Octobre 2005
Édition 1
La privatisation
La piètre situation budgétaire des
pouvoirs publics suscite la
recherche assidue de solutions
visant à renforcer la puissance fi-
nancière disponible pour des pro-
jets publics. Dans cette quête, le
terme de « privatisation » derrière
lequel se cache l’idée de la parti-
cipation du secteur privé prend de
plus en plus le devant de scène.
Par « privatisation » au sens
général, on entend le transfert
ciblé vers le privé de tâches
jusque là réservées au secteur
public (production de biens ou
mise à disposition de services et
d’infrastructures), en recourant à
des compétences et du capital
privés. Dénationalisation, dérégu-
lation et libéralisation sont les
maîtres mots du débat public sur
la « privatisation » souvent très
controversé car il touche au pou-
voir même de décision politique et
à la direction des affaires sur le
plan communal. La responsabilité
de l’État quant à la garantie d’une
infrastructure économique, so-
ciale et culturelle au service de la
population (service public de
base) est au cour du débat sur la
privatisation. Du fait que les tâches
réalisées par les pouvoirs publics
ou par les entreprises publiques
interfèrent souvent avec les do-
maines d’activité de la sphère
privée, se posent trois questions :
quelle définition donner aux tâches
publiques? Lesquelles de ces
tâches doivent-elles rester
publiques? Qui doit accomplir les
tâches reconnues publiques?
Cette problématique fait de plus
en plus fréquemment l’objet de
décisions politiques fondamen-
tales.
Les détracteurs de la privatisation
partent en général du postulat de
la responsabilité de réalisation
d’un service par l’État. Il incombe
à l’État non seulement de garantir
le service mais aussi de le réali-
ser. Les partisans de la privatisa-
tion quant à eux, avancent
l’argument de la responsabilité
de garantie du service de l’État,
thèse qui remet en cause l’obliga-
tion de l’État de réaliser lui-même
les services publics. Si l’État
souhaite que soient garanties cer-
taines prestations que le marché
n’offre pas ou pas aux conditions
souhaitées, il n’est pas pour au-
tant nécessaire qu’il en assure lui-
même la réalisation. Une garantie
de la réalisation du service, entre
autre par le biais d’une législation
correspondante est suffisante, les
travaux concernés pouvant être
accomplis par des opérateurs
privés. L’État doit se consacrer
pleinement à ses fonctions pri-
maires de souveraineté, et s’ab-
stenir de toute activité

