Balanced ScoreCard

BSC

Antonio Carlos Gastaud Maçada

acgmacada@ea.ufrgs.br
 Histórico

Primeiro artigo publicado em 1992 (Harvard Business Review, Robert

Kaplan/David Norton – The Balanced Scorecard);

Em 1993, algumas alterações na metodologia no artigo “Putting the

Balanced Scorecard to Work”;

Em 1996 e 1997 apresentam uma metodologia evoluída em relação as

anteriores;

A estratégia em ação.

A estratégia dinâmica.
 Estratégia?

Porte (1994) é a criação ou a escolha de uma posição competitiva,

integrando diferentes atividades;

Hitt et al. (1999) conjunto pleno de engajamentos, decisões e ações

requeridas por uma empresa para atingir competitividade;

Wrigth et al. (2000) planos da alta administração para alcançar

resultados consistente a partir dos objetivos organizacionais;

Thompson Jr. & Strickland III (2000) plano definido pela administração
da empresa para reforçar a posição do mercado, satisfação do cliente
e atingir objetivos de desempenho.
 Conceitos de Estratégia e a Realidade

275 gestores apontaram que formular estratégias e planejamento

estratégico é fácil, o difícil é executar, controlar e implementar ...

Planejamento estratégico falha!!! (falta de comprometimento)

Na fase de implementação que a maioria das empresas encontram

barreiras e dificuldades para colocar a estratégia em ação; (execução
mais importante que a estratégia)

Sistema de medição baseado apenas em indicadores financeiros

estáticos e de curto prazo...Sem ação!
Implementar estratégias exige...

Unidades
Negócio
Ações, medidas...

Pessoas

Unidades
Apoio
 Princípios da organização orientada para estratégia

Mobilizar a mudança por

Meio da liderança

Traduzir a estratégia Converter a estratégia

em termos operacionais em processo contínuo

Alinhar a organização Transformar a estratégia

à estratégia em tarefa de todos
 - Se você não pode medir não
consegue administrar!

- Decisões erradas!

- Baseadas em medidas da economia

industrial!
 Importância de um novo sistema de medição

• Center for Business Inovation (1999)

– Maiores decisões de investidores são influenciadas pelas

informações de desempenho não financeiro;

Os novos sistemas de medição são capazes:

1. Apresentar medidas financeiras e não financeiras;
2. Suportar atividades de melhoria contínua;
3. Identificar progressos e as tendências do desempenho;
4. Apresentar as relações de causa e efeito entre as medidas;
5. Abranger todos os processos do negócio;
6. Fornecer informação em tempo real com controle da ação;
7. Influenciar a atitude e ser de fácil compreensão.
Objetivos: BSC

Oferecer aos executivos informações sobre como aperfeiçoar capacidades

internas e os investimentos necessários em pessoal, sistemas e
procedimentos, visando o desempenho futuro;

- Alinha os objetivos estratégicos a ações;

- Focaliza e incorpora os processos na estratégia organizacional;
- Possibilita: processo de planejamento sistêmico;

Mudanças cultural – Organizacional e Pessoas;

Visão do presente e do futuro.

Base do BSC BSC: novo sistema de indicadores de
desempenho, é um sistema de gestão
Multi-dimensões estratégica.
Processo de A estratégia é o ponto de referência para todo
o processo gerencial
Revisão A visão compartilhada é a base para o
Estratégica aprendizado estratégico

Alinhamento das
metas ocorre de cima
para baixo Sistema de feedback
A educação e a utilizado para testar as
comunicação aberta hipóteses nas quais a
sobre estratégia são a estratégia se baseia
base do empowerment ! #
" Solução de problemas
dos funcionários em equipe
A remuneração está O desenvolvimento da
vinculada à estratégia estratégias é um
processo contínuo
!

Metas de superação são estabelecidas e aceitas

Iniciativas estratégicas são claramente identificadas
Investimentos são determinados pela estratégia
Orçamentos anuais são vinculados a planos de longo
prazo
 BSC - Princípios
1. Traduzir as estratégias em termos operacionais – mapa
estratégico: “é uma arquitetura lógica e abrangente para a
descrição da estratégia”;
2. Alinhar a organização a estratégia - sinergia;
3. Transformar a estratégia em tarefa de todos – na compreensão
e condução;
4. Converter a estratégia em processo contínuo – feedback;
5. Mobilizar a mudança por meio da liderança – mudança algo
óbvio para todos;
BSC - metodologia

• Definição dos mapas estratégico;

• Definição da arquitetura dos indicadores;

• Escolha e definição dos indicadores;

• Elaboração do plano de indicadores;

• Alinhamento dos indicadores aos mapas estratégico.

