4 - EnterpriseArchitecture en - Es

Navegar por las etapas de la
arquitectura de la empresa
Madurez
Extraído de
Arquitectura Empresarial como estrategia: La creación de
una Fundación para la ejecución del negocio
Por
Jeanne W. Ross, Peter Weill, David C. Robertson
Harvard Business Press

Boston, Massachusetts
ISBN-13: 978-1-4221-8076-1
8068BC
Este documento está autorizado para su revisión educador uso exclusivo de Pedro Julián Ramírez Angulo, Universidad Nacional de Colombia hasta enero de 2019. La copia o publicación es una violación de
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En este capítulo se publicó originalmente como el capítulo 4 de Arquitectura Empresarial como estrategia:
Creación de una base de negocios de ejecución,

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4
Navegar por las etapas de la
arquitectura de la empresa
Madurez
En 1991, la ciudad de Boston, Massachusetts, comenzó un proyecto de construcción de varios
años para reemplazar a 7,8 millas de su elevada carretera del centro de la ciudad. Construido en
la década de 1950, la antigua carretera había sido durante mucho tiempo una fuente de
controversia. Durante la década se construyó, la antigua carretera desplazado 20.000 habitantes,
cortó el extremo norte y los barrios de la línea de costa centro económico de Boston, y bloqueó la
luz del día e interrumpió negocio. A principios de los años noventa, la carretera, el cual fue
diseñado para transportar 75.000 vehículos por día, estaba experimentando la congestión casi
constante. Cada día 200.000 vehículos, repletos de la carretera, los accidentes ocurrieron cuatro
veces más que el promedio nacional de carreteras interestatales urbanas, y trá fi co fue
bumperto-parachoques para seis a ocho horas-y cada vez peor. 1
Boston funcionarios quería una solución que no sólo maneja un mayor número
de vehículos, sino también eliminó una monstruosidad y una mejor calidad de vida de
la ciudad. La visión resultante fue un sistema de autopista subterránea que
desmantelar la carretera elevada y permitir el desarrollo de parques y senderos para
reunir
2 ARQUITECTURA DE LA EMPRESA COMO ESTRATEGIA
los barrios divididos por la carretera vieja. Unof oficialmente conocido como el “Big Dig”
(nombre de la o fi cial era la Arteria Central / Proyecto Túnel), el proyecto estaba
destinado a transformar el sistema de carreteras en Boston sin paralizar la ciudad. Los
principales componentes del proyecto incluyen (1) la construcción del puente más
ancho del híbrido atirantado jamás construido y el primero usando un diseño asimétrico;
(2) la creación de una concavidad de colada donde las secciones de un túnel submarino
podrían construirse y luego flotaba a la posición precisa donde serían bajaron en el
canal; y (3) la aplicación de una técnica llamada “muros pantalla”, lo que redujo el área
a ser excavado en la construcción de los túneles subterráneos, minimizando así las
interrupciones de tráfico existente c.
las estimaciones iniciales del proyecto pidieron un presupuesto de $ 2.6 mil millones y una
fecha de finalización de 1998. 2 Pero el proyecto no se completó hasta mediados de 2005 y costó
casi $ 15 mil millones. Si bien muchas de las decisiones de gestión y algunos errores de
ingeniería han contribuido a los retrasos y sobrecostos, el factor más importante fue un error de
cálculo simple. El empuje grande se convirtió en el mayor proyecto de obras públicas en
Historia de estados unidos. gestores clave habían subestimado la tarea implicada en el mantenimiento de
las capacidades de transporte existentes, mientras que la implementación de una nueva infraestructura.
En la construcción de una base para su ejecución, las empresas se enfrentan a algunos
de los mismos desafíos. Nuevas tecnologías de la información, el cambio de los límites de la
industria y la economía global en expansión están creando nuevas oportunidades. Pero
muchos de los procesos y sistemas de una empresa ha construido con el tiempo, constituyen
obstáculos para una nueva visión de negocio. La administración no puede cerrar la empresa y
empezar de cero. La construcción de una base para la ejecución requiere el cambio de los
procesos básicos y sistemas incluso cuando la compañía depende de ellos para completar sus
operaciones diarias. La administración necesita para rediseñar y luego implementar nuevos
sistemas, procesos e infraestructura de TI sin sabotear las operaciones diarias.
Afortunadamente, a diferencia de la gran excavación, firmas navegar por un camino bastante
predecible para lograr una base para la ejecución del negocio y seguir un patrón consistente para la
construcción de sus arquitecturas empresariales.
Navegar por las etapas de la arquitectura de la empresa Madurez 3
Tenemos etiqueta de este patrón de los “cuatro etapas de la arquitectura de la madurez.” 3
Las cuatro etapas son:
1. Silos de negocio arquitectura: - donde las empresas buscan maxi-
las necesidades de las unidades de negocios individuales Mize o necesidades funcionales
2. arquitectura tecnología estandarizada: - TI proporcionar e fi cien-
cias a través de la estandarización y la tecnología, en la mayoría de los casos, una
mayor centralización de la gestión de la tecnología
3. Optimizado la arquitectura Core: - que proporciona toda la compañía
datos y estandarización de procesos según sea apropiado para el modelo
operativo
4. La modularidad arquitectura de negocio: - donde las empresas gestionar
y la reutilización imprecisa de TI a habilitar los componentes de procesos de negocio para
preservar los estándares mundiales al tiempo que permite las diferencias locales
Las empresas se mueven a través de estas etapas de construcción de primera y luego el
aprovechamiento de una fundación para su ejecución. Cada etapa implica el aprendizaje
organizacional sobre cómo aplicarlo y la disciplina de procesos de negocio como las capacidades
estratégicas. Avanzando a través de las etapas requiere mucha persistencia, pero a medida que
avanzan las empresas de la primera etapa a etapas posteriores, se dan cuenta de bene fi cios que
van desde la reducción de los costos operativos a una mayor agilidad estratégica. En este capítulo
se discuten cómo navegar la empresa arquitectura viaje en el que las empresas aprenden a
construir y aprovechar sus bases de ejecución.
Las cuatro etapas de la Arquitectura Madurez
Dado que las empresas construyen su arquitectura de la empresa, que cambian gradualmente
sus inversiones en TI y rediseño de procesos de negocio. En particular, se identifican en las
sinergias globales ofrecen mayor valor que la autonomía local. La figura 4-1 muestra las
inversiones de TI relativos en los datos, la infraestructura compartida, sistemas empresariales y
aplicaciones locales en cada una de las cuatro etapas de la arquitectura.
F IGURA 4 - 1
Arquitectura etapas de madurez
Arquitectura madurez
Negocio La tecnología optimizado La modularidad
silos estandarizada Núcleo de negocios
100% Las aplicaciones

dieciséis% 15%
25% locales
36%
Los sistemas
32% 34%
Porcentaje de inversión en TI
21% empresariales
18%
infraestructura
compartida
35% 40% 35% 33%
Los datos compartidos