Sujet:
La privatisation

Département:
Advisory Services Group, London

Auteur:
Dr. Dirk Jandura, Associate Director
entreprenariale. Le secteur public
ne conserve essentiellement que
des tâches de planification, de
contrôle et de coordination des
travaux accomplis par le secteur
privé.
Toutefois, la responsabilité de
réalisation et la responsabilité de
garantie ne s’excluent pas
mutuellement. On peut rencontrer
tant des modèles de privatisation
de type responsabilité de réali-
sation comportant toutefois des
éléments de concurrence, que
des modèles de privatisation de
type responsabilité de garantie
du service dont certains aspects
relèvent de la responsabilité de
réalisation par l’État. À cet égard,
il est important de faire la distinc-
tion entre les services publics gra-
tuits pour le citoyen et les services
publics payants (droits d’usage).
Plus la production et la commer-
cialisation du service (public) sont
rentables, plus la probabilité de
transférer la réalisation du service
dans son intégralité au secteur
privé, y compris son financement,
sera élevée (voir graphique ci-
après). La responsabilité de réali-
sation du secteur public s’en
trouvera d’autant réduite. Dans le
cas où la réalisation d’un projet se
justifie sur le plan de l’économie
 Page 2 Sujet 1 · Octobre 2005
nationale et où elle est souhaitée
par les politiques, mais où elle
n’est pas défendable du point de
vue de l’économie d’entreprise,
l’État peut garantir la réalisation
Infrastructure Publique
Services Publics Payants
Services Publics Gratuits
Outre la décision de fond de
choisir ou non la voie de la privati-
sation, se pose en outre souvent
la question du choix du moment
optimal de la privatisation. En
effet, il peut s’avérer tout à fait op-
portun pour le secteur public de
réaliser dans un premier temps
lui-même le projet et de ne le pri-
vatiser que lors d’une seconde
phase, lorsque sa rentabilité a été
établie. Cette approche est parti-
culièrement recommandée dans
les cas où le prestataire privé a in-
clus dans son devis des supplé-
ments élevés pour risques
difficiles à pronostiquer (risque in-
hérent à la demande, c’est-à-dire
au volume de passage et aux re-
cettes de péages correspon-
dantes dans le cas des routes,
ponts et tunnels).
Face à l’implication croissante du
secteur privé dans la réalisation
de prestations autrefois réservés
principalement à l’État, se pose
fréquemment la question de la
de ce service en apportant une
aide financière sous la forme
d’une compensation destinée à
pallier l’insuffisance des revenus
issus des droits d’usage. Il
Déficitaire
Break-even
Transports publics de
courtes distances
Théâtre / Opéra
Hôpitaux
Maisons de
Musées
Retraites
Universités
Jardins d’enfants
Bibliothèques
Complexes sportifs
Ponts et Routes
Bâtiments administratifs
Écoles
Services Sociaux
Établissements pénitentiaires
réglementation de tels transferts
de la part des pouvoirs publics. La
réglementation brigue entre autre
tant la garantie de certaines
normes servant la protection des
citoyens que le maintien de condi-
tions équitables du marché et de
la concurrence (droit des cartels,
de la concurrence et droit anti-
trust). Autant de mesures des-
tinées à prévenir les dys-
fonctionnements du marché im-
putables principalement aux ac-
cords de prix et à l’apparition de
structures monopolistiques en-
traînant des pratiques anti-con-
currentielles et une fixation des
prix en conséquence.
L’alternative allègement ou au
contraire alourdissement finan-
cier pour les pouvoirs publics
constitue bien entendu un critère
capital dans la décision entre pub-
lic ou privé pour la réalisation des
tâches publiques. Le service pub-
lic se finance traditionnellement
par des prêts ou par l’émission de
titres de créances. Du fait de la
versera par exemple une „sub-
vention officieuse“ (schadow tolls)
ou octroiera à l’exploitant privé
des allocations de capacité ou de
mise à disposition.
Rentable
Aéroports
Ports
Déchets
Énergie
Eaux
Ponts et Routes à
Péages
solvabilité des pouvoirs publics,
ce type de financement est en
principe assorti de conditions très
intéressantes de sorte qu’aucune
alternative privée ne semble in-
téressante comparativement.
Toutefois, ce type de financement
se heurte fréquemment aux con-
traintes budgétaires. Un finance-
ment privé (préalable) permet de
convertir en versements réguliers
futurs la dépense d’investisse-
ment que les pouvoirs publics au-
raient à débourser en un montant
dans l’autre cas de figure, ce qui
revient à permettre le finance-
ment de davantage d’infrastruc-
ture à court terme. Il convient
toutefois de veiller, en ne respec-
tant pas les plafonds budgétaires,
à ne pas reporter de cette
manière les dépenses publiques
sur les budgets futurs et donc sur
les générations à venir, sans vrai-
ment profiter des nombreux avan-
tages réels d’efficience de la
privatisation.
 Page 3 Sujet 1 · Octobre 2005

L’efficience de la réalisation du l’approche d’approvisionnement prestataire privé.

