UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ESCOLA POLITÉCNICA

DCC/SEGRAC

GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FERRAMENTA DO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Manuel Cesário Mendes Junior

Christiane Figueiredo Mendes

2006
GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FERRAMENTA DO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Manuel Cesário Mendes Junior

Christiane Figueiredo Mendes

Monografia apresentada no Curso de

Pós-Graduação em Gerenciamento
de Projetos, da Escola Politécnica,
da Universidade Federal do Rio de
Janeiro.

Orientador
Alexsandro Amarante da Silva

Ceará
Dezembro, 2006
 GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FERRAMENTA DO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Manuel Cesário Mendes Junior

Christiane Figueiredo Mendes

Orientador
Alexsandro Amarante da Silva

Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos,

da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em
Gerência de Projetos.

Aprovado por:

__________________________________________
Prof. Eduardo Linhares Qualharini

__________________________________________
Prof. Fernanda Veras

__________________________________________
Prof. Alexsandro Amarante da Silva
Orientador

Ceará
Dezembro, 2006

ii
JUNIOR, Manuel C. Mendes; MENDES, Christiane F.
Gestão do Conhecimento como ferramenta do
Gerenciamento de Projetos / JUNIOR,M. C.
MENDES,C.F Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2006.
vi, 66f. il.; 29,7cm.
Orientadores: Alexsandro Amarante da Silva.
Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola
Politécnica/ Curso de Especialização em
Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2006.
Referências Bibliográficas: f. 64-65.
1. Gestão do Conhecimento. 2. PMBoK 3.
Gerenciamento de Projetos.- Monografia. I. SILVA, A.
A. da. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Escola Politécnica, Pós-graduação III. Especialista.

iii
 RESUMO

GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FERRAMENTA DO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Manuel Cesário Mendes Junior

Christiane Figueiredo Mendes

Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-

Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de
Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.

Esta monografia tem como tema “Gestão do Conhecimento como Ferramenta

do Gerenciamento de Projetos”, onde têm sido foco de uma intensa discussão
sobre como as organizações podem obter vantagens competitivas e atingir
elevados patamares de flexibilidade, produtividade e inovação. Nos últimos
anos muito tem se escrito sobre a gestão do conhecimento, pois é um
diferencial dentro das organizações em relação as concorrentes e que se bem
entendida e praticada esta é um dos principais motivos da sobrevivência
sustentável de uma organização dentro do mundo dos negócios. A partir da
perspectiva dos autores de maior prestígio no assunto, este trabalho apresenta
os principais conceitos e aspectos relacionados a este novo paradigma de
gestão do conhecimento.

Palavras-chave: Gestão do conhecimento. PMBoK. Gerenciamento de projetos.

Ceará
Dezembro, 2006

iv
 SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 01
1.1. Apresentação do tema 01
1.2. Objetivos 03
1.3. Justificativa 04
1.4. Hipótese 04
1.5. Metodologia 04
1.6. Conteúdo dos capítulos 06
2. DESAFIOS ESTRATÉGICOS 07
2.1. Compreendendo o Planejamento Estratégico 07
2.2. A Qualidade Humana 09
2.3. As Ondas das Civilizações 09
2.4. Fator Humano: Fator Estratégico - Competitivo 10
2.5. Contexto onde Surge a Gestão do Conhecimento 13
3. PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS EMPRESAS 18
4. CONSEQÜÊNCIA DA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO 38
5. GESTÃO DO CONHECIMENTO ATRAVÉS DA METODOLOGIA
DO PMBoK 52
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 60
6.1. Conclusão 60
6.2. Sugestões 61
6.3. Recomendações 62
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 64
REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS 66

v
 LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Conhecimento tácito x conhecimento explícito.............................15
Quadro 2. Diagrama de relações entre os processos de gerenciamento de
projetos.........................................................................................57

vi
1. INTRODUÇÃO

1.1. Apresentação do tema

Nos últimos anos muito tem se escrito sobre a gestão do conhecimento,

pois é um diferencial dentro das organizações em relação as concorrentes e
que se bem entendida e praticada está é um dos principais motivos da
sobrevivência sustentável de uma organização dentro do mundo dos negócios.

Na Idade Antiga houve um grande avanço na história do conhecimento,

vários filósofos como Platão, Aristóteles, Sócrates dentre outros, deixaram um
grande legado para as gerações posteriores comprovando o interesse
daqueles povos pelo conhecimento e sua importância na constituição de uma
organização social.

No decorrer do processo histórico da administração pode-se visualizar

dois grandes momentos conhecidos como: a Era Industrial e a Era do
Conhecimento.

Na era da Revolução Industrial a produção artesanal foi rapidamente

substituída pela produção em larga escala feita por meio de máquinas em
grandes fábricas.

Com a falta de uniformidade nas organizações, o crescimento acelerado

e desorganizado da produção surgiu à necessidade de se criar mecanismo
para evitar desperdícios, organizar e controlar a mão-de-obra, controlar a
produção, ou seja, a necessidade de uma ciência administrativa, que pudesse
coordenar todo o processo produtivo de forma eficiente. Nesse contexto tem-se
o surgimento das teorias, o mecanicismo, as normas de trabalho, as políticas
da empresa, divisão de trabalho, dentre outros que objetivavam a melhor
maneira de aumentar a produção.

Nas últimas décadas percebe-se uma mudança no foco administrativo,

onde o meio ambiente e o homem (principalmente) e suas capacidades
subjetivas, como o conhecimento por exemplo, estão sendo considerados
como a parte fundamental no processo produtivo.

Diferentemente da Era Industrial, na Era do Conhecimento, as

organizações estão, voltando o seu foco de ação, seus investimentos para uma
 2

maior e melhor integração e interação entre os diversos setores e

departamentos da organização e promovendo intercâmbio com o meio
ambiente, uma espécie de sistema composto por partes que formam um todo
indivisível. Nesse contexto temos as teorias Estruturalista, Sistêmica e
Contigencial. Com essas teorias pode-se observar que existem diversos tipos
de empresas, que adotam estratégias diferentes de organização para
alcançarem a máxima eficiência, ou seja, não se tem uma única forma de
promover o processo administrativo.

Na Era do Conhecimento as organizações buscam fazer investimentos

em educação à distância para seus colaboradores e parceiros, promover
campanha de incentivo internas, melhorar as condições de trabalho, utilizar os
recursos da tecnologia para democratizar o conhecimento entre sua rede de
colaboradores, aproveitar idéias de colaboradores, dentre outros.

No entanto, a Era do Conhecimento não representa um rompimento

radical com a Era Industrial, mas sim uma continuação dos esforços
empreendidos em busca da competitividade.

Num ambiente de competição crescente, as empresas parecem se

empenhar em se diferenciar por meio de investimentos em tecnologias, novos
processos, novas instalações, novos equipamentos, onde esses fatores
passam a ser condições necessárias e não mais suficientes para ser o melhor.

E o que resta? Neste ponto está ocorrendo o despertar de uma empresa

e, consequentemente, de um setor para a importância da Gestão do
Conhecimento como vantagem competitiva sustentável.

Para o conhecimento ser sistematicamente criado, toda a empresa

precisa desenvolver uma cultura inovadora, ou, pelo menos, a alta direção
precisa reconhecer que o grupo encarregado da inovação precisa ser
inspirado, protegido, nutrido e provido com autonomia e recursos (tempo,
pessoas e capital).

São muitos os sinais de que o conhecimento, em suas várias formas, se

tornou determinante para a competitividade tanto das empresas quanto dos
países. É crescente, também, a parcela da população, principalmente nos
países desenvolvidos, trabalhando exclusivamente com símbolos e com
 3

diversas formas de conhecimento. Vivemos, assim, um momento de importante

transição do ambiente econômico, em que a gestão pró-ativa do conhecimento
adquire um papel central.

Os desafios e a complexidade dessa nova era começam pelas próprias

tentativas de quantificar ou medir o recurso conhecimento. É um recurso
invisível, intangível e difícil de imitar. Uma de suas características mais
fundamentais, porém, é o fato de esse recurso ser altamente rentável, ou seja,
quanto mais utilizado e difundido, maior seu valor. O efeito depreciação
funciona, portanto, de maneira oposta: a depreciação se acelera se o
conhecimento não é aplicado.

Como conseqüência, os custos de produção de conhecimento são

independentes dos seus custos de distribuição e uso. Assim não é de espantar
a elevada rentabilidade de setores como o de software, essencialmente
baseada em conhecimento. Uma vez desenvolvido o programa, o custo
marginal unitário de distribuição de cada cópia adicional é muito baixo,
podendo chegar a zero, se a distribuição for pela internet. Presenciamos
também a crescente importância e valores dos contratos de licenciamento de
tecnologia ou marca, que também ajudam a caracterizar a economia baseada
no recurso conhecimento.

1.2. Objetivos

Esta monografia tem como tema “Gestão do Conhecimento como

Ferramenta do Gerenciamento de Projetos”, onde pretende-se identificar o
problema da criação e a implantação de processos para gerar, armazenar,
gerenciar e disseminar o conhecimento, dentro das empresas.

O objetivo deste trabalho é identificar a visão, utilização e as tendências

dentro das empresas, em busca de ser cada vez mais competitiva; e alcançar
os resultados, mudança cultural das organizações e analisar o grau de
competitividade no mercado que atua.
 4

1.3. Justificativa

Ele se justifica no atual mundo dos negócios e é fundamental para a

diferenciação em relação à concorrência e para a sobrevivência sustentável
das empresas.

Com o surgimento da sociedade pós-capitalista o papel dos

administradores sofreu uma mudança significativa a partir da necessidade do
uso do conhecimento como principal recurso da empresa. Por conseqüência, a
utilização de tal recurso passou a ser propulsor de vantagem competitiva no
desenvolvimento dos negócios e fator relevante para o sucesso do gerente de
projeto.

1.4. Hipótese

Discutir sobre conhecimento não é algo novo, pois ao longo da história

da humanidade verificamos que mesmo nas épocas mais remotas os homens
se interessaram pelo conhecimento e aqueles que o possuíam se destacavam
dos demais, e diante de uma ferramenta tão poderosa, muitos alcançaram
triunfo em várias investidas.

O conhecimento representou, representa e representará sempre um

importante trunfo competitivo de grande poder para o homem, e é considerado
mais importante do que o da tecnologia, recursos naturais ou até mesmo mais
valioso que o próprio dinheiro. Há portanto que se considerar o fato que o
conhecimento sem a ação é nulo, ou melhor, nem pode ser considerado como
tal.

É necessário aliar tal recurso a arte da criação, da aquisição de mais

conhecimento, da transferência do mesmo, caso contrário o conhecimento não
alcança o seu ápice mais importante que é a materialização e disseminação do
saber.

1.5. Metodologia

A metodologia utilizada para o desenvolvimento do trabalho será através

de uma pesquisa de método positivista de classificação bibliográfica.
 5

Segundo Antonio Carlos Gil (2004) a pesquisa é um procedimento

racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos
problemas que são propostos. Esta é desenvolvida mediante o concurso dos
conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos, técnicas e
outros procedimentos científicos.

A pesquisa se realiza por duas razões: de ordem intelectual e de ordem

prática. A primeira decorre do desejo de conhecer pela própria satisfação e a
última decorre do desejo de conhecer com vistas a fazer algo de maneira mais
eficiente ou eficaz.

O delineamento da pesquisa está enquadrado no grupo dos chamado,

fonte de “papel” que são pesquisa bibliográfica e a pesquisa documental.

O nosso trabalho será desenvolvido pela pesquisa bibliográfica, onde o

desenvolvimento se da a partir de material já elaborado, constituído
principalmente de livros e artigos científicos.

A principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir

ao investigador a cobertura de uma gama de fenômeno muito mais ampla do
que aquela que poderia pesquisar diretamente.

Segundo Gil (2004), as principais fases da pesquisa bibliográfica são:

1. Determinação dos objetivos: trata-se do desenvolvimento de uma pesquisa

bibliográfica onde varia em função de seus objetivos.

2. Elaboração do plano de trabalho: apresenta a forma de uma coleção de

itens ordenados em seções, capítulos ou índices correspondentes ao
desenvolvimento que se pretende dar à pesquisa.

3. Identificação das fontes: onde serão capazes de fornecer as respostas

adequadas à solução do problema proposto.

4. Localização das fontes e obtenção do material: podendo ser feito a partir

dos fichários das bibliotecas.

5. Leitura do material: através da diversidade de tipos de leitura, leitura

exploratória, leitura seletiva, leitura analítica.
 6

6. Tomada e apontamentos: para que a tomada de notas seja eficiente, deve

ser sempre realizada levando em consideração o problema da pesquisa.

7. Confecções de fichas: através dos objetivos das fichas e composição de

fichas.

8. Redação do trabalho: não há regras fixas que determinem como se deve

proceder nesta etapa

Convém aos pesquisadores assegurarem-se das categorias em que os

dados foram obtidos, avaliar em profundidade cada informação para encontrar
prováveis incoerências ou contradições e empregar fontes diversas, cotejando-
as cuidadosamente.

1.6. Conteúdo dos capítulos

Esta monografia está sendo dividida em sete capítulos, onde o primeiro

capítulo refere-se a introdução, o segundo trata-se dos desafios estratégicos,
compreendendo desde o planejamento estratégico ao fator humano
competitivo, o terceiro capítulo aborda-se o contexto do surgimento da gestão
de conhecimento, o quarto capítulo, mostra-se o processo de gestão do
conhecimento nas empresas, o quinto capítulo trata-se da importância do
treinamento e desenvolvimento para mudança cultural, o sexto capítulo
analisa-se as conseqüências da implantação da gestão do conhecimento; e
finalmente, a conclusão.
 7

2. DESAFIOS ESTRATÉGICOS

2.1. Compreendendo o planejamento estratégico

A palavra estratégia é de origem grega, usada para designar a arte dos

generais. Estrategos eram os comandantes que tinham a função de planejar e
fazer guerra na antiga Grécia. Portanto, antes o planejamento estratégico era
restrito aos militares, que depois passou a ser utilizado no campo das
organizações de um modo geral. Segundo Maximiano (1997), hoje a
administração estratégica compõe um dos processos da Moderna Teoria Geral
da Administração.

O pensamento estratégico tomou espaço na história das civilizações

como uma prevenção do caos. Pensar estrategicamente é uma forma de ver o
mundo com foco ampliado, através do planejamento - processo metodológico
com perspectivas em longo prazo, num processo contínuo de aprendizagem.

Para Levy, o processo de planejamento se constitui:

“Uma ferramenta de controle gerencial contínuo. O planejamento é,

portanto, o encaixe ideal entre os resultados previstos do cenário
(teatro de operações) e os resultados de nossa posição. Dos
primeiros surge a circunstância (oportunidades e ameaças) e dos
Segundos, a nossa organização e disposição (forças e fraquezas).”
(LEVY, 1992, p.34)

Para Maximiano (1997), a preparação do plano estratégico é o resultado

da análise do ambiente e do diagnóstico organizacional.