11% 14% 17% 18%
0%
Las empresas en fase 12% 48% 34% 6%
© 2005 MIT Sloan Centro para la Investigación de Sistemas de Información. Usado con permiso.
Etapa 1: Negocio Silos
En el escenario de negocios Silos, las empresas centran sus inversiones en TI en la entrega de
soluciones para los problemas de negocios locales y oportunidades. Estas compañías pueden
aprovechar las oportunidades para los servicios de infraestructura compartida como un centro de
datos, pero este tipo de servicios compartidos adaptarse a las necesidades únicas de las unidades
de negocios locales. Empresas en esta etapa no se basan en un conjunto establecido de normas
de tecnología.
El papel de las TI en el escenario de negocios Silos es automatizar los procesos de negocio especí fi
cos. Por lo tanto, las inversiones en TI son por lo general justifica ed sobre la base de la reducción de costes.
En un entorno de negocios Silos bien administrado, administradores de empresas los procesos de negocio de
diseño y especificar la funcionalidad de TI requerida. A continuación, se desarrolla o compra una aplicación
para satisfacer plenamente los requisitos. Idealmente, la entrega de los sistemas en esta etapa genera una
solución de 100 por ciento a la específica necesidad de negocio fi ed.
Organizativamente, aplicaciones de negocios en la etapa de Silos se alinean de forma natural
con la unidad de negocio de una empresa, funcional o estructuras geográficas. La arquitectura no
impone restricciones sobre las actividades de las unidades de negocios, fomentando así la
innovación. Las iniciativas estratégicas se pueden ejecutar con pocos, en su caso, las restricciones
de otras partes del negocio. En consecuencia, funcional, planta, y los administradores geográficas a
menudo responden positivamente a aplicaciones desarrolladas en silos. silos de negocios pueden
competir por los fondos de capital utilizando enfocado localmente análisis de coste-beneficio. bene fi
cios del sistema son predecibles (aunque con frecuencia exagerada), y los resultados son medibles.
Las soluciones desarrolladas en una arquitectura de negocios Silos pueden mejorar la
competitividad de las empresas en el contexto de la especialización local. Por ejemplo, en un
banco de inversión, que es el producto. Nuevos productos de inversión son más pro fi mesa
cuando se introducen primero (es decir, hasta que los competidores introducen un producto
similar). Por lo tanto, el tiempo de comercialización es de importancia crítica en la banca de
inversión, cada día es un nuevo producto en el mercado sin un producto de la competencia
puede significar millones de dólares a la empresa innovadora. Los bancos de inversión generan
enormes bene fi cios de estos productos de inversión basados en TI.
Estas soluciones de una sola vez, sin embargo, crear un legado de los sistemas que no
pueden comunicarse entre sí. Muchos profesionales de TI son muy hábil para hacer que los
sistemas dispares ven integrado, pero el código necesario para enlazar las aplicaciones se
vuelve cada vez más complejo. Con el tiempo, los sistemas de clave tienen tantos enlaces a
otros sistemas que incluso pequeños cambios son lentos, caros, y arriesgado. Más importante
aún, un entorno de negocios Silos obstruye la integración y normalización de los procesos de
negocio.
Sólo el 12 por ciento de las empresas en nuestra investigación estaba en la Etapa de
negocios Silos; la mayoría de las empresas que ya se habían movido más allá de esta primera
etapa la arquitectura. No es la frustración de los sistemas aislados que normalmente impulsa
la gestión de esta etapa. Es el costo. Morelucrative industrias, tales como la banca de
inversión y productos farmacéuticos, han sido hasta los últimos en abandonar el negocio
arquitectura silos. Nuevas, empresas de crecimiento rápido pueden caer fácilmente en la trampa de
hacer frente a las necesidades de negocio inmediatos sin tener en cuenta las capacidades futuras.
Con el tiempo, la necesidad de la e fi ciencia en las operaciones de TI y el deseo de construir una
plataforma de datos y el proceso sólida para apoyar los obliga a las empresas de negocios para
pasar a la etapa estandarizada Tecnología.
Etapa 2: tecnología estandarizada
En la etapa estandarizado la tecnología, las empresas cambian algunos de sus inversiones en TI de
las aplicaciones locales a la infraestructura compartida (la fi gura 4-1). En esta etapa, las empresas
establecen estándares tecnológicos destinados a disminuir el número de plataformas que gestionan.
Menos plataformas significan un costo más bajo. En nuestro estudio, las empresas de tecnología
estandarizada tenían presupuestos de TI que eran 15 por ciento más bajo que las empresas de
negocios Silos. 4 Pero menos plataformas también significan un menor número de opciones para
soluciones de TI. Las empresas están cada vez más dispuestos a aceptar esta disyuntiva. Cuarenta y
ocho por ciento de las empresas de nuestro estudio estaban en la etapa de Tecnología estandarizado.
Al igual que en el escenario de negocios Silos, el papel de las TI en la etapa estandarizada
Tecnología es automatizar los procesos de negocios locales. El énfasis en la gestión de TI, sin
embargo, cambia de preocupaciones acerca de la funcionalidad de las aplicaciones a la relación
costo-eficacia y la fiabilidad de los sistemas de la compañía. Por lo tanto, la gestión de los
estándares de la tecnología es la clave para esta etapa.
A principios de esta etapa, la mayoría de los directores de las unidades de negocio y los
desarrolladores se aferran a la creencia de que las necesidades del negocio deben conducir la
tecnología. El encuentro inicial con los estándares de tecnología es la primera gestión fi tiempo lo permite
dar forma a soluciones de negocio. Pronto los gerentes de empresas ven que la normalización reduce el
riesgo y los costos de los servicios compartidos (como el soporte, mantenimiento y adquisición) y la
fiabilidad, seguridad y mejora el tiempo de desarrollo. Cuando estos beneficios se hacen evidentes, por lo
general mediante la evaluación comparativa de los costes unitarios de TI y los directores de las unidades
del sistema de calidad de comercio convertirse rápidamente en los creyentes. Como señaló un CIO:
“Hemos tenido éxitos donde
hemos sido capaces de reducir los costos de las personas mediante la incorporación de
estandarización. Eso nos ha dado credibilidad. Sus mandíbulas golpear la mesa al ver el impacto
de la estandarización en sus resultados “.
La mayoría de las empresas se mueven en la etapa estandarizado la tecnología
mediante la creación de un papel CIO corporativo o dotando al titular CIO con autoridad para
obligar a los comportamientos relacionados con la TI. El CIO continuación introduce ef fi
ciencias mediante la estandarización y consolidación de plataformas tecnológicas y la
prestación de servicios de infraestructura compartida. La migración a una arquitectura
estandarizada La tecnología cambia fundamentalmente el enfoque de una empresa para la
entrega de soluciones. En lugar de de fi nir la solución y en busca de la tecnología que mejor
transmite toda esta solución, las empresas en esta etapa negociar la mejor solución posible,
dadas las plataformas tecnológicas aceptables. El compromiso con los estándares técnicos
significa que la aplicación informática que representa el mejor ajuste en términos de
funcionalidad puede ser rechazada porque no funciona con la arquitectura tecnológica de la
compañía.
Además de consolidar y estandarizar el hardware, las empresas en la fase de