service est également un critère
essentiel. À cet égard, les avan-
tages de la spécialisation et de la
rationalisation, de même qu’une
meilleure transparence du
marché sont autant d’arguments
plaidant en faveur du secteur
privé. Les comparaisons interna-
tionales de rentabilité établissent
régulièrement que sur la durée de
vie totale d’un projet, les entre-
prises privées reviennent de 15 à
30% moins cher que les entreprises
publiques pour une qualité com-
parable voire supérieure.
Ceci s’explique entre autre par le
fait que les prestations sont
fournies dans des conditions de
concurrence en tenant compte du
marché, et non plus dans le cadre
de structures monopolistiques tra-
ditionnelles, ce qui permet le dé-
ploiement de potentiels
innovateurs. En particulier dans le
cadre des projets d’infrastructure
à long terme, la concurrence
entre les fournisseurs de sys-
tèmes privés permet l’optimisa-
tion financière du projet sur sa
durée totale d’utilisation du fait de
intégré. Souvent, il sera judicieux
cependant d’analyser les divers
maillons de la chaîne de la valeur
ajoutée de manière différenciée.
Dans le domaine de l’infrastruc-
ture, la chaîne de la valeur
ajoutée pourra par exemple être
scindée comme suit : planifica-
tion, financement, construction et
exploitation, puis chaque volet
devra faire l’objet d’une analyse
spécifique dont le résultat indi-
quera si le travail en question de-
vrait être fourni plutôt par le
secteur public ou plutôt par le
secteur privé. Outre les coûts de
production, une importance capi-
tale sera accordée aux frais de
transaction (coût de planification,
pilotage, coordination et contrôle
du contrat de prestation). Si les
avantages d’efficience de la réali-
sation du service par le privé sont
surcompensés par des coûts
onéreux de financement, de
transaction et de coordination, il
conviendra de privilégier la solu-
tion de la réalisation du service
par le service public lui-même
plutôt que de faire appel à un
Outre l’allègement financier des
pouvoirs publics et les avantages
sur le plan de l’efficience, des
raisons d’ordre politiques (dé-
mantèlement du contrôle de l’État
et création d’une libre concur-
rence) et le contournement des
restrictions (droit budgétaire,
statut de la fonction publique)
sont autant d’arguments plaidant
pour une implication croissante
du secteur privé dans la fourniture
de services publics.
Types de privatisation
Parmi les instruments utilisés
pour mettre en ouvre un projet de
privatisation, on trouve divers
modèles qui se distinguent de par
leur forme d’organisation, leur fi-
nancement, la forme contractuelle
et la répartition du risque entre le
secteur public et le secteur privé.
La frontière entre ces différents
instruments de privatisation est
mouvante et dans la pratique, on
rencontre toutes les combi-
naisons possibles des divers
modèles. Les différents modèles
de privatisation se répartissent
entre les catégories suivantes :

Typologie de la
Privatisation

Privatisation Privatisation Privatisation

Privatisation Formelle
(Privatisation Organisationnelle) Financière Fonctionnelle Matérielle
(Privatisation de Tâches)

Forme juridique:
Location/Vente Concession Entrée en Bourse
Économie privée
Public Private Partnership (i.e.S.)