Na análise do ambiente, Maximiano (1997) que fatores variam de

organização para organização, uma vez que a estratégia procura adaptar a
organização com sucesso a seu ambiente, propiciando transformações,
mudanças na gestão organizacional. Essas mudanças criam oportunidades e
ameaças.

Nesse contexto, Maximiano (1997, p.267) descreve alguns dos

segmentos específicos mais importantes para a formulação da estratégia:

- Análise do ambiente - os principais aspectos são :

Análise da concorrência - é o principal fator que cria ameaças e algumas

 8

vezes, oportunidades, tais como: novas idéias, novos mercados, novos

conceitos de administração.

Análise do mercado - estudo realizado através da função marketing na

organização segundo o enfoque geográfico, demográfico, psicossocial,
comportamental.

Outros segmentos do ambiente - os considerados mais importantes e os

indicadores de tendências que devem ser monitorados são: mudanças
tecnológicas, ação e controle do governo, mudanças nas condições da
economia, mudanças das normas sociais.

Estudar o futuro - considerado um dos ingredientes mais importantes no

processo do planejamento estratégico.

- Diagnóstico Organizacional: focaliza os seguintes aspectos:

Clientes e mercados - a organização estuda seus clientes e mercados

específicos, inicialmente de forma quantitativa, ou seja, participação dos
clientes no faturamento.

Produtos e serviços - estudo da participação dos produtos e serviços nas

vendas.

Vantagens competitivas - aplicam-se, principalmente, a situações de

concorrência: são fatores que contribuem para que um produto, serviço ou
empresa tenha sucesso em relação aos concorrentes. As principais são:
qualidade de projeto, eficiência e baixo custo, liderança na inovação,
disponibilidade e desempenho na assistência técnica, relações pessoais com
consumidores, conveniência e disponibilidade do produto, entre outros.

Participação no mercado - a organização compara-se com seus

concorrentes a fim de informar-se sobre sua parcela de negócios em relação
aos demais.

Análise de pontos fortes e fracos - é uma fase muito importante em

qualquer processo de formulação de estratégia. Podem ser identificados
através das informações do diagnóstico organizacional, a sensibilidade dos
executivos e funcionários sobre aspectos de melhorias, consultas aos clientes,
comparações com a concorrência (benchmarking).
 9

. Missão e negócio - consiste em identificar ou definir a missão para

entender qual a necessidade do mercado a organização satisfaz. Estudar,
definir, e, eventualmente redefinir a missão é uma das tarefas mais importantes
no desenvolvimento de um plano estratégico.

Analisando-se todos esses aspectos que compõem o planejamento

estratégico, consideramos importante abstrair desse contexto, a filosofia da
qualidade como estratégia de concorrência das organizações, destacando-se o
fator humano, o qual denominado nesse estudo o capital humano, com ênfase
no fator diferencial competitivo entre as organizações.

No item seguinte discorreremos sobre a qualidade humana como

complementação desse tópico.

2.2. A qualidade humana

A filosofia da qualidade surge nos dias atuais, como estratégia de

concorrência, destacando-se, de forma determinante, o fator humano com
ênfase no processo da aprendizagem individual e grupal, mudanças de
comportamento e adequação à nova filosofia da qualidade tão dinâmica quanto
o mercado e a tecnologia.

Vargas destaca que a aprendizagem do grupo sustenta-se em dois

pilares: conhecimento e motivação. E define as seguintes premissas:

“A tecnologia de importância estratégica é a aprendizagem coletiva.

Essa sim , é difícil de ser dominada. Ela se sustenta em duas
premissas: conhecimento e motivação. O conhecimento é assegurado
pelo treinamento técnico e em qualidade, e pela educação formal,
que também pode e deve ser assumida pelo patrão.” (VARGAS,
2006, p.1)

2.3. As ondas das civilizações

A analise da evolução das civilizações por Toffler (1980), estabelecendo

uma metáfora de tempo com onda, relacionada ao processo de mudanças, de
movimentos, ondas de mudanças que colidem e classifica o impacto das ondas
na história das civilizações em movimentos, quais sejam:

A primeira onda caracteriza-se pela fase agrícola, que teve domínio até
 10

o ano de aproximadamente 1.750, sendo o seu fator diferencial de poder a

Terra.

A segunda onda, caracteriza-se pela fase industrial e teve seu ponto

máximo histórico, nos Estados Unidos, entre as décadas de 50 e 60, no
momento em que os executivos passam a exceder em quantidade os
operários. Fator diferencial de poder: O capital. Nesta mesma década, inicia-se
a onda da informação e comunicação.

A terceira onda, inicia-se concomitante com o ponto máximo da Segunda

onda, entre o final da década de 50 e o início da década de 60, nos Estados
Unidos, quando ocorre a introdução generalizada do computador, a pílula
anticoncepcional, entre outras inovações de impacto, consolidando-se com o
desenvolvimento da informática. Caracteriza-se pela formação de uma nova
civilização em nosso meio, relativo a estilo de vida, conceitos de vida, estrutura
econômica, de trabalho, identificando-se como fatores diferenciais de poder: a
inteligência, comunicação, software, excelência pela qualidade, e a pessoa
humana com inteligência emocional.

É nessa compreensão da terceira onda, que desenvolve o item seguinte

que enfoca o homem – o capital humano das organizações como fator
diferencial da estratégia competitiva.

2.4. Fator Humano: Fator estratégico – competitivo

Consideramos de extrema importância, destacar o planejamento

estratégico, como complemento das discussões aqui apresentadas, tendo em
vista que foi uma forma concreta de visualizarmos o nosso entendimento sobre
o capital humano hoje nas organizações, como fator diferencial e estratégico.

Nesse contexto, compreende-se que o capital humano passa a compor o

diferencial estratégico das organizações, onde todos os segmentos que
compõem a análise do ambiente e do diagnóstico organizacional, ele se
destaca como fator determinante. Não mais o fator tecnológico, mas o fator
humano que passa a ter uma evidência.

Análise do ambiente - quando a organização analisa os fatores externos

 11

e as ameaças e oportunidades, o fator humano destaca-se principalmente em

dois seguimentos: Análise da concorrência, dada a capacidade de competir
‘intelectualmente’ com novas idéias, novos conceitos de administração,
propiciando novas necessidades no mercado. Ora criando ameaças, ora
oportunidades para as organizações, dependendo aonde ele se encontre a
serviço.

O que destacamos nesse contexto, é que o profissional que utiliza o seu

potencial, não somente o racional do aprendizado, mas o seu lado intuitivo,
empreendedor, aquele que faz acontecer, esse faz o diferencial, estratégico.
"Fazer diferença nada mais é que conseguir deixar sempre a sua marca nas
coisas que você faz...", diz Toledo (1998, p.39), Presidente da Motorola do
Brasil, e complementa: “É, entre outras coisas, ter a capacidade de operar com
muitas variáveis ao mesmo tempo e identificar rapidamente quais são as mais
importantes ”.

Diagnóstico Organizacional – é nesse momento do planejamento em

que os administradores olham para dentro da própria organização numa
análise dos pontos fortes e fracos para enfrentarem as ameaças externas,
identifica-se o capital humano de forma diferencial no item vantagens
competitivas.

Considerando que as vantagens competitivas aplicam-se,

principalmente, em situações de concorrências, podemos destacar o fator
humano como ponto estratégico em seis itens dos onze citados pôr Maximiano
(1997) apresentadas no tópico anterior, quais sejam: liderança na inovação,
disponibilidade e desempenho da assistência técnica, relações pessoais com
consumidores, conveniências e disponibilidade do produto.

Bernadi (1997, p.124), sobre esse assunto comenta em uma reportagem

à revista Exame, que traz como tema de capa O Capital Humano, cita
que:“reter e atrair talentos tornou-se uma questão de vida ou morte para as
empresas. O chamado capital humano pode matar e pode salvar.”

A reportagem retrata sobre os reflexos das reestruturações,

reengenharias, downsizings, rihtsizings, que abalaram a estrutura das
organizações no Brasil e no Mundo, que hoje vivem sob os efeitos da chamada
 12

“síndrome dos sobreviventes das demissões”, na qual os sentimentos de

lealdade e segurança foram substituídos pela desconfiança e ansiedade,
mexendo também na estrutura de lealdade do empregado em relação à
empresa, em relação ao aspecto tradicional, ocorrendo em conseqüência o
desapego ao emprego, no momento em que mais que nunca as empresas
mais precisam de talentos, os bons profissionais não esquentam cadeiras.

Enfoca que um estudo feito recentemente nos Estados Unidos

identificou que o número de empregados que deixaram o emprego por conta
própria aumentam em 30%. Uma pesquisa feita pela Towers Perrin entre
2.500 funcionários de diversas empresas dos Estados Unidos mostra que 60%
deles não recomendariam a seus amigos quem procuram emprego nas
companhias em que trabalham. No Brasil, um levantamento feito recentemente
pela Standard Ogilvy & Mather em seis principais estados mostrou que mais da
metade das pessoas considera muito mais atrativo ter o próprio negócio do que
trabalhar numa empresa.

Essa nova realidade traz sérias conseqüências ás empresas. Bernadi

(1997) cita três dos principais problemas. Primeiro, é perder capital humano
numa época em que pouca coisa é tão crucial para os negócios quanto ter
gente talentosa cuidando deles. Segundo, os funcionários talentosos levam
junto consigo quando vão embora: clientes, fornecedores, contatos de parceria
e até por mais ético que sejam projetos. O último e talvez o pior dos prejuízos,
é o fato de que, ao deixar a empresa, os talentos em geral vão fortalecer os
concorrentes.

Essa realidade nos mostra que as relações de trabalho no mundo e,

particularmente estão passando por processos de quebra de paradigmas, que
vêem impulsionando um novo perfil profissional que, ao descobrir seu potencial
humano, ao capitalizá-lo institucionalmente, meio mais deseja se subordinar às
condições de uma organização. Deseja ter seu próprio negócio, despertando
cada vez mais a consciência de investir em si.

Por outro lado, as organizações para sobreviverem no mercado,

necessitam de boas executivos. E, perder esse capital humano é prejuízo, é
perder uma boa parte do que é hoje o diferencial competitivo; sem contar com
os investimentos realizados com treinamentos, seminários, viagens, benefícios
 13

e os aspectos de nova contratação e formação de outro bom executivo: outro

capital humano.

2.5. Contexto onde Surge a Gestão do Conhecimento

O termo “gestão do conhecimento” provoca discussões sobre o seu

significado, aplicação e abrangência.

Klein (1998, p. 187) afirma que: “o processo de aprendizagem

organizacional pode ser identificado como “um modelo de três estágios”:

a) aquisição;

b) compartilhamento; e

c) utilização do conhecimento.”

Sabe-se que os estágios citados acima, já são praticados desde o início

da humanidade, tanto pelas organizações civis, religiosas ou militares, quanto
pelas sociedades.

Conforme Lévy (1993) apud Coelho (2006), são três as etapas do

processo de difusão do conhecimento: a) oralidade (primária e secundária); b)
escrita; e c) informática. Entretanto, ao vislumbrarmos que a informática é
apenas uma das possíveis categorias de expressão das formas escrita e oral,
podemos argumentar que, na história da humanidade, os processos de gestão
e de difusão do conhecimento devem ser subdivididos, não apenas em três,
mas em quatro grandes dimensões: a) da oralidade; b) da escrita; c) da
impressão; e d) da informática; sendo que estas etapas podem ser
complementares, umas às outras, e possuem patamares de complexidade,
intensidade e abrangência cada vez maiores.

Porém, antes do surgimento da escrita, já existiam as pinturas rupestres

e inúmeros conhecimentos (sobre como preservar o fogo, plantar e colher,
fazer ferramentas e armas com ponta de sílex, construir uma roda etc), assim
como, já existiam os rudimentos das atuais formas de transmissão e de
reutilização de conhecimentos, seja por meio da manutenção das tradições
orais ou pela memorização de “textos religiosos”, o que tornou possível a
 14

preservação e a difusão, não só de informações e conhecimentos, mas de uma

variedade de patrimônios e identidades culturais.

Conforme Coelho (2006), durante o século XV, houve a invenção da

tipografia (a impressão com caracteres móveis, criada por Johann Gensfleish
Gutenberg), que, casualmente, proporcionou o sucesso do protestantismo, à
época, mas que, principalmente, permitiu a popularização dos jornais
(importantes veículos difusores de informações, formadores de opinião e de
cidadania, mas também utilizados como instrumentos de propaganda e de
manipulação política), dos livros e da leitura, ou seja, ocasionou uma
verdadeira revolução nas formas e na velocidade com que eram transmitidas
idéias, informações e conhecimentos.

A partir da década de 90, o conceito de conhecimento incorporou-se à

gestão empresarial. Mais importante do que adquirir e gerar informação para a
tomada de decisão estava a capacidade da organização de gerenciar o
conhecimento organizacional. Surgiu então o conceito de organização baseada
no conhecimento – aquela que reconhece o conhecimento como recurso
estratégico e cria conhecimento que pode ser processado internamente e
utilizado externamente, aproveitando o potencial de seu capital intelectual,
onde o profissional do conhecimento é componente crítico (GARVIN, 1993).

Davenport; Prusak (1998, p. 61), afirmam que o processo de gestão do

conhecimento pode ser gerenciado e é composto por três etapas: “a) geração;
b) codificação; e c) transferência do conhecimento, sendo que na etapa de
geração, podem existir cinco modos de se gerar o conhecimento:

a) aquisição;

b) recursos dedicados;

c) fusão;

d) adaptação; e

e) rede de conhecimento”.
 15

“O sucesso das empresas japonesas se deve a suas habilidades

técnicas na criação do conhecimento organizacional”, ou seja, “na
capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-
lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas.

[...]

um número crescente de estudiosos nas áreas de organização

industrial, gerenciamento da tecnologia, estratégia gerencial e teoria
organizacional começou a teorizar sobre a administração do
conhecimento”. (NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p.11)

Os autores acima citados são considerados como os criadores da

“Espiral do Conhecimento”, onde esta esclarece a inovação e a criação de
novos conhecimentos organizacionais que derivam dos conhecimentos abaixo:

Quadro 1. Conhecimento tácito x conhecimento explícito

Fonte: NONAKA, I.; TAKEUCHI, H., 1997, p.69.

Segundo a análise realizada em Coelho (2004) percebe-se que existem

quatro modos diferentes de conversão do conhecimento:

a) de conhecimento tácito em conhecimento tácito, que chamamos de

socialização;

b) de conhecimento tácito em conhecimento explícito, que denominamos

externalização;

c) de conhecimento explícito em conhecimento explícito, ou combinação; e

 16

d) de conhecimento explícito para conhecimento tácito, ou internalização.

