Componentes de

la retribución no
financiera

Diseño y
evaluación de
puestos

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Componentes de la retribución
no financiera
Como mencionamos en la unidad anterior, es de suma importancia que la
administración de compensaciones, sus políticas, programas y
herramientas se diseñen a la luz de la estrategia corporativa, dado que la
compensación como objeto y su administración como proceso tienen el rol
de lograr el equilibrio entre las necesidades de la empresa y las
aspiraciones de las personas. Para la empresa, puede utilizarse como un
medio de dirección para orientar a las personas hacia la consecución de las
metas y objetivos guiados por la implementación de la estrategia al tiempo
que también se constituye como una herramienta para incentivar a los
empleados, atraerlos y mantenerlos fidelizados con la empresa.

En este sentido, es dable destacar que cada organización dispone de una

serie de herramientas para retribuir, recompensar y reconocer el aporte de
sus trabajadores al logro de los objetivos corporativos. Así, en este sentido,
al hablar de compensación nos referimos a un concepto que integra
elementos monetarios y elementos no monetarios, también denominados
retribución financiera y no financiera, respectivamente.

Figura 1: Elementos componentes de la compensación total

Fuente: adaptado de Wayne Mondy, 2010, p. 269.

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 Dentro de la compensación monetaria, se encuentran elementos de
retribución directa, como por ejemplo, los salarios, las comisiones, los
incentivos o los bonos por desempeño y también elementos de retribución
indirecta tales como las prestaciones definidas por ley y una paleta de
beneficios a los trabajadores.

Por otro lado, tenemos la compensación no monetaria que incluye

elementos relativos a los desafíos y oportunidades que representa el
puesto de trabajo, así como también los elementos del ambiente laboral.

En esta lectura, nos enfocaremos en el conocimiento de los componentes

Retribución no
financiera: se trata de
de la retribución no monetaria. Para dar claridad a la presente clasificación,
aquellas te proponemos que observes una vez más el esquema de la Figura 1 que
compensaciones sin ilustra los componentes del concepto de compensación total.
valor económico
asignable como Veamos, entonces, a qué nos referimos con el concepto de retribución no
pueden ser las
oportunidades de
financiera: “se trata de aquellas compensaciones sin valor económico
desarrollo profesional, asignable como pueden ser las oportunidades de desarrollo profesional, la
la posibilidad de posibilidad de conciliar vida personal y profesional o los conocidos planes
conciliar vida personal de reconocimiento” (Ariza Montes, Morales Gutiérrez, y Morales
y profesional o los Fernández, 2004, p. 148). En el mismo marco conceptual, B. y A. Hidalgo
conocidos planes de
reconocimiento.
(2012) denominan a este tipo de retribución “beneficios no cuantificables”
(Ariza Montes, (p. 102) de la siguiente manera:
Morales Gutiérrez, y
Morales Fernández,
2004, p. 148). Son aquellos cuya percepción resulta muy subjetiva (incluso
para el empleado) y su impacto en la economía individual es
muy difícil de medir. Por estas razones, no tiene sentido
pretender otorgarles un valor en dinero.

¿Qué hacer en este caso? Comunicar y sensibilizar a

nuestra gente para que aprecie y aproveche también estos
beneficios. Es responsabilidad del área de Recursos Humano
promover que se tome conciencia de la existencia de cada
uno de ello y, hasta donde sea posible, les reconozcan un
valor. Entre los beneficios no cuantificables cabe mencionar
los siguientes:

 Capacitación (para el empleado).

 Educación para el grupo familiar (a través de becas para
los niños, provisión de útiles escolares, etcétera).
 Actividades culturales y sociales (participación en eventos
y celebraciones).
 Actividades deportivas (gimnasio dentro o fuera de la
empresa, integración a equipos deportivos).

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  Revista de circulación interna de la empresa.

A estos, quisiéramos agregar, de manera destacada, el

siguiente conjunto de beneficios no cuantificables que, para
muchos, no forman parte de la retribución a las personas Y,
sin embargo, constituyen un elemento muy importante a la
hora de atraer y retener al personal.

 Plan de carrera.
 Proyecto asignado.
 Perspectiva de desarrollo local e internacional.
 Recursos asignados.
 Teletrabajo.
 Banco de horas.
 Horario flexible.
 Seguridad laboral.
 Lugar de trabajo.
 Empresa en general (prestigio, marcas, espacio físico,
distancia al domicilio). (Pp. 102-103).

El trabajo como un factor de remuneración no

financiera
“El trabajo mismo constituye un factor muy poderoso en la ecuación de
remuneración.” (Wayne Mondy, 2010, p. 321).

