Lean Construction

Módulo 2
Aplicaciones de Lean Production
Contenidos módulo 2

• Construcción tradicional vs. Construcción Lean

• Aplicaciones de Lean Production
• Ejercicio practico: Value Stream Mapping parte 1
• Ejercicio practico: Value Stream Mapping parte 2
Construcción Tradicional
vs
Lean Construction
 Trabajo Grupal

Identifique los principios

Lean Construction
Aplicaciones de Lean Production

Introducción a Procesos
Mapas de proceso
• Solo los procesos que se entienden se pueden mejorar
• Es más fácil entender un proceso cuando se puede visualizar
• Un mapa de proceso es una visualización organizada de todas las
actividades interrelacionadas que se combinan para formar un
proceso Fotografía de Earll Murman

Mapa de proceso de un tratamiento

de infarto agudo al miocardio (o
Mapa de proceso de liberación de un plano de ataque cardiaco) antes de Lean
ingeniería antes de Lean (Fuente: Lockheed Martin)
Mapa de proceso para preparar un hot dog

Pedido de Cliente
hot dog Entregar
pedido

¿Necesita Cocinar Poner en pan, agregar Agregar a lista

No
vienesa, P vienesa
condimentos
de compra
pan?
Alacena
Sí

Sí ¿Última
Detenerse
Almacén Limpieza vienesa
, pan?
No

Simbología

Flujo principal de proceso Flujo secundario Flujo de información

Sí No

Proveedor, bodega Tarea Inventario, espera Decisión

 Ejercicio en grupo:
mapa de proceso de carro de hot dog

Sasha Andy

• Preparar un mapa de proceso de S&A Hot Dogs

– Identificar el (los) insumo(s) y producto(s)
– Hacer un post-it rectangular para cada elemento del proceso
– Organizar en un papelógrafo desde insumo a producto
– Agregar los post-its de decisión (rombo) y espera/inventario
(triángulo) que se necesiten
– Trazar las líneas de flujos de proceso e información

• En 10 minutos, debe explicar su mapa de proceso al curso

Símbolos Básicos

<sustantivo>
verbo
I sustantivo

Inventario o Espera Tarea

<Respuesta B>
Respuesta A

¿Pregunta Problema!
? ?
<Respuesta C>

Decisión Explosión

Flujo del proceso Flujo secundario Flujo de

principal información
No existe una respuesta “correcta”
• Un mapa de proceso es una visualización en 2-D de un proceso
que se produce en un espacio y tiempo en 3-D
• Existen muchas formas de hacer un mapa, incluso de un proceso
simple
• El objetivo es capturar y comunicar las características claves del
proceso
• Evitar los detalles innecesarios de cada paso

Fotografía de Earll Murman

Resumen de procesos

• Los procesos están detrás de todo lo que

hacemos

• Entender y mejorar un proceso es la clave para

mejorar la productividad

• Los aspectos fundamentales del pensamiento

Lean son la base del mejoramiento moderno de
procesos
 Cinco fundamentos del
pensamiento Lean
• Especificar el valor: el valor lo define el cliente en términos de productos y
servicios específicos

• Identificar el flujo de valor: hacer un mapa de todas las acciones, procesos y

funciones vinculadas de inicio a fin, necesarias para transformar los insumos en
productos para identificar y eliminar desechos

• Hacer que el valor fluya en forma continua: después de haber eliminado los
desechos, hacer que “fluyan” los demás pasos que creen valor

• Permitir que el cliente haga pull del valor: el “pull” del cliente se transmite hasta
el proveedor del último nivel, lo que permite la producción justo a tiempo

• Buscar la perfección: buscar un proceso continuo de mejoramiento hacia la

perfección

Ref: James Womack and Daniel T. Jones, Lean Thinking, New York, Simon & Schuster, 1996
Especificar el valor

Actividad agrega valor

• Transforma o configura material o información o personas
• Y se hace bien la primera vez
• Y el cliente lo desea

Actividad no agrega valor necesarios–(contributorio)

No se crea valor, pero no se puede eliminar basado en la tecnología,
política o pensamiento actual
• Ejemplos: coordinación de proyecto, regulaciones, mandato de la
empresa, ley

Actividad no agrega valor, no necesarios– (no contributorio)

• Consume recursos, pero no crea valor ante los ojos del cliente
• Ejemplos: tiempo de espera, inventario, reproceso, autorizaciones
excesivas, accidentes
Identificar el flujo de valor
• Un flujo de valor es…
– TODAS las actividades vinculadas de fin-a-fin que se producen
para entregar valor
– Se inicia con las materias primas o información inicial
– Termina con el cliente/usuario final

Necesidades/requerimientos de los clientes, cronogramas

Producto o
servicio
valorizado
Material o información o personas por el
cliente
¿Qué se mueve en un flujo de
valor?

