La guía del comprador en

el bazar de la innovación
por Satish Nambisan y Mohanbir Sawhney

Junio 2007
Reimpresión r0706h-e
Cada vez más empresas buscan innovación fuera de sus
organizaciones, ya sean ideas en bruto o negocios listos para
el mercado. He aquí la forma de escoger lo mejor para usted
entre una variada gama de ofertas.

La guía del comprador en

el bazar de la innovación
por Satish Nambisan y Mohanbir Sawhney

A
l descubrir el enorme valor
que se puede obtener utili-
zando fuentes externas de
innovación, muchas empresas tratan
de emular el éxito de alguna inicia-
tiva particularmente atractiva y bien
publicitada. Podría ser Connect + De-
velop de Procter & Gamble, donde la
empresa usa mercados online de I&D
y otros intermediarios para identificar
y adquirir ideas y tecnologías de in-
ventores independientes; o Intel Ca-
pital, mediante la cual el fabricante
de chips invierte en empresas nuevas
de tecnología y estimula la innovación
que enriquece el ecosistema general
de su empresa; o Concept Lounge, un
foro interactivo implementado por
Nokia para buscar y adquirir concep-
tos de producto innovadores y futu-
ristas directamente de diseñadores
independientes.
Pero tomar uno de estos programas
exitosos como modelo es malentender
cómo adquirir innovación fuera de su
empresa. No existe un único método
óptimo para hacerlo. El mercado glo-
bal ofrece numerosos métodos útiles
–cada uno con distintos atributos y
beneficios– para ideas, tecnologías y
productos novedosos.
A este mercado lo llamamos el “ba-
zar de la innovación”. Al igual que un

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La g u í a d e l co m p ra d o r e n e l b a z a r d e l a i n n o va c i ón

bazar tradicional, puede ser caótico y
confuso. La desconcertante gama de
artículos va desde ideas y patentes en
bruto hasta nuevos productos listos
para el mercado, y son pregonados por
todo tipo de buhoneros, desde busca-
dores de ideas hasta incubadores de
negocios. Sólo pensar en lanzarse en
este tumulto puede ser desalentador.
De hecho, nuestras conversaciones
con los altos ejecutivos de más de 30
importantes corporaciones sugieren
que, aunque la mayoría de las empre-
sas ha llegado a entender la impor-
tancia de buscar innovación externa-
mente, tienen serias dudas respecto de
cómo hacerlo. Pese a las historias de
éxito, los ejecutivos astutos saben que
lo que funciona para una P&G o una
Intel quizás no sea apropiado para
una DuPont o una Microsoft. Enton-
ces, ¿cómo deben buscar las ofertas de
innovación que funcionen para ellos?
Aquí ofrecemos una guía concep-
tual para moverse en el bazar de la
innovación y escoger prudentemente
entre los diversos vendedores. Con
esta guía, las empresas pueden sa-
tisfacer sus necesidades particulares
creando una combinación equilibrada
de productos ofrecidos, basándose en
sus aptitudes internas y el contexto
externo del mercado. También presen-
tamos un nuevo tipo de intermediario
que puede ayudar a las empresas a au-
mentar la eficacia de sus esfuerzos por
adquirir innovación.
El continuo del abastecimiento
externo
Organizamos las posibilidades para
adquirir innovación externamente a
lo largo de un continuo definido por
cuatro variables: el alcance de las em-
presas al buscar ideas innovadoras
para evaluar, el costo de adquirir y de-
sarrollar esas ideas, el riesgo implícito
en tratar de convertirlas en productos
comercializables y la rapidez con que
las ideas pueden llevarse al mercado
(vea el gráfico “El continuo del abaste-
cimiento externo”).
Empecemos con dos alternativas
claramente definidas para fortalecer
el flujo de innovación desde fuera de
su organización. Usted puede buscar
ideas o patentes relativamente no
desarrolladas y luego invertir en su
desarrollo y comercialización. O bien,
puede buscar productos, tecnologías
y conceptos que han sido convertidos
en ofertas listas para el mercado. Estas
alternativas –que a menudo requieren
la participación de un intermediario–
definen los dos extremos de nuestro
continuo. El centro sin explotar cons-
tituye una tercera alternativa, que ex-
ploraremos más adelante.
Búsqueda de ideas en bruto. Un
enfoque para tratar de adquirir inno-
vación es contactar directamente a
inventores independientes. Considere
la iniciativa Partners in Innovation
lanzada por Dial, los fabricantes del
jabón Dial, el detergente Purex y otros
productos de consumo. La iniciativa
se originó como un sitio web donde
los inventores podían presentar ideas
patentadas que Dial evaluaría para
determinar su potencial comercial.
En 2004, Dial, subsidiaria del con-
glomerado alemán de manufactura
Henkel, expandió la iniciativa con un
concurso para inventores indepen-
dientes llamado “Quest for the Best”
(Buscando al mejor). A los partici-
pantes se les invitó a presentar ideas
patentadas (o con patente pendiente)
para ciertas categorías de producto. La
empresa trabajó con United Inventors
Association, una asociación nacional
de inventores independientes, para
publicitar el concurso y darle credibi-
lidad en la comunidad de inventores.
Un panel de jueces de Dial seleccionó
entre los cientos de ideas presentadas,
reduciéndolas a 60. Luego, cada semi-
finalista pudo promover su idea en un
video de cinco minutos enfocándose
en cómo ésta podría conducir a un
producto diferente y mejor que los
existentes. Dial escogió a 10 finalistas
y los invitó a su campus corporativo
para presentar sus ideas a los altos eje-
cutivos. Tres de las 10 ideas fueron es-
cogidas como ganadoras y sometidas a
una evaluación de mercado y análisis
de factibilidad más formales. Al final,
Dial identificó una o dos como comer-
cialmente atractivas y ajustadas a su
portafolio de productos.
Dial ha continuado con el concurso
y varias de las propuestas ganadoras,
en categorías que van desde cuidado
personal hasta bienes para el hogar, es-
tán avanzando en el flujo de desarrollo
de productos de la empresa. Pero Dial
obtuvo algo más que posibles produc-
tos. Al trabajar directamente con la
comunidad de inventores –para los
cuales su lema era: “Piense primero
en Dial”– la empresa también se esta-
bleció como un portal preferido para
las nuevas ideas.
Intentar encontrar inventores inde-
pendientes con ideas comercializables
puede ser como buscar una aguja en
un pajar. A fin de aumentar su alcance
y mejorar su proceso de filtrado, mu-
chas empresas a menudo dependen
de intermediarios de innovación para
buscar inventores. Éstos incluyen
buscadores de ideas, que buscan y se-
leccionan ideas en la comunidad de
inventores en nombre de las grandes
empresas que luego las analizan para
determinar su potencial de comercio;
corredores de patentes, que reúnen
a inventores y empresas interesados
en comercializar sus patentes sin re-
presentar a ninguna de las dos partes;

