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ivlateríar de estuca()
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grabación o fotocopia con fines lucrativos sin permiso previo del editor.
ISBN: 968-6748-29-6
-..,
Formato para envío de actividades de evaluación 201
-,
El material didáctico está conformado por una guía didáctica y el material de estudio de cada uno de
los módulos del Curso.
Guía didáctica
La Guía didáctica tiene el propósito de ofrecer a usted una orientación general sobre los procedimientos
para realizar el Curso y recomendaciones para aprovecharlo mejor.
Es importante que lea toda la guía didáctica antes de pasar al material de estudio y que
incluso la revise antes de iniciar un nuevo módulo.
Planteamiento del Curso: en esta parte se señalan la fundamentación, objetivos y perfil de egreso, lo que
le permitirá delimitar las finalidades del Curso y tener un punto de referencia para que usted evalúe si está
cubriendo sus expectativas de aprendizaje. También incluye un esquema en el que se indican el orden de
los módulos, de forma que usted pueda llevar un seguimiento de éstos y distinguir la relación interna de
cada una de las partes del Curso. Se señalan, de igual forma, las palabras clave y los ejercicios de evaluación
de cada módulo, así como las características del trabajo final.
Metodología: incluye los medios de comunicación por los que usted puede mantener el contacto con este
Centro y conocer las responsabilidades de su tutor. En el apartado ¿Qué se espera de mí como participante de un
curso a distancia? se señalan algunas recomendaciones para un mejor aprovechamiento del Curso.
En el apartado ¿Qué actividades debo realkary cómo se evaluará mi desempeño? se indican las fechas límite para
entregar cada ejercicio. En el material de estudio, al final de cada módulo, también se describen estas
actividades. De igual manera, se señala el procedimiento y las características de la acreditación que el
CIESS otorgará por su aprobación a este Curso.
Equipo docente: en esta sección se hace una presentación de los coordinadores y tutores.
Glosario: ofrece una lista de términos importantes para el estudio de los temas que se abordan en el
Curso.
5
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Material de estudio
Este material está dividido de acuerdo con los tres módulos que conforman el curso. En él se señalan los
temas seleccionados en función de los objetivos de aprendizaje ordenados de manera secuencial para que
la asimilación se realice paulatina y progresivamente.
Para el logro de los objetivos de aprendizaje de cada módulo es importante que realice la lectura de los
textos correspondientes antes de pasara la resolución de los ejercicios y actividades señaladas para la
evaluación. Al finalizar su actividad de evaluación, recuerde enviarla al CIESS oportunamente, de acuerdo
con las fechas señaladas.
INTRODUCCIÓN
Las personas y los procesos requieren tener un canal conductor que permita la comunicación entre varios
de sus elementos componentes, así como entre ellos. Sin la comunicación no existe forma alguna de
desarrollar cualquier proyecto informático.
El estudio y descripción de la relación y equilibrio de estos cinco componentes, poniendo especial atención
en las personas y los procesos, así como en la comunicación como integradora del desarrollo de proyectos,
son los propósitos de este primer módulo.
El tema uno discute el desarrollo de proyectos informáticos como parte de la entrega de las funciones y
los servicios informáticos; presenta los cinco elementos del desarrollo de proyectos informáticos como
fundamentos para la especificación de prácticas y procedimientos normalizados, y muestra la relación
entre los elementos y cómo los cambios en un elemento afectan a los otros.
El tema dos aborda a los componentes procesos y personas y discute dos modelos para el éxito del
desarrollo de proyectos. Estos modelos son el "Software Capability Maturiáy Model (S-CMM: Modelo de
Madurez de la Capacidad de Software)" y "People Capability Matudy Model (P-CMM: Modelo de Madurez de
la Capacidad de las Personas). Ambos generados por el Software Engineering Institute (SEI).
Finalmente, el tema tres discute dos asuntos principales: los elementos de un plan de comunicación y
algunas estrategias de comunicación.
• Analizar los cinco elementos fundamentales para el desarrollo de proyectos informáticos como
fundamento para la especificación de prácticas y procedimientos normalizados.
• Analizar las dos normas internacionales para el desarrollo de proyectos asociadas a las personas y a los
procesos.
• Anali7ar la importancia de la comunicación en el desarrollo de proyectos.
PALABRAS CLAVE
TEMAS
Primera actividad
(ejercicio individual)
8
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
KPAs del Nivel Repetible Meta 1 Meta 2 Meta 3 Meta 4
Casilla Casilla
Administración de requerimientos
inválida inválida
Administración de la configuración
Una vez que se haya analizado la situación de la organización, evaluar cada meta y redactar una justificación
para cada una. Cada justificación debe ser clara, concisa y menor o igual a media página. El documento que
se genere debe tener la siguiente estructura:
• Portada o página de presentación, indicando los siguientes datos: nombre completo, dirección de correo
electrónico, ciudad, país, nombre del documento, y fecha de creación.
• La evaluación y su justificación.
Para cada "No Cumple", indicar cómo proceder para cambiar ésta a "cumplimiento total"; es decir,
indicar cómo resolver el problema (de nueva cuenta, la solución para cada "No Cumple" debe ser
menor o igual a una media página).
11111111M■
Resumen
Este tema presenta algunos lineamientos útiles para desarrollar proyectos
informaticos de acuerdo al planeteamiento de la siguiente tabla.
1.3 LA RELACIÓN DE LOS Muestra la relación entre los elementos y cómo los cambios
CINCO ELEMENTOS en un elemento afectan a los otros.
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Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Tema 1. Elementos básicos para el-
desarrolfo cCe proyectos informáticos
Por Alejandro Domínguez Torres
TIPO DE PROYECTO
DESCRIPCIÓN
INFORMÁTICO
Evaluación de la informática y su uso en una organización,
ESTUDIOS DE
incluyendo la selección de soluciones informáticas y
FACTIBILIDAD
recomendaciones para estrategias futuras.
Diseño, pruebas, integración e implantación de aplicaciones
DESARROLLO DE LA
informáticas personalizadas, así como de las plataformas e interfaces
INFORMÁTICA
relacionadas.
ACTUALIZACIÓN DE Actualización de las plataformas, soluciones y productos
LA INFORMÁTICA informáticos existentes.
MIGRACIÓN DE LA Reemplazo y/o retiro de plataformas y soluciones informáticas
INFORMÁTICA existentes, frecuentemente reemplazadas por diferentes productos.
Participación de la informática como un agente de cambio, así como
en renovaciones departamentales, reubicaciones, fusiones
SERVICIOS DE APOYO
organizacionales, programas de capacitación, y reorganizaciones
internas.
Relacionada con la mejora y entrega del servicio de la informática;
ADMINISTRACIÓN DE
incluye procesos de reingeniería informática, mantenimiento,
LA INFORMÁTICA
auditorías de seguridad, y documentación de proyectos.
13
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Sin embargo, la lista no finaliza aquí, ya que cuando una solución informática es
seleccionada e instalada, se le debe dar mantenimiento y soporte técnico. Más
aún, la rápida evolución de los cambios tecnológicos provoca la implantación de
ciclos de mejora, actualización y renovación.
Sin importar que la meta del desarrollo informático sea el diseño, instalación o
reingeniería, las iniciativas informáticas son a menudo conducidas por fechas fijas
y periodos de cambios frecuentes. Para alcanzar las metas, los recursos deben
estar identificados y asignados; mientras que las actividades deben estar organizadas
y estructuradas de forma apropiada de acuerdo con los requerimientos
institucionales e informáticos.
Existe una tolerancia limitada a los tiempos fuera de servicio, la cual puede
complicar enormemente la implantación de actualizaciones y migraciones
de plataformas.
De esta forma, las cotas existentes entre los proyectos informáticos y las
operaciones diarias empañan los esfuerzos de desarrollo informático, creando así
retos de desarrollo únicos.
14
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
• Un entorno que fomente el trabajo en equipo y la cooperación.
• Control de costos
• Expectativas reales
Para generar resultados exitosos sobre una base consistente, se deben definir y
aplicar normas y mejores prácticas realistas y funcionales. Estas normas deben
estar alineadas con los requerimientos organizacionales, capacidades internas y
características de los proyectos.
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Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
1.2 ELEMENTOS DEL DESARROLLO DE PROYECTOS INFORMÁTICOS
1.2.1 Personas
• Personas responsables para decir la verdad, aunque otras deseen escuchar algo
diferente;
Es importante definir una organización formal del proyecto y del personal que Es importante definir
participa en él. Esto provee a cada persona una clara comprensión de su una organkación
compromiso y de la responsabilidad necesaria para el cumplimiento exitoso de las formal del proyectoy
actividades del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto deben ser del personal que
responsables del desarrollo efectivo de sus tareas. participa en él.
16
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
• En proyectos grandes, las tareas asignadas pueden requerir la totalidad del
tiempo del personal.
• En proyectos pequeños, las tareas asignadas pueden requerir solo una parte
del tiempo del personal, el cual puede tener otras funciones de forma paralela.
El equipo del proyecto debe estar compuesto por personas con diferentes
habilidades. Este equipo debe contener al menos el siguiente personal:
• Actores en el proyecto
Para asegurar el éxito del proyecto, el equipo necesita identificar a los actores
desde su concepción, determinar sus requerimientos y expectativas, y administrar
e influir esas expectativas en el curso del proyecto.
El conjunto de actores del proyecto induye a las siguientes personas (ver tabla
siguiente):
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Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
ACTOR RESPONSABILIDAD
ADMINISTRADOR DEL
Responsable total del éxito del proyecto
PROYECTO
1.2.2 Procesos
Los procesos son el "cómo" las personas ejecutan las tareas desde el inicio hasta Muchos
el fin del proyecto. Todos los proyectos utilizan al menos un proceso. Sin embargo, administradores de
muchos administradores de proyectos informáticos no eligen un proceso basado proyectos informáticos
en las personas y en el producto/servicio del proyecto del caso: simplemente no eligen un proceso
utilizan el mismo proceso que siempre han utilizado sin importar si es el apropiado. basado en las
personas y en el
Los procesos siempre deben estar sujetos a mejora y ser los apropiados (ver tabla): producto/ servicio del
proyecto del caso:
lim. NCIADO DESCRIPCIÓN
18
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
1.2.3 Producto/Servicio
El producto/ servicio es el resultado del proyecto por lo que debe satisfacer a los
clientes. Sin embargo, algunas veces no lo satisface del todo. Es importante señalar
que el producto/servicio es la razón por la cual se obtienen remuneraciones
económicas, así que es necesario no perderlo de vista, aun cuando el proceso
requiera toda la atención. Si se pierde de vista, el resultado es un producto/servicio
inapropiado, no existencia de recursos económicos, falta de oportunidades de
negocio y despidos del personal.
• La dificultad inherente
• La calidad interna y externa.
Por otro lado, es importante mantener en mente la calidad externa e interna del
producto/servicio. La calidad externa es lo que el cliente ve. El cliente está satisfecho
si el producto/servicio cumple con todos sus requerimientos funcionales, es fácil Una alta calidad
de aprender, se ejecuta de forma rápida y no demanda muchos recursos para interna indica, entre
operar. otras cosas, que el
diseñó es fácil de
La calidad interna es lo que el desarrollador ve. Una alta calidad interna indica, comprender' el
entre otras cosas, que el diseño es fácil de comprender y el resultado está acorde resultado está acorde
a las especificaciones del cliente. Cuando el cliente solicita cambios en la plataforma a las especificaciones
del cliente.
19
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
informática, una alta calidad interna permite llevar a cabo los cambios en el
producto/servicio de forma rápida y sencilla.
Estos factores de calidad también influyen en las personas y en los procesos. Por
ejemplo, si la portabilidad (calidad interna) es importante, en el desarrollo deben
participar personas expertas en varias plataformas informáticas. No contar con
estas personas elevará el número de riesgos para desarrollar el proyecto.
1.2.4 Información
2O
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Información formal: cuantitativa,
producida por reglas conocidas, objetiva
1.2.5 Herramientas
Las herramientas para el desarrollo de proyectos son los medios por los cuales los
procesos se convierten en realidad. A través del uso de software, plantillas,
capacitación y sistemas de comunicación, se les da forma y fondo a las directivas
de los procesos (ver la siguiente tabla). Como resultado, estas herramientas son la
parte tangible de que los compromisos de desarrollo del proyecto se pueden
llevar a la práctica.
Antes de elegir las herramientas e integrarlas dentro del programa de normas del
proyecto, se deben tomar en cuenta ciertos criterios clave (ver la siguiente tabla).
Estos criterios forman un conjunto útil para la evaluación y selección de las
herramientas para el desarrollo de los proyectos.
21
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
CRITERIO DESCRIPCIÓN
Las Figuras 2 a 5 muestran una visión gráfica integral de los cinco elementos. La
figura 2 muestra una situación de equilibrio entre los elementos (pentágono
equilátero): situación deseable en cualquier desarrollo de proyectos. La región
pentagonal muestra la dificultad del desarrollo de un producto/servicio. —)
Obviamente, es más fácil construir productos/servicios que se encuentren cerca
del centro del pentágono puesto que son menos complejos. Los productos/
servicios sencillos no requieren de toda la capacidad de los otros cuatro elementos.
Si el producto/servicio se aleja del centro es más complejo y demanda más recursos
de los elementos complementarios.
—)
22
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Personas
Producto/Servicio Información
Herramientas Procesos
Personas
Producto/Servicio Información
Herramientas Procesos
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Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
1
Personas
Producto/SenÁcio Información
Herramientas Procesos
Personas
Producto/Senicio Información
Herramientas Procesos
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Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
servicios específicos requieren de personas con conocimiento en el área de éstos,
o hacer algo diferente con los procesos, la información y las herramientas.
Por otro lado, no se recomienda utilizar más capacidad de la necesaria para construir
un producto/servicio. Utilizar un experto en redes únicamente para conectar dos
computadoras es un error. Siempre es recomendable pensar en las personas,
procesos, información, herramientas y productos/servicios como algo integral,
de forma que se acoplen unos con los otros. Esto siempre es posible debido a que
en desarrollo de un proyecto siempre existe un cierto nivel de flexibilidad y
acoplamiento.
Referencias bibliográficas
Phillips, Dwayne. The software project manager's handbook. IEEE Computer Society
Press. USA, 1998.
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Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Tema 2. Los modelos de madurez de Ca capacidad
Por Alejandro Domínguez Torres
Resumen
27
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Tema 2. Los modelos de madurez de Ca capacidad
1.1 ANTECEDENTES
Como se discutió en las Subsecciones 1.3 y 1.4, los cinco elementos son
fundamentales para el desarrollo de cualquier proyecto informático. Estos
elementos cambian cada vez que el elemento producto/servicio cambia. Así, la
construcción de un producto/servicio con mayor complejidad implica un
incremento en la capacidad de los otros cuatro.
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Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
La siguiente figura es una representación gráfica de los niveles de madurez. En
ella se observa que en el nivel inicial los productos/servicios que podrían ser
exitosos son aquellos con una baja complejidad; mientras que en el nivel optimado,
los productos/servicios podrían tener una complejidad mucho mayor.
— Nivel de Madurez
Repetitivo
Producto/Servicio 4‘4 Información
Nivel de Madurez Defiido
Nivel de Madurez
Administrada"
Herramientas Procesos — Nivel de Madurez
Cptirnizado
1.2 EL S-CMM
30
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
• Mejorar las fortalezas y remover las debilidades.
PASO ACTIVIDADES
4. MONITOREO CONTINUO
La organización monitorea de forma continua el progreso del proyecto La organkación debe
comparándolo con los hitos definidos en el paso 2.
determinar si un
5. MONITOREO CONTINUO DE Los proveedores (si existe alguno) son monitoreados para asegurar que no
LOS PROVEEDORES existan retrasos debido a falta de comprensión del proyecto.
cambio en una parte
del proyecto requiere
6. ASEGURAMIENTO DE LA La organización debe asegurar que el trabajo se lleva a cabo acorde a las
CALIDAD DEL SOFTWARE normas y a los requerimientos. cambiar otras partes
• La organización debe asegurar que todas las partes del proyecto estén bien
coordinadas.