En manufactura… fluyen los materiales

En diseño y servicios… fluye la

información

En servicios humanos… fluyen las personas

 Búsqueda de Muda

Sasha Andy

• Con su grupo, en 10 minutos, identifique con puntos de

colores los

Pasos del proceso que agregan valor

Pasos del proceso no agregan valor pero
necesarios
Pasos del proceso no agregan valor
(pérdidas puras)
Medir el tiempo

• El tiempo es una métrica esencial para mejorar

el flujo

• Hay varias formas de medir el tiempo

– Tiempo de espera
– Tiempo de procesamiento
– Tiempo de ciclo
– Demanda de cliente o plazo de entrega

• La clave es comprender la definición local de

cómo se mide el tiempo
Tiempo de espera y de
procesamiento
• Tiempo de espera
– El tiempo que el trabajo en proceso (WIP) está detenido – en
colas, reservas o almacenamiento
– Otros nombres: tiempo en cola, tiempo de retraso

• Tiempo de procesamiento
– El tiempo en que las actividades se realizan sobre el trabajo en
proceso (WIP)
– El tiempo de procesamiento puede consistir en actividades de
tiempo con valor agregado (VAT) y sin valor agregado (NVAT)
– Otros nombres: Tiempo de contacto (TT), tiempo en proceso
(IPT), tiempo de respuesta (RT)

Tiempo de Tiempo de
espera VAT NVAT VAT espera

Tiempo Wait Time Tiempo de procesamiento

Tiempo de ciclo
• El tiempo requerido para ejecutar las actividades de un proceso
• Se puede medir por:
– Una sola tarea o actividad
– Un grupo de tareas o actividades
– Un solo proceso
– Un grupo de procesos, por ejemplo, desde el pedido de cliente hasta la
entrega al cliente
• El tiempo de ciclo incluye el tiempo de procesamiento y el tiempo de
espera

Tiempo de ciclo

Tiempo de Tiempo de
espera VAT NVAT VAT espera

Tiempo Tiempo de proceso

 Tiempos del carro de hot dogs

Sasha Andy

• Calcular el tiempo en segundos para los 11 pasos del proceso y el

tiempo total de ciclo
– Convertir todo a tiempo por pedido
– No olvidar los efectos del reproceso
• Sumar los tiempos para calcular un tiempo de ciclo promedio para que
el cliente reciba un hot dog (pedido a entrega)
• Usar la planilla entregada
– El tiempo total de ciclo lo debe informar al instructor
– Registrar todos los tiempo en una papelógrafo para presentarlo al resto
del curso si así se solicita
Takt Time -
Medida de la demanda del cliente
Takt Time es…
– Del término alemán “Taktzeit”
• “takt” significa “ritmo” o “compás”
• “zeit” significa “tiempo” Tiempo Disponible
– Un número de referencia que Takt time =
Tasa de demanda del
entrega el ritmo del proceso cliente en el tiempo
disponible

Ejemplo:
El tiempo disponible es 1 año o 235
días. Existen 40 órdenes para este año.

Cuál es el takt time?

235/40 ~ 6 días
Tak Time Carro de Hot Dog

Sasha Andy

• ¿Cuál es el takt time para S&A Hot dogs para

– 50 clientes?
– 75 clientes?

• Tiempo disponible es 4 horas (240 minutos)

• 50 clientes – takt time es 240 / 50 = 4.8 min
• 75 clientes – takt time es 240 / 75 = 3.2 min
Aplicaciones de Lean Production

VSM
¿Qué es el Value Stream Mapping?

El Value Stream Mapping es una herramienta que ayuda a ver y

comprender el flujo de materiales e información mientras un
producto avanza en la cadena de valor. Son los pasos que
agregan valor y no agregan valor requeridos para completar una
producción desde inicio hasta fin.

Estado Estado
actual cambios futuro

PLAN ACUERDO
Value Stream Mapping
• Un mapa de proceso que hace un seguimiento del proceso
de creación de valor
– “Amárrese al producto (o servicio) y vea dónde llega”

• Un mapa de proceso al que se le agregan datos

– Tiempos: de procesamiento, espera, ciclo
– Calidad: cantidad de rechazos
– Inventario
– Recursos
• Cantidad de personas
• Espacio
• Distancia recorrida
– Todo lo demás que sea útil para analizar el proceso
El Mapa de Estado Actual
El Mapa de Estado Actual

Estado actual de Insumos, materiales,

recursos , etc (Recursos)

Entender cómo la empresa opera en un proceso

puntual, realmente hoy, es la base para el
estado futuro.

Estado actual de procesos y gestión

desde Idea hasta el producto final .
Iconos y Símbolos para el Mapeo

•Las cajas simbolizan procesos donde hay flujo continuo

(su límite es cuando los procesos están desconectados o se
detiene el flujo de materiales). Todos los procesos deben
ser marcados. Las cajas también se usan para los
departamentos, como Control de Producción.