Satish Nambisan (nambis@rpi.edu) es profesor asociado de gestión y estrategia de tecnología en Lally School of Management and Tech-
nology de Rensselaer Polytechnic Institute en Troy, Nueva York. Mohanbir Sawhney (mohans@kellog.northwestern.edu) es McCormick
Tribune Professor of Technology y director del Center for Research in Technology and Innovation en Kellogg School of Management de
Northwestern University en Evanston, Illinois. Ambos son autores de un libro sobre innovación centrada en redes (que Wharton School
Publishing publicará en octubre).

4 harvard business review


agentes de licencias, que coordinan
la concesión de licencias (en lugar de
la venta) de tecnologías patentadas,
y los llamados “capitalistas de inven-
ción” (término usado por el ex direc-
tor de tecnología de Microsoft Nathan
Myhrvold) que compran patentes a
inventores y las venden a empresas, a
veces agrupando patentes relaciona-
das con una oportunidad particular de
mercado. Además, los mercados elec-
trónicos de I&D, tales como InnoCen-
tive, NineSigma y yet2.com, pueden
ayudar a acoplar empresas con ideas o
patentes prometedoras.
Staples, el minorista de suministros
de oficina, ha empleado intermedia-
rios eficazmente en su búsqueda de
invenciones. Durante los últimos años,
la empresa ha estado reposicionán-
dose agresivamente como innovadora
de sus propios productos de marca
propia, para dejar de ser simplemente
una revendedora de productos gené-
ricos o de otras marcas. Percatándose
de que carecía de aptitudes internas
de innovación y de que crear una gran
organización interna de desarrollo de
productos tomaría demasiado tiempo
y esfuerzo, la empresa contrató a los
buscadores de ideas Big Idea Group
y Product Development Group para
identificar ideas prometedoras para
comercialización, usualmente relacio-
nadas con un tema o mercado parti-
cular (por ejemplo, productos para ar-
chivar y tomar notas) especificado por
Staples. A los buscadores se les paga
por adelantado por hacer la búsqueda
de ideas y también pueden recibir una
porción de los derechos pagados al in-
ventor cuando una idea se convierte
en un producto de marca Staples. El
proceso ha generado numerosos pro-
ductos, incluyendo una nueva línea
distintiva de carpetas para archivar y
un candado con combinaciones de le-
tras en vez de números, de modo que
se abre con una palabra.
Al buscar ideas, ya sea directamente
con los inventores o mediante inter-
mediarios y mercados electrónicos, las
empresas aumentan la gama de ideas
junio 2007 5
La guía del comprador en el bazar de la innovación
disponibles para ser consideradas. Sin
embargo, generalmente regresan de
esas expediciones de compras con
ideas o patentes que están muy lejos
de estar listas para el mercado. En ta-
les casos, los significativos riesgos de
mercado y tecnología se pueden mi-
tigar sólo mediante más desarrollo
y pruebas de mercado. Las empresas
quizás también tengan que emplear
considerable tiempo y esfuerzo en
abordar problemas de escala que apa-
rezcan más adelante en el desarrollo,
tales como si un producto se puede
manufacturar en grandes cantidades
en forma rentable. Si su objetivo es
responder rápidamente a la demanda
del mercado con la introducción de
nuevos productos, entonces tendrá
que contentarse con apresurarse y
esperar.
Búsqueda de productos listos
para el mercado. En el otro extremo
del continuo del abastecimiento ex-
terno, las empresas pueden comprar
tecnologías o productos listos para su
lanzamiento, a menudo adquiriendo
no sólo el producto sino también la
empresa que lo desarrolló. Al igual
que con la adquisición de ideas en
bruto, este método se puede aplicar
con o sin la ayuda de intermediarios
–por ejemplo, capitalistas de riesgo o
incubadoras de negocios afiliados a
universidades– que invierten en nue-
vas empresas o las fomentan con el fin
de prepararlas para ser adquiridas por
otras más grandes.
Un ejemplo clásico es la adquisición
sumamente exitosa, efectuada en 2001
por Procter & Gamble, de SpinBrush
Company, fabricantes de un cepillo
dental de bajo costo que funciona
con baterías, que fue comprada a un
pequeño grupo de invención y desa-
rrollo de productos llamado Notting-
ham-Spirk. P&G adquirió un producto
plenamente desarrollado y probado
en el mercado, lo que significó menor
riesgo de innovación y más rapidez
para llegar al mercado, pero tuvo que
desembolsar US$ 475 millones por
SpinBrush.
Depender exclusivamente de este
enfoque también limita sus opciones,
porque pocas ideas avanzan lo sufi-
ciente en el proceso de innovación
para estar listas para el mercado. Ade-
más, cuando una empresa adquiere
una empresa además de un producto,
posiblemente descubra que no nece-
sita las rutas al mercado, la organiza-
ción de ventas o el resto de la infra-
estructura de comercialización que
rodea al concepto de producto; de
hecho, tal vez tengan que descartarla
pagando un costo.
Aun así, muchas grandes empresas
tradicionalmente han adquirido en-
tidades de un solo producto a fin de
adquirir innovación externamente,
en particular en los sectores de pro-
ductos de consumo y tecnología. Por
ejemplo, Unilever y DuPont, entre
varias otras empresas, tienen grupos
internos de nuevos emprendimientos
que exploran el ambiente externo en
busca de oportunidades de inversión
y adquisición para complementar sus
portafolios existentes.
Algunas empresas de tecnología,
particularmente en el sector de soft-
ware, han buscado productos o ne-
gocios listos para el mercado sin la
ayuda de intermediarios; por ejemplo,
creando mercados cautivos u ofre-
ciendo servicios de incubación interna
para emprendimientos externos. Al
brindar una plataforma y los recursos
para que empresas nuevas o innova-
dores independientes desarrollen y
vendan sus ideas de producto, estas
empresas pueden atraer y examinar
de cerca conceptos o negocios inno-
vadores que quizás quieran adquirir.
Salesforce.com, uno de los principales
participantes en aplicaciones de soft-
ware empresarial para gestión de re-
laciones con los clientes, ha adoptado
ambos enfoques, el de mercado y el de
incubación.
En enero de 2006, Salesforce.com
creó AppExchange, un mercado online
para productos de software de desa-
rrolladores externos que complemen-
tarían los productos de la empresa. Ap-
La g u í a d e l co m p ra d o r e n e l b a z a r d e l a i n n o va c i ón

El continuo del abastecimiento externo

Las empresas pueden buscar innovación en diversas etapas de desarrollo –desde ideas en bruto hasta productos listos
para el mercado– con la ayuda de una variedad de intermediarios. Sin embargo, en los dos extremos del continuo hay
trade-offs: buscar ideas en bruto cuesta menos y permite a una empresa aumentar su alcance (el número de opciones
que puede considerar) pero implica un mayor riesgo y más tiempo para llegar al mercado. Lo opuesto ocurre cuando se
adquieren productos listos para el mercado. El punto medio del continuo ofrece equilibrio entre los cuatro factores.

ALTOS ALTOS

RI
ES
G O
YA TO
LC
AN COS
CE Y
EZ
PID
RA

BAJOS BAJOS

IDEAS IDEAS LISTAS PRODUCTOS

EN BRUTO PARA EL LISTOS PARA
MERCADO EL MERCADO

- Agente de licencias - Capitalista de innovación - Incubadora interna de negocios

- Corredor de patentes - Incubadora externa de negocios
- Mercado electrónico de I&D - Capitalista de riesgo
- Buscador de ideas
- Capitalista de invención