7. ADMINISTRACIÓN DE
CAMBIOS • La organización debe determinar si un cambio en una parle del
proyecto requiere cambiar otras partes, y si es así, entonces los cambios
deben ser los apropiados (administración de la configuración).
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Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
El propósito de la discusión anterior fue apreciar la necesidad de trazar un camino
a seguir por las organizaciones para producir software de calidad, dentro de
presupuesto y en los tiempos estipulados. Este camino se denomina S-CMM.
Este modelo no es fácil de comprender, ni mucho menos fácil de implantar de
forma exitosa.
32
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Tabla 9. Algunos componentes del S-CMM.
El S-CMM es un marco de trabajo que caracteriza un proceso evolutivo de mejora Los estados de
para lograr una organización más madura. Una organización puede utilizar el S- madures pueden ser
CMM para determinar su estado actual de madurez del proceso de software y categorkados como
entonces establecer prioridades para la mejora. Los estados de madurez pueden Inicial, Repetible,
ser categorizados como Inicial, Repetible, Definido, Administrado y Optimizado. Definido,
Por lo tanto, el S-CMM define cinco niveles de madurez, descritos brevemente en Administrado y
Optimkado.
las siguientes tabla y figura.
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Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
NI■ EL DI M RIP( ici■
Cada nivel de madurez está compuesto por cinco partes. Con la excepción del
nivel 1. La descomposición de cada nivel incluye desde resúmenes de cada nivel
hasta su definición operacional en las prácticas clave, tal como se muestra en la
siguiente figura. Cada nivel está compuesto por varias KPAs. Cada KPA está
organizada en cinco secciones denominadas Características Comunes. Éstas últimas
especifican las prácticas clave que, de forma colectiva, hacen que se cumplan las
metas de la KPA.
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Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Niveles de Madurez
Indica
Capacidad Contiene
de los procesos
Cumplen
Áreas de procesos clave
Organizado por
Metas
Características
Dirigidas a comunes
I mplementación o Contiene
institucionalización
Prácticas
Describen clave
Infraestructura o
actividades
Cada nivel ha sido dividido en KPAs. Para que una organización alcance un cierto Una KPA contiene
nivel de madurez debe cumplir con todas las KPAs. Puesto que cada organización un grupo de
se encuentra al menos en el nivel 1, no existen KPAs para este nivel. Esto significa actividades comunes a
que una organización no requiere hacer algo para alcanzar el nivel 1. Las KPAs ejecutar por la
pueden concebirse como una lista de tareas que una organización necesita ejecutar. organkación.
Una KPA contiene un grupo de actividades comunes a ejecutar por la organización
para cumplir de forma total con esa KPA. En la Tabla siguiente se muestra la lista
de KPAs para cada nivel de madurez.
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Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
NIVEL ÁREAS DE PROCESOS CLAVE
a. Prevención de defectos
5.0PTImizAD0 b.Administración del cambio tecnológico
c.Administración del proceso de cambio
1.2.5 Metas
La única forma en que una organización puede estar segura de que ha cumplido
exitosamente una KPA es alcanzar todas las metas asociadas con esa KPA. En la
tabla siguiente se muestra la lista completa de METAS asociadas a cada una de las
18 KPAs.
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Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Tabla 12. Metas para cada KPA
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Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
• Meta 1: se planean las actividades de administración
de la configuración del software.
• Meta 2: identificar, controlar y poner a disposición
Administración los productos de trabajo de software seleccionados.
de la
Configuración • Meta 3: controlar los cambios a los productos de
del Software trabajo de software identificados.
• Meta 4: informar a las personas y grupos afectados
del estado y contenido de las líneas base del
software.
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Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
• Meta 1: planear las actividades cuantitativas de
administración de procesos.
• Meta 2: controlar cuantitativamente el proceso de
Administración
desempeño del proceso de software definido para el
Cuantitativa
proyecto
del Proceso
• Meta 3: conocer de forma cuantitativa la capacidad
del proceso del proceso de software normalizado
ADMINISTRADO para la organización.
• Meta 1: planear las actividades de administración de
la calidad del software del proyecto.
Administración • Meta 2: definir metas medibles para la calidad del
de la Calidad producto de software y sus prioridades.
del Software • Meta 3: cuantificar y administrar el progreso real a
través del logro de las metas de calidad para los
productos de software.
• Meta 1: planear las actividades de prevención de
defectos.
Prevención de • Meta 2: buscar e identifican las causas comunes de
Defectos defectos.
• Meta 3: priorizar y de forma sistemática eliminar las
causas comunes de defectos.
• Meta 1: planear la incorporación de cambios
tecnológicos.
Administración
• Meta 2: evaluar las nuevas tecnologías para
del Cambio
OP I IMIZADO determinar su efecto en la calidad y la productividad.
Tecnológico
• Meta 3: convertir en practicas normales en la
organización las nuevas tecnologías apropiadas.
• Meta 1: planear la mejora continua de procesos.
• Meta 2: particpar a lo largo de la organización en las
Administración actividades de mejora continua del proceso de
del Proceso de software.
Cambio • Meta 3: mejorar de forma continua los procesos de
software normalizados de la organización y los
procesos de software definidos para el proyecto.
Las KPAs están organizadas en Características Comunes. Éstas son atributos que
indican cuando la implantación e institucionalización de una KPA ha sido efectiva,
repetible y duradera. Las cinco características comunes están descritas en la tabla
siguiente.
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Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
CARACTERÍSTICAS DESCRIPCIÓN
COMUNES
Describe las acciones que la organización debe llevar a cabo para
COMPROMISO PARA asegurar que el proceso esté establecido y sea permanente. Implica el
EL DESEMPEÑO establecimiento de políticas organizacionales y patrocinio de la
administración.
Describe las precondiciones que deben existir en el proyecto u
HABILIDAD PARA EL organización para implantar de forma competente el proceso de
DESEMPEÑO software. Requiere de recursos, estructuras organizacionales y
capacitación
Describe los roles y procedimientos necesarios para implementar una
ACTIVIDADES KPA. Implica el establecimiento de planes y procedimientos, llevar
DESEMPEÑADAS acabo las tareas, darles seguimiento y tomar acciones correctivas
cuando sea necesario.
Describe la necesidad de medir el proceso y analizar las mediciones.
MEDICIÓN Y ANÁLISIS Incluye la consideración de muestras de mediciones para determinar
el estado y efectividad de las actividades desempeñadas.
Describe los pasos para asegurar que las actividades se llevan a cabo
VERIFICACIÓN DE LA
conforme al proceso establecido. Implica llevar a cabo revisiones y
IMPLANTACIÓN
auditorias administrativas y asegurar la calidad del software.
Cada KPA está descrita en términos de las prácticas clave que contribuyen a
satisfacer sus metas. Las prácticas clave describen la infraestructura y actividades
que contribuyen a la implementación e institucionalización más efectiva de la
KPA.
Cada práctica clave consiste de una única oración, a menudo seguida por una
descripción más detallada, que puede incluir algunos ejemplos y mayor detalle.
Estas prácticas clave establecen las politicas, procedimientos y actividades
fundamentales para la KPA. Los componentes de la descripción detallada se les
llaman "subprácticas". La siguiente figura muestra un ejemplo de la estructura de
una práctica clave para la KPA Planeación del Proyecto de Software.
40
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Nivel de madurez:
2, Repetible
Indica Contiene
Meta 1:
Se documentan las
estimaciones de software para Característica común:
utilizarse en la planeación y Actividades desarrolladas
seguimiento del proyecto
de software Dirig da a Contiene
Práctica clave:
Implementación o Actividad 9. Las estimaciones para el tamaño
institucionalización: de los productos del trabajo de software (o cambios
Implementación al tamaño de productos del trabajo de software)
se derivan según un procedimiento documentado
Describe
E Infraestructura
actividades:
Actividad
De entre las más de 900 organizaciones que han sido evaluadas por el SEI, la
mayoría de ellas se encuentran dentro de los niveles 1 (34.9%) y 2 (38.2%).
41
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Sin embargo, el recorrido para alcanzar un nivel superior de la madurez del proceso
requiere una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo. Los esfuerzos para
instrumentar el S-CMM iniciaron en 1992 y la experiencia ha mostrado que el
tiempo requerido para ascender de un nivel a otro es como sigue:
AUSTRALIA
CANADÁ 1
CHINA 2
FRANCIA 1
INDIA 27 50
IRLANDA 1
ISRAEL 1
RUSIA 1
SINGAPUR 1
EE. UU 39 20
Las ventajas de escalar los niveles del S-C1VLM son evidentes en un gran número
de organizaciones. Alcanzar un nivel superior implica una mejora en el desempeño
organizacional. Algunos de los beneficios principales que trae consigo el S-CMM
son:
42
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Los niveles del S-CMM son como las prescripciones dadas por un médico. De Los criterios de los
igual forma que el cumplimiento de las normas sociales son de ayuda para mejorar procesos clave del S-
la calidad de vida, los criterios de los procesos clave del S-CMM ayudan a la CMM ayudan a la
organización a mejorar sus niveles de madurez. El ascenso de los diferentes niveles organización a
hace que se mejore de forma significativa el desempeño y competencia de la mejorar sus niveles de
organización. madurez.
• Mejorar la productividad.
Tabla 15. Porcentaje de mejora comparado con los resultados de los niveles
previos
El S-CMM por sí mismo no garantiza que el trabajo realizado sea exitoso. Lo que
asegura es que el trabajo organizacional realizado de una forma ordenada permita
predecir los resultados de este trabajo.
A través de la práctica de los procesos del S-CMM, una organización puede alcanzar
nuevas metas y un incremento en sus perspectivas y alcances.
43
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
1.2.9 Conclusión
Se puede concluir que el S-CMM ayuda en evaluar los procesos de software de una
organización, así como a identificar los prerrequisitos necesarios para alcanzar un
nivel de madurez de esos procesos. Adicionalmente, traza una ruta que permite
mejorar la administración y desarrollo de los productos de software de una forma
ordenada y disciplinada. Si se aplica de forma adecuada, el S-CMM es un sistema
poderoso que puede ayudar a la transformar a la organización y ayuda a alcanzar
su máximo nivel de desempeño.
1.3.1 Antecedentes
1.3.2 Temas
44
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Tabla 16. Niveles del P-CMM
r. Ni■ El DI '.J. RIF( ION
I. INICI XL No aplica ningún proceso.
Los procesos están enfocados a establecer las prácticas fundamentales para
la fuerza de trabajo y eliminar los problemas que tienden a minimizar el
2. REPE1IBI,E
desempeño del trabajo. El propósito es implementar una disciplina en las
actividades de la fuerza de trabajo.
Los procesos se enfocan a los aspectos organizacionales, ajustando las
prácticas de la fuerza de trabajo a las competencias fundamentales definidas
3. DE FINIDO
por el entorno. El propósito es identificar las competencias primarias y
alinear las actividades de la fuerza de trabajo con estas competencias.
Los procesos se enfocan en la construcción de competencias basadas en
equipos y en el establecimiento de tendencias para el desarrollo de
conocimientos y habilidades, asó como en la alineación del desempeño a lo
4. ADMINISTRADO
largo de los diferentes niveles organizacionales. El propósito es administrar
de forma cuantitativa el crecimiento organizacional de las capacidades de la
fuerza de trabajo y establecer competencias basadas en equipos.
Los procesos cubren aspectos que las personas y las organizaciones deben
tomar en cuenta para implementar la mejora continua en sus capacidades. El
SOPTIMIZADO
propósito es mejora de forma continua los métodos para el desarrollo del
personal y la competencia organizacional.
Existen relaciones que vinculan los niveles de madurez de forma que el progreso
pueda ocurrir siguiendo un conjunto de relaciones. A través de estas relaciones o
temas, la implementación de los procesos en un nivel de madurez hace que éstos
puedan servir como un fundamento para las prácticas y capacidades en niveles
superiores. Los temas del P-CMM se describen en la Tabla siguiente:
TEMAS DESCRIPCIÓN
La tendencia inicia con la identificación de las necesidades reales de
CAPACIDADES EN EL capacitación dentro de una unidad, avanza hacia la identificación de las
DESARROLLO competencias fundamentales y evoluciona a tener individuos que les sea
posible establecer sus propios programas de desarrollo profesionaL
Evoluciona a tener
individuos que les sea
La tendencia inicia con el establecimiento de las habilidades de
CONSTRUCCIÓN DE comunicación básica, continua con el desarrollo de una cultura basada en la
posible establecer sus
EQUIPOS Y CULTURA participación y avanza hacia la construcción formal de equipos y la mejora propios programas de
continua de sus capacidades. desarrollo
La tendencia inicia con el establecimiento de prácticas de administración y profesional.
MOTIVACIÓN Y compensación del desempeño, continua con la mejora de estas prácticas
ADMINISTRACIÓN adaptándolas al desarrollo de las competencias y a la construcción de
DEL DESEMPEÑO equipos. A partir de este nivel, la tendencia busca optimizar a través de la
búsqueda de fuentes de innovación.
La tendencia inicia con el establecimiento de prácticas básicas en el
personal. Continua con el desarrollo de planes para el desarrollo de la
MOLDEO DE LA
fuerza de trabajo, establece y da seguimiento a los objetivos para
FUERZA DE TRABAJO
desarrollar competencias en la fuerza de trabajo, y entonces busca fuentes
de innovación.
45
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
1.3.3. Áreas de Procesos Claves (KPAs)
Tabla 18. KPAs necesarias para cada uno de los cuatro Temas del P-CMM
1.3.4 Implantación
La implantación del P-CMM requiere del apoyo y aprobación de las diversas Las salidas de cada
unidades de la organización. Este modelo no será efectivo si es impuesto o forzado nivel sirven de
en esas unidades. Puesto que el modelo es genérico, tiene que ser interpretado e fundamento para las
instanciado con el fin de hacerlo adecuado a la naturaleza de la organización. prácticas de los niveles
de madurq
Este modelo fue diseñado para proveer de beneficios en cada nivel de madurez, subsecuentes.
por lo que no es recomendable saltarse un nivel o desatender las características de
los procesos de un nivel previo. Las salidas de cada nivel sirven de fundamento
para las prácticas de los niveles de madurez subsecuentes, las cuales están descritas
en los cuatro Temas del modelo.
46
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Para ayudar en la interpretación e implantación de este modelo en una organización,
el P-CMM ha identificado los siguientes criterios de aceptación para cada KPA:
• Metas;
• actividades desempeñadas;
• medición y análisis;
• verificación e implantación.
47
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Destinar
Las tiempos para la
Cada unidad
oportunidades capacitación a desarrolla y da
de todo el
mantenimiento
capacitación personal de aun plan para
están acuerdo con las
satisfacer sus
disponibles políticas de
necesidades de
para todo el capacitación de
capacitación.
personal la
organización.
Las personas
responsables
Las personas
de identificar y/o grupos
las necesidades reciben la
de capacitación capacitación
se capacitan en
necesaria para
métodos llevara cabo
relevantes a
las tareas
sus asignadas.
responsabilida
des.
Los
Se identifican
instructores y hace
tienen la
disponibles las
capacitación
oportunidades
y/o requeridas de capacitación
para
relevantes para
desempeñar
apoyar el
sus
desarrollo del
responsabilida
personal.
des.
Se le da
seguimiento a
la capacitación
con base en el
plan de
capacitación de
la unidad.