Segundo Senge, as organizações que aprendem são:

“Organizações onde as pessoas expandem continuadamente sua

capacidade de criar os resultados que elas realmente desejam, onde
maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a
aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente
aprendendo a aprender coletivamente.” (SENGE, 1990, p.3)

Conforme Cherubini Neto (2003, p.40), a definição mais aceita de

conhecimento, dada por Platão, e já apresentada anteriormente, diz que o
conhecimento é “crença verdadeira justificada”. Gestão é definida atualmente
como o processo circular de planejar, organizar, dirigir e controlar. Portanto, por
definição, gerenciar (ou administrar) o conhecimento seria um tanto
complicado. Pois, planejar, dirigir e controlar a crença em algo
comprovadamente verdadeiro parece ser difícil.

As organizações podem adotar diferentes estratégias para executar

atividades de gestão de conhecimento e gerenciar seu conhecimento. Duas
dessas estratégias são descritas a seguir (HANSEN et al., 1999) apud
(MENDES NETO, 2005):

a) Codificação: consiste em transformar o conhecimento tácito,

presente na mente dos colaboradores da organização, em
conhecimento explícito. Este conhecimento armazenado na MO, é
compartilhado entre os demais colaboradores da organização;

b) Personalização: consiste em proporcionar a troca de conhecimento

entre os colaboradores da organização por meio da interação entre
esses colaboradores. Para isso, faz-se necessário o investimento em
tecnologias de interação.

Cada organização pode selecionar a estratégia de gestão do

conhecimento que lhe for mais conveniente, avaliando os fatores
organizacionais envolvidos. Qualquer que seja a estratégia selecionada, será
necessária a adoção de ferramentas de gestão do conhecimento para apóia-la.
 17

Conclui-se que a gestão do conhecimento trata-se do processo que

tenta afirmar que as funções exercidas da empresa sejam modificadas em
novos processos e em produtos ou soluções inovadoras, como também,
considerada como um novo modelo de gerenciamento das organizações,
enfatizado nas inovações de estratégias, na aprendizagem sucessiva e na
geração de conhecimentos.
 18

3. PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS EMPRESAS

Ao estudar o processo de mudança nas Organizações, é fundamental

que se faça uma retrospectiva de como se deu a hegemonia industrial,
comercial e econômica norte americana e sua influência sobre o resto do
mundo, especialmente o Brasil, visto que muitas empresas ali instaladas foram
montadas a partir da década de 40, sustentadas em ideologias neoliberais,
projetadas no princípio americano da pretensa verdade do período pós-guerra.
Tal posição tem mantido algumas economias mundiais, entre elas o Brasil, sob
uma grande dependência no mercado financeiro internacional, o que tem
dificultado seu crescimento sócio-econômico e político.

Às vésperas da Segunda Guerra Mundial, havia pelo menos três

grandes pólos de desenvolvimento político e econômico no mundo: a Europa, o
Japão e os Estados Unidos. “Dos três pólos econômicos e industriais, apenas o
americano havia sobrevivido à destruição do pós-guerra”. (WATERMAN
JÚNIOR, 1989, p. 148). Até a década de l960, os Estados Unidos viveram uma
notável hegemonia industrial, comercial e econômica que vinha desde o pós-
guerra. Já nas décadas de 70 e 80, as empresas norte-americanas tiveram de
enfrentar o desafio representado pelo renascimento de seus concorrentes na
Europa e no Oriente.

Passou-se a falar em reinventar a empresa, e surgiu a sociedade da

informação, o redirecionamento estratégico de recursos de capital para os
recursos humanos, a eliminação de níveis intermediários de gerência e a
previsível falta de capacidade produtiva das empresas para atender ao
crescimento dos mercados nas décadas de 80 e 90. (ANSOFF, 1993, p.299)

No Brasil, a preocupação com o futuro das organizações só se iniciou na

década de 1990, com a onda de concorrência; ao contrário dos Estados Unidos
que passaram a ter crescentes dificuldades já na década de 1980, o país ficou
uma ou duas décadas atrás dos norte-americanos na busca de mecanismos
adequados de reformulação dos negócios e adaptação às inevitáveis
mudanças mundiais e culturais dentro e fora das organizações.

Os anos 90 serão conhecidos no futuro como o período da grande

transição. A tradicional abordagem científica à administração pretendia prover
 19

os administradores com a capacidade de analisar, predizer e controlar o

comportamento das organizações complexas. Mas o mundo que a maioria
desses administradores habita freqüentemente parece ser imprevisível, incerto
e mesmo incontrolável. (FREEDMAN, 1982, p.26).

A modernização tem seu lado positivo e negativo, portanto é função dos

atuais administradores saber tirar proveito da situação e, nas incertezas e
instabilidades, encontrar espaços e oportunidades para responder ao mercado
bastante exigente e a cada dia tornar as empresas mais competitivas.

O convívio com as incertezas de uma organização deve ser saudável o

suficiente para que os momentos de instabilidade sejam transformados em
oportunidades. Para isso faz-se necessário, segundo Morin (2000), trocar
muitas vezes, principalmente em momentos de crise e instabilidade, o
planejamento estratégico convencional pelo planejamento guiado pela
descoberta. E isso só acontecerá, através de um planejamento que permita
transformar as suposições em conhecimentos para que seja possível descobrir-
se qual a melhor oportunidade antes de fazer-se grandes investimentos.

“Os tempos novos exigem idéias inovadoras e eficazes, no entanto, a

maioria dos administradores continuam a repetir o mesmo padrão pensando
que seus êxitos passados vão criar o futuro” (MORIN, 2000, p. 45). Sabe-se
que os atuais administradores têm consciência da necessidade de mudar;
muitas vezes o que os mesmos não percebem é que os mecanismos que estão
usando não são suficientes para promover a mudança necessária, visto que
muitas das mudanças são reativas e não o resultado de um planejamento
estruturado, favorecendo ações com base no conhecimento de prospecção do
mercado interno e externo.

Muitas vezes “os administradores devem se preparar para abandonar

tudo o que sabem” (VENOSA, 1998, p. 87) chegando até a “reinventar a
empresa” existente há muitos anos, através de estudos da evolução da Cultura
das Organizações, quer internamente quer no seu contexto externo mais
complexo, sob pena dela tornar-se obsoleta e desaparecer.

Com o avanço da empresa moderna, reconheceu-se no homem o mais

importante fator no processo de produção. A compreensão da importância do
 20

elemento humano traduz a valorização do indivíduo em seu meio, levando-se

em consideração a Cultura Organizacional, quer na sua relação com o contexto
interno, quer no contexto externo mais complexo, sob pena da empresa tornar-
se obsoleta, ser boicotada e até mesmo desaparecer.

Para se chegar a uma maior compreensão da natureza da organização,

porque e como ocorrem as transformações, faz-se necessário analisar os
aspectos gerais da cultura, particularmente o processo de mudança da cultura
organizacional no seu aspecto sociopsicossocial, como conflitos, resistências e
forma de administrar. Daí a necessidade de recuperar o momento de criação
de uma Organização e sua inserção no contexto político e econômico da
época, levando-se em consideração o papel desempenhado pelo fundador,
visto que é quem idealiza o projeto da organização, com poder para estruturá-
la de acordo com sua visão do mundo e da organização, seu modo de agir e de
avaliar os resultados. Outros aspectos que devem ser levados em
consideração são os incidentes críticos ocorridos na Organização, tais como:
crises, expansões, pontos de fracassos ou sucessos. Nestes momentos, certos
valores importantes de serem preservados ou questionados, vêm à tona com
maior nitidez, pois as mudanças e ameaças levam os dirigentes e os grupos
sociais a tomarem decisões recriando ou avançando e, acima de tudo, a se
aproveitarem dos potenciais e das habilidades para superar a crise. (ANSOFF,
1993, p. 301)

São variáveis para sucesso ou insucesso de uma organização: o nível

de turbulência ambiental, a agressividade da estratégia da organização e a
sensibilidade à mudança por parte da potencialidade interna da organização.
Isso significa que o uso das potencialidades, de forma consciente e
contextualizada, faz com que o ambiente seja transformado, objetivando a
superação de dificuldades e maior velocidade no atingimento de metas e
objetivos propostos. (ANSOFF; MCDONNELL, 1993, p. 304).

A realidade foi demonstrando que o impacto das mudanças gerava

inúmeras resistências. Cada indivíduo constrói o conhecimento por si mesmo,
organizando o que interpreta da experiência, tornando essa interpretação como
um paradigma que ele usará ao longo de sua vida e quando tais conceitos
 21

estáticos são ameaçados, o homem procura um equilíbrio diante de tantas

mudanças complexas ao seu redor.

Para Chiavenato (1996), a vida das pessoas em regra é determinada por

paradigmas. Eles vêm a ser um conjunto de regras que definem as fronteiras
entre o certo e o errado entre o que é verdadeiro e falso, entre o que se deve
ou não fazer. Portanto, mudar paradigmas é tarefa muitas vezes ousada que
exige coragem, determinação, conhecimento do presente e visão do futuro,
visto que toda tomada de decisão futurista envolve riscos pelo fato de não ser
uma certeza, apenas uma hipótese que as pessoas e o próprio administrador
de uma empresa devem defender como certeza, rumo ao alcance dos
objetivos, até que se prove o contrário. Os paradigmas definem a cultura
organizacional.

Ao investigar o processo cultural com vistas à construção de uma

biografia organizacional, através de documentação e entrevistas, é possível
identificar os principais períodos de formação da cultura, analisar as crenças,
valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura. Para cada crise
ou incidente concretizado é preciso identificar o que foi feito e como foi feito e
por que foi feito e, a partir daí, tirar os diagnósticos culturais adotados naquela
organização, levando-se em consideração as propostas dos criadores, suas
metas, sua visão do mundo e da organização, seu modo de agir e de avaliar os
resultados, além dos motivos alegados para a tomada de decisão e se a
mesma foi compartilhada.

Para se criar, aprender e manter os vários níveis dos padrões culturais

de uma Organização, seus valores e normas devem estar bem claros e
disseminados entre seus membros de forma bem tangível para que os mesmos
possam comungar de suas idéias, ter uma percepção mais ampla da
organização e se transformarem em colaboradores e formadores de opinião, o
que pode ser percebido através de ritos como, gestos, linguagem,
comportamentos ritualizados, e atitudes que salientam uma visão contextual
apropriada a cada ocasião. Segundo Crainer (2000), os ritos organizacionais
são facilmente identificáveis, porém dificilmente interpretáveis, daí a
necessidade dos gerentes desenvolverem suas habilidades compreensivas e
 22

interpretativas sobre ritos e comportamentos do grupo, visando administrar a

cultura organizacional.

A disseminação da cultura organizacional, apesar de necessária, é

concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos que em sua
capacidade de atribuir significações e construir a identidade organizacional,
tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e
instrumentalizam as ações de dominação, cabendo ao administrador o desafio
de não se esquecer de que atrás de todo este processo existem pessoas e que
o maior desafio em nossos dias consiste em, segundo Dantas:

“Construir uma sociedade ou comunidade de pessoas, no plano das

nações e do mundo, cujas estruturas sejam condizentes com o ser
pessoa que define o homem. De modo que o mercado impessoal e o
lucro, por si só, não podem consistir no critério norteador da vida dos
povos e de suas nações.” (DANTAS, 1999, p.32)

A questão da responsabilidade social também faz parte da organização

moderna, visto que a mesma precisa estar inserida em uma comunidade e
necessita tomar decisões a respeito de pessoas, bem como decidir e fixar
regras e disciplinas necessárias para obtenção de resultados sem contudo
chocar sua cultura com a da comunidade, visto que a sua missão deve ser
preservada para que a organização prevaleça, exercendo sua contribuição
social voltada para o público interno e externo. A este respeito Hammer (1997,
p. 12) estabeleceu um princípio radical: “o projeto de trabalho não deve ser
baseado na administração hierárquica e na especialização, mas no processo
de negócio e na criação de valor para os clientes”.

As peças fundamentais no processo de mudança na organização são o

gestor e o estilo que ele adota junto ao grupo. Como essas mudanças afetam
diretamente a cultura organizacional, essa pessoa-chave deve ter, além do
conhecimento sobre essa cultura, uma mentalidade voltada para o novo, para a
quebra de suas próprias resistências, e o aprofundamento sobre os processo
de mudanças nas organizações. Aspirando maior velocidade, alguns
administradores deixam de enfatizar a necessidade de proporcionar à
organização, as habilidades para assegurar que o processo seja contínuo e o
sucesso seja duradouro. Para seguir em frente, o líder que almeja que sua
empresa rejuvenesça, precisa energizar e construir uma equipe principal
 23

comprometida com a ação e otimização dos processos, pois a verdadeira

transformação do negócio ocorre com a participação da própria direção e o
envolvimento do corpo funcional da empresa através de uma gestão
participativa.

O mercado exige cada vez mais um perfil de profissional multitarefas

que, através da liderança horizontal, requer um maior envolvimento da equipe,
quer no processo de tomada de decisão, quer na divisão das
responsabilidades, quer na delegação de poderes com vista à obtenção de
resultados compartilhados de forma tempestiva e com o menor risco calculado.

O verdadeiro líder não teme a força de seus parceiros. Ao contrário, ele

os encoraja, ele os incentiva elogiando-os e os promovendo quando
merecedores. Ele vê o sucesso de seus companheiros como sendo também
seu e não como ameaça. Segundo Drucker (1995, p. 60) “um líder eficaz sabe
que a tarefa suprema da liderança é a criação de energia e visão humana e o
requisito final para que isso ocorra é a necessidade de ganhar a confiança, pois
de outro modo não haverá seguidores”.