tecnología estandarizada comienzan a reducir el número de productos de software que
realizan funciones similares. Por ejemplo, un fabricante reduce el número de sistemas de
gestión de veinte orden desde-de ocho o hasta cuatro un resultado común de las iniciativas
estandarizada Tecnología. estandarización de la tecnología, sin embargo, no superar
fácilmente el problema de negocios Silos de datos incrustados en las aplicaciones. Las
compañías en esta segunda etapa por lo general aumentan el acceso a los datos
compartidos mediante la introducción de los almacenes de datos, pero los datos de la
transacción aún está incrustado en las aplicaciones individuales.
Empresas que han logrado signi fi ahorro de costes no puede y fiabilidad a través de la
tecnología estandarizada incluyen The Guardian Life Insurance, Johnson & Johnson,
Carlson Companies, Brady Corp., y P fi zer. gerentes de estas organizaciones encontraron
que la resistencia anticipada a normas desvanece porque después de un tiempo, las
primeras batallas se olvidan y la gente deja de cuestionar el valor de las normas o de
infraestructura compartida. Esta evolución posiciona empresas para la
optimizado la etapa de núcleo, donde las prácticas de normalización se expanden para incorporar
datos y procesos de negocio.
Etapa 3: Optimizado Core
En la etapa de núcleo optimizado, las empresas se mueven desde una visión local de los datos y
aplicaciones a una visión empresarial. El personal de TI a eliminar la redundancia de datos mediante
la extracción de datos de transacciones de aplicaciones individuales y hacerlo accesible a todos los
procesos apropiados. En esta etapa, las empresas también están desarrollando interfaces a los
datos corporativos críticos y, en su caso, la estandarización de los procesos de negocio y
aplicaciones de TI. Por lo tanto, las inversiones en TI cambian de aplicaciones locales y la
infraestructura compartida de sistemas de la empresa y los datos compartidos (fi gurar 4-1).
Treinta y cuatro por ciento de las empresas de nuestro estudio estaban en la etapa de
núcleo optimizado. Estas compañías están trabajando para digitalizar sus datos básicos y / o
procesos de negocio para capturar la esencia de su negocio. Las empresas eligen para
optimizar sus procesos de negocio, datos, o ambos, dependiendo de si se está utilizando un
Diversi fi cación, coordinación, replicación, o Uni fi cación modelo operativo. Una vez
optimizado y digitalizada, introducir cambios fundamentales en el proceso de negocio o los
datos se hace más di fi culto, pero la construcción de nuevos productos y servicios sobre el
núcleo se hace más fácil y más rápido.
El papel de las TI en la etapa de núcleo optimizado es facilitar el logro de los objetivos de
la empresa mediante la construcción de plataformas de procesos de negocio de datos y
reutilizables. los altos directivos que conducen a la adopción de arquitecturas optimizadas Core
abrazan el principio de que la normalización permite la innovación. En la prestación de los
resultados de negocio predecibles, datos y procesos estandarizados permiten un proceso de
innovación más cerca del cliente.
datos reutilizables empresas y plataformas de procesos de negocio se componen de un conjunto
de procesos centrales totalmente predecibles. Tanto en Air Products and Chemicals y en Nestlé, la
administración está digitalizando las cadenas de suministro utilizando sistemas ERP. UPS construyó
su negocio en torno a una única base de datos de paquete de apoyo a su negocio de entrega de
paquetes.
Delta Air Lines que creó su sistema nervioso Delta para capturar los requisitos
interrelacionados de la experiencia del cliente y una compañía aérea. Citibank Asia Pacífico
estableció un conjunto básico de los procesos bancarios estandarizados que podrían ser
atendidas en el centro de Singapur para los mercados existentes y nuevos. En todos esos
casos, la digitalización de los datos y los procesos centrales de la compañía proporcionan
una base para las operaciones existentes y futuras y las interacciones del cliente. ventaja
estratégica única de cada empresa procede de la construcción sobre ese fundamento.
La optimización de los procesos básicos y los datos de una empresa es un reto técnico
formidable, pero los retos de gestión correspondientes son aún más exigentes. La estandarización
de los datos compartidos y procesos de negocio principales consiste en tomar el control sobre el
diseño de procesos de negocio de los líderes de las unidades de negocios locales. Por lo tanto, la
etapa de núcleo optimizado es una venta mucho más difícil de los gerentes de empresas de la
estandarización de la tecnología. Un CIO que entrevistó describe los datos y la estandarización de
procesos como “el esfuerzo más arriba hacia abajo que hemos hecho en esta organización.”
En la etapa de núcleo optimizado, los altos TI y gerentes de negocios aprender juntos cómo
articular el modelo operativo de la empresa y cómo identificar las capacidades que se requieren
para implementar el modelo de funcionamiento. La arquitectura madura, permitiendo a la
compañía para optimizar el núcleo, mientras que la identificación de oportunidades para
aprovechar la misma. Una arquitectura más modular es la siguiente etapa de la madurez y el
valor del negocio.
Etapa 4: La modularidad de negocios
La arquitectura de negocios modularidad permite la agilidad estratégica a través de módulos
personalizados o reutilizables. Estos módulos amplían la esencia del negocio integrado en la
infraestructura en la etapa optimizada Core. Pocas empresas han llegado a la etapa de
negocios modularidad-6 por ciento en nuestro estudio, por lo que es difícil de evaluar cómo
cambian los patrones de inversión de TI ya que las empresas se mueven desde la tercera a
la cuarta etapa (la fi gura 4-1).
En la cuarta etapa de la gestión de re multas, y cada vez más modulariza, los procesos que
se digitalizaron en la tercera etapa. La dirección puede tomar dos enfoques para esta tarea. Una es
crear módulos reutilizables y permitir que las unidades de negocio para seleccionar procesos
customeroriented de un menú de opciones. Por ejemplo, a través de una tecnología conocida como
“servicios Web”, las empresas pueden crear servicios empresariales reutilizables con interfaces
estándar para acceder a dichos módulos y los datos relacionados. 5 Los servicios Web pueden
seleccionar los módulos, tanto de fuentes internas y externas. Un segundo enfoque es la concesión
de directores de unidades de negocio de una mayor discreción en el diseño de los procesos de
front-end, que se pueden construir de forma individual o comprar tal como módulos de conexión de
datos básicos y los procesos de back-end. En efecto, los administradores obtienen la libertad de
funcionalidad en el perno optimizado Core.
En cualquier caso, el papel de las TI en una arquitectura de negocios La modularidad
es proporcionar interconexión fluida entre los módulos de procesos de negocio. La
modularidad no reduce la necesidad de estandarización. módulos de proceso individuales
se basan en el núcleo estándar y enlace a otros procesos internos y externos a través de
interfaces estandarizados. Para seguir ofreciendo todos los beneficios de la deficiencia
etapa ef-Core optimizada, una sola cara al cliente, los procesos de integración de
arquitecturas modulares se extienden, en lugar de reemplazar, arquitecturas optimizadas
Core.
Al garantizar la previsibilidad de los procesos centrales, arquitecturas modulares