48
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
1.4 Referencias bibliográficas
Curtis, Bill, William E Hefley, and Sally A. Miller. People Capability Maturity
Model® (P-CMM®). Version 2.0. CMU/SEI-2001-MM-01. July 2001.
wwwsei.cmu.edu. Visited August 2003.
Paulk, Mark C., Bill Curtis, Mary Beth Chrissis, and Charles V. Weber. Capability
Maturity Model for Software, Version 1.1. Technical Report CMU/SEI-93-TR-
024 ESC-TR-93-177. wwwsei.cmu.edu. February 1993.
Paulk, Mark C Bill Curtis, Mary Beth Chris sis, and Charles V. Weber. The Capability
Maturity Model for Software. www.sei.cmu.edu. February 1993.
49
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Tema 3. ECproceso de comunicación en unyroyecto
informático
Resumen
44 La comunicación es la pieza angular de cómo el trabajo se realiza por las
diversas partes dentro de un proyecto. La comunicación no es una tarea fácil y
requiere de un gran esfuerzo de las partes para lograrla.
51
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Tema 3. Tfproceso dé comunicación en unprovecto
informático
Cada miembro del equipo del proyecto puede tener diferentes niveles de experiencia Mantener a este
técnica y en administración de proyectos. De igual forma, puede tener diferentes equipo completamente
actitudes y opiniones sobre la dirección y metas del proyecto. Mantener a este informado y
equipo completamente informado y trabajando como una unidad es un reto que trabajando como una
solo se puede cumplir utilizando un conjunto de estrategias de comunicación unidad es un reto que
creativas y prácticas. Cuando estas estrategias pasan a ser parte de una política y solo se puede cumplir
acciones determinadas, se convierten en un plan de comunicaciones del proyecto, utilkando un
de forma que para lograr finalizar el proyecto y por obtener el éxito, este plan conjunto de estrategias
debe estar presente en proyecto desde el primer hasta el último día. de comunicación
creativas y prácticas.
Mientras que los detalles de cualquier plan de comunicaciones del proyecto pueden
variar acorde a la complejidad, tamaño y duración, cada plan debe contener al
menos tres elementos fundamentales (ver Tabla siguiente).
ELEMENTO
SIGNIFIC DO
FUNDAMENTAL
• Identificar y resaltar los problemas vía los reportes de estado y los calendarios.
Existen cuatro variables clave para la planeación que deben ser consideradas en el
desarrollo de estrategias de comunicaciones apropiadas:
54
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
debe considerar las necesidades presentadas por cada uno de los factores
enunciados en la Tabla siguiente.
F xe I OR C 1 \ \ I DES( RIN 10 \
El tipo específico de proyecto a completar (i.e., migración,
TIPO DE PROYECTO
aplicación, desarrollo, reasignación, etc.)
TAMAÑO DEL
El número de fases y tareas comprendidas
PROYECTO
DURACIÓN ESPERADA La longitud del proyecto
RIESGOS DEL El grado de riesgo para los negocios y para la organización
PROYECTO patrocinadora
COMPLEJIDAD El número de sistemas involucrados y el grado de complejidad de
TÉCNICA la solución técnica
ORGANIZACIÓN DEL El tamaño y estructura de los recursos de la organización
PROYECTO requeridos para completar y dar soporte al proyecto
COSTOS Y
El costo del proyecto en términos de los entregables del proyecto
PRESUPUESTOS
VALOR DEL NEGOCIO El valor y significado del proyecto para los negocios
Los proyectos complejos y costosos con una duración sustancial y con altos riesgos
requieren de mayor atención a los detalles, y por ende requieren de programas de
comunicación mayores. Por otro lado, los proyectos pequeños y sencillos
dependerán de la comunicación para su éxito, sin embargo, esa comunicación
será menos estructurada y más informal.
Al explorar la primera de estas preguntas es necesario ir más allá del nombre y el Al explorar la
título, y considerar una perspectiva más amplia, incluyendo roles, responsabilidades, primera de estas
políticas y requerimientos de comunicaciones. preguntas es necesario
ir más allá del
Las siguientes preguntas se pueden utilizar como guía a través de este proceso nombre, el título.
analítico:
55
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
• ¿Quién tiene la información y experiencia para colaborar?
• ¿Quién tiene la responsabilidad funcional del proyecto y sus resultados?
• ¿Quién debe tomar las decisiones en el proyecto? ✓
• ¿Quién tiene la autoridad para aprobar asignación de recursos y compras?
• ¿Quién se beneficiaría de la participación u observación (i.e., para el desarrollo
del personal)?
• ¿Quién debe estar involucrado desde una perspectiva organizacional o política?
ELEMENTO DE COMUNICACIÓN
PROPÓSITO
DEL PROYECTO
Mantener informados a todos los participantes de las
COMUNICACIONES GENERALES
actividades y eventos del proyecto.
Mantener informados al equipo y a los actores en el proyecto
REPORTES DE ESTADO de la información que permita implantar acciones de
planeación y acciones correctivas.
Planear y calendarizar reuniones de trabajo efectivas y
ADMINISTRACIÓN DE REUNIONES
productivas.
Organizar y dar seguimiento a los aspectos técnicos y
ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN
operacionales.
ESCALAMIENTO DE PROBLEMAS Dar seguimiento y escalar los problemas y retrasos.
ADMINISTRACIÓN DE LA
Proveer de mecanismos para una realimentación efectiva
REALIMENTACIÓN
Permitir y facilitar la comunicación y control de las solicitudes
ADMINISTRACIÓN DE CAMBIOS
de cambio en el proyecto.
Como se observa en esta Tabla, las comunicaciones pueden tener diversas metas,
algunas de ellas pueden ser más importantes que otras dependiendo de la naturaleza
del proyecto y de las partes involucradas. Al momento de planear las estrategias
de comunicaciones, es necesario tener presente la siguiente pregunta: ¿De los
siete elementos, cuáles deben estar en el plan de comunicaciones del proyecto, y
en qué grado y proporción?
Dependiendo del
La respuesta determinará el marco de trabajo del plan resultante. Dependiendo proyecto, se pueden
del proyecto, se pueden ocupar los siete elementos en diferentes proporciones. ocupar los siete
elementos en
Como ya se señaló, la comunicación es una combinación compleja de factores
diferentes
que resultan en un plan de comunicaciones que varía de proyecto en proyecto.
proporciones.
56
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
1.2.3 Capacidades Técnicas
Aunque las compensaciones y resultados sean deseados, las actividades de Al planear estas
comunicaciones formales del proyecto requieren de tiempo y esfuerzo tanto en actividades y
términos de planeación como en el de ejecución. Por lo tanto, al planear estas estrategias es
actividades y estrategias es importante tomar en cuenta la calendarización, importante tomar en
restricciones de recursos y toda la carga de desarrollo del proyecto. Será necesario cuenta la
balancear los requerimientos de información con respecto a las actividades de calendarkación,
comunicación reales, tales como el reporte del estado y la participación en las restricciones de
reuniones de trabajo. recursos _y toda la
carga de desarrollo
Las actividades de reporte del estado no deben interferir con las actividades reales del proyecto.
del proyecto, y siempre debe tomarse en cuenta el tiempo invertido en las reuniones
y en la preparación de reportes.
57
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
1.3 CONCLUSIONES
Si
Dirección y
clarificación
Reportes de
progreso ■
1
1
SS
Directivas Reportes de progreso ,
del proyecto y previsión 4".
l
---■ .
I Los miembros del equipo del I
.ak proyecto y los proveedores it.
requieren de liderazgo,
Comunicación ..._planeación y coordinación Comunicación
formal * informal
Referencias bibliográficas
58
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
EJERCICIOS Y ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN
Primera actividad
(ejercicio individual)
Casilla Casilla
Administración de requerimientos
inválida inválida
Casilla
Planeación del proyecto
inválida
Casilla
Supervisión y vigilancia del proyecto
inválida
Administración de la configuración
Una vez que se haya analizado la situación de la organización, evaluar cada meta y redactar una justificación
para cada una. Cada justificación debe ser clara, concisa y menor o igual a media página. El documento que
se genere debe tener la siguiente estructura:
• Portada o página de presentación, indicando los siguientes datos: nombre completo, dirección de correo
electrónico, ciudad, país, nombre del documento, y fecha de creación.
59
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
• La evaluación y su justificación.
• Para cada "No Cumple", indicar cómo proceder para cambiar ésta a
"cumplimiento total"; es decir, indicar cómo resolver el problema (de nueva
cuenta, la solución para cada "No Cumple" debe ser menor o igual a una
media página).
60
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Moduló II. Sistemas cíe
información
INTRODUCCIÓN
Sin duda, el movimiento mundial hacia la digitalización envuelve también a la esencia misma de las
instituciones de seguridad social, pero a un ritmo diferente, más pausado al de otros sectores como la
banca, el comercio, la industria y los servicios privados. Esta diferencia se asienta fundamentalmente en las
fuertes inversiones que conlleva la adopción de tecnología de punta.
En el entorno competitivo y global de nuestra época, los sistemas de información entendidos como entidades
formadas por elementos humanos, de hardware y de software, juegan un papel estratégico institucional; la
historia nos muestra que hasta hace algunos arios los sistemas de información estaban en manos de los
técnicos y especialistas de cómputo, sin embargo, ahora que se han convertido en soluciones para la
organización, todos los niveles de ésta deben estar involucrados en la planeación, desarrollo y evaluación
de los sistemas de información.
Sin embargo, la aplicación de las nuevas tecnologías para mejorar la calidad en la prestación de los servicios,
no es por sí misma un hecho que garantice el éxito de los planes. Entre otros factores, es imprescindible
una adecuada gestión de los proyectos informáticos que comprenda cómo integrar los recursos de hardware,
software, telecomunicaciones, metodologías, sistemas de información, usuarios, almacenamiento, y que incluya,
de manera permanente, aspectos de seguridad, control, auditoría y evaluación.
iCV°' OBJETIVO
• Anali7ar la organización, administración, infraestructura y operaciones ejecutadas para el desarrollo y
gestión de sistemas.
61
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
PALABRAS CLAVE
Aplicación Hardware
Área de negocio Planeación
Control Procedimiento
Efectividad Proyecto
Eficiencia Sistema de información
Estrategia Sistema operativo
Software
TEMAS
A) Con base en la situación real de su institución, realice un ensayo no mayor a diez páginas sobre los
siguientes puntos:
2. Señale las prácticas y procedimientos del área (Dirección o gerencia) de desarrollo de sistemas,
opinando sobre su eficiencia, efectividad y sobre los controles que se manejan.
62
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Tema 1. Organización y dirección de sístemas de
ínformacíón
Resumen
En este tema se entregan diversas herramientas para dirigir
estratégicamente el desarrollo de los sistemas de información, coadyuvando a que
la organización se desempeñe de manera efectiva y eficiente. Los planes a corto,
mediano y largo plazo para el desarrollo de los sistemas de información deberán
alinearse con los planes de la organización.
63
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
`Tema 1. Organización y dirección ríe sistemas cíe
información
I. Desarrollar estrategias
de implantación
65
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
1.2 Comité de SI
La alta dirección deberá crear un comité de usuarios de SI que dirija las actividades
de sistemas. Los integrantes deberán ser directivos representantes de las principales
áreas usuarias, el director general y el de SI deberán ser parte de este comité.
Establecer un comité de SI es un camino ideal para permitir armonía entre la En el comité deberá
misión y objetivos corporativos, con el desempeño diario del área de sistemas. haber representantes
Idealmente en el comité deberá haber representantes de las principales áreas en la de las principales
organización. Su objetivo será revisar las peticiones hacia sistemas (aplicaciones, áreas en la
infraestructura, soporte, etc.), asignarles prioridades y darle seguimiento a la organización.
consecución de los proyectos.
El Comité de Sistemas
Tanto políticas como procedimientos deberán ser definidos y escritos por la Es conveniente que
Dirección para asegurar uniformidad. Deberán ser claras y concisas para permitir periódicamente se
su fácil cumplimiento. Es conveniente que periódicamente se haga una revisión haga una revisión
independiente para asegurarse que las políticas y procedimientos son entendidos y independiente para
ejecutados. La persona que haga esta revisión deberá mantener una actitud, no asegurarse que las
deberá ser influido por quien está siendo revisado. Al hacer este tipo de revisión, políticas y
deberá asegurar que la ejecución sea consistente con la norma. procedimientos son
entendidos)
ejecutados.
2.1 Políticas y procedimientos escritos
Infonnation Secunts A
Politica
67
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
<Nombre de le Cotapeide>
Paz: 1 de 9
Contenido
1.oaa-rwo
2. MUJO=
DEntuadtt DE Cogratcotcu
4. CONDICIONES PARA ACTIVAR RUN 3
s. OPERACRIN NORMAL
ESCENARIOS DI CONTINGENCIA
a) Contratación
Deben asegurar que el personal más efectivo y eficiente fue seleccionado y
contratado. También deben asegurar que se cumple con los requerimientos legales
y corporativos. Incluyen:
• Verificación de antecedentes.
• Convenios de confidencialidad.
• Afianzamiento de los empleados (para protegerse contra pérdidas económicas).
• Convenios de conflicto de intereses.
• Convenios de no competencia.
68
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
b) Promoción
Deberán ser entendidas por todos los empleados. Deben basarse en criterios
objetivos, considerando el desempeño individual, educación, experiencia y
responsabilidad.
c) Capacitación
Debe ofrecerse regularmente a todos los empleados. Sobre todo cuando hay un
nuevo hardware o software. Es necesario que la capacitación abarque tanto aspectos
técnicos, como los referentes al control de proyectos y de habilidades
administrativas y gerenciales. Es importante que haya entrenamiento cruzado, ya
que esto permite que disminuya la dependencia en un empleado (esto debe ser
parte de la planeación de sucesión) y provee de personal de respaldo en caso de
contingencias. Sin embargo, puede traer riesgos al tener a más personal que conozca
de la operación de un sistema.
f) Vacaciones anuales
Es necesario darles el carácter de obligatoriedad para todos los empleados. Aseguran
que al menos una vez al año alguien más estuvo desempeñando cada función.
Otra ventaja es que reducen la oportunidad que se comentan actos fraudulentos o
ilegales ya que durante este tiempo se pueden identificar actividades fraudulentas,
siempre y cuando no haya colusión entre empleados que se cubran. La rotación de
puestos también reduce la posibilidad de actos maliciosos.
g) Politicas de terminación
Se deben plasmar por escrito y definir pasos específicos. Asimismo, deben proveer
adecuada protección a los activos de la organización, acceso al equipo de cómputo
y a los datos. Es necesario, por tanto, que incluyan:
69
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
• Entrega de todas las propiedades de la organización.
• Escolta de salida.
._f
2.3 Outsourcing
70
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
deben incluir una descripción de los medios, métodos, procesos y estructura con
los que se ofrecerá el servicio, así como del control de calidad.
3. Prácticas de administración de SI
a) Presupuestos
Permiten pronosticar, monitorear y analizar información financiera, así como tener
un mejor control al ejercer gastos, sobre todo en un área de sistemas donde puede
haber grandes gastos en tecnología.
c)Benchrnarlcing/estándares de la industria
Permiten determinar el nivel de desempeño del área de sistemas, comparado contra
áreas similares. Estos estándares o estadísticas de desempeño se pueden obtener
de estadísticas de la industria, grupos de usuarios, proveedores, consultores,
publicaciones o asociaciones profesionales.
71
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
e) Prácticas de administración financiera
En áreas de sistemas que incurren en grandes costos es muy importante hacer
más productivo ese gasto. Para esto existen diferentes opciones:
f) Revisión de metas
La medición de eficiencia se hace en función de los aspectos que pueden ser La efectividad implica
mejorados, mientras que la mediciónde la efectividad implica la comparación entre la comparación entre
el desempeño y las metas definidas. Estas metas pueden ser establecidas en términos el desempeiio y las
operativos, técnicos o económicos. Una vez que se definió la meta, hay que evaluar metas definidas.
sus avances individualmente y globalmente.
h) Estándares de documentación
Deberá haber documentación para las principales funciones en el área de SI.