 Resultado da Aplicação (I)

Indicador Antes Depois % melhoria

Perspectiva Custo por caso U$14.899 U$11.146 25%

Financeira

Perspectiva do Satisf. da família 4,3 % 4,7% 11%

Cliente

Perspectiva Duração das 8 dias 6 dias 25%

Interna Internações

Fonte: Kaplan/Norton, 2001

 Resultado da Aplicação (II)

Objetivos: Medidas Estratégicas: Atual: Ano 1: Ano 2: Ano 3: Ano 4:

Financeiros:
F1-Aumentar Rentabilidade Retorno s/o cap. aplicado 12% 20% 22% 22% 22%
F2-Ampliar fontes de Receita Crescimento anual faturamento 30% 40% 35% 35% 35%
F3-Reduzir estrutura Custos Custo por acesso instalado $ 1.000 $ 800 $ 600 $ 600 $ 600

Mercadológicos:
M1-Melhorar satisfação usuário Penetração do mercado 2% 4% 4,5% 5% 5,5%
M2-Melhorar satisfação pós-venda Retenção do usuário atual 90% 95% 90% 93% 95%
M3-Aumentar intensidade de uso Air time/usuário/mês 200 min. 230 min. 250 min. 260 min. 260 min.
M4-Manter Market Share Market Share 100% 90% 80% 70% 70%
M5-Melhorar qualidade do serviço Taxa de bloqueio 12% 6% 4% 2% 2%
M6-Diversificar fontes de receita Aumento receita de novos serviços 0% 20% 30% 30% 30%

Processos Internos:
I1-Conhecer melhor o mercado
I2-Desenvolver tecnologia digital Participação de usuários digitais 0% 15% 30% 40% 50%
I3-Criar pacotes tarifários p/segmentos Aumento receita de pacotes 0% 10% 20% 25% 30%
I4-Deslocar clientes p/novos canais Aumento de novos canais 0% 50% 30% 20% 20%
I5-Aumentar a área coberta Aumento da área coberta 20% 30% 40% 40% 40%
I6-Melhorar qualidade manutenção No. de pedidos de manutenção/mês 55 mil 40 mil 20 mil 15 mil 15 mil
I7-Melhorar produtividade operacional Receita operacional anual/funcionário $50 mil $70 mil $ 80 mil $ 90 mil $ 90 mil

Infra estrutura: Fonte: Kaplan/Norton, 2001

E1-Desen. Competências Estratégicas Taxa de pessoal treinado 20% 40% 60% 80% 90%
E2-Des. Sistema Informa. Estratégicas Taxa de disponib. de informações. 20% 40% 50% 60% 70%
E3-Alinhamento de objetivos pessoais Lucro Líquido Anual/empregado $ 5 mil $ 6 mil $ 7 mil $ 8 mil $ 9 mil
LIGANDO A MENSURAÇÃO AS QUATRO PERSPECTIVAS

FINANÇAS
(+) retorno do
lucros capital empregado
despesas (-)
operacionais

CLIENTES
satisfação do cliente

PROCESSO INTERNO
retrabalho

INFRA ESTRUTURA
moral dos sugestões dos
empregados empregados
(+) 15
 Diagrama de influência

Maximização do lucro

Retorno do investimento Receita de vendas Aceitação no mercado

Ação da concorrência

Prazo para desenvolvimento

Preço praticado

Investimento em P&D Tipo de tecnologia

• Caso Charlie Brown...
Tira a bola

Aceita Lucy

Deixa Charlie chutar

Charlie

Rejeita
Foi apresentado a um fabricante uma proposta para um novo produto, e ele deve
decidir se deve desenvolver ou não. O custo do projeto de desenvolvimento é de $
200.000; a probabilidade de êxito é 0,70. Se o desenvolvimento não tiver êxito, o
projeto é terminado. Se tiver êxito, o fabricante deve decidir se começa a fabricar o
produto a um nível baixo. Se a demanda for alta, o lucro adicional, dado um alto nível
de produção, é $ 700.000; dado um baixo nível, ele é $ 100.000. Se a demanda for
baixa, o lucro adicional, dado um alto nível de produção, é $ 150.000; dado um baixo
nível , é $ 150.000. Todos estes valores de lucro adicional são valores brutos (isto é,
antes da subtração do custo de desenvolvimento de $ 200.000). A probabilidade de
uma demanda elevada é estimada em P= 0,40, e de uma demanda baixa , em P =
0,60. Construir a árvore de decisão para esta situação.
 !" #!"