proporcionan una plataforma para la innovación. La arquitectura modular permite
experimentos locales, y los mejores se puede propagar a través de la compañía. Para
permitir esto, el escenario de negocios modularidad requiere negociaciones entre la alta
dirección y ejecutivos de TI para aclarar qué procesos están estandarizados, que son
necesarios, y que puede ser desarrollado localmente.
Para beneficiarse de arquitecturas modulares, las empresas deben aprender a identificar
rápidamente las oportunidades estratégicas que mejor apalancamiento de su núcleo y luego la forma de
desarrollar o reutilizar módulos que extienden el núcleo. módulos reutilizables construirán un núcleo más
grueso, más denso, proporcionando mayores deficiencias fi ciencia al tiempo que permite la
personalización local. desarrollaron de forma rápida y módulos adicionales muy focalizados permiten
estrate-
GIC experimentos que respondan a las cambiantes condiciones del mercado. En el escenario de
negocios modularidad, las empresas reutilizan experiencia en procesos, datos y normalización de la
tecnología adquirida en etapas anteriores.
Aprendizaje organizacional: clave para generar

Valor de la Arquitectura Empresarial
Dado que las empresas transición a través de las etapas de la arquitectura, que cambian
fundamentalmente la forma en que hacen negocios. Empresas en la etapa 1, que
implementan procesos con poca consideración por las sinergias comerciales con otros
procesos TI-habilitados, mira nada como empresas en la etapa 4, donde los módulos de
procesos de negocio reutilizables se han convertido en una disciplina central y la empresa ha
delineado cuidadosamente entre la empresa y los procesos locales y datos. ¿Cómo salir de
la etapa 1 a la etapa 4 es un viaje. Algunas empresas optan por no hacer ese viaje; otros
fallan en el camino. Comprender tanto la naturaleza general del cambio organizacional en
cada etapa y el aprendizaje específico permite a las empresas tanto para generar valor a
partir de la etapa actual y para prepararse para la próxima.
Cambio de un local a una perspectiva de toda la compañía
A medida que las empresas migran a través de las etapas de la arquitectura, que pasan de un
enfoque en la optimización local de optimización global. Esta evolución tiene importantes
implicaciones para la flexibilidad de la organización. Más notablemente, a través de la segunda y
tercera etapas, las empresas están intercambiando flexibilidad local para la flexibilidad global.
Figura 4-2 describe este cambio.
En la primera etapa, los directores de unidades de negocio tienen un control total sobre
sus decisiones de negocio y de TI. Desde una perspectiva de toda la empresa, lo que limita la
flexibilidad global. Para la empresa para introducir el cambio global, todas las unidades de
negocio gestores primera tiene que ponerse de acuerdo sobre el cambio, y entonces tienen que
aplicar simultáneamente. Por otro lado, la etapa 1 empresas pueden ser muy sensibles a los
cambios del mercado local, ya que no se ven limitados por el mundial
F IGURA 4 - 2
Los cambios en la flexibilidad de la organización a través de las etapas de

