Administração - Organização

LUIS OCTAVIO
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
PARA O MPU
AULA 1
AULAS EM
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ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
TEORIA E EXERCÍCIOS COMENTADOS
Luis Octavio
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO DO CURSO ...................................................................................... 3
I – CONSTITUINDO O TERMO ADMINISTRAÇÃO ..................................................... 4
II – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ................................................................................. 5
III – PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ........................................................................... 5
1. Planejamento .......................................................................................................... 7
2. Direção .................................................................................................................. 12
IV – ORGANIZAÇÃO ................................................................................................. 26
1. Organização Formal x Organização Informal ......................................................... 26
2. Caracterís�cas Básicas da Organização Formal ..................................................... 26
3. Caracterís�cas da organização informal ................................................................ 30
4. Centralização x Descentralização........................................................................... 31
5. Estruturas Organizacionais .................................................................................... 37
6. Departamentalização ............................................................................................ 47
4. Controle Organizacional ........................................................................................ 52
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Luis Octavio
LUIS OCTAVIO
Professor de Administração com experiência de mais de 20
anos na preparação para Concursos Públicos. Graduado em
Administração e Informá�ca, e Pós-graduado em Gestão Pública
e Responsabilidade Fiscal.
Autor de livros e apos�las nas áreas de Administração e Infor-
má�ca. Foi Servidor Público nos seguintes órgãos: Procuradoria
Geral, Ministério Público, Fundação Educacional e nos Colégios
Militares de Brasília e Fortaleza.
APRESENTAÇÃO DO CURSO
Seja bem-vindo ao nosso curso de Noções de Administração! Sou o professor Luis
Octavio e orientarei você no agradável estudo de Administração para o concurso do
Ministério Público da União (MPU).
A banca responsável por esse concurso será o CESPE e esse nosso “amigo” precisa
ser analisado com muito carinho.
O CESPE adota um sistema de correção muito criterioso. A tendência é que a prova

seja de C ou E, em que, cada item que você acertar receberá um ponto e cada item que
você errar perderá um ponto também. Sendo assim, eu desaconselho totalmente a
você chutar, pois durante os quase 30 anos dando aulas para concurso vi muita gente
deixar de passar porque chutou nesse �po de prova.
Em relação ao conteúdo de Administração em concursos realizados pelo CESPE,

ele aprecia muito os seguintes assuntos: gestão estratégica, que está subentendido no
conteúdo programá�co na parte Processo Organizacional – Planejamento; gestão de
processos, nos quais os itens são muito profundos; a nova gestão pública (NPM); e a
parte de Excelência nos Serviços Públicos.

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PARA PASSAR EM CONCURSO É PRECISO
COMPETÊNCIA
Conhecimento Habilidade A�tude

(Informações) (Experiência) (Vontade)
Vamos iniciar nossa aula!
I – CONSTITUINDO O TERMO ADMINISTRAÇÃO

A palavra administração possui origem no la�m, sendo a junção entre ad e mi-
nister. O termo la�m ad indica direção/tendência para, enquanto minister indica su-
bordinação/obediência.
• “Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar”. (FAYOL)
• “A administração é o processo de tomar e colocar em prá�ca decisões sobre

obje�vos e u�lização de recursos”. (MAXIMIANO)
• “Administração é simplesmente o processo de tomada de decisão e o controle

sobre as ações dos indivíduos, para o expresso propósito de alcance de metas
predeterminadas”. (PETER DRUCKER)
• “Administração é uma ciência da área humana, que no decorrer do desenvol-

vimento e da evolução da sociedade teve seu significado e conteúdo ampliado
e aprofundado, se modificando em consequência do contexto sócio, polí�co e
econômico e das transformações nas formas de organização do trabalho”.
• “Administração é a arte de fazer coisas através de pessoas”. (Mary Parker

Follet)

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II – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Administração Pública é o conjunto de órgãos e en�dades responsáveis por rea-
lizar, garan�r, regulamentar e fiscalizar as a�vidades e ações necessárias à produção
de bens e serviços focados no interesse público.
• Segundo Alexandre de Moraes Administração Pública, em seu caráter obje�-

vo, “é a a�vidade concreta e imediata que o Estado desenvolve para assegurar
os interesses cole�vos e, subje�vamente, atua como o conjunto de órgãos e
de pessoas jurídicas aos quais a Lei atribui o exercício da função administra�-
va do Estado”.
• Segundo Maria Sylvia Zanella Di Pietro Administração Pública, em seu caráter

obje�vo, é “a a�vidade concreta e imediata que o Estado desenvolve, sob re-
gime jurídico de direito público, para a consecução dos interesses cole�vos”.
Segundo ela, Administração Pública em sen�do subje�vo, formal ou orgânico,
“é o conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas aos quais a lei atribui o exercí-
cio da função administra�va do Estado”.
• Segundo Meirelles “Em sen�do formal, a Administração Pública, é o conjunto

de órgãos ins�tuídos para consecução dos obje�vos do Governo; em sen�do
material, é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em ge-
ral; em acepção operacional, é o desempenho perene e sistemá�co, legal e
técnico, dos serviços do próprio Estado, ou por ele assumidos, em bene�cio
da cole�vidade. Numa visão global, a Administração Pública é, pois, todo o
aparelhamento do Estado, preordenado à realização de seus serviços, visando
à sa�sfação das necessidades cole�vas”.
III – PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Para MANECK Processo Administra�vo/Organizacional é a visualização com um
todo das várias funções do administrador. Sendo assim, o planejamento; a organização,
a direção e o controle, são vistas separadamente como funções administra�vas, mas

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quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de obje�vos elas formam
o processo administra�vo.
Funções administra�vas segundo a Teoria Clássica
• Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
• Organizar: cons�tuir o duplo organismo material e social da empresa.
• Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
• Coordenar: ligar, unir harmonizar todos os atos e todos os esforços cole�vos.
• Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as

ordens dadas.
Funções administra�vas segundo a Teoria Neoclássica
• Planejamento: um processo permanente e con�nuo, realizado con�nuamente

dentro da empresa e não se esgota na simples montagem de um plano de ação.
Começa com o estabelecimento dos obje�vos, define também estratégias e
planos detalhados para alcançá-los.
• Organização: é o agrupamento de a�vidades necessárias para a�ngir os ob-

je�vos da empresa e a atribuição de cada agrupamento a um execu�vo com
devida autoridade.
• Direção: é a função que se preocupa com que as operações sejam executadas

e os obje�vos a�ngidos. A direção é um processo interpessoal que determina
relações entre indivíduos, atuando na mo�vação, comunicação e liderança dos
subordinados.
• Controle: é a função administra�va responsável por verificar se o que foi plane-

jado, organizado e dirigido realmente está de acordo com o que a organização
pretendia fazer.

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IMPORTANTE!
No edital o processo organizacional é formado por planejamento, comunicação,

direção e controle.
1. Planejamento
É o primeiro componente do Processo Administra�vo que visa o delineamento dos
obje�vos que devem ser alcançados e as linhas de ação adequadas para alcançá-los.
Por meio dele, poderemos decidir antecipadamente o que, quem e quando fazer. Para
Almeida (2000), “o planejamento não é um acontecimento, mas um processo con�nuo,
permanente e dinâmico, que fixa obje�vos, define linhas de ação, detalha as etapas
para a�ngi-los e prevê os recursos necessários à consecução desses obje�vos”. Para
ela o planejamento eficaz depende da qualidade e quan�dade de dados disponíveis
e confiáveis.
1.1. Consequências do Planejamento
a) Permanência das decisões;
b) Equilíbrio;
c) Melhor desempenho.
1.2. Vantagens do Planejamento
a) Ajuda a administração na adaptação às mudanças no ambiente;
b) Fornece uma visão opera�va por inteira com maior clareza;
c) Facilita o estabelecimento das responsabilidades;
d) Facilita a coordenação entre as várias partes da organização;
e) Reduz a probabilidade de surpresas;
f) Proporciona uma redução de tempo, esforço e recursos financeiros.

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1.3. Desvantagens do Planejamento
a) Pode ocasiona demora nas ações;
b) Pode restringir indevidamente o exercício de inicia�va e inovações adminis-

tração;
c) O trabalho envolvido no planejamento pode exceder suas verdadeiras contri-

buições.
1.4. Tipos de Planejamento
a) Planejamento Conservador: voltado para a estabilidade e a manutenção da

situação. Conserva as prá�cas vigentes (foca em bons resultados).
b) Planejamento Adapta�vo: melhora as prá�cas em função das mudanças no

ambiente.
c) Planejamento Proa�vo: voltado para a antecipação de eventos possíveis do

futuro.
d) Planejamento Rea�vo: decide qual é a próxima melhor ação e a executa.
1.5. Princípios do planejamento
Uma organização deve reverenciar dois princípios para que a operacionalização

seja efe�vamente consolidada nos obje�vos esperados. Podem separá-los em gerais
e específicos (OLIVEIRA, 2007).
I. Princípios gerais do planejamento
Os princípios gerais dividem-se em quatro �pos, os quais os gestores devem estar

sempre atentos segundo (OLIVEIRA, 2007):
a) Princípio da contribuição aos obje�vos: visa conseguir o obje�vo máximo da

organização estabelecendo os mesmos e os colocando em ordem de grandeza
procurando cumpri-los em sua totalidade.