Gestão participativa é um processo contínuo de aprendizado entre o

administrador e seus subordinados onde cada um tira maior proveito da
relação, quer através de apoio, de reconhecimento, quer através do
envolvimento nos processos onde as responsabilidades são compartilhadas.
Shinyashiki, analisando o papel do líder em uma organização faz o seguinte
comentário:
“Os líderes têm que ser como equilibristas de prato, que geralmente
apresenta-se fantasiado de chinês. Todo circo ostenta
orgulhosamente os seus. Eles ficam ali no picadeiro, tentando manter
em equilíbrio vários pratos colocados sobre varinhas flexíveis, todas
girando ao mesmo tempo. Quando algum, diminuindo o ritmo de
rotação ameaça cair, o chinês imediatamente dá um o que especial
que revigora e estimula.” (SHINYASHIKI, 1995, p.89)

A idéia de ter o poder vai além do real papel do gestor. O gestor é

apenas o maestro, o poder real está no grupo, que é capaz de boicotar
qualquer plano do qual não faça parte. Daí porque o gestor precisa quebrar
suas próprias resistências, conhecer seu ambiente, mudar sua mentalidade e
ver as vantagens do processo decisório negociado com a equipe. Mesclado a
tudo isso deve estar presente a aprendizagem de uma liderança educadora,
 24

para alavancar os potenciais das pessoas e da equipe, de onde deverão sair as

melhores idéias, projetos e realizações para o engrandecimento da empresa e
das pessoas. É preciso que o gestor saiba conduzir a riqueza da participação
para conseguir e obter resultados benéficos a todos. A legitimação do poder
que lhe foi confiada é feita pelo grupo, de acordo com suas posturas no
desempenho do papel.
Como forma de preservar a cultura organizacional da empresa surge
uma das principais competências que o administrador deve desenvolver neste
contexto: que é o papel de líder educador, incentivando a participação do grupo
em programas de treinamento e integração de novos funcionários. É através
das estratégias de integração do indivíduo à organização que os valores e
comportamentos vão sendo transmitidos e incorporados e os conceitos de
organização são repensados com o surgimento de novos padrões de poder e
influência que se traduzem em grandes mudanças ocorridas cada vez mais em
ritmo acelerado, como é o caso da Tecnologia da Informação.
Aos administradores, cabe a responsabilidade de redesenhar sua
organização dentro das exigências do mercado com capacidade de responder
às múltiplas necessidades com rapidez e em tempo real. Identificada essa
necessidade de transformação radical por que as empresas precisam passar, é
necessário que o administrador esteja constantemente antenado com a
tecnologia da informação e a própria reengenharia. Daí porque essa nova
maneira de enxergar a organização leva não apenas a desenhos
organizacionais novos, mas também a novos mecanismos produtivos e
gerenciais, com os quais as empresas precisam se familiarizar.
Embora já se tenha avançado além da Era Industrial, o modelo de
negócio ainda carrega consigo características mecanicistas, visto que o modelo
básico de negócio continua enraizado nos conceitos daquela época. As
diversas partes da máquina empresarial, estão percebendo que precisam se
conectar e se comunicar umas com as outras e estão procurando o caminho
para esse diálogo, visto que as mudanças são inerentes ao próprio progresso e
não serão as organizações que irão impedir o mundo de mudar.
A tecnologia surge como fator único e de maior importância para
acompanhar e implementar as transformações do mundo, das empresas e do
negócio, sendo colocada à disposição das empresas para permitir que ela
 25

esteja preparada para a concorrência a qualquer hora e em qualquer lugar do

mundo, pois a vantagem competitiva não acontecerá por acaso.
Alguns executivos mudaram com sucesso suas teorias do negócio.
Porém, para cada executivo aparentemente milagroso, há inúmeros outros
cujas organizações tropeçam. A renovação de uma teoria obsoleta não pode
depender de milagres. Os executivos eficazes partem de diagnósticos e
análises e aceitam que a realização dos objetivos e o crescimento rápido
exigem que se repense a teoria do negócio. Eles tratam um fracasso
inesperado como um sintoma de “fracasso dos sistemas”. E não assumem o
crédito por sucessos inesperados, mas os tratam como desafios as suas
hipóteses. (DRUCKER, 1995, p.145).
O crescimento acelerado da informação que caracteriza o mundo dos
negócios moderno, a rápida obsolescência do conhecimento causada pelas
contínuas mudanças tecnológicas e mercadológicas torna a necessidade de
aprendizado mais importante do que nunca. As pessoas assumem novas
funções a um ritmo acelerado, antigas funções mudam rapidamente e as
demandas de treinamento para que as pessoas simplesmente permaneçam
trabalhando não param de crescer. A quantidade de coisas para aprender e a
velocidade em que temos que fazer isso transformam o aprendizado em um
desafio a vencer o que requer um novo pensamento e novos recursos.
Tamanho desafio não seria possível se não fossem as novas possibilidades
que a internet oferece para transmitir conhecimentos e informações.
No redesenho da empresa moderna que busca excelência e espaço no
mercado é imprescindível a utilização da tecnologia para viabilizar
produtividade, redução de custos, melhor logística e qualidade como meio de
alavancar resultados e de se tornar mais competitiva. Isso exige um processo
constante de engajamento e aproximação do profissional de tecnologia da
informação e o profissional do negócio para conseguir um alinhamento das
estratégias com vista a melhorias das ações que envolvem não só o produto,
mas principalmente o consumidor final.
Com o desenvolvimento da tecnologia e o aumento da competição,
algumas empresas mudaram sua abordagem e começaram a se voltar para o
cliente. Essas empresas expressam uma nova disposição em modificarem seu
produto, de modo a atenderem às exigências dos clientes, praticando a escola
 26

de marketing cuja orientação é voltada para a criação e o aperfeiçoamento

contínuo dos processos, baseado no conhecimento e na experiência existente
na organização.
Gestão participativa é um processo contínuo de aprendizado entre o
administrador e seus subordinados onde cada um tira maior proveito da
relação, quer através de apoio, de reconhecimento, quer através do
envolvimento nos processos onde as responsabilidades são compartilhadas.
Tendo ainda como função em partilhar as decisões que afetam a empresa, não
apenas com os funcionários, mas também com clientes ou usuários,
fornecedores e, eventualmente, distribuidores ou concessionários da
organização.
A administração das pessoas, no âmbito das organizações, passa
atualmente por uma nítida fase de transição. A impressão que se tem é de que
se tenta “descobrir” um caminho que não seja o do tradicional – e ainda
resistente – taylorismo1 e que se coadune com o atual desenvolvimento
tecnológico, responsável pelas principais mudanças no comportamento do
profissional moderno. De qualquer maneira, a previsão, para o final desta
década e durante a próxima, é que gerenciar pessoas vai requerer dos
profissionais uma habilidade extra.
Como alternativa, fugindo da administração tradicional, a administração
participativa, em seu conceito mais amplo, parece-nos ser uma boa opção.
Pelo menos, atende às expectativas da atual evolução e às exigências tanto
dos recursos humano como da tecnologia. De um lado, promulga o consenso,
a harmonia e a cooperação, em se tratando de relacionamento interpessoal; de
outro, otimiza, em consequência, a produtividade, a qualidade e a eficácia,
fatores preponderantes para a sobrevivência, competitividade e harmonia das
organizações.
A administração participativa, tratada com base na teoria, é um discurso
fácil. Todavia, o desafio é colocá-la em prática. Sabemos que isso requer
mudanças culturais, de postura e, principalmente, de atitudes. A dificuldade, a
nosso ver, reside num campo muito conhecido e ao mesmo tempo
extremamente complexo, pois sabemos que só se faz administração

1
Taylorismo trata-se de um modelo de produção que vem concretizar o processo capitalista onde o trabalhador perde a
criatividade e a autonomia acentuando a extensão negativa do trabalho.
 27

participativa através das pessoas, e aí está a dificuldade. Ao longo do tempo, a

administração científica não nos ensinou como “trabalhar” as pessoas com
relação a seus estímulos, criatividade, desafios e relacionamento aberto. O
sistema normatizado de Taylor previu tão-somente uma administração pelo
poder, o que, evidentemente, tornava as coisas muito mais simples, porém não
mais produtivas e muito menos humanizadas.
Atualmente o desafio empresarial é infinitamente maior e, em face do
progresso tecnológico por que passa o mundo, devemos atualizar os meios
para que cheguemos aos fins a que nos propomos. E, evidentemente,
embutidas nos meios estão as pessoas, que mudaram, assim como os
periféricos, exigindo novos métodos no que tange principalmente ao convívio
interpessoal. Infelizmente, o “faz porque EU estou mandando” ainda é um
arrogante jargão bastante utilizado, mesmo pertencendo ao passado.
Sentimos, no dia-a-dia, a necessidade de uma administração com base nos
conceitos de liderança, com criatividade e – por que não? – até com jeitinho
brasileiro.
O paradoxo de toda essa história é que o cérebro humano, constituído
por cerca de 14 bilhões de neurônios (aliás, nenhum computador se aproxima
dele), continua a ser utilizado para apertar parafusos ou simplesmente para
datilografar... Não se pensa em desafiar o potencial das pessoas em seu
habitar de trabalho.
É bom ter em mente que a administração participativa não é uma
varinha de condão que, milagrosamente, vai acabar com as dificuldades e
promover bruscamente mudanças na cultura organizacional. Ela é um caminho
que, utilizado com maturidade, objetividade e boa dose de paciência, deve
levar a resultados promissores a médio e a longo prazos. (BERGAMINI, 1996:
12)
Programas como os de Análise e Engenharia de Valor, Balanço Social,
Círculos de Controle da Qualidade, Zero Defeito, Grupos Semi-Autônomos
(Semauto), Plano de Sugestões, Programa de Representação dos
Empregados, Total Quality Control (TQC) ou Qualidade Total, e outros, podem
ser um bom começo na busca da participação. Todas essas atividades tentam,
numa visão mais avançada, buscar uma integração global dos funcionários, de
 28

modo que a prática da co-gestão venha a estabelecer um equilíbrio menos

conflitante e mais harmonioso entre o capital e o trabalho.
Os meios de comunicação mostraram que a administração participativa
tem sido, nos últimos anos, objetivo de debates e estudos por parte de
inúmeros especialistas do comportamento.
Definitivamente, não se pode entender, e muito menos explicar, o desejo
e o anseio das pessoas de realizarem suas tarefas tendo como único
argumento as carências humanas e naturais. É premente que sejam dados
mais estímulos ao processo participativo, como treinamento (principalmente em
liderança e relações humanas), planos de reconhecimento (destacando a
criatividade), organização (com estabelecimento de planos estratégicos,
coordenação e acompanhamento) e educação profissional (como base de
tudo). (CHIAVENATO, 2000)
Finalizando, acha-se que a necessidade de utilização de uma
administração participativa sem preconceitos, efetiva e duradoura, transcende
um simples resolver adotar.
Atualmente, essa estratégia é vista como condição de sobrevivência das
organizações. A existência de um século de uma estrutura organizacional na
qual algumas pessoas pensam e a maior parte delas executa já foi suficiente, e
até funcionou em alguns casos. Hoje, não há mais justificativa, pois as pessoas
precisam participar, contribuir, praticar a nova “ciência” chamada “achologia”.
Informa-se a todos a comprarem essa idéia sem que seja necessário um
vendedor bater à porta.
A competição entre as organizações empresariais, em nível nacional ou
internacional, tem sido pauta constante de reuniões, planos estratégicos,
congressos e foros específicos.
A sensação reinante é de total expectativa, sobretudo quando se trata de
sobrevivência no mercado. Certamente, não é tranqüila a manutenção da
competitividade desde 1992. Já não deve estar sendo fácil hoje, diga-se de
passagem; todavia, a partir de 2004, com certeza teremos mais desafios.
É necessário trabalhar, agir, e agora! Podemos começar
conscientizando nossos trabalhadores e empresários sobre o perigo, por
exemplo, do atual desperdício em nosso país.
 29

O investimento em sua conscientização, em sua preparação e,

principalmente, em sua educação profissional consistirá numa arma poderosa
nessa disputa mercadológica. Por esse caminho, com certeza, nossa
capacidade competitiva emergirá e poderemos não só conquistar valiosos
espaços nessa “guerra declarada", mas também contribuir para o
desenvolvimento e a satisfação, oferecendo dias melhores para o nosso povo.
As pessoas evidenciam claramente interesses diferentes umas das
outras. Consequentemente é razoável imaginar que não estejam fazendo as
mesmas coisas pelas mesmas razões. É justamente dessa diversidade que
advém a imensa riqueza e a principal fonte de entendimento do paradoxal
fenômeno do treinamento humana.
No começo houve uma reação negativa a ênfase teórica dada aos
conceitos de treinamento. O impulso destacou-se como principal conceito
motivacional dos anos 20 aos anos 50; até que se tornaram evidentes uma
série de dificuldades com relação ao impulso. Também apareceram as noções
de instinto, através de pesquisas feitas com animais.
Quando as teorias foram consideradas como válidas, a seguinte
pergunta foi formulada pelos estudiosos: “qual é exatamente a função dos
conceitos motivacionais na descrição e análise do comportamento?”. É com
base nesta questão que cito algumas das mais estudadas teorias sobre
treinamento humana.
Os fatores biológicos do treinamento humana estabelecem limites ao
nosso comportamento, ou seja, passamos certa parte de nosso tempo
comendo, bebendo e dormindo, daí passaremos a analisar mais amplamente o
treinamento abordando algumas condutas que são adquiridas através da
interação do organismo e o meio ambiente.
Pode-se apontar as metas e objetivos que nossos organismos procuram
e indicá-los como explicações para o comportamento, mas não ultrapassaria os
limites do senso comum. Essas razões dadas as nossas condutas ajudam a
entender, e não a explicar, o comportamento. Na opinião de estudiosos o
comportamento de todos os organismos deve ser abordado, pelo menos
inicialmente, do mesmo ponto de vista que o comportamento dos objetos
inanimados, ou seja, procurando a causa, ou melhor a força, que conduz um
ser à ação. Acredito que se tenta achar aqui uma ciência psicológica que
 30

preveja a ação de organismos de modo objetivo como de um físico trabalhando

com átomos. Mas não se pode questionar que organismos tais como o do
homem, agi de forma aleatória variando de acordo com a sua vontade, em
outras palavras, não há regras para forma de ação de um organismo. O
impulso determina a ação que resulta em treinamento natural provocada por
uma força ou razão externa.
Qual é a natureza dessa força? De acordo com o psicólogo Clark Hull,
todo impulso é atribuído a uma necessidade primária do organismo, seja ela
fome, sede, sono, etc. Segundo ele essas necessidades davam um empurrão
(impulso) que o organismo necessitava para e satisfazer. (MASLOW, 1975)
Como conclusão temos que o treinamento é um processo energizador
que tem raízes nas necessidades fisiológicas do organismo.
O impulso foi retido como conceito até agora porque, seja qual for o
treinamento adicional que possa interferir-se do meio ambiente, partimos do
princípio de que existe uma força básica de impulso, usualmente oriunda das
necessidades do organismo e que o impele à atividade, independentemente
das condições ambientais. A teoria do incentivo opõe-se a do impulso dizendo
que o treinamento é a atração do incentivo. Em outras palavras o organismo
depende do treinamento para atrair o incentivo de continuar a fazer o que
necessita ou simplesmente quer. Mais uma vez a idéia de que o treinamento
parte de dentro do organismo, e que o leva a achar tais motivos de finalidade
de ações. Os incentivos são reforçadores do treinamento. Mas se o reforço é
externo teremos que considerar nossas ações baseadas em estímulos
interpretados.
Usamos a palavra emoção para interpretar o fato de que uma pessoa
está excitada em uma certa escala. Algo do que excitação significa pode ser
compreendido tendo em mente as teorias anteriores sobre padrões fisiológicos.
As alterações do nosso organismo vem das emoções sentidas, qualquer que
seja ela representa a uma excitação ou ativação.
Desse ponto de vista a emoção é um estado de excitação, pode ser
detectada por um eletroencefalograma ou por simplesmente uma das reações
acima mencionadas.
 31