Generalmente incluyen:
4. Estructura organizacional
4.1 Organigrama
72
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• Operación: está más relacionada con soportar la continua operación de la
infraestructura tecnológica.
• Desarrollo: trabaja en proyectos de desarrollo de aplicaciones y
mantenimiento de las ya existentes.
• Proyectos especiales: a veces existe esta área para dedicarse a actividades
ordenadas para conseguir un objetivo específico en un tiempo determinado.
Estructura organizacional
Director de
Sistemas
a) Capturista
Actualmente la mayoría de la captura de datos la hace personal usuario en procesos
en línea, en donde las ediciones y validaciones se realizan en tiempo real. Es
importante que la funcion de supervisión la realice una persona diferente a la que
capturó la información. Todas las transacciones con error deben ser recapturadas
y pasar por las mismas pantallas y procesos que la primera vez. Al capturista se le
debe prohibir accesar y actualizar software y archivos sensibles).
73
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
b) Biblioteca-cintoteca
Generalmente le reporta al Gerente de Operaciones. Debe registrar, emitir, recibir
y salvaguardar todos los programas y datos de los equipos de cómputo (por medio
de cintas o discos). Muchas organizaciones utilizan programas automatizados para
hacer este control más fácil.
c) Mesa de control
Es responsable de la recolección, conversión y control de los documentos de
entrada, así como de obtener sus cifras control, generar salidas y distribuir éstas.
El supervisor de la mesa de control le reporta al Gerente de Operaciones.
d) Operaciones
Generalmente es sinónimo de procesamiento de información. Incluye a todo el
personal necesario para correr el equipo de cómputo efectiva y eficientemte. Incluye
activos como servers/ hosts, medios magnéticos, datos, comunicaciones, etc.
El acceso al centro de cómputo debe estar restringido; sus controles se dividen en:
a) Seguridad física
b) Educación a empleados
c) Seguridad lógica
e) Administración de seguridad
Requiere del compromiso de la dirección para generar una política clara,
especificando los estándares y procedimientos de seguridad por seguir. Las tareas
del administrador de seguridad deben estar claramente definidas en esta politica.
Para tener adecuada segregación de funciones deberá reportar al director de SI.
Hay que asegurarse que los usuarios cumplan con la política establecida y que los
74
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
controles prevengan de acceso no autorizado a los activos de la organización. Sus
funciones incluyen:
f) Aseguramiento de calidad
Generalmente desarrolla pruebas y verificaciones que permitan asegurarse que
los programas desarrollados y modificados sigan los estándares definidos, y que
satisfagan las necesidades usuarias.
g) Administración de BDs
Define y mantiene la estructura de la BDs. Es necsario que conozca la organización
y la relación de los usuarios entre sí y con la información (tiene prohibido accesar
datos de producción o programas de aplicación).
• Separación de funciones.
• Supervisión/aprobación gerencial.
• Revisión de bitácoras del DBA.
• Controles detectivos sobre el uso de herramientas de la BDs.
h) Analista de sistemas
Especialista que diseña e implanta aplicaciones dentro del ciclo de vida de desarrollo
de sistemas (ver Tema 4 - Metodologias SDLC).
75
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
i) Programador de aplicaciones
Especialista responsable de programar aplicaciones, según las especificaciones
documentadas en el análisis. Debe trabajar en ambiente pruebas.
j) Programador de sistemas
Responsable de mantener el sistema operativo y otros so are de sistemas afinados
y funcionando.
k) Administrator LAN
Puede estar en SI o en una área usuaria. Es responsable del control técnico y
administrativo de la LAN. No deberá tener responsabilidades de programación.
Puede tener responabilidades de usuario.
En el ambiente actual, cada vez más organizaciones consideran importante Cada vez más
incrementar la habilidad técnica del personal de la mesa de ayuda, mejorando sus organizaciones
habilidades en áreas que antes solo conocían programadores de sistemas y personal consideran importante
de operación. incrementar la
habilidad técnica del
4.3 Segregación de funciones en sistemas personal de la mesa de
ayuda, mejorando sus
Es importante que el área de sistemas se dedique a proveer información a los habilidades en áreas
usuarios, pero sin efectuar otras funciones que no le corresponden. Ejemplo de que antes solo
funciones que deben dejarse a los usuarios lo son: conocían
programadores de
sistemas y personal de
• Autorización de transacciones: es responsabilidad del área usuaria. El grado de
operación.
delegación corresponde al nivel de responsabilidad. Debe haber verificaciones
periódicas de la organización y de auditoría.
• Conciliación: es responsabilidad usuaria (aunque la puede hacer mesa de control). Es importante que el
Da confianza y certidumbre sobre los resultados del sistema. área de sistemas se
• Custodia de Activos: el «dueño de datos» debe definir responsabilidades y niveles dedique a proveer
de autorización para accesar y modificar sus datos. información a los
usuarios, pero sin
Por otra parte, es importante que también haya separación de ciertas funciones efectuar otras
críticas dentro del área de sistemas. Las funciones que no se deben combinar son: funciones que no le
corresponden.
76
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Mesa Analista Pgramad Captura Operac DBA SecAdm Cintotec SysPgmr QA
Ctrl a
Mesa
Ctrl
Analista
P • remad x
Capture 1111111111:11111111
Operac x x x x x
DBA x
SecAdm
Cintotec x x
a
SysPgmr x x 1:11,111:115:11:1
QA
X = Fondones que no se deben combinar, pues no hay controles compensatorios que mitiguen el riesgo.
77
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Preguntas de reflexión
Referencias bibliográficas
Shapiro Carl y Varian Hal (1998) Information roles: A S trategic Guide to the Network
Econotny Publisher: Harvard Bussines School Publishing.
www.gartner.com
www.metagroup.com
wwwaberdeen.com
www.cio.com
78
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Tema 2. Infraestructura y operación
n
v
Resumen
79
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Tema 2. Infraestructura y oyeracíón
1. Plataforma de hardware
81
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
• Errores del hardware: fallas en procesador (CPU), operaciones de entrada/salida
(E/S), energía eléctrica, almacenamiento,etc.
• Disponibilidad: tiempos que el equipo está en operación disponible para ser
usado y cuando no es así.
• Utilización: documentan el uso del equipo y sus periféricos. Requieren el uso
de software especializado de monitoreo.
• Descripción de la organización.
• Requerimientos de procesamiento.
• Requerimientos de hardware.
• Requerimientos de software de sistemas.
• Requerimientos de soporte.
• Requerimientos de disponibilidad.
• Restricciones.
• Requerimientos de conversión.
El software de
2 Plataforma de software de sistemas sistemas se refiere a
los programas que
El software de sistemas se refiere a los programas que corren en el equipo de cómputo corren en el equipo de
y que sirven de base para que funcionen las aplicaciones. Los principales puntos cómputo y que sirven
que hay que tener en cuenta para una correcta administración del software de sistemas de base para que
son: funcionen las
aplicaciones.
82
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
2.1 Arquitectura de software
Este software de control de acceso puede restringir acceso a otros para manejo de
discos/cintas, calendarización de trabajos, programas de aplicación, salidas del
sistema, bases de datos y comunicaciones.
Software de comunicaciones
Es el software que se utiliza para transmitir mensajes de un punto a otro de la red
que conecta a los equipos de cómputo. Los principales códigos de transmisión
son:
• ASCII
• EBCDIC
• CCITT
Esta comunicación se puede dar en varias capas, desde lo más sencillo hasta
esquemas más complejos, según el estándar de siete capas definido por la OSI/
ISO.
83
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Manejador de bases de datos (BDs)
Es software de sistemas que ayuda para organizar controlar y utilizar información
compleja que utilizan los programas y aplicaciones del negocio. Ofrece diversos
métodos de acceso, esquemas para eliminar redundancia y garantizar seguridad.
Adicionalmente, la mayoría de estos sistemas ofrecen el control del inventario de La mayoría de estos
las cintas, identificando su lugar de almacenamiento fuera del centro de cómputo, sistemas ofrecen el
la rotación necesaria y las características de seguridad. control del inventario
de las cintas,
De la misma manera, muchos tienen interfaces con unidades robot que almacenan identificando su lugar
las cintas y automáticamente cargan y descargan del equipo de cómputo la que se de almacenamiento
va a necesitar. fuera del centro de
cómputo.
Utilerías de programación en línea
Permite a los programadores codificar y compilar sus programas de manera
interactiva. También puede servir a los usuarios a identificar y tomar datos
directamente de archivos de la computadora. Permiten un desarrollo rápido, pero
puede haber problemas por accesos no autorizados. En combinación con PC's
que sirven para compilación y pruebas de los programas, incrementan la
productividad y permiten utilizar mejor los recursos de cómputo; sin embargo,
tiene mayores riesgos por:
84
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Lenguajes de programación
Una aplicación primero debe ser codificada en un lenguaje de programación, que
después es compilado y traducido a lenguaje máquina, que es lo que la computadora
ejecuta. Los más comúnmente usados son:
• Diseño/configuración
• Pruebas
• Instalación en producción
• Conversión de datos y aplicaciones
85
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
3. Infraestructura de redes y telecomunicaciones
Esta infraestructura facilita la comunicación de un sistema operativo con los Esta infraestructura
usuarios y con otras computadoras o dispositivos remotos, a través de redes de facilita la
comunicación. Permiten intercambio y compartición de datos, software, impresoras, comunicación de un
almacenamiento y equipos de comunicaciones. Tiene tres principales componentes: sistema operativo con
los usuarios y con
1. Terminales otras computadoras o
2. Periféricos compartidos: servidores de impresión, de archivos, de red, de dispositivos remotos, a
comunicaciones. través de redes de
3. Medios de transmisión: twisted pair, coaxial, fibra óptica, microondas, radio, comunicación.
infrarrojo.
Una WAN (red de área amplia) consiste en varias LANs conectados por un
subsistema de comunicaciones compuesto por procesadores y líneas de
comunicacion. La mayoría de las redes transmiten datos por medio del switcheo de
paquetes. Los sistemas operativos de red controlan estas redes, donde cada host
tiene su propio sistema operativo.
3.1 LANs
Riesgos:
• Las LANs son una tecnología relativamente nueva (en comparación con otros
ambientes de cómputo) por lo tanto tiene controles y procesos administrativos
limitados.
• Es fácil encontrar permisos de lectura/escritura/ejecución, pero no es así con
bitácoras detalladas o pistas de auditoría.
• Con frecuencia los administradores no tienen la experiencia ni el tiempo para
efectuar sus labores eficientemente.
• La variedad de tecnologías y provedores es muy grande, dificultando así la
implantación de prácticas y estándares para administración operación y auditoría.
• Normalmente los usuarios solo reconocen que la red trabaja. No identifican si
la tecnología es inapropiada, el software está mal instalado o documentado, o si
hay riesgos de seguridad.
La seguridad que ofrece el software de red permite tener un ambiente más controlado.
Se recomienda implantar lo siguiente:
86
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Acceso Dial-up
Permite a usuarios remotos con módem llamar a un número telefónico que está
conectado al host y así accesar a la red . Ofrece gran funcionalidad, pero sin los
controles adecuados el dial-up puede ser una puerta que un hacker puede tocar y
tocar hasta entrar, y una vez adentro esconder código malicioso, conectarse a
otras redes, dañar información, etc.
Recomendaciones:
Ambiente cliente-servidor
Divide a las aplicaciones en partes que ejecutan diferentes máquinas, de manera
que el procesamiento se hace más efectivo. Permite a los usuarios el manipular y
cambiar sus datos sin usar recursos del procesador central.
87
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Seguridad cliente-servidor
Monitore° de telecomunicaciones
Tener una red de telecomunicaciones tiene algunos costos, ya que es una tecnología
muy cara, por lo tanto, es importante asegurar su uso eficiente y efectivo. Esto se
puede lograr monitoreando el desempeño de las líneas de telecomunicaciones.
88
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- Mejorar controles de acceso.
•• Incrementar el monitoreo para pronosticar mejor el tráfico y necesidades
de usuraios.
• Las funciones de control sobre la red deberán ser desarrolladas por personal
técnicamente competente.
• Las funciones de control sobre la red deberán separarse y ser rotadas
regularmente según sea posible.
• El SW de control debe restringir accesos al operador para funciones que hagan
perder el control, ejemplo: modificar o borrar las bitácoras actividad.
• El SW de control deberá generar una pista de auditoría de todas las actividades
del operador.
• Las pistas de auditoría deberán ser revisadas periódicamente para detectar
actividades no autorizadas.
• Los procedimientos y estándares de operación deberán ser documentados y
deberán estar disponibles a los operadores. Deberán ser revisados
periódicamente para asegurar su cumplimiento.
• El acceso a la red por los ingenieros de sistemas deberá ser monitoreado de cerca
y revisado para detectar accesos no autorizados.
• Se deberá analizar el desempeño del equipo para asegurar tiempo de respuesto
y eficiencia operacional.
r•-■
• Se deberá mantener un archivo de identificación de terminales, para verificar la
autentificación de éstas cuando envían o reciben mensajes.
• Se deberá usar encripción de datos, cuando se necesite proteger mensajes.
Algunos paquetes de SW para control de redes son: 3COM, AT&T STARLAN,
Novell Netware, Banyon VINES, NCP/VTAM, Net View, Net Pass, EREP.
4 Prácticas de operacion de SI
89
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• Operación desatendida
• Calendarización
• Procedimientos de administración de problemas
• Programa de control de cambios
• Bibliotecas off-line (control de respaldos)
• Aseguramiento de la calidad
• Nivel de servicio
• Soporte técnico / He0 desk
Funciones de control:
90
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4.2 Operaciones de cómputo
"-1
Tareas del operador:
91
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Personal de captura
Es la tarea más común de interacción hombre-máquina. Sus controles deberán
incluir:
• Verificación de captura.
• Segregación de funciones: captura — verificación.
• Bitácora diaria de captura.
Es la automatización de los procesos del sitio sin intervención humana. Las tareas
que se pueden automatizar son:
• Calendarización de trabajos.
• Consola de operación.
• Conciliación y distribución de reportes.
• Reinicio y re-corridas.
• Administración y montado de cintas. Ventajas de una
operación desatendida:
• Administración de disco.
reducción de costos y/
• Monitoreo ambiental.
o operaciones;
• Seguridad física y de datos.
operación continua
(24x7); reduce el
número de errores e
Ventajas de una operación desatendida: interrupciones del
sistema.
✓ Reducción de costos y/o operaciones
✓ Operación continua (24x7)
• Reduce el número de errores e interrupciones del sistema
92
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
4.5 Calendarización
Los trabajos de alta prioridad deben recibir todos los recursos, mientras que los
de respaldo mantenimiento y reorganización deben ser hechos en periodos no-
pico. La calendarización permite tener la demanda a un nivel manejable y ejecutar
trabajos no planeados sin mucho retraso.
• Errores de programas.
• Errores de los sistemas.
• Errores de operación.
• Errores de comunicaciones.
• Errores de hardware.
La bitácora deberá tener:
Cualquier persona deberá poder dar de alta
Fecha/hora del error problemas, pero debe estar restringido quien
Código del error puede modificarla Nadie debe poder borrar.
Descripción del error
1. Origen del error La persona que cierra el reporte debe ser otra
de quien que la abrió.
It Descripción de la solución
requerida
El gerente de operaciones debe asegurarse que
Fecha/hora de escalación haya procesos de escalación apropiados para el
Departamento responsable de tipo de problema.
la solución del problema
Estatus del problema La escalación debe estar bien documentada,
Narrativa de la solución incluyendo fecha/hora, nombres, acciones
Iniciales del responsable de efectuadas.
mantenimiento a la bitácora
Iniciales de quien cerró el La solución se le debe comunicar a todo el
personal usuarios/sistemas relacionado con el
problema
problema.