INTERMEDIARIOS DE INNOVACIÓN

pExchange tiene actualmente más de
500 aplicaciones a pedido –en áreas
que van desde finanzas hasta gestión
de recursos humanos– que los clien-
tes de Salesforce.com pueden buscar,
probar y comprar a desarrolladores
independientes, en forma muy seme-
jante a como los usuarios navegan el
sitio web de iTunes para escuchar y
comprar canciones. La empresa llama
a AppExchange un “eBay para soft-
ware de negocios a pedido”. Pero Ap-
pExchange es más que sólo un servicio
para los clientes de Salesforce.com;
permite a la empresa identificar ob-
jetivos atractivos de adquisición que
encajarían bien en su producto prin-
cipal de gestión de relaciones con los
clientes. Debido a que maneja el inter-
cambio, Salesforce.com puede rastrear
la frecuencia con que se descargan las
aplicaciones, su precio de venta y cuá-
les reciben buenos comentarios.
Por ejemplo, en 2006 Salesforce.
com adquirió Kieden, una empresa
de cuatro personas que había creado
un software complementario extre-
madamente popular que ayuda a los
ejecutivos de marketing a analizar las
campañas publicitarias por Internet
impulsadas por Google y los contactos
resultantes para ventas posibles. Kie-
den pudo desarrollar una versión beta
pública de la aplicación y lanzarla en
AppExchange, donde el número de
descargas demostró claramente su
fuerte atractivo de mercado.
Hace poco, Salesforce.com lanzó
otra iniciativa –the AppExchange Bu-
siness Incubator– para cultivar y pro-
mover las actividades de innovación
de sus desarrolladores de aplicaciones
complementarias. Aunque Salesforce.
com no invierte en los negocios, brinda
instalaciones para albergarlos. La pri-
mera incubadora AppExchange se
abrió en enero de 2007 en San Mateo,
California, cerca de las oficinas centra-

6 harvard business review


les de la empresa en San Francisco. Las
empresas socias alquilan espacio en el
lugar por alrededor US$ 20.000 al año,
lo que proporciona acceso no sólo a
las comunicaciones y otra infraestruc-
tura sino también a apoyo técnico y
orientación de negocios y marketing.
La principal meta de esta iniciativa
es estimular a las empresas a desarro-
llar aplicaciones que complementen
la plataforma básica de tecnología de
Salesforce.com, pero también otorga
a la empresa mayores oportunidades
de seleccionar cuidadosamente aplica-
ciones innovadoras para adquisiciones
futuras.
Estas diversas maneras de comprar
ideas listas para el mercado o probadas
por el mercado –ya sea directamente,
a través de sus propias incubadoras, o
indirectamente, mediante capitalistas
de riesgo y otros intermediarios– tie-
nen trade-offs que ref lejan aproxi-
madamente los trade-offs implícitos
en adquirir ideas en bruto. El menor
tiempo para llegar al mercado y el
riesgo más bajo de innovación conlle-
van mayores costos de adquisición y
una gama más estrecha de opciones
para considerar. Estos trade-offs pue-
den ser aceptables en algunos contex-
tos –particularmente si una empresa
está buscando aumentar rápidamente
los ingresos o entrar en un nuevo mer-
cado– pero pueden ser innecesaria-
mente caros en otros.
Los dos métodos para el abasteci-
miento externo que hemos examinado
hasta ahora ofrecen a las empresas una
elección entre ideas crudas y produc-
tos o empresas totalmente horneados.
Dependiendo de su situación, las ideas
crudas pueden ser demasiado riesgo-
sas y las empresas totalmente hornea-
das demasiado costosas. Una tercera
alternativa, que une los beneficios y
reduce las desventajas de las dos pri-
meras, está en el centro del continuo
de abastecimiento externo.
Búsqueda de ideas listas para el
mercado. Exploremos brevemente la
analogía con la cocina. Para hacerse
una comida, usted puede comprar los
junio 2007 7
La guía del comprador en el bazar de la innovación
ingredientes crudos y cocinarlos, o