A ativação do organismo vem de uma necessidade, resultando em um

incentivo, que se finaliza em uma ação, a mesma tendo em vista na satisfação
da necessidade.
Como visto, o treinamento referia-se a fatores internos que governam o
comportamento e pode ser comparada com um empurrão, isto é, o
comportamento resultaria de empurrões internos. Daí passou-se a acreditar
que esses empurrões viriam de incentivos externos, mas talvez seja possível
dispensar qualquer conceito de treinamento. Sua principal manifestação agora
é numa teoria de reforço.
Embora se tem como satisfação e prazer tenham sido usados nas
primeiras formulações, eles foram finalmente suplantados por noções
alternativas, que falam de redução de impulsos, redução de necessidade ou
redução de impulso estimulo como evento ou processo essencial à ocorrência
do reforço. Para nossos propósitos presentes, podemos falar simplesmente de
redução de impulso como base para o reforço, sem entrar na questão da
diferença entre esse termo e a redução de necessidade ou de impulso
estímulo.
Em resumo é a idéia de que o reforço ocorre porque o reforçador reduz,
em algum grau, a condição predominante de impulso.
A teoria do incentivo ainda está muito em seu princípio para que seja
abandonada pelo mecanismo de reforço, em cuja explicação a teoria do
incentivo pode desempenhar um papel importante. A proposta da teoria de
reforço do treinamento não está ainda bem desenvolvida. No presente deve-se
manter em suspenso um julgamento sobre suas potencialidades.
Treinamento pode ser entendida como o interesse espontâneo por
determinada ação, tarefa ou atividade. Independente do tipo de trabalho que o
homem possa exercer, há que se destacar o treinamento como condição
fundamental para que se possam atingir objetivos. Ressalta-se ainda que, uma
pessoa motivada, envolvida em alguma tarefa, tem possibilidade de superar
obstáculos que eventualmente possam surgir ao longo do seu trabalho.
Segundo Capra (1996), este é um dos papéis fundamentais do
treinamento, servir de alavanca para a realização de atividades na vida do
homem. Para que se evidencie o treinamento, é necessário visualizar uma
organização e a sistematização do trabalho. Se nessa organização o trabalho
 32

for específico demais, pode ocorrer um efeito contrário, pois ao invés de

motivar, desmotiva a prática da atividade do indivíduo.
É necessário colocar em prática um tipo de organização com métodos
gerenciais, preservando atividades positivas daqueles que são envolvidos
direta ou indiretamente na tarefa, e com isso estimular a vontade de produzir e
de trabalhar. Ao se referir à treinamento, deve-se ter o cuidado de
compreender como ela se manifesta em cada indivíduo, pois cada pessoa
representa um mundo diferente, com estímulos diferentes, pensamentos,
ações, comportamentos, ou seja, tem características e hábitos pessoais
próprios. Desta maneira, o treinamento é visto e absorvido consciente ou
inconscientemente de forma diferente para cada indivíduo, assim, não se pode
presumir que o treinamento para um indivíduo possa dar os mesmos resultados
em outros.
Kondo (1989) apud Bergamini (1996) entende que o treinamento
começou a ser uma questão preocupante, quando afetou diretamente
funcionários de uma empresa nos países desenvolvidos do Ocidente na
década de 70. Uma parte considerável dos funcionários acabou se
desencantando, quando perceberam que suas vidas estavam sendo
absorvidas pelo trabalho monótono, embora seus salários compensassem para
um padrão de remuneração. Na verdade, os funcionários apesar de uma
remuneração têm optado por mais tempo livre para desfrutar suas vidas.
A necessidade de sobrevivência por si só é um fator desencadeante
para que o ser humano se motive. O treinamento existe e está dentro de cada
um de nós, seja qual for o motivo - Um desejo, um objetivo, uma necessidade -,
é sempre um componente interno e pessoal subjetivo - um ato ímpar.
Chiavenato (2000) focaliza alguns aspectos e necessidades humanas
motivacionais. O primeiro passo é saber o que realmente está motivando
aquela pessoa, o que provoca o treinamento, posto que o treinamento existe
dentro da pessoa e vem aflorar através das suas necessidades humanas.
Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser
chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos. Isso são as
forças internas que estimulam e influenciam cada pessoa diante de diversas
situações da vida, o que vai determinar seus pensamentos e direcioná-la a um
certo comportamento.
 33

Cada pessoa possui necessidades próprias, e nesse sentido são

pessoais, individuais (traços biológicos e psicológicos). Esses fatores são
determinantes para a formação da personalidade da pessoa. Além disso, cada
pessoa é um "universo diferente" no sentir, no perceber, nas diferentes
necessidades e em épocas e situações distintas.
Essa hierarquia das necessidades motivacionais conforme se verifica na
pirâmide, de acordo com Maslow (1975) podem ser descritas da seguinte
forma: conforme a pirâmide acima as necessidades fisiológicas são as
necessidades primordiais para a sobrevivência humana, que tem integradas a
elas as necessidades fisiológicas, também denominadas de biológicas ou
básicas como: necessidade de alimento (fome e sede) de sono e repouso
(descanso) de moradia; Trabalho criativo e desafiante; Diversidade e
autonomia; Participação nas decisões; Responsabilidade por resultados;
Orgulho e reconhecimento; Promoções; Amizade dos colegas; Integração com
cliente; Gerente amigável; Condições seguras de trabalho; Remuneração e
benefícios; Estabilidade no emprego; Intervalo de descanso; Conforto físico;
Horário de trabalho razoável; Estima Sociais; Segurança; Necessidades
Fisiológicas; Auto-realização como forma de proteção (calor ou frio) de sexo,
etc. Ou seja, são as necessidades internas do organismo, aquelas que
permeiam o indivíduo em seu biociclo (Conjunto de etapas por que passa um
determinado ser vivo, do nascimento à morte) como necessidades inadiáveis,
como satisfação cíclica e incessante para garantir a sobrevivência. Já as
necessidades de segurança são aquelas constituídas pelo indivíduo como
forma de se proteger de quaisquer perigos real ou imaginário, físico ou
abstrato.
Esse surgimento se dá a partir do momento em que as necessidades
fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Deve-se ter um equilíbrio com as
outras etapas da pirâmide, visto que cada indivíduo tem um grau de
dependência na vida organizacional, onde decisões são tomadas e podem
provocar ansiedades, frustrações, incertezas e inseguranças quando a
permanência no emprego.
No que concerne às necessidades sociais, estas refletem na vida social
do indivíduo, no ser gregal. São as necessidades de aceitação mútua entre
 34

pessoas que se dá pela associação, pela participação, pela aceitação por parte
de colegas e amigos, pelo amor e afeto.
Esse surgimento acontece quando as necessidades mais baixas
(fisiológica e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Porém
quando essas necessidades não são suficientemente satisfeitas, o indivíduo
torna-se hostil, resistente, agressivo com relação às pessoas de sua relação
interpessoal, de modo conflitivo - simbiótico.
Esse antagonismo pode refletir na pessoa o mecanismo de não
adaptação social. Tendo em vista que a necessidade recíproca de dar e
receber afeto são importantíssimos para a adequação do comportamento
humano.
No tocante as necessidades de estima, diz respeito às atividades
relacionadas à afetividade, como a pessoa se auto-avalia, ou seja, sua
percepção com relação a sua auto-avaliação e auto-estima. São as
necessidades de reconhecimento de conduta ou de caráter moralmente bons,
que envolvem a auto-apreciação, a auto-confiança, a necessidade de
aprovação social e de reconhecimento, de status, prestígio e de consideração.
Contudo, as necessidades de auto-realização, que são as que estão no
cume, ponto mais elevado da pirâmide, são as necessidades que elevam o
indivíduo a realizar o seu próprio potencial, sua meta, desenvolvido ao longo de
sua vida através de sua potencialidade. Deste modo, nota-se que o
treinamento funciona como um incentivador, um inovador no comportamento
humano, voltado em prol da empresa em que o indivíduo esta inserido. Ainda
assim, empresas pouco fazem para motivar seus funcionários, até porque não
se criam condições de satisfação individual ou até mesmo coletiva - do grupo
ou equipe de trabalho -, no entanto, como se observa, a qualidade de vida da
pessoa está diretamente proporcional ao grau de satisfação motivacional no
trabalho.
Há de se observar ainda que o bom desempenho depende de quanto
motivado está o empregado. O clima organizacional também constitui um fator
importante ao meio interno de uma organização. Uma atmosfera psicológica
adequada pode surtir efeitos motivadores e impulsionadores para a eficácia da
realização de uma determinada tarefa. Um outro fator importante é o local de
trabalho da pessoa dentro da empresa. Isso tem que ser observado pela
 35

liderança, pela chefia, posto que quanto mais motivada a pessoa está,
certamente produzira mais e com perfeição. O contrário, isto é, quando uma
pessoa não se sente bem no local de trabalho, tem que ser deslocada,
remanejada, ou tem que haver uma permuta com outro indivíduo de um outro
determinado setor. Isso tem um peso influenciador no comportamento do
indivíduo, visto que quando uma pessoa está desmotivada e sente desejo de
remanejamento, o fato de ser concedido, pode favorecer tanto a empresa
quanto o empregado. tendo em vista que lhe proporcionará satisfações
pessoais.
Já se foi o tempo em que o papel dos profissionais de Gestão de
Pessoas era apenas a de um mero Chefe de Pessoal nas organizações, aonde
as principais atividades eram a de contratar, demitir, dar advertências,
aumentar salários, etc. e que ainda ocupavam posições intermediárias nas
estruturas das organizações sem opção de opinarem sobre as tendências
emergentes de Gestão de Pessoas e sobre as políticas e diretrizes das
organizações, isto por se tratarem na cabeça de muitos empresários de uma
área que não gerava lucro e sim era considerada como fonte de despesas.
(AGUIAR, 2006)
Segundo Aguiar (2006), com o advindo da globalização, ingresso do
Brasil no Mercosul e os processos de downsizing nas empresas, a área de
Recursos Humanos, vem passando atualmente por transformações
significativas no contexto de assumir novos desafios importantes voltados a
atrair, reter e desenvolver talentos, visando a preservar a auto-estima,
treinamento e estímulo dos colaboradores.
Para Aguiar (2006), hoje, o profissional de Gestão de Pessoas possui
novas competências que convergem para o desenvolvimento e reciclagem dos
seres humanos das organizações, visando a sua plena capacitação profissional
num mundo mais competitivo e qualificado, devendo instruir os gestores das
organizações como administrar seus colaboradores diretos de um forma
transparente e objetiva que venham a contribuir com o aumento da qualidade,
produtividade e competitividade.
Da mesma forma o profissional de Gestão de Pessoas, passou a ter
uma posição extremamente estratégica e de destaque dentro das
organizações, participando e opinando ativamente sobre os negócios, ações,
 36

estratégias e investimentos das organizações, isso sem contar em outros

fatores de peso, como o incremento de novas competências, aumento da
credibilidade, apoiador nos processos de mudanças, possuir capacitação
técnica e conhecimento que passaram a ter um papel primordial para os
gestores de pessoas. (AGUIAR, 2006)
Os profissionais de Gestão de Pessoas, acreditam no crescimento de
suas áreas, onde pretendem não dever nada aos países mais desenvolvidos,
oferecendo produtos e serviços de modelos de informação e qualificação
profissional para muitos países e empresas. Com a globalização, as inovações
tecnológicas passam a ser o diferencial competitivo mais relevante entre as
empresas dos diversos países do mundo que decidem atuar numa perspectiva
global, pois, é através delas que as empresas buscam melhorar a qualidade
dos seus produtos e reduzir os seus custos de produção, seja através de
aumentos da produtividade, da utilização de insumos mais modernos, da
melhoria dos sistemas de transporte e de telecomunicações.
O aperfeiçoamento da estruturação do trabalho nas organizações
modernas, incrementado pelos impactos da tecnologia e da globalização, vem
redimensionando a visão sobre o papel da Área de Gestão de Pessoas nas
empresas, onde a existência de estruturas organizacionais incompatíveis com
a criação de quadros de trabalho flexíveis, dificulta a rapidez na tomada de
decisão, o contato entre as pessoas, a troca de idéias e o desenvolvimento do
trabalho em equipe. (ORLICKAS, 2006). Com esse pensamento e com o
objetivo de prover a organização de informações descentralizadas, as
empresas que pretendem destacar-se neste mercado tão competitivo, tem
adotado um novo modelo de gestão de pessoas: a Consultoria Interna de
Gestão de Pessoas, que consiste em um modelo em que cada profissional de
Gestão de Pessoas, dentro de uma estrutura organizacional, seja ela indústria,
comércio ou serviços, atue de forma multidisciplinar, formando um link entre o
Recursos Humanos Corporativo e as demais unidades de negócio.
(ORLICKAS, 2006)
Segundo Araújo (1985) apud Perroti (2006), o fenômeno motivacional
pode ser entendido, genericamente, como sendo uma fonte de energia interna
que direciona ou canaliza o comportamento do indivíduo na busca de
determinados objetivos. Este estado interno que energiza o comportamento
 37

está diretamente relacionado com as necessidades de cada pessoa,

necessidades estas que variam de indivíduo para indivíduo, em razão das
diferenças individuais inerentes ao próprio ser humano.
Bergamini (1997) apud Perroti (2006) confirma estas diferenças quando
afirma que o treinamento cobre grande variedade de formas comportamentais.
A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar, de
forma razoavelmente clara, que as pessoas não fazem as mesmas coisas
pelas mesmas razões. É dentro desta diversidade que se encontra a principal
fonte de informações a respeito do comportamento motivacional, por paradoxal
que isto possa parecer.
Coda (1986) apud Perroti (2006) propõe que de um modo geral o grau
de satisfação no trabalho manifestado por um indivíduo pode ser afetado pelas
características do trabalho, do indivíduo, do ambiente de trabalho, do ambiente
social e do ambiente organizacional.
A melhoria na auto-estima e auto-confiança que influenciam diretamente
no alcance dos objetivos e em uma relação empresarial mais saudável são
alguns benefícios que as empresas espera atingir nas vidas dos funcionários.
Para que isto aconteça as empresas criam estratégias visando o
desenvolvimento individual, em equipes e na empresa como um todo.
Mosimann e Fisch (1999, p.81) afirmam que “o controle do sistema
empresa visa a salvaguardar o patrimônio sua continuidade e o cumprimento
de sua missão. Para tanto, necessita da definição de metas e padrões”. Neste
sentido, no planejamento da empresa são definidas as diretrizes estratégicas e
as políticas operacionais, as quais são traduzidas em planos e padrões de
controle quantificados, física e monetariamente, por meio dos planos
orçamentários. Vale ressaltar que os sistemas de controle de gestão contêm
elementos formais e informais. A parte formal consubstancia-se nas regras
explícitas, nos planos que orientam o comportamento dos gestores, nos
procedimentos e nas medidas de desempenho. O sistema formal de controle
subdivide-se em vários outros sistemas. São exemplos disso o sistema
contábil-gerencial; o sistema de recursos humanos; o sistema de qualidade da
empresa. No que concerne ao sistema informal de controle, esta diz respeito a
regras não-escritas sobre o comportamento aceitável das pessoas em uma
organização.
 38

4. CONSEQÜÊNCIA DA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Até a presente fase deste trabalho, procurou-se enfocar a Administração

de Recursos Humanos, por meio de suas práticas e políticas, contextualizando
suas fases de desenvolvimento e desafios. Constata-se que, para atender às
demandas do cenário atual das organizações, as políticas de Recursos
Humanos devem estruturar-se e desenvolver processos de atuação de forma
flexível em função dos objetivos e estratégias organizacionais e das variáveis
ambientais, visto que essas últimas exercem grande influência na definição das
práticas e políticas de Recursos Humanos.