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b) Princípio da procedência do planejamento: põe o planejamento como fator

preponderante no processo, tornando-o de maior importância dentro do
mesmo, avaliando o que precisa ser feito e como fazê-lo.
c) Princípio das maiores influências e abrangência: é de fato um princípio que

pode fazer algumas alterações podendo influenciar nas caracterís�cas da em-
presa, trazendo necessidade como, por exemplo, dar um treinamento às pes-
soas envolvidas no processo, novas tecnologias, novo sistema entre outras
necessidades.
d) Princípio da maior eficiência, eficácia e efe�vidade segundo Chiavenato & Sa-

piro (2003, p. 39) retrata que “o planejamento deve maximizar os resultados e
minimizar as deficiências u�lizando os princípios da maior eficiência, eficácia
e efe�vidade.”
II. Princípios específicos do planejamento
Para melhorar o desempenho organizacional por meio do planejamento, é ne-

cessário que sejam desenvolvidos os quatros princípios descritos por Oliveira (2007):
a) Planejamento par�cipa�vo: tem como principal obje�vo o processo desen-

volvido como um todo, facilitando o processo de elaboração pela própria or-
ganização.
b) Planejamento coordenado: tudo dentro da organização deve ser coordenado

de forma a ser sempre interdependente para que seja realmente eficiente.
c) Planejamento integrado: os vários escalões da empresa devem ter seus pla-

nejamentos integrados.
d) Planejamento permanente: deve sempre ser feito um novo planejado, pois o

ambiente em que a empresa se encontra é muito instável para mantê-lo atua-
lizado e estável.

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Quanto maior o nível de conhecimento dos gestores nos princípios gerais e espe-
cíficos terá uma maior facilidade de gerar conhecimento, tendo uma base realmente
sólida no momento em que precisar ser u�lizada.
1.6. Níveis de Planejamento
a) Planejamento Estratégico
É o que envolve a tomada de decisões sobre os obje�vos e estratégias a longo

prazo.
É considerado como um processo gerencial que possibilita ao execu�vo estabele-

cer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de o�mização na
relação com seu ambiente.
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais

altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de obje�vos quanto à seleção dos
cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições
externas e internas à empresa e sua evolução esperada.
b) Planejamento tá�co (Administra�vo)
É o que envolve obje�vos específicos referentes a uma área funcional. Esses foca-
lizam ações que uma unidade organizacional deve empreender para realizar sua parte
do plano estratégico.
Tem por obje�vo o�mizar determinada área de resultado e não a empresa como
um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos obje�vos, estratégias e polí�cas
estabelecidos no planejamento estratégico.
O planejamento tá�co é desenvolvido a níveis organizacionais inferiores, tendo

como principal finalidade a u�lização eficiente dos recursos disponíveis para a conse-
cução dos obje�vos previamente fixados, segundo uma estratégia pré-determinada
bem como as polí�cas orienta�vas para o processo decisório da empresa.

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c) Planejamento Operacional
É o que iden�fica os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis

inferiores da organização. Abrange cada uma das tarefas ou operações individualmen-
te. Preocupa-se com “o que fazer” e com o “como fazer” as a�vidades quo�dianas da
organização. Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no nível ope-
racional. Como está inserido na lógica de sistema fechado, o planejamento operacional
está voltado para a o�mização e maximização de resultados, enquanto o planejamento
tá�co está voltado para a busca de resultados sa�sfatórios.
Pode ser considerado como a formalização, principalmente por meio de docu-

mentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas.
Portanto, nessa situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogê-

neas de planejamento tá�co.
Cada um dos planos operacionais deve conter com detalhes:
• Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;
• Os procedimentos básicos a serem adotados;
• Os produtos ou resultados finais esperados;
• Os prazos estabelecidos;
• Os responsáveis pela sua execução e implantação.

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Planejamento Organizacional responsável por definir obje�vos, metas e planos para a organização
Tipos Nível Caracterís�cas
Estratégico Visão organização
Estabelece diretrizes para organização
Missão, filosofia, valores e visão da organização
Obje�vos e metas da organização
Duração longo prazo
Responsabilidade da alta administração
Tá�co Visão por unidade/departamento
Estabelece diretrizes unidades da organização
Obje�vos e metas unidades organização
Definição a�vidades dos departamentos
Duração médio prazo
Responsabilidade Nível intermediário
Operacional Visão por tarefas ro�neiras/indivíduos
Estabelece diretrizes para grupos e indivíduos
Obje�vos e metas grupos e indivíduos
Define as a�vidades e os recursos necessários
Duração curto prazo
2. Direção
É o processo administra�vo que conduz e coordena o pessoal na execução das
tarefas antecipadamente planejadas.
2.1. Níveis de Direção
• Decisões Estratégicas – Nível Global (direção) – Relacionadas com as relações

entre a empresa e o ambiente; guiam e dirigem o comportamento da empresa,
principalmente quando ela expande e altera sua posição produto/mercado. São
tomadas no nível ins�tucional. Formada pelos diretores e altos execu�vos. É
um nível estratégico de planejamento.
• Decisões Administra�vas – Nível Departamental (gerência) – Relacionadas

com a estrutura e configuração organizacional da empresa, com a alocação e
distribuição de recursos. São tomadas no nível intermediário. Formada pelos
gerentes. É um nível tá�co de planejamento.

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• Decisões Operacionais (supervisão) – Relacionadas com a seleção e orientação

do nível operacional encarregado de realizar a tarefa técnica. Formada pelos
supervisores e encarregados. É um nível operacional de planejamento.
2.2. Tipos de Administrador – Teoria X e Y de Mc Gregor
a) Teoria X – administrador autocrata.
I – Visão em relação ao subordinado
• É normalmente preguiçoso e sendo assim, tenta evitar o trabalho.
• O ser humano pelo mo�vo acima tem que ser coagido, controlado, dirigido e
ameaçado para que faça o melhor.
• O ser humano prefere ser dirigido, evita a responsabilidade, tem rela�vamente

pouca ambição e deseja segurança acima de tudo.
• O ser humano é egocêntrico e com isso seus obje�vos prevalecem em relação

aos obje�vos da organização.
• É resistente às mudanças.
II – Visão em relação à administração
• É responsável pela organização dos recursos da empresa.
• É responsável por dirigir, incen�var e controlar as pessoas e modificar o seu

comportamento, visando atender às necessidades da empresa.
• Deve u�lizar primeiramente a remuneração como meio de recompensa ou de

punição.
b) Teoria Y – administrador tolerante.

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I – Visão em relação ao subordinado
• Não é preguiçoso.
• As pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades da empresa. Isso

pode ocorrer por experiências nega�vas em outras empresas.
• As pessoas têm mo�vação básica, potencial de desenvolvimento, padrões de

comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades.
• O homem procura responsabilidades.
• A capacidade de imaginação e cria�vidade na solução de problemas empresa-

riais é amplamente distribuída entre as pessoas.
II – Visão em relação à administração
• Não precisa criar mo�vação, potencial de desenvolvimento, capacidade de as-

sumir responsabilidade e dirigir o comportamento das pessoas para os obje�vos
da empresa. Deve proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e
desenvolvam essas caracterís�cas.
• Sua tarefa essencial é criar condições organizacionais e métodos de operação

para que as pessoas a�njam com maior facilidade os obje�vos.
2.3. Processo Decisório
A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administra�va. O admi-

nistrador deve constantemente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde
e, muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer obje�vos, alocar recursos ou resolver
problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da de-
cisão de hoje sobre as oportunidades de amanhã. Decidir é optar ou selecionar dentre
várias alterna�vas de cursos de ação aquela que pareça mais adequada.