93
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
4.7 Programa de control de cambios
Se encarga de verificar que los cambios a los sistemas estén autorizados, probados
e implantados de forma controlada y siguiendo los estándares definidos. También
pueden ayudar al apropiado mantenimiento del SW del sistema. Los objetivos de
esta función incluyen:
94
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
▪
El área de SI es una área de servicio al usuario. Su éxito depende de satisfacer sus El área de SI es una
requerimientos de procesamiento y servicio con precisión, completos, a tiempo y área de servicio al
con una apropiada distribución de las salidas. Las herramientas para medir este usuario.
servicio son:
95
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Muchas áreas de sistemas definen convenios de nivel de servicio con sus usuarios.
Esto es una relación contractual entre el área de sistemasy ateas usuarias. En ellos
se definen objetivos de desempeño del HW/SW (como tiempo de responsabilidad
y disponibilidad), pero también pueden incluir otras mediciones de desempeño
financiero (como incremento de documentos), medidas de recursos humanos
(como rotación de personal) o medición de riesgo (como cumplimiento de objetivos
de control).
El objetivo principal del hel. desk es servir al usuario. El personal se debe asegurar
que todos los problemas recibidos sean documentados y escalados según los
procedimientos establecidos. Las actividades básicas de un help desk, generalmente
son:
96
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Preguntas de reflexión
Respecto a las redes locales con las que trabaja o que pudieran estar a su cargo
¿están debidamente controladas? ¿podría identificar algunos proyectos reales
de desarrollo de LANs o WANs para beneficio de su organización? ¿qué
infraestructura se ha contemplado utilizar?
Referencias bibliográficas
Laudon, C., Kenneth & Laudon, P., Jane (1996). Administración de los sistemas de
información. Organkación y tecnología, México, Prentice Hall Hispanoamericana.
http://www.itrviews.co.uk/
http://www.itsupportnews.com/
http.//www.theitportal.com/
http://www.ibm.co
http://wwwhp.co
97
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Tema 3. Desarrollo, adquisición y mantenimiento
de a_pacaciones
Resumen
El desarrollo de la tecnología de la información es un fenómeno que
envuelve sin excepción los ámbitos institucionales y personales y que obliga a
realizar un permanente esfuerzo personal para estar al día en los avances; sobre
todo, de cuáles son los mecanismos que permitirán aprovecharla de mejor manera.
Este tema está destinado a realizar un estudio general sobre la importancia que
revisten los sistemas de información para el cumplimiento de la misión, visión y
funciones de cualquier organización o empresa.
BIBLIOTECA DEL C. I. E. S• Si
99
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Tema 3. Desarrolló, adquisición y mantenimiento
cfe ayficaciones
Las aplicaciones deberían ser consideradas activos fijos en función al costo de los Las aplicaciones
activos que controlan y en función a sus costos implícitos de desarrollo/adquisición deberían ser
y mantenimiento. consideradas activos
fijos en función al
Un proyecto de desarrollo o adquisición de aplicaciones debe iniciarse por un costo de los activos
objetivo de negocio bien identificado. Para arrancar debe haber comunicaciones que controlan _y en
función a sus costos
claras entre los gerentes, se debe utilizar una metodología de ciclo de vida de
implícitos de
desarrollo de sistemas (SDLC) bien establecida.
desarrollo/
adquisición"
Las ventajas de la interacción con un usuario son: mantenimiento.
■ Si hay procedimientos formales y guías SDLC, el usuario tiene más influencia.
■ Los auditores de aplicaciones pueden revisar las fases relevantes de SDLC con
independencia y reportar su adherencia a los objetivos originales y a
procedimientos de la compañía.
■ Los auditores de aplicaciones pueden involucrarse en fases especificas del SDLC
según su habilidad técnica.
■ Los auditores de aplicaciones pueden evaluar los métodos y técnicas usados en
el SDLC
Los grupos e individuos clave que deberán estar involucrados en el SDLC son
101
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
• Gerente del proyecto.
• Equipo de trabajo (usuario y aplicaciones).
• Oficial de Seguridad
• Gerente de aseguramiento de calidad.
- Que el sistema no cumpla con las necesidades del usuario (el proyecto fue un
gasto de recursos).
• Se exceden los limites del presupuesto (mala metodología SDLC o mala
administración del proyecto).
• El nuevo sistema deja a la compañía en desventaja competitiva (mala
administración del proyecto) si no se identificaron complejidades o
incompatibilidades existentes.
El lider de proyecto, consciente que una buena metodología no garantiza el fin El líder de proyecto,
exitoso del proyecto, deberá también revisar el involucramiento del usuario y de la consciente que una
alta dirección. buena metodología no
garantiza el fin
exitoso del proyecto,
2. Metodología estructurada de implantación (SDLC) deberá también
revisar el
involucramiento del
Nos permite planear y desarrollar las aplicaciones de manera ordenada y controlada.
usuario_y de la alta
Se divide en varias fases, para cada fase se definen actividades con fechas de dirección.
terminación y productos entregables.
102
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Identificación de los proveedores que ofrecen esta solución.
1) Determinación del costo aproximado de desarrollo.
lo Explicación si la solución se ajusta a los planes del negocio.
lo Determinación de desarrollar o comprar.
Es muy importante que todos los usuarios relacionados con el proyectos estén
activamente involucrados en esta etapa. Esto permite obtener compromiso y
asegura que las necesidades de los usuarios estén consideradas.
103
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
2.4 Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)
Cada vez hay más empresas y organizaciones que están migrando sus aplicaciones
a sistemas Integrados ERP, como SAP, PeopleSoft, Oracle Financials, BAAN o
J.D.Edwards
2.6 Programación
2.7 Pruebas
104
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
D Pruebas del sistema: aseguran que los programas o módulos interactúan entre
sí correctamente.
2.8 Implantación
Una vez que las pruebas se desarrollaron exitosamente, el nuevo sistema está listo
para migrar a producción. Es importante que se defina una fecha específica para
desconectar al sistema anterior y empezar a trabajar con el nuevo.
105
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
3. Metodologías alternas de desarrollo
Ventajas:
• Habilidad para manejar muchos tipos de datos.
- Provisión para modelar relaciones complejas de datos.
- Capacidad para resolver demandas de un entorno cambiante.
2. Construcción gradual: este enfoque tiene el riesgo de que cumple las expectativas
pero puede tener malos controles.
106
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
▪
Etapas de Desarrollo:
1. Definición conceptual.
2. Diseño funcional.
3. Desarrollo de la base de datos y las aplicaciones.
4. Despliegue (doloyment : pruebas, capacitación, conversión de datos, liberación.
3.5 Re-ingeniería
Estudia una aplicación o producto y desarrolla un sistema similar. Hay dos formas:
Descompilando.
Análisis de ingeniería reversa.
Riesgos:
- Las licencias de SW prohiben hacer ingeniería reversa o descompilación.
- Los descompiladores están hechos para hardware, sistemas operativos y lenguajes
de tercera generación muy específicos.
107
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
3.7 Análisis estructurado
Fortalezas: Debilidades:
- Rápida identificación de las - Difícil de representar tareas
preocupaciones del usuario. concurrentes y
- Fácil apoyo con herramientas telecomunicaciones.
CASE. - No resuelve el problema de
- Más orientado al análisis de estructurar un sistema en tareas
problemas que a un diseño. concurrentes.
108
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Al formato se le deberá asignar un número secuencia) al recibirlo en sistemas.
Se deberá llevar registro de las labores de programación y pruebas, autorización
del gerente de sistemas, fecha/hora del cambio y personal que lo efectuó.
4.2 Aprobación
Solo después que el usuario vio y quedó satisfecho con los resultados de las pruebas, Solo después que el
entonces firma su aceptación y los cambios se pasan a producción, si hay cambios usuario vio, quedó
de emergencia, esto se tiene que hacer retroactivamente. satisfecho con los
resultados de las
pruebas, entonces
4.3 Actualización contínua de la documentación firma su aceptación,
los cambios se pasan
La documentación se debe actualizar con cada cambio a través de: a producción.
Esta documentación debe estar guardada también en la localidad alterna para los
casos de desastre.
Lo debe hacer una área independiente de quienes hicieron los cambios y pruebas.
Se debe asegurar que haya controles que protejan a los programas contra cambios
no autorizados. Los objetivos de control son:
109
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
❖ Seleccionar una muestra de cambios y seguirles la pista. Asegurarse que se
cumplieron todos los requisitos.
❖ Observar el procedimiento para pasar programas a producción.
La fecha de modificación del código fuente no deberá ser posterior a la fecha del
código ejecutable.
Es un método efectivo y fácil para detectar cambios a los programas que consiste
en tomar un respaldo de hace un mes y bajar un código fuente, compararlo con el
actual usando herramientas de software.
Hay veces que se requieren para resolver problemas críticos. Éstos los debe hacer
el programador usando usuarios especiales y muy poderosos; se debe monitorear
todo lo que se hizo con ellos y cuando la emergencia termina, deshabilitarlos.
110
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Se deben llenar post-mortem los formatos de cambios a programas en producción.
5.2 CASE
Lenguaje no-procedural.
Portabilidad.
111
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
© Facilidades: de diseño de pantallas, CBTs, Help.
• Programmer Workbench.
Sencillo de usar.
Es una forma de medir las aplicaciones (Allan Albrecht, IBM, 1970s). Cuenta
número y complejidad de entradas, salidas y archivos. Ampliamente usada para
estimar la complejidad de una aplicación.
Son ayudas para depurar (debuggers) y analizadores de código. También están los
generadores de datos de pruebas, según las características de los datos, generan
sistemáticamente y al azar datos que pueden ser usados por las aplicaciones.
6. Sistemas especializados
El área de sistemas debe preocuparse especialmente de estos cuando forman parte Los errores que
relevante de los procesos del negocio. Los errores que producen los sistemas de producen los sistemas
IA pueden tener impactos más severos que los que producen los sistemas de L4 pueden tener
tradicionales. impactos más severos
que los que producen
Hay sistemas expertos que son herramientas de Auditoría a: sistemas operativos, los sistemas
ambientes on-line, control de acceso y ambientes de PC. tradicionales.
Hay otros sistemas expertos que ayudan el tareas específicas como: planeación de
la auditoría, análisis de control interno, revisión de calidad, planeación fiscal y
entrenamiento de usuarios.
112
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Al identificar estos sistemas en la organización es importante efectuar lo siguiente:
6.2 Datawarehouse
La extracción de los datos puede hacerse en muchas formas, desde simples reportes
hasta una minería de datos avanzada. El usuario puede escribir sus aplicaciones o
consultas personalizadas, crear reportes, gráficas, realizar análisis multidimensionales
y navegar en el data warehouse.
113
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Para el sector de la salud y de la seguridad social, el data warehouse tiene diversas
aplicaciones. Por ejemplo, en el caso del abasto de medicamentos y bienes
terapéuticos, la Dirección de Abastecimiento necesita conocer la existencia de
tales productos en cada uno de los almacenes que están distribuidos en todo el
país qué tipo de distribuidores tiene, cuáles son sus tiempos de entrega y si ha
cumplido o no con su programa de entregas. Las áreas financieras en sus renglones
de recaudación de cuotas obrero patronales, pago de subsidios, pago de pensiones
y de prestaciones en general, son otro campo fértil para la incorporación del data
warehouse, con el cual se podría consolidar información crítica resultante de las
auditorías, así como historiales especializados para evitar fraudes.
Para implantar un data warehouse es necesario tener preparados los sistemas básicos Para implantar un
de operación y administración (contabilidad, inventarios, transacciones bancarias, data warehouse es
cuentas conciliadas, etc.) porque éste se alimentará de ellos. El costo de desarrollarlo necesario tener
puede resultar en varios miles de dólares, aunque se prevé un alto crecimiento en preparados los
sistemas básicos de
su uso.
operación y
administración porque
éste se alimentará de
6.3 Sistemas de soporte a decisiones (DSS) ellos. El costo de
desarrollarlo puede
Es un sistema interactivo que provee al usuario con un fácil acceso a modelos de resultar en varios
decisión y datos que le permiten toma de decisiones semi-estructuradas. miles de dólares,
aunque se prevé un
Marcos de Trabajo: alto crecimiento en su
uso.
1. Gorry-Scott-Morton: define nueve tipos de problemas divididos según el grado
de estructura de la decisión y según el nivel gerencia' en que ocurre.
114
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Preguntas de reflexión:
Bibliografía
Laudon, C., Kenneth & Laudon, P., Jane (1996). Administración de los sistemas de
información. Organkación _y tecnología, México, prentice Hall Hispanoamericana.
115
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Tema 4. AdMinistración (fe _proyectos (fe sistemas
cíe información
Resumen
117
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Tema 4. Administración d _proyectos de sistemas
de información
Características de un proyecto:
o Evento único.
• Fecha de inicio y terminación.
o Costo presupuestado.
o Recursos definidos.
o Tareas definidas.
• Objetivos específicos.
Antes Ahora
Había pocos proyectos y Hay muchos proyectos
éstos corrían muy simultáneos y sus
lentamente exigencias son mayores
(tiempo, costo, calidad)
ision
Ff
Inicia ivas y
Estrategias
Procesos
/ Sustantivos
Procesos
Administrativos
119
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
o La organización define su misión y visión.
o Alineados con éstos, se definen las grandes iniciativas que desarrollarán.
o Los procesos sustantivos son lo que se llama la "cadena de valor", o sea, las
funciones encadenadas con las que se obtiene el producto o servicio que se
ofrece al cliente.
o Los procesos administrativos soportan a los sustantivos.
Un programa integra a varios proyectos
O Tecnología:
- Cambio constante y acelerado.
- Diversas soluciones a un mismo problema.
O Negocio:
- Alta exigencia de buen desempeño y confiabilidad.
- Requiere escalabilidad y flexibilidad de los sistemas.
0 Administrativos:
- Involucramiento de usuarios y directivos.
- Administración del cambio.
O Humanos:
- Desgaste y stress.
- Comunicación.
2. Elementos fundamentales
120
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
¿Cómo evoluciona un proyecto?
% de
Avance
Tiempo
Tiempo
Riesgo vs Costo
Costo/Avance
"(lempo
"-■
1. Inicio
2. Análisis
3. Diseño
121
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
4. Programación
5. Pruebas
6. Implantación
7. Aceptación
Las fases de
desarrollo de un
Las fases de desarrollo de un sistema coinciden con el desarrollo del proyecto. sistema coinciden con
el desarrollo del
Costo proyecto.
o
Recursos
Tiempo
Los modelos alternos de desarrollo de sistemas de información contienen fases y Los modelos alternos
actividades ordenados de forma lógica que incrementan las probabilidades de lograr de desarrollo de
un proyecto exitoso, pero no son una panacea, hay que utilizarlos, adecuándolos a sistemas de
cada situación particular. información contienen
fases) actividades
Entre los principales están: ordenados de forma
lógica que
o Cascada incrementan las
o Incremental probabilidades de
o Por iteraciones lograr un proyecto
., Espiral exitoso.
122
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Modelo de cascada
Inicio
Análisis
Diseño
Programación
Pruebas
Modelo incremental
Inicio
Análisis
Prue bas 2
Pruebas Integrales
Implementación
123
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
➢ Se hace un análisis inicial.
➢ Se programa el desarrollo en fases incrementales (módulos),
cada fase agrega funcionalidades nuevas, pero es individual.
➢ Cada fase (módulo) tiene sus actividades propias de diseño,
programación y pruebas unitarias.
➢ Las pruebas integrales sumarizan las funciones de todos los
módulos.
