ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL

ORGANIZAŢIEI

1.1. Cine sunt managerii şi unde lucrează ei?

Societatea nu ar putea exista în forma pe care o cunoaştem astăzi şi nici nu ar

putea să progreseze fără manageri. Orice societate sau cultură prezintă diverse forme de
organizaţii sociale, politice sau economice, care necesită management şi manageri. La
nivel naţional, rolul de manageri îl îndeplinesc preşedinţii, regii, cancelarii etc. Înainte să
identificăm cine sunt managerii şi ce fac ei, trebuie să clarificăm ce înţelegem prin
termenul organizaţie.

Organizaţia este un grup de persoane care derulează activităţi comune orientate

spre îndeplinirea unuia sau mai multor obiective1.

Conceptul de organizaţie este unul de mare complexitate şi sferă de cuprindere, în

sensul că evidenţiază, practic, orice tip de activitate umană prestată în diverse domenii, de
la cel industrial, agricol, bancar, sportiv, cultural, la cel militar, religios, civic etc.
Universitatea noastră este o organizaţie. La fel sunt companiile aeriene, bisericile,
supermaket-ul din colţul străzii, cluburile de fotbal, precum şi Cora, Metro ori Samsung,
Siemens sau Renault. Toate acestea sunt organizaţii pentru că au câteva trăsături comune.
Una dintre acestea constă în faptul că toate îşi stabilesc anumite obiective care, însă,
diferă de la o organizaţie la alta. Alte trăsături ale organizaţiilor sunt: mărimea (mărimea
localului, capacitatea de producţie, volumul vânzărilor), valoarea (patrimoniul),
profitabilitatea, poziţia ocupată pe piaţă (în comparaţie cu alte organizaţii concurente),
produsul sau serviciul furnizat, domeniul de activitate (de exemplu: construcţia de
maşini, producţia de medicamente sau organizarea de evenimente), amplasarea (cu
sediul, de exemplu, la Bucureşti ori Paris), vechimea (anul înfiinţării), filozofia (valorile
împărtăşite, abordarea etică sau pragmatică a activităţii, codul moral), structura sau
strategia.
După cum se poate observa, noţiunea de organizaţie este una de maximă
generalitate, incluzând două tipuri de organizaţii complet diferite: firma sau
întreprinderea, care este orientată spre obţinerea de profit, în urma activităţii desfăşurate
(existenţa sa este condiţionată de obţinerea profitului, în caz contrar ajunge la faliment) şi
organizaţia non-lucrativă (primărie, club, universitate, asociaţie, spital, ONG etc.), care
include o structură organizată a unui grup de persoane, structură ce îşi obţine veniturile
din diverse surse, cel mai adesea de la bugetul public şi care oferă servicii/produse de un
anumit tip, însă existenţa sa nu este condiţionată de obţinerea profitului.

 Ce înseamnă să fii manager?

Managerii lucrează în organizaţii, însă nu oricine lucrează într-o organizaţie este

manager. Pentru simplificare, putem împărţi membrii unei organizaţii în două categorii:
personal de execuţie (operaţional) şi personal executiv (manageri).
1
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, 2001, p. 71.
 Răspunsul la întrebarea „Ce înseamnă să fii manager?” este simplu la prima
vedere, întrucât în poziţia de manager la nivel de întreprindere sau instituţie se află acele
persoane care deţin funcţii executive, deci persoanele/salariaţii care deţin puterea şi
capacitatea de a decide, de a dirija resursele din cadrul acestor organizaţii2.
Acea parte a forţei de muncă ce acţionează asupra alteia sunt managerii, respectiv
cei care deţin rolul esenţial în succesul sau eşecul unei organizaţii. Putem spune că ei îşi
realizează obiectivele cu şi prin intermediul celorlalţi. Managerii lucrează, deci, cu „alţi
oameni”, noţiune care include3:
- subordonaţii, aflaţi la nivel inferior faţă de decident, respectiv o anumită echipă
de salariaţi, un grup de lucru, echipă pe care o dirijează un „şef”;
- alţi manageri, aflaţi la acelaşi nivel ierarhic sau la un nivel superior faţă de
managerul de referinţă;
- alte persoane din afara firmei (furnizori, clienţi, bănci, administraţie, comunitate
locală etc.); această categorie de persoane poartă, în literatura de specialitate, sintagma de
stakeholders, înţelegând un grup de persoane ce au interes faţă de activitatea firmei şi pe
care o pot influenţa de o manieră semnificativă.
Este important de reţinut că a fi manager nu înseamnă a face totul sau a face totul
de unul singur.

 Eficienţă şi eficacitate

Pentru a avea succes, un manager trebuie să fie atât eficace, cât şi eficient.
Eficacitatea şi eficienţa sunt concepte care se referă la ceea ce trebuie făcut,
respectiv la cum trebuie făcut4. Un manager este eficace atunci când îndeplineşte
obiectivul care i-a fost trasat. Eficacitatea se referă la îndeplinirea sarcinii. (De exemplu,
un manager de vânzări este considerat eficace dacă departamentul pe care îl conduce îşi
realizează obiectivul de a obţine sporirea veniturilor din vânzări). Eficienţa se referă la
felul în care a fost îndeplinită sarcina. Doi manageri pot obţine aceleaşi ieşiri (produse
sau servicii), dar unul dintre ei este posibil să fi consumat mai multe resurse decât
celălalt. Managerul mai eficient este cel care utilizează mai puţine resurse pentru a realiza
acelaşi produs sau serviciu.
Deci, eficienţa şi eficacitatea sunt termeni diferiţi, dar ei sunt inter-relaţionaţi; de
exemplu, este uşor să fii eficace şi să ignori eficienţa.

 Ce denumiri au managerii în organizaţii?

Există 3 tipuri de manageri, în funcţie de autoritatea pe care o au, puterea de

decizie şi responsablitate: manageri superiori (top manageri), manageri de nivel mediu şi
manageri de nivel inferior. Deci, pe termen lung, nu toţi salariaţii executivi (managerii)
din structura unei organizaţii vor avea acelaşi rol în succesul acelei organizaţii.
Intuitiv, înţelegem că top managementul, care este format dintr-un grup relativ
mic de executivi (preşedinte, vicepreşedinte, CEO - Chief Executive Officer, preşedinte-
director general, director executiv), va avea contribuţia decisivă în destinul unei

2
A. Burciu (coordonator), Introducere în management, Editura Economică, 2008, p. 45.
3
A. Burciu (coordonator), op. cit., p. 46.
4
St. Robbins, D. DeCenzo, Fundamentals of Management, Prearson Pretince Hall, 2005, p. 7.
companii. Managerii de top sunt cei care elaborează strategiile şi politicile firmei,
stabilesc scopurile şi identifică obiectivele acesteia şi, de asemenea, reperezintă
organizaţia în relaţia cu mediul de afaceri. Munca unui astfel de manager este complexă
şi foarte variată. Managerii de top adoptă decizii cu privire la achiziţia unei alte companii,
alocarea de fonduri pentru cercetare-dezvoltare, abordarea sau abandonarea unor pieţe ori
construirea de noi spaţii pentru birouri sau producţie. În cele mai multe cazuri, managerii
de top sunt foarte bine plătiţi. Lee Iaccoca (ex. - Ford şi Chrysler), Monica Tatoiu
(Oriflame), Paul Nuber (Nestle) sunt câteva exemple de manageri de top.
La nivelul întreprinderilor mici, acest nivel este reprezentat numai de directorul
general, care este, de regulă, întreprinzătorul, cel ce a creat afacerea (organizaţia)
respectivă.

Fig 1.1. Nivelurile şi piramida managementului

Categoria managerilor de nivel mediu (middle management) este, probabil, cea

mai numeroasă în toate organizaţiile. Aceştia sunt reponsabili de aplicarea politicilor şi
realizarea planurilor şi de supervizarea şi coordonarea activităţilor managerilor de nivel
inferior. În organizaţii, managerii de nivel mediu pot avea titluri de genul: manager de
departament sau şef de agenţie, manager de proiect, manager de divizie, manager
executiv şi manager operaţional, decan, episcop.
Categoria managerilor de nivel inferior (lower level management) este cunoscută şi
sub denumirea de supraveghetori şi sunt cei care lucrează direct cu executanţii, aceştia
neavând în subordine alţi manageri. Ei sunt responsabili de coordonarea activităţii de zi
cu zi a personalului executant, supervizând, deci, activităţile angajaţilor operaţionali.
Majoritatea sunt foşti angajaţi operaţionali care, datorită muncii asidue şi potenţialului
lor, au fost promovaţi manageri. Mulţi dintre managerii de mijloc şi superiorii de astăzi
şi-au început cariera la acest nivel de management. Denumirile folosite la acest nivel
sunt: şef de birou, supervizor, maistru, şef de etaj, şef de recepţie etc.
 1.2. Managementul între ştiinţă şi artă

„Managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe şi cea mai veche dintre arte.” (J.
J. Serven Screiber)

Raportul dintre caracterul de ştiinţă şi cel de artă care se atribuie managementului

constituie un domeniu de dispută între specialişti, faţă de care se exprimă păreri diverse.
Aceste dispute sunt generate, în principal, atât de conţinutul termenilor, cât şi dintr-un
conflict de opinii.
O întoarcere în timp permite să se aprecieze că managementul este o artă veche.
Popoarele civilizaţiei antice - sumerienii, egiptenii, babi-lonienii, romanii etc. - au
organizat şi au condus diverse activităţi, lucru care poate atesta caracterul de artă al
managementului. Printre altele se menţionează că sumerienii foloseau documente scrise
pentru a uşura operaţiile guvernamentale şi comerciale, romanii conduceau imperiul
folosind comunicaţii eficiente şi un control centralizat. De altfel, majoritatea
îndeletnicirilor omeneşti au fost la început arte. Cu timpul, s-au transformat în ştiinţe,
folosind metode, elaborând principii şi teorii, putând fi transmise şi învăţate, înlocuind
intuiţia, vocaţia, talentul. Pe măsura acumulării de noi cunoştinţe se dezvoltă şi teoria
mijloacelor specifice managementului.
Managementul ca ştiinţă presupune elaborarea unor concepte, principii, metode şi
tehnici de lucru cu caracter general, a căror utilizare trebuie să asigure folosirea optimă a
potenţialului uman, material şi financiar din organizaţii. Desigur, pe măsura dezvoltării şi
îmbogăţirii teoriei managementului, şi arta de a conduce înregistrează progrese
semnificative.
În condiţiile în care managementul se foloseşte de cunoştinţe de bază organizate
(principii, metode, tehnici), el devine ştiinţă. Când aceste cunoştinţe sunt aplicate potrivit
unor condiţii specifice, pentru a obţine rezultate dorite, atunci el devine artă5.
Se poate considera că în cazul aceloraşi cunoştinţe deţinute de două persoane,
aplicarea şi efectele acestora sunt diferite, în funcţie de abilitatea fiecăruia, de tactul sau
de gradul în care cunoaşte situaţia concretă etc.

Prin management ca ştiinţă se înţelege:

„Studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul organizaţiilor, în

vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi
creşterea com-petitivităţii.”6

Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de

management. Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, legităţile şi celelate
elemente de esenţă care explică cuprinsul şi dinamica managementului. Având în vedere
caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol major în cadrul său îl deţine conceperea de
noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizaţiei, în ansamblul său,
şi ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relaţiilor şi proceselor de
5
T. Moga, C.V. Rădulescu, Fundamentele managementului, Editura ASE, 2004, cap. 1.
6
O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, 2007, p. 18.
conducere şi a legităţilor descoperite, elementele metodologice ale ştiinţei
managementului reprezintă instrumentarul pus la dispoziţia managerilor şi a
colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activităţile organizaţiei.
Pentru a întregi imaginea noastră despre management, să trecem în revistă părerile
unora dintre cei mai importanţi specialişti - creatori de şcoală - despre rolul şi esenţa
conducerii.
Mary Parker Follet afirma, în anii '20-'30 ai secolului trecut, că esenţa actului de
conducere o reprezintă coordonarea colaboratorilor şi a activităţilor desfăşurate de
aceştia.
Frederick W. Taylor aprecia că un manager trebuie să fie capabil să creeze şi să
aplice metode ştiinţifice de conducere.
Henry Fayol spunea că un cadru de conducere trebuie să pună în aplicare funcţiile
(atributele) managementului.
Douglas McGregor aprecia că modul concret de a conduce al managerilor
depinde, într-o mare măsură, de presupunerile intime ale acestora cu privire la natura
fundamentală a oamenilor, de filosofia lor de viaţă.
Rensis Likert afirma că un manager trebuie să desfăşoare o astfel de activitate, în
special din punct de vedere uman, încât să-şi determine colaboratorii să-l ajute în
acţiunile de control.
Peter Drucker apreciază că un cadru de conducere trebuie să ia decizii cu privire
la obiectivele organizaţiei, ţinând seama de faptul că ele se cristalizează în arii care
afectează supravieţuirea şi prosperitatea acesteia.
Panorama pe care ne-o oferă marii specialişti citaţi (teoreticieni şi practicieni,
deopotrivă) reflectă, în acelaşi timp, o imagine a însăşi evoluţiei ştiinţei conducerii, de la
şcoala clasică a lui Taylor şi Fayol, la şcoala relaţiilor umane, atât de necesară astăzi în
România7.

 Procesele de management

Procesele de muncă ce se desfăşoară la nivelul organizaţiei se pot diviza în două

categorii principale: procese de execuţie şi procese de management.
Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie
acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie
în mod indirect, cu ajutorul unei categorii speciale de mijloace de muncă, generând, în
final, produse şi servicii corespunzător obiectivelor previzionate.
Procesele de management se caracterizează prin faptul că o parte a forţei de
muncă acţionează asupra majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe
cât mai ridicate. Ele au un rol adesea decisiv pentru competitivitatea organizaţiilor, deşi
cantitativ reprezintă doar o pondere redusă în ansamblul proceselor de muncă, fiind
complementare proceselor de execuţie.
Conţinutul procesului tipic de management8 îl constituie funcţiile sau atributele
conducerii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul. În funcţie de
7
R. Emilian (coordonator), Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, 2004, cap. 1.
8
O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, 2007, p.20.
modul cum sunt concepute şi exercitate aceste funcţii, procesul de management se poate
structura în trei faze principale:
a) Faza previzională, caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin exercitarea
celorlalte atribute ale managementului, într-o viziune prospectivă. Sfera de cuprindere şi
intensitate a acestor procese se manifestă, cu precădere, la eşalonul superior al sistemului
de management, în consecinţă, deciziile strategice şi tactice au prioritate.
b) Faza de operaţionalizare, caracterizată prin preponderenţa organizării,
coordonării şi antrenării personalului. În general, activităţile sunt specifice
managementului operativ şi deciziile curente au o pondere mare în activitatea
managerului.
c) Faza finală, de comensurare şi interpretrare a rezultatelor, în care funcţia de
control are un loc central. Ei îi corespunde un management de tip postoperativ, cu un
pronunţat caracter constatativ. Desigur, evaluarea rezultatelor nu se realizează doar la
sfârşitul procesului de management, ci şi pe parcurs, prin exercitarea funcţiei de control-
evaluare, când anumite situaţii impun adoptarea de decizii corective.
Aceste faze sunt dificil de disociat, ele aflându-se într-o strânsă interdependenţă,
datorată unităţii şi complexităţii procesului de conducere.

1.3. Funcţiile managementului organizaţiei

Unul dintre primii specialişti care s-au preocupat de problema „Ce este
managementul?” a fost Henry Fayol. Esenţa contribuţiei sale este definirea
managementului ca un tot ce cuprinde cinci elemente care reprezintă funcţiile
managementului. El a delimitat cinci funcţii ale managementului - previziune, organizare,
comandă, coordonare şi control – care, prin conţinutul lor, îşi păstrează şi astăzi
valabilitatea. Ulterior, alţi specialişti au stabilit parţial alte funcţii. Deşi numărul funcţiilor
variază de la un autor la altul, totuşi, considerăm că esenţa lucrurilor este aceeaşi. Foarte
adesea, anumite activităţi dintr-o funcţie sunt desprinse din context şi devin o funcţie de
sine stătătoare. Modificările care au intervenit asupra fiecărei organizaţii în acţiunea
factorilor endogeni şi exogeni, au determinat mutaţii importante în modul de manifestare
a unor componente ale funcţiilor managementului, dar fără să schimbe în totalitate sensul
acestora. În acest context, putem aminti faptul că manifestarea funcţiei de comandă se
concretizează în activitatea de antrenare şi motivarea acţiunilor întreprinse în procesul de
management, dar nu se poate afirma că elementele de “comandă” au dispărut cu totul.
Deşi abordările din ţara noastră cunosc anumite deosebiri, cele mai multe dintre
părerile formulate converg, totuşi, către următoarele funcţii: previziune, organizare,
coordonare, antrenare şi control-evaluare.
Ştiind ceea ce trebuie îndeplinit, managerul planifică desfăşurarea activităţilor şi
utilizarea resurselor. Pentru ca obiectivele propuse să poată fi îndeplinite, managerul
trebuie să se asigure că lucrurile sunt bine organizate. Desigur, el este cel care trebuie să
obţină angajarea întregii echipe, utilizând elementele care îi motivează pe angajaţi. O
echipă entuziastă angajată într-o anumită activitate va da un rezultat mai bun decât una
lipsită de entuziasm. Managerul este cel care trebuie să se asigure că ceea ce face un
anumit membru al echipei se corelează cu ceea ce fac ceilalţi şi că ceea ce îndeplineşte
echipa, ca întreg, se armonizează cu ce face restul organizaţiei şi că toate acţiunile
converg către îndeplirea obiectivelor acesteia. Menţinerea întregii cooordonări intră în
responsabilitatea managerului, ca şi monitorizarea şi evaluarea întregii activităţi.

 Previziunea

Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul

cărora se determină principalele obiective ale organizaţiei, precum şi resursele şi
principalele mijloace necesare realizării lor.

Previziunea răspunde la întrebarea: „Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul

organizaţiei?” Obiectivele trebuie să reflecte speci-ficitatea organizaţiei, să fie măsurabile
şi realiste.
În funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate, rezultatele previziunii se
împart în:

 Prognoze - acoperă un orizont de timp de minimum 10 ani, au un caracter

aproximativ şi nu sunt obligatorii. Se referă la ansamblul organizaţiei sau la principalele
activităţi încorporate;
 Planurile – se referă la perioade cuprinse între cinci ani şi o lună; planurile
curente sunt detaliate, în timp ce planul organizaţiei se rezumă doar la obiectivele
fundamentale ale firmei şi la principalele resurse.
 Programele - acoperă un orizont de timp foarte redus, o decadă, o săptămână, o
zi, un schimb, o oră. Programele cuprind previzionări referitoare la activităţile de
fabricaţie şi aprovizionare.

 Organizarea

Funcţia de organizare cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se constituie

sistemul conducător, sistemul condus şi sistemul legăturilor dintre acestea.

După ce au fost stabilite obiectivele firmei, e nevoie ca activitatea să fie

organizată, să se stabilească structura materială şi umană necesară îndeplinirii acestora.
Funcţia de organizare răspunde la întrebarea: „Cine şi cum contribuie la realizarea
obiectivelor organizaţiei?“
În cadrul întreprinderii industriale, delimităm organizarea de ansamblu a
organizaţiei, concretizată în stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului
informaţional şi organizarea principalelor componente ale firmei: cercetare-dezvoltare,
producţie, personal etc. Prima subdiviziune a organizării este realizată la nivelul
conducerii de vârf a organizaţiei, iar cea de-a doua, predominantă cantitativ, este în
atenţia managementului de nivel mediu şi inferior.

 Coordonarea

Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizează

deciziile managerului cu acţiunile subordonaţilor.
 Coordonarea se prezintă în două forme principale:
- bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat al acestuia;
- multilaterală, care se manifestă prin legătura dintre un manager şi mai mulţi
subordonaţi ai acestuia.
Coordonarea are la bază comunicarea, ca modalitate concretă prin care se
realizează acţiunile acestei funcţii a managementului.