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2.3.1. Elementos do Processo Decisorial
Em toda decisão existem, no mínimo, seis elementos, a saber:
I. O tomador da decisão: é o indivíduo ou grupo de indivíduos que faz uma escolha

dentre vários cursos de ação disponíveis.
II. Obje�vos: são os obje�vos que o tomador de decisão pretende alcançar por
meio de suas ações.
III. O sistema de valores: são os critérios de preferência que o tomador de decisão

usa para fazer sua escolha.
IV. Cursos de ação: são as diferentes sequências de ação que o tomador de decisão
pode escolher.
V. Estados da natureza: são aspectos do ambiente que envolvem o tomador de

decisão e que afetam sua escolha de cursos de ação. São fatores ambientais fora do
controle do tomador de decisões, como as condições de certeza, risco ou incerteza.
VI. Consequências: representam os efeitos resultantes de um determinado curso

de ação e de um determinado estado da natureza.
2.3.2. Etapas do Processo Decisorial
As decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma

necessidade a ser sa�sfeita ou a algum obje�vo a ser alcançado. A decisão envolve
um processo, isto é, uma sequência de passos ou fases que se sucedem. Daí o nome
processo decisorial para descrever essa sequência de fases. Na realidade, o processo
decisorial pode ser descrito em quatro fases essenciais, a saber:
1º Definição e diagnós�co do problema. Esta fase envolve a obtenção dos dados

e fatos a respeito do problema, suas relações com o contexto mais amplo, suas causas,
definições e seu diagnós�co.

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2º Procura de soluções alterna�vas mais promissoras. Esta fase envolve a busca

de cursos alterna�vos de ação possíveis e que se mostrem mais promissores para a
solução do problema, sa�sfação da necessidade ou alcance do objeto.
3º Análise e comparação dessas alterna�vas de solução. É a fase na qual as várias

alterna�vas de curso de ação são analisadas, ponderadas e comparadas, no sen�do de
verificar os custos (tempo, de esforços, de recursos etc.) e os bene�cios que possam
trazer, bem como consequências futuras e prováveis quanto à sua adoção.
4º Seleção e escolha da melhor alterna�va como um plano de ação. A escolha de

uma alterna�va de curso de ação implica no abandono dos demais cursos alterna�vos.
Há sempre um processo de seleção e de escolhas dentre várias alterna�vas apresen-
tadas. A racionalidade está implícita nesta a�vidade de escolha.
2.3.3. Estilos de Tomada de decisão – Rowe

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a) Estilo Diretivo
É usado pelas pessoas que preferem soluções claras, bem definidas para os proble-
mas. Elas tomam decisões rapidamente e gostam de contar com regras e procedimentos
existentes para tomá-las. Normalmente são pessoas eficientes e racionais.
b) Estilo analítico
É usado por pessoas que gostam de considerar se as soluções complexas base-

adas no número de informações que elas conseguem reunir sobre este determinado
assunto. Os administradores que privilegiam esse es�lo de tomada de decisão são,
normalmente, autocrá�cos e tomam decisões técnicas e racionais com dados obje�vos.
c) Estilo Conceitual
É usado por pessoas que também gostam de considerar uma quan�dade ampla
de informações. Porém, ao contrário das analí�cas essas pessoas são mais sociais e
preferem conversar com os outros sobre o problema e as alterna�vas possíveis para
solucioná-los. Os administradores que usam esse es�lo são par�cipa�vos e cria�vos,
e suas decisões são focadas no longo prazo. É colabora�vo e par�cularmente efe�vo
em ambientes altamente ambíguos e imprevisíveis.
d) Estilo Comportamental
Os administradores que adotam este es�lo são abertos e comunica�vos, procu-

rando entender os impactos que as decisões têm nas pessoas com quem trabalham. É
usado por pessoas que se preocupam com as outras pessoas. Os gerentes que u�lizam
este es�lo gostam de conversar com as pessoas uma por uma, para compreender seus
sen�mentos sobre o problema. Sua principal preocupação na organização é com o de-
senvolvimento das pessoas e em ajudá-las a alcançar suas metas. Procuram aconselhar
e persuadir ao invés de ordenar.

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2.3.4. Modelos de Tomada de decisão – Choo
I. Modelo Racional
“O modelo racional de tomada de decisão refere-se ao processo deci-

sório no qual os administradores tomam decisões ó�mas que maximi-
zam os resultados da organização. Dessa forma, o processo levaria a
uma decisão ideal, independente de quem a tomasse.” (Sobral, 2008).
O ideal racional presume que a decisão é provocada unicamente pela descoberta

de um problema e que o processo decisório se cons�tui em fluxo de produção e aná-
lise de informações, o que resultará na iden�ficação e na opção de alterna�vas para o
alcance eficiente dos obje�vos organizacionais.
Caracterís�cas
Evitar a incerteza, adotando métodos como o feedback de curto prazo para de-
sencadear a ação e impor regras para a tomada de decisão;
Manter as regras, buscando conservar procedimentos decisórios pelo máximo

tempo possível para evitar a tarefa de reelaborar todo o processo;
Usar regras simples.

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Etapas
1ª) Monitoramento do ambiente da decisão: nesta etapa o tomador de deci-

sões monitora as variáveis internas e externas que exercem influência sobre
determinadas situações, dentro do seu escopo de decisão, isso permite que
sejam acompanhados possíveis desvios no comportamento planejado ou
aceitável. Esse monitoramento ocorre mediante o emprego de indicadores,
informações compara�vas e outros mecanismos.
2ª) Definição do problema da decisão: este processo está relacionado com a es-
pecificação do problema.
3ª) Especificar os obje�vos da decisão: nesta etapa se estabelecem os resulta-

dos de desempenho a serem alcançados em razão da decisão.
4ª) Diagnos�car o problema: é o momento do aprofundamento, na busca de se

caracterizar as variáveis causais envolvidas com o problema.
5ª) Desenvolver soluções alterna�vas: nesta etapa são levantadas todas as op-
ções possíveis e disponíveis para alcançar os obje�vos desejados.
6ª) Avaliar as alterna�vas: nesta etapa são empregados modelos matemá�cos e téc-
nicas esta�s�cas, a fim de se es�mar a probabilidade da ocorrência do evento.
7ª) Escolher a melhor alterna�va: nesta etapa são u�lizados os conhecimentos

adquiridos nas outras etapas para orientar a escolha da melhor alterna�va.
8ª) Implementar a alterna�va escolhida: nesta etapa são empregadas técnicas

gerenciais para a sensibilização dos envolvidos na implementação são es-
tabelecidos os indicadores para o monitoramento e acompanhamento do
processo.
II – Modelo Racionalidade Limitada (de Carnegie) – Simon
O Processo Decisório é feito de acordo com critérios específicos que limitam o

processo de escolha e o número de alterna�vas possíveis. Uma alterna�va é selecionada

Luis Octavio
entre as diversas propostas de acordo com o critério escolhido. Esta é considerada

sa�sfatória e aceitável, mas não se trata da melhor escolha possível.
III – Modelo Processual (Desestruturado) – Mintzberg
Esse modelo se aplica quando o nível de incerteza é alto. O processo decisório

não é linear e desenvolve-se de forma desestruturada e não previsível. Ao se depara-
rem com quaisquer dificuldades, as organizações reavaliam as alterna�vas, voltando
atrás até que seja possível tomar a decisão final. Esse modelo é caracterizado como
desestruturado, em função das constantes mudanças.
IV – Modelo Anárquico (Lata de Lixo) – Cohen, March e Olsen
A decisão emerge por meio de reuniões entre os indivíduos e grupos da organiza-

ção para definir quais são os problemas, quais as escolhas devem ser analisadas, quais
as soluções e quem deverá tomar decisão. As decisões são tomadas de três maneiras:
por resolução (pensa-se no problema antes de se tomar a decisão), por inadvertência
(quando uma escolha é adotada rápida e incidentalmente para que outras sejam fei-
tas) e por fuga (quando o problema original desaparece e a decisão não resolve mais
nenhum problema).