(Cross border-) Leasing/ Cession de

Contrat d’exploitation
Sale-and-lease-back Participants

Titrisation Externalisation Cession d’éléments

(Financiarisation) (Outsourcing) du Patrimoine

Factoring/
Financement à Forfait
 Page 4 Sujet 1 · Octobre 2005
Dans le modèle de la privatisa-
tion formelle, les établissements
publics se libèrent de leur forme
d’administration publique pour
prendre une forme juridique
privée (par exemple SARL ou SA)
et sont organisés et exploités
selon les principes de l’économie
privée. L’État reste actionnaire.
La privatisation financière com-
prend les modèles de privatisa-
tion dans lesquels la composante
financière est au centre de la
coopération entre l’État et l’entre-
prise privée , quasiment comme
alternative au traditionnel crédit
communal. Dans le cas des mod-
èles de factoring et de finance-
ment à forfait, une banque ou un
groupe bancaire acquiert les
créances (des loyers par exem-
ple) du privé à l’égard du public et
fournit la valeur correspondante
sous la forme d’un montant comp-
tant pour financer l’investisse-
ment. Dans le cadre des
transactions de titrisation (finan-
ciérisation) en revanche, les re-
cettes futures (stables) des
pouvoirs publics émanant de
droits d’usage (ports, aéroports,
approvisionnement et élimination)
sont converties en un montant
global unique et cédées à des in-
vestisseurs. La contrepartie est
mise à la disposition des pouvoirs
publics. Les contrats de leasing,
de location ou de location-vente
(à long terme), y compris les con-
trats sale-and lease back, sont
utilisés entre autre pour construire
et faire financer par le secteur
privé des infrastructures dans le
respect des directives et prescrip-
tions de planification des pouvoirs
publics.
La privatisation fonctionnelle
signifie le transfert de l’exécution
d’une tâche à un partenaire con-
tractuel privé, la responsabilité
restant dans le domaine de com-
pétence des pouvoirs publics.
Dans le cadre de l’externalisation
(outsourcing, qualifié également
de contracting-out), les pouvoirs
publics transfèrent au privé dans
le cadre de contrats à durée
déterminés la réalisation de ser-
vices destinés aux citoyens ou à
l’administration assurés jusque là
par le public.
La privatisation fonctionnelle peut
également prendre la forme de
partenariats public-privé (PPP).
PPP est un terme générique qual-
ifiant toute coopération à long
terme entre le public et le privé
ayant trait à la réalisation d’un
projet d’investissement public,
réglée dans le cadre de contrats
spécifiant l’organisation, le fi-
nancement et la réalisation ainsi
que l’exploitation. La répartition
des risques entre les parties con-
tractantes revêt une importance
capitale, car une répartition du
risque est optimale lorsque le
partenaire le plus à même de sur-
veiller et contrôler un risque spé-
cifique à moindres coûts en prend
effectivement la responsabilité. À
supposer que des risques résul-
tant de modifications de loi, d’au-
torisations administratives,
d’infrastructures supplémentaires
ou de la force majeure qui ne sont
pas contrôlables pour le secteur
privé, soient transmis au secteur
privé, cela entraînerait une majo-
ration de prix notable pour risque
et menacerait la rentabilité du pro-
jet global. En revanche, les
risques que le secteur privé peut
contrôler, comme la durée de
planification et de construction,
les coûts de planification et de
construction, les coûts d’exploita-
tion et de maintenance, de même
que la qualité et la disponibilité de
la prestation devraient être pris en
charge par le secteur privé.
Une « société véhicule » (special
purpose vehicle – SPV) dont le
capital est détenu par le parte-
naire privé est habituellement
constituée pour mener à bien la
réalisation d’un projet PPP. Les
pouvoirs publics peuvent avoir
une participation dans la SPV. La
SPV finance le projet par du crédit
ou par l’émission d’obligations sur
le marché financier. En général,
les intérêts et le remboursement
du capital sont couverts exclu-
sivement par le cash flow dégagé
par le projet, et l’octroi du crédit
est fixé exclusivement en fonction
des perspectives de succès
économique de l’investissement.
Selon le montant total du besoin
de financement du projet, les ban-
ques (internationales) pourront se
regrouper au sein de consortiums