 Antrenarea

Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se

determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Antrenarea răspunde la întrebarea: „De ce personalul societăţii comerciale sau al

regiei autonome participă la stabilirea şi realizarea obiectivelor acesteia?“
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, care rezidă în corelarea
satisfacerii necesităţilor şi a intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi
sarcinilor atribuite. În condiţiile în care se are în vedere amplificarea satisfacţiilor
personalului, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, nivelul lor obligatoriu fiind
accesibil majorităţii executanţilor, putem aprecia că se apelează la o motivare pozitivă.
Dacă, dimpotrivă, se ameninţă personalul cu reducerea satisfacţiilor în cazul nerealizării
întocmai a unor obiective şi sarcini la un nivel foarte ridicat, imposibil de atins de către
mulţi dintre executanţi, motivarea este considerată negativă.
Realizarea unei antrenări eficiente presupune o motivare complexă, diferenţiată şi
graduală.

 Controlul

Funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele

organizaţiei şi ale componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării
abaterilor pozitive.

Această funcţie răspunde la întrebarea: „Cu ce rezultate s-a finalizat munca

depusă?”
Pentru a putea judeca performanţele acţiunilor întreprinse, managerii vor decide
în avans nivelul acestora. Pentru a fi eficient, procesul de control trebuie să fie continuu,
nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau programului - an, trimestru, lună.
Principalele activităţi ale funcţiei de control sunt următoarele:
- evaluarea operativă şi postoperativă a realizărilor firmei, verigilor ei
organizatorice şi a fiecărui salariat;
- compararea realizărilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele,
standardele ş.a. stabilite iniţial şi evidenţierea abaterilor;
- identificarea cauzelor care au generat abaterile;
 - adoptarea măsurilor de reglare, adică de efectuare a corecţiilor care se impun şi
de adaptare a organizaţiei la noile condiţii ale mediului ambiant.

 Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului

De-a lungul timpului s-au observat schimbări în funcţiile firmei şi în raporturile

dintre ele. În conducerea organizaţiei de acum câteva decenii, organizarea şi controlul se
situau pe o poziţie prioritară. Pentru firmele moderne, funcţiile de previziune şi antrenare,
alături de organizare, încep să joace un rol din ce în ce mai important.
Funcţiile managementului au un caracter complementar, între ele existând
numeroase conexiuni. În practică, procesul de management trebuie abordat în ansamblul
său, tratând funcţiile managementului în strânsă interdependenţă, ignorarea uneia sau a
unora reflectându-se în diminuarea eficacităţii.
Funcţiile managementului se manifestă diferit, pe măsură ce se înaintează în
ierarhia sistemului de management. La nivelul managementului superior (Adunarea
generală a acţionarilor, Consiliul de administraţie, Managerul general) are loc maximum
de extindere a procesului managerial. O relativă echilibrare a sarcinilor de management
cu cele de execuţie o găsim la nivelul conducerii medii: şefi de servicii, de secţii şi de
ateliere.
Funcţiile managementului se manifestă diferit şi de-a lungul anului. Evoluţia
ciclică a intensităţii funcţiei de previziune se caracterizează prin puncte maxime în
perioada ce precede încheierea principalelor subdiviziuni temporale (an, trimestru, lună).
Înregistrarea maximului înaintea începerii unei noi perioade de activitate corespunde
momentului definitivării, pe baza studiului pieţei şi a contractelor şi comenzilor realizate,
a planului sau programului pentru perioada următoare şi adoptării deciziilor vizând
asigurarea condiţiilor economice, tehnice, în vederea realizării lui. Se menţine o
intensitate apreciabilă a acestui proces şi în prima perioadă de plan, în care are loc
efectuarea ultimelor retuşuri pentru planul anual al firmei şi a programelor de producţie
pentru perioada imediat următoare. În continuare, intensitatea proceselor previzionate se
diminuează şi mai mult, reducându-se la stabilirea de modificări de detaliu asupra
obiectivelor şi resurselor cuprinse în planul pentru perioada imediat următoare.
Evoluţia intensităţii funcţiei de organizare este, în bună măsură, asemănătoare
evoluţiei intensităţii funcţiei de previziune, de care se deosebeşte prin următoarele:
- intensitatea maximă a organizării urmează, în mod firesc, intensităţii maxime a
previziunii;
-în decursul anului, funcţia de organizare se menţine la un nivel mai ridicat decât
cea de previziune;
- amplitudinea variaţiei intensităţii funcţiei de organizare este mai mică decât
pentru funcţia de previziune, care implică perioade de vârf mai intense, ce reclamă un
efort superior, dar mai scurt ca durată.
Funcţia de coordonare are o evoluţie ciclică, sensibil diferită faţă de precedentele
două funcţii ale managementului. Sfârşitul şi începutul perioadelor de activitate (în care
eforturile se concentrează cu prioritate asupra previziunilor şi asigurării pregătirii
organizatorice) se reflectă în diminuări ale fondului de timp şi, implicit, ale frecvenţei şi
importanţei deciziilor şi acţiunilor de coordonare.
 Funcţia de antrenare trebuie să se menţină tot timpul anului la un nivel ridicat,
astfel încât să detemine o participare cât mai intensă a personalului la stabilirea şi
realizarea obiectivelor cuprinse în strategia şi politicile organizaţiei.
Funcţia de control înregistrează o intensitate relativ ridicată în decursul întregii
perioade, cu amplificarea intensităţii la începutul şi sfârşitul subdiviziunilor temporale
utilizate în previzionare, când se determină nivelul realizării obiectivelor şi se
definitivează obiectivele organizaţiei pentru perioada următoare.

Sursa: O Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaţiei, Editura Economică,

2007, p.30
Fig. 1.2. Interdependenţa dintre funcţiile managementului
 ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL AMBIANT

2.1. Definirea mediului ambiant şi înţelegerea necesităţii studierii acestuia

Toate organizaţiile sunt situate într-un mediu, fie ele firme, cluburi sportive,
instituţii educaţionale sau asociaţii voluntare. În mediul lor există alte organizaţii sau
persoane cu care trebuie încheiate tranzacţii. Astfel de tranzacţii ar putea fi încheiate cu
furnizorii sau clienţii. În plus, există şi aspecte mai generale ale mediului, cum sunt cele
legale, tehnologice sau politice, care exercită efecte însemnate.
Înţelegerea, previziunea şi reacţia la mediul ambiant sunt semne că organizaţia
trăieşte şi respiră. Organizaţiile care se închid faţă de lumea exterioară şi care nu
“respiră” se atrofiază şi, în cele din urmă, mor. Receptivitatea faţă de acţiunile forţelor
externe şi capacitatea de a ajusta strategiile şi procesele organizaţionale ca răspuns la
schimbările acestor forţe constituie imperative ale supravieţuirii. De exemplu, în 1959,
când prima motocicleta Honda importată în Japonia a ajuns în docuri, producatorii
britanici si americani care dominau piaţa respectivă au respirat usuraţi. Micuţa motoretă
de 50 cmc nu părea să reprezinte nici o amenintare pentru cursierele lor tunătoare.
Treizeci de ani mai tarziu, 80% din motocicletele vândute in America erau japoneze.
Firmele japoneze au ajuns să concureze pe intreaga piaţă, de la 50 cmc, la 1,400cmc. Un
alt exemplu este cel al producătorilor de ceasuri elveţiene care au fost copleşiţi de
concurenţi care nici măcar nu proveneau din ramura lor. În timp ce elveţienii se ocupau
cu dezvoltarea unor ceasuri mecanice tot mai perfecţionate, companiile electronice
japoneze, în frunte cu Casio, au lansat in 74, ceasurile digitale care se vindeau la mai
puţin de jumătate din preţul celor mecanice. De abia in 1983, prin introducerea pe piaţă a
unui ceas electronic foarte la moda – Swatch - au reuşit producatorii elveţieni să-şi
smulgă inapoi o bucăţică din piaţa respectivă. Istorii de acest tip abundă, pentru că există
atât de multe companii care nu reusesc să depisteze pericolul inainte de a fi lovite in plin.
Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbărilor ce intervin în
cadrul lui, îndeosebi sub impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice. Astfel, la perioade tot mai
scurte apar noi produse şi tehnologii, noi materii prime şi surse de energie, noi maşini şi
instalaţii, noi sisteme, metode şi tehnici de management ş.a. Organizaţia poate să
desfăşoare o activitate normală şi eficientă numai în măsura în care cunoaşte factorii
mediului ambiant, modificările care intervin, adaptându-se continuu la cerinţele acestuia.
Cunoaşterea interdependenţei dintre organizaţie şi mediu favorizează desfăşurarea
mai multor procese, cum ar fi: satisfacerea cantitativă şi calitativă a nevoilor manifestate
în mediul ambiant sau în unele din componentele sale, la care organizaţia trebuie să se
raporteze cu consecvenţă; adoptarea de decizii referitoare la structurile de producţie, la
obiectivele sale: asigurarea diferitelor categorii de resurse (umane, materiale, financiare)
care, utilizate (alocate, combinate) permit obţinerea produselor şi serviciilor; alegerea
tipului de management, a structurii organizatorice, exercitarea funcţiunilor organizaţiei
aflate în relaţii cu diferite părţi ale mediului ambiant, care dezvoltă activităţi menite să le
faciliteze adaptarea la exigenţele acestuia.

Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură economică,

tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-
sociologică, educaţională şi ecologică, ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia,
obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor9.

Analiza circumstanţelor în care firma îşi desfăşoară activitatea, precum şi a

efectelor acestora asupra ei, pune în evidenţă trei tipuri de medii:
- stabil, practic inexistent;
- schimbător, cu modificări frecvente, de amplitudini foarte variate şi, în general,
previzibile prin folosirea unor metode şi tehnici adecvate de anticipare a producerii lor;
- turbulent, cu schimbări extrem de frecvente, de amplitudini foarte variate, care
au incidenţe ample asupra firmei şi pot fi cu greu anticipate.

Fiecare factor al mediului influenţează activitatea organizaţiei într-un mod

specific. Totodată, se recomandă abordarea sistematică a acestor factori, datorită
multiplelor corelaţii dintre ei, care potenţează influenţa lor asupra organizaţiei.
Aşa cum s-a arătat, factorii externi ai mediului ambiant al firmei sunt: factori
economici, factori tehnici şi tehnologici, factori manageriali, factori demografici, factori
socio-culturali, factori naturali, factori politici, factori juridici.

2.2. Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra organizaţiei

 Factorii economici
Prima categorie, factorii economici, reprezintă ansamblul elementelor de natură
economică din mediul ambiant cu acţiune asupra activităţii organizaţiei. Între aceştia
enumerăm: piaţa internă şi internaţională; puterea de cumpărare a populaţiei; potenţialul
financiar al economiei; ritmul de dezvoltare economică; pârghiile economico-financiare;
rata inflaţiei; rata şomajului; fluctuaţia cursului de schimb al monedei naţionale în raport
cu principalele valute; coeficientul riscului de ţară; atractivitatea economiei, în general, şi
a industriei de profil, îndeosebi pentru investitorii străini; rata dobânzilor la creditele
acordate de bănci; situaţia industriei de profil (în expansiune, în declin, matură etc.);
structura pieţei specifice; dimensiunile şi formele de manifestare ale economiei
subterane; mecanismul formării preţurilor; sistemul de impozite şi taxe; stabilitatea
economică generală10.
Factorul economic are influenţa cea mai importantă asupra managementului
organizaţiei, datorită faptului că include piaţa. Or, aşa cum se ştie, supravieţuirea şi
dezvoltarea unei firme depind, în primul rând, de existenţa pieţei. În plus, toţi ceilalţi
factori economici, referitori la preţuri, credite, impozite, taxe, vamă etc., marchează
sensibil mărimea profitului firmei şi modul său de împărţire şi, implicit, mărimea şi
dinamica resurselor proprii şi atrase.
Adaptarea organizaţiei la cerinţele pieţei interne şi externe presupune dezvoltarea
activităţii de marketing, care înseamnă, în primul rând, acceptarea ideii de orientare a
activităţii firmei către piaţă, către nevoile de consum, în general către ceea ce alcătuieşte
mediul său înconjurător. Introducerea spiritului de marketing produce o răsturnare a
raportului tradiţional dintre firmă şi piaţă; dacă în optica premergătoare marketingului
9
O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, 2007, p.74
10
I. Popa, Management general, Editura ASE, 2005, cap.2
firma produce mai mult sau mai puţin, independent de cerinţele reale ale pieţei, încercând
apoi să se impună pieţei cu produsele sale, în viziunea marketingului aceasta trebuie să
producă şi să ofere pieţei ceea ce se cere. Întreaga activitate a firmei trebuie văzută din
punctul de vedere al cumpărătorului.
Alte manifestări economice majore generează efecte notabile la nivelul
organizaţiei. Inflaţia, variaţia nivelului dobânzilor şi a cursurilor de schimb, penuria
anumitor resurse cu efect asupra preţului lor sunt fenomene monitorizate cu mare atenţie,
datorită influenţelor pe care le pot exercita.

 Factorii de management
Alături de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o
influenţă considerabilă asupra acesteia.
Din categoria factorilor de management – care presupun totalitatea elementelor
manageriale ce influenţează direct sau indirect unitatea economică – fac parte, printre
alţii, strategia naţională economică, sistemul de organizare a economiei naţionale,
modalităţile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face
parte firma respectivă, mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, metodelor şi
tehnicilor manageriale furnizate de ştiinţă.
Cu cât firma are o dimensiune mai mare şi furnizează produse sau servicii mai
importante pentru ţară, cu atât interfaţa sa cu factorii manageriali externi este mai intensă.
De asemenea, un grad de descentralizare mai accentuat al managementului statal
multiplică contactele firmei cu instituţiile si mecanismele sale manageriale şi le conferă
un impact superior.
Activitatea organizaţiilor este influenţată şi de nivelul managementului practicat
pe plan mondial. Astfel, dacă la nivel mondial se practică o serie de metode şi tehnici
performante de management, acestea pot face obiectul transferului de cunoştinţe şi,
implicit, pot fi folosite şi în organizaţiile de la nivel naţional.
 Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaţiei, Editura Economica, 2007
Fig. 2.1. Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra organizaţiei.

 Factorii tehnici şi tehnologici

Sfera de cuprindere a factorilor tehnici şi tehnologici care formează mediul
tehnologic extern al firmei se referă la nivelul tehnic al maşinilor, utilajelor şi
instalaţiilor achiziţionate din ţară sau din import, tehnologiile furnizate firmei prin
cercetările întreprinse de organizaţii specializate, licenţele disponibile, nivelul de
dezvoltare a cercetărilor documentare, capacitatea inovativă a laboratoarelor sau
secţiilor institutelor de cercetare ş.a.
Mediul ambiant tehnic şi tehnologic are o influenţă hotărâtoare asupra activităţii
firmei. Nivelul tehnicii şi tehnologiei folosite influenţează nivelul productivităţii muncii,
nivelul costurilor de producţie, calitatea produselor şi a serviciilor, nivelul profitului etc.
Elementele tehnice contextuale, ce ţin de profilul firmei, îşi pun amprenta
îndeosebi asupra părţii tehnico-materiale şi financiare a resurselor strategice şi opţiunilor
strategice. De altfel, o parte importantă a opţiunilor strategice - înnoirea echipamentelor,
introducerea de noi produse, retehnologizarea, informatizarea etc. – are un conţinut
predominant tehnic. Nu întâmplător, când se abordează dezvoltarea şi eficienţa firmelor,
în prim plan se găsesc frecvent robotizarea, informatizarea, liniile flexibile de producţie
etc., adică expresiile concrete ale evoluţiei factorului tehnic în perioada actuală.
Factorii tehnici şi tehnologici determină, în afara oricărei îndoieli, rezultatele unei
întreprinderi, şansele sale de reuşită în competiţie cu alte firme. Decalajele tehnice şi
tehnologice care apar în astfel de situaţii generează decalajele economice dintre
întreprinderi, care, la rândul lor, generează decalaje economice între naţiuni.

 Factorii demografici
Importanţa resurselor umane în realizarea obiectivelor se reflectă în creşterea
influenţei factorilor demografici asupra activităţii organizaţiei. Principalii factori
demografici sunt următorii: numărul populaţiei, structura populaţiei pe sexe şi vârstă,
durata medie de viaţă, natalitatea şi mortalitatea, ponderea populaţiei ocupate.
Aceşti factori au influenţă directă sau indirectă asupra oricărei organizaţii,
indiferent de domeniul în care funcţionează. Remarcăm rolul deosebit care revine
resurselor umane în rândul celor care se află la dispoziţia unei întreprinderi.
Pentru firme, alături de alte probleme legate de resursele umane, se află, şi nu în
ultimul rând, necesitatea ridicării nivelului de cunoştinţe profesionale ale celor chemaţi să
contribuie la realizarea obiectivelor lor. Când este vorba de manageri şi specialişti,
competenţa trebuie să fie criteriul hotărâtor în selecţia, încadrarea şi sistemul
motivaţional practicat.

 Factorii socio-culturali
Factorii socio-culturali, în care se includ structura socială a populaţiei, ocrotirea
sănătăţii, învăţământul, cultura, ştiinţa, mentalitatea, cu influenţă directă sau indirectă
asupra firmei, au o semnificaţie deosebită în economia de piaţă.
Un rol decisiv îl joacă învăţământul, care determină hotărâtor calificarea şi
pregătirea profesională şi culturală a forţei de muncă, ceea ce influenţează nivelul general
al eficienţei activităţii. Spre exemplu, un învăţământ tehnic de înalt nivel reprezintă o
premisă favorabilă creşterii numărului de invenţii, inovaţii şi chiar a aplicării acestora în
activitatea productivă.
Menţinerea capacităţii de lucru a forţei de muncă prin acţiuni de ocrotire a
sănătăţii, printr-un sistem sanitar bine dotat şi bine structurat, contribuie la buna
desfăşurare a activităţilor în cadrul organizaţiilor.
Mentalitatea, ca ansamblu de concepte şi convingeri care determină
comportamentul şi gândirea unei persoane, influenţează activităţile desfăşurate de
respectivele persoane în cadrul organizaţiilor. Spre exemplu, în cadrul unor contexte
naţionale, în care predomină percepţia că timpul se măsoara în zile, luni, ani etc.,
utilizarea timpului de către personalul unei organizaţii este mult inferioară faţă de
contextele naţionale în care predomină percepţia că timpul se măsoară în minute şi
secunde, că “timpul costa bani”.
Latura socială a mediului firmei mai cuprinde şi atitudinile şi valorile consacrate
ale societăţii, precum şi comportamentul individual şi colectiv motivat de aceste valori.
Atitudinile şi valorile sunt percepute de firmă sub forma nevoilor, preferinţelor şi
gusturilor în continuă schimbare ale clienţilor, sub cea a rolului pe care societatea doreşte
să-l joace firma în cadrul ei, a nevoilor şi atitudinilor propriilor salariaţi. Atitudinile
sociale cele mai ferme sunt exprimate sub formă de legi şi reglementări, constituind
jaloane în care trebuie să se înscrie activitatea firmei.
Pentru firmă, latura socială a mediului ei presupune asumarea unei
responsabilităţi sociale care semnifică implicarea legitimă şi obligaţia managerilor, ce
acţionează în baza prerogativelor lor oficiale, să servească şi să apere interesele
„deţinătorilor de interese” (stakeholderilor) în afacerile firmei, altele decât cele ale lor
proprii.