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V – Modelo Político – Allison
O modelo polí�co, para o processo decisório, propõe que a tomada de decisão é

o resultado de um conjunto de a�vidades nos quais os tomadores de decisão possuem
obje�vos dis�ntos, e geralmente os mais fortes poli�camente vencem.
Nesse modelo a organização é analisada como um conjunto de atores que possuem

interesses e obje�vos próprios. Cada indivíduo é um jogador, em compe�ção, em que
o nome do jogo é “polí�ca”, sendo as decisões o resultado da negociação.
2.3.5. Modelos Decisórios de Rowe & Boulgarides (1992)
• Racionais: em que prevalece a análise sobre aspectos conceituais e da natureza

das alterna�vas a escolher.
• Intuitivos: que se baseia mais na experiência pessoal de quem decide.
O que determina se a decisão será racional ou intuitiva é a situação e o próprio

agente.
2.3.6. Métodos de tomada de decisão para Equipes – Schein (2008)
I – Tomada de decisão pela falta de reação
É aquela em que as alterna�vas são apresentadas aos membros sem haver uma
adequada discussão, até que se apresente uma nova ideia, que acabará sepultando
a anterior, sem o julgamento adequado. Tal processo se repete até que determinada
ideia nova seja melhor aceita pela equipe e acabe por ser a eleita.
II – Tomada de decisão pelo uso da autoridade
A decisão final é tomada por um membro que tem a maior autoridade dentro da
equipe, podendo haver ou não uma análise crí�ca das alterna�vas apresentadas pelos
par�cipantes. Ganha-se muita eficiência, na medida em que a autoridade tenha gran-
de capacidade de análise e sensibilidade para iden�ficar as informações adequadas

Luis Octavio
e corretas para a tomada da decisão. Por outro lado, tal situação acaba por afastar a
responsabilidade e comprome�mento dos demais par�cipantes da equipe.
III – Tomada de Decisão pela minoria
É aquele em que um grupo pequeno de pessoas dentro da equipe consegue do-

minar as discussões, induzindo os demais membros a aceitarem a alterna�va escolhida
por eles. Tal situação, bastante adequada para decisões mais simples, pode inibir ou
deses�mular a par�cipação nas discussões dos demais membros em decisões mais
complexas, em que ela se faz muito importante.
IV – Tomada de decisão pela maioria
As decisões são tomadas por votação de todos os par�cipantes, a par�r do mo-

mento em que se percebe que não haverá consenso sobre a melhor alterna�va. É
muito adequada pelo simples fato de que todos os membros são obrigatoriamente
convocados a par�cipar. Porém, pode haver neste momento uma disputa pela vitória,
gerando insa�sfação e não comprome�mento dos membros que foram os “perdedores”.
V – Tomada de decisão pelo consenso
Procura fazer com que a alterna�va aceita pela maioria dos membros seja apoiada
também pelos demais membros que não necessariamente percebiam tal alterna�va
como a melhor, buscando desta forma um comprome�mento de todos. Existe uma
preocupação em que todos possam expor claramente os seus pontos de vista, mesmo
que não apoiem a ideia aprovada. Apesar de ser um método de tomada de decisão
bastante eficiente, consome-se muito tempo na busca do consenso.
VI – Tomada de decisão por unanimidade
Para Schein (1972:61) seria “a decisão logicamente perfeita, porém raramente a�n-
gida”. É preciso avaliar a real necessidade de se chegar a uma unanimidade, pelo grande
esforço para se obtê-la. Na grande maioria das situações o consenso é o suficiente.

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2.3.6. Modelos de Decisão em Grupo
• Decisão Consultiva: os membros apresentam sugestões, mas quem toma a

decisão de qual caminho ou alterna�va será adotado é o líder.
• Decisão Democrática: a decisão é tomada por escolha dos membros do grupo.
• Decisão Consensual: a decisão é tomada por todos, e mesmo que alguém

discorde ou acredite que haja uma escolha melhor, terá que apoiar a decisão
do grupo.
2.3.7. Tipos de Problemas
• Problemas Estruturados: problemas ro�neiros ou repe��vos para os quais

existem soluções estudadas (standard). São conhecidos processos para obter
uma solução ó�ma ou pelo menos boa para o problema. Os obje�vos estão
claramente definidos e, normalmente envolvem a minimização dos custos ou a
maximização dos lucros. Facilmente automa�zados. Todos os dados relevantes
são disponíveis e necessitam de pouco julgamento ou avaliação.
• Problemas Semiestruturados: possuem elementos estruturados e elementos

não estruturados. A resolução destes problemas envolve a combinação entre
processos de resolução standard e o julgamento humano. São mais complexos,
geralmente tem muitas causas (mul�causais) nem sempre fáceis de serem todas
iden�ficadas, e nem sempre tem propostas consensuais para sua solução.
• Problemas Não estruturados: problemas complexos para os quais não existe

nenhuma receita para aplicar. A intuição humana serve frequentemente de
base para a tomada de decisão e são dificilmente automa�zados. (Exemplo:
planeamento de novos serviços).
2.3.8. Decisões Programadas e Não Programadas
Quanto à sua forma, existem dois �pos de decisão: as decisões programadas e as

não programadas. As decisões programadas são aquelas tomadas de acordo com regras

Luis Octavio
e procedimentos já estabelecidos, enquanto as decisões não programadas cons�tuem

novidades e tendem a ser tomadas dentro de julgamentos improvisados e exigindo
esforços para definir e diagnos�car o problema ou situação pela obtenção dos fatos e
dos dados, procura de soluções alterna�vas, análise e comparação dessas alterna�vas
e seleção/escolha da melhor alterna�va como plano de ação.
Decisões Programadas Decisões Não programadas

São ro�neiras. São baseadas em julgamento.
Dados adequados. Dados inadequados.
Dados repe�dos. Dados novos.
Condições está�cas. Condições dinâmicas.
Certeza. Incerteza.
Baseadas em regras e métodos já estabele- Baseadas em julgamento pessoal.
cidos.

Luis Octavio
2.3.9. Classificação das Decisões quanto ao conhecimento dos cenários ou am-

bientes
I – Ambiente de Incerteza
O decisor não consegue es�mar os desdobramentos futuros e por conseguinte,

não pode avaliar as probabilidades e os riscos da decisão adotada.
• Pouca informação sobre alterna�vas e resultados.
• Não se consegue usar a probabilidade.
• Força a cria�vidade individual e grupal.
• Exige intuição, suposição e percepção.
• Nível ins�tucional.
II – Ambiente de Risco
Informação suficiente sobre o meio. Os resultados são pautados no uso da pro-

babilidade.
• Probabilidade – esta�s�ca / intuição.
• Variação na quan�dade e interpretação das informações de pessoa para pessoa.
• Nível intermediário.
III – Ambiente de Turbulência
Quando o obje�vo final ou metas não são claros. Mudança de ambiente rapida-
mente e dras�camente.

Luis Octavio
IV – ORGANIZAÇÃO
É um conjunto de posições funcionais e hierárquicas orientado para o obje�vo
econômico de produzir bens ou serviços.
IMPORTANTE!
“Organizar é o processo de iden�ficar e agrupar logicamente as a�vidades da

organização, de delinear as autoridades e responsabilidades, de estabelecer
as relações de trabalho que devem vigorar entre os indivíduos ou grupos que
cons�tuem a empresa, de modo que os recursos disponíveis sejam aplicados
eficiente e eficazmente, a fim de que a organização e seus funcionários realizem
seus obje�vos mútuos.” (Lancome, 2003)
1. Organização Formal x Organização Informal

a) Organização Formal (ou racional)
É o estabelecimento dos padrões das relações entre os órgãos ou cargos para al-
cance dos seus obje�vos, delimitados por meio de normas, diretrizes e regulamentos
da organização. A organização formal é conduzida pelas prá�cas estabelecidas pela
empresa, pelas especificações e padrões para a�ngir obje�vos e que podem ser mo-
dificados pela empresa.
b) Organização Informal (ou natural)
É o conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pes-

soas. A organização informal concre�za-se nos usos e costumes, nas tradições, nos
ideais e nas normas sociais. Ela se traduz por meio de a�tudes e disposições baseadas
na opinião, no sen�mento e na necessidade de “associar-se”.
2. Caracterís�cas Básicas da Organização Formal

a) Divisão do Trabalho

Luis Octavio
É a decomposição de uma tarefa complexa em a�vidades menores e mais simples,

de modo que os indivíduos sejam responsáveis por um conjunto de a�vidades limitado,
e não pela tarefa como um todo.
Toda organização tem como obje�vo prioritário a produção, seja de um bem ou de

um serviço. Sendo assim, essa produção é uma tarefa complexa e que demanda tem-
po. Para produzir com maior eficiência devemos desmembrar a produção em diversas
tarefas menores e separar os trabalhadores para realizar essas tarefas. Isso acarreta
uma maior produ�vidade, porque o desenvolver repe��vo de uma mesma tarefa faz
com que o tempo de produção diminua. A esse desmembramento de uma tarefa em
a�vidades menores é que damos o nome de Divisão do Trabalho.
Para exemplificar, pensemos em uma fábrica de sapatos. Se essa tarefa fosse feita
como uma única a�vidade, os trabalhadores deveriam fazer tudo, desde o cortar o
couro até vender o produto. Em vez disso, podemos separar essa tarefa em a�vidades
menores, como por exemplo: cortar couro, colar, costurar, vender. Com isso, o traba-
lhador responsável pela colagem poderia se especializar nessa a�vidade e realizá-la
da melhor forma possível.
Os fatores posi�vos que fortaleceram a aceitação da divisão do trabalho são:
• Padronização das a�vidades dos trabalhadores;
• Maior especialização e detalhamento das tarefas;
• Melhor aproveitamento do trabalho especializado.
Como consequência da divisão do trabalho temos:
• Maior produ�vidade;
• Maior eficiência da organização;
• Redução dos custos;
• Melhoria da qualidade dos produtos;
• Permite desenvolver produtos complexos.