de tailles variables. En Allemagne
en particulier, certains projets
PPP ont été financés au cours
des dernières années par le biais
du modèle du financement à for-
fait. Dans ce cas de figure, la
banque (ou le consortium de ban-
ques) acquiert les créances (fu-
tures) de la société du projet en
l’échange de quoi elle met la
valeur correspondante à la dispo-
sition des pouvoirs publics sous la
forme d’un montant comptant
pour permettre le financement de
l’investissement. Les pouvoirs
publics remettent une déclaration
de renonciation d’exception ab-
solue et irrévocable concernant
les créances acquises. Le risque
de la prestation de la société de
projet étant de cette manière as-
sumé par les pouvoirs publics, le
modèle de financement à forfait
permet d’abaisser les coûts de fi-
nancement à un niveau compara-
ble au crédit communal.
Toutefois, dans le cas où le parte-
 Page 5 Sujet 1 · Octobre 2005
naire privé n’assume pas le risque
de construction, d’annulation ou
de la demande, les engagements
financiers émanant des projets
PPP sont imputés à la dette de
l’État conformément à eurostat
(ESA 95 Part IV).
Sur le plan contractuel, les PPP
ont habituellement la structure
d’un contrat d’exploitation ou
d’une concession : dans le cas du
modèle de l’exploitation, l’État fait
construire et exploiter une infra-
structure par un opérateur privé.
L’exemple type du contrat d’ex-
ploitation est ce qu’on appelle le
BOT (build operate transfer) : le
partenaire privé se charge de la
construction ou de l’assainisse-
ment et de la mise à disposition
de l’infrastructure et veille à son
bon fonctionnement, de même
qu’il en assure la maintenance sur
toute la durée du cycle de vie du
projet (le cas échéant, d’autres
services supplémentaires peu-
vent être convenus). Pour sa
prestation, l’opérateur privé reçoit
une rémunération de la part des
pouvoirs publics qui pourra être
fonction de la qualité du service
rendu et qui pourra être consi-
dérablement réduite en cas de
non-respect des exigences. Selon
la forme de coopération choisie,
la propriété de l’infrastructure ou
du bien immobilier est souvent
transférée (gratuitement) à l’État
à l’expiration du contrat. Dans le
modèle du contrat d’exploitation,
la responsabilité de réalisation du
service incombe aux pouvoirs
publics et les éventuels droits
d’usage des citoyens / utilisateurs
sont payés à l’État. À l’inverse,
dans le cas de la concession, le
partenaire privé entretient une re-
lation directe avec le citoyen ou
l’utilisateur et la concession oc-
troyée par les pouvoirs publics
l’autorise à prélever des droits
d’usage (par exemple dans le cas
de routes, de ponts ou de tunnels
à péage).
Le type de privatisation le plus
radical est la privatisation
matérielle. Dans ce type de pri-
vatisation, l’ensemble du service
qui incombait auparavant au
secteur public est transféré au
privé. La prestation et la responsa-
bilité de la réalisation du service
passent aux mains du privé. Il y a
donc transfert vers le „marché“.
Ce transfert peut s’effectuer par
exemple par la vente d’une entre-
prise publique ou d’éléments con-
stitutifs de patrimoine (bases
importantes d’exploitation) ou par
l’entrée en bourse d’une entre-
prise publique. Un ensemble de
conditions qualitatives supplé-
mentaires prescrites par les pou-
voirs publics empêche en général
de maximiser totalement le rende-
ment de la privatisation. On peut
noter parmi celles-ci en particulier
la garantie, suite à la privatisation,
du service à la population, y com-
pris le respect des tarifs convenus
et des critères d’„accessibilité à
tous“, la préservation des intérêts
des employés et du site, de même
que le maintien des droits à l’infor-
mation, au contrôle, et le cas
échéant à la participation. En
outre, l’État doit pouvoir
éventuellement saisir l’infrastruc-
ture par exemple en vue d’éviter
son aliénation incontrôlée en cas
d’insolvabilité de l’entreprise pri-
vatisée (inscription de servi-
tudes). Les risques latents
émanant de l’existence de surca-
pacités (immobiliers,
équipements) accompagnés de
blocage des investissements, les
contaminations (écologiques) de
sites, les effectifs comparative-
ment élevés ainsi que les engage-
ments importants pris en matière
de retraite sont autant de diffi-