Modelo iterativo
In igio
Implementación Im plementación1
Diseño Analisls
Construcción Evaluación
124
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
> Se inicia buscando obtener los componentes más relevantes y
el desarrollo se enfoca a eso.
> Se evalúa el resultado final y se diseñan mejoras.
¿Que es el PMI?
Reseña Histórica:
• Fundado en 1969.
• En 1969 tuvo su primer seminario con 83 participantes.
• En los setenta emitió su primera revista, el "Project Management.,Quarterly" (PMQ),
que después se llamó "Project Management Joumalk" (PMJ).
• Durante los noventa, crecieron las membresías, programas y servicios.
• También emitió un código de ética y empezó con el primer examen de
certificación (Project Management Professional Certification).
• En 1990, había una membresía de más de 8,500
• Imprimió el Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), resumiendo
todos los conocimientos de administración de proyectos.
Actualmente:
El PMI soporta más de 86,000 miembros en 125 países de todo el mundo. Dichos
miembros son individuos que ejercen la administración y control de proyectos en
muy diferentes industrias, que incluyen la aeroespacial, automotriz, negocios,
construcción, ingeniería, servicios financieros, tecnología de información,
farmacéutica y telecomunicaciones. Los servicios que ofrece son:
• Estándares Profesionales
El PMBOOK® Guide, es un estándar reconocido mundialmente para
administración y control de proyectos.
• Certificación
Ofrece un riguroso programa de certificación, basado en un examen, que reconoce
los conocimientos y logros de los individuos en administración de proyectos.
125
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
• Investigación
Tiene programas bi-anuales de conferencias donde se muestran los resultados de
investigaciones, libros y acceso a una base de datos de investigaciones en la material.
• Publicaciones
- PM Network® : Es la revista mensual
• Project Management Journaffi : Es la revista trimestral
PMI Today® : Es el periódico mensual
• Capacitación y Entrenamiento
Seminarios y maestrías enfocados en la administración de proyectos.
• Conocimiento
Material de referencia/investigación vía internet y envío de documentación.
• Desarrollo Profesional
Seminario y simposiums anuales.
• Planeación
• Control
Control < _b• Ejecución
• Ejecución
• Cierre
Cierre
Ejecución y
Control E'
o
o o c
Prog ramac ión
Aceptación
o cc o
c a>
c
Ti
E
126
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Existen herramientas, técnicas y métodos, tanto cualitativos como cuantitativos,
para administrar recursos humanos y materiales a lo largo de la vida de un proyecto
y que ayudan a obtener el resultado esperado en costo, tiempo y calidad.
Preguntas de reflexión
127
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Referencias bibliográficas
128
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
EJERCICIOS Y ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN
\
PRIMERA ACTIVIDAD
(Ejercicio individual)
A) Con base en la situación real de su institución, realice un ensayo no mayor a diez páginas sobre los
siguientes puntos:
2. Señale las prácticas y procedimientos del área (Dirección o gerencia) de desarrollo de sistemas,
opinando sobre su eficiencia, efectividad y sobre los controles que se manejan.
129
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
.1516d-ufo III. impacto
organizacional- de la
tecnología cíe fa información
INTRODUCCIÓN
Los conocimientos de los módulos anteriores sobre aspectos generales de la informática se han dirigido a
ofrecer elementos para que usted reflexione sobre el mejoramiento en la práctica diaria de las labores de
automatización. De igual manera, es importante preguntarse ¿Qué sucedería si la propia institución o área
donde laboro estuviera atravesando por algún cambio estratégico mayor, que implicara nuevos
planteamientos, incluyendo la actualización en la propia misión de la organización? En este caso el enfoque
de la automatización dependería totalmente de las nuevas estrategias.
El contenido del módulo se pensó en un principio como la parte complementaria de los sistemas de
información (recursos humanos, estructura de organización, etc.); sin embargo, en la medida en que se fue
analizando y estructurando, se pudo concluir que todos los componentes de la tecnología de información
(llámese sistemas de información, plataforma tecnológica o recursos humanos informáticos), deberán
depender de una directriz del más alto nivel y alcance, la cual será definida por la planeación estratégica de
la institución y ejecutada quizás a través de un ejercicio de reingeniería de procesos.
Por ello, es importante que usted, ya sea que se desempeñe como directivo, personal de una coordinación
de informática, o de un área usuaria, conozca y aplique los conceptos contenidos en el presente módulo
con el objeto de que pueda tener un panorama más amplio en el cual se ubica a la tecnología de información,
y pueda a su vez convertirse en un agente protagonista del cambio en su organización.
OBJETIVO
131
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
PALABRAS CLAVE
TEMAS
TERCERA ACTIVIDAD
(Ejercicio individual)
A) Elija dos de los principios de reingeniería de procesos que considera que la institución a la cual
pertenece ha aplicado o podría aplicar. Argumente su respuesta describiendo la manera en que éstos
se han llevado a cabo, específicamente en su departamento o área de competencia. Extensión máxima:
una página.
132
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
• Urili7ar métodos visuales para el control de los procesos.
• Reducir el tiempo de preparación.
• Utilizar procesos en paralelo.
• Establecer relaciones y acuerdos con proveedores y clientes.
• Aplicar la automatización y la tecnología aplicable.
• Construir una capacidad y mentalidad de mejora continua.
B) ¿Cuáles de los siguientes tipos de actividades se han manejado en la organización a la que usted pertenece
mediante outsourcing? Describa brevemente los beneficios que se han obtenido, y comente si usted
piensa que se podría llegar a dar la integración virtual con alguno de sus proveedores o usuarios de sus
servicios. Extensión: una página.
• Informática
• Recursos humanos
• Servicios de vigilancia
• Servicios de mensajería
• Telecomunicaciones
• Contabilidad
• Impuestos
• Auditoria interna
• Administración de inventarios
133
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Tema 1. Re ingeniería en Cas organizaciones
Resumen
La cadena de valor está constituida por todas aquellas actividades que generan
valor agregado para los clientes o usuarios de los servicios o productos de una
organización. El estudio sistemático de ella forma la base para poder identificar e
implantar los cambios que generarán ventaja competitiva.
135
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Tema 1. Re ingeniería en fas organizaciones
Introducción
Para poder comprender los motivos que llevan a una organización a buscar, evaluar
y planear un cambio vía la reingeniería de procesos, es conveniente que el lector
se familiarice con el concepto de cadena de valor, término creado por el profesor
Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard.
El estudio de la cadena de valor se utiliza para sustentar un proyecto que permita El estudio de la
crear o mantener la ventaja competitiva de una organización. Se basa en la premisa cadena de valor se
de que la ventaja competitiva no puede ser entendida analizando a la organización utiliza para sustentar
como un todo. Más bien depende de cada una de las actividades que la componen un proyecto que
en cuanto al diseño, la producción, la comercialización, la entrega y el permita crear o
mantener la ventaja
mantenimiento de su producto o servicio. Es necesario un estudio sistemático de
competitiva de una
estas actividades y de su interacción para poder identificar las fuentes de ventaja
organización.
competitiva.
Existe un libro previo del profesor Porter titulado Competitive Strategy: Techniques
for AnalysingIndustries and Competitors en el que se describen tres estrategias genéricas
para poder obtener ventaja competitiva:
• Liderazgo
• Diferenciación
• Alcance
137
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Una organización puede poner en práctica estas estrategias mediante el análisis de
la cadena de valor.
La presente lectura parte de los planteamientos del libro del profesor Porter
Competitive Advantage, los cuales se encuentran divididos como sigue:
2. El alcance competitivo.
3. La ventaja en el costo.
4. La diferenciación.
Definiciones
La cadena de valor muestra el valor total conformado por los valores de cada una
de sus actividades (actividades de valor agregado) y sus márgenes. Las actividades
de valor agregado son los componentes principales mediante los cuales una
organización crea un producto o servicio con valor para su cliente. El margen
sería la diferencia entre el valor total de venta y el total de los costos de realizar las
actividades de valor agregado.
➢ Logística de entrada
➢ Logística de salida
➢ Operaciones
➢ Mercadotecnia y venta
➢ Servicio
• Actividades de soporte
➢ Adquisiciones
➢ Desarrollo tecnológico
➢ Administración de recursos humanos
➢ Infraestructura de la organización (administración, finanzas, contabilidad,
legal).
Las organizaciones dentro de una misma industria pueden tener cadenas de valor La comparación de
similares; sin embargo, las cadenas de los competidores frecuentemente difieren las cadenas de valor
entre sí. La comparación de las cadenas de valor de los competidores exponen de los competidores
diferencias que determinan ventajas competitivas. A continuación se presentan exponen diferencias
ejemplos de cómo algunas organizaciones han logrando ventajas competitivas que determinan
mediante cambios en algunas actividades de su cadena de valor. ventajas competitivas.
... Por tanto mi ambiente de trabajo se contempla dentro del área de los servicios, los cuales por
tratarse de un sistema de seguridad social no podemos cuantificarlos o traducirlos a ganancias en
el orden económico para nuestro laboratorio (lo que no quiere decir que según el punto de vista no
signifique una economía para la institución aseguradora), sin embargo, en nuestro caso una
inadecuada información recibida desde los centros de envío de las muestras citológicas, así como
una ocasional indebida transcripción de los datos de las pacientes, podría hacer que los costos de
producción (sobre todo el factor tiempo) genere pérdidas _y contratiempos sumamente onerosos.
Por lo anterior mediante un análisis de las situaciones existentes, se optó por lo queyo llamaría
una forma de logística de entrada, la cual consiste en que son los propios centros de envío de
muestras los que nos generan de "primera mano" toda la información necesaria, estos documentos
llegan a nuestro laboratorio vía correo (tipo correo certificado) es decir que el material que se nos
envía no es alterado en puntos intermedios de la ruta hasta que es recibido en el Laboratorio
Nacional de Citología (anteriormente se utilkaban lugares intermedios de acopio de muestras).
Lo anteriormente descrito consiste en la primera de tres fases de que consta este proyecto de
recolección de muestras e información primaria, ya que la segunda consiste en depurar aún más
139
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
el sistema haciendo que sean los mismos centros de atención los que digiten la información de las
pacientes y la envíen al Laboratorio en disquetes para ser integrada a la base de datos, y por
último la tercer), última fase (a largo plazo) consistirá en que todos los centros se conecten vía
Internet para suministrar la información), acceder resultados.
Como beneficio evidente de los resultados de estapdmera fase hemos de señalar que disminuyó la
cantidad de muestras (laminillas) quebradas que se reciben, así como la ausencia de material
extraviado, y lo más importante es que el tiempo comprendido entre el día de la toma de la
muestra), el día en que se recibe en el laboratorio, bajó de 6 a 8 semanas a un tiempo de 48 horas
(2 días) como máximo.
Por tanto considero que la aplicación de esta logística de entrada consistió no sólo en concientizar
responsabilizar más a los Establecimientos Básicos de Atención Integral de Salud (EBAIS),
sino también en la contratación de los servicios del sistema de correos de Costa Rica, lo que
incrementó el valor agregado del producto; sin embargo si comparamos este costo contra los
extravíos de material en el antiguo sistema, veremos que la institución ha sido beneficiada.
De igual forma solo que en dirección contraria, se procede a la devolución de los resultados de los
exámenes a los EBAIS centros de atención (logística de salida) lo cual ha significado una
marcada ventaja (en tiempo), calidad) si se compara con otros servicios que presta la institución.
Quiero señalar que la Caja Costarricense del Seguro Social (CCSS) por tratarse de institución
de bien social no tiene el servicio en venta, entonces la finalidad que hemos buscado no es que el
producto valga más sino que el costo sea menos, pero sin detrimento (y mas bien con una mejora)
en la calidad.
... las compras son de gran importancia en toda nanización, ya que ellas proporcionan gran
parte de la calidad de servicio que prestamos. El Instituto Guatemalteco de Seguridad Social
depende de sus proveedores para poder proporcionar a los afiliados la medicina que necesitan,
podría solicitar que las casas farmacéuticas le mantuvieran una información exacta de las medicinas
que más se consumen, para no quedar desabastecido en ningún momento, esto se podría lograr
utilizándose las computadoras que las bodegas de farmacias tienen en uso. Se debería instalar un
sistema que pueda darnos la información necesaria en el momento oportuno,y con la utilización
de las telecomunicaciones se daría un gran paso y para poder contar con una gran ventaja
competitiva.
El sistema de valor
La cadena de valor forma parte a su vez de una serie de actividades que el profesor El producto de la
Porter identifica como el sistema de valor. Los proveedores tienen sus propias organización formará
cadenas de valor (valor de entrada), las cuales crearon y entregaron el producto también parte de la
que se utiliza en la cadena de valor de la organización. Muchos productos pasan cadena de valor de su
a través de cadenas de valor de canales de distribución (valor de canal). Finalmente, cliente, la cual
el producto de la organización formará también parte de la cadena de valor de su determina sus
cliente, la cual determina sus necesidades y el grado de diferenciación del producto. necesidades y el grado
de diferenciación del
producto.
141
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Las ligas dentro de la cadena de valor
T ns ligas más claras son las que existen entre las actividades primarias y las actividades
de soporte; otras ligas más difíciles de identificar son aquellas entre las actividades
primarias.
Ligas verticales
La diferenciación, la cual representa una de las estrategias clave para obtener ventaja
competitiva, y que analizaremos mas adelante, se deriva fundamentalmente de la
posibilidad de crear un impacto favorable en la cadena de valor del cliente.
Las ligas entre diferentes organizaciones son también oportunidades para obtener
ventajas competitivas sobre sus competidores, y frecuentemente son tan
particulares que es difícil reproducirlas o imitarlas.
2. El alcance competitivo
El alcance de las actividades de valor de una organización puede ser muy importante El alcance es la
dentro de los esfuerzos para obtener ventaja competitiva. El alcance es la combinación de las
combinación de las distintas (aunque relacionadas) cadenas de valor en las que distintas cadenas de
incursiona una organización. Mediante ligas entre ellas, la organización puede valor en las que
mejorar la economía de alguna o todas sus cadenas de valor. incursiona una
organización.
Un amplio alcance puede brindar beneficios en cuanto costo y control, al permitir
efectuar internamente más actividades que sus competidores.
142
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Un alcance reducido puede también brindar ventaja competitiva mediante la
adecuación de la cadena de valor para poder atender en particular un segmento o
región de forma única o con un costo bajo. El alcance reducido permite a la
empresa concentrarse y convertirse en la mejor, en una determinada especialidad.
Por otra parte, una baja integración le ofrece a la empresa las ventajas de una
mayor flexibilidad en poder cambiar de proveedores ó canales de distribución
conforme las condiciones cambien. Tal es el caso en el que las organizaciones de
países desarrollados, toman ventaja de los costos sustancialmente bajos de los
países en desarrollo para fabricar en ellos sus productos; pero los cambian a otros
países en cuanto las condiciones económicas son distintas.
Por ejemplo, el uso de licencias permite obtener un rápido acceso a una nueva
tecnología o a nuevos productos, sin necesidad de una gran inversión en
investigación y desarrollo.
Las alianzas proporcionan una forma de "probar el agua" dentro de nuevos Las alianzas también
segmentos, regiones o industrias relacionadas, sin la necesidad de acudir a desarrollo permiten que las
interno o adquisiciones. Las alianzas también permiten que las organizaciones organizaciones
obtengan los beneficios de una integración vertical (menor costo y mayor control), obtengan los beneficios
sin que las organizaciones tengan que fusionarse totalmente. de una integración
vertical.
En el caso de organizaciones de seguridad social, recordemos el caso del
Laboratorio Nacional de Citología de la Caja Costarricense del Seguro Social, el
cual logró reducir el tiempo de recepción y envío de muestras citológicas mediante
una alianza con el sistema de correos de Costa Rica.