Luis Octavio
b) Especialização
É a atribuição de tarefas diferentes para pessoas ou grupos diferentes.
Em decorrência da divisão do trabalho, ocorre a especialização do trabalho. Isso

porque, como a tarefa de produção será dividida em tarefas menores, poderemos se-
parar os trabalhadores por tarefas. Assim, ao dedicarem-se a uma tarefa única, estarão
se especializando.
c) Hierarquia (cadeia de comando)
É a divisão da organização em níveis de autoridade. A quan�dade de níveis de

autoridade é chamada de número de escalões hierárquicos.
A divisão do trabalho acarreta o surgimento de várias tarefas que tem obje�vos

dis�ntos. Para que sejam alcançados esses obje�vos, é necessário controle, o qual
será exercido por pessoas selecionadas. Com isso, além de nos preocuparmos com a
divisão em termos de tarefa, teremos que dividir a organização em níveis hierárquicos.
Essa hierarquia faz com que as pessoas que se encontram em níveis hierárquicos
superiores possuam autoridade sobre os níveis inferiores e subordinamento aos níveis
superiores.
d) Distribuição da autoridade e da responsabilidade
Autoridade é o direito legí�mo de tomar decisões, u�lizando ou comprometendo

os recursos da organização, e de dar ordens aos subordinados. Responsabilidade é a
obrigação de u�lizar a autoridade para exigir que sejam executadas as tarefas.
Com a divisão hierárquica da organização aparece a necessidade de distribuir

a autoridade e a responsabilidade entre os níveis hierárquicos. Isso faz com que os
níveis superiores sempre exerçam autoridade sobre os inferiores, além de assumirem
responsabilidades pelos diversos cargos que ocupem.

Luis Octavio
Tipos de autoridade formal:
• Autoridade linear (hierárquica): é a exercida diretamente nas pessoas que in-

tegram um órgão, inerente da cadeia de comandos e que define as relações
entre chefes e subordinados.
• Autoridade Staff (de assessoria): é a exercida nas funções especializadas, em

que os assessores aconselham e orientam os gerentes de linha. A decisão é
do gerente de linha e não da assessoria, a mesma só de suprir os gerentes de
informações que auxiliem o mesmo nas decisões.
• Autoridade Funcional: é a responsável por definir as diretrizes segundo as quais

a ação comandada pela autoridade linear se desenvolverá.
• Autoridade de Fiscalização: é a responsável pela verificação se a execução das

tarefas está sendo feita em acordo com os regulamentos e instruções prede-
terminadas.
ATENÇÃO!
A quan�dade de subordinados a um gerente é chamado de amplitude de contro-

le, que gera dois �pos de estruturas: estrutura achatada que possui amplitude
grande e número de escalões pequeno e estrutura aguda que possui amplitude
pequena e grande número de escalões.
e) Racionalismo
É o princípio que define que os membros da organização formal deverão agir de

acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Os
membros deverão executar as tarefas de acordo com as normas, diretrizes e regula-
mentos da organização.

Luis Octavio
3. Caracterís�cas da organização informal

a) Relação de coesão ou de antagonismo
As pessoas em associação com as outras, em diferentes níveis de setores da em-

presa, criam relações pessoais de simpa�a (de iden�ficação) ou de an�pa�a (de an-
tagonismo).
b) Status
Os indivíduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, inde-
pendentemente de sua posição na organização formal, adquire certa posição social ou
status em função do seu papel e integração na vida do grupo.
c) Colaboração espontânea
A organização informal é um reflexo da colaboração espontânea das pessoas.
d) A possibilidade da oposição à organização informal
A organização informal pode se desenvolver em oposição à organização formal

e em desarmonia com os obje�vos da empresa quando há inabilidade da direção em
propiciar um clima adequado de boas relações humanas com o pessoal.
e) Padrões de relações e atitudes
Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padrões de relações e a�-

tudes aceitos e assimilados pelas pessoas, pois traduzem os interesses e aspirações
do grupo.
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais
As pessoas par�cipam de vários grupos informais em face das relações funcionais

que mantêm com outras em outros níveis e setores da empresa. Os grupos informais
tendem a se alterar com as modificações na organização formal.

Luis Octavio
g) A organização informal transcende a organização formal
A organização informal é cons�tuída por interações e relações espontâneas, cuja

duração e natureza transcendem as interações e relações formais. Enquanto a orga-
nização formal está circunscrita ao local �sico e ao horário de trabalho da empresa, a
organização informal escapa a essas limitações.
h) Padrões de desempenho nos grupos informais
A administração avalia o desempenho do pessoal por padrões que ela define,

enquanto cada indivíduo é avaliado pelo seu grupo em função dos padrões grupais. Na
organização informal, o indivíduo preocupa-se com o reconhecimento e a aprovação
social do grupo ao qual pertence. O seu ajustamento social reflete sua integração ao
seu grupo.
i) A organização informal tem sua origem na necessidade da pessoa de conviver

com outras pessoas
Em sua associação com outras na empresa, as pessoas criam relações sociais e se

integram em grupos informais nos quais adquirem uma posição ou status.
Amigo(a), outro ponto muito importante sobre Organizações diz respeito à cen-
tralização, descentralização e delegação. É muito frequente em concursos a confusão
entre descentralização e delegação. Então tenha bastante atenção nas explicações.
4. Centralização x Descentralização
A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as de-
cisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões
está alocada próximo ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de
tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização.

Luis Octavio
I – Centralização: é a maior concentração de poder decisório na alta adminis-

tração da empresa.
a) Vantagens da centralização
1. As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da

empresa.
2. Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do

que os que estão nos níveis mais baixos.
3. As decisões são mais consistentes com os obje�vos empresariais globais.
4. A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e

reduz custos operacionais.
5. Certas funções – Como compras e tesouraria permitem maior especialização

e vantagens com a centralização.
b) Desvantagens da centralização
1. As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das cir-
cunstâncias.
2. Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situa-

ções envolvidas.
3. As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e

maior custo operacional.

Luis Octavio
4. As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias

e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das
decisões.
II – Descentralização: é a menor concentração de poder decisório na alta ad-

ministração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído por seus diversos níveis
hierárquicos.
IMPORTANTE!
O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para

tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível.
O grau de descentralização é tanto maior quanto
1. As decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia.
2. As decisões mais relevantes sejam tomadas nos níveis hierárquicos mais baixos.
3. Menor a supervisão sobre as decisões tomadas.
A descentralização significa rela�va autonomia e independência para tomar de-

cisões. Ocorre quando nenhum controle direto é feito ao tomar-se uma decisão. A
descentralização significa rela�va autonomia e independência para tomar decisões.
Há quatro elementos que concorrem para aumentar a descentralização.
1. Complexidade dos problemas organizacionais.
O avanço tecnológico, as inovações, a intensificação das comunicações, a di-

versificação das linhas de produtos e os mercados em desenvolvimento re-
querem versa�lidade, rapidez e precisão nas decisões.
2. Delegação de autoridade. A organização, como um organismo vivo, deve estar

apta para se ajustar e expandir-se con�nuamente para sobreviver e crescer.

Luis Octavio
3. Mudança e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudança e de inova-

ção, tanto maior será a necessidade de descentralização.
4. Em tempos de estabilidade. Os neoclássicos preferem a descentralização em

épocas de certeza e previsibilidade, sendo hoje cri�cados. A descentralização
permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis
mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de efi-
ciência.
a) Vantagens da descentralização
1. Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões.
2. Aumenta a eficiência e a mo�vação, aproveitando melhor o tempo e a ap�-

dão dos funcionários.
3. Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade

se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório.
4. Reduz a quan�dade de papeis do pessoal dos escritórios centrais e os gastos

respec�vos. Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão que
levaria vários dias para ser comunicada.
5. Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia

para decisões.
6. Permite a formação de execu�vos locais ou regionais mais mo�vados e cons-

cientes dos seus resultados operacionais.
b) Desvantagens da descentralização
1. Falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade favore-

cem a redução de custos operacionais. A descentralização provoca perda de
uniformidade nas decisões.