$!" %!" 40% demelevada

$!" & %!"
! '' prodelevada 500000
( ! ! ! ! ! ''
140000
)*! ! ! ! ! '' 60% dembaixa
& )( ! ! ! ! ''
-100000
& )( ! ! ! ! '' 70% Desexito
)& ! ! ! ! ! ''
140000
40% demelevada2
desenvolver -50000
prodbaixa
38000
-50000
NovoProduto 30% dessexito 60% dembaixa2
38000 -200000 -50000
ndesenvolver
0
 + , -
, .

, . + /
+0 1
+,

n
wjk OUTPUTjk
^ j=1
EFICIENCIAk = m k =1, , N ,
vik INPUTik
i=1
 2 3 4 +, 5

• É uma técnica utilizada para medir a eficiência

relativa de número de unidades similares.
• Denominadas DMU´s (Units Decision Making)

Possibilidades do DEA
a. determinar quantitativamente a eficiência relativa
das DMU´s;
b. identificar origens e quantidades de ineficiência
relativa em cada uma das DMU´s “output/input”;
c. apoiar no planejamento de metas.
 6 7 +,

• Os dados não precisam ser normalizados; em

abordagens econométricas é necessário.
• É uma abordagem não paramétrica; (relação
entre input e output;
• O DEA aponta o fator que afeta o investimento;

8 +
• escolha da DMU´s;
• dos fatores;
• e aplicar o DEA.
 9 : 4

Percepção dos
Executivos Teoria da Produção

Suprir modelo
Variáveis
Data Envelopment
Estratégicas
Analysis (DEA)

Benchmark
Resultado: Resultado:
Instrumento para Eficiência dos
avaliar os efeitos investimentos
da TI
 , :

Patromônio
Líquido (x4) Depósitos (x3) Resultado
Líquido (x1)
N Funcionários (x5)
Estágio 1 Estágio 2
Gastos com TI (x6)

Empréstimos
Recuperados
Global (x2)

Fonte: Wang, Gopal e Zionts (1997)

 + 9

• Maçada e Becker (1999)

A study of the relative efficiency of investments in information

TECHNOLOGY (IT) IN BRAZILIAN BANKS12
1 Eleventh Annual Workshop on Information Systems and Economics
(WISE´99) December 11-12, 1999, Charlotte, North Carolina, USA.
http://www.gsia.cmu.edu/andrew/sandras/public/wise/program.html
2 This research was partially supported by a grant from the CAPES and
FAPERGS (Brazil).
 : 9
Maçada e Becker (1999)

FIXED ASSETS (X5) PROFIT (X1)

PRODUCTS
N0
OF EMPLOYEES (X6)
Stage DEPOSITS (X3) Stage AND SERVICES Stage
1 2 3
REVENUE
EXPENSES WITH IT (X7) LOANS
(X4)

Overall
 Banks S iz e C a p ita l O v e r a ll S ta g e 1 S ta g e 2 S ta g e 3

1 S PN FS 1 0 ,1 2 5 7 0 ,0 5 9 9 1
;
2 M PN FS 0 ,4 4 7 7 0 ,5 9 7 0 0 ,0 0 6 0 0 ,0 1 3 5
3 M PN 0 ,3 1 5 6 0 ,5 5 9 2 0 ,0 0 5 6 0 ,0 0 8 6
4 M PS 0 ,2 1 9 8 1 0 ,0 5 6 5 0 ,0 0 6 4
5 M PN FS 1 0 ,4 2 1 8 0 ,0 7 0 8 0 ,9 3 2 9
6 L PN 0 ,4 4 4 6 0 ,7 5 1 9 0 ,0 5 4 9 0 ,0 3 3 8
<

7 M PN 0 ,9 0 9 4 0 ,0 5 3 0 0 ,0 8 5 9 0 ,5 5 7 2
8 S PN FC 1 0 ,2 2 9 4 0 ,1 5 8 0 0 ,7 1 0 2
9 L PN 0 ,1 8 7 6 0 ,5 3 1 2 0 ,0 7 7 0 0 ,0 3 0 0
10 S PN 1 0 ,0 9 6 7 0 ,8 7 6 8 0 ,8 6 5 4
11 L PN 0 ,1 8 1 1 0 ,4 7 9 8 0 ,0 0 5 4 0 ,0 0 9 5
12 L PN 0 ,5 5 2 5 0 ,8 7 6 8 0 ,0 8 1 7 0 ,0 3 5 2
13 M PN 0 ,6 3 2 6 0 ,0 5 2 0 0 ,0 8 1 7 0 ,2 9 0 8
:

14 L PN FC 0 ,0 9 0 0 0 ,4 4 1 0 0 ,0 7 0 1 0 ,0 0 2 7
15 L PN 0 ,4 3 0 2 0 ,0 5 8 7 1 0 ,1 8 6 8
=

16 L PS 0 ,2 4 5 4 1 0 ,0 3 9 7 0 ,0 0 4 0
>

17 L PN 0 ,3 4 1 7 0 ,5 2 6 0 0 ,1 0 9 8 0 ,0 1 4 0
*? ? ?

18 L PN FC 0 ,4 4 9 9 0 ,6 8 6 4 0 ,1 3 5 2 0 ,0 1 8 1
Balanceando a Performace

$$

BSC realiza o balanceamento de quatro perspectivas.