 Factorii politici
Factorii politici sunt puşi în evidenţă prin: stat, structura şi aparatul său, categorii
sociale, diverse instituţii, partide, sindicate şi chiar informaţiile specifice domeniului.
Politica promovată în domeniul economic, al ştiinţei, al învăţământului, în relaţiile
externe este resimţită de organizaţie, în ceea ce priveşte: asigurarea resurselor, fixarea
obiectivelor şi a mijloacelor de atingere a acestora, alegerea tipului de management,
fundamentarea strategiilor etc. Politicii statului în care se află organizaţia i se adaugă cea
a altor state, ca şi a diferitelor organisme internaţionale care acţionează în diverse
domenii, pe plan regional sau mondial.
Pe plan intern, puterea politică poate să încurajeze lumea afacerilor prin crearea
unui climat de stabilitate generat de corecta şi uniforma aplicare a unor reguli valabile
pentru toţi agenţii economici şi prin cultivarea în interiorul aparatului administrativ, ca şi
în rândurile opiniei publice, a unei percepţii obiective a mecanismului economiei şi cel al
afacerilor.
În planul relaţiilor externe, puterea politică poate să avantajeze afacerile agenţilor
economici naţionali sau interni prin mijloace multiple: asigură bariere protecţioniste
pentru protejarea pieţei interne, permite asocierea producătorilor interni pentru obţinerea
unor avantaje concurenţiale, oferă sprijin politic în obţinerea unor contracte de export etc.

 Factorii ecologici
Activităţile pe care le desfăşoară au, în funcţie de profilul firmei, un anumit
impact asupra mediului ei înconjurător; acesta din urmă, la rândul său, influenţează
activitatea firmei în sensul că îi oferă un cadru favorizant sau, dimpotrivă, nefavorabil
pentru desfăşurarea acesteia.
Din categoria factorilor naturali (ecologici) fac parte, printre alţii: resursele
naturale, apa, solul, climatul, vegetaţia, fauna.

 Factorii juridici
Această latură a mediului firmei îi influenţează acesteia activitatea prin restricţiile
pe care le impune cu privire la modul de desfăşurare şi care iau forma legilor şi deciziilor
autorităţilor locale ce impun anumite operaţiuni şi interzic efectuarea altora;
reglementărilor şi altor acte normative care detaliază modul de aplicare a legilor;
raportărilor efectuate de firme privind activitatea desfăşurată şi performanţele realizate;
altor diverse prevederi şi instrucţiuni privind, de exemplu, politicile de utilizare a
resurselor naturale, de prevenire a poluării mediului, de supraveghere guvernamentală a
firmelor aflate în dificultate financiară.
 Influenţa factorilor juridici se manifestă atât în ceea ce priveşte constituirea
firmelor – legea cu privire la societăţile comerciale este principalul act normativ în acest
domeniu – cât şi funcţionarea şi dezvoltarea lor. Sunt reglementate prin acte normative
specifice organismele de management participativ ale regiilor autonome şi societăţilor
comerciale, mecanismele decizionale şi structural-organizatorice derulate în cadrul
acestora, precum şi componenţa lor. Dar ceea ce este foarte important, o multitudine de
alţi factori ai mediului ambiant (economici, de management, tehnici şi tehnologici etc.)
îşi exercită impactul prin intermediul unor normative, a unor reglementări din care se
detaşează legea salarizării, legea investiţiilor de capital străin, legile din domeniul
preţurilor, tarifelor, creditării şi impozitării, legea învăţământului, legea cercetării-
dezvoltării, legea finanţelor publice, ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca
atare, factorii juridici pot fi abordaţi ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai
mediului ambiant, facilitând sau împiedicând acţiunea acestora.

2.3. Conceptele de organizaţie şi întreprindere

Aşa cum afirmam la începutul primului capitol, organizaţia poate fi definită ca un

grup de persoane care derulează activităţi comune orientate spre realizarea unuia sau
mai mult obiective.
Conceptul de organizaţie evidenţiază orice tip de activitate umană prestată în
domenii variate, de la cel industrial, agricol, bancar, sportiv, cultural, la cel militar,
religios, civic.
Complexitatea conceptului este determinată de faptul că o organizaţie:
o Urmăreşte realizarea unuia sau mai multor obiective, acestea reprezentând
exprimarea cantitativă şi/sau calitativă a scopului pentru care a fost înfiinţată
şi funcţionează;
o Implică valorificarea unei game variate de resurse, de la cele materiale,
financiare şi umane, la cele informaţionale, indiferent de obiectul de activitate;
o Este dependentă de alte organizaţii;
o Derulează procese de muncă orientate spre obţinerea unui tip aparte de
rezultate, care permit satisfacerea unor nevoi sociale bine precizate;
o Dispune de procese de management şi manageri implicaţi în derularea lor, cu
o mare importanţă în economia sa.
Cele mai numeroase organizaţii din cadrul economiei sunt organizaţiile
economice.

Organizaţia economică este acea organizaţie care are drept obiectiv obţinerea de
profit, prin derularea de procese de natură economică ce implică apelarea la mijloace
economice – preţ, salariu, credit, dobândă, profit, dividende etc.11

Din categoria organizaţiilor economice fac parte firma sau întreprinderea – cea
mai răspandită -, parcul industrial, incubatorul de afaceri, holdingul etc.

11
O. Nicolescu, I. Verboncu, , Managementul organizatiei, Editura Economica, 2007, p.106
 În esenţă, prin firmă sau întreprindere desemnăm un grup de persoane,
organizate potrivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi manageriale,
care concep şi desfăşoară un complex de procese de muncă, folosind cel mai adesea şi
anumite mijloace de muncă, concretizate în produse şi servicii, în vederea obţinerii unui
profit, de regulă cât mai mare12.

Importanţa sa decurge din următoarele:

- este principala creatoare de substanţă economică în orice ţară, fără de care
societatea economică nu poate exista;
- oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei;
- performanţele sale condiţionează starea şi performanţele economiei fiecărei ţări
şi standardul de viaţă al populaţiei din cadrul său.

Fireşte, întreprinderea nu poate şi nu trebuie să fie concepută ca o formă

organizatorică izolată, ca un sistem închis sau semiînchis. Întreprinderea se abordează
într-o viziune deschisă, fiind un sistem integrat în numeroase alte suprasisteme locale,
naţionale sau internaţionale. Aproape toţi teoreticienii recunosc faptul că o întreprindere
există într-un cadru mai larg şi că poate fi influenţată considerabil de condiţiile din
exteriorul ei. De exemplu, o fabrică de automobile este afectată de condiţiile economice
generale, de reglementările legislative cu privire la siguranţa automobilelor şi la
reducerea poluării, de reglementările sindicale, de disponibilitatea şi costul materiilor
prime, de taxe şi impozite, de preţul produselor concurenţilor şi aşa mai departe. În acest
sens, organizaţia este un sistem deschis.

12
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p. 106
 Sursa: I. Ursachi, coord. – Management, ASE, Bucureşti, 2005, p. 15
Fig. 2.2. Abordarea sistemică a organizaţiei

Mediul extern furnizează intrări (materii prime, forţă de muncă, informaţii) care
sunt procesate de către organizaţie prin munca sa sau prin activităţi de transformare, în
ieşiri. Ieşirile (produsele finale) trec în mediul extern şi influenţează noile intrări, care
sunt din nou canalizate către sistem. Acesta este un ciclu continuu în toate întreprinderile.
De exemplu, o fabrică de automobile preia din mediul extern forţa de muncă, materiile
prime, echipamentele. În plus, dacă este bine condusă, preia şi eventualele informaţii cu
privire la condiţiile externe, precum preţurile, pieţele, impozitele şi reglementările în
vigoare. Aceste date sunt utilizate pentru luarea deciziilor cu privire la: salarii, preţuri,
design, dividende plătite acţionarilor, activităţi de relaţii plublice, pieţe şi
extinderea/reducerea facilităţilor.

În această abordare sistemică, firma are următoarele trăsături definitorii:

 sistem complex, întrucât încorporează resurse umane, materiale, financiare,
informaţionale, fiecare dintre acestea fiind alcătuite dintr-o varietate apreciabilă de
elemente. Resursele umane, spre exemplu, sunt compuse din ansamblul salariaţilor
întreprinderii, care prezintă caracteristici diferite din punctul de vedere al nivelului
pregătirii, specialităţii, postului ocupat, vârstei, sexului, vechimii în firmă.
 un sistem socio-economic, în sensul că, în cadrul său, colectivele de salariaţi -
ale căror componente se află în strânsă interdependenţă -, desfăşoară procese de muncă
generatoare de noi valori de întrebuinţare. Calitatea resurselor umane de a fi principalele
producătoare de noi valori le conferă o poziţie centrală în cadrul întreprinderii, a cărei
luare în considerare este esenţială pentru eficacitatea activităţilor desfăşurate.
 un sistem deschis, manifestându-se ca o componentă a numeroase alte sisteme
cu care se află în relaţii continue pe multiple planuri. Concret, caracterul deschis se
exprimă prin fluxul de intrări - utilaje, materii prime, materiale, combustibili, energie
electrică, informaţii, bani - şi prin ieşirile sale, în principal produse, servicii, bani şi
informaţii destinate sistemelor din care face parte.
 un sistem organic adaptativ, schimbându-se permanent sub influenţa factorilor
endogeni şi exogeni, pentru a se adapta atât la evoluţia pieţei, cât şi la cerinţele generate
de dinamica susţinută a resurselor încorporate. Totodată, şi firma influenţează, într-o
oarecare măsură, sistemele mai mari din care face parte. Spre exemplu „Dacia Renault”
are o influenţă sensibil mai mare decât o firmă mică, ce deserveşte pieţe locale.
 un sistem tehnico-material, în sensul că, între mijloacele de muncă, materiile
prime şi materialele utilizate în cadrul său, există anumite legături care se manifestă prin
dependenţa tehnologică dintre subdiviziunile sale, evident cu prioritate între
compartimentele în care se realizează activităţi de producţie. Cel mai pregnant se
manifestă această caracteristică în cadrul firmelor industriale ale căror secţii şi ateliere
sunt specializate după principii tehnologice. Putem lua ca exemplu, o societate de
producţie tipografică în care există ateliere precum: pregătirea formei, tiparire, legătorie,
fălţuire, lăcuire.
 un sistem operaţional, cea mai mare parte a proceselor de muncă din cadrul
acesteia având un caracter efectoriu. Afirmaţia este valabilă atât pentru procesele de
execuţie, cât şi pentru cele manageriale, care au loc în firmele de la noi din ţară.
 STRATEGIA ORGANIZAŢIEI

3.1. Conceptul de strategie

Pentru a se dezvolta, orice companie are nevoie de o viziune clară şi de acţiuni

concrete. Orice organizaţie are nevoie de răspunsul la întrebările: ”Unde trebuie să
ajungem, în cât timp şi ce trebuie să facem ca să ajungem acolo?”.
Realizarea de către organizaţie a obiectivelor pe care şi le-a fixat presupune
desfăşurarea unui ansamblu de activităţi care trebuie să fie corelate, coordonate,
orientate unitar spre atingerea obiectivelor respective. Căile care pot fi urmate în acest
scop sunt multiple, organizaţia, în primul rând conducerea acesteia, trebuind să aibă
opţiuni clare în vederea îndeplinirii obiectivelor pe termen lung, strategice.
După cum este cunoscut, termenului de strategie i-au fost atribuite, de-a lungul
timpului, accepţiuni diferite, în funcţie de domeniul în care a fost utilizat.
Poate surprinzător pentru nu puţine persoane, frapate de modernitatea şi
mondenitatea strategiilor, termenul de strategie prezintă o istorie multimilenară. Iniţial,
în antichitatea greacă timpurie, termenul strategos se referea la rolul generalului care
comanda o armată. Ulterior, a dobândit sensul de „artă a generalului”, referindu-se la
abilităţile psihologice şi comportamentale care dădeau posibilitatea generalului să-şi
îndeplinească rolul său, iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.d.Ch.), strategia se
referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi opoziţia (duşmanul) şi de a
crea un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă accepţiune a fost utilizată,
secole de-a rândul, în cea mai mare parte a abordărilor militare, extinzându-se, începând
cu secolul al XX-lea, şi în economie, politologie etc.
În ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat în
vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea strategică a devenit parte
integrantă a funcţionării marilor firme.
Interesul pentru strategie manifestat în cadrul firmelor a fost provocat de faptul
că mediul extern a devenit din ce în ce mai dinamic şi imprevizibil, aceasta permiţându-i
întreprinderii să influenţeze, prin anticipare, evoluţia mediului său înconjurător.
Prima abordare temeinică şi de sine stătătoare a strategiei a aparţinut, însă, lui
Alfred Chandler în lucrarea Strategy and Structure, publicată în anul 1962. Strategia este
definită ca „determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi,
adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor”. Principala deficienţă a acestei definiţii rezidă în absenţa diferenţierii
procesului de elaborare a strategiei de strategia însăşi.
Primii specialişti care au realizat această diferenţiere au fost Kenneth Andrews şi
Igor Ansoff. Andrews defineşte strategia ca fiind: „structura obiectivelor, ţelurilor sau
scopurilor, politicile şi planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să
definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii şi tipul de întreprindere
prezent sau preconizat”.
Henry Mintzberg prezintă 5 definiţii ale strategiei:
 Strategia ca o percepţie, prin care desemnează un curs de acţiune prestabilit,
pentru a soluţiona o situaţie;
  Strategia ca o schiţă sau un proiect, ce constă într-o manevră menită să asigure
depăşirea unui contraconcurent sau oponent;
 Strategia ca un model, ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan
comportamental;
 Strategia ca o poziţionare a firmei, ce rezidă în mijloacele de identificare a
locului pe care organizaţia îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piaţă;
 Strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o
anumită percepere a realităţii, ce se reflectă în acţiunile sale, vizând piaţa, tehnologia etc.
Michael Porter arată că strategia constă în „specificarea abordării
fundamentale pentru obţinerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează
contextul acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcţional”. În practică, spune el,
multe planuri strategice sunt totuşi liste ale fazelor de acţiune, fără o articulare clară cu
avantajul competitiv care se urmăreşte a se realiza şi a modalităţilor de utilizat.
Strategia poate fi stabilită la nivelul întregii organizaţii (strategia organizaţiei) şi
la nivelul fiecăreia dintre funcţiunile organizaţiei (strategie funcţională – de marketing,
producţie, personal etc). Este evident că strategiile funcţionale decurg din strategia
organizaţiei, rolul lor fiind acela de a asigura în domeniile funcţionale specifice condiţiile
necesare îndeplinirii strategiei firmei şi realizării obiectivelor acesteia.
În literatura de specialitate din ţara noastră, profesorii O. Nicolescu şi I. Verboncu,
la a căror părere subscriem şi noi, definesc strategia drept:

„Ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele

modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului
competitiv potrivit misiunii organizaţiei”.

Din această definiţie a strategiei rezultă şi care sunt componentele sale: misiunea,
obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul
competitiv.

3.2. Componentele strategiei

A. Misiunea organizaţiei este scopul sau motivul pentru care există organizaţia.
Caracteristic acesteia este că nu reprezintă o enunţare de elemente de realizat
cuantificabile, ci de orientare, perspective şi atitudini.
Ea defineşte raţiunea existenţei firmei şi obiectul activităţii sale, diferenţiind firma
respectivă de alte firme de acelaşi tip.
Reflectând raţiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinată de clienţii
vizaţi şi de nevoile acestora. În acest sens, cu peste două decenii în urmă, P. Drucker
sublinia sugestiv: „O afacere nu este definită prin numele firmei, statute sau elementele
încorporate. Ea este definită prin nevoia pe care clientul şi-o satisface când cumpără un
bun sau un serviciu”. Prin urmare, întrebării „ce este afacerea noastră?” i se poate
răspunde numai privind la afacere din afară, din punctul de vedere al clientului şi al
pieţei. Ceea ce clientul vede, gândeşte şi doreşte, la orice moment dat, trebuie să fie
acceptat de către management ca un fapt obiectiv.
 Focalizarea misiunii firmei asupra clienţilor acesteia, nevoilor lor şi modului în
care pot fi satisfăcute presupune, implicit, şi definirea domeniului de cuprindere al
activităţii pe care o desfăşoară. Definirea se poate face precis, în sens restrâns,
desemnându-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizează firma (de
exemplu, autoturisme de capacitate mică, mobilier de birou, frigidere şi congelatoare,
afaceri cu terenuri, consultanţă juridice etc.) sau, la un mod mai general, în sens larg,
indicându-se industria sau industriile citate, respectiv, industria automobilelor, industria
mobilei, sectorul tranzacţiilor imobiliare, sectorul serviciilor profesionale etc.

B. Obiective fundamentale sunt obiectivele care au în vedere orizonturi

îndelungate, de regulă 3-5 ani, şi care se referă la ansamblul activităţilor organizaţiei sau
la componente majore ale acesteia. Obiectivele reprezintă mijlocul prin care misiunea
firmei, se “traduce” în rezultatele aşteptate. Misiunea firmei odată stabilită, riscă să
rămână o simplă declaraţie de intenţii a managementului de vârf al acesteia, dacă nu este
concretizată în performanţe-ţintă precise pe care firma îşi propune să le realizeze la un
anumit orizont de timp.
Unele obiective strategice se referă la relaţiile firmei cu mediul şi cuantifică
poziţia competitivă a acesteia, conturează imaginea pe care vrea să o deţină în percepţia
clienţilor, furnizorilor, creditorilor, concurenţilor, publicului în general, reflectă
capabilităţile pe care le are. Alte obiective au incidenţă internă şi se referă, în principal, la
performanţele economico-financiare pe care firma îşi propune să le realizeze.
Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în
două categorii:
1. economice;
2. sociale.

1. Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe

termen lung, de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholders
majori.
Deşi nu se poate evidenţia un sistem închegat, reprezentativ, de indicatori, firmele
româneşti folosesc mai multe tipuri:
a) indicatori cantitativi sau de volum:
- de eforturi: costurile de producţie, capitalul fix, numărul de personal, salariile,
stocurile de active circulante, capitalul social, capitalul propriu;
- de efecte: profitul, cifra de afaceri, producţia fizică, venituri totale – din care, de
exploatare, excepţionale şi financiare.
b) indicatori calitativi sau de eficienţă: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele
rentabilităţii (rata rentabilităţii costurilor, rata rentabilităţii activelor, rata rentabilităţii
comerciale, rata rentabilităţii economice, rata rentabilităţii financiare), lichiditatea şi
solvabilitatea, viteza de rotaţie a activelor circulante etc.

2. Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu

tendinţă de creştere în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi
mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:
- controlul poluării;
- cooperarea cu autorităţile;
 - salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor;
- satisfacerea clienţilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate şi preţul produselor
şi serviciilor oferite;
- permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la
preţuri acceptabile şi la termenele convenite.
Acest tip de obiective, mai puţin cunoscute şi folosite în ţările din Europa
Centrală şi de Est, se dovedesc a avea, în timp, un impact major asupra dezvoltării şi
performanţelor firmei.

C. Opţiunile strategice reprezintă abordările sau modalităţile strategice care

stabilesc cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice. Ele reflectă
direcţiile generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite şi sensul în
care vor evolua toate activităţile care formează obiectul strategiei respective. Din acest
motiv, în literatura de specialitate ele sunt prezentate şi sub denumirea de „vectori de
creştere”.
În vederea realizării unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modalităţi de
urmat, concretizate în efectuare unor acţiuni specifice. Cele mai cunoscute opţiuni
strategice sunt13:
- Specializarea;
- Cooperarea în producţie;
- Diversificarea;
- Informatizarea activităţilor;
- Retehnologizarea;
- Reproiectarea sistemului de management.