Luis Octavio
2. Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Em geral, os maiores especia-

listas de staff estão concentrados nos escritórios centrais. Com a descentrali-
zação, a tendência é pensar que já não se necessita da assessoria da matriz.
3. Falta de equipe apropriada no campo de a�vidades. Ao proceder-se à descen-

tralização, deve-se prover o treinamento. O melhor meio consiste na designa-
ção paula�na de funções, comprovando com regularidade a atuação para cer-
�ficar-se de que as funções existentes foram assimiladas antes de acrescentar
outras novas.
III – Delegação: é o processo de transferência de determinado nível de autoridade,

de um chefe passar para seu subordinado, criando o correspondente compromisso
pela execução da tarefa delegada.
IMPORTANTE!
A delegação é considerada para alguns autores como a forma de execução da

descentralização.
Descentralização Delegação
1. Ligada ao cargo 1. Ligada à pessoa.
2. Geralmente, a�nge vários níveis hierárquicos. 2. A�nge um nível hierárquico.
3. Caráter mais formal. 3. Caráter mais informal.
4. Menos pessoal. 4. Mais pessoal.
5. Mais estável no tempo. 5. Menos estável no tempo.

Luis Octavio
CUIDADO!
CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
• Centralização: quando a execução de atribuições é feita pela pessoa polí�ca

que representa a Administração Pública competente (União, Estado-membro,
Municípios ou DF), NÃO havendo par�cipação de outras pessoas jurídicas na
prestação do serviço.
• Descentralização: quando o Estado (União, DF, estados ou municípios) de-

sempenha algumas de suas funções por meio de outras pessoas jurídicas
(ENTIDADE).
CONCENTRAÇÃO X DESCONCENTRAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
• Concentração: quando uma pessoa jurídica não apresenta divisões em sua

estrutura interna.
• Desconcentração: quando a en�dade da Administração, encarregada de exe-

cutar um ou mais serviços, distribui competências, no âmbito de sua própria
estrutura, a fim de tornar mais ágil e eficiente a prestação dos serviços.
FORMAS DE DESCENTRALIZAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
• Outorga: ocorre quando o Estado cria uma en�dade e a ela transfere, me-
diante previsão em lei, a �tularidade de determinado serviço público e é
conferida, regra geral, por prazo indeterminado.
• Delegação: quando o Estado transfere, por contrato ou ato unilateral, uni-

camente a execução do serviço, para que o ente delegado preste o serviço
ao público em seu próprio nome e por sua conta e risco, sob fiscalização do
Estado, normalmente por prazo determinado.

Luis Octavio
5. Estruturas Organizacionais
5.1. Estruturas Tradicionais
São estruturas simples, com uma grande preocupação com a organização da pro-
dução, visando maximizar a produ�vidade e a obtenção de lucros.
a) Estrutura Linear (Clássica ou Militar)
É o �po de organização baseada no princípio da autoridade linear (princípio esca-

lar), em que os superiores recebem obediência dos seus respec�vos subordinados. Essa
organização é a mais an�ga e era u�lizada principalmente no exército. O nome linear
foi dado pelo fato dessa organização se apoiar em linhas diretas e únicas de autoridade
e responsabilidade entre superiores e subordinados.

Luis Octavio
Caracterís�cas Vantagens Desvantagens

Fácil construção. Estrutura simples e de Limita-se a pequenas empresas.
fácil construção.
U�lização de assessoria Decisões rápidas. Exigência de chefia de alto valor.
externa – terceirização.
Alto grau de formalidade. Baixo custo adminis- Dificuldade para mudanças e ino-
tra�vo. vações.
Unidade de comando. Muito estável. Dificuldades em relação à buro-
cracia.
Centralização das deci- Ní�da e clara na deli- Não favorece o espírito de equi-
sões. mitação das responsa- pe.
bilidades.
Formato Piramidal. Unidade de comando. Não favorece a especialização.
b) Estrutura Funcional
É fundamentada na técnica da supervisão funcional, foi planejada para implantar

as ideias de Taylor e tem larga aplicação na base da organização, em que prevalece a
especialização.

Luis Octavio

Descentralização de auto- Favorece a especialização e Perda de disciplina.
ridade. o aperfeiçoamento.
Importância da especiali- Menor formalidade. Dificuldade de apurar res-
zação. ponsabilidade.
Chefia determinada pela Separação das funções de Conflito de interesses.
especialização. planejamento, controle e
execução.
Favorece o espírito de equi- Concorrência dos especia-
pe. listas.
Econômica a médio e longo Elevado custo.
prazo.
c) Estrutura Staff-and-line (Hierárquico-Consultivo)
Essa estrutura segue as caracterís�cas básicas da estrutura linear, mas com a

presença dos órgãos de staff, que possuem como função o aconselhamento e asses-
soramento ao execu�vo ao qual estão ligados. Com isso, re�ra a necessidade de espe-
cialização fora da organização.

Luis Octavio

Dis�nção entre ór- Centralização de comandos. Divergência entre chefes e asses-
gãos execu�vos e soria.
os de assessoria.
Autoridade linear Assessoria especializada e Falta de compreensão dos chefes
nos órgãos execu- inovadora. a sugestões da assessoria.
�vos, ou seja, nos
órgãos de linha.
Pode conter órgãos Exigência menor dos chefes Requer hábil coordenação das
de assessoramento em relação a assuntos téc- orientações emanadas do staff.
para todos os níveis nicos.
hierárquicos.
Especialização dos Possibilita melhor controle Inibição das inicia�vas dos che-
órgãos de assesso- da quan�dade e qualidade. fes.
ria, que exercem Torna a organização facil- Desgaste de tempo na tomada de
apenas autoridade mente adaptável a suas ne- decisões.
no pessoal de sua cessidades.
estrutura pessoal.
U�liza em maior grau a divi- O staff tende a usurpar da auto-
são do trabalho. ridade dos chefes de linha.
d) Estrutura Colegiada ou Comissional
Esse �po de organização caracteriza-se pela administração plural na tomada de

decisões. Nesse �po de organização a direção se baseia na vontade da maioria.
A Lei nº 6.404, estabelece que as sociedades anônimas podem optar pelo sistema
de administração em que toda a gerência da empresa é atribuída a um único órgão
colegiado, a diretoria, ou pelo sistema em que dois órgãos colegiados repartem a res-
ponsabilidade gerencial, ou seja, o conselho de administração e a diretoria execu�va,
sendo o primeiro de caráter polí�co e o segundo pela execução das polí�cas e diretrizes
gerais traçadas pelo primeiro.

Luis Octavio

Analisa assuntos de Favorece o espírito de Aumento do tempo na tomada de
vários órgãos. equipe. decisões.
Formada por pessoas Eficiente coordenação e Custo elevado.
de vários níveis hie- alcance dos obje�vos.
rárquicos.
Provisória e instável. Defende o interesse da Desgaste de tempo dos par�cipan-
maioria. tes.
Situa-se em nível hie- Exige um presidente capaz.
rárquico superior.
Direção plural ou co- Favorece o surgimento Divisão de responsabilidade.
legiada. de ideias.
As ordens partem de Facilita a par�cipação de Fraqueza na direção de operações
um grupo para cada especialistas. co�dianas.
empregado, mas Julgamento impessoal.
cada empregado só
tem um chefe.
e) Estrutura Matricial (Força Tarefa)
Essa estrutura é uma alterna�va criada para empresas que desenvolvem proje-
tos e foi u�lizada pela NASA. Esse �po de estrutura é muito flexível e com isso possui
facilidade para mudanças, adequando-se assim, a situações diferentes. É considerada

Luis Octavio
como a estrutura contemporânea mais desenvolvida. Nessa estrutura existem estruturas

ver�cais fixas dos departamentos funcionais e uma estrutura horizontal, representada
pelos coordenadores de Projetos.

Direcionada para obje�vos. Facilidade de receber mu- Aumento do tempo na to-
danças. mada de decisões.
Aloca pessoas de vários de- Facilidade de alcançar os Custo elevado.
partamentos funcionais para obje�vos.
a execução de um projeto.
U�lização de alta tecnolo- Permite uma grande va- Duplicidade de autoridade.
gia. riedade de possibilidades.
Combina a estrutura hie- Surgimento de mais Instável e com isso gera
rárquica ver�cal com uma ideias. insegurança dos membros
estrutura superposta, hori- do projeto.
zontal, de coordenadores de
projetos. Elimina mão de obra ocio- Conflito de autoridade dos
sa, realocando a mesma chefes dos projetos e os de
em outro projeto. departamento.

Luis Octavio
5.2. Estruturas Modernas
a) Estrutura em Equipe
Equipe é o grupo íntegro de colaboradores responsáveis pela execução de um

trabalho e pelo gerenciamento de uma área de atuação. Tem como função a o�mização
em conjunto da parte social e técnica.