Todavia, o ambiente interno das organizações são impactados pelo ritmo

acelerado das mudanças atuais, que envolvem o desenvolvimento e aplicação
de novas tecnologias, reformulação dos valores sociais, métodos e processos
de trabalho, estabelecendo paradigmas de gestão organizacional,
independentemente de estratégias devidamente formuladas e definidas pelas
organizações. O surgimento de modelos organizacionais implica,
necessariamente, mudanças nas práticas e políticas de Recursos Humanos.

Drucker (1993) destaca que as organizações do futuro serão

fundamentadas na informação e que dependerão totalmente da qualidade das
informações para sobreviverem, apresentarão estruturas radicalmente
diferentes das grandes organizações atuais. O conhecimento e a capacidade
de transformação dos dados em informações úteis fundamentarão as bases
organizacionais para enfrentar os desafios do ambiente.

Essas transformações provocarão mudanças radicais nos processos

decisórios, na estrutura administrativa e no método de desenvolvimento do
trabalho. O volume de informações disponíveis e as técnicas de análise fazem
com que as decisões se transformem em um conjunto de procedimentos que
conduzam à formulação de diretrizes estratégicas, alicerçadas em
conhecimentos específicos e objetivos.

Enfatiza ainda Drucker (1993) que essas novas organizações deverão

segmentar princípios rígidos de autodisciplina e de responsabilidade dos
indivíduos com relação à comunicação. Dessa forma, o autor destaca como
requisitos indispensáveis para que as organizações do futuro funcionem
 39

adequadamente: feedback contínuo e que todos assumam responsabilidade

pela qualidade e uso da informação.

Nesse cenário, são grandes os desafios para implantação dessas

organizações, sobretudo os relacionados com as práticas e políticas de
Recursos Humanos, destacando como primeiro desafio, conforme autor
referido, a necessidade de se criar mecanismos de recompensas e
compensação que sejam eficazes ao demonstrar reconhecimento e que
proporcionem oportunidade de crescimento. Nas organizações tradicionais o
crescimento e desenvolvimento profissional sempre estiveram atrelados á
estrutura hierárquica. O segundo desafio é proporcionar uma visão comum de
todo o conjunto da organização, para que os objetivos organizacionais sejam
compartilhados por todos.

Davis (1995, p.5) define que "a empresa do futuro terá a forma de uma
interorganização", passando pelos estágios de rede tecnológica e de negócios,
ela vai se tornar uma rede organizacional com ligações com outras empresas,
e complementa que,

“(...) serão muito semelhantes às atividades econômicas do futuro que

elas sustentarem e às principais tecnologias que serão utilizadas para
apoiá-las. A informação, a principal força de nossa economia, hoje,
vai ter uma influência cada vez maior no modo como nos
organizamos, administramos e estabelecemos as regras para a
empresa de sucesso do futuro.” (DAVIS, 1995, p.5)

Para o autor, na próxima década, o impacto da Tecnologia de

Informação nas empresas será uma realidade, devendo ocorrer, no início do
século XXI, os primeiros passos para que a informação e a empresa sejam a
mesma coisa. Entretanto, destaca que o elemento-chave da empresa do futuro
será em relacionamento com outras empresas.

Identifica-se, nos dias atuais, a ligação eletrônica das organizações,

devido à Tecnologia da Informação, com seus fornecedores, distribuidores e
consumidores. Essa tendência demonstra que, gradualmente, a organização
defronta-se com um mundo cada vez mais interorganizacional, em que a
estrutura de negócios envolve mais de uma empresa e menos intra-
organizacional, voltado para dentro de uma companhia.

Entretanto, Davis (1995) enfoca ainda que, apesar das ligações

 40

eletrônicas, a maioria das empresas ainda não desenvolveu modelos para

administrar esses laços interorganizacionais. O modelo futuro de
interorganização precisa partir, necessariamente, da rede organizacional, que
depende da mudança na forma como é recebida pelos funcionários, como um
conjunto de pequenas unidades organizacionais, fazendo de cada empregado
um empresário.

Para o autor, as pistas de como serão as empresas do futuro já estão

nas tecnologias que se utilizam atualmente e nos negócios em andamento.

Hammer (1998) descreve que o novo paradigma empresarial para a

organização do século XXI deve ser orientado para processos. Para o autor,
uma organização orientada para processos tem neles o centro das atuações,
pois são projetados e mensurados cuidadosamente e todos os entendem. A
idéia central de um processo é a reunião de tarefas ou atividades isoladas,
visto que "as pessoas têm papéis maiores e mais amplos; têm de cumprir
tarefas, mas pensar a respeito de processos." (HAMMER, 1998, p.9)

Contrariamente, nas organizações tradicionais, os processos são

ignorados e baseiam-se no fato de que os funcionários têm foco restrito e a
versão mais geral cabe aos gerentes. Os funcionários realizam uma tarefa
comandada por seu superior. Nas empresas voltadas para processos, o
funcionário trabalha em espírito de equipe, com o propósito de alcançar
resultados.

Senge (1990) destaca a formação das organizações da aprendizagem,

nas quais as pessoas expandem suas capacidade de criar os resultados que
desejam; surgem novos e elevados padrões de raciocínio, onde a aspiração
coletiva é liberada e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em
grupo.

Herzog apud Wood Júnior (1995) considera que o grande desafio, no

processo de mudanças, consiste em mudar as pessoas e a cultura
organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.
Ressalta que o sucesso do processo de mudança “é o gerenciamento de
pessoas, mantendo alto nível de motivação, evitando os desapontamentos.”

Observa-se nesses conceitos características importantes remetidas para

 41

a área de Recursos Humanos na organização, quando se enfatiza o fator

humano como chave para o sucesso. Isso denota uma atuação para a área de
Recursos Humanos alinhada às estratégias da empresa, que, segundo Wood
Júnior (1995), a característica essencial é da orientação para a performance
do negócio e a visão dos empregados como recursos, similar à tecnologia ou
matérias-primas.

Esse cenário suscita necessidade de mudança cultural na área de

Recursos Humanos, visando ao alinhamento com o novo desenho
organizacional.

Na realidade esses desafios fazem parte do todo organizacional, dos

novos paradigmas, onde a cultura deverá ser um ponto forte a ser trabalhado
pela área de Recursos Humanos. As mudanças são, pois, sistêmicas que
interagem.

Nesse sentido, Albuquerque (1999) destaca, ainda, as principais

premissas que as políticas e Gestão de Recursos Humanos deverão assumir
visando à coerência com os novos padrões e concepções das mudanças
organizacionais, conforme os itens explicitados:

a) Valorização dos talentos humanos na empresa;

b) Atração e manutenção de talentos e qualificação para o trabalho;

c) Possibilidades de crescimento e desenvolvimento profissional na

empresa;

d) Criação de condições favoráveis à motivação individual e à

mobilização dos grupos em torno das metas organizacionais;

e) Oferecer incentivos vinculados a resultados da empresa;

f) Adaptação das políticas de Recursos Humanos à empresa, aos

contextos externo e político.

Essas premissas fortalecem e complementam a concepção das

transformações necessárias na área de Recursos Humanos, e
especificamente, das políticas, visto que são objetos norteadores,
disciplinadores na organização, cuja proposição maior está voltada para
resultados.
 42

A Gestão do Conhecimento passa, essencialmente, pelo

compartilhamento dos conhecimentos individuais para a formação do
conhecimento organizacional. Sendo assim, a pessoa que detém o
conhecimento é que decide se o compartilha ou não. Depende, portanto, do
quanto está motivada para isso. Motivação é, dessa forma, uma questão-chave
para uma bem sucedida Gestão do Conhecimento. (SERAFIN FILHO, 1999)

A definição de Polanyi apud Nonaka e Takeuchi (1997), para o qual há

dois tipos de conhecimento: o tácito, referente à experiência, ao poder de
inovação e à habilidade dos empregados de uma companhia para realizar as
tarefas do dia-a-dia, e o explícito, ligado aos procedimentos, aos bancos de
dados, às patentes e aos relacionamentos com os clientes.

Muito do que existe hoje em termos de tecnologia da informação, está

vinculado à construção automatizada de registros do que definimos como
conhecimento explícito. São grandes "armazéns de dados" que registram a
experiência da organização e, até, de terceiros, além de uma grande
diversidade de dados sobre o seu ambiente interno (processos, rotinas) e
externo (clientes, fornecedores, governo, concorrentes). A partir dessa base,
softwares de última geração conseguem realizar com rapidez o que o ser
humano levaria muito tempo para fazê-lo: processar essa grande massa de
dados e tirar dela informações relevantes para o sucesso do negócio.
(SERAFIN FILHO, 1999)

Como conseqüência, os custos de produção de conhecimento são

independentes dos seus custos de distribuição e uso. Assim não é de espantar
a elevada rentabilidade de setores como o de software, essencialmente
baseado em conhecimento. Uma vez desenvolvido o programa, o custo
marginal unitário de distribuição de cada cópia adicional é muito baixo,
podendo chegar a zero, se a distribuição for pela internet. Presenciamos
também a crescente importância e valores dos contratos de licenciamento de
tecnologia ou marca, que também ajudam a caracterizar a economia baseada
no recurso conhecimento.

Mostra que a capacidade inovadora, em particular no setor high tech ou

de informática, continuará a ser, cada vez mais, o motor do crescimento da
economia mundial. Estamos vivendo um momento de mudança de paradigma.
 43

Em diferentes partes do mundo se observa a mudança da Era Industrial para

Era da Informação ou, ainda, para a Era das redes (Network Economy).

Hoje, com a massificação da internet, é muito simples e barato a

interligação com toda para do mundo.

Em linhas gerais, os pontos que, ao ver de Serafin Filho (1999),

delineiam a prática da Gestão do Conhecimento nas organizações:

a) Criação do conhecimento: Consiste, basicamente, em transformar o

conhecimento tácito em conhecimento explícito. Transformar os
conhecimentos individuais em conhecimento coletivo, organizacional.
Esforços neste sentido podem incluir a criação de fóruns de
discussão de temas de interesse. É um trabalho de grupo voltado
para a solução de problemas, para estudos dirigidos e estudos de
temas abertos. O objetivo maior é provocar uma postura de reflexão
sobre questões cotidianas ou não. O resultado final é a criação de
novos modelos conceituais a serem usados imediatamente ou em
oportunidades posteriores.

b) Utilização do conhecimento: Neste aspecto a Tecnologia da

Informação faz, efetivamente, a diferença. Não adianta muito
investirmos na criação do conhecimento se não houver, na
organização, uma cultura de pesquisa voltada para o aproveitamento
desse conhecimento. Imaginemos quantos recursos já foram
despendidos na realização de seminários internos e, que fora o
aspecto motivacional louvável, não se transformam numa base de
conhecimentos a ser utilizada em experiências posteriores. Por outro
lado, ainda que haja uma vocação organizacional para a pesquisa,
ainda necessitaremos de facilidades para tal. Em suma, se toda vez
que um projeto for iniciado, as equipes necessitarem mergulhar em
montanhas de papéis e registros, é melhor esperar que ninguém o
fará, preferindo desconsiderar as experiências já adquiridas em
outras oportunidades.

c) Retenção do conhecimento: Reter, neste caso, pode assumir dois

sentidos: o de assimilar ou o de preservar o conhecimento. No
 44

sentido de assimilar, a criação de modelos conceituais, como já

citado, é particularmente válida como metodologia. Isto porque os
modelos possibilitam um melhor compartilhamento e armazenamento
do conhecimento gerado para posteriores aplicações. No sentido de
preservar, a consideração mais importante na gestão moderna é a de
que o conhecimento gerado constitui patrimônio, podendo, portanto,
transformar-se em dinheiro. Um exemplo destacado dessa
administração é transformar a carteira de patentes da organização
em possibilidades de alavancagem da sua própria tecnologia, ou de
possibilidades comerciais a partir da venda dessas patentes a
interessados.

d) Medição do conhecimento: De uma forma simplista (e monetarista),

podemos dizer que a quantidade de conhecimento de uma
organização é a diferença entre o seu valor de mercado e o seu valor
patrimonial. O preço de venda da Lotus à IBM, por exemplo, dá uma
idéia da dimensão que este conceito pode assumir: 15 vezes o valor
patrimonial da primeira. Medir o conhecimento organizacional
parece-nos, a princípio, viável no nível do conhecimento explícito. O
mercado, por sua vez, avalia o conhecimento explícito da
organização e especula sobre o tácito. De qualquer forma, o
conhecimento tácito é a "possibilidade" que valoriza a organização
do conhecimento.

“[...] os indivíduos possuem objetivos que desejam alcançar e agem

intencionalmente de acordo com suas percepções da realidade. A
motivação se desenvolve somente depois de se ter um objetivo a
concretizar. O objetivo é que dá impulso, ou seja, mobiliza as
energias de um indivíduo e gera a intenção de se concretizar algo.
Nessa perspectiva, a motivação se liga à ação [...] A intencionalidade
do indivíduo é sempre associada à sua expectativa de realização.”
(MOTA, 1991, p.47)

O conhecimento como fator competitivo chegou ruidosamente às

manchetes de negócios. As empresas são instadas a fazer maior uso do
“tesouro oculto” nas mentes de seus funcionários. As firmas inovadoras formam
grupos de trabalho sobre gestão do conhecimento, enquanto os dirigentes
enfatizam o papel especial que o conhecimento desempenhará em moldar o
futuro de suas empresas. Muitos organizadores profissionais anunciam
 45

“workshop” e conferências sobre gestão do conhecimento, e consultores de

empresas oferecem seus serviços.

As áreas de conhecimento da gerencia de projetos, descreve os

conhecimentos e práticas em gerencia de projetos em termos dos processos
que as compõem. Segundo a edição do PMBOK (2000), estes processos
podem ser organizados em nove áreas de conhecimento: Gerência da
Integração, Gerência do Escopo, Gerenciado Tempo, Gerência do Custo,
Gerência da Qualidade, Gerência dos Recursos Humanos, Gerência das
Comunicações, Gerência dos Riscos e Gerência das Aquisições do projeto.

Dentro da gerência integração do projeto pode-se citar como relevante à

preocupação em assegurar que os diversos elementos do projeto sejam
adequadamente coordenados. A segunda área de conhecimento, a gerência de
escopo, se preocupa com a construção de processos para assegurar que o
projeto atenda a todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido
(PMBOK, 2000).