D. Resursele. Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele

materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare pentru realizarea obiectivelor
strategice şi transpunerea în practică a opţiunilor strategice.
o Resursele materiale
Aceste resurse sunt date de utilajele industriale şi comerciale ale întreprinderii
(clădiri, echipamente, materiale, reţea fizică de vânzare etc.). Acestea sunt caracterizate
de următoarele criterii: capacitatea de producţie, gradul de fiabilitate, randamentul,
gradul de dependenţă faţă de un tip de mână de lucru, originalitatea proceselor
tehnologice. Când resursele materiale sunt performante, strategia beneficiază, din start, de
o bună bază tehnico-tehnologică de plecare. În schimb, atunci când ele sunt uzate fizic
şi/sau moral, în stabilirea strategiei factorul tehnic reprezintă un handicap, a cărui
depăşire necesită resurse şi opţiuni strategice, nu întotdeauna posibil de asigurat la un
nivel competitiv. În condiţiile ritmului rapid de dezvoltare a ştiinţei şi tehnicii
contemporane, când durata de viaţă a produselor scade constant şi rapid, dotarea tehnică
şi tehnologiile existente în organizaţie se manifestă, tot mai frecvent, ca un factor
restrictiv al dezvoltării, eficacităţii şi eficienţei.
o Resursele umane

13
I. Popa, Management general, Editura ASE, 2004, cap. 3
 Fireşte, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariaţilor de care firma dispune
pentru desfăşurarea activităţilor sale. Pe lângă salariaţi – care, de regulă, reprezintă
fondul uman de bază al întreprinderii – potenţialul uman cuprinde şi alte persoane din
afara organizaţiei, care, prin consiliul de administraţie, consultanţă sau alte forme, îşi
folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrări şi acţiuni, în interesul respectivei
organizaţii.
Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr, profesiune, volum şi calitate
a cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare etc., care, toate la un loc,
influenţează derularea tuturor fazelor procesului strategic – de la iniţierea sa şi până la
operaţionalizare şi evaluare finală. Personalul organizaţiei constituie resursa principală,
care – ţinând cont de dinamica sa – se regăseşte în toate resursele avute în vedere în
strategie. Mai mult decât atât, însuşi felul opţiunilor strategice este condiţionat decisiv de
numărul şi calitatea personalului organizaţiei. Optarea pentru o retehnologizare a
producţiei sau pentru asimilarea de noi produse depinde, într-o măsură apreciabilă, de
specialitatea, experienţa şi cunoştinţele salariaţilor pe care organizaţia îi posedă. În mod
similar se abordează şi stabilirea mărimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de
începere şi finalizare a opţiunilor strategice, toate fiind funcţie şi de mărimea şi calitatea
forţei de muncă, utilizabile în cadrul firmei.
o Resursele informaţionale
În esenţă, acestea cuprind ansamblul informaţiilor şi know-how-ului, indiferent de
natura lor – tehnică (brevete, proiecte etc.), economică (referitoare la piaţă, preţuri,
credite, impozite, taxe etc.), juridică (legile, ordonanţele etc., care privesc firma),
managerială (privind sistemul informaţional, structura organizatorică, adoptarea
deciziilor etc.) etc. – pe care le posedă organizaţia. Conversia informaţiei într-o resursă
majoră a creşterii economice, în general, a determinat conturarea sa şi ca o resursă majoră
a firmei, alături de resursele umane, materiale şi financiare.
După cum demonstrează abordarea şi performanţele companiilor de vârf din
ţările dezvoltate, resursa informaţională, actualizată continuu, constituie baza
fundamentării, adoptării şi aplicării de strategii performante. Practic, fiecare componentă
a strategiei, de la obiective până la termenele intermediare şi finale, este proiectată şi
implementată în funcţie de informaţiile de care dispune firma. Ca urmare, potenţialul
informaţional al organizaţiei se manifestă, după caz, ca un potenţator, respectiv
diminuator al obiectivelor previzionate, opţiunilor adoptate şi termenelor stabilite.
Amploarea nemaiîntâlnită a informaţiei, accentul acordat realizării de sisteme
informaţionale ale managementului, îşi au cauza primară în această condiţionare a
performanţelor de calitatea şi volumul informaţiilor de care dispune firma.
o Resursele financiare
Este vorba despre valoarea acestora, adică de resursele financiare ale
întreprinderii afectate dezvoltării ei.
Aceste resurse se caracterizează prin: valoarea monetară, structura (contabilă),
cost, rentabilitate financiară, eficienţa alocării, adecvarea la aşteptările solicitanţilor, forţa
de incitare la acţiune, disponibilitatea, accesibilitatea, confidenţialitatea, gradul de
învechire, posibilitatea de reactualizare.
În cadrul strategiilor – resursele financiare sunt prevăzute, de regulă, sub forma
fondurilor circulante şi a celor de investiţii. Dimensionarea raţională a ambelor categorii
de fonduri este o acţiune de importanţă majoră. De regulă, la stabilirea strategiilor,
preocuparea esenţială vizează fondurile de investiţii prin care se asigură suportul
financiar necesar materializării opţiunilor strategice. Aspectul principal constă în
stabilirea mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică
şi de posibilităţile de alocare din sursele proprii.

E. Termenele. Strategia trebuie să precizeze şi termenele de declanşare,

intermediare şi finale, pe ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia,
pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea
resurselor necesare.
În contextul amplificării substanţiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a
sporirii intensivităţii activităţilor de producţie, orice întârziere sau devansare faţă de
previziune se repercutează direct şi substanţial în costuri. De aici necesitatea determinării
realiste a termenelor, în condiţiile preocupării pentru comprimarea la maximum a
perioadelor implicate, fără a afecta, însă, calitatea produselor şi serviciilor şi fiabilitatea şi
economicitatea funcţionării sistemelor.

F. Avantajul competitiv. Componentă invizibilă a strategiei, avantajului

competitiv îi sunt subordonate precedentele componente vizibile.
Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.
În opinia celor care studiază domeniul strategiei, eterna luptă concurenţială din
orice sector de activitate sau ramură industrială este o confruntare (sau competiţie) pentru
avantaje. Scopul strategiei este crearea şi menţinerea avantajului strategic obţinut.
Pentru aceasta, strategia organizaţiei trebuie să se orienteze spre crearea unor noi
avantaje, care să conducă la creşterea satisfacţiei clienţilor şi a asimetriei faţă de
concurenţi. Procedându-se astfel, se poate extinde avantajul deţinut, concomitent cu
diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenţilor.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme
se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se
diferenţiază prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi sau majoritatea
concurenţilor.
Acţiunea care nu duce la obţinerea unuia dintre avantajele enumerate mai sus nu
este de interes strategic, deoarece lupta concurenţială a fost şi este definită ca lupta
pentru avantajul competitiv sau concurenţial.
Principala sursă de obţinere efectivă a avantajului competitiv este inovarea.
Exemplu de stabilire a componentelor specifice strategiei:

Tabel 4.1
Misiunea firmei Firma x îşi propune să ofere pe piaţă servicii de
înaltă calitate în următoarele domenii:
a) utilaj tehnologic pentru industria chimică;
b) utilaj tehnologic pentru industria alimentară;
c) aparatură de măsură şi control.
Obiectivele pe termen Creşterea în următorii 5 ani a cotei de piaţă
lung acoperită de firmă cu grupele de produse
 menţionate în următoarele proporţii: a) de la
17% la 25%; b) de la 24% la 32%; c) de la 12%
la 28%.
Obiectivele pe termen Creşterea, în anul următor, a ratei profitului pe
scurt ale firmei întreaga firmă de la 2,4% la 3,2%.
Opţiuni strategice Achiziţionarea de firme productive mai mici
din domeniile menţionate.
 Sistemul de management al organizaţiei

Din punct de vedere managerial, o organizaţie poate fi abordată prin intermediul

mai multor categorii de elemente, de natură metodologică, decizională, informaţională,
organizatorică, motivaţională, psihosociologică, între care există relaţii ce dau
funcţionalitate sistemului (de management).
Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei organizaţii se
realizează prin sistemul de management.
De reţinut că, în conceperea şi realizarea sistemului de management trebuie luate
în considerare elementele specifice fiecărei organizaţii, în special profilul, dimensiunea şi
structura resurselor umane, materiale şi financiare, potenţialul şi mentalitatea
personalului, poziţia firmei în contextul economic naţional şi - dacă este cazul -
internaţional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau reprezentanţii lor, fie
că acţionează ca manageri executivi sau în calitate de componenţi ai organismelor
manageriale participative.

Sistemul de management reprezintă ansamblul elementelor cu caracter

decizional, organizatoric, informaţional şi motivaţional din cadrul organizaţiei, prin
intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în
vederea obţinerii unei eficienţe cât mai mari14.

Ca atare, componentele (sau subsistemele) manageriale se referă la: componenta

metodologică; componenta decizională; componenta informaţională; componenta
organizatorică; componenta resurselor umane.

4. Sistemul organizatoric

4.1.Definirea sistemului organizatoric

Sistemul organizatoric reprezintă componenta cea mai concretă a sistemului de

management.

Sistemul organizatoric constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică

ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de munca în
vederea realizării obiectivelor previzionate15.

La nivelul firmei, sistemul organizatoric se manifestă prin intermediul organizării

formale şi organizării informale.
Organizarea informală este cea stabilită în mod spontan şi natural între membrii
unei organizaţii pe bază de prietenii, pasiuni comune, grad de rudenie etc.

14
O. Nicolecu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică,
2001, p. 151.
15
O. Nicolecu, I. Verboncu, op.cit., p.195-221
 Organizarea formală este reglementată de acte normative, dispoziţii cu caracter
intern, regulamente, şi se reflectă în două importante componente: organizarea procesuală
şi organizarea structurală.

4.2.Organizarea procesuală

Abordarea funcţională a întreprinderii, realizată pentru prima dată de Henry

Fayol, impune, mai întâi, analiza categoriilor de obiective16. Fireşte, rolul unei
întreprinderi, raţiunea înfiinţării acesteia este de înfăptuire a unor obiective care pot fi
privite drept caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor urmărite. Obiectivele, în
funcţie de sfera de cuprindere şi importanţă, pot fi:
 obiective fundamentale, se stabilesc la nivelul unei organizaţii şi exprimă
principalele scopuri ale acesteia (de exemplu, realizarea unui anumit nivel al producţiei la
sfârşitul unei perioade);
 obiective derivate de gradul I (principale) sunt părţi ale obiectivelor generale, iar
la realizarea lor participă un număr mare de salariaţi care execută procese de muncă
importante (de exemplu, dezvoltarea capacităţilor de producţie);
 obiective derivate de gradul II (secundare) sunt părţi ale obiectivelor derivate de
gradul I, au o definire concretă, iar la realizarea lor participă salariaţi care execută
procese de muncă restrânse (de exemplu, pregătirea condiţiilor materiale şi organizatorice
necesare dezvoltării capacităţilor de producţie).
 obiective specifice se referă la lucrările şi acţiunile întreprinse pentru realizarea
obiectivelor derivate (de exemplu, elaborarea unui program de producţie, conceperea şi
realizarea unui nou proces tehnologic);
 obiective individuale se referă la sarcinile concrete stabilite fiecărui salariat.

Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de procese de

muncă necesare realizării ansamblului de obiective ale organizaţiei, sub formă de
funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini.

Funcţiunea defineşte ansamblul proceselor de muncă, omogene, asemănătoare sau

complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de
gradul 1. În cadrul firmelor mari şi mijlocii există 5 funcţiuni principale: cercetare-
dezvoltare, comercială, producţie, financiar-contabilă şi personal.
Activitatea constă în ansamblul de procese omogene sau înrudite, ce concură
nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul 2. Se utilizează un corp de
cunoştinţe mai restrâns, din domenii limitate, determinând omogenitatea mai pronunţată a
pregătirii personalului implicat.
Atribuţia este reprezentată de un proces de muncă precis conturat, care se execută
periodic sau uneori – continuu, ce implică cunoştinţe de specialitate şi concură la
realizarea unui obiectiv specific.
Sarcina reprezintă un proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui
obiectiv individual, care se atribuie spre realizare unui singur salariat.

16
I. Popa, Management general, Editura ASE, 2004, p.20-28
 Fig. 5.1 Corespondenţa componentelor procesuale-obiective

În continuare, prezentăm succint conţinutul funcţiunilor unei firme industriale,

cea mai complexă din punct de vedere organizatoric17.

4.3. Organizarea structurală

Organizarea structurală, cea de-a doua componentă de bază a organizării formale,

asigură modelarea organizării procesuale în conformitate cu necesităţile şi posibilităţile
fiecărei organizaţii. Principala expresie a organizării structurale o reprezintă structura
organizatorică; ea cuprinde următoarele componente: postul, funcţia, compartimentul,
nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, relaţiile organizatorice.

4.3.1. Componentele structurii organizatorice

Postul este elementul primar al structurii organizatorice şi poate fi definit prin

ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui
salariat, în mod organizat şi permanent, la un anumit loc de muncă.
Proiectarea conţinutului postului se confruntă cu necesitatea asigurării unui
echilibru permanent, dar dinamic între obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o
parte, şi sarcini, competenţe şi responsabilităţi, pe de altă parte. Importanţa şi

17
O. Nicolecu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică,
2001, p.199-206
complexitatea obiectivelor trebuie să găsească acoperire în sfera de cuprindere a
autorităţii (competenţei) şi responsabilităţii, în delimitarea şi exprimarea clară a sarcinilor
conferite executanţilor. Este ceea ce se cheamă metaforic „triunghiul de aur” al
managementului. Cercetările întreprinse de numeroşi specialişti din ţară şi de peste hotare
au evidenţiat că o bună parte din dificultăţile cu care sunt confruntate numeroase firme
sunt generate, în ultimă instanţă, de nesincronizarea integrală a sarcinilor, ca expresii
operaţionale ale obiectivelor individuale, competenţelor şi responsabilităţilor
circumscrise posturilor. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice
determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în nerealizări
sau îndepliniri parţiale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaţii
conflictuale ş.a.
Compartimentul reprezintă un grup de persoane care desfăşoară activităţi
omogene şi/sau complementare, sunt situate pe acelaşi nivel ierarhic şi conduse
nemijlocit de un singur manager. După obiectivele atribuite, sarcinile realizate,
competenţele şi responsabilităţile circumscrise, după modul exercitării lor,
compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale. Compartimentele operaţionale se
caracterizează prin faptul că fabrică produse, părţi de produse (secţiile de producţie) sau
furnizează unele servicii, produse (serviciile de aprovizionare, desfacere, transport etc.).
Compartimentele funcţionale se caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru
managementul superior şi mediu al organizaţiei şi acordă asistenţă de specialitate tehnică,
managerială, de marketing, economică, organizatorică etc., atât compartimentelor
operaţionale, cât şi celor funcţionale. Activitatea lor se concretizează în studii,
metodologii, instrucţiuni, îndrumări, sugestii.
Funcţia este reprezentată de totalitatea posturilor care reprezintă caracteristici
principale asemănătoare. Ea generalizează posturi asemănătoare ca arie de cuprindere a
autorităţii şi responsabilităţii. După natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor, funcţiile se clasifică în două tipuri principale: de
conducere si de execuţie.
Ponderea ierarhică reprezintă ansamblul persoanelor şi compartimentelor aflate
sub autoritatea directă a unui manager. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate
de natura lucrărilor efectuate de subordonaţi, nivelul de pregătire şi gradul lor de
motivare, frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei, experienţa, capacitatea şi prestigiul
managerului. Numeroşi specialişti apreciază că mărimea optimă a ponderii ierarhice
pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4-8 subalterni, crescând pe
măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la 20-30 muncitori pentru un
şef de echipă. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularităţilor situaţiilor din fiecare
organizaţie, evitând mai ales frecventa tendinţă de subdimensionare, care generează
serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate
la aceeaşi distanţă ierarhică de consiliul de administraţie al întreprinderii. Numărul
nivelurilor ierarhice are o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a conducerii
organizaţiei, deoarece reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale,
diminuarea posibilităţilor de distorsionare a informaţiilor, creşterea operativităţii
decizionale şi operaţionale.
Unele organizaţii sunt relativ plate (au relativ puţine nivele ierarhice), în timp ce
altele au mai multe nivele ierarhice (organizaţii puternic ierarhizate sau înalte). În
general, organizaţiile cu arii de control mai largi au mai puţine nivele şi pot fi considerate
plate.

Iată câteva dintre diferenţele dintre organizaţiile plate şi cele puternic ierarhizate:

ORGANIZAŢIE “ÎNALTĂ” ORGANIZAŢIE “PLATĂ”

1. Arie de control îngustă. 1. Arie de control largă.

2. Creşterea lungimii liniilor de comunicare. 2. Linii de comunicare mai scurte.

3. Subalternii sunt mai puţini numeroşi şi pot 3. Subalternii sunt prea numeroşi şi nu pot fi
fi conduşi mai îndeaproape. conduşi îndeaproape.

4. Împărţirea autorităţii între managerii de pe mai multe 4. Autoritatea este localizată pe mai puţine
nivele. nivele.

5. Delegarea nu este la fel de importantă ca

5. Delegarea este esenţială.
supravegherea directă.

Liniile de comunicare sunt mai lungi şi posibilitatea apariţiei de blocaje

informaţionale este mai mare în organizaţiile puternic ierarhizate. De asemenea, în
organizaţiile mai plate, managerii apelează, de obicei, la delegare şi acordă mai multă
autonomie subalternilor.
Relaţiile organizatorice reprezintă legăturile dintre componentele structurii. Ele
se împart în: relaţii de autoritate, relaţii de cooperare şi relaţii de control.
a. Relaţiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementări
oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la rândul lor, pot fi ierarhice,
funcţionale şi de stat major.
- relaţii ierarhice – prin care se stabilesc relaţiile nemijlocite de subordonare dintre
titularii posturilor mangeriale şi cei ai posturilor de execuţie;
- relaţii funcţionale – se stabilesc între două compartimente de muncă, dintre care
unul are asupra celuilalt autoritatea funcţională, concretizată prin transmiterea de
regulamente, indicaţii, proceduri din domeniul său de specialitate;
- relaţiile de stat major – se instituie atunci când unor persoane sau grupuri li se
deleagă, de către managementul unităţii, sarcina soluţionării de probleme care afectează
obiectivele unuia sau mai multor compartimente, acestea acţionând în calitate de
reprezentanţi ai managementului superior.
Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturile situate pe acelaşi nivel ierarhic,
dar în compartimente diferite; ele apar spontan, în funcţie de nevoile desfăşurării
activităţii.
Relaţiile de control permit verificarea activităţii unor persoane (sau
compartimente) sau modul de realizare a deciziilor de conducere.
 4.3.2. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmei

Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi

adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat
în acest scop.

Organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii

organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice.

Organigrama este formată, de regulă, din căsuţe dreptunghiulare, reprezentând

posturi de management sau compartimente şi linii, de diferite forme, care redau
raporturile ierarhice, funcţionale etc., ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale
structurii organizatorice. În cazurile în care organigrama redă structura organizatorică a
întregii organizaţii, se numeşte organigramă generală sau de ansamblu. Pentru studierea
organizării secţiilor sau serviciilor se elaborează şi organigrame parţiale, reprezentând
în detaliu componenţa organizatorică a compartimentelor respective.
Organigramele parţiale şi generale se pot construi în mai multe feluri. Cea mai
frecvent întâlnită este organigrama piramidală, ordonată de sus în jos.
O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează prin utilizarea
regulamentului de organizare şi funcţionare sau a manualului organizării.
În prima parte a regulamentului se inserează date privind baza legală a constituirii
şi funcţionării societăţii comerciale sau regiei naţionale (statutul, contractul de societate
etc.) şi o succintă prezentare a obiectului său de activitate. În continuare, se include
organigrama generală a organizaţiei, dacă nivelul de complexitate o reclamă,
organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale; se
realizează, totodată, o prezentare detaliată a principalelor caracteristici organizaţionale -
obiective specifice, sarcini, competenţe şi responsabilităţi - ale managementului de nivel
superior. O atenţie deosebită se impune prezentării organismelor de management
participativ. Partea a doua a regulamentului de organizare şi funcţionare este consacrată
prezentării în detaliu a compartimentelor organizaţiei, a funcţiilor şi posturilor
încorporate de fiecare dintre ele.
 Un alt document organizatoric care înregistrează o utilizare din ce în ce mai
frecventă în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii de pretutindeni este descrierea
postului. Aşa cum arată şi numele, în descrierea postului se înscriu, în detaliu, toate
elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita în bune condiţii. De regulă,
descrierea postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile,
competenţele, responsabilităţile, relaţiile postului cu alte posturi, cerinţele specifice în
ceea ce priveşte calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile şi comportamentele
necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise respectivului post.