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Vantagens Desvantagens
Possibilita maior interação entre os departa- Necessidades mal combinadas;
mentos;
Favorece a aprendizagem organizacional; Papeis mal definidos;
Possibilita resultados mais rápidos;
Pode tomar decisões incorretas.
Cria um bom relacionamento interpessoal;
b) Estrutura por Projeto
Possibilita a execução de operações que necessitam de uma grande concentração

de recursos com prazos definidos.
Alto grau de responsabilidade dos colaboradores;
Alto grau de conhecimento;
Insegurança do futuro;
Facilidade para gerar sa�sfação do cliente;
Facilidade para atender prazos e orçamentos;

Luis Octavio
c) Estrutura Celular
Proporciona caminhos para execução de ações e que podem ter estruturas dis-
�ntas.
Uma célula ruim não compromete a organização
como um todo. Não é aplicável em organizações
com problemas financeiros.
Possibilita maior facilidade para adaptabilidade.
d) Estrutura Holística
• Holismo => Grego => Holos = Todo
• Visão Holís�ca (Teoria dos Sistemas): o ser humano é indivisível, ou seja, não
tem como entende-lo analisando apenas uma de suas partes.
• Sinergia: o todo é sempre maior que a soma das partes.

Luis Octavio
• Nessa estrutura cada unidade funcional possui as caracterís�cas de como exe-

cutar as demais funções. Sendo assim, se uma unidade funcional �ver problemas
qualquer outra pode a subs�tuí-la. Ela se apoia na ideia da redundância.
e) Estrutura em Rede
É formada pelo reagrupamento das funções da organização, transferindo-as para

outras organizações. A sua função é tornar as organizações que compõe a rede mais
compe��vas em um mercado globalizado.

Luis Octavio
Gera maior compe��vidade; Dificuldade para controle interno em as-
suntos genéricos;
Torna a comunicação mais rápida por u�- Fragilidade para lealdade;
lizar os meios eletrônicos e tecnológicos;
Facilidade para aproveitar oportunidades; Facilidade para falhas;
Redução de custos administra�vos. Dificuldade para delimitar as responsa-
bilidades.
6. Departamentalização
6.1. Conceito
É a divisão de uma organização em unidades organizacionais (unidades de traba-

lho), chamadas em ordem decrescente de hierarquia de: departamentos (gerências),
divisões, seções e setores. É a forma de agrupar a�vidades homogêneas, com o obje�vo
de obter resultados melhores.
6.2.Tipos
a) Departamentalização por Produto (ou Serviço)
É o agrupamento das a�vidades relacionadas a uma linha de produção ou de

serviço específico.

Luis Octavio
Facilita o surgimento de novas ideias. Insegurança da mão de obra, em decorrência
da instabilidade e da vida ú�l do produto ou
serviço.
Facilidade para avaliar os resultados Alto custo operacional.
em curto prazo.
Facilidade para a coordenação. Dependência de tecnologia para melhoramen-
to da qualidade e com isso, gerar aumento de
despesas.
Facilidade para inovações. Pode acarretar em desperdício de recursos
Aumenta a qualidade do produto ou humanos especializados.
serviço prestado.
Facilita a expansão da organização
através de novos produtos ou servi-
ços.
b) Departamentalização Funcional (por Propósito)
É o critério que realiza o agrupamento das a�vidades que possuam uma singula-
ridade de propósitos ou obje�vos.

Luis Octavio
Favorece a especialização. Dificuldade para mudanças.
Melhor aproveitamento de recursos hu- Falta de espírito de equipe entre os de-
manos, de materiais e financeiros. partamentos.
Redução de treinamento de pessoal e de Abandono do obje�vo da organização
custos. em função de obje�vos específicos.
Facilidade para a coordenação Dificuldade para resolução problemas
Facilidade para resolver problemas espe- que não pertençam ni�damente a ne-
cíficos. nhum departamento.
c) Departentalização por Área Geográfica (Territorial ou Regional ou Localização)
É a junção das tarefas e a�vidades de acordo com a localização em que será de-
senvolvido o trabalho ou pela área de mercado a ser servida pela empresa.
Facilita a avaliação. Dificulta a coordenação da organização
como um todo.
Facilita o acompanhamento das mudanças Enfraquece a especialização.
na localização.

Luis Octavio
d) Departamentalização por clientes (por Freguês)
É o critério de departamentalização que se baseia na junção das tarefas e a�vida-

des de acordo com o �po de consumidor para quem a empresa produz.
Permite o acompanhamento de tendên- Abandono das outras áreas da empresa em
cias. função do cliente.
Melhoria de atendimento do cliente.
Aumenta a parte de vendas. Enfraquece os outros interesses da empresa.
e) Departamentalização por processo (por fases, por processamento ou por equi-

pamento)
É a junção das tarefas e a�vidades de acordo com as etapas da produção ou

tecnologia empregada. Nela acontece a reunião de recursos humanos que u�lizam o
mesmo �po de equipamento ou técnica.

Luis Octavio
Usufrui das vantagens dos equipa-
mentos e da tecnologia. Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças.
Favorece a especialização.
Melhor distribuição dos recursos. Dependência exagerada da tecnologia.
f) Departamentalização por projetos
É a junção das tarefas e a�vidades de acordo com os resultados esperados nos

diversos projetos da empresa.
Favorece o planejamento e controle ad-
ministra�vo. Descon�nuidade e paralização.
Maior descentralização para a decisão.
Favorece o desenvolvimento de produtos Gera insegurança dos par�cipantes em
complexos. relação ao futuro.

Luis Octavio
g) Outros critérios de Departamentalização
• Departamentalização por Quan�dade: nela os recursos humanos e materiais

serão agrupados de acordo com o volume de trabalho a realizar. Esse critério
pode ser u�lizado mesmo em uma única a�vidade, como por exemplo, serviços
de limpeza, mas que pela quan�dade de recursos humanos necessários para
execução dessa a�vidade ser demasiadamente grande, surge a necessidade
em separar em grupos de execução.
• Departamentalização por Tempo (Período): é a divisão de recursos humanos

em turnos. Esse �po de departamentalização é muito comum em hospitais e
serviços de segurança.
4. CONTROLE ORGANIZACIONAL
É o processo pelo qual o comportamento de pessoas e coisas é circunscrito aos
obje�vos das organizações. O controle organizacional é u�lizado para diminuir o nível
de risco das operações de uma organização. A existência de controles organizacionais
serve para definir parâmetros e para avaliar o desempenho de uma organização e de
seus colaboradores. A existência de controles adequados melhora a percepção da or-
ganização junto a sociedade.

Luis Octavio
4.1. Níveis do Controle
4.2. Processo de controle
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organi-

zado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetos previamente estabelecidos. A
essência do controle consiste em verificar se a a�vidade controlada está ou não alcançando
os obje�vos ou resultados desejados. Nesse sen�do, o controle consiste basicamente de
um processo que guia a a�vidade exercida para um fim brevemente determinado.

Luis Octavio
a) Estabelecimentos de objetivos ou padrões
O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os obje�vos

ou padrões que se deseja alcançar ou manter. O padrão é um nível de a�vidade esta-
belecido para servir como um modelo para a avaliação do desempenho organizacional.
Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se pretende tomar
como referência. Os padrões funcionam como marcos que determinam se a a�vidade
organizacional é adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a com-
preensão do que se deverá fazer.
Existem vários �pos de padrões u�lizados para avaliar e controlar os diferentes

recursos da organização.
Os padrões definem o que se deve ser medido em termos de quan�dade, quali-

dade, tempo e custos dentro de uma organização e quais os instrumentos de medidas
adequados.
b) Avaliação do desempenho
É a segunda etapa do processo de controle, para se avaliar o desempenho, deve-se

conhecer algo a respeito dele e de seu passado. Todo o sistema de controle depende
da informação imediata a respeito do desempenho. Bem como a unidade de mensura-
ção a ser u�lizada, pois esta deve ser expressa de maneira a facilitar uma comparação
entre o desempenho e o obje�vo ou padrão previamente estabelecido. O propósito
da avaliação do desempenho é verificar se os resultados estão sendo ob�dos e quais
as correções necessárias a serem feitas. A mensuração pode ser tanto um mo�vador
como uma ameaça às pessoas.
Quando focalizada nas falhas e erros, a mensuração impede de ver o sucesso. As

pessoas prestam atenção naquilo que é mensurado. Obviamente, o sistema de mediação
do desempenho deve atuar como reforço do bom desempenho, e não simplesmente
como uma tenta�va de correção do mau desempenho.