O aumento no volume global de conhecimento, levou à especialização

dentro de disciplinas científicas. Há um século, um pesquisador consumado
podia adquirir uma compreensão geral do estado da pesquisa em quase todas
as áreas da ciência; hoje, mesmo dentro dos limites de um certo assunto,
pessoas de especialidades diferente pode ter dificuldade de se entenderem. As
primeiras duas edições da Enciclopédia Britânica, foram produzidas por
apenas, dois cientistas; atualmente, são necessários dezenas de milhares de
especialistas para trabalhar em cada nova edição.
Nonaka e Takeuchi, consideram que o modelo gerencial,

“... é de longe o mais abrangente em termos de quem é envolvido; o

mais inclusivo em termos de qual é tipo de conhecimento criado; o
mais amplo em termos de onde o conhecimento é armazenado; e o
mais flexível em termos de como o conhecimento é criado.”
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.148)

Em relação ao ambiente e à cultura organizacional, Senge,

“... uma cultura organizacional que encoraje a reciprocidade, a

curiosidade e a reflexão além das fronteiras internas e externas e de
infra-estruturas de aprendizagem (meios de organizar os recursos e
oportunidades para promover reflexão e compartilhamento
regulares).” (SENGE, 1999, p.491)
 46

As empresas contratam funcionários mais pela experiência do que pela

inteligência ou escolaridade porque elas entendem o valor do conhecimento
desenvolvido e comprovado ao longo do tempo.

Os administradores estão interessados principalmente nos processos de

aprendizado que possam controlar. A principal diferença entre gestão do
conhecimento e aprendizagem organizacional, é que a primeira é um processo
ativo e diretivo. Aprendizagem organizacional é o nome dado a mudança na
base do conhecimento da organização, enquanto a gestão do conhecimento
envolve uma intervenção deliberada.

Para Stewart (2002, p.358) a moderna literatura preocupa-se, em:

a) Mostrar que o grande desafio é o de que os indivíduos devam saber

“aprender a aprender”; e

b) Resgatar a importância dos processos de learning by doing (consagrado

pelo boom educacional, tecnológico e produtivo dos Tigres Asiáticos), que os
denominam de “ênfase no treinamento em ação”.

Diante de decisões difíceis, os gerentes tendem a recorrer a pessoas

que eles respeitam e lhes forneçam conhecimento. Do que procurar
informações em banco de dados.

Gerentes adquirem sua informação e conhecimento em reuniões face a

face ou em conversa telefônicas. A maioria das pessoas, quando precisa de
aconselhamento, consulta outras pessoas que consideram conhecedoras
daquele assunto.

A tomada de decisão envolve um ciclo de controle, decisão e execução

onde é fundamental a gestão do conhecimento. Portanto, é preciso diferenciar
as informações gerenciais e operacionais, onde as primeiras permitem a
continuidade das operações dentro do ciclo operacional da empresa, e
segunda destinam-se a alimentar os processos de tomada de decisões.

Diversos são os fatores importantes para tomada de decisão, como

objetivos, alternativas, competição, criatividade, ações sociais e políticas,
aspectos internacionais, tecnologia e pressão do tempo. E as organizações
 47

devem estar preparadas, para isso os sistemas de informações gerenciais e de

apoio à decisão tornam-se fundamentais.

Sistemas de apoio à decisão envolvem pessoas, procedimentos, banco

de dados e dispositivos que darão suporte aos gestores na solução problemas,
sendo compostos de três elementos: uma base de conhecimento, uma base de
regras e um motor de inferência.

As informações e o conhecimento compõem recursos estratégicos

essenciais para o sucesso de uma empresa.

Segundo Mañas, (1999) a informação transformou-se em recurso

fundamental para qualquer organização, ou seja, não existe gerenciamento
possível sem informação. As empresas que ganharão a guerra econômica são
aquelas que terão vencido a guerra da informação.

Assim, o autor ainda afirma que ao lado das funções tradicionais

(produção, comercial, finanças, recursos humanos etc.), surge uma nova e
fundamental transversal: a função informacional da empresa, em que a
limitação de fronteira, ao contrário, não existe, passando a atravessar a
empresa como um todo, de departamento a departamento, ligando-os entre si
e inclusive ao ambiente externo, que parece que já em muitos casos,
transforma-se no ambiente global.

Para gerar informação e conhecimento é necessário que a organização

esteja preparada para reagir aos problemas; antecipar problemas
transformando-os em vantagem competitiva; conduzir a mudança
organizacional à evolução simultânea empresa-ambiente; transformar o
conhecimento para todos; e ter aprendizagem organizacional para tornar a
empresa competitiva.

Neste sentido as empresas estão cada vez mais percebendo que a

sinergia entre indivíduos e organização é peça fundamental para a gestão das
organizacionais.

Uma empresa para apresentar rentabilidade em curto prazo e viabilidade

em longo prazo necessita de estratégia e planejamento. Para tanto, a
comunicação e a informação não pode deixar de existir, pois são pontos
chaves para a sinergia efetiva de conhecimento e competências na empresa,
 48

ou seja, a união dos esforços individuais de cada um na organização será

amplamente superior à soma de suas capacidades individuais, auxiliando a
organização a atingir suas metas.

Assim informação, comunicação e organização são conceitos

fundamentais para funcionamento e gestão da empresa, pois auxiliam na
tomada de decisão por meio de informação e compartilhamento de
conhecimento. Portanto a informação apresenta-se como recurso estratégico
sob a ótica da vantagem competitiva.

Atualmente a gestão empresarial demanda de um alto nível de

conhecimento focado na estratégia, planejamento de longo prazo e controles
de gestão e de negócios, além de gestão de recursos e pessoas, e o
desenvolvimento, definição e planejamento de direções estratégicas para o uso
de tecnologia.

Segundo Abreu; Abreu (2000), para atingir o pleno potencial dos

investimentos em Tecnologia e Informação, as organizações devem adequar-
se ao novo paradigma organizacional, cujo foco está na aprendizagem
organizacional, na flexibilidade para a mudança, na inovação e na velocidade.
Dentro desse contexto, as principais ações a serem tomadas relativamente ao
uso de Tecnologia de Informação pelas organizações consistem em:
automatizar os processos produtivos; construir uma arquitetura de informações
alinhada com os negócios da empresa; e integrar os clientes e fornecedores,
por meio do uso das informações.

Portanto, o conhecimento é fundamental na atualidade, pois o mercado,

os produtos e serviços, os empreendimentos e as empresas apresentam-se
cada vez mais voláteis e competitivos, exigindo gestão mais inteligente e que
apresente vantagens competitivas.

Assim, o nível gerencial deverá ter foco no conhecimento e como as

empresas utilizam-se do conhecimento obtido e produzido na organização,
bem como os fluxos de informações e as necessidades em cada nível
hierárquico.
 49

Possibilitando o alcance dos objetivos estratégicos da organização por

meio da utilização dos recursos disponíveis, sejam eles: pessoas, materiais,
equipamento, tecnologia, recursos financeiros, informação e conhecimento.

Assim a Gestão do conhecimento passa, essencialmente, pelo

compartilhamento dos conhecimentos individuais para a formação do
conhecimento organizacional.

Para Kenneyan (1970), a gestão do conhecimento é um método

organizado para prover informações passadas, presentes e futuras,
relacionadas com as operações internas e os serviços de inteligência externa.
Serve de suporte para as funções de planejamento, controle e operação de
uma empresa, através do fornecimento de informações no padrão de tempo
apropriado para assistir o tomador de decisão.

Para se manter e projetar o futuro as organizações atualmente devem

estar organizadas em mercados globais, corporações internacionais e forças
de trabalho multinacionais. Portanto, é necessário sistema de informação para
fazer isso com eficiência e sucesso, além de ampla compreensão sobre
sistema de informação para atingir níveis mais altos de produtividade e
eficácia.

Segundo Laudon; Laudon (1999), os desafios colocados por novos

clientes, concorrência, tecnologia, relações políticas, condições econômicas,
regulamentações governamentais e aspectos sindicais pedem muitos tipos de
mudanças, tais como: técnicas mais aperfeiçoadas de produção novos
produtos e serviços, novos sistemas administrativos, e novas habilidades dos
empregados.

Portanto, é necessário saber como identificar problemas e oportunidades

e como usar os sistemas de informação para aumentar a capacidade de
reação.

Sistemas de informações gerenciais, como a contabilidade, são a base

para a tomada de decisão, pois os dados fornecidos tornam-se um dos
recursos mais valiosos da empresa ao proporcionar o conhecimento necessário
para o gerenciamento dos negócios.
 50

A contabilidade é considerada uma ciência social por estudar o

comportamento das riquezas que se integram no patrimônio em face das ações
humanas.

Para Stair (1998), um sistema de informação é uma série de elementos

ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e
armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e informação e fornecem
um mecanismo de feedback.

Os sistemas de informações gerenciais são projetados a partir dos

sistemas de informação para auxiliarem a administração a atingirem metas, em
atenção aos problemas e oportunidades, a fim de tornar a empresa
competitiva.

Ainda segundo Stair (1998), os sistemas de informações gerenciais

começaram a ser desenvolvidos na década de 60, e são caracterizados pelo
uso de sistemas de informação para produzir relatório gerenciais. Por exemplo,
um relatório resumido dos custos totais da folha de pagamento poderia ajudar
um gerente de contabilidade a prever futuros custos na folha de pagamento.

Para Lunkes (2003), os sistemas de controle são baseados na

informação. Os gerentes usam informação para vários propósitos: sinalizar
áreas nas quais os subordinados deveriam procurar oportunidade, comunicar
planos e metas, monitorar a realização de planos e metas e manter-se
informados e informar todos na empresa.

Para Schwartz (1970), sistema de informações gerenciais é um sistema

de pessoas, equipamentos, procedimentos, documentos e comunicações que
coleta, valida, executa operações, transforma, armazena, recupera e apresenta
dados para uso no planejamento, orçamento, contabilidade, controle e em
outros processos gerenciais para vários propósitos administrativos.

Murdick e Ross (1975), diz que é um grupo de pessoas, um conjunto de

manuais e equipamentos de processamento de dados voltados para seleção,
armazenamento, processamento e recuperação de dados com vistas à redução
de incertezas na tomada de decisões, através de fornecimento de informações
para os executivos a tempo para que eles possam usá-las da maneira mais
eficiente.
 51

Portanto, o sistema de informação gerencial é um sistema que une

tecnologia, pessoas e conhecimento com a finalidade de auxiliar na tomada de
decisões.

O conhecimento por sua vez, envolve a compreensão das dimensões

das pessoas e organização. Sendo, portanto, diferente de informações e
dados. Onde informações são criadas a partir de fluxo de dados por meio da
aplicação do conhecimento.

Assim, os sistemas de informação objetivam distribuir a informação e

conhecimento útil de maneira projetada para resolver algum problema
organização ou na busca de oportunidades.

Portanto, os sistemas de informações gerenciais auxiliam os gestores

com relatórios sobre o desempenho passado e presente da empresa, sendo o
suporte ao papel informativo dos gerentes, ajudando a monitorar o
desempenho atual da empresa e a prever o desempenho futuro, ou seja,
servem de apoio à tomada de decisões para execução, planejamento e
controle gerencial.

Assim, pode-se considerar o processo de transformação de dados em

informações de sistema de informações. E o processo voltado para transformar
dados em informações úteis ao processo decisório da empresa de um sistema
de informações gerenciais.

Portanto, a gestão do conhecimento implica em considerar o ser humano

como fonte geradora do conhecimento, a informação como matéria prima para
gerar conhecimento e a tecnologia da informação como suporte para a
informação e para o conhecimento.
 52

5. GESTÃO DO CONHECIMENTO ATRAVÉS DA METODOLOGIA DO

PMBoK

As organizações possuem atividades rotineiras operacionais e projetos

específicos, que são empreendimentos singulares. Em geral, projetos são
segmentados em fases visando a facilitação do controle e gerenciamento dos
mesmos, bem como a integração dos projetos às rotinas operacionais da
organização. De um modo geral essas fases são conhecidas como Ciclo de
Vida de Projetos, e muitas organizações estabelecem como prática manter um
conjunto específico de fases aplicáveis a todos seus projetos.

Para o entendimento das características das fases de um projeto,

segundo o PMBoK (2000), cada fase de um projeto é marcada pela conclusão
de um ou mais resultados principais. Desta forma deve-se começar por
entender o conceito de Resultados Principais.

Resultado Principal é o resultado de um trabalho tangível e verificável,

como por exemplo um desenho industrial detalhado, podendo cada fase gerar
um ou mais Resultados Principais, que encadeados compõem uma seqüência
lógica que assegure a definição adequada do produto resultante do projeto.

A cada conclusão de fase o Resultado Principal gerado deve ser

revisado de modo a avaliar a performance do projeto até o momento da
análise, com os objetivos de: decidir se o projeto deve prosseguir até a fase
seguinte ou interrompido, e detectar possíveis falhas corrigindo-as a um custo
razoável (quanto mais tarde erros são detectados, mais complexa e custosa a
correção será, podendo, em alguns casos, tornar projetos inviáveis).

Estas revisões ao final de cada fase são geralmente chamadas de

“saídas de fases”, “passagens de fases”, ou ainda “pontos de conclusão”, que,
por serem ferramentas de análise de cada fase do ciclo de vida do projeto, são
fundamentais para o Gerenciamento do Projeto.

Segundo Possi et al (2004), o controle gerencial de cada fase baseia-se

no conjunto de subprodutos característicos e específicos de cada fase e as
fases são geralmente denominadas a partir destes subprodutos. Por exemplo:

a) Subproduto: Lista de Requisitos – Fase: Levantamento de

Requisitos;
 53

b) Subproduto: Especificações e Desenhos – Fase: Especificações e

Desenhos;

c) Subproduto: Construção Concluída – Fase: Implementação da

Construção;

d) Subproduto: Relatórios de Testes – Fase: Testes;

e) Subproduto: Construção lançada – Fase: Lançamento.

De acordo com o PMBoK (2000) pode-se dizer que o Ciclo de Vida do

Projeto define os limites de início e término de um projeto. A validação e
tomada de decisão sobre a execução ou não considerado como a primeira fase
de um projeto dependendo de como o ciclo de vida do projeto está
determinado. O PMBoK (2004) descreve que, quando a conclusão dos
esforços relacionados ao estudo preliminar não podem ser claramente
identificados, é recomendável tratar estes esforços como um projeto separado.

O Ciclo de Vida do Projeto é o conjunto das fases seqüenciais do

mesmo, cujos nomes são determinados pela organização geralmente incluem
passos principais englobados pela conceituação, planejamento, desenho,
desenvolvimento, implementação e operação dos subprodutos relacionados à
performance técnica do projeto, e por determinar as ações de transferências
incluídas no projeto e que ligam o mesmo às operações contínuas da
organização.

Os procedimentos de transição para as rotinas operacionais são parte

integrante da fase final dos projetos, quando deverá ocorrer a aceitação dos
resultados pelas responsáveis pela sua operação.