3. La ventaja en el costo
144
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• Economías de escala: impacto de la economía de escala.
145
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Compras
Las compras tienen un valor estratégico en casi cualquier industria, pero raramente
recibe la atención requerida en las organizaciones. El costo total de las entradas
por compras, incluyendo tanto compras operativas como compras de activos,
como si fuera un porcentaje del valor de la organización, proporciona un indicador
importante del valor estratégico de las compras.
Costos de la competencia
Una organización tendrá una ventaja en el costo cuando el costo acumulado al Una organización
ejecutar todas sus actividades de valor es menor al costo de sus competidores. El tendrá una ventaja en
valor estratégico de la ventaja en el costo dependerá del tiempo en que se puede el costo cuando el
sostenerse, lo cual a su vez se mantendrá si dicha ventaja es difícil de duplicar o costo acumulado al
imitar. Así, el análisis estratégico del costo debe incluir los costos y estructuras del ejecutar todas sus
costo de la competencia. El punto de partida es poder determinar las cadenas de actividades de valor es
valor de los competidores y la forma en que ejecutan sus actividades. menor al costo de sus
competidores.
Si las cadenas de valor de los competidores son diferentes, la eficiencia de las
cadenas será la que determinará su posición competitiva en el costo. Normalmente
las diferencias comprenden sólo un conjunto de actividades de valor, y así una
organización puede ser capaz de aislar el efecto que tienen las cadenas de valor
diferentes sobre su posición competitiva de costo, al comparar los costos de solo
aquellas actividades que son diferentes.
146
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
La obtención de la ventaja en el costo
Existen dos formas en que una organización puede obtener la ventaja en el costo:
• Controlar las directrices del costo (de las actividades de valor que representan
una proporción significativa del total del costo).
Algunas de las formas sugeridas para poder controlar las directrices del costo
podrán incluir:
• Controlar la capacitación.
• Controlar interrelaciones.
...... > Compartir las actividades apropiadas con clientes, proveedores o aliados.
> Transferir conocimiento al administrar actividades similares.
• Controlar políticas.
4. La diferenciación
El hecho de que una actividad de valor sea única está determinado por una serie
de factores básicos, similares a las directrices del costo. A continuación se identifican
los factores de diferenciación, en orden de importancia:
• Ligas (ligas dentro de la cadena de valor, con los proveedores o con el canal de
distribución).
148
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
• Localización (en términos de conveniencia para el comprador o usuario del
servicio).
El costo de la diferenciación
En ocasiones, hacer que una actividad sea única puede bajar el costo al mismo
tiempo. Tal es el caso de la integración. Un ejemplo de lo anterior podrá ser una
mejora en la coordinación de cotizaciones, adquisiciones y programación de la
producción, lo cual permite disminuir el costo del inventario al mismo tiempo
que se disminuye el tiempo de entrega.
Una organización puede diferenciarse de sus competidores cuando logra ser única
en algo que tiene valor para sus compradores. El punto de partida para poder
conocer qué tiene valor para el comprador es la cadena de valor del comprador.
• Cambiar las reglas para crear que el producto o servicio sean únicos.
150
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
• Las fuentes de diferenciación involucran barreras.
• La organización posee alguna ventaja en el costo como diferenciador.
• Se cuenta con múltiples fuentes de diferenciación.
La cadena de valor es una buena herramienta para poder comprender el papel La tecnología afecta
que juega la tecnología dentro de la ventaja competitiva. La tecnología de los la ventaja competitiva
sistemas de información influye directamente en la cadena de valor, ya que cualquier siempre y cuando
actividad de valor crea y utiliza información. Los sistemas de información se tenga un rol
utilizan para programar, controlar, optimizar, medir y de alguna u otra forma, preponderante para
para realizar ciertas actividades. La tecnología de los sistemas de información determinar la posición
—.„ también juega un importante papel en las ligas entre varios tipos de actividades, ya competitiva en el costo
que para la coordinación y el aprovechamiento de las ligas se requieren flujos de o en la diferenciación.
información entre las actividades. La tecnología afecta la ventaja competitiva
siempre y cuando tenga un rol preponderante para determinar la posición
competitiva en el costo o en la diferenciación.
...ElInstituto Guatemalteco de Seguridad Social es una institución de servicio que está atravesando
por cambios y principalmente en el área de Informática. Se está plancando la apertura de las
páginas de Internet; en ellas podrán los afiliados consultar diferentes actividades de interés; pero
uno de los servicios que se les podría proporcionar es que ellos mismos consulten como van los
trámites para el pago de su jubilación o de las prestaciones a que tienen derecho. Esta actividad
sería de mucha ventaja, ya que las personas no tendrían que viajar a las oficinas centrales para
solo preguntar como va su trámite.
151
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Reingeniería en las organizaciones
La razón por la que una gran cantidad de los procesos de las empresas no soportan
adecuadamente la misión y estrategia de sus respectivos negocios (ni las necesidades
de sus clientes por consiguiente) puede deberse a dos causas principales.
152
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
funciones que quizás fueron creadas para crear una división y especialización en el
trabajo.
Las siguientes figuras (figura 1 y figura 2), muestran en forma esquemática cual es
la diferencia entre operar por funciones (o departamentos) y operar por procesos.
En el primer esquema se muestra el procedimiento que el solicitante de un producto
debe seguir para que un bien sea adquirido; éste debe pasar por los departamentos
de Compras, Almacenes y finalmente Cuentas por Pagar para poder disponer del
bien. Por otra parte, en la figura 2 se muestra el ejemplo de un proceso rediseñado
y orientado al usuario del proceso: el solicitante, En este último caso todos los
demás componentes de la organización (tecnología de información, organización,
recursos humanos, etc) deberán rediseñarse para apoyar este nuevo proceso:
ID*mía-.
153
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Algunos de los principios que las empresas han descubierto mientras conducen la
reingeniería de sus procesos, y que pudieran guiar a otras organizaciones incluyen
los siguientes:
154
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
departamentos, tales como transporte de información y de recursos o tiempos de
espera y de consulta. El objetivo es reducir tiempos de ejecución, mejorar la
comunicación y enriquecer el proceso con un grupo multi-funcional.
... El tiempo en que se resuelven las denuncias de los afiliados (por algún tipo de anomalía en los
procesos o por falta de atención de los institutos previsonales hacia el afiliado) sería un buen
indicador para evaluar la eficiencia del servicio en esta área. Una mejora probable sería el definir
al interior de la Superintendencia los procedimientos administrativos, legales para la resolución
de denuncias. Idealmente estos podrían normarse e incluir una penalización por incumplimiento
en el tiempo máximo de resolución. Por ejemplo: Está normado que la Comisión Calificadora de
Invalideces cuenta con un máximo de 60 días a partir de la Evaluación Médica Preliminar para
emitir el Dictamen solicitado. Si este tiempo se excede, al afiliado se le concede lo que solicita en
su totalidad. (Y hasta la fecha la Comisión nunca se ha atrasado).
La identificación y el rediserio de las partes del proceso donde ocurren los errores,
permite eliminar la posibilidad de que dichos errores sigan ocurriendo; además de
eliminar la existencia de actividades que no proporcionan valor agregado tales
como revisiones, segundas opiniones, aprobaciones y auditorias de calidad.
... Hace algunos años se implantó el sistema IMSS desde su empresa, el cual tiene como fin que
los patrones inscritos aIIMSS, los cuales tienen que estar reportando sus altas, bajas, modificaciones
de salario o reingresos de sus trabajadores oportunamente al Instituto (de lo contrario se les
155
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
cobran recargos), tengan desde su empresa la oportunidad de reportar estos movimientos por
medio electrónico. Con este sistema, tanto las empresas como el IMSS disminuyeron
considerablemente sus gastos, ya que el Seguro Social ya no ocupa personal que se encargue de
estar capturando esos movimientos, la empresa ya no ocupa personal para estar entregando o
recibiendo dos documentos (tanto de avisos correctos como de avisos erróneos para su corrección).
Además de que se tiene más oportunidad en el proceso de esa información, se proporciona más
oportunamente el servicio médico a los trabajadores de la empresa que utiliza el sistema, y se
disminuyen considerablemente los errores al teclearla información, debido a que están directamente
con los documentos originales, se tiene mayor oportunidad al corregir.
Este principio involucra la investigación para identificar los procesos que utilizan
las empresas del mismo ramo y asegurarse de que los procedimientos, la
capacitación y el esquema de remuneración sean adecuados y no sean obsoletos
conforme dichas prácticas.
Se busca cambiar del concepto de dividir el trabajo entre aquellos que lo efectúan
y aquellos que los supervisan y toman decisiones, por el de procurar que el personal
que efectúe el trabajo tome las decisiones inherentes; siempre y cuando se cuente
con controles integrados.
157
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Establecer relaciones y acuerdos
con proveedores y clientes
Este principio se basa en la convicción de que cualquier producto o proceso Cualquier producto o
puede mejorarse sin importar qué tan bueno sea o por cuanto tiempo se ha estado proceso puede
procesando o produciendo de esa manera. El mejor recurso para lograr el mejorarse sin
cumplimiento de este principio es involucrar al personal, y esto requiere de liderazgo importar qué tan
de la dirección en ese sentido, cooperación, motivación, respeto mutuo y bueno sea o por
cuanto tiempo se ha
capacitación.
estado procesando o
produciendo de esa
manera.
158
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Preguntas de reflexión
• Las tres estrategias que una organización puede utilizar para obtener
ventaja competitiva son:
o La ventaja en el costo.
o La diferenciación.
o La tecnología y la ventaja competitiva.
Referencias bibliográficas
Collins Jim (2001), "Good to Great: why some companies make the leap...and
others don 't", HarperCollins Publishers Inc.
159
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Greaver Maurice F. II (1999), "Strategic Outsourcing", American Management
Association, New York, New York.
(2001), "The agenda: what every business must do to dominate the decade",
Crown Business, New York, New York.
RockartJohn F (1979), "Chief Executives Define Their Own Data Needs," Harvard
Business Review, March-April.
160
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
REINGENIERIA DE PROCESOS (Solo Introducción y Conclusiones del
Artículo) Para sortear un ambiente de cambio continuo, las empresas utilizan
una serie de herramientas conceptuales: automatización, mejoramiento continuo
y calidad total, entre otras..
hto:/I www.udec.c1/ —abenven/lproceso£htm
Reingeniería
URL: http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/reingenieria.htm
Reingeniería Ing. Alberto Villaseñor Director del Centro de Manufactura CCI-
ITESM-CSN La actual crisis de competitividad global que afrontan las empresas
no es el resultado de una recesión económica temporal, ni de un punto bajo en
el ciclo de los negocios : en casi todas las ramas industriales, bajo las mismas
reglas y con los mismos actores, el...
▪ http://outsourcing-experts.com/
▪ http.//www.outsourcing-faq.com/
161
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Tema 2. Re dís eño de Cos procesos _para su
automatízacíón
Por Ricardo Loranca González
Resumen
La aplicación de la tecnología de información en la cadena de valor de
una entidad puede ayudar al logro de ventajas competitivas, ya que cualquier
actividad dentro de la cadena puede requerir información.
163
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Tema 2. Re diseño d e (os _procesos _para su í
automatízacíón
Introducción
165
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
La segunda causa de que los esfuerzos de automatización no produzcan resultados
favorables, es la definición de las necesidades de información urili7ando un enfoque
inadecuado.
En los siguientes puntos se presenta la descripción de cinco enfoques de desarrollo distintos; una
vez que los haya comprendido, por favor relaciónelo con la lista de enfoques que se presenta ad
final del ejercicio:
1. En esta técnica se da prioridad a las necesidades operativas que representan mayor carga de
trabajo manual (nóminas, cuentas por cobrar, inventarios, etc.), más que a los requerimientos
de información ejecutiva.
2. Este enfoque se deriva de la opinión de aquellos directivos que basan sus decisiones en la
comunicación oraly en opiniones de miembros de su equipo de trabajo ; los cuales en muchos
casos son subjetivas.
166
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
ENFOQUE NULO
Los factores críticos de éxito son aquellas áreas en las que es indispensable una Los factores críticos
buena ejecución para asegurar el logro de los objetivos de la empresa. de éxito son aquellas
áreas en las que es
indispensable una
Algunas de las ventajas de este nuevo enfoque son: buena ejecución para
asegurar el logro de
los objetivos de k
• El tiempo y esfuerzo tanto para su definición como empresa.
para su desarrollo es menor, debido a su enfoque
selectivo de lo "crítico".
167
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Ejemplos de factores críticos de éxito
Aun cuando los factores críticos de éxito pueden aplicarse a cualquier nivel gerencia],
para poder ilustrar su utilización práctica, presentamos un ejemplo de factores
críticos de éxito definiéndolo a nivel de proceso del negocio.
"Mantener un nivel de inventario consistente para poder ofrecer a las áreas usuarias
un 95% de nivel de surtimiento".
Mantener un nivel de inventario consistente para poder ofrecer a las áreas usuarias
un 95% de nivel de surtimiento.
Medidor de dese/upo-lo:
Un tercer elemento de apoyo al gerente para poder cumplir con el factor crítico
de éxito son las decisiones clave. Las decisiones clave serán aquellas que deberá
tomar adecuadamente para el logro del factor crítico, y se representan en forma
de preguntas:
Mantener un nivel de inventario consistente para poder ofrecer a las áreas usuarias
un 95% de nivel de surtimiento.
Medidor de desempeñó:
168
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Decisiones clave:
• ¿Cuándo reordeno?
• ¿Cuánto reordeno?
Mantener un nivel de inventario consistente para poder ofrecer a las áreas usuarias
un 95% de nivel de surtimiento.
Medidor de desempeñó:
Decisiones clave:
• ¿Cuándo reordeno?
• ¿Cuánto reordeno?
Funciones de procesamiento:
169
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
• Reporte de porcentaje de requisiciones de material que no fueron
surtidas. Este reporte es básicamente el elemento base para que el gerente
pueda identificar el medidor de desempeño.
Con el objeto de que usted pueda reafirmar los conceptos de factor crítico de
éxito, decisión clave y función de procesamiento; a continuación se presenta otro
ejemplo:
Medidor de desempeño:
Decisiones clave:
• ¿Qué almaceno?
• ¿Cuánto almaceno?
Funciones de procesamiento:
170
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Análisis de riesgo/retorno del desarrollo de aplicaciones
Planes como portafolios. Existe una razón por la que los planes estratégicos del
desarrollo de aplicaciones deberían manejarse como un portafolio financiero:
El plan estratégico de sistemas debe balancear el riesgo y el retorno de la inversión El plan estratégico de
de cada proyecto. sistemas debe
balancear el riesgo y
el retorno de la
Portafolios de riesgo y retorno de la inversión inversión de cada
proyecto.
Al nivel de un segmento de la organización, no todos los proyectos del plan
estratégico de desarrollo de aplicaciones tienen una misma prioridad en cuanto al
tiempo, o para la asignación de recursos. Como una excepción, lo anterior no es
aplicable para aquellas aplicaciones que son indispensables, ni para el
mantenimiento ni la mejora de aplicaciones esenciales.
Para los demás proyectos (ver la figura 3) se pueden definir distintos retornos de
la inversión, riesgos y tiempos.
FIGURA 3.
RETORNO DE LA
INVERSIÓN
CONSECUCION DE OBJETIVOS
Haciendo uso del sentido común y desde un punto de vista político, es necesario,
dar forma al plan estratégico de aplicaciones para que se convierta en un conjunto
de resultados a través el tiempo, sin necesidad de correr demasiados riesgos.
171
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
La actividad de la tecnología de información y la organización requieren tener una
serie de desarrollos estables de aplicaciones que cuenten con el suficiente tiempo
para planearlas e implantarlas, que puedan ser percibidos como un proceso continuo
y que permitan acumular la experiencia necesaria. Por otro lado, también deben
conseguirse algunos logros sustantivos o innovaciones a corto, mediano y largo
plazos; así como innovaciones para obtener beneficios y mantener motivado al
personal profesional.