puede ordenar una comida ya prepa-
rada en un restaurante. Partir de cero
cuesta menos y ofrece una posibilidad
casi infinita, pero toma mucho tiempo
y esfuerzo. Además, no hay garantía
–al menos para la mayoría de las veces
que se cocina– de que usted obtenga
una comida sabrosa. Ordenar una co-
mida lista evita el esfuerzo y el riesgo
de cocinar y usualmente requiere sólo
una breve espera. Pero cuesta mucho
más y sus opciones se limitan a lo que
hay en el menú. Reconociendo estos
trade-offs, los supermercados ahora
ofrecen una amplia gama de “comidas
economizadoras de pasos” que requie-
ren que el cliente efectúe sólo unas
cuantas tareas simples para disfrutar
de una buena comida a un bajo costo
y con relativamente poco esfuerzo o
incertidumbre.
De igual modo, en el bazar de la
innovación está surgiendo un econo-
mizador de pasos. Éste existe gracias
a un nuevo tipo de intermediario
–el “capitalista de innovación”– que
difiere de los capitalistas de invención
del extremo izquierdo del continuo
y de los capitalistas de riesgo del ex-
tremo derecho. Los capitalistas de in-
novación pueden obviar los trade-offs
por lo general inherentes al abasteci-
miento externo de innovación.
Los capitalistas de innovación ope-
ran en tres etapas:
Buscar y evaluar. En la primera
etapa, la empresa de capital de inno-
vación aprovecha sus bien estableci-
das relaciones en las comunidades de
inventores para identificar y evaluar
conceptos de producto u otras ideas
con potencial comercial. En contraste
con el buscador de ideas, que a me-
nudo realiza presentaciones itineran-
tes para los inventores, el capitalista
de innovación busca oportunidades
prometedoras que le han sido suge-
ridas, busca a los inventores que las
originan, y a menudo proporciona
una evaluación in situ que el inventor
puede usar para luego intentar mejo-
rar una idea.
Desarrollar y perfeccionar. En la se-
gunda etapa, la empresa de capital de
innovación, tras negociar con un in-
ventor para adquirir la propiedad par-
cial de una idea, invertirá su propio
dinero en desarrollar y transformar la
idea en algo que se pueda evaluar para
determinar su factibilidad de manu-
factura y su potencial comercial. Para
efectuar esta evaluación el capitalista
de innovación generalmente utilizará
su profundo conocimiento de la indus-
tria y mantendrá un agudo enfoque
de mercado. El grado en el cual la idea
deba ser afinada variará en gran me-
dida dependiendo de su naturaleza, de
la naturaleza del sector o mercado y
de la naturaleza de la probable em-
presa cliente.
Considere un proyecto que reciente-
mente ejecutó la empresa de capital de
innovación Evergreen IP. Un inventor
les presentó una idea de un recolector
plegable de basura hecho de plástico
para usarse en situaciones tempo-
rales como fiestas, picnics y eventos
comunitarios. Aunque el concepto
era prometedor, la evaluación inicial
mostró que no era económicamente
factible. Evergreen financió una inves-
tigación del consumidor y trabajo de
concepto en profundidad, y descubrió
que el inventor había identificado un
problema poco visto que se traducía
en una oportunidad de producto de
US$ 250 millones, aunque la solución
propuesta no era la mejor forma de
aprovecharla. En consecuencia, Ever-
green invirtió en esfuerzos para mo-
dificar sustancialmente el concepto y
hacerlo comercialmente más factible.
El prototipo resultante ha atraído
la seria atención de varios grandes
fabricantes.
Comercializar. En la tercera etapa,
la empresa de capital de innovación
ofrecerá el concepto plenamente de-
sarrollado del producto a una o más
empresas interesadas, preferible-
mente aquellas con las que tenga una
relación continua. Esta etapa requiere
una comprensión sofisticada de las ne-
cesidades y aptitudes de las empresas
La g u í a d e l co m p ra d o r e n e l b a z a r d e l a i n n o va c i ón