SISTEMUL DECIZIONAL

Sistemul decizional constituie un adevărat sistem de comandă ce reglează

activităţile implicate. Reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management şi
prin el se exercită cu prioritate previziunea, dar şi celelalte funcţii ale managementului.

Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate de către

manageri în cadrul unei organizaţii.

6.1. Conceptul de decizie

Decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului şi instrumentul său

specific de exprimare cel mai important.
Elaborarea deciziilor presupune alegeri, vizează rezultate de un anumit tip şi
depinde de un număr de factori externi şi interni. Printre aceşti factori se numără:
cunoştinţele şi experienţa celui care elaborează deciziile; informaţiile disponibile la acel
moment; scala de timp în care trebuie luată decizia; capacitatea persoanei care elaborează
deciziile de a le şi susţine; caracterul individual sau de grup al deciziei; noutatea situaţiei
- dacă s-au mai adoptat şi înainte astfel de decizii sau nu.

În general, a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune,

ţinând cont de anumite criterii, pe aceea care este considerată cea mai avantajoasă
pentru atingerea unor obiective.

Decizia managerială este acea decizie care influenţează starea, comportamentul,

acţiunile a cel puţin unei alte persone decât decidentul.
Din conceptul de decizie se pot desprinde cel puţin următoarele elemente18:
 este privită ca un proces de alegere raţională specific umană;
 se regăseşte în toate funcţiile managementului;

18
T. Moga C.V. Rădulescu, Fundamentele managementului, Editura ASE, 2004, cap. 6.
  reprezintă actul final în stabilirea obiectivului sau obiectivelor asumate de
manager;
 integrarea unităţii economice în mediul ambiant depinde de calitatea deciziilor;
 acţiunea poartă denumirea de decizie numai în măsura în care corespunde unei
situaţii de alegere;
 este un act de atragere, combinare şi alocare a diverselor resurse în procesul de
producţie;
 este un act de îmbinare a intereselor componenţilor unităţii economice.

Asigurând managerilor posibilitatea de a combina resursele disponibile şi de a

dirija procesele economice, decizia reprezintă principalul instrument de realizare a
obiectivelor asumate de intreprindere.

Decizia managerială îmbracă două forme19:

 actul decizional;
 procesul decizional.

O decizie ia forma unui act decizional, când are ca perioadă de desfăşurare o

unitate foarte scurtă de timp, de regulă câteva minute sau secunde. Actul decizional se
referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un
caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident,
astfel încât nu mai este necesară o culegere de informaţii şi o analiză a lor. La baza
actelor decizionale se află experienţa şi intuiţia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp
notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora
se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi se
consultă mai multe persoane, în vederea conturării situaţiei decizionale.
Deci, în esenţă, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul
cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.
Desfăşurarea unui proces decizional şi elaborarea unor decizii fundamentate
ştiinţific, reduc riscul apariţiei unor consecinţe cu abateri semnificative faţă de cele
evaluate iniţial şi restrânge sfera incertitudinii.
Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciată prin amplitudinea
abaterilor rezultatelor obţinute prin materializarea în practică a acestuia şi nivelul
evaluărilor iniţiale.

Decidentul este reprezentat de individul sau mulţimea de indivizi care, în virtutea

sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise postului, urmează să aleagă
varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile.

19
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică,
2001.
 În toate secvenţele decizionale (începând cu stabilirea obiectivului decizional,
continuând cu identificarea, prelucrarea şi analiza informaţiilor, cu elaborarea
alternativelor decizionale, deciderea propriu-zisă şi încheind cu aplicarea sa), decidentul
este cel care stabileşte ce şi cum trebuie realizat.

6.2. Calitatea deciziilor adoptate

Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra funcţionalităţii şi

eficacităţii domeniului condus (firma ori componentele procesuale şi structurale ale
acesteia), este necesară regăsirea mai multor parametri calitativi (cerinţe de raţionalitate),
după cum urmează:
 fundamentarea ştiinţifică a deciziei, asigurată prin: valorificarea unui material
informaţional relevant şi transmis operativ; apelarea unui instrumentar decizional
adecvat, în funcţie de încadrarea problemei decizionale în una din cele trei situaţii: de
certitudine, incertitudine sau risc; competenţa managerilor, dată pe de o parte de
cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile profesionale şi, pe de altă parte, de cunoştinţele,
calităţile şi aptitudinile manageriale pe care aceştia trebuie să le posede. Neîndeplinirea
acestor condiţii, integral sau parţial, conduce la adoptarea unor decizii predominant
empirice, incapabile să rezolve probleme complexe, multicriteriale.
 „împuternicirea” deciziei, în sensul adoptării sale de către persoana sau grupul
de persoane cărora le sunt circumscrise asemenea competenţe (autoritate). Se pleacă de la
premisa că, din punct de vedere al cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor profesionale şi
manageriale, decidentul îndeplineşte condiţiile necesare pentru adoptarea unor decizii
adecvate.
 oportunitatea deciziei, respectiv adoptarea şi aplicarea acesteia într-un interval
considerat optim. Orice depăşire a acestuia poate genera ineficienţă şi, implicit,
nerealizarea obiectivelor asumate.
 integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice, asigurată prin
stabilirea unor obiective decizionale integrate în sistemul categorial de obiective al
firmei, din care fac parte obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale
 formularea corespunzătoare a deciziei, în sensul regăsirii mai multor elemente
de definire a acesteia, precum: obiectivul decizional, modalitatea de realizare, decidentul,
data adoptării şi aplicării deciziei, locul aplicării, responsabilul cu aplicarea deciziei.

6.3. Tipologia deciziilor

Deciziile adoptate şi aplicate în cadrul unei firme pot fi grupate în mai multe
categorii, după diverse criterii, aşa cum rezultă din tabelul de mai jos. Detaliem prima
categorie - deciziile operaţionale, tactice, strategice.
Deciziile operaţionale, au ca scop obţinerea maximului de profit din exploatarea
curentă; fixarea preţurilor, nivelul stocurilor, volumul producţiei sau cel al vânzărilor –
sunt câteva dintre acestea.
Respectivele decizii se caracterizează prin faptul că sunt numeroase, cotidiene şi
repetitive, privesc în general subsisteme ale firmei şi au în general efecte pe termen scurt.
Deciziile operaţionale pot fi descentralizate şi delegate, datorită nivelului de risc şi de
incertitudine limitat.
Deciziile tactice sunt, în principiu, mai rare decât precedentele şi constituie
hotărâri de excepţie, dificil de prevăzut, de organizat şi de modelat, bazându-se pe
identificarea unor ecarturi între obiective şi previziuni pe de o parte şi realizările efective,
pe de altă parte: decizii de corecţie a calităţii produselor, a termenelor de livrare, a
procentului de absenteism etc.
Deciziile strategice privesc produsele şi piaţa pe care firma şi le-a ales,
obiectivele sale majore: expansiune, diversificare etc. Ele se situează la interfaţa dintre
firmă şi mediu şi privesc evoluţia firmei pe termen lung.
Deciziile strategice reprezintă „produsele” cele mai importante ale actului
managerial, constituind responsabilitatea profundă şi finală (ce nu poate fi delegată) a
managerului general. Ele sunt adoptate în condiţii de incertitudine (sistemul de informaţii
intern şi extern, cantitativ şi calitativ al acestora, se referă la un viitor incert) şi de un risc
întotdeauna ridicat (pun în joc viitorul şi soarta firmei); alegerea unei strategii este o
decizie unică, prin care managerul alege drumul pe care îl va parcurge firma.

Structura sistemului decizional

Tabel 6.1
Nr. Criterii de Tipuri de
Caracteristici principale
crt. clasificare decizii
strategice - se referă la o perioadă mai mare
de un an, de regulă 3-5 ani;
Orizont şi tactice - se referă de regulă la o perioadă
1.
implicaţii de aproximativ 1-2 ani;
curente - se referă, de regulă, la perioade
de maximum câteva luni.
superioare - se adoptă de eşalonul superior al
managementului participativ,
manager general şi directorii pe
domenii;
Eşalonul medii - se adoptă de eşalonul mediu al
2.
managerial managementului alcătuit din şefi de
secţii, de servicii şi ateliere;
inferioare - se adoptă de către eşalonul
inferior al managementului alcătuit
din şefii de birou şi de echipe.
periodice - se adoptă la anumite intervale,
reflectând ciclicitatea proceselor
3. Frecvenţa manageriale şi de producţie;
aleatorii - se adoptă la intervale neregulate,
 fiind dificil de anticipat;
- au un caracter excepţional, nere-
unice petându-se într-un viitor previzibil.
anticipate - perioada adoptării şi principalele
elemente implicate se cunosc cu
Posibilitatea mult timp înainte;
4.
anticipării imprevizibile - perioada adoptării şi principalele
elemente implicate se cunosc doar
cu puţin timp înainte.
participative - se adoptă de organismele de
Sfera de management participativ;
5. cuprindere a
decidentului individuale - se adoptă de către un cadrul de
conducere.

O altă grupare a deciziilor se poate realiza în funcţie de natura problemelor ce

urmează a fi rezolvate. Potrivit acestui criteriu, deciziile pot fi grupate în: decizii cu
caracter tehnic, economic, organizatoric şi social.
Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor din
unitate, cum ar fi: utilizarea forţei de muncă şi asigurarea creşterii productivităţii muncii,
raţionalizarea cheltuielilor şi nivelul costurilor de producţie, nivelul profitului etc.
Deciziile tehnice privesc măsurile cu privire la introducerea unor tehnologii
moderne de producţie, reutilarea şi modernizarea utilajelor din unitate etc.
Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind: organizarea forţei
de muncă, repartizarea mijloacelor de muncă pe subdiviziuni organizatorice etc.
Deciziile cu caracter social cuprind probleme referitoare la: recrutarea forţei de
muncă şi alte aspecte legate de motivaţie şi antrenarea lucrătorilor la unitatea economică.

În principal pot exista trei situaţii în care se pot adopta decizii:

1. Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine

Desfăşurarea procesului decizional în condiţii de certitudine presupune: păstrarea

unui flux informaţional considerat normal, elementele implicate sunt de tipul variabilelor
controlabile, iar evoluţia lor poate fi anticipată cu precizie. În acest caz decidentul este
sigur că evenimentele vor evolua astfel încât odată declanşată acţiunea, ea va coincide
întru totul cu un anumit model informaţional pe care el şi l-a însuşit înaintea declanşării
acţiunii. Aceasta înseamnă că evenimentului anticipat i se atribuie probabilitatea 1 (unu)
de apariţie, adică are loc o apariţie certă sau probabilitatea 0 (zero), în cazul în care
apariţia evenimentului dat este imposibilă. În consecinţă, fiecărei strategii îi coincide un
anumit rezultat, dificultatea constă numai în alegerea criteriului de elaborare a soluţiei.

2. Adoptarea deciziilor în condiţii de risc

 Adoptarea deciziilor în condiţii de risc are loc atunci când obiectivul este posibil
de realizat, cu o probabilitate a realizării apreciabilă, existând însă o mare nesiguranţă în
ceea ce priveşte modalităţile cele mai adecvate de urmat. Cu privire la atitudinea
decidenţilor faţă de risc există o mare varietate individuală, la extreme plasându-se
deciziile excesiv de prudente şi excesiv de riscante. Decidenţii care adoptă decizii excesiv
de prudente se caracterizează prin tendinţa de a evita cel mai mic risc, de a recurge numai
la procedeele cunoscute ca fiind foarte sigure sau de a înlătura în totalitate iniţiativa. La
polul opus se află decidenţii care adoptă decizii excesiv de riscante.

3. Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine

Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine are loc atunci când probabilitatea

realizării obiectivului este mare, dar asupra manierei în care trebuie procedat există dubii
serioase. Asemenea situaţii implică un număr mare de variabile, cu puţine excepţii
controlabile, unele insuficient studiate, de unde şi anticiparea aproximativă a evoluţiei
lor.

SISTEMUL INFORMAŢIONAL

Latura dinamică a procesului de management o reprezintă informaţiile existente

cantitativ şi calitativ, asamblate logic în sistemul informaţional. Pe baza unui flux
continuu de informaţii în sens ascendent şi descendent se poate urmări şi regla întreaga
activitate economică din organizaţie.

7.1. Conceptul de sistem informaţional

Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor,

fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a

informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei20.

Sistemul informaţional asigură cunoaşterea permanentă a proceselor economice şi

are un impact din ce în ce mai mare asupra desfăşurării şi eficienţei activităţii
organizaţiilor. Prin intermediul său se asigură informaţiile necesare fundamentării
deciziilor, se furnizează datele necesare cunoaşterii gradului de realizare a obiectivelor la
anumite perioade prestabilite etc.

20
Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică,
2001.
 Între sistemul informaţional şi sistemul informatic există deosebiri, deşi ca
utilitate pentru activitatea de management au acelaşi rol. Sistemul informatic are
obiective similare şi îndeplineşte aceleaşi funcţii, dar pentru desfăşurarea proceselor
informaţionale utilizează procedeele oferite de ştiinţa managementului, teoria sistemelor,
cibernetica economică, cercetarea operaţională etc. redate prin mijloace automatizate.
Sistemul informatic este considerat o grupare de echipamente de calcul, proceduri
reunite, organizate pentru a prelucra date, în vederea realizării anumitor performanţe
măsurabile prin criterii stabilite.
Raţiunea existenţei sistemului informaţional în firmă o reprezintă asigurarea
informaţiilor necesare pentru derularea eficientă atât a proceselor de management, cât şi a
celor de execuţie.
7.2. Componentele sistemului informaţional

Aşa cum a rezultat şi din definiţia de mai sus, componentele sistemului

informaţional se referă la: date; informaţii; fluxuri informaţionale; circuite
informaţionale; proceduri informaţionale; mijloace de tratare a informaţiilor.

 Datele şi informaţiile

Datele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale sistemului

informaţional.

Data este reprezentarea cifrică sau letrică a unui fenomen, proces, activitate,
acţiune etc.

Informaţia, o dată ce a fost supusă unui proces de prelucrare, aduce un plus de

cunoaştere pentru destinatar, furnizându-i elemente noi, valorificabile, în exercitarea
sarcinilor şi realizarea obiectivelor ce-i revin.

Informaţiile din cadrul organizaţiilor sunt deosebit de complexe. În vederea facilitării

caracterizării lor le clasificăm în funcţie de mai multe criterii:

Tipologia informaţiilor

Tabel 7.1
Nr Criterii de Categorii de Caracteristici
crt clasificare informaţii principale
Orale - expuse prin viu grai;
- consemnate, de regulă pe
Mod de Scrise
1. exprimare
hârtie;
- se adresează concomitent
Audiovizuale
văzului şi auzului.
 - anterior au suferit un

Primare proces de prelucrare

(de bază)
informaţională;
Grad de
2. prelucrare - se află în diferite faze de
Intermediare prelucrare informaţională;

- au trecut prin întreg şirul de

Finale
prelucrări informaţionale.
- se transmit de la toate

nivelurile ierarhice superioare la

Descedente cele inferioare ale

managementului;

- se transmit de la eşa-
Direcţie a
3. vehiculării loanele ierarhice inferioare la
Ascedente
cele superioare de management;

- se transmit între titulari

de posturi situate pe acelaşi nivel

Orizontale
ierarhic.

Tehnico- - localizează în timp şi spaţiu

operative proceselele din cadrul firmei;
- se referă în special la aspectele
De evidenţă
economice ale activităţilor
contabilă
Mod de întreprinderii;
organizare a - reflectă sintetic, sub forma
4.
înregistrării şi preponderent numerică,
prelucrării Statistice principalele activităţi ale firmei
corespunzător unor standarde
prestabilite;
- provin din suprasistemele din
Exogene
care face parte firma;
 Endogene - sunt generate în cadrul firmei.
- beneficiarii de informaţii sunt
Interne managerii şi executanţii de
firmă;
5. Destinaţie - beneficiarii de informaţii sunt
clienţii, furnizorii sau
Externe
suprasistemele din care face
parte firma.
- emise de conducători,

fiind destinate nivelurilor

Imperative
Obligativitatea
6. pentru ierarhice inferioare;
adresant
- emise de executanţi şi
Neimperative manageri, fiind destinate
colegilor sau superiorilor.
- reflectă sau au în vedere

Cercetare- activităţile de cercetare-

dezvoltare
dezvoltare;

- reflectă sau au în vedere

Comerciale activităţile comerciale;

Natura - reflectă sau au în vedere

7. proceselor
reflectate Producţie activităţile de producţie;

- reflectă sau au în vedere

Financiar-
contabile activităţile financiar-contabile;

- reflectă sau au în vedere

Personal activităţile de personal.
 Din examinarea multiplelor şi variatelor caracteristici pe care le prezintă diversele
tipuri de informaţii, putem desprinde anumite elemente deosebit de importante din punct
de vedere managerial şi organizaţional:
- este o materie primă implicată în toate activităţile organizaţiei;
- reprezintă şi un produs inevitabil al oricărui proces de muncă;
- conferă celui care o posedă putere, fie formală, fie informală;
- informaţia are valoare economică, valoare de piaţă.

 Circuitele şi fluxurile informaţionale

Circuitul reprezintă traiectul pe care îl parcurge o informaţie sau o categorie de

informaţii între emiţător şi destinatar.

Fluxul reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între emiţător şi

beneficiar pe circuitul informaţional, caracterizat prin anumite trăsături: lungime, viteza
de deplasare, fiabilitate, cost.

Indiferent de tip, este necesar ca circuitele informaţionale să fie cât mai directe, în
sensul evitării la maximum a punctelor intermediare de trecere, ceea ce determină atât
creşterea vitezei de vehiculare a informaţiilor, cât şi diminuarea apariţiei deficienţelor
informaţionale. De asemenea, este recomandabil ca circuitele informaţionale să fie cât
mai scurte, evitând prelungirea în aval şi în amonte de beneficiarii informaţionali vizaţi.
Caracteristic organizaţiilor moderne este folosirea într-o proporţie din ce în ce mai mare a
circuitelor informaţionale electronice, bazate pe computere şi telecomunicaţii.

 Proceduri informaţionale

Ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalităţi de culegere, înregistrare,

transmitere, prelucrare şi arhivare a unei categorii de informaţii, cu precizarea
operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor, a suporţilor, formulelor, modelelor şi
mijloacelor de tratare a informaţiilor folosite.

Nivelul calitativ al procedurilor este determinat de gradul de satisfacere a

managerilor şi a executanţilor cu informaţiile necesare.
Conţinutul procedurilor informaţionale trebuie să asigure derularea procesului
decizional în condiţii optime şi să creeze pentru fiecare manager condiţiile necesare
exercitării funcţiilor managementului.
  Mijloace de tratare a informaţiilor

Mijloacele de tratare a informaţiilor reprezintă totalitatea elementelor tehnico-

materiale utilizate pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea, prelucrarea,

interpretarea şi stocarea datelor şi a informaţiilor.

Acestea reprezintă, de fapt, suportul tehnic al sistemului informaţional.

Numărul, structura şi performanţele tehnice şi funcţionale ale mijloacelor de tratare a
informaţiilor condiţionează, într-o măsură apreciabilă, performanţele sistemului
informaţional şi, implicit, performanţele organizaţiei.
Două categorii de mijloace de tratare a informaţiilor caracterizează
organizaţiile în perioada actuală:
 manuale (stilou, creion, calculator de birou, maşină de dactilografiat etc.), cu
viteză redusă de tratare, cost scăzut şi posibilitatea apariţiei a numeroase greşeli.
 automatizate (calculatoare), cu viteză de prelucrare extrem de ridicată, costuri,
de asemenea, ridicate, memorie internă puternică, siguranţă în calcule şi cu personal de
specialitate (operatori, analişti, programatori etc.).

7.3. Prevenirea şi eliminarea deficienţelor informaţionale majore

Studiile efectuate asupra sistemelor informaţionale din cadrul firmelor au reliefat

existenţa unor deficienţe tipice, relativ frecvente, reflectare a unor erori în conceperea şi
implementarea lor.