172
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
es que se trate de mercados competitivos maduros en los que habrá dificultades
o riesgos durante su implantación. Si no fuera así, los competidores ya la habrán
desarrollado. Por lo tanto, muchos sistemas estratégicos pueden generar
potencialmente altos rendimientos, pero involucran riesgos considerables. Una
organización en busca de ventaja competitiva en el área de tecnología de
información, deberá estar desarrollando al menos un proyecto de este tipo.
Preguntas de reflexión
173
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Referencias bibliográficas
Collins Jim (2001), "Good to Great: why some companies make the leap...and
others don't", HarperCollins Publishers Inc.
(2001), "The agenda: what every business must do to dominate the decade",
Crown Business, New York, New York.
Rockart John F (1979), "Chief Executives Define Their Own Data Needs," Harvard
Business Review, March-April.
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Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Sitios en Internet sobre Reingeniería de Procesos:
- reingeniería
URL: http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/reingenieria.htm
Reingeniería Ing. Alberto Villaseñor Director del Centro de Manufactura CCI-
ITESM-CSN La actual crisis de competitividad global que afrontan las empresas
no es el resultado de una recesión económica temporal, ni de un punto bajo en
el ciclo de los negocios : en casi todas las ramas industriales, bajo las mismas
reglas y con los mismos actores, el...
- http://outsourcing-experts.com/
- http://www.outsourcing-faq.com/
175
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Tema 3. TI- ct-esarroffo organizacionar en et cambio
Por Ricardo Loranca González
Resumen
La parte final de un ejercicio de reingeniería de procesos la constituyen,
por una parte, el diseño de los otros componentes de la organización, (estructura,
perfiles de puestos, localidades, etc.) una vez que los procesos fueron rediseñados;
y por otra, las actividades que apoyarán el trabajo de implantación de los nuevos
componentes (la capacitación o la conducción de actividades de transición y
aceptación del cambio).
La idea es buscar hacer un mayor y mejor uso de las capacidades del personal;
quizás no sacrificar el control en favor de la eficiencia, sino buscar, en la medida
de lo posible, que las mismas actividades del personal sean autocontroladas.
177
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
yema 3. TÍ desarroffo organizacional- en el cambio
Por Ricardo Loranca González
Una vez que los procesos de la organización han sido rediseñados, el rediseño y la
reestructuración de las otras dimensiones que la componen, tales como la
estructura, el personal y la cultura, serán más eficientes, ya que estarán enfocados
también a brindar soporte directo a la misión y estrategia redefinidas.
El desarrollo organizacional
Estructura de organización
179
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Además, debe poder adaptarse, reorganizarse o aun eliminarse dependiendo de
los cambios del ambiente externo de la organización (cambios en el mercado ó en
los usuarios de sus productos de servicios).
Diseño de puestos
El diseño de puestos se realiza mediante la agrupación de las tareas de un proceso, El diseno de puestos
en descripciones y perfiles de puestos, de tal forma que al igual que la estructura se realir<a mediante la
de organización, los parámetros de evaluación de los procesos también son agrupación de las
comunicados y medidos a nivel del personal. tareas de un proceso.
Es importante que los puestos se rediseñen de forma que resulten lo más interesante Es importante que
y con los mayores retos posibles. Esto requerirá no sólo especificar el puesto, sino los puestos se
también definir los requerimientos de la persona que cubrirá el mismo. rediseñen de forma
que resulten lo más
Algunos de ustedes se sorprenderán al escuchar conceptos como el de facultación interesante) con los
de los empleados; quizás pensarán que su organización aún no está lista para ~res retos
otorgar a sus empleados "tantas" capacidades. Es por ello que se consideró posibles.
importante presentar el siguiente extracto de la lectura "Función de los negocios
en una sociedad democrática" del autor Russell L. Ackoff; en dicho extracto, se
presentan algunas ideas que pudieran sustentar la decisión de una organización
para realizar un cambio de ese tipo durante el diseño de sus puestos:
180
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Los objetivos y los sistemas sin un propósito pueden crecer, pero no pueden
desarrollarse, salo los individuos y los sistemas que cuentan con un propósito
pueden desarrollarse.
Unos recursos limitados pueden limitar el crecimiento, pero no el desarrollo. Cuanto Cuanto más
más desarrollado sea un individuo, menos será lo que lo limiten los recursos desarrollado sea un
disponibles. De esta manera, la meta de las organizaciones triunfadoras es la individuo, menos será
omnicompetencia. A diferencia de la omnipotencia, que supone un poder ilimitado, lo que lo limiten los
la omnicompetencia significa poder para. La omnipotencia supone el control sobre recursos disponibles
otros; la omnicompetencia significa poder sobre uno mismo. Cuando examinamos
la efectividad de las fuerzas de trabajo autodirigidas, nuestro objetivo es la
omnicompetencia. El desarrollo es, por lo tanto, la clave de la productividad.
181
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
El futuro papel de las gerencias
Políticas y procedimientos
Las políticas y los procedimientos son igualmente derivados de los nuevos procesos
del negocio, tienen el objetivo de guiar y motivar, en una forma precisa, los esfuerzos
para mejorar y mantener:
Los procedimientos señalan la secuencia de pasos necesarios para implantar las Los procedimientos
políticas. señalan la secuencia
de pasos necesarios
Es importante mencionar que dado que las políticas y procedimientos se definen para implantar las
y especifican después de haberse definido los nuevos procesos, ninguna nueva políticas.
tarea debe surgir como resultado de la definición de las políticas y procedimientos;
a menos que se requiera para satisfacer al cliente final.
183
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
La futura organización, las nuevas habilidades del personal y los factores culturales
se consideran implantados una vez que se encuentran operando los nuevos
procesos, y la estructura y el personal los soportan adecuadamente.
Preguntas de reflexión
Referencias bibliográficas
Cash James I. Jr., E Warren McFarlan y James L. McKenney, (1988) Coi orate
Information Systems Management, Dow Jones-Irwin, EE:UU.
Collins Jim (2001), "Good to Great: why some companies make the leap...and
others don't", HarperCollins Publishers Inc.
184
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
(2001), "The agenda: what every business must do to dominate the decade",
Crown Business, New York, New York.
Rockart John F (1979), "Chief Executives Define Their Own Data Needs," Harvard
Business Review, March-April.
185
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
La Reingeniería en el sector público: El caso de la Administración de la Seguridad
Social y el proceso de determinación de incapacidad en los Estados Unidos *
- Reingeniería
URL: http.//www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/reingenieria.htm
Reingeniería Ing. Alberto Villaseñor Director del Centro de Manufactura CCI-
ITESM-CSN La actual crisis de competitividad global que afrontan las empresas
no es el resultado de una recesión económica temporal, ni de un punto bajo en
el ciclo de los negocios : en casi todas las ramas industriales, bajo las mismas
reglas y con los mismos actores, el...
- http://outsourcing-experts.com/
- http.//www.outsourcing-faq.com/
186
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Tema 4. Outsourcíng: un _paso hacía Ca integración
virtuar
Por Ricardo Loranca González
Resumen
En una primera impresión nos parecería lógico pensar en el outsourcing solo con
relación a nuestros proveedores; pero analizándolo desde un punto de vista más
amplio nos daremos cuenta de que el outsourcing es solo una parte más de ciertas
tendencias que están originando que las empresas busquen alianzas con
proveedores, distribuidores e incluso clientes para fortalecer no únicamente sus
operaciones, sino las de todo el sistema de valor del cual forman parte. A este tipo
de alianzas se les está denominando bajo el concepto de integración virtual.
187
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
lema 4. Outsourcíng: un paso hacía fa integración
virtual-
Por Ricardo Loranca González
Sin embargo, el outsourcing como término surgió durante la década de los ochenta,
principalmente dentro de las empresas de servicios de informática, en donde
quizás el caso más conocido fue el de compañía EDS, la cual tuvo su origen en el
departamento de procesamiento de datos de General Motors, para después
independizarse y convertirse en una de las mayores empresas que proporciona
servicios de sistemas de información.
Otra área que buscó la utilización de proveedores externos para realizar funciones
internas fue la de recursos humanos, con la intención de reducir costos o mejorar
la calidad de sus operaciones. Dentro de las razones por las cuales se consideraba
el outsourcing, estaban:
• Podía haber una transferencia de la fuerza laboral y/o activos hacia el proveedor;
con la consecuente disminución en los costos.
• El proveedor podía tener cierta tecnología avanzada cuyo costo era demasiado
alto si se desarrollara internamente.
189
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
Las funciones de recursos humanos que se realizaban mediante el uso de servicios
externos incluían principalmente:
Otra razón por la que muchas empresas se orientaron hacia el outsourcing fue porque
era una opción práctica y rápida para resolver los problemas que implicaban las
reorganizaciones y los recortes de personal.
Es durante los arios recientes que muchas otras actividades se han realizado fuera
de las organizaciones; entre ellas se incluyen:
• Telecomunicaciones
• Contabilidad
• Impuestos
• Auditoria interna
• Administración de inventarios
• Administración y mantenimiento de instalaciones
• Servicios de comedor
• Servicios de mensajería
• Servicios de vigilancia
Además, la organización que recibe las actividades adquiere también la capacidad La organización que
para la toma de decisiones sobre algunas o todas las actividades y la responsabilidad recibe las actividades
sobre éstas. Frecuentemente este acto se estipula en un contrato que ambas adquiere también la
organizaciones acuerdan y firman. capacidad para la
toma de decisiones
Es hasta los años más recientes en los que pareciera haber una tendencia a sobre algunas o todas
considerar al outsourcing desde un punto de vista más amplio, y aun con una relación las actividades y la
muy estrecha con los temas de este módulo: responsabilidad sobre
éstas.
190
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
• La cadena de valor (o más bien el sistema de valor; recordemos que cuando se
trata de relaciones entre dos empresas u organizaciones, las cadenas de valor
de ambas se integran en un sistema de valor).
• La reingeniería de procesos.
La integración virtual
Las fronteras entre las organizaciones originan una gran cantidad de actividades
sin valor agregado con sus lógicas consecuencias: mayores costos, retrasos,
complejidad, mayores inventarios, etc.
La existencia de mercados orientados cada vez más hacia el servicio y a productos Ahora la empresa se
especializados en los que la competencia es cada vez más intensa, ha originado enfoca sola a ejecutar
que en años recientes, las empresas tengan que cambiar el enfoque tradicional de aquellas actividades
integración vertical por el de integración virtual. En lugar de tratar de abarcar que sabe que puede
todas las actividades posibles dentro del ciclo productivo o de servicios, ahora la hacer mOr que
empresa se enfoca solo a ejecutar aquellas actividades que sabe que puede hacer cualquier otra
mejor que cualquier otra empresa u organización similar. Y ¿qué sucede con el empresa u
resto de las actividades?; la integración virtual busca la colaboración de otras organización similar.
191
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
empresas, las cuales actúan como "socios" al realizar actividades que la empresa
central normalmente no podría efectuar tan bien como lo pueden hacer éstas
últimas.
192
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Tabla comparativa entre la integración vertical y la integración virtual
193
Curso a Distancia Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos
La búsqueda del incremento en el valor agregado del cliente
Pero una vez que las organizaciones han trabajado para rediseñarse y corregir sus
procesos, el siguiente gran paso, y probablemente aún más difícil es buscar la
integración con sus proveedores y clientes, eliminando así el tipo de actividades
de comunicación y coordinación que no proporcionan valor agregado.
194
Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
pueda lograr la excelencia. Pero no solo encontrar un "nicho" es importante;
también se trata de que las actividades que se elijan como competencia base sean
económicamente viales, y que ya sea la organización o la persona, posea un interés
y casi podríamos decir gusto especial para realizarlas.
Jim Collins, en su libro Good to Great, trata de identificar qué características distinguen
a las mejores organizaciones, y a manera de resumen presenta los siguientes círculos
redactados en primera persona:
Aquello que te
apasiona
rofundamente
Aquello en lo Aquello € ue
que puedes guía
ser el mejor MOID
del mundo económico
La parte en donde se intersectan los tres círculos debiera ser la competencia base
de la organización (o de la persona).
■-■
`La primer hoja" del trébol representa a los empleados base, a los que prefiero llamar la base
profesional, debido a que cada vez está mayormente formada porprofesionales, técnicosy gerentes
calificados. Estas son las personas que son esenciales para la organización... ¿Si la base es
pequeña, quien será quien ejecute el trabajo? cada ved más se están contratando organizaciones
externas a las que yo llamo la "segunda hoja" del trébol para que realicen el trabajo... todo el
trabajo que no es esencial, el trabajo que puede hacerse por alguien más, se contrata a personas
que hacen de él su especialidad, y quienes debieran en teoría hacerlo mejorya un menor costo.
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La "tercer hoja" del trébol la constituye la fuerza de trabajo flexible, todos aquellos empleados
de medio tiempo o empleados temporales, los cuales constituyen la parte con mayor crecimiento
dentro del escenario del trabajo... ¿la "cuarta hojá"? existe otra categoría de subcontratación que
requiere ser mencionada. Ésta es la creciente práctica para lograr que el cliente sea quien haga
el trabajo".
Desde luego es muy improbable que los procesos base lleguen a manejarse en Es muy improbable
forma externa. Sin embargo, podría darse el caso de algunas organizaciones cuya que los procesos base
competencia base actualmente es débil o que tienen pensado adquirir a futuro lleguen a manejarse
algunas nuevas competencias base; en este caso, sería justificable obtener en forma externa.
proveedores que fungieran como "capacitadores" o "implantadores" de nuevos
procesos hasta el punto en que la organización pudiera estar lista para ejecutar los
procesos base en forma interna e invertir de una manera importante en ellos.
Preguntas de reflexión
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Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
Referencias bibliográficas
Collins Jim (2001), "Good to Great: why some companies make the leap...and
others don't", HarperCollins Publishers Inc.
_ (2001), "The agenda: what every business must do to dominate the decade",
Crown Business, New York, New York.
Rockart John F (1979), "Chief Executives Define Their Own Data Needs," Harvard
Business Review, March-April.
197
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▪
Reingenierla
URL: http://www.heritesm.mx/dge/manufactura/topicos/reingenieria.htm
Reingeniería Ing. Alberto Villaserior Director del Centro de Manufactura CCI-
ITESM-CSN La actual crisis de competitividad global que afrontan las empresas
no es el resultado de una recesión económica temporal, ni de un punto bajo en
el ciclo de los negocios : en casi todas las ramas industriales, bajo las mismas
reglas y con los mismos actores, el...
- http://outsourcing-experts.com/
http://www.outsourcing-faq.com/
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EJERCICIOS Y ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN
TERCERA ACTIVIDAD
(Ejercicio individual)
A) Elija dos de los principios de reingeniería de procesos que considera que la institución a la cual
pertenece ha aplicado o podría aplicar. Argumente su respuesta describiendo la manera en que éstos
se han llevado a cabo, específicamente en su departamento o área de competencia. Extensión máxima:
una página.
B) ¿Cuáles de los siguientes tipos de actividades se han manejado en la organización a la que usted
pertenece mediante outsourcing? Describa brevemente los beneficios que se han obtenido, y comente
si usted piensa que se podría llegar a dar la integración virtual con alguno de sus proveedores o
usuarios de sus servicios. Extensión: una página.
• Informática
• Recursos humanos
• Servicios de vigilancia
• Servicios de mensajería
• Telecomunicaciones
• Contabilidad
• Impuestos
• Auditoria interna
• Administración de inventarios
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CURSO A DISTANCIA
"DESARROLLO Y GESTIÓN DE PROYECTOS INFORMÁTICOS"
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