Los diferentes roles de los intermediarios de innovación

Para adquirir innovaciones a lo largo del continuo de abastecimiento externo, las empresas pueden emplear
intermediarios con diferentes características y roles.

Capitalista de invención / Capitalista de innovación Capitalista de riesgo /

Buscador de ideas y otros Ideas listas para Incubadora de negocios
Ideas en bruto el mercado Productos listos
para el mercado

Objetivo básico Conectar a las empresas- Conectar a las empresas Conectar a las empresas
con patentes e inventores con conceptos listos para con nuevos negocios que
independientes el mercado tienen productos listos
para el mercado

Función Crea una infraestructura Aporta experticia de Aporta experticia finan-

de corretaje en el mer- sector y de mercado al ciera y de mercado a los
cado de ideas en bruto desarrollo de ideas nuevos negocios

Adición de valor Busca y filtra nuevas ideas Crea conceptos listos Crea una infraestructura
para el mercado basán- organizacional en torno a
dose en ideas en bruto y una idea nueva
transformándolas

Competencias básicas • “Olfateo” eficaz en • Gestión inicial de •  Creación de nuevos

cuanto a costos de innovación
nuevas ideas • Experticia de sector y
• Creación de redes mercado
•  Gestión de relaciones
• Gestión de derechos de
propiedad intelectual
negocios
• Creación de redes
• Experticia de mercado
• Gestión de riesgo
financiero

Riesgo asumido Poco o ninguno (riesgo Riesgo relacionado con Riesgo relacionado con
relacionado con la patente desarrollo de ideas financiamiento de nuevos
para el capitalista de negocios
invención)

Inversión de capital Poca o ninguna (inversión Limitada (inversión en Sustancial (inversión

relacionada con la patente desarrollo de concepto) en establecer nuevos
para el capitalista de negocios)
invención)

Derechos de propie- Pocos o ninguno (el capi- Posee una porción de los Posee una porción
dad intelectual talista de invención posee derechos de propiedad del nuevo negocio
ciertos derechos relacio- intelectual (incluyendo propiedad
nados con la patente) intelectual)