1. Distorsiunea

Constă în modificarea parţială neintenţionată a conţinutului, a mesajului unei

informaţii pe parcursul culegerii, prelucrării şi transmiterii de la emiţător la receptor.
Cauze care generează distorsiunea: diferenţele în pregătirea persoanelor implicate
în vehicularea informaţiei, folosirea de suporţi informaţionali necorespunzători pentru
înregistrarea informaţiilor, manipularea neglijentă a suporţilor de informaţii în procesul
transmiterii lor beneficiarilor, utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru
înregistrarea şi transmiterea informaţiilor.

2. Filtrajul

Filtrajul se deosebeşte de distorsiune prin aceea că modificarea parţială sau totală

a mesajului sau conţinutului informaţiilor are loc în mod intenţionat.
Cauza acestei disfunctionalităţi: intervenţia, pe parcursul înregistrării, transmiterii
şi prelucrării informaţiilor, a unor persoane care au interesul ca beneficiarul informaţiei
să primească un mesaj schimbat. Efectul negativ atât al distorsiunii, cât şi al filtrajului
este dezinformarea parţială sau integrală a beneficiarului, care duce la scăderea eficienţei,
concomitent cu deteriorarea, într-o anumită măsură, a climatului de muncă, a relaţiilor
dintre personalul implicat.

3. Redundanţa

Constă în înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii.

Cauza majoră a acestei disfuncţionalităţi informaţionale o reprezintă absenţa coordonării
sau coordonarea defectuoasă a anumitor segmente ale sistemului managerial. Efectele
redundanţei, care se manifestă adesea sub forma cererii aceloraşi informaţii de către
diferiţi beneficiari, dar sub alte forme, constau într-o apreciabilă risipă de timp şi, adesea,
de mijloace materiale din partea celor implicaţi.

4. Supraîncărcarea circuitelor informaţionale

Prin aceasta desemnăm vehicularea prin ele a unei cantităţi de informaţii ce-i
depăşeşte capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea sau întârzierea ajungerii unei
părţi din informaţii la adresant.
Cauza care generează această disfuncţionalitate: proiectarea defectuoasă a
sistemului informaţional, insuficienta pregătire a unor manageri şi executanţi, tendinţa
unora de a-şi “umfla” realizările, de a-şi populariza excesiv acţiunile.

SISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL

Metodologic, firma şi managementul său sunt abordate prin prisma instrumentarului

managerial utilizabil în derularea proceselor de management şi a elementelor metodologice
(metodologiilor) de proiectare, reproiectare şi întreţinere a funcţionării managementului şi
subsistemelor sale.

8.1. Conceptele de sistem, metoda şi tehnica de management

Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale

poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici utilizate în
conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii21.

Sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă instrumentele aflate la

dispoziţia decidenţilor, în vederea realizării obiectivelor propuse.
Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii de
elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode şi respectiv tehnici. Se

21
O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, 2006, p. 99.
apelează şi la termenul de metodă complexă de management pentru un anumit sistem de
management din cadrul organizaţiei, în vederea evitării confuziei cu sistemul de
management al organizaţiei în ansamblul său.

Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie

managerială coerentă, riguroasă şi complexă, cu faze, componente, reguli etc., precis
conturate, prin intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor
manageriale dintr-o organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora.

Sistemele de management se deosebesc de metodele de management în special în

ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi complexitatea lor. Sistemul de management are o
complexitate apreciabilă, încorporând, printre altele, diverse metode ce pot fi utilizate de
sine stătător şi se referă la firmă, în ansamblul său, la componentele majore ale acesteia.
Dintre sistemele de management cele mai cunoscute şi mai eficace menţionăm:
managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete,
managementul prin excepţii, managementul pe produs etc.

Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce

încorporează faze, componente, reguli etc., precis conturate, prin intermediul căreia se
exercită un segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie,
cu efecte localizate, de regulă, la nivelul unui număr redus de manageri şi
compartimente din organizaţie.

Metodele manageriale au o istorie îndelungată, unele dintre ele fiind utilizate încă
din comuna primitivă – cazul şedinţei. Dintre cele mai frecvent folosite metode
manageriale enumerăm: delegarea, şedinţa, analiza SWOT, graficul GANT, planul de
afaceri etc.
Aplicarea unei metode în practica de management trebuie să se înfăptuiască în
mod creativ, având în vedere condiţiile concrete din fiecare unitate economică.
Caracteristica esenţială prin care se delimitează o metodă de o tehnică de
management constă în faptul că aplicarea unei metode presupune schimbări mai mult sau
mai puţin esenţiale în sistemul de relaţii organizatorice din unitate. Practicarea uneia sau
mai multor tehnici de management nu influenţează sistemul relaţiilor organizatorice din
unităţile economice.

Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă, prin

intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-
se la nivelul unui manager.

O tehnică poate fi utilizată în cadrul mai multor metode de management.

Aplicarea uneia sau a mai multor tehnici în procesul de management contribuie la
obţinerea unor rezultate de producţie şi economice superioare, fără să modifice sistemul
de relaţii organizatorice existente în organizaţie. Exemple de tehnici de management se
pot menţiona: graficul de muncă săptămânal al managerului, programul zilnic de
activitate al managerului, aprecierea funcţională, analiza postului.
 Diversitatea metodelor şi tehnicilor enumerate evidenţiază faptul că utilizarea lor
trebuie să fie, pe de o parte, cuprinzătoare, în sensul de a apela concomitent la întregul
registru disponibil, iar pe de altă parte, unitară, coerentă, ceea ce semnifică punerea de
acord a soluţiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode şi tehnici
diferite.

În continuare prezentăm spre exemplificare câteva metode:

8.4. Diagnosticarea

Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de manageri, pe baza

constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri şi executanţi, al cărei conţinut
principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului
analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu
caracter corectiv sau de dezvoltare.

Diagnosticarea asigură investigarea firmei şi a componentelor sale procesuale şi

structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea depistării cauzale a
principalelor puncte forte şi slabe şi, pe această bază, formularea de recomandări de
amplificare a potenţialului de viabilitate al acesteia.
Ca metodă managerială, diagnosticarea prezintă următoarele caracteristici:
- caracterul post-operativ, marcat de faptul că diagnosticarea este asociată cu faza
postoperativă a derulării proceselor de management, cu funcţia de control-evaluare a
acestora. În principal, se compară rezultatele obţinute cu obiectivele previzionate pentru
aceeaşi perioadă sau cu rezultatele înregistrate în anul (anii) precedent(ţi);
- caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu care se încheie
un studiu de diagnosticare, prin intermediul cărora se preconizează o amplificare a
potenţialului de viabilitate economică şi managerială;
- multidisciplinaritatea diagnosticării, dată de faptul că realizarea unui studiu de
diagnosticare este „produsul” unei echipe multidisciplinare de specialişti (ingineri,
economişti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;
- complexitatea deosebită a diagnosticării şi a studiilor de diagnosticare,
argumentată atât de complexitatea domeniului investigat, cât şi de aspectele multiple –
economice, manageriale, socio-umane, tehnice şi tehnologice etc. – abordate de acestea;
- abordarea cauzală a punctelor forte şi slabe, situaţie ce permite conturarea de
„soluţii” (recomandări) ce iau în considerare asemenea cazuri.

Diagnosticul posedă o dimensiune strategică: este însoţit, adesea, de o modificare

a priorităţilor întreprinderii, a structurilor şi a culturii sale. Fiind orientat către oferirea şi


Pentru detalii vezi O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică,
2006, p. 99-179.
punerea în operă a unor soluţii, diagnosticul combină echilibrat analiza raţională (care
împarte problema analizată în părţile sale componente, descriind, totodată, semnificaţia
acestora) cu intuiţia (ce reintegrează imaginativ diferitele componente într-un model nou,
armonios şi care reprezintă soluţia problemei), fiind cea mai eficientă modalitate de
fundamentare a deciziilor manageriale în cadrul unei întreprinderi.

Metodologia diagnosticării22
Există în literatura de specialitate numeroase propuneri asupra modului cum pot fi
realizate studiile de analiză-diagnostic. Specialiştii în domeniu prescriu, în general, o
metodologie de lucru care trebuie să includă etapele clasice de pregătire a diagnosticului,
de investigare şi analiză propriu-zisă şi de elaborare a diagnosticului şi a programului de
acţiuni (postdiagnosticul).
Pentru a fi însă relevantă şi pertinentă, orice analiză-diagnostic a unei firme
trebuie condusă dintr-o perspectivă strategică şi trebuie să combine strâns analiza
raţională cu intuiţia.
Elementele metodologice sunt structurate într-un ansamblu de şase etape ce
acoperă în mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnosticări
riguroase a activităţii întreprinderii:
1. documentarea preliminară;
2. identificarea simptomelor semnificative;
3. evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi;
4. evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte;
5. determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială a firmei;
6. formularea unor recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de
viabilitate.

Corolarul analizei viabilităţii economice şi manageriale îl reprezintă evidenţierea

unor simptome pozitive şi negative, respectiv unele constatări generale referitoare la
situaţia economico-financiară şi managerială a firmei.

8.5. Delegarea

Aplicarea metodei urmăreşte creşterea eficienţei managementului prin

structurarea organizatorică şi repartizarea raţională a activităţilor la toate nivelurile
ierarhice prin procesul de delegare.
Delegarea constă în transmiterea parţială, succesivă şi temporară a unei sarcini de
serviciu unui subordonat de către un manager, însoţită de autoritatea şi responsabilitatea
necesară, precum şi de condiţiile necesare pentru a putea acţiona cu un anume grad de
libertate asupra resurselor aflate la dispoziţia sa.
Scopul urmărit prin aplicarea acestei metode se referă la reducerea timpului de
rezolvare a unor probleme curente, dezvoltarea autonomiei manageriale, încurajarea

22
Popa, I., Management general, Editura ASE, 2004.
subordonaţilor de a participa la actul decizional şi de valorificare a voinţei de asumare a
responsabilităţii şi dorinţei de afirmare.
În procesul delegării, realizarea unei concordanţe între autoritatea şi
responsabilitatea delegate va contribui la desfăşurarea normală a activităţii
subordonatului în realizarea sarcinilor primite.
Apariţia fenomenului de neconcordanţă dintre cele două componente (autoritate şi
responsabilitate) creează dificultăţi în activitatea subordonatului şi anume: dacă se acordă
o autoritate mai mare decât responsabilitatea, executantul îndeplineşte sarcini la un nivel
inferior autorităţii delegate; când responsabilitatea depăşeşte autoritatea, executantul este
obligat să adopte decizii fără să se încadreze în sfera sa de activitate.
Un rol important în obţinerea unor rezultate superioare prin aplicarea metodei îl
are stabilirea unui sistem de recompense şi sancţiuni de natură să stimuleze iniţiativa şi
responsabilitatea subordonatului.

Pentru asigurarea efectelor dorite prin aplicarea metodei, este necesar să se

respecte următoarele reguli:
 să nu facă obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc autoritatea
managerului sau privesc strategia dezvoltării sectorului din care face parte executantul;
 sarcinile delegate şi limitele de acţiune ale executantului să fie precizate clar
într-un document organizatoric care urmează a fi autentificat de cele două părţi;
 întreaga activitate de delegare se va realiza cu consimţământul părţilor,
asigurându-se un climat de colaborare şi încredere reciprocă;
 stabilirea unui sistem corespunzător de indicatori sau parametrii, menit să
asigure evaluarea corectă a rezultatelor obţinute, în funcţie de care subordonatul va fi
recompensat sau sancţionat;
 controlul trebuie să fie orientat asupra rezultatelor obţinute şi nu asupra
modalităţilor de rezolvare a sarcinilor care au făcut obiectul delegării.

În activitatea de implementare a metodei pot apărea dificultăţi generate de

manageri şi de subordonaţi.
Dificultăţile provenite din partea managerilor se referă, în principal, la: teama de
diminuare a autorităţii lor formale şi concurenţa asupra funcţiei pe care o deţin; teama de
limitare a procesului de informare asupra proceselor şi fenomenelor economice din sfera
lor de activitate etc.
Dificultăţile generate de subordonaţi constau în: sentimentul de neîncredere în
forţele proprii, teama că nu vor face faţă sarcinilor care constituie obiectul delegării şi
care reclamă o responsabilitate sporită etc.
Dificultăţile amintite sunt de natură psihologică, prin depăşirea lor se poate realiza
un sistem de delegare a autorităţii pe niveluri ierarhice, astfel încât fiecare manager să
poată beneficia, în activitatea sa, de avantajele oferite de această metodă.
 MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

9.1. Resursa umană – importanţă şi particularităţi

Oamenii sunt consideraţi una dintre resursele esenţiale necesare pentru atingerea
ţelurilor organizaţionale. Ei constituie, însă, un tip foarte special de resursă. Nu numai că
lucrează pentru organizaţie – ei sunt organizaţia23.
De fapt nici o organizaţie nu poate exista fără resursele umane care o alcătuiesc!
Din nefericire, însă, oamenii sunt totodată şi singura resursă care poate să acţioneze
împotriva scopurilor organizaţiei! Comportamentul membrilor unei organizaţii
afectează, în mod clar, structura, funcţionarea şi principiile pe baza cărora poate fi
condusă organizaţia.
Importanţa resursei umane nu este niciodată suficient subliniată. Resursele
umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi
în capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor
provocări sau exigenţelor actuale şi de perspectivă24. Resursele umane sunt singurele
resurse inepuizabile de creativitate, de soluţii şi de idei noi, originale şi valoroase.
Oamenii proiectează şi realizează bunuri şi servicii, controlează calitatea, alocă resurse,
iau decizii şi stabilesc sau elaborează, mai presus de toate, obiective şi strategii. Toate
celelalte categorii de resurse ale organizaţiei sunt importante şi folositoare, însă resursele
umane şi managementul lor sunt foarte importante şi valoroase în confruntarea cu
necunoscutul.
Din perspectiva organizaţiei, resursele umane sunt salariaţii ei şi potenţialul uman
disponibil afacerii respective. Oamenii vin în organizaţii cu o paletă largă de calificări,
abilităţi şi cunoştinţe, care pot sau nu să fie utile nevoilor afacerii. Unii se identifică cu
organizaţia şi sunt motivaţi să ajute la atingerea obiectivelor. Alţii privesc firma ca pe un
vehicul destinat să le satisfacă propriile scopuri. Unii sunt supraîncărcaţi, iar alţii
neutilizaţi la întreaga lor capacitate.
Resursele umane ale unei organizaţii reprezintă una dintre cele mai mari investiţii
ale sale. Valoarea resurselor umane iese în evidenţă când organizaţia este vândută.
Adesea, preţul tranzacţiei este mai mare decât valoarea contabilă a activelor. Această
diferenţă, numită uneori „goodwill”, reflectă în parte valoarea resurselor umane ale
organizaţiei. În afara recompenselor băneşti, organizaţiile fac şi alte investiţii în resurse
umane. Exemple evidente sunt sumele cheltuite cu recrutarea, angajarea şi trainingul.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai
dificile, deoarece acestea interconectează factori individuali, organizaţionali şi
situaţionali; trebuie să evalueze situaţii cu aspect dual, moral şi legal, extrem de
complexe. Personalul unei organizaţii nu poate fi tratat în bloc ca o „persoană medie”, ci
în mod diferenţiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate
unică, distinctă, cu trăsături specifice.

23
Pugh, D. S., Hickson, D. J., Managementul organizaţiilor, Editura CODECS, 1996, p. 143.
24
Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Ediţia a IV-a, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, p.15-
29.
  Elemente de specificitate a resurselor umane

Au fost identificate25 zece elemente de specificitate ale resurselor umane. Astfel,

resursele umane sunt:

 Tangibile şi, concomitent, intangibile. Resursele umane sunt reprezentate de

persoanele din cadrul organizaţiei, vizibile şi tangibile şi, concomitent, de caracteristicile
acestor persoane-calităţi, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi, aspiraţii, aşteptări, valori,
comportamente etc.
 Creativitatea resurselor umane îmbracă multiple forme – ştiinţifică, tehnică,
economică, culturală, conferind unicitate resurselor umane şi o valoare inestimabilă pe
care nu o are nici o altă categorie de resurse.
 Generatoare de schimbări. Resursele umane îşi manifestă creativitatea,
generând prin acţiunile pe care le concep şi operaţionalizează, numeroase schimbări în
toate celelalte categorii de resurse, în activităţile firmei.
 Generatoare de valoare adăugată. Dacă oamenii nu ar poseda această
capacitate, valorile economice nu s-ar amplifica, iar societatea şi economia, practic nu ar
exista.
 Determinante ale productivităţii muncii. Cu cât ele posedă calităţi superioare,
care se valorifică prin procese de muncă în care participă şi celelalte categorii de resurse,
cu atât productivitatea creşte, asigurându-se astfel sursa economică pentru obţinerea
performanţelor.
 Eterogene. Resursele umane prezintă parametri diferiţi din multiple puncte de
vedere: vârstă, sex, pregătire, calităţi native, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi, aşteptări,
aspiraţii, valori, motivaţii, comportamente.
 Formale şi, concomitent, informale. Cu toate că prin strategie, politici,
regulamente, metode, proceduri, resurselor umane li se stabileşte un anumit mod de a
decide, acţiona şi comporta (elemente formale), în realitate, toţi oamenii în cadrul
organizaţiei au manifestări individuale şi de grup informale – obiective, roluri, norme de
comportament, relaţii neprescrise – care influenţează major funcţionalitatea şi rezultatele
muncii proprii şi ale orga-nizaţiei în ansamblu.
 Flexibile şi adaptive. Resursele umane, datorită caracteristicilor amintite şi
inteligenţei pe care o posedă, sunt flexibile, adaptându-se la necesităţile şi cerinţele
endogene şi exogene ale organizaţiei, aflată în permanentă schimbare.
 Liant organizaţional. Toate celelalte categorii de resurse devin active,
operaţionale şi interacţionează numai datorită resurselor umane.
 Evaluabile dificil. Elementele intangibile pe care le conţin, eterogenitatea
pronunţată a caracteristicilor, fluiditatea creativităţii, flexibilităţii şi adaptabilităţii lor, le
fac dificil de identificat, separat, comensurat, analizat şi interpretat.

25
Nicolescu, O., Resursa umană – resursă şi vector de bază al firmei contemporane, în O. Nicolescu
(coordonator), Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, 2004, p. 27-29.
 9.2. Motivarea angajaţilor

 Conceptul de motivare

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect dintre

cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Resursele umane trebuie înţelese şi
motivate în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajaţilor la realizarea
obiectivelor organizaţionale.
Deosebim două accepţiuni26 majore ale motivării:
 Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi
managementului, care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei.

 Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune

modernă asupra organizaţiei şi managementului. Caracteristica sa esenţială o constituie
axarea asupra stakeholderilor, adică asupra acelor persoane, categorii de personal şi
organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei. Principalii
stakeholderi care, de regulă, se au în vedere sunt: proprietarii, clienţii, managerii,
salariaţii, sindicatul, furnizorii, banca, administraţia centrală şi/sau locală, comunitatea
locală.
Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi
intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.
Chiar şi bunul simţ ne spune că este mai bine ca un bun manager să acţioneze
ţinând cont de necesităţile şi dorinţele oamenilor, decât împotriva lor. Motivarea
angajaţilor implică o bună cunoaştere a personalului. Cu cât un manager înţelege mai
bine comportamentul subordonaţilor, cu atât mai capabil va fi acest manager să
influenţeze comportamentul lor, pentru ca acesta să devină mai concordant cu
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Salariaţii şi managerii au versiuni diferite asupra „paradisului” de la locul de
muncă. Se apreciază că managerii au estimat totdeauna că salariul este cel mai puternic
mijloc de motivare a angajaţilor, în timp ce salariaţii iau banii ca pe un lucru de la sine
înţeles şi caută altceva, o apreciere de natură mai umană, mai firească. Mărirea salariului
poate fi o motivaţie pentru angajaţi, care nu va dura, însă, decât cel mult două luni, pentru
că aceştia se obişnuiesc cu binele. Banii nu sunt un remediu general capabil să
compenseze toate celelalte probleme de organizare, ei sunt numai una din numeroasele
surse posibile ce îi răsplătesc sau îi penalizează pe cei cu răspundere individuală în
procesul muncii. De asemenea, din teoria motivaţiei reiese că nu există nevoi instinctive
sau primare pentru bani. Banii devin importanţi cât pot satisface necesităţi recunoscute.