A seqüência de fases definidas pelos Ciclos de Vida de Projeto

geralmente requerem a entrega de resultados, subprodutos, que são usados
como subsídios (entradas) para o desenvolvimento da fase seguinte. Por esta
razão, os resultados de uma fase são geralmente aprovados antes que os
trabalhos das fases subseqüentes se iniciem. Entretanto, em alguns casos,
quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis, a sobreposição de
fases pode ser praticada. Esta prática de sobreposição de fases é conhecida
como “caminho rápido”.
 54

Os ciclos de vida de um projeto geralmente definem os trabalhos a

serem executados e quem deve estar envolvido em cada fase. As descrições
podem ser genéricas ou mais detalhadas, contendo procedimentos
estruturados e consistentes, que são chamadas de “Metodologias do
Gerenciamento de Projetos”.

Existem diversas formas de representar o ciclo de vida de um projeto e,

segundo o PMBoK (2000), a maior parte delas apresenta características
comuns:

a) Custo e alocação de recursos baixos no início dos projetos, mais

altos nas fases intermediárias, voltando a diminuir ao se aproximar
do final;

b) Probabilidade de conclusão com sucesso baixo e conseqüente grau

de incerteza e risco altos no início do projeto, aumentando a
probabilidade de sucesso progressivamente conforme o projeto
avança;

c) Poder dos interessados em influenciar características do produto

resultante do projeto e custo final do projeto são maiores no início e
diminuem progressivamente conforme o projeto avança.

O PMBoK (2004) alerta que não existe um ciclo de vida de projetos

ideal. Algumas organizações estabelecem políticas e padrões unificando o ciclo
de vida de projetos enquanto outras permitem que os times de projetos
identifiquem o ciclo de vida mais apropriado a cada projeto.

Normalmente os projetos podem ser divididos em fases de

desenvolvimento definidas. Cabe ao time do projeto entender e controlar
melhor o que ocorre nestas fases para que seja menos difícil o controle das
atividades necessárias para o projeto atingir seus objetivos no final. Ciclo de
Vida dos projetos é então o conjunto destas fases de desenvolvimento.
Entender o ciclo de vida dos projetos é compreender que diversos projetos
podem apresentar as mesmas características estando nas mesmas fases de
desenvolvimento.

O ciclo de vida dos projetos é dividido em fases, mas cada tipo de

projeto pode apresentar uma representação diferente deste ciclo. Porém,
 55

independente de como o ciclo de vida esteja representado, cada fase

caracteriza-se pela entrega de um determinado trabalho. Em cada fase pode-
se definir: Qual trabalho deve ser realizado e quais recursos estão envolvidos.
Na maioria das representações de ciclos de vida, as seguintes fases são
representadas:

a) Fase de Iniciação (concepção) - Macro Planejamento do Projeto. É a

fase inicial do projeto, quando as necessidades são identificadas e
transformadas em um problema estruturado para ser avaliado.
Dentre outras coisas, é nesta fase que a missão e o objetivo do
projeto são definidos e que os estudos de viabilidade (NPV, IRR,
SWOT, ROI, Risco, Payback) acontecem. Como elementos
constituintes desta fase temos: identificação das necessidades,
equação e definição do problema, determinação dos objetivos, metas
e escopo básico, análise de ambiente, análise das potencialidades e
recursos disponíveis, estimativa dos recursos necessários,
elaboração da proposta e a famosa decisão: Fazer o projeto ou não?
“Go / No Go”;

b) Fase de Planejamento (desenvolvimento) - É a fase responsável por

identificar, definir e refinar as estratégias de abordagem do projeto.
Nesta fase são detalhados o trabalho que será realizado, com a
listagem de suas atividades, suas interdependências; cronogramas
são elaborados, recursos são identificados, custos são atribuídos,
responsabilidades são delegadas, dentre outros. O detalhamento do
escopo do projeto é a fundação que garante a execução do projeto
com menos dificuldades, com a diminuição do aparecimento de
imprevistos. É nesta fase que os planos auxiliares de comunicação,
gerenciamento de escopo, qualidade, risco, suprimentos e recursos
humanos são desenvolvidos. Nesta fase também são determinados
os pontos de controle (milestones) e a elaboração do plano de
projeto. “Quem planeja mais, tem a possibilidade de errar menos!”;

c) Fase de Execução - É a fase que coloca em prática tudo que foi

planejado e formalmente escrito no plano de projeto. Nesta fase
ocorre a execução das etapas previstas, onde os recursos são
 56

utilizados dentro do programado e o plano de projeto é considerado

como uma trilha a ser seguida. Nesta fase a comunicação entre os
membros da equipe torna-se mais necessária para o sucesso dos
projetos (lembrar que 80% do tempo de um gerente de projetos é
gasto com comunicação e que a habilidade de informar é
considerada como das mais importantes características do gerente
de projetos). É principalmente nesta fase que os recursos do projeto
são consumidos;

d) Fase de Controle - Esta fase ocorre juntamente com a fase de

execução do projeto e objetiva o acompanhamento e controle de
todo o trabalho que está sendo executado;

e) Fase de Encerramento (conclusão) - É a fase onde a execução do

trabalho é avaliada, os documentos formais do projeto são
encerrados, os problemas ocorridos no projeto são avaliados e o
histórico é guardado para que erros similares não ocorram em novos
projetos (lessons learned). Como elementos constituintes desta fase
temos a realocação dos recursos para outras atividades,
transferência dos resultados finais e o registro final do
acompanhamento. Esta é a fase da “comemoração”

Importante ressaltar a diferença entre ciclo de vida do projeto e o ciclo

de vida do produto, sendo este último mais abrangente. Por exemplo, um
projeto para lançar no mercado um novo produto constitui apenas uma das
fases do ciclo de vida deste produto.

O ciclo de vida do produto tem como uma de suas fases o ciclo de vida
do projeto do qual resulta além de outras, tais como: maturação do mercado,
expansão de mercado e a substituição do produto por outro, dentre outros.

Pode ocorrer semelhanças entre ciclos de vida de projetos, mas

dificilmente haverá ciclos de vidas de projetos totalmente idênticos, além disto
as diferentes fases de um projeto possuem intrinsecamente seu ciclo de vida
particular. Por exemplo, um projeto de um lançamento de um novo produto
pode ter sua fase de “definição de produto” considerada como um subprojeto
que por sua vez possui fases de: conceituação, identificação de requisitos,
 57

especificação funcional, especificação técnica e aprovação para

desenvolvimento.

Em resumo, a definição de fases de um projeto está diretamente ligada

aos responsáveis pelo projeto, não havendo regras ou padrões
preestabelecidos. Como podemos observar, mas áreas de conhecimento são
compostas de processos que por si só não caminham independentemente. Isto
é, existe uma integração intrínseca entre os processos que compõem tais
áreas, que pode ser mais bem compreendida no quadro abaixo:

Quadro 2. Diagrama de relações entre os processos de gerenciamento de projetos

Fonte: POSSI, M. et al. 2004, p.42.

 58

O Diagrama de Relações entre os Processos de Gerenciamento de

Projetos ratifica o conceito que diz que os processos de gerenciamento de
integração são por natureza integrativos.

Uma falha na integração desses processos comprometerá o sucesso do

projeto, uma vez que o resultado de um processo se traduz nos dados de
outro(s), assim como uma corrente, os elos têm que estar bem integrados para
que a corrente exista e possa atender ao seu propósito.

Conforme Possi et al. (2004), a integração é fundamental para manter a

cadência dos processos de gerenciamento de projetos. E para tal, vale a penas
ressaltar a importância de algumas habilidades gerais do gerente de projeto,
tais como: liderança, comunicação e negociação, as quais facilitam na
coordenação de tais processos.

Note que fundamentalmente os resultados dos processos, transformam-

se em dados de outros, caracterizando o fenômeno da integração. Deve-se
ressaltar que tal integração ocorre durante todo o ciclo de vida de um projeto.

O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais

que possibilitam à empresa desenvolver um conjunto de habilidades, incluindo
conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos
não repetitivos, únicos, complexos, dentro de um ambiente de tempo, custo e
qualidade pré-concebidos.

Sendo o projeto um conjunto de atividades únicas e exclusivas com um

conjunto de resultados desejáveis ao seu término, estas atividades podem ser
complexas o suficiente para necessitar uma capacidade de coordenação
específica para este fim, além de controle detalhado de prazos,
relacionamentos com outros elementos constituintes, custo e performance.

Projetos atingem todos os níveis da organização. Podem envolver uma

pequena quantidade de pessoas ou muitas delas. Podem levar menos de um
dia ou muitos anos, podendo extrapolar fronteiras da organização, atingindo
fornecedores, clientes, parceiros e governos. Na maioria das vezes os projetos
são necessários e justificam sua existência quando confrontados com a
estratégia de negócios da companhia.
 59

Os projetos, por possuírem metas claras e definidas, sendo

normalmente limitados por tempo e custo, são a resposta perfeita para as
organizações que necessitam responder com ações efetivas a eventuais
oportunidades identificadas ou ameaças eminentes.

Com os projetos, as organizações, por intermédio de ações limitadas

pelo tempo, podem equacionar os problemas e potencializar as oportunidades.
E o gerenciamento de projetos proporciona para a organização a confiança no
controle das ações deste projeto. Muitas vezes, o tamanho do empreendimento
pode transformar o trabalho rotineiro (plain work) em projetos.
Interdependência entre diversas áreas da organização ou organizações pode
fazer com que um projeto tenha que ser estabelecido para ser melhor
acompanhado. O compartilhamento de recursos, a não familiaridade da
organização com o desafio identificado e até mesmo mudanças de mercado ou
mudanças legais podem contribuir para a criação de projetos.
 60

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

6.1. Conclusão

O processo histórico da evolução das civilizações, simbolizadas por

meio das ondas, os processos de mudanças que ocorrem simultaneamente, a
velocidades diferentes, em continentes diferentes, com diferentes impactos de
forças, leva a refletir sobre esses impactos nas organizações e no seu capital
humano - O Homem.

Nas organizações vivencia-se a quebra de paradigmas nas relações de

trabalho, e na busca permanente em assegurar o bom executivo, o seu capital
humano, ou seja, o seu fator diferencial competitivo, e porque não dizer:
estratégico.

O Homem, com enfoque no aspecto profissional, atualmente

denominado Capital Humano, buscando vencer os desafios da multi-
especialização, desenhado pelo impacto das mudanças, e encontra seu maior
concorrente: o tempo - que fragmenta esse capital humano, entre trabalho,
capacitação, olho no concorrente, disputa do tempo entre clientes, lazer e
família.

Esse estudo demonstra que, apesar dos grandes desafios apresentados

às organizações de forma impactante, no processo de respostas às demandas
conseqüentes da velocidade de transformação do mundo do trabalho, dos
negócios, dada ao avanço da tecnologia, observa-se, de um modo geral, que
as organizações têm demonstrado capacidade de reação aos níveis desses
impactos, muito embora registra-se a necessidade do desenvolvimento de
programas e políticas de Recursos Humanos produtivas, integradas e
contextualizadas com as tendências competitivas que se delineiam para o
século XXI.

Gestão do Conhecimento está surgindo como uma nova forma de

gerenciamento, onde todos compartilham a mesma versão de informação,
algumas tarefas são eliminadas e os ativos são empregados de modo preciso e
eficiente.
 61

Trabalhar em equipe com processos interdisciplinares não é uma

experiência muito comum para as pessoas. Mas é preciso que compreendam
os desafios diante dos quais a empresa se encontra.

Devem compreender também que não estão ali representando os

interesses da própria empresa, mas os do processo como um todo.

Concluída a reformulação do processo, é preciso pô-lo em prática. Há

dois princípios críticos. Primeiro deles é pensar com ousadia, começar com
pouca coisa e mover-se rapidamente. Além disso, a implementação deve ser
executada de modo a produzir resultados tangíveis rapidamente. O segundo
prega a necessidade da comunicação incansável. A reformulação não apenas
altera as funções das pessoas como muda o seu modo de pensar e de se
relacionar. O compartilhamento deve tomar lugar do egoísmo, da suspeita.

6.2. Sugestões

É natural que as empresas se sintam inseguras com derrubadas de

muralhas. Trata-se de um enfoque que contraria antigas noções de identidade
e estratégia corporativa. Contudo, a maioria das empresas também se sentiu
incomodada com o aprendizado contínuo, e por isso passaram a última década
tentando alcançar a concorrência. No momento atual, é a melhor forma de
superar o desempenho da concorrência ou de evitar que ela supere o
desempenho de sua empresa.

Qualquer empresa que aceitar o desafio da gestão do conhecimento

deve antes montar um quadro claro do que sabe e do que não sabe. Dessa
forma, ela estará em condições de desenvolver estratégias baseadas em suas
competências.

A criação de novo conhecimento não é simplesmente uma questão de

processamento de informação, mas de explorar os “insights”, idéias e noções
dos empregados e de torná-los disponíveis para experimentação e uso pela
companhia como um todo. A chave deste processo é o compromisso pessoal
do empregado e a mobilização deste compromisso requer que o gerente se
sinta tão à vontade para lidar com imagens e símbolos como para tratar da
análise de dados sobre o mercado, a produtividade ou retorno dos
 62

investimentos, isto porque a expressão de uma nova idéia frequentemente se

dá de forma subjetiva e imprecisa com o uso de imagens ou símbolos.

A criação de novo conhecimento resulta da interação dinâmica entre os

papéis dos empregados da linha de frente e das altas e médias gerências.

O conhecimento pessoal é transformado em conhecimento

organizacional de valor para a companhia como um todo. Tornar o
conhecimento pessoal disponível para outros é a atividade central da empresa
geradora de conhecimento.

6.3. Recomendações

No trabalho apresentado pôde-se ter a noção de que todo conhecimento

tem seu valor, mas o conhecimento científico por ser metódico, passível de
repetição e público, está menos susceptível à subjetividade e ao erro. O
conhecimento científico é mais estável, tolera melhor uma crítica. O
conhecimento científico ampara se em procedimentos dedutivos. Partindo de
princípios gerais têm-se explicações de âmbito particular. Sabe-se ainda que o
conhecimento científico avança por acumulação e expansão de horizontes.

As organizações devem estar preparadas para planejar o processo de

mudança, estruturarem-se para conseguir implementá-lo e prosseguirem na
busca de posições melhores, mesmo depois de terem mudado. Isso se torna
possível através da construção de cenários quando se pode planejar para onde
a empresa vai e aonde quer chegar. Qualquer pessoa pode criar cenários, mas
será mais simples se estiver disposta a estimular sua imaginação, criatividade
e senso do absurdo, sem entretanto abandonar o realismo necessário,
principalmente no que diz respeito ao risco calculado. Por isso a chave para a
construção de um redesenho de empresa bem-sucedida e da renovação
contínua é treinar executivos, buscando forças proativas para enxergar além da
imaginação.

Outras pesquisas podem ser realizadas sobre o tema em questão, com

a finalidade de proporcionar um melhor entendimento sobre todos os fatos
demandados, objetivando também valorizar o potencial humano no
 63

desempenho de suas funções, de forma que os motive no trabalho

desenvolvido.

Nesse ponto, o conflito é fundamental para estimular a crítica e expor as

contradições no sistema administrativo, com estratégia política que vise a
mudança social através da conscientização.
 64

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