Luis Octavio
c) Comparação do desempenho atual com os objetos ou padrões estabelecidos
Essa etapa que verifica, a par�r de indicadores de desempenho, se o desempenho

está de acordo com os padrões estabelecidos ou se existem desvios ou variações.
d) Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades
A ação corre�va visa fazer com que aquilo que é feito seja realizado exatamente
de acordo com o que se pretendia fazer.
Para Ferreira e Souza determinam que “uma decisão fundamental deve ser toma-
da no caso da ocorrência de divergências entre os padrões adotados e os resultados
alcançados: buscar-se a melhoria dos resultados ou a revisão dos padrões de desem-
penho adotados”.
4.3. Funções do controle
a) Controle como função restritiva e coercitiva: u�lizada para coibir ou restringir

certos �pos de desvio indesejáveis ou de comportamentos não aceitos pela comuni-
dade. Nesse sen�do, o controle assume um caráter nega�vo e restri�vo, sendo muitas
vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado
controle social aplicado nas organizações e nas sociedades para inibir o individualismo
e a liberdade das pessoas.
b) Controle como um sistema automático de regulação: u�lizado para manter

automa�camente um grau constante no fluxo ou no funcionamento de um siste-
ma. É o caso do processo de controle automá�co de refinarias de petróleo ou das
indústrias químicas de processo con�nuo e automá�co. O mecanismo de Controle
detecta possíveis desvios ou irregularidades e proporciona automa�camente a re-
gulação necessária para voltar à normalidade. É o chamado controle ciberné�co
que é inteiramente autossuficiente na monitoração do desempenho e na correção
dos possíveis desvios. Quando algo está sob o controle, significa que está dentro do
normal ou da expecta�va.

Luis Octavio
c) Controle como função administrativa: é o controle como parte do processo

administra�vo, como o planejamento, a organização e a direção.
4.4. Tipos de Controle
a) Controles preventivos: são o conjunto de mecanismos e procedimentos u�lizados

para analisar as operações que são projetadas para a�ngir, mesmo antes de sua autori-
zação ou antes de seu começo, com o fim de determinar a veracidade e legalidade das
operações e, finalmente, a sua conformidade com os planos, programas e orçamentos.
Estes controles garantem que antes de uma ação começar, tenha sido feito o orça-
mento de Recursos Humanos, de materiais e recursos financeiros que serão necessários.
Os orçamentos financeiros são o �po mais comum de controle preven�vo, porque a
aquisição de empregados, equipamentos e suprimentos requer dinheiro. A programa-
ção é outro importante �po de controle preven�vo, pois estas a�vidades preliminares
também exigem que uma considerável quan�dade de tempo seja inves�da. O controle
preven�vo é responsabilidade exclusiva de cada organização, como parte de seus pró-
prios sistemas de controlo interno. Por esta razão, diz-se que o controle preven�vo é
sempre interno. Os administradores de cada empresa são responsáveis de assegurar
que o controle preven�vo esteja integrado nos sistemas administra�vos e financeiros,
e seja realizado pelo pessoal interno responsável pela realização desse trabalho.
b) Controles simultâneos: são aqueles feitos durante o desenvolvimento de uma

a�vidade. O mais conhecido desse �po de controle é a supervisão direta. Assim, um
supervisor observa as a�vidades dos trabalhadores, e pode corrigir as situações pro-
blemá�cas assim que aparecerem.
Atualmente, os sistemas de computadores podem ser programados para dar ao

operador uma resposta imediata. Caso ele cometa um erro ou processe uma informação
errada, o sistema de controles simultâneos irá rejeitar a ordem e indicarão onde está o erro.
c) Controles posteriores: são aqueles feitos após a ação. Assim, são determinadas
as causas de qualquer desvio ou violação do plano original, e os resultados são aplicados

Luis Octavio
a a�vidades futuras semelhantes. Por exemplo, nas Auditorias Contábeis, esta�s�ca,

contabilidade etc.
4.5. Fontes de controle – Don Hellriegel
a) Controle dos grupos interessados: refere-se às pressões externas que recebe a

empresa para que modifique determinados comportamentos. Exemplos de tais fontes
incluem sindicatos, órgãos governamentais, clientes, fornecedores, acionistas e outros.
b) Controle organizacional: refere-se às regras e procedimentos formais, mesmo

preven�vos ou corre�vos, de violações dos planos, e o logro dos obje�vos planejados.
Exemplos desses controles são as regras, polí�cas, normas, orçamentos, auditorias e outros.
c) Controle grupal: refere-se às regras, normas, valores compar�lhados por mem-

bros de um grupo e man�dos por meio de prêmios e punições; por exemplo, �rar a
autoridade a um membro do grupo, ou elegê-lo representante dos outros grupos, e
assim por diante.
d) Autocontrole individual: refere-se aos mecanismos de orientação que operam

em um indivíduo ou pessoa, consciente ou inconscientemente. A chamada É�ca Pro-
fissional é um ponto de par�da importante para o autocontrole individual. Para ser um
profissional bem-sucedido é necessário adquirir conhecimentos, a�tudes e habilidades
específicas e formas de comportamento básicas. Não importa a profissão, Contador,
Advogado, Engenheiro, Administrador de Empresas etc., espera-se que eles exerçam
o autocontrole na condução dos seus trabalhos, com base em padrões é�cos e morais
de suas respec�vas profissões.

Luis Octavio

Administração - Organização

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LUIS OCTAVIO

APRESENTAÇÃO DO CURSO ...................................................................................... 3

I – CONSTITUINDO O TERMO ADMINISTRAÇÃO ..................................................... 4

II – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ................................................................................. 5

III – PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ........................................................................... 5

1. Organização Formal x Organização Informal ......................................................... 26

2. Caracterís�cas Básicas da Organização Formal ..................................................... 26

3. Caracterís�cas da organização informal ................................................................ 30

5. Estruturas Organizacionais .................................................................................... 37

4. Controle Organizacional ........................................................................................ 52

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O CESPE adota um sistema de correção muito criterioso. A tendência é que a prova

Em relação ao conteúdo de Administração em concursos realizados pelo CESPE,

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PARA PASSAR EM CONCURSO É PRECISO

Conhecimento Habilidade A�tude

Vamos iniciar nossa aula!

I – CONSTITUINDO O TERMO ADMINISTRAÇÃO

• “Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar”. (FAYOL)

• “A administração é o processo de tomar e colocar em prá�ca decisões sobre

• “Administração é simplesmente o processo de tomada de decisão e o controle

• “Administração é uma ciência da área humana, que no decorrer do desenvol-

• “Administração é a arte de fazer coisas através de pessoas”. (Mary Parker

Copyright © Direitos Reservados ao site: www.estudioaulas.com.br 4

• Segundo Alexandre de Moraes Administração Pública, em seu caráter obje�-

• Segundo Maria Sylvia Zanella Di Pietro Administração Pública, em seu caráter

• Segundo Meirelles “Em sen�do formal, a Administração Pública, é o conjunto

III – PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

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Funções administra�vas segundo a Teoria Clássica

• Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

• Organizar: cons�tuir o duplo organismo material e social da empresa.

• Comandar: dirigir e orientar o pessoal.

• Coordenar: ligar, unir harmonizar todos os atos e todos os esforços cole�vos.

• Controlar: veriﬁcar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as

Funções administra�vas segundo a Teoria Neoclássica

• Planejamento: um processo permanente e con�nuo, realizado con�nuamente

• Organização: é o agrupamento de a�vidades necessárias para a�ngir os ob-

• Direção: é a função que se preocupa com que as operações sejam executadas

• Controle: é a função administra�va responsável por veriﬁcar se o que foi plane-

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No edital o processo organizacional é formado por planejamento, comunicação,

1.1. Consequências do Planejamento

a) Permanência das decisões;

1.2. Vantagens do Planejamento

a) Ajuda a administração na adaptação às mudanças no ambiente;

b) Fornece uma visão opera�va por inteira com maior clareza;

c) Facilita o estabelecimento das responsabilidades;

d) Facilita a coordenação entre as várias partes da organização;

e) Reduz a probabilidade de surpresas;

f) Proporciona uma redução de tempo, esforço e recursos ﬁnanceiros.

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1.3. Desvantagens do Planejamento

a) Pode ocasiona demora nas ações;

b) Pode restringir indevidamente o exercício de inicia�va e inovações adminis-

c) O trabalho envolvido no planejamento pode exceder suas verdadeiras contri-

1.4. Tipos de Planejamento

a) Planejamento Conservador: voltado para a estabilidade e a manutenção da

b) Planejamento Adapta�vo: melhora as prá�cas em função das mudanças no

c) Planejamento Proa�vo: voltado para a antecipação de eventos possíveis do

d) Planejamento Rea�vo: decide qual é a próxima melhor ação e a executa.

1.5. Princípios do planejamento

Uma organização deve reverenciar dois princípios para que a operacionalização