Alinhando a Estratégia à Ação

"" $$

'

%% $$ &&
Exemplo: Perspectiva Financeira
ROI
EVA

Perspectiva do Cliente Perspectivas dos Processos

" Internos
Lealdade dos Clientes
Custo
Pontualidade das Entregas
Qualidade dos Processos
Tempo de Ciclo

Perspectiva de Inovação
Aprendizado e Crescimento
Competência dos Funcionários
% Receitas geradas por novos negócios
Horas Treinamento
# Sugestões implementadas
Receita por Funcionário
Grau de Satisfação dos Funcionários
 Indicadores de Resultado
Indicadores de Tendência
Exemplo - Causa e Efeito:

Financeira ROI

Lealdade dos
Clientes
Cliente
Pontualidade
das Entregas

Processos Internos
Qualidade dos Tempo de
Custo
Processos Ciclo

Aprendizagem & Crescimento Competências

dos Funcionários
Outro Exemplo
As medidas devem estar ligadas para serem efetivas

()0 1 / 23
+) * 4
5)6 '

-$ "
/() () -
/+) ' * % +) 3
5) ' *

() ' *
+) , -. *
Perspectiva Financeira

Financeiro
Valor do Acionista dirige as estratégias e
" medidas financeiras:

Estratégia de Fluxo de Caixa

• Crescimento de receitas
• Margens operacionais

Estratégia de utilização das Propriedades e

Investimentos
• Capital de Giro
• Endividamento
• ROI
• EVA
Exemplo da Perspectiva Financeira

Objetivos Estratégicos Medidas

F1 Margem Operacional Líquida - Aumentar a • Faturamento/Custos

margem unitária para um nível sustentável que
exceda o dos nossos concorrentes

F2 Proporção de Eficiência - Obter proporção de • Despesas de Estrutura

56% ou menor, através do gerenciamento das
despesas de Estrutura

F3 Utilização de Serviços - Conseguir vantagem

• Taxa de Utilização de Serviços
competitiva sustentável mantendo acima as
taxas de utilização industrial
Perspectiva do Cliente

" Cliente
A base para geração de resultado a
sua carteira de clientes; os principais
indicadores incluem:

!
" #
$ #
% #
Exemplo da Perspectiva do Cliente

Objetivos Estratégicos Medidas

C1 Três Principais Fornecedores de Produtos - • Ranking de Faturamento Bruto
Comunicar e demonstrar nossa reputação pela
qualidade dos produtos e inovações para
maximizar o valor observado aos clientes

C2 Aquisição de Clientes - Aumento

estatisticamente significante no número de • Análise de Marketing de recomendações dos
clientes recomendando nossos produtos clientes

C3 Aumentar Satisfação - Melhorar nossa

penetração de mercado • Análise/Pesquisa da ilmagem da Empresa
Perspectiva dos Processos Internos

"

#
& '
$ (
Exemplo da Perspectiva dos Processos Internos

Objetivos Estratégicos Medidas

I1 Entrega de serviço eficiente - Aumentar a eficiência • Taxa média de linha de serviço
do serviço ano a ano • Utilização equivalente a tempo integral (Full
Time)
• Indice de pesquisa dos distribuidores

I2 Gerenciamento de Resultados Efetivo - Estar no

mesmo nível ou acima das normas de • Serviços dirigidos aos clientes
desenvolvimento de produtos ou serviços • Qualidade dos Produtos
Perspectiva de Inovação, Aprendizado e Crescimento

" $

) *
# +
# ,
!
-
Exemplo da Perspectiva de Inovação, Aprendizado e
Crescimento
Objetivos Estratégicos
I1 Tecnologia: Alavancar Tecnologia da Informação
na empresa
I2 Satisfação dos Funcionários: Aumentar a
satisfação dos funcionários
Medidas
• % mão de obra habilitada em tecnologia
de linha de serviços
• Horas empregadas em sistemas de
treinamento
• Gasto em tecnologia por funcionário
• Análise de satisfação dos funcionários
• Horas de treinamento por funcionário
• Retenção dos funcionários desejados
Análise do Case Mobil

Kaplan/Norton
 Exercício 1

Mapa Estratégico
Scorecard
Empresa montadora de veículos
 Exercício 2

Mapa Estratégico da UEN

Scorecard