arquitectura
Arquitectura madurez
Negocio tecnología optimizado modularidad

silos estandarizada núcleo negocio
Alta
flexibilidad
la flexibilidad
global
flexibilidad
local
baja
flexibilidad
© 2005 del IMD y el MIT Sloan Centro para la Investigación de Sistemas de Información. Usado con permiso.
mandatos. Además, debido a que pueden, al menos en teoría insistir en la solución 100
por ciento de sus necesidades de negocio, pueden diseñar sus procesos de negocio a
sus precisas especi fi caciones y requerimientos de TI NE de fi para apoyar esos
procesos.
En la etapa de tecnología estandarizada (etapa 2), unidades de negocio dan un poco de
discreción sobre las decisiones técnicas. Trabajando dentro de las limitaciones (y bene fi cios)
de las normas técnicas, directores de unidades de negocio locales se instalan cada vez más
para la solución del 80 por ciento, lo que reduce la flexibilidad local. Sin embargo, el uso de
tecnologías estandarizadas aumenta la flexibilidad global reduciendo la complejidad técnica y
reduciendo así el tiempo de implementación.
El cambio organizacional se siente más profundamente en la tercera etapa. core optimizado
significa que los gerentes locales pierden discreción sobre los procesos de negocio principales y
algunas veces sobre el pueblo y los sistemas que los ejecutan. los datos de toda la compañía y
estándares de procesos alteran los patrones de toma de decisiones locales. En algunos casos,
proceso estandarizado
diseños (por ejemplo, compras) introducir procesos que son localmente subóptima a favor de los
procesos más adecuados a las necesidades globales de la compañía. Pero globales fl exibilidad
aumenta a medida que los datos se vuelve más transparente y procesos se vuelven más
comparable y predecible.
En la cuarta etapa, negocios modularidad, fl exibilidad crece tanto a nivel local como a
nivel mundial. Con una sólida plataforma de procesos básicos, datos y tecnología, una
empresa puede plug and play módulos de negocio en cualquiera de los niveles, y las
interfaces modulares hacer cambios más sencillo de implementar. Por ejemplo, ING DIRECT
permite a los administradores locales para ajustar los módulos que utilizan en respuesta a las
regulaciones y requisitos locales, pero la compañía espera que sus gestores basados en los
países que utilizan módulos estandarizados, siempre que sea posible para mantener los
costos bajos. Los ejecutivos pueden elegir la cantidad de flexibilidad que quieren gestores
locales ejercer. MeadWestvaco, como un fabricante de papel, se centra en el control de
costes. módulos de construcción en su sistema ERP se proporcionará a los administradores
locales mayor autonomía sobre las decisiones de marketing. La fabricación de decisiones, por
el contrario, 6 La capacidad de personalizar las capacidades globales en su caso es el
beneficio de la etapa de negocios modularidad.
El desplazamiento de flexibilidad entre la administración local y global pone de relieve la
magnitud del cambio ya que las empresas se mueven a través de las etapas de la arquitectura de
madurez. En algunos casos, los gerentes se resistirán a estos cambios. En todos los casos,
tendrán que aprender nuevos comportamientos. El tiempo necesario para aprender nuevos
comportamientos significa que los beneficios esperados de la arquitectura madurez pueden
retrasarse. Es importante que tanto TI y administradores de empresas reconocen la necesidad de
que haya tiempo para el aprendizaje. De lo contrario, los gerentes ansiosos pueden asignar
grandes sumas de dinero para las mejoras técnicas, sólo para hallar que la organización es
incapaz de absorber las capacidades de la nueva tecnología pone a disposición.
Debido a los grandes cambios de organización se encuentran en cada nueva etapa,
hemos encontrado que las empresas no pueden saltar etapas. Se ha observado una serie de
intentos fallidos para saltar etapas, por ejemplo, una empresa de fabricación de la
implementación de un sistema ERP
saltando de la etapa 1 a la etapa 3 y un banco de inversión implementación de servicios Web
que saltan de la etapa 1 a la etapa 4. Estas empresas invierten recursos signi fi cativas en las
tecnologías destinados a posibilitar transformaciones. Gestión encontró, sin embargo, que los
cambios en la organización exceden la capacidad de las empresas para el cambio. 7 Después
de una aplicación importante de ERP, un gerente de la planta informó: “Siento que apagó las
luces pero seguimos tratando de hacer nuestro trabajo de todos modos.” Otro declaró: “Es
como si estuviera de pie en mi cabeza, pero aún tratan de controlar. ”En varias de las
compañías con las que hablamos, las implementaciones de ERP que trataron de saltar etapas
tuvieron que ser detenido o reducido.
Aprender a beneficiarse de las Etapas

Cuatro Arquitectura
Las empresas aprenden gradualmente para adaptarse a los cambios exigidos por cada nueva
etapa. A través de este aprendizaje compañías de procesos generan valor a partir de su
estado actual. Tabla 4-1 proporciona un resumen de los cambios asociados con cada nueva
etapa. Dos características definen las cuatro etapas: (1) está desarrollando la capacidad de TI
y (2) las implicaciones estratégicas de negocio de esa capacidad. Para apoyar estas
características en evolución, las empresas deben adquirir el aprendizaje en cinco áreas:
1. Los objetivos de negocio como se recoge en un caso de negocios formal (un documento de
identificación de los costos esperados y beneficios)
2. Las prioridades de financiación, especificando el foco de las principales iniciativas de TI
3. La administración de claves de generación de capacidades a los bene fi cios de las nuevas
capacidades de TI
4. Los administradores asumen la responsabilidad primaria para aplicaciones de fi nir
5. Las principales cuestiones de gobierno de TI
aprendizaje organizacional exitoso en cada dimensión se traduce en un mayor

valor de negocio y aumenta la importancia estratégica de las TI en la empresa. La fila
inferior de la tabla 4-1 identifica las las implicaciones estratégicas de cada etapa.
TABLA 4-1
requisitos de las etapas de aprendizaje de arquitectura
Negocio estandarizada optimizada Negocio

silos Tecnología Núcleo Modularidad
capacidad de TI TI local compartida técnicos Toda la empresa Conecta y reproduce
aplicaciones plataformas estandarizado negocio

procesos módulos de proceso
o los datos
Negocio ROI de locales Reducido Costo y velocidad de calidad para el mercado;

objetivos negocio los costes de TI de negocios agilidad estrategica
iniciativas operaciones
Fondos Individual Compartido Empresa reutilizable

prioridades aplicaciones infratructure aplicaciones procesos de negocio
servicios componentes
Llave Tecnología- Diseño y empresa de la base de administración de actualizaciones

administración el cambio de las normas permitido; proceso de reutilizable
capacidad administración financiación compartida definición y negocio
servicios medición procesos
Quien de fi ne Negocio local TI y de negocio Mayor TI, negocios,

aplicaciones líderes líderes de la unidad administración y la industria
y el proceso de líderes
líderes
clave de TI La medición y establecer proyecto de alineación De fi nir,

gobernancia comunicado local / regional / prioridades con aprovisionamiento y
cuestiones valor global arquitectura negocio de financiación
responsabilidades objetivos módulos
Estratégico Local / funcionales TI e fi ciencia Negocio Agilidad estrategica