•Las cajas con dientes representan a las fuentes externas,

Cliente
como clientes y proveedores.

•Los triángulos representan trabajo en progreso o

inventarios. Señalan que existe una acumulación de un
producto (materiales o información) posiblemente de
cantidad ilimitada, y por un tiempo indeterminado.

•Un triángulo invertido es una orden para procesar lotes

(de la línea de producción)
37
Iconos y Símbolos para el Mapeo

•Kanban de retiro simbolizan órdenes para retirar. Indican la

cantidad que puede ser retirado (de la producción) y autoriza
para hacerlo; reduce el supermercado

•Kanban de producción simbolizan órdenes para producir.

Indican la cantidad que puede ser producido y autoriza para
hacerlo; rellena el supermercado.

•Un supermercado, se refiere a controlar el inventario en

términos de cuánto material es guardado a mano y cómo el re-
abastecimiento toma lugar.

•El símbolo FIFO indica la liberación por primero-en-entrar-

primero-en-salir (first-in-first-out) de los recursos de salida de
FIFO
una tarea.
38
Iconos y Símbolos para el Mapeo

•Un buffer o inventario de seguridad se refiere a los

insumos de contingencia que existen en el proceso, por
ejemplo para los procesos “cuellos de botella”.

•La flecha circular simboliza un retiro físico (“pull”) de

materiales de un supermercado. Difiere del kanban de
retiro en que corresponde a una cantidad de producto
necesitada en el momento de retiro, y no necesariamente
una cantidad predeterminada.

•Una flecha de trazos simboliza el flujo del producto (en

proceso).

•Una flecha blanca y sólida es el transporte del producto

al sitio del cliente.
39
Iconos y Símbolos para el Mapeo

•Una flecha blanca y negro, sólida muestra que productos son

empujados (“pushed”) en inventario. Es decir, el producto se
mueve por el proveedor de ese proceso, no por el cliente (del
proceso siguiente).

Una flecha negra, delgada representa el flujo de información,

generalmente va acompañada de un cuadro de texto que indica
el tipo de flujo de información (también puede indicar el tipo
de información sobre la flecha).

Programación

Programación

40
Estado Actual
Estado Actual
Estado Futuro

Flujo LEAN- “Producción que no

para”

Proyecte el flujo LEAN y un PDCA

para llegar ahí.
PLANIFICAR
(P)

PDCA
ACTUAR (A) HACER (H)
PLAN (Planificar)
DO (Hacer)
CHECK (Chequear) CHEQUEAR
Act (Actuar) (C)
Estado Futuro
Mapa Estado Futuro

Mapa de Estado
Futuro

Acuerdo - Plan
Clave!

• Mapas de estado actual son inútiles sin un estado

futuro
• Mapas de estado futuro requieren un entendimiento
profundo del estado actual
Pasos para la creación de un
VSM
1. Definir el valor de cliente y el proceso
– “Detallar” el proceso para identificar las tareas y los flujos
– Identificar los pasos de proceso con valor agregado y con
desechos
2. Crear el mapa de flujo de valor de ‘estado actual’
– Reunir datos acerca de los recursos, tiempo, calidad de cada
paso
3. Analizar el mapa para determinar oportunidades de
mejoramiento
– Identificar los cuellos de botella y otros impedimentos del flujo
– Hacer una lluvia de ideas sobre las acciones para eliminar
desechos y agregar valor
4. Crear un mapa del ‘estado futuro’ para visualizar el
siguiente estado deseado y realista
5. Crear planes de acción para sacar adelante el estado futuro
Volvamos a nuestro ejemplo…
Mapa de proceso del carro de hot
dogs

11 - Limpieza

7
1- Toma de pedido
9 – Entregar a 8 – Agregar Sí ¿Pedido 6
Salida
cliente bebida OK? de
pedido
No
Sí

5
2 3 – Recibir 4 – Poner en pan,
10 - Preparación Ingreso pedido envolver, agregar ¿Otra
de Cocinar vienesa frutas vienesa?
pedido

No

¿De qué manera Sasha y Andy pueden mejorar su productividad

y satisfacer la demanda creciente de los clientes?
Paso 1: valor de cliente y mapa de
proceso de S&A

Demanda actual Valor de cliente

50 clientes Buena comida
Servicio más rápido 11 - Limpieza
100 hot dogs

7
1- Toma de pedido
9 – Entrega a 8 – Agregar Sí ¿Pedido 6
Entrega
cliente bebida OK? de
pedido
No
Sí

5
2 3 – Recibir 4 – Poner en pan,
10 – Organización
Ingreso pedido envolver, agregar ¿Otra
de Cocinar vienesas frutas vienesa?
pedido