Relación con empresa De transacción Sociedad a largo plazo De transacción

cliente

objetivo y también experticia en la
gestión y asignación razonable de de-
rechos de propiedad intelectual.
Por ejemplo, otra empresa de ca-
pital de innovación, IgniteIP, evaluó
recientemente una nueva tecnología
para remover metales pesados del
agua, lo que podría reducir los dese-
chos peligrosos en la industria minera.
Los inventores habían intentado in-
fructuosamente crear un nuevo nego-
cio en torno a esta tecnología. Cuando
Ignite asumió el proyecto, evaluó el
mercado y decidió que el mayor de-
safío consistía en superar la inercia

8 harvard business review


de la industria minera respecto de
adoptar una tecnología nueva como
ésta. Por tanto, además de modificar
la tecnología para aclarar su potencial,
Ignite creó un innovador programa de
concesión de licencias que brindaba
suficientes incentivos para que una
empresa cliente adquiriera la nueva
tecnología y también garantizaba que
Ignite y los inventores recibieran sufi-
ciente retorno sobre su inversión.
Los capitalistas de innovación tra-
tan de optimizar las cuatro variables
–alcance, costo, riesgo y rapidez– que
definen el continuo del abasteci-
miento externo. Brindan a las empre-
sas clientes acceso a una amplia gama
de ideas innovadoras de producto o
tecnología que están casi listas para el
mercado, lo que mitiga los riesgos de
innovación de etapa inicial y reduce el
tiempo para llegar al mercado sin au-
mentar significativamente los costos
de adquisición. A cambio, esperan una
porción de los ingresos que las empre-
sas clientes obtienen al comercializar
los nuevos productos.
En qué difieren los
intermediarios
Tal como hemos visto, las diferencias
entre los tres enfoques básicos para la
adquisición de innovación se reflejan
en la naturaleza de los intermediarios
asociados (vea una comparación de-
tallada de los tres tipos de interme-
diarios en el recuadro “Los diferentes
roles de los intermediarios de innova-
ción”). Por ejemplo, a diferencia de los
corredores de ideas y algunos otros
intermediarios de etapa inicial que
cobran comisiones fijas por sus ser-
vicios de corretaje, los capitalistas de
innovación comparten con el inventor
los derechos sobre los ingresos gene-
rados para la empresa que adquiere
la innovación. Ellos quieren una com-
pensación proporcional al valor que
han agregado a la idea. Sin embargo, a
diferencia de los capitalistas de riesgo
y otros intermediarios de etapa poste-
rior, las empresas de capital de innova-
ción no agregan valor principalmente
junio 2007 9
La guía del comprador en el bazar de la innovación
en la forma de inversiones de capital
(aunque generalmente invierten can-
tidades de cinco y seis dígitos en sus
proyectos, el dinero se usa para perfec-
cionar la idea del producto, más que
para crear una organización o una
infraestructura de gestión en torno a
ella). Más bien, aportan una combina-
ción única de destrezas de sector, mer-
cado, creación de redes y gestión de
capacidades de innovación y asumen
parte del riesgo de desarrollo.
Pero para las empresas que están
considerando los tres métodos y los
intermediarios que los hacen posibles,
tal vez la diferencia más importante
–que quizás no sea inmediatamente
obvia– es la naturaleza de su interac-
ción con el intermediario. Las empre-
sas que buscan innovación en los dos
extremos del continuo se concentran
principalmente en el tipo de innova-
ción que quieren comprar, mientras
que en el centro deben concentrarse
en el intermediario. Es decir, debido
a la naturaleza de lo ofrecido por el
capitalista de innovación, las grandes
empresas clientes deben establecer y
fomentar relaciones de confianza y a
largo plazo con empresas selectas de
capital de innovación.
Esas relaciones garantizan que cada
socio esté consciente de los criterios y
procesos de decisión del otro, lo que
simplifica las negociaciones en los
tratos de comercialización de produc-
tos o tecnología. Además, la empresa
cliente puede acordar tácitamente
considerar seriamente todas las pro-
puestas del capitalista de innovación
a cambio de ser la primera en recibir
nuevas ideas. En otras palabras, la em-
presa debe aspirar a convertirse en el
portal preferido para la firma de ca-
pital de innovación y su comunidad
de inventores, de manera semejante a
como fue Dial para su propia comuni-
dad de inventores.
Las empresas clientes deben brin-
dar dirección y orientación a las
empresas capitalistas de innovación,
compartiendo, por ejemplo, informa-
ción respecto de brechas de producto,
prioridades de innovación y metas de
negocios. Pfizer Consumer Healthcare
(ahora propiedad de Johnson & John-
son) pone a disposición de sus socios
de abastecimiento su “mapa externo
de objetivos de búsqueda”, que traza
las oportunidades de crecimiento de
marca. P&G proporciona una lista
más directa de prioridades de “esto es
lo que buscamos”. Conocer las metas
de los clientes permite al capitalista
de innovación ajustarlas a ideas y
conceptos prometedores de sus redes
de inventores y evaluar esas ideas en
términos del tamaño de mercado del
cliente, sus márgenes de utilidad y su
infraestructura de comercialización.
Como dice el fundador de una em-
presa de capital de innovación, obte-
ner la aprobación para un nuevo pro-
yecto requiere entender la “ventana de
marca” del cliente (es decir, las brechas
y prioridades del portafolio de marca
de la empresa) y la “tasa interna de
barrera” (los retornos esperados que
se requieren para la aprobación de
un proyecto). En términos más gene-
rales, entender los procesos internos
y el contexto competitivo del cliente
ayuda a la empresa de capital de in-
novación a ofrecer valor que permite
complementar, en lugar de duplicar,
las capacidades del cliente.
Según David Duncan, jefe de I&D
de la división de cuidados personales
y para el hogar de Unilever, en el me-
jor de los casos esas relaciones ofrecen
más que un canal de nuevos proyectos
y se convierten en un “esfuerzo coope-
rativo por crear la capacidad de inno-
vación” de una empresa cliente.
También es importante que una
gran empresa cliente instruya a sus
unidades internas –particularmente
I&D– respecto del papel único de la
empresa de capital de innovación. Esto
puede ayudar a superar el síndrome
de “no se inventó aquí”. Además, inte-
grar el trabajo inicial del capitalista de
innovación con el desarrollo interno
final de la empresa puede reducir aún
más el tiempo para llegar al mercado y
aumentar las tasas de éxito. Por ejem-
La g u í a d e l co m p ra d o r e n e l b a z a r d e l a i n n o va c i ón