…algunos empleos son tan estimulantes que los titulares

están ansiosos por ir a trabajar cada día... Frente a la
oportunidad de obtener un generoso aumento de sueldo
dejando el trabajo actual el empleado podría negarse
rápidamente. La falta de disposición para cambiar de trabajo
y aceptar uno que ofrece una remuneración financiera
adicional indica que el trabajo en sí es una retribución
importante. Tales trabajos con frecuencia son significativos y
desafiantes, en ellos los empleados reciben reconocimiento
por sus éxitos, experimentan un sentimiento de logro, y
tienen la oportunidad de crecimiento y desarrollo. Los
individuos que están comprometidos con sus trabajos
encuentran una gran satisfacción en sus actividades y
sienten que están contribuyendo al éxito de la organización
y, por lo tanto, tienden a permanecer en la empresa.
(Wayne Mondy, 2010, p. 321).

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Para diseñar puestos que generen estas sensaciones en los trabajadores,
contamos con la herramienta presentada en la Unidad 2, el modelo de las
características del puesto de Hackman y Oldham (1980).

El Modelo de las características del Puesto (Hackman y

Oldham, 1980; Kulik, Hackman y Oldham, 1987),… trata de
determinar qué condiciones laborales permiten una alta
motivación interna en los trabajadores. De acuerdo con el
modelo, un trabajador presentará una alta motivación
Interna cuando tenga tres tipos de experiencias
denominadas, en el modelo, Estados Psicológicos Críticos -
EPC-):

(1) Es necesario que el trabajador Perciba su Puesto como

Significativo, debe sentir que su trabajo sea útil y valioso,
que es importante;
(2) El trabajador ha de sentirse Responsable por los
resultados de su trabajo, debe percibir que su ejecución
depende de su propio esfuerzo o iniciativa y
(3) El trabajador debe conocer los Resultados de su
trabajo, obteniendo información de si su desempeño es
correcto. (Fortea, 1994, p. 4).

Al mismo tiempo, Snell y Bohlander (2013) –citando una investigación

emprendida por R. Hackman y G. Oldham– enuncian las 5 características
del puesto de trabajo que se relacionan de manera directa con la
satisfacción del ocupante y la promoción en él de alguno o de todos los
estados psicológicos expuestos.

Para que el trabajador experimente estos EPC, es necesario

que el puesto desempeñado, presente las siguientes
características (denominadas en el modelo Dimensiones
Centrales del Puesto -DCP-):

(1) Variedad de destrezas (Vdd) …

(2) Identidad de las tareas (Idt)…
(3) Importancia de las tareas (Imt)…
(4) Autonomía (A)…
(5) Retroalimentación del Puesto (Rp)…

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 Las tres primeras características en conjunto (Vdd, ldt e
Imt) determinarán que el trabajador perciba su puesto como
significativo, la autonomía determinará que experimente
responsabilidad sobre los resultados, y la retroalimentación
del puesto determinará sus conocimientos acerca de los
resultados. Además, estas 5 características se combinan
dentro de un sólo índice global, que reflejará el potencial de
un puesto para fomentar la motivación interna: "Potencial
Motivacional del Puesto" (PMP).

El modelo, además de percibir la motivación interna,

también predice la satisfacción de la necesidad de la
autorrealización, la satisfacción general en el trabajo, la
disminución del absentismo y de la rotación externa y la
calidad del rendimiento. (Fortea, 1994, pp. 5-6).

Figura 2: Modelo de las características del puesto (Hackman y Oldham,

1980)

Fuente: Adaptado de Hackman, y Oldman, 1980, como se citan en Fortea, 1994, p. 5.

Este modelo, explica de manera clara y sencilla cómo y porqué el contenido

de un trabajo es un factor de retribución para los trabajadores.

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El ambiente como un factor de remuneración no
financiera
Una adecuada gestión de recursos humanos con mirada particular sobre el
diseño y administración de políticas y prácticas adecuadas para la
generación de un ambiente laboral adecuado para el equipo de
trabajadores genera terreno fértil para la comunión de objetivos
organizacionales y personales. Por tanto, se incrementa el rendimiento del
negocio a la par de la satisfacción laboral y el sentido de pertenencia. Al
mismo tiempo, provoca resultados extraordinarios a nivel de negocio
alcanzados por un equipo humano que deja todo en la cancha por su alta
implicación, aporte y compromiso con la organización, la que brinda
oportunidades para realizarse como trabajador y ser humano.

El clima laboral es un indicador fundamental de la vida de la

empresa, condicionado por múltiples cuestiones: desde las
normas internas de funcionamiento, las condiciones
ergonómicas del lugar de trabajo y equipamientos, pasando
por las actitudes de las personas que integran el equipo, los
estilos de dirección de líderes y jefes, los salarios y
remuneraciones, hasta la identificación y satisfacción de
cada persona con la labor que realiza... sin agotar ni
muchísimo menos la larga lista de factores que inciden y
focalizan el clima o ambiente laboral. (Gan, y Triginé, 2009,
p. 275).