cultés régulièrement rencontrées
lors de la cessation d’entreprises.
Les approches présentées ci-
dessus ont en commun le trans-
fert à la sphère privée de
prestations réalisées jusqu’à
présent par l’État, pour d’une part
garantir des avantages d’effi-
cience et mobiliser d’autre part
des ressources financières. Dans
tous les cas de figure présentés
ci-dessus, les pouvoirs publics
sont en posture de déterminer le
cadre de la coopération, d’imposer
leurs exigences quant à la nature
et à l’ampleur de la coopération,
de fixer le niveau des prestations
réalisées et d’assurer au besoin
un contrôle par l’État. Les pou-
voirs publics peuvent privatiser
également certaines tâches sans
pour autant renoncer à leur pro-
priété ou à leur influence (fixation
des prix). L’expérience recueillie
sur le plan international dans le
domaine des contrats de conces-
sion, d’exploitation et de location
s’est révélée très positive, en parti-
culier dans les domaines dans
lesquels il est difficile de trouver
des investisseurs privés.
La problématique de la privati-
sation
Fondamentalement il est possible
de mettre en ouvre des mesures
de privatisation conformes aux
exigences et aux limites finan-
cières, sociales et politiques des
pouvoirs publics. La structuration
et la réalisation de projets de pri-
vatisation requièrent une ap-
proche globale intégrant, outre les
aspects économiques, également
la perspective écologique et so-
ciale sur un même pied d’égalité.
Il convient à cet égard de consid-
érer la complexité des intérêts
des parties prenantes impliquées
 Page 6 Sujet 1 · Octobre 2005
directement ou indirectement
dans les processus de décision
au sein du secteur public (voir
graphique ci-après). Dans un con-
texte d’hétérogénéité des objec-
Buts du Service ou
du Produit
(=programme de produits
et services ave objectifs
de qualité spécifiques)
Fournisseurs
État
Employés
Objectifs humains
-Orientation des
employés
L’expérience recueillie sur le plan
international en matière de privati-
sation montre que la réussite d’un
projet de privatisation se décide
dès la sélection du projet. Les
projets présentant les caractéris-
tiques suivantes sont propices à
la privatisation :
- Complexité moindre
- Faisabilité à court terme
- Projet peu controversé (com-
patibilité accrue avec le bien-
être général)
- Résultats fiables, fiabilité du
pronostic des résultats (assur-
ance de la prestation), assurés
de par les droits d’usage ou par
des versements de subventions.
- Dans les cas de privatisation
réussie, le niveau de prestation
de service augmente de
manière sensible et visible pour
le citoyen (sans augmentation
du coût du service)
tifs à poursuivre concernant le
service ou le produit, les aspects
sociaux, humains et moraux, l’in-
tégration des divers groupes d’in-
térêt impliqués se heurte à
Clients
Société électorat
Objet de la
Privatisation
Fournisseurs de capitaux
Cadres
- Faible implication dans d’autres
fonctions / travaux
- Scénario dans lequel toutes les
parties prenantes trouvent,
dans la mesure du possible,
leur avantage.
La situation de la concurrence est
un facteur capital pour ce qui est
de la réussite de la privatisation.
Une privatisation doit être réalisée
dans des conditions de concur-
rence et en utilisant des critères
de sélection objectifs. La trans-
parence est essentielle pour le
succès économique et politique
d’un projet. En outre, le principe
suivant s’applique : plus les con-
currents potentiels sont nom-
breux, plus les objectifs des
pouvoirs publics (économie de
coûts, maximisation du profit)
pourront être atteints. Lors du
processus de sélection des pro-
jets de privatisation, le premier
l’utilisation de solutions
prédéfinies et de contrats types et
l’emploi de solutions sur mesure,
adaptées à chaque cas s’avère
souvent nécessaire.
Objectifs sociaux
-Aspects de société
-Aspects écologiques
Fournisseurs de
capitaux tiers
propres
Objectifs financiers
et de valeur
-Aspiration quant aux
gains et profits
-Garantie de liquidité
critère de sélection ne devra pas
nécessairement être la plus
grande économie ou l’obtention
du produit de vente le plus élevé.
Dans un contexte de visibilité im-
portante, il sera éventuellement
préférable de pouvoir atteindre
des résultats fiables et
mesurables, comme par exemple
le respect des délais de fabrica-