trascendencia mejoramiento e fi ciencia
operativa
Fuente: Adaptado de Jeanne W. Ross “Creación de una estratégica de TI Arquitectura de Competencia: El aprendizaje en
etapas” MIS Quarterly Ejecutivo 2, no. 1 (marzo de 2003): pp 31-43.
© 2005 MIT Sloan Centro para la Investigación de Sistemas de Información. Usado con permiso.
dieciséis ARQUITECTURA DE LA EMPRESA COMO ESTRATEGIA
Los objetivos de negocio para TI
En el estadio 1, las empresas suelen crear un modelo de negocio de las inversiones que
la estimación de la rentabilidad financiera de la inversión. los resultados esperados del proyecto
tienden a ser localizados y medible. En la etapa 2, las empresas suelen construir su modelo de
negocio basado en la reducción de costos de TI de toda la compañía. Mientras los costos
unitarios de TI de una empresa están documentados antes de la normalización, el impacto de
las nuevas inversiones en TI se puede evaluar. Por la etapa 3, la administración tiene el más dif
reto fi cil de medir las mejoras de procesos a través de funciones o unidades de negocio. Los
beneficios pueden ser difíciles de rastrear a la línea de fondo, observable en vez en mayor
satisfacción del cliente, la reducción de ine fi ciencias en el uso de recursos de la organización,
o las operaciones de fi cientes más-EF. En la cuarta etapa, el modelo de negocio se basa en
métricas tales como la velocidad del mercado o de la agilidad estratégica. El paso de la etapa 1
a la etapa 4 en general, aumenta la reutilización de servicios de TI (etapa 2), datos y procesos
(etapa 3), y módulos de negocio (etapa 4) con mejoras asociadas en costo y la velocidad del
mercado. En el proceso de transición de una etapa a la otra, las empresas aprenden cómo
hacer frente a estas métricas.
Las prioridades de financiación
Consistentes con los cambios de casos de negocio, las prioridades de financiación cambiar a
medida que las empresas se mueven a través de las etapas. Estos cambios se alinean con los cambios en
sus patrones de inversión discutidos anteriormente en este capítulo.
capacidades de gestión de claves
Para generar el valor de las inversiones de TI, los administradores deben llevar a los cambios en
los procesos habilitados por la nueva tecnología. Si los procesos de negocio no cambian cuando la
nueva tecnología está instalado, la inversión tiene menos valor. Dado que las empresas maduran su
arquitectura, el enfoque de gestión se extiende más allá de los cambios de procesos de negocios
locales. Los gerentes a desarrollar la capacidad para liderar el cambio en toda la compañía, primero
alrededor de los estándares de tecnología y luego alrededor de los estándares de datos y de
procesos. Por el momento la empresa llega a la etapa 4, toda la organización se ha
convertido en cómodos con la disciplina de la implementación, mantenimiento y bene fi ción
de las normas. La empresa está lista para afrontar el reto de la construcción de la etapa 4
en sus plataformas estándar con módulos de procesos de negocio diseñados internamente
y externamente.
La transición de la etapa 1 a la etapa 2 introduce nuevos niveles de disciplina en proceso
de organización. Esta disciplina comienza lentamente y se centra en la administración de TI y el
uso. La tercera etapa se expande en gran medida la necesidad de disciplina, y la cuarta etapa
es dependiente de una cultura de disciplina. miembros de la organización aprenden con el
tiempo la forma de diseñar, implementar y normas de apalancamiento. Un individuo puede ver
cualquier estándar como una restricción innecesaria o como un mecanismo de simplificación. la
percepción del individuo estará determinado en gran medida por el grado en que una empresa
ha adoptado una cultura de disciplina. Un componente clave de esta disciplina incluye incentivos
alineados (por ejemplo, el equilibrio correcto de toda la empresa o los objetivos de rendimiento
locales).
Quien de fi nes aplicaciones
En la primera etapa, los gerentes de empresas locales por lo general las aplicaciones de fi ne
para apoyar las necesidades de empresas locales. Por el escenario 2, los líderes de TI asuman un
mayor liderazgo en toda la empresa. Los líderes empresariales siguen establecen requisitos, pero las
posibles soluciones líderes de TI de fi ne y estándares tecnológicos imponen límites. En la etapa 3, la
búsqueda de soluciones de la empresa consiste en la alta dirección y, finalmente, líderes de
procesos corporativos de alto nivel. Por la cuarta etapa, líderes de la industria están ayudando a las
aplicaciones de fi ne mediante el establecimiento de estándares de la industria, mientras que los
líderes de negocios y de TI negocian soluciones para su empresa. El cambio en las aplicaciones que
de fi ne se refleja en las dificultades de aplicación. Como líderes de negocios pierden el control
estricto sobre requisitos de las aplicaciones, es más culto fi cultad para ellos tener cambios de
procesos de negocio.
El gobierno de TI
En el estadio 1, el gobierno de TI se centra en garantizar las inversiones en TI eficaces
y rendición de cuentas mediante el desarrollo de casos de negocio cuidado y la gestión eficaz
de los proyectos. En la segunda etapa, la empresa tiene que establecer mecanismos de
gestión eficaces para la aplicación y el mantenimiento de normas técnicas. Etapa 3 gobierno
hace hincapié en la necesidad de poner en práctica los objetivos de negocio de la empresa, y
la etapa 4 exigencias de administración de módulos de procesos de negocio.
organizativo. Mientras que muchos 8
El aprendizaje tiene Etapas Tiempo-No Omitir
A pesar de que las empresas pueden contratar a gerentes con experiencia en la

etapa 3-y posiblemente incluso etapa de 4 empresas no pueden contratar a un
liderazgo que permite a la empresa en su conjunto para saltarse una etapa. El
aprendizaje requiere tiempo. Las empresas difieren en el tiempo que toman estas
transiciones, pero para las grandes empresas de cada etapa es de varios años. En
Delta Air Lines y el gobierno del Distrito de Columbia, era borrosa la distinción entre
estandarizado y optimizado Tecnología Core. Ambas organizaciones estaban en
crisis cuando comenzaron sus esfuerzos de arquitectura. Delta estaba preocupado
pasar a la siguiente. Air Products and Chemicals también alivió el choque de cambio
por su capacidad para sobrevivir Y2K y el gobierno de DC estaba en quiebra. En
Delta, la gestión se movió agresivamente de negocio a través de Silos estandarizado
en Tecnología y Core Optimizado entre 1997 y 2001. El gobierno de DC tomó seis
años (1999-2005) para hacer la misma transición.
Los cambios son menos perjudiciales a las empresas que persiguen las etapas uno a la vez.
The Guardian Life Insurance reconocido fi cante costcutting beneficios significantes a través de una
fase estandarizada Tecnología de tres años. 8
la gestión de la guarda se centró en extraer el máximo valor de esa etapa antes de
empresas en la industria del petróleo y el gas estaban tratando de saltar de la etapa 1 a la