Cómo escoger su estrategia para el abastecimiento de innovación

La estrategia –o estrategias– más apropiadas de abastecimiento externo de innovación serán indicadas según su ubicación en la grilla de
abajo, de acuerdo a diversos factores internos y externos. Si la mayoría de sus respuestas se agrupa en una columna, tal vez usted quiera
focalizarse en una estrategia particular. Si sus respuestas se dispersan en dos o tres columnas, usted tal vez quiera ampliar su espectro.

Busque Busque Busque

Ideas en bruto Ideas listas para Productos listos
Si sus respuestas se agrupan aquí
el mercado para el mercado
Si sus respuestas se agrupan aquí Si sus respuestas se agrupan aquí

Ritmo de cambio Bajo Mediano Alto

tecnológico y de
mercado
FACTORES DE SECTOR/MERCADO

Contexto de propie- Derechos de propie- Derechos de propiedad Derechos de propiedad

dad intelectual dad intelectual bien intelectual definidos en intelectual definidos en
definidos forma aproximada forma deficiente

Potencial de mercado Ingresos inferiores a Ingresos de US$ 100 mi- Ingresos superiores a
para innovación típica US$ 100 millones llones a US$ 500 millones US$ 500 millones

Costo de evaluar in- Bajo (idea se puede pro- Mediano (se requiere una Alto (se requiere una cos-
novación típica bar en forma aislada) evaluación detallada de tosa infraestructura)
tecnología y mercado)

Información requerida Conocimiento es- Conocimiento integrado Conocimiento complejo

para desarrollar una pecífico sobre una de diferentes áreas fun- e integrado de diferentes
innovación típica innovación cionales de negocios tecnologías y mercados

Propósito de la Mejorar productos Nuevos productos y Nuevos mercados y

innovación existentes extensiones de marca portafolios redefinidos de
productos
FACTORES DE LA EMPRESA

Aptitudes para la Fuerte desarrollo y Desarrollo moderado y Débil desarrollo y fuerte

innovación comercialización fuerte comercialización comercialización

Portafolio de Gran número de diver- Productos en unos Productos en unas cuantas

productos sos productos cuantos mercados clave áreas clave de tecnología

Tamaño de la Mediano De mediano a grande Grande

empresa

Tolerancia al riesgo Alta Mediana Baja

Portafolio de Débil, necesita ideas Complementa ideas ad- Débil, necesita productos
innovación traídas de afuera quiridas externamente adquiridos externamente