26
Nicolescu, O., Verboncu, I., op. cit., p. 244.
 Avem deformaţia să exagerăm importanţa banilor. Managerii trebuie să aibă în
vedere faptul că, în cele mai multe situaţii, banii sunt folosiţi în scopul atragerii şi
menţinerii unui personal adecvat, şi nu ca factor motivator.
Oamenii sunt motivaţi să urmeze acele comportamente care le satisfac nevoile
personale. Prin urmare, din perspectiva managementului, motivarea este procesul de
oferire a unei ocazii pentru membrii organizaţiei pentru ca aceştia să-şi satisfacă nevoile
printr-un comportament productiv în cadrul organizaţiei. În realitate, managerii nu
motivează oamenii. Mai degrabă, ei creează medii în care membrii organizaţiei se
motivează ei înşişi.
Organizaţiile implică oameni şi, în final, depind de efortul oamenilor. De aceea o
înţelegere mai corectă a motivaţiei oamenilor, a factorilor care influenţează
comportamentul uman, a conflictului inevitabil dintre necesităţile individului şi
obiectivele organizaţiei este vitală pentru reuşita în management.
Mecanismul elementar al motivării poate fi explicat în felul următor: un angajat
are o nevoie (sau mai multe), iar managementul foloseşte stimulente care promit să
satisfacă acele nevoi. Angajatul răspunde stimulului cu un comportament pozitiv, ceea ce
îi ridică performanţa, angajatorul îi satisface nevoia aşa cum a promis, iar organizaţia îşi
îmbunătăţeşte productivitatea şi eficienţa.

SATISFACŢIE
NEVOILE ANGAJAŢILOR
ÎN MUNCĂ

RĂSPUNS COMPORTAMENT

PRODUCTIVITATE
STIMULENTE
ŞI EFICIENŢĂ

Figura 9.5 – Procesul motivaţional27

 Teorii ale motivării

De-a lungul timpului au fost propuse mai multe teorii privind motivarea. Două
dintre cele mai cunoscute sunt Teoria lui Maslow şi Teoria lui Herzberg. Aceste teorii
se bazează pe cunoaşterea nevoilor umane. Există dovezi că majoritatea oamenilor au
nevoi puternice pentru respectul de sine, respect din partea altora, promovare şi dez-
voltare psihologică. Deşi identificarea tuturor nevoilor umane este imposibilă, au fost
concepute o serie de teorii pentru a-i ajuta pe manageri să cunoască mai bine aceste
nevoi.

A. Teoria lui Maslow

27
Megginson, Scott, Trueblood, Megginson, Successful Small Business Management, Fifth Edition, Irwin,
1988, p. 317.
 Maslow susţine că fiinţele umane au cinci nevoi de bază şi că aceste nevoi de bază
pot fi ierarhizate în funcţie de importanţa lor – adică de ordinea în care oamenii se
străduiesc, în general, să le satisfacă.
Prima categorie, cele fiziologice – se referă la satisfacerea necesităţilor de hrană,
apă, aer, odihnă, îmbrăcăminte, adăpost ale salariaţilor, fără de care supravieţuirea nu
este posibilă.
A doua categorie de nevoi sunt cele referitoare la securitate şi siguranţă, anume
la dorinţa persoanei de a nu trăi sub ameninţarea unor pericole sau ameninţări care-i pot
afecta integritatea fizică sau a unor dezastre economice (vezi locul de muncă).
Nevoile sociale, cea de-a treia categorie de nevoi umane definite de Maslow,
cuprind dorinţa de dragoste, compasiune şi prietenie. Aceste nevoi reflectă dorinţa unei
persoane de a fi acceptată de către alţi oameni, de către grupul de muncă din care
salariatul face parte. După satisfacerea acestor nevoi, comportamentul se îndreaptă spre
satisfacerea nevoilor de consideraţie.
Nevoile de consideraţie privesc dorinţa de respect şi stimă, obţinerea aprecierii
celor din jur, obţinerea unei poziţii în organizaţie pe măsura potenţialului şi aşteptărilor
proprii.
Nevoile de autorealizare se referă la dorinţa persoanei de a-şi maximiza
potenţialul de care dispune. Nevoia de autorealizare ocupă nivelul cel mai înalt în cadrul
ierarhiei lui Maslow.
În mod tradiţional, managementul a ajutat cel mai bine salariaţii să-şi satisfacă
nevoile lor fiziologice şi de securitate prin intermediul unor salarii adecvate, pe care
salariaţii le folosesc pentru a-şi cumpăra lucruri de tipul alimentelor sau al locuinţelor.
Necesităţile resimţite de individ formează o ierarhie, pentru că, după cum spune
Maslow, trebuie satisfăcute mai întâi cele de nivel inferior. După ce sunt satisfăcute
acestea (şi doar atunci), individul caută să şi le satisfacă, pe rând, şi pe cele de rang
superior. Astfel, cei cărora le este foame şi frig se concentrază asupra obţinerii hranei şi
căldurii, fără să se preocupe de necesităţile superioare; când sunt sătui şi le este cald,
caută siguranţa şi apoi plăcerea de a fi împreună cu ceilalţi.
Maslow susţine că satisfacerea necesităţilor menţionate prezintă o apreciabilă
valoare motivaţională numai până la un anumit nivel, corespunzător nevoilor,
potenţialului şi aspiraţiilor fiecăruia, după care un plus de motivare se obţine numai prin
satisfacerea necesităţii de grad superior.
De menţionat că ierarhia necesităţilor individuale este o generalizare care se
aplică fiinţelor umane medii. Este posibil să nu se aplice în unele cazuri particulare.

B. Teoria lui Herzberg

Frederick Herzberg a concluzionat în cercetările sale că gradele de satisfacţie şi

insatisfacţie pe care le simt membrii organizaţiei ca rezultat al prestării activităţii asociate
unui post sunt doi factori diferiţi, influenţaţi de două serii diferite de elemente.
Elementele care influenţează gradul de insatisfacţie la locul de muncă poartă numele de
factori de igienă, în timp ce elementele care influenţează gradul de satisfacţie la locul de
muncă poartă denumirea de factori de motivare. Factorii de igienă se leagă de mediul de
muncă, în timp ce factorii de motivare sunt legaţi de munca prestată.
 Factorii de igienă se referă la: politica şi administrarea firmei; supervizarea:
relaţiile cu supervizorii; relaţiile cu colegii; condiţiile de muncă; salariul; relaţiile cu
subordonaţii.
Factorii de motivare sunt: ocaziile pentru realizări; ocaziile de recunoaştere a
meritelor, activitatea prestată, responsabilitatea, promovarea, dezvoltarea personală.
Expresia „factori de igienă” este preluată, prin analogie, din medicină, o bună
igienă ne poate feri de îmbolnăviri, dar, în mod normal, nu ne poate îmbunătăţi starea de
sănătate. Aceşti factori de igienă sunt legaţi de necesităţile de nivel inferior din modelul
lui Maslow.
Herzberg sugerează că scăderea calităţii factorilor de „igienă” îl nemulţumeşte, de
obicei, pe individ; îmbunătăţirea lor poate reduce sau înlătura insatisfacţia acestuia. Ideea
importantă, la Herzberg, este că putem spori nivelul motivării oamenilor, dacă folosim
factorii de satisfacţie pe care îi apreciază individul.
Limitele teoriei lui Herzberg: el utilizează termenii „satisfacţie” şi „motivaţie” ca
şi cum ar fi interschimbabili. O altă deficienţă: generalizează la toţi angajaţii concluziile
trase pentru un anumit grup de muncitori specializaţi.

 Formele motivării

Motivarea angajaţilor poate îmbrăca mai multe forme clasificate28, de regulă, în

perechi opuse:

a) motivarea pozitivă şi motivarea negativă

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului

participant la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, şi se soldează cu
efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea
satisfacţiilor, blamări sau pedepsiri ca urmare a nerealizării obiectivelor şi sarcinilor
realizate.

b) motivarea intrinsecă şi motivarea extrinsecă

Motivarea intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relaţie între aşteptările şi

percepţiile sale, pe de o parte, şi conţinutul concret al muncii şi comportamentul lui, pe de
altă parte. Salariatul participă la procesele de muncă, la realizarea obiectivelor organi-
zaţionale, pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoştinţele, se simte realizat profe-
sional.
Motivarea extrinsecă este o relaţie individ-organizaţie, având drept conţinut
satisfacerea aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile organizaţiei vizavi de el, fireşte, în
raport cu eforturile, comportamentul şi rezultatele sale. Salariatul participă la procesele de

28
Hobeanu, T., Motivarea complexă a resurselor umane, în O. Nicolescu (coordonator), Managerii şi
resursele umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 197-199.
muncă din firmă deoarece îi aduc venituri suplimentare, mulţumiri, laude, diplome, statut
şi post superior sau, dimpotrivă, pentru că nu pierde nişte sume de bani sau evită
ameninţări sau pedepse.

c) motivarea cognitivă şi motivarea afectivă

Prima îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a fi informat a

individului. Se numeşte cognitivă deoarece acţionează dinăuntrul proceselor cognitive
(percepţie, gândire, memorie, imaginaţie), stimulând activitatea intelectuală.
Motivarea afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine acordul altor
persoane, de a se simţi bine în compania altora.
 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

10.1. Definirea culturii organizaţionale

Firmele au “culturi “, tot aşa cum oamenii au “personalităţi”. Cultura unei firme
este colecţia ei de convingeri şi reacţii organice aproape instinctive, de eroi şi personaje
negative, de realizări, de interdicţii şi porunci.
Cultura organizaţională este considerată a fi „forţa” invizibilă din spatele
lucrurilor uşor observabile şi tangibile dintr-o organizaţie, este energia socială ce
determină oamenii să acţioneze.
Termenul „cultură” provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta,
într-un sens foarte larg, elementele fizice şi spirituale pe care o anumită colectivitate
umană le-a transmis de la o generaţie la alta.
În American Heritage Dictionary cultura este definită ca fiind „totalitatea
credinţelor, valorilor, comportamentelor, instituţiilor şi alte rezultate ale gândirii şi
muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei colectivităţi”.
O definiţie simplistă a culturii organizaţionale ar putea fi: “felul în care se
procedează pe aici”. Această definiţie ne oferă o idee despre tema în cauză, dar este prea
vagă. Cultura – arată Gary Johns – reprezintă un mod de viaţă pentru membrii
organizaţiei. Chiar şi atunci când cultura este puternică, acest mod de viaţă poate fi dificil
de citit şi învăţat de către neiniţiaţii veniţi din afară. Una dintre căile de a înţelege o
cultură este aceea de a examina simbolurile, ritualurile şi povestirile ce caracterizează
modul de viaţă din organizaţie. Aceste simboluri, ritualuri şi povestiri reprezintă
mecanisme de învăţare şi consolidare a culturii pentru cei dinăuntru.
Peters şi Waterman consideră cultura organizaţională ca „un set coerent şi
dominant de valori împărtăşite, transmise prin mijloace simbo-lice precum poveşti,
mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare”.
Griffin consideră cultura ca fiind un set de valori aparţinând organizaţiei, care îi
ajută pe membrii acesteia să înţeleagă scopul pe care şi-l propun, modalitatea de acţiune
şi ceea ce ei consideră a fi important.

Cultura organizaţională rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor,

aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul tim-pului în fiecare organizaţie,
care predomină în cadrul său şi îi condi-ţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi
performanţele.

Fără îndoială, cultura organizaţională constituie unul din domeniile la modă ale
managementului, cu o istorie relativ recentă (deceniul al VII-lea al secolului trecut);
interesul pentru cultura organizaţională a fost declanşat de performanţele firmelor nipone
explicate într-o măsură apreciabilă prin cultura lor specifică. Importanţa culturii se
relevă îndeosebi prin impactul pe care îl are asupra rezultatelor unei organizaţii. Astfel,
indiferent dacă vorbim de o instituţie publică, de o societate comercială sau de o fundaţie,
cultura organizaţională reprezintă unul din principalii factori care poate determina
succesul sau insuccesul acelei organizaţii, succes măsurat prin gradul de satisfacţie oferit
de organizaţie celor interesaţi de rezultatele ei.
 10.2. Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale

Pentru majoritatea elementelor referitoare la organizaţie, formele de manifestare

sunt vizibile, însă modalităţile de manifestare ale culturii organizaţionale sunt în mare
parte intangibile, mai puţin vizibile.

1. Simbolurile

Simbolul cultural constă într-un obiect, un eveniment sau o formulă ce serveşte

drept “vehicul” pentru a transmite un mesaj cu anumită semnificaţie în cadrul organizaţiei
respective.
Spre exemplu, un simbol poate fi însăşi denumirea organizaţiei atunci când ea
prezintă un element de esenţă prin activitatea sa. Denumirile firmelor competitive devin
în timp simboluri pentru ceea ce reprezintă ele în economie. Astfel, Philips sau Mercedes
sunt simboluri ale calităţii de vârf în domeniul televizoarelor şi, respectiv, automobilelor.
Sigla sau emblema firmei reprezintă adesea un simbol major pentru salariaţii şi clienţii
săi (ex. puma, crocodilul, scoica).
O valoare simbolică aparte prezintă modul de amenajare, mobilă, tablourile
folosite în organizaţie. Folosirea de către directorul general al unui birou imens şi/sau a
unui fotoliu maiestuos indică accentul pe ierarhie, o viziune autoritară asupra
managementului.

2. O altă formă de manifestare a culturii organizaţionale o constituie normele

comportamentale. În fapt, există două categorii de norme formale şi informale.
Normele formale sunt implementate prin reglementări oficiale de natură
organizatorică: regulamentul de ordine interioară, ROF, descrieri de funcţii şi posturi.
Aceste documente cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariaţilor în
situaţiile ce au implicaţii semnificative asupra funcţionării şi performanţelor organizaţiei:
relaţii şefi-subordonaţi, securitatea muncii, prezenţa în organizaţii, recompensarea
eforturilor şi performanţelor.
Normele informale, deşi nu sunt înscrise în nici un document, au o mare
influenţă asupra comportamentului organizaţional. Normele informale stabilesc modul de
abordare şi comportare în situaţii umane ce prezintă mare importanţă pentru majoritatea
salariaţilor: celebrarea unor evenimente importante personale ale salariaţilor (promovare
în post, sărbătorirea onomasticilor, căsătorie, naştere, pensionare etc.).

3. Ritualurile şi ceremoniile

În strânsă legătură cu normele organizaţionale, cu care într-o anumită măsură se

suprapun, sunt ritualurile.
Un ritual reprezintă un set de acţiuni planificate, cu un conţinut dramatic, prin
care se dă expresie culturală anumitor valori organizaţionale, în vederea fortificării lor în
cadrul organizaţiei.
 Exemplu de ritual: ritualul de împlinire – evidenţiază performanţele salariaţilor şi
le amplifică puterea, de regulă prin acordarea de recompense pentru anumite realizări
(acordarea premiului pentru cel mai bun vânzător sau inginer în cadrul unei festivităţi).
Majoritatea ritualurilor se finalizează în mod plăcut, într-un cadru festiv, prin
ceremonii.

4. Istorioarele şi miturile

Istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfăşurate în organizaţie la un

moment dat, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea situaţiilor umane
cu implicaţii majore pentru salariaţi şi/sau organizaţie.
Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând uneori detalii
noi mai mult sau mai puţin fictive.
Miturile sunt un tip de istorioară organizaţională caracterizate prin aceea că se
referă, de regulă, la conducători de prestigiu de nivel superior firmei, situaţia relatată s-a
derulat cu mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare şi acceptare de către salariaţi
este foarte mare.
Istorioarele şi, fireşte, miturile organizaţiei constiutie “folclorul” organizaţiei
menite să ofere modele de comportament pentru salariaţii săi.
Asemenea poveştilor pescăreşti, diferitele evenimente importante din trecutul
organizaţiei ajung să fie înflorite şi exagerate până capătă proporţii legendare.
Miturile şi istorioarele sunt o modalitate pozitivă de a stimula munca oamenilor,
deoarece reprezintă ţeluri spre care pot aspira.
 11. Managerii

11.1 Definirea managerilor

O orchestră, o companie teatrală, o echipă sportivă, toate alcătuite din indivizi

strălucitori, nu pot funcţiona armonios dacă fiecare nu se supune baghetei dirijorului,
indicaţiilor scenografului sau directivelor antrenorului. O întreprindere, o administraţie, o
instituţie de învăţământ, o bibliotecă se pot dezvolta, căpătând o excelentă reputaţie,
numai graţie unor colaboratori creativi, competenţi, disponibili, ce sunt puşi în valoare de
activitatea conducătorilor lor29.
Cel mai important personaj în exercitarea managementului, a proceselor de
management, este managerul.

Managerul este o persoană care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, deci
adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează comportamentul decizional şi
operaţional al altor persoane30.

În ipostaza de manager se află nu numai cel care conduce firma (managerul

general), ci şi alte persoane situate pe niveluri ierarhice superioare sau inferioare poziţiei
ocupate de managerul general: Adunarea generală a acţionarilor, Consiliul de
administraţie, managerii executivi (economic, comercial, tehnic, resurse umane), şefi de
compartimente funcţionale şi operaţionale.
Se poate deveni manager voit sau din întâmplare. Mai ales în funcţiile publice,
anumite promovări rezultă adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) şi nu din
convingerea şi voinţa persoanei în cauză.
Unii pot avea reticenţe în acceptarea unui post de conducere, determinate de:
teama de a lua o decizie, de a-şi evalua colegii, de a înăbuşi conflictele; teama de
schimbări; lipsa disponibilităţii de a-şi sacrifica familia şi timpul liber; dubii cu privire la
competenţa sa; nesupunere la o examinare publică a competenţei sale. Aceste reticenţe îi
frânează elanul sau pot chiar provoca refuzul promovării.
Pe de altă parte, există şi motivaţii care determină acceptarea unui post de
conducere, cum ar fi: nevoia de putere; nevoia muncii în echipă; dorinţa de a-şi răspândi
ideile, de a le concretiza; evitarea monotoniei; căutarea consideraţiei sociale; ameliorarea
situaţiei materiale a familiei; lărgirea orizontului profesional şi personal etc. Mulţi
oameni îşi încep cariera fără a se aştepta să fie implicaţi în procesul managerial. Oricum,
în timp, mulţi dintre ei acumulează treptat atribuţii manageriale, realizând că o parte
semnificativă şi din ce în ce mai mare din timpul lor este consacrată conducerii altora, în
alte cazuri ei pot fi promovaţi fără o trecere treptată printr-un post de specialist, primind
titlul de „manager”.
Diferenţa dintre cele două grupuri de persoane este că primul se va adapta treptat,
iar cel de-al doilea va face o trecere bruscă, deşi structura reală a atribuţiilor lor poate fi
aceeaşi (parţial de conducere, parţial de specialitate).

29
R. Emilian (coordonator), Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, 2004, cap. 4.
30
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică,
2001, p. 316.
 Modalităţile în care se poate ajunge într-un post de manager diferă în funcţie de
natura întreprinderii, obiceiuri, reglementări, nivelurile ierarhice.