No

Este mapa de proceso hace un seguimiento del proceso de

creación de valor ✔
Valor/desechos evaluados en cada etapa del proceso ✔
Paso 3: Análisis del flujo de valor

Sasha Andy

• Con su grupo, en 10 minutos

• Calcule los totales de
• Tiempo con valor agregado
• Tiempo sin valor agregado
• Tiempo de espera
• Calcule el ‘tiempo de contacto’ total que Sasha y
Andy dedican a un solo pedido
• Deben exponer sus respuestas al resto del
grupo
Utilización y capacidad
El VAT ( tiempo de valor agregado) es solo levemente superior a 50%
 oportunidades de mejoramiento

Tiempo disponible = 4 horas = 240 min

Tiempo de trabajo: Tiempo de contacto por pedido x cantidad de

pedidos
Tareas de Sasha: /60 min X 50 clientes = _____ min
Tareas de Andy: /60 min X 50 clientes = _____ min

Utilización: Tiempo de trabajo / tiempo disponible

Sasha: (_____min / 240 min) X 100% = ____%
Andy: (_____min / 240 min) X 100% = ____%

Capacidad: Tiempo disponible / tiempo de contacto por pedido

Andy trabaja al 100% = (240min X 60) / _____Segs. = ___
Lluvia de ideas de mejoramiento

Sasha Andy

• Ayude a Sasha y Andy a definir qué se debe mejorar

– ¿Cómo se puede mejorar la utilización?
– ¿Cómo se puede reducir el tiempo de ciclo?
– ¿Qué se debe hacer para atender a 75 clientes?
– ¿Qué se debe hacer para atender a 100 clientes?
Resultados de la lluvia de ideas

11 – Limpieza

Inspección
7 6
1- Toma de pedido
9 – Entrega a 8 – Agregar Yes
cliente bebida NVAOrder
OK
Out
Order
No ?
Distribuir Sí
trabajo
5
2 3 – Recibir 4 – Poner en pan, ¿Otra
10 - Organización
In pedido envolver, agregar Inspección
vienesa
Cocinar vienesas frutas
Order NVA ?? dog
No
Pasos para la creación de un VSM

1. Definir el valor de cliente y el proceso

• “Detallar” el proceso para identificar las tareas y los flujos
• Identificar los pasos de proceso con valor agregado y con
desechos
2. Crear el mapa de flujo de valor de ‘estado actual’
• Reunir datos acerca de los recursos, tiempo, calidad de
cada paso
3. Analizar el mapa para determinar oportunidades de
mejoramiento
• Identificar los cuellos de botella y otros impedimentos del
flujo
• Hacer una lluvia de ideas sobre las acciones para eliminar
desechos y agregar valor
4. Crear un mapa del ‘estado futuro’ para visualizar el
estado deseado
5. Crear planes de acción para moverse hacia el estado
futuro
 ¿Por qué el mapa de flujo de valor
es una herramienta útil?
• Ayuda a visualizar las interacciones y los flujos

• Muestra los vínculos entre los flujos de información y

producto

• Proporciona un lenguaje común para hablar acerca de

un proceso

• Ayuda a identificar:
– La(s) restricción(es) – cualquier recurso cuya capacidad
sea inferior a la demanda del cliente;
– Desechos o pérdidas así como sus fuentes

Adaptado de: M. Rother and J. Shook, Learning to See, Lean Enterprise Institute, 1998
Consejos para la creación de un VSM

• Hacer participar a todo el equipo

• “Caminar” o “vivir” el proceso – hacer un
seguimiento de los materiales y la información en
todo el proceso, partiendo por el principio
• Usar Post-it notes y papelógrafos
• Usar símbolos o íconos que sean significativos
para el proceso, pero lo suficientemente comunes
como para que los entiendan todos los
involucrados
Otros elementos del gráfico

Las “pistas o carriles” organizan las

tareas por tiempo y organización

Tiempo
Organización

Las “torres de castillo” muestran los tiempo de tarea y

espera

WT WT WT TOTALES WT
TT TT TT TT

Hay muchas formas de aclarar el proceso y de

presentar los datos en una forma fácil de entender
Fuente: Jefferson Healthcare, Port Townsend, WA
Más información
Lecturas recomendadas
Jimmerson, C., Value Stream Mapping for Healthcare Made Easy,
Productivity Press, Nueva York, NY, 2010
McManus, H., “Product Development Value Stream Mapping (PDVSM
Manual)”, Release 1.0, Sept . 2005. Lean Advancement Initiative.
Rother, M. y Shook, J. Learning to See, v1.2, The Lean Enterprise
Institute, Cambridge, MA junio 1999
 Lean Construction

Módulo 2
Aplicaciones de Lean Production