10 harvard business review


plo, una de las empresas capitalistas
de innovación que estudiamos adoptó
los sistemas y herramientas para eva-
luación de conceptos de producto que
ya usaba su cliente preferido, lo que
permitió transferencias más rápidas
de proyectos entre ambas.
Una empresa grande puede fortale-
cer su relación con un socio capitalista
de innovación adoptando un modelo
de “flujo inverso” en el que la empresa
se convierte en la fuente de ideas in-
novadoras para la empresa de capital
de innovación. A menudo, las grandes
empresas desarrollan conceptos de
producto o tecnología –a veces hasta
la etapa de prototipos operativos– que
quedan sin uso debido a que no se
ajustan a las prioridades estratégicas
o de mercado. Una empresa de capital
de innovación puede aprovechar esos
conceptos y comercializarlos entre
otras empresas interesadas.
El grupo de desarrollo de negocios
externos de Procter & Gamble inició
recientemente uno de esos proyectos.
La empresa había desarrollado un con-
cepto de producto pero determinó que
el valor del mercado objetivo estaba en-
tre US$ 35 millones y US$ 50 millones,
muy por debajo del umbral interno de
P&G. Puesto que el concepto reque-
ría trabajo adicional, P&G negoció un
trato con un capitalista de innovación
para desarrollarlo y comercializarlo en
otro lugar. Además de generar ingre-
sos posibles por activos no utilizados,
un trato de este tipo ayuda a cimentar
vínculos con una empresa de capital de
innovación y garantizar que la empresa
obtenga la primera oportunidad de ad-
quirir ideas interesantes y relevantes de
su comunidad de inventores.
Precisamente debido a que entra-
ron recientemente en escena, los ca-
pitalistas de innovación todavía están
afinando sus modelos de negocios, por
lo cual deben eliminar algunas imper-
fecciones. Por ejemplo, ellos obtienen
retornos mucho más modestos que
los capitalistas de riesgo. Eso significa
que necesitan suficientes proyectos en
marcha en sus portafolios para man-
junio 2007 11
La guía del comprador en el bazar de la innovación
tener el negocio. Pero un portafolio
excesivamente grande reducirá el va-
lor que una empresa de capital de in-
novación puede agregar al desarrollar
cualquier idea dada y también amena-
zará sus relaciones con las empresas
clientes y la comunidad de inventores.
Pese a estas advertencias, vale la pena
que las empresas dediquen tiempo y
energía a explorar este nuevo tipo de
relación, dados los posibles beneficios.
Un enfoque equilibrado para el
abastecimiento de innovación
Antes de que usted pueda seleccionar
la combinación de opciones para el
abastecimiento de innovación apro-
piada para su organización, debe con-
siderar su perfil de sector o mercado
y el perfil interno de innovación de
su empresa (vea el recuadro “Cómo
escoger su estrategia para el abasteci-
miento de innovación”).
El extremo izquierdo del continuo
de abastecimiento externo es atrac-
tivo para los productos de consumo
y otros mercados en los que las em-
presas suelen tener una gran cantidad
de productos pequeños y diversos, y la
innovación tiende a ser incremental.
Aquí los inventores independientes
pueden trabajar con recursos limita-
dos, a menudo generando conceptos
que no son radicalmente nuevos sino
que mejoran productos existentes. Si
las patentes relacionadas con esas
ideas son aplicables, las empresas pue-
den adquirirlas directamente de los in-
ventores y seguir sus propios planes de
desarrollo y comercialización, como lo
han hecho Dial y Staples. Este extremo
del continuo también requiere que las
empresas compradoras tengan la ca-
pacidad de convertir ideas en bruto
en productos y que deseen el riesgo
inherente a dicho desarrollo.
El extremo derecho del continuo
es más apropiado cuando se requiere
experticia en el campo, validación de
mercado y mucho capital. Las empre-
sas que dependen de una ventaja com-
petitiva basada en ciencia y tecnología,
tales como DuPont y 3M, suelen favo-
recer este extremo. Desarrollar nuevos
productos para estas empresas requiere
muchos años y decenas de millones de
dólares, poniéndolas fuera del alcance
de los “emprendedores de garaje”. En
consecuencia, DuPont depende de em-
presas innovadoras que ya han inver-
tido un capital humano y financiero
significativo en desarrollar productos
listos para el mercado. Las empresas
que buscan innovación en este extremo
del espectro, con frecuencia serán aque-
llas con fuertes marcas y aptitudes de
comercialización, pero con baja tole-
rancia al riesgo relacionado con desa-
rrollar una idea desde cero.
Aunque toda empresa debe buscar
su propio centro de gravedad en el
continuo, no necesariamente debe ba-
sarse exclusivamente en un solo enfo-
que o intermediario. Por ejemplo, las
empresas que generalmente favorecen
a los buscadores de ideas pueden en-
contrar ideas más maduras en las em-
presas capitalistas de innovación. De
igual modo, las organizaciones que
tradicionalmente se han concentrado
en adquirir empresas innovadoras
pueden descubrir que asociarse con
un capitalista de innovación amplía el
rango de ideas que pueden considerar
sin limitar su capacidad de responder a
nuevas oportunidades de mercado. Por
ejemplo, DuPont podría descubrir que
comprar empresas resulta apropiado
en sus negocios principales maduros,
tales como edificación y materiales
de construcción, pero otros puntos al-
ternativos a lo largo del continuo son
útiles para negocios emergentes, tales
como productos electrónicos y de ob-
tención de imágenes o biomateriales.
Las empresas se orientan hacia un
extremo u otro del continuo por bue-
nas razones. Pero expandirse hacia el
centro aumentará sus opciones y su
flexibilidad. Sin el tormento de la an-
siedad y la confusión, pueden regresar
a casa con un valioso y variado con-
junto de compras tras visitar el bazar
de la innovación.
Reimpresión R0706H-E