Rolurile managerilor

Henry Mintzberg a arătat că există o diferenţă substanţială între ceea ce fac

managerii cu adevărat şi ceea ce se spune, în general, că fac31. El a demonstrat că munca
managerilor se caracterizează printr-un ritm susţinut, întreruperi, etape scurte, varietate şi
printr-o preferinţă pentru contacte verbale. Managerul îşi petrece o mare parte a timpului
în întâlniri programate în prealabil, întreţinând, pe de altă parte, o întreagă reţea de
contacte în afara acestor întâlniri. El a stabilit 10 roluri manageriale grupate în trei
domenii: interpersonal, informaţional şi decizional.

Sursa: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Englewood Clifs, NJ: Prentice Hall, 1980.
Fig. 1.3. Rolurile managerului

Potrivit domeniului interpersonal, rolurile sunt:

Lider. Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un rol foarte important al
managerului, deoarece implică interacţiunea cu ceilalţi, determinându-l pe manager să
imprime energie şi entuziasm viziunii pe care doreşte să o transmită oamenilor. Ca lider,
managerul încearcă să îşi motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutându-i în
rezolvarea problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizaţiei, în aşa
fel încât să le asigure satisfacţia. Managerul foloseşte, de asemenea, puterea pe care i-o
conferă poziţia, competenţa şi caracterul său, pentru a-i influenţa pe oameni să lucreze
împreună pentru binele companiei.
Legătură. Rolul de legătură se referă la acţiunea managerului de a menţine relaţii
de cooperare cu oameni şi structuri din afara firmei pe care o conduce, pentru care
recurge la întâlniri curente, telefoane, e-mail etc. Managerul trebuie să-şi menţină o
întreagă reţea de relaţii şi contacte în exteriorul organizaţiei.
Reprezentare. Această activitate este centrată pe calitatea de simbol a
managerului. O mare varietate de situaţii solicită ca managerul să reprezinte entitatea

31
D.S. Pugh, D.J. Hickson, Managementul organizaţiilor, Editura Codecs, 1996, p. 36.
organizatorică pe care o conduce: şedinţe, ţinerea unui discurs cu ocazia pensionării unui
angajat, participarea la o serbare organizată de companie, semnează documente/contracte,
primeşte vizitatori etc.
Mintzberg a identificat trei roluri pentru domeniul informaţional:
Monitorizare. Cum managerii sunt bombardaţi cu o multitudine de date, rapoarte,
telefoane, zvonuri, bârfe, corespondenţă, reviste de specialitate, mass-media, întâlniri
diverse, care alcătuiesc împreună un fel de smog informaţional, ei trebuie să decidă ce
informaţii trebuie reţinute şi folosite în luarea deciziilor şi ce informaţii trebuie ignorate.
Diseminare. Managerul trebuie să acţioneze ca o placă turnantă a comunicaţiilor
din cadrul unei organizaţii. El transmite informaţii, fapte, opinii sau valori (speranţe,
idealuri, aspiraţii) din interiorul sau din afara organizaţiei, atât de sus în jos, cât şi de jos
în sus, în cadrul organizaţiei. Dacă managerul nu îşi îndeplineşte acest rol, subordonaţii
nu înţeleg către ce se îndreaptă organizaţia, iar superiorii săi nu află care sunt
preocupările, grijile şi opiniile angajaţilor.
Purtător de cuvânt. În acest rol, managerul furnizează informaţii în afara
organizaţiei, în mediul acesteia.
Cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor. Mintzberg
identifică patru roluri în această categorie:
Întreprinzător. În acest rol, managerul trebuie să identifice oportunităţi şi să ia
decizii care presupun asumarea unor riscuri şi realizarea unor schimbări.
Factor de soluţionare a perturbărilor. În orice organizaţie apar evenimente
neprevăzute care declanşează crize sau dereglări în organizaţie. Deoarece este, practic,
imposibilă anticiparea eventualelor dereglări (de exemplu, defectarea echipamentelor,
incendiile, pierderea clienţilor, grevele), managerul trebuie să stabilească o anumită
direcţie de urmat în situaţiile de criză.
Alocare de resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru mulţi baza
puterii manageriale, deoarece această activitate implică alocarea de bani, timp,
echipament, forţă de muncă şi spaţiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii în
legătură cu utilizarea timpului, de a autoriza acţiuni, de a stabili programe de alocare şi
utilizare a resurselor. În lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-şi
îndeplini rolurile este substanţial redusă.
Negociator. Strâns legat de rolurile sale de reprezentare, purtător de cuvânt şi de a
aloca resurse, managerului i se poate cere, de asemenea, să ia decizii cu privire la diverse
negocieri. Aceste decizii privesc organizaţia şi includ situaţii de genul negocierii
contractelor colective de muncă, fuziunilor sau achiziţiilor, rezolvării conflictelor,
negocierii de contracte diverse.
Analiza rolurilor manageriale, în care Mintzberg grupează într-o viziune proprie şi
cuprinzătoare toate acţiunile posibile pe care le desfăşoară un manager, conduce la câteva
concluzii-reper pentru activitatea managerială:
 Rolurile menţionate sunt profund interdependente, absenţa în activitatea unui
manager a acţiunilor specifice unui anumit rol având efecte negative ample asupra
întregii prestaţii;
 La fiecare nivel ierarhic din cadrul organizaţiei trebuie îndeplinite toate rolurile,
dar importanţa şi sfera de rezonanţă a unora variază sensibil, în funcţie de nivelul de
referinţă. Dacă rolul de lider îşi menţine importanţa deosebită la toate nivelurile, în
schimb cel de legătură se manifestă, la nivelurile de vârf şi mediu, îndeosebi în
 exteriorul organizaţiei, iar la nivelul inferior vizează legăturile cu alte subunităţi ale
acesteia.

3.2.2. Calităţile şi aptitudinile managerilor

Un studiu realizat de o firmă de consultanţă managerială din Boston a conturat, pe

baza unei analize detaliate desfăşurate într-un număr reprezentativ de organizaţii, zece
calităţi esenţiale ale managerului de succes, care nu depind de vârstă, sex, profilul
organizaţiei, dimensiunea acesteia sau cultura ei specifică:
a) capacitatea de stabilire a unei direcţii clare de acţiune, prin precizarea
obiectivelor şi standardelor de performanţă individuale şi de grup pentru subordonaţii săi;
b) disponibilitatea pentru comunicaţii deschise şi intense cu subordonaţii, cu
superiorii, cu ceilalţi manageri de acelaşi nivel, bazate pe onestitate, încredere reciprocă,
contacte directe, desfăşurate într-un climat organizaţional de cooperare;
c) capacitatea de instruire şi de sprijinire a oamenilor, ceea ce semnifică
posedarea unui spirit cooperant, constructiv de lucru;
d) aptitudinea de recunoaştere obiectivă a performanţelor subordonaţilor, ceea ce
implică absenţa elementelor de subiectivism în aprecierea activităţii acestora şi stabilirea
recompenselor acordate în funcţie de performanţe şi nu de relaţii;
e) capacitatea de efectuare de controale continue, ceea ce asigură, pe de o parte,
premisele finalizării corecte a obiectivelor, iar pe de altă parte, informarea continuă a
subordonaţilor cu privire la cerinţele dinamice cărora trebuie să răspundă prin activitatea
lor.
f) potenţialul de selectare a celor mai indicate persoane pentru staff-ul
organizaţiei, ceea ce presupune atât cunoaşterea cerinţelor posturilor pentru care se face
selecţia, cât şi a profilului profesional al persoanelor vizate.
g) capacitatea de evaluare realistă a implicaţiilor financiare ale deciziilor luate;
h) spiritul deschis, receptiv la ideile noi, ceea ce semnifică disponibilitatea pentru
aprecirea soluţiilor îndrăzneţe, neconformiste;
i) capacitatea de a comunica subordonaţilor decizii clare, care trasează fără
echivoc linia de acţiune şi ţintele care trebuie vizate;
j) integritatea etică, onestitatea în relaţiile cu subordonaţii, o ultimă calitate care
condiţionează autoritatea morală de care trebuie să se bucure managerul în colectivitatea
pe care o conduce.

Pregătirea şi perfecţionarea pentru funcţia de „manager” poate fi realizată prin

programe de training, dar şi printr-o permanentă autoperfecţionare; însă, pentru ca
perfecţionarea să fie posibilă, este necesar ca în procesul selecţiei să fie urmărită existenţa
şi a altor calităţi, cum ar fi: sănătate fizică şi mentală (solicitată, mai ales, de necesitatea
unei puteri de muncă şi rezistenţă la stres deosebite); personalitate şi caracter
(corectitudine, curaj, integritate, imparţialitate, fermitate, sociabilitate, perseverenţă,
iniţiativă, creativitate ş.a.m.d.); experienţă, atitudini, educaţie şi abilităţi (cultură
generală, competenţă profesională, capacitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica, de a
negocia, de a lua decizii, de a-şi asuma riscuri, capacitatea de a prognoza pe termen lung,
de analiză şi sinteză, viziunea de ansamblu, diferite îndemânări necesare etc.); motivaţie.
Calităţile cerute pentru un bun manager variază în funcţie de cultura ţării şi/sau
organizaţiei respective, de nivelul ierarhic, de specificul activităţii, de reglementările
existente.
Un manager care să posede toate calităţile prezentate este un „robot” teoretic, în
realitate el nu există. Important este să existe la candidat calităţile-cheie cerute de postul
de conducere pe care îl ocupă, pentru ca să devină „manager”.

3.2.3. Tipuri si stiluri de management

Tipul de manager este dat de ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini pe

care le posedă un grup de manageri şi care le conferă aceeaşi abordare a proceselor de
management.

În cadrul organizaţiei pot fi identificate mai multe categorii şi tipuri de manageri,

în raport cu nivelul ierarhic la care funcţionează, aşa cum am prezentat şi în primul
capitol a acestei cărţi: management de vârf (top management), management de mijloc
(middle management), management de bază (lower level management).
În funcţie de natura firmei şi a activităţii manageriale, structura sa organizatorică
poate fi divizată în departamente specializate în care au loc activităţi cum ar fi: finanţe,
producţie, marketing, resurse umane, administraţie, cercetare-dezvoltare etc. Această
împărţire caracterizează îndeosebi întreprinderile mari. Managerii acestor departamente
specializate sunt:
Managerii financiari, a căror principală responsabilitate o reprezintă resursele
financiare ale întreprinderii. Contabilitatea şi investiţiile sunt arii de specializare în cadrul
managementului financiar. Datorită faptului că finanţele afectează toate activităţile
firmei, majoritatea preşedinţilor marilor companii sunt oameni care au fost formaţi iniţial
ca manageri financiari.
Managerii operativi sunt cei ce crează şi conduc sistemele, care transformă
resursele în bunuri şi servicii. Deşi tradiţional managementul operativ era asociat cu
producţia de bunuri, azi el e utilizat şi în servicii şi cuprinde o mare varietate de activităţi
non-business.
Managerii de marketing sunt responsabili cu facilitarea schimbului de produse
între organizaţie şi cumpărătorii sau clienţii săi. Ariile specifice din cadrul marketingului
sunt cercetarea de marketing, publicitatea, promovarea, vânzările şi distribuţia etc. Un
număr însemnat din preşedinţii de companii de astăzi s-a ridicat din rândul managerilor
de marketing.
Managerii de resurse umane sunt persoane însărcinate cu conducerea formală şi
gestiunea resurselor umane ale organizaţiei. Sunt angajaţi în planificarea resurselor
umane, în crearea sistemelor pentru angajarea, formarea şi creşterea performanţelor
angajaţilor, asigură respectarea, de către organizaţie, a reglementările guvernamentale cu
privire la practicile de angajare etc.
Eficienţa muncii managerilor depinde în cele din urmă de stilul de management
practicat de managerii dintr-o organizaţie.
 Stilul de management constă în modul de utilizare a cunoştinţelor, calităţilor şi
aptitudinilor în relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă a acestor procese de
muncă.

Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de recunoaşterea şi

analiza factorilor care-l influenţează, respectiv: personalitatea managerului este
determinată de pregătirea, aptitudinile, temperamentul, voinţa, atitudinile, ca să
enumerăm doar componentele majore, şi se reflectă în modul în care este concepută şi
realizată practica conducerii; colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea
lor faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atât prin
potenţialul şi personalitatea fiecăruia în parte, cât şi prin coeziunea, solidaritatea şi
conştiinţa generală (dominantă) a întregului colectiv. Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali,
stilul de conducere a unui colectiv disciplinat, corect şi cu un înalt nivel profesional
diferă, adesea radical, de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor
exigenţe; stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată managerului
pot influenţa, în bine sau în rău, stilul managerilor din subordine, prin exemplul personal
şi exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze
pe cei de la nivel superior), cât şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un
câmp decizional larg, mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau posibilitatea cadrelor
de conducere să se manifeste nestingherit, în conformitate cu personalitatea lor);
motivaţia, respectiv interesul pentru activitatea întreprinderii şi pentru propria sa poziţie
(atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a
stilului de conducere; filozofia despre oameni, comportamentul fiecăruia dintre noi în
relaţiile cu cei care ne înconjoară, dar în mod deosebit relaţiile noastre, în calitate de
manager, cu toţi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepţiei
noastre generale, a filozofiei noastre despre natura umană, despre om, în general;
performanţele obţinute „împreună” reprezintă un factor important de care depinde,
într-o măsură însemnată, atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce
se numeşte „motivaţia performanţei” – şi, implicit, stilul practicat de manager.
O prezentare exhaustivă a stilurilor de conducere este extrem de laborioasă
datorită numeroaselor puncte de vedere şi criterii - simple, duble, multiple – care stau la
baza clasificării lor.
În aceste condiţii, se impune prezentarea doar a unor stiluri de conducere grupate
în funcţie de cele mai interesante criterii de grupare.

1. Atitudinea faţă de responsabilitate

Este un prim criteriu de grupare a stilurilor de conducere, în funcţie de care vom

avea următoarele stiluri:
• repulsiv - evitarea responsabilităţilor - explică refuzul unor angajaţi de a fi
promovaţi pe funcţii de conducere. Când sunt forţaţi să ocupe astfel de posturi, adoptă
decizii în grabă, ineficiente;
• dominant, propriu celor orientaţi spre dobândirea puterii; persoanele sunt
dinamice, au o bună părere despre ei, sunt activi, dar şi generatori ai unui climat de
muncă conflictual; fiind convinşi de superioritatea lor, refuză alte puncte de vedere, îşi
impun deciziile şi caută cauze care nu le aparţin în cazul unor eşecuri, ceea ce le
diminuează serios şansele de perfecţionare; acţionează cu fermitate şi perseverenţă în
sensul atingerii ţelurilor fixate, chiar în condiţii de incertitudine;
• indiferent, care reflectă lipsa de preocupare şi interes pentru promovare;
persoanele din această categorie nu caută promovarea, dar o dată ajunse în posturi de
conducere dau dovadă de eficienţă, datorită posibilităţilor lor de a-şi forma o imagine
reală asupra propriilor capacităţi, calităţi şi defecte.

2. Autoritatea exercitată

Trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale, se delimitează după acest

criteriu:
• participativ - vizează managerii care pun accent deosebit pe relaţiile de
cooperare; creează condiţii favorabile, de implicare a subordonaţilor la procesele de
fundamentare, adoptare şi aplicare a deciziilor; folosesc delegarea şi consultarea
subordonaţilor; au uşurinţă în stabilirea şi menţinerea contactelor umane; au solidă
competenţa profesională;
• autoritar - implică din partea mangerilor: acordarea unei atenţii prioritare
relaţiilor de autoritate de tip ierarhic; crearea unui climat de austeritate, de neîncredere în
potenţialul subordonaţilor; folosirea pe scară redusă a delegării şi consultării;
• mixt - îmbină caracteristicile precedentelor în proporţii variabile.

În acelaşi spirit, cunoscuţii Blacke şi Mouton au elaborat o grilă managerială cu

ajutorul căreia se poate evidenţia orientarea către colaboratori şi/sau către producţie a
managerilor. Aceştia, cu ajutorul chestionarului elaborat de cei doi autori, pot aprecia
unde se încadrează stilul practicat, pe grila respectivă.
 Fig. 3.2. Grila managerială

Acest instrument se bazează pe următoarea ipoteză - orice manager preocupat de

performanţă este interesat de două aspecte esenţiale:
- de rezultatele organizaţiei sale, adică de producţie, de profit, de satisfacţia
clienţilor;
- de factorul uman, adică de satisfacţia lucrătorilor, de gradul lor de implicare, de
condiţiile de muncă, de nivelul salariilor, de siguranţa locului de muncă.
Aceste două centre de interes au fost proiectate într-un sistem de axe şi s-a obţinut
grila din figura prezentată mai sus, formată din 81 de pătrate. Modul în care se combină
cele două interese va defini felul în care managerul îşi exercită autoritatea. Astfel,
managerul care manifestă un interes ridicat pentru oameni şi un interes redus pentru
rezultatele organizaţiei va dori să creeze un mediu în care lucrătorii au relaţii bune între ei
şi sunt fericiţi. Această atitudine diferă fundamental de cazul în care managerul manifestă
interes ridicat atât pentru personal, cât şi pentru rezultatele organizaţiei.
Chiar dacă există mai multe combinaţii posibile ale acestor doi factori, doar unele
sunt importante pentru a înţelege modul în care se exercită munca managerului. Pentru
multe valori intermediare, comportamentele manageriale se deduc în funcţie de
plasamentul, mai apropiat sau mai îndepărtat, în raport cu combinaţiile de bază. Cele
cinci combinaţii de bază sunt următoarele:

1.1. Plasat în colţul stâng inferior, acest stil reflectă un interes minim atât pentru
rezultatele organizaţiei, cât şi pentru factorul uman. Managerul dominat de astfel de
convingeri va face cât mai puţin posibil, încercând totuşi să-şi păstreze locul în
organizaţie;
 9.1. Prezent în partea inferioară dreaptă a tabloului general, acest stil combină un
interes maxim pentru rezultatele organizaţiei, cu un interes minim pentru factorul uman.
Un manager ghidat de astfel de convingeri va căuta să obţină rezultate maxime folosindu-
se de puterea şi autoritatea sa şi va exercita un control total asupra colaboratorilor,
precizându-le ce trebuie să facă şi cum să facă.
1.9. Acest stil este plasat în colţul stâng superior şi se bazează pe următoarea
combinaţie: interes minim pentru rezultatele organizaţiei şi un interes maxim pentru
factorul uman. Pentru acest manager, preocuparea principală este aceea de a asigura
relaţii bune, pe de o parte, între el şi colaboratori, şi pe de altă parte, între colaboratori,
chiar dacă acest lucru afecteză negativ rezultatele organizaţiei. Este puţin probabil, în
lipsa rezultatelor, să putem considera astăzi că un manager este eficient.
5.5. Plasarea într-o poziţie centrală a acestui stil reflectă o atitudine moderată atât
în ceea ce priveşte interesul pentru organizaţie, cât şi pentru oameni. Tipul de manager
care împărtăşeşte o astfel de filozofie va fi preocupat să adopte o poziţie moderată, care
să nu atace frontal interesele partenerilor şi va considera întotdeauna că nu trebuie să
meargă „împotriva curentului”.
9.9. Prezent în partea superioară dreaptă a tabloului nostru, acest stil reflectă
existenţa unui interes maxim atât pentru rezultate, cât şi pentru factorul uman. Managerul
care adoptă o astfel de poziţie se preocupă de maximizarea rezultatului şi de munca în
echipă, caută să-şi atingă obiectivele valorificând gradul ridicat de participare, de
angajare, de implicare; în plus, el are o competenţă sporită în rezolvarea unor eventuale
conflicte.

Analizând şi comparând stilurile de conducere, putem desprinde următoarele

concluzii generale:
1. Stilurile de conducere se pot concentra în două tipuri de bază – autoritar şi
democratic - în cadrul fiecăruia existând, firesc, o multitudine de nuanţe.
2. Stilul de conducere, fiind o variabilă continuă între cele două extreme - tipurile
de bază identificate mai sus, managerii au la „dispoziţie o gamă întreagă de stiluri, ei
trebuind să-l aleagă pe cel mai potrivit unei situaţii date, chiar dacă nu este modul lor
preferat de a acţiona”.