etapa 3 mediante la implementación de sistemas ERP, Air Products lugar trabajaron
deliberadamente a través estandarizada Tecnología antes de embarcarse en Optimized
Core. El resultado fue una transición más fácil de la etapa 2 a la etapa 3 y una sola
aplicación global de su sistema ERP. 9
Dadas las fuerzas que impulsan las empresas para optimizar sus núcleos, puede ser
difícil de trabajar a través de las etapas una a una. Pero es nuestra experiencia que no hay
otra manera. Aprendizaje a través de las etapas de arquitectura abarca tanto la tecnología y
los procesos de negocio. Por el lado de la tecnología, las empresas aprenden cómo invertir
sus dólares de TI de mayor impacto, la forma de estimar el valor de las diferentes
oportunidades de inversión en TI, cómo manejar los estándares de tecnología y asegurar el
cumplimiento, y cómo evaluar y comunicar el valor de TI. En el lado de procesos de negocio,
las organizaciones aprenden a diseñar y gestionar los procesos empresariales, la forma de
inculcar la disciplina en la ejecución del proceso, cómo aprovechar las capacidades de TI en
sus iniciativas de procesos de negocio, la forma de dirigir el cambio de TI a habilitar, y cómo
dE componentes de procesos de negocio ne fi . No es suficiente sólo para los altos directivos
a entender estos conceptos. El aprendizaje organizacional debe filtrarse a través de una
empresa para que las empresas aprovechan de TI y procesos de negocio.
La construcción cabo una arquitectura empresarial es un proceso largo y difícil. Se trata de
las negociaciones en curso sobre la estrategia de negocio de una empresa y la forma en que
ambas formas y responde a esa estrategia. También implica la de fi nición de una arquitectura de
tecnología de objetivo (es decir, aplicaciones, datos y tecnología de infraestructura) y persiguiendo
tenazmente que la arquitectura, incluso en momentos en que las necesidades del negocio
inmediatos piden compensaciones.
Cómo aplicar Arquitectura estados de madurez

en tu compañía
Dado que las empresas se embarcan en sus viajes de arquitectura empresarial, se enfrentan a su
propio empuje grande. Su reto es hacer crecer nuevos negocios
capacidades antes de desmantelar el viejo. Al igual que Gran DIG de Boston que se abrió por
separado un túnel principal, a continuación, un puente importante, a continuación, una arteria
principal, y, finalmente, un conjunto de importantes empresas interchanges- puede generar fi
cativos beneficios significantes de mejoras incrementales a su arquitectura. A diferencia del
proyecto Big Dig, las empresas tienen el beneficio de una hoja de ruta derivada de otras
empresas de éxito en el mismo viaje. Como un incentivo adicional, las empresas generan
regularmente bene fi cios de pequeños proyectos que abordan una necesidad de negocio especí
fi ca a medida que avanzan hacia una arquitectura empresarial y una plataforma para la
ejecución. Por ejemplo, CIO de Guardian Life, Dennis Callahan, se encontró que los costos
unitarios de TI de la compañía comenzaron a caer rápidamente en sus esfuerzos etapa 2, y
seguía bajando en los años siguientes.
El objetivo de la arquitectura de la empresa no es tanto alcanzar un estado final

en particular, ya que es reconocer qué dirección va la empresa. La transición a través
de las etapas de arquitectura permite a las empresas para acumular beneficios. El
modelo de cuatro etapas ofrece una serie de lecciones a las empresas que tratan de
generar más valor de TI y poner en práctica una mayor disciplina proceso:
• Centrar los esfuerzos de la configuración en los procesos estratégicos de la organización. -
Arquitectura ejercicios que tratan de establecer vínculos entre las aplicaciones, los
datos y la infraestructura para todos los procesos de negocio de una empresa es casi
seguro puesto. Ninguna empresa puede permitirse el lujo de eliminar a todos sus
silos. Las mejores empresas se centran en la eliminación de los silos que están
limitando la e fi ciencia de los negocios y la agilidad.
• Mover de forma incremental. - Saltarse etapas conduce a cualquiera de fallos o beneficios
retardados. Las empresas beneficiarse más de las pequeñas mejoras en su etapa
existente que a partir de mayor riesgo y se mueve prematuras en etapas posteriores.
• Reconocer que las organizaciones complejas tienen arquitecturas empresariales en
múltiples niveles. - Debido a diferentes arquitecturas
niveles de la compañía soportan diferentes objetivos de negocio, que pueden estar en
diferentes estados de madurez. Cada etapa requiere su propio conjunto de prácticas
de gestión (véase el cuadro 4-1), que luego deben ser coordinados a través de la
empresa.
• Construir una capacidad de arquitectura de la casa. - gerentes inexpertos podrían

querer ayuda, pero las negociaciones que conduzcan a una comprensión de la
estrategia de negocio y la arquitectura de TI requiere una estrecha relación de
trabajo entre el negocio y TI. Un diálogo permanente acerca de la relación entre TI
y procesos de negocio es esencial para la arquitectura efectiva de la empresa. Y,
como veremos en el capítulo 7, se puede externalizar iniciativas arquitectónicas,
pero no se puede externalizar la toma de decisiones de arquitectura.
• Apunta a la modularidad de negocios. - Nuestra investigación encontró que las empresas
con arquitecturas más maduras reportaron un mayor éxito en la consecución de los
objetivos estratégicos. Y las compañías que reportan un mayor éxito en la consecución de
sus objetivos estratégicos alcanzados alto rendimiento medio del capital invertido. 10
Las empresas con un modelo operativo Diversi fi cación pueden tener poca
necesidad de avanzar más allá de la fase 1 o fase 2 (aunque incluso Diversi fi
cación empresas implementan cada vez más servicios compartidos que se
benefician de la arquitectura de pensar en la madurez). Todas las demás
empresas beneficiarse de la flexibilidad que ofrece modularidad de negocios.
Las empresas recogen una serie de beneficios a partir de la construcción fuera de
arquitectura empresarial. Sin embargo, el proceso de generación de los bene fi cios implica una
gran cantidad de aprendizaje acerca de la dirección estratégica de la empresa, sobre cómo
contribuye a esa dirección, y sobre cómo gestionar la información y las capacidades de
proceso de negocio. En el siguiente capítulo hablaremos de arquitectura eficaz los bene fi cios
puede entregar en cada etapa, así como las prácticas de gestión que ayudan a las empresas a
adquirir y formalizar el aprendizaje necesario.
notas
Capítulo 4
1. Ver la información del proyecto en el Big Dig en http: //www.massturn

pike.com/bigdig/background/index.html.
2. Associated Press, “de Boston Big Dig abre al público,” MSNBC
.com 20 de diciembre de 2003, http://msnbc.msn.com/id/3769829/.
3. El concepto de arquitectura etapas se introdujo en Jeanne W.
Ross, “Creación de una arquitectura de Competencia estratégica: El aprendizaje en etapas”
MIS Quarterly Ejecutivo 2, no. 1 (marzo de 2003): 31-43.