Para brindar una imagen de lo que significa el ambiente laboral como

factor de retribución, te acercamos dos pasajes del libro El Pingüino y el
Leviatán de Y. Benkler (2012), profesor de derecho empresarial de la
Universidad de Harvard:

Vivimos en un mundo en el que es imposible no dar

importancia al dinero. Lo necesitamos para alimentarnos y
dar de comer a nuestros hijos. Vamos al trabajo todos los
días para ganarlo. Luchamos en guerras por su causa. El
dinero es indudablemente importante, pero podríamos
decir que es más importante para algunas personas que
para otras —por eso algunas se hacen agentes de bolsa y
otras maestros de escuela—. Sabemos gracias a cientos de
estudios experimentales que en una situación determinada,
cabe esperar que la mitad de la población se comporte de
manera cooperativa y generosa, y una tercera parte de la

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 población lo haga de manera egoísta. Por lo tanto, lo que
realmente necesitamos son sistemas que aprovechan tanto
las motivaciones sociales como las egoístas, pero evitando al
mismo tiempo que estas últimas excluyan a las primeras.
Necesitamos sistemas que ofrezcan recompensas materiales
a quienes tienden a sentirse motivados por el propio interés,
sin refrenar a quienes están intrínsecamente inclinados a
cooperar. A nuestro alrededor encontramos numerosas
pruebas de que esto es posible, desde puestos de trabajo
innovadores como los de Google —que proporcionan mayor
sensación de logro individual, comunidad y realización
intelectual; y, al mismo tiempo, pagan bastante bien a sus
empleados—, hasta numerosos proyectos de desarrollo de
software libre, en los que a muchos de los participantes se
les paga por trabajar en el proyecto, pero a muchos otros no
y, a pesar de ello, contribuyen de manera gratuita. (P. 6).

Y, por otro lado, el mismo autor nos presenta un caso de éxito:

Southwest Airlines. Se trata de una historia de éxito

empresarial frecuentemente citada. De algún modo,
Southwest logra obtener beneficios año tras año,
manteniendo unos costes que son sistemáticamente un 20%
inferiores a los del resto de la industria, a pesar de tratarse
de un sector afectado endémicamente por innumerables
fusiones, subidas del precio del combustible y descenso de
los viajes en avión. La compañía lo hace concediendo a sus
empleados un alto grado de autonomía e implicación
emocional; inculcando un fuerte sentimiento de justicia a
través de su política de contratación y de sueldos, y
fomentando una firme adhesión a una serie de normas,
entre las que se destaca dar prioridad al cliente frente al
beneficio.

Por un lado, la empresa valora especialmente la

capacidad para relacionarse a la hora de realizar la selección
para cubrir todos los puestos fomenta constantemente el
trabajo en equipo, concede al personal de los aeropuertos
autonomía para tomar decisiones importantes, como
cuándo cargar y descargar aviones, y asigna igual
responsabilidad a todos los empleados,,
independientemente de su cargo, de modo que los pilotos,
los asistentes de vuelo y el personal de tierra trabajan como

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iguales de una manera que sería socialmente inconcebible
en otras compañías. Por otro lado, este compromiso con un
trato equitativo se extiende a los sueldo de los empleados;
Southwest sigue un modelo de reparto de beneficios en
todos los estratos de la compañía.

El hecho de que compañías como... Southwest sean tan

prósperas muestra que el éxito en los negocios no se logra
mediante rígidas jerarquías corporativas o remuneraciones
astronómicas a los directores ejecutivos, sino fomentando
un lugar de trabajo integrador y social, donde impere la
colaboración y en el que el desempeño de las tareas sea
intrínsecamente gratificante (Benkler, 2012, p. 9).

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Biliografía de referencias
Ariza Montes, J. A., Morales Gutiérrez, A. C., y Morales Fernández, E.
(2004). Dirección y administración: integrada de personas: fundamentos,
procesos y técnicas en práctica. Madrid: McGraw-Hill España.

Benkler, Y. (2012). El Pingüino y el Leviatán. Barcelona: Deusto.

Fortea, A. (1994). Evaluación del Modelo Motivacional de las

Características del Puesto a partir de una muestra variada. Revista de
Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 10(29), pp. 4-6. Madrid:
Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid.

Gan, F., y Triginé, J. (2009). Manual de instrumentos de gestión y desarrollo

de las personas en las organizaciones. Madrid: Díaz de Santos.

Hidalgo, B., e Hidalgo, A. (2012). Remuneraciones inteligentes: una mirada

sencilla para atraer, retener y motivar al talento. Buenos Aires: Granica.

Snell, S., y Bohlander, G. (2013). Administración de Recursos Humanos

(16.ta ed). México: Cengage Learning.

Wayne Mondy, R. (2010). Administración estratégica de los recursos

humanos: Una perspectiva general. México: Pearson Educación, Prentice
Hall.

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