4. Véase Jeanne W. Ross, “Madurez importa: cómo las empresas generan valor
de arquitectura de la empresa,”la investigación brie fi ng IV, no. 2B, MIT Sloan Centro para la
Investigación de Sistemas de Información, Cambridge, MA, julio de 2004.
22
notas 23
5. Para una descripción del potencial de los servicios Web, véase John Hagel
y John Seely Brown, “su próxima estrategia de TI,” Harvard Business Review,
Octubre de 2001, 105-113.
6. Jim McGrane, entrevista por Jeanne W. Ross, septiembre de 2002. Véase
Peter Weill y Jeanne W. Ross, Gobierno de TI: ¿Cómo Intérpretes Top Administrar los derechos
de decisión de resultados (Superior Boston: Harvard Business School Press, 2004).
7. Véase Wesley M. Cohen y Daniel A. Levinthal, “absorción de Ca

pacidad: Una nueva perspectiva sobre el aprendizaje y la innovación” Administrativa Science Quarterly 35,
n ° 1 (marzo de 1990): 128-152.
8. Geoffrey E. Bock, “The Guardian Life Insurance Company de
América: Mejora de operaciones de respuesta con una extensa infraestructura
empresarial,”IBM, http://www-306.ibm.com/software/success
/cssdb.nsf/CS/BEMY-5UH33J?OpenDocument&Site=software, Diciembre
2003.
9. Air Products and Chemicals, Informe Anual de 2004.
10. Los encuestados calificaron su rentabilidad per fi relación a los competidores en una
escala de 1 a 5. Estos valores fueron significativamente correlacionado con un rendimiento promedio de tres años
sobre el capital invertido.

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Navegar por las etapas de la

Arquitectura Empresarial como estrategia: La creación de

una Fundación para la ejecución del negocio

Jeanne W. Ross, Peter Weill, David C. Robertson

Harvard Business Press

los Estados Unidos de América

Creación de una base de negocios de ejecución,

Navegar por las etapas de la

En 1991, la ciudad de Boston, Massachusetts, comenzó un proyecto de construcción de varios

controversia. Durante la década se construyó, la antigua carretera desplazado 20.000 habitantes,

bumperto-parachoques para seis a ocho horas-y cada vez peor. 1

cálculo simple. El empuje grande se convirtió en el mayor proyecto de obras públicas en

En la construcción de una base para su ejecución, las empresas se enfrentan a algunos

de los mismos desafíos. Nuevas tecnologías de la información, el cambio de los límites de la

industria y la economía global en expansión están creando nuevas oportunidades. Pero

operaciones diarias. La administración necesita para rediseñar y luego implementar nuevos

sistemas, procesos e infraestructura de TI sin sabotear las operaciones diarias.

Afortunadamente, a diferencia de la gran excavación, firmas navegar por un camino bastante

construcción de sus arquitecturas empresariales.

Tenemos etiqueta de este patrón de los “cuatro etapas de la arquitectura de la madurez.” 3

Las cuatro etapas son:

1. Silos de negocio arquitectura: - donde las empresas buscan maxi-

las necesidades de las unidades de negocios individuales Mize o necesidades funcionales

2. arquitectura tecnología estandarizada: - TI proporcionar e fi cien-

cias a través de la estandarización y la tecnología, en la mayoría de los casos, una

mayor centralización de la gestión de la tecnología

3. Optimizado la arquitectura Core: - que proporciona toda la compañía

datos y estandarización de procesos según sea apropiado para el modelo

4. La modularidad arquitectura de negocio: - donde las empresas gestionar

y la reutilización imprecisa de TI a habilitar los componentes de procesos de negocio para

Las empresas se mueven a través de estas etapas de construcción de primera y luego el

aprovechamiento de una fundación para su ejecución. Cada etapa implica el aprendizaje

construir y aprovechar sus bases de ejecución.

Las cuatro etapas de la Arquitectura Madurez

sus inversiones en TI y rediseño de procesos de negocio. En particular, se identifican en las

inversiones de TI relativos en los datos, la infraestructura compartida, sistemas empresariales y

aplicaciones locales en cada una de las cuatro etapas de la arquitectura.

Arquitectura etapas de madurez

Negocio La tecnología optimizado La modularidad

silos estandarizada Núcleo de negocios

100% Las aplicaciones

Los datos compartidos

Las empresas en fase 12% 48% 34% 6%

Etapa 1: Negocio Silos

En el escenario de negocios Silos, las empresas centran sus inversiones en TI en la entrega de

de negocios locales. Empresas en esta etapa no se basan en un conjunto establecido de normas

diseño y especificar la funcionalidad de TI requerida. A continuación, se desarrolla o compra una aplicación

solución de 100 por ciento a la específica necesidad de negocio fi ed.

Organizativamente, aplicaciones de negocios en la etapa de Silos se alinean de forma natural

con la unidad de negocio de una empresa, funcional o estructuras geográficas. La arquitectura no

menudo responden positivamente a aplicaciones desarrolladas en silos. silos de negocios pueden

Las soluciones desarrolladas en una arquitectura de negocios Silos pueden mejorar la

competitividad de las empresas en el contexto de la especialización local. Por ejemplo, en un

similar). Por lo tanto, el tiempo de comercialización es de importancia crítica en la banca de

inversión, cada día es un nuevo producto en el mercado sin un producto de la competencia

enormes bene fi cios de estos productos de inversión basados ​en TI.

aún, un entorno de negocios Silos obstruye la integración y normalización de los procesos de

Sólo el 12 por ciento de las empresas en nuestra investigación estaba en la Etapa de

etapa la arquitectura. No es la frustración de los sistemas aislados que normalmente impulsa

la gestión de esta etapa. Es el costo. Morelucrative industrias, tales como la banca de

Con el tiempo, la necesidad de la e fi ciencia en las operaciones de TI y el deseo de construir una

pasar a la etapa estandarizada Tecnología.

Etapa 2: tecnología estandarizada

enormes bene fi cios de estos productos de inversión basados en TI.