tion ou de mise en exploita-
tion.Rôle des conseillers dans les
processus de privatisation
Le choix d’un conseiller en
matière de privatisation de servic-
es publics est de la plus haute im-
portance en raison de la
complexité des thèmes y afférant
et des nombreuses responsabil-
ités en jeu. La fonction du con-
seiller englobent les travaux
suivants, résumés ci-après dans
un tableau chronologique indicatif :
 Page 7 Sujet 1 · Octobre 2005
Phase I
6 mois
Identification et détermination
de la base
• Identification des objectifs de la
privatisation
• Élaboration de solutions alternatives et
évaluation des avantages et des
inconvénients de la privatisation
• Calcul de rentabilité et comparaisons.
Élaboration de modèles de financement
précis, prévoyant différents scénarios et
configuration de projet.
• Élaboration d’un programme de
privatisation (au besoin sur plusieurs
années)
• Préparation de la privatisation
• Élaboration de plans de financement
« bancaires » se basant sur les sources de
financement diverses, par exemple:
– Agences multi- et bilatérales, y
compris la banque mondiale, la
banque d’investissement
européenne, la Kreditanstalt für
Wiederaufbau
– Banques d’affaires régionales,
locales et internationales
– Marchés obligataires locaux et
internationaux
– Financiarisation, leasing, etc.
Début de la
procédure de
privatisation
Le conseiller adéquat devra par
conséquent avoir des compé-
tences économiques et finan-
cières, c’est-à-dire une
expérience approfondie des tech-
niques de financement de projet
et des processus de cession, des
connaissances de branches, et
disposer d’un réseau étendu de
contacts avec les banques lo-
cales et internationales, ainsi
qu’avec les émetteurs de capitaux
propres et Mezzanine (forme de
capital intermédiaire entre le capi-
tal propre et le capital étranger).
En outre, le conseiller doit faire
preuve d’une compréhension fine
des problèmes du secteur public
à tous les niveaux, et jouir d’une
réputation lui permettant d’être
accepté par l’ensemble des
groupes d’intérêts impliqués. Il ne
devra pas exister de conflits d’in-
térêt du côté du conseiller résul-
tant par exemple de relations
d’affaires existantes avec des ac-
Phase II
4 mois
Préparation de la
privatisation
• Préparation et définition de la procédure
d’appel d’offre
• Sélection et approche des investisseurs
potentiels
• Élaboration d’une structure du projet et du
contrat ainsi que des composantes
économiques d’un contrat de concession,
de cession ou d’achat et de transfert
• Préparation des aspects économiques et
financiers des documents d’appel d’offre, y
compris les critères d’évaluation pour la
procédure d’appel d’offre.
• Élaboration des mécanismes ayant trait à
l’allocation/réduction des risques dans le
cadre des projets PPP, comme par
exemple les allocations et subventions
d’état de même que les autres
mécanismes correspondants.
• Mise en place de la data room et la due
diligence
• Lancement de l’appel d’offre
Date de remise d’une
offre fixe
quéreurs potentiels ou bien de
ses propres activités, pour que
soit garantie la neutralité du con-
seil, axé sur les seuls intérêts du
client.
L’indépendance est un critère par-
ticulièrement important lors du
choix du conseiller parce qu’au
niveau communal en particulier, il
arrive souvent que deux parte-
naires potentiels d’expériences
totalement inégales aient à
coopérer : alors que de nom-
breuses communes ne disposent
que d’une expérience très limitée
en matière de privatisation, elles
se retrouvent face à un petit
groupe d’investisseurs privés ex-
trêmement expérimentés, possé-
dant une connaissance
circonstanciée du marché. Il est
vrai que dans de nombreux pays,
les pouvoirs publics ont pris des
initiatives visant à soutenir les ef-
forts de privatisation. Ainsi des «
tasks forces » ont été fondées
Phase III
3 mois
Sélection des candidats
• Évaluation de la procédure d’appel d’offre
et sélection des candidats
• Conduite ciblée des négociations en
considérant les directives politiques et
réglementaires
• Réalisation et mise en œuvre de la
privatisation
Avis public
pour apporter une aide, qui outre
l’optimisation des conditions-
cadres juridiques et fiscales et
l’élaboration de normes mini-
males à respecter dans les appels
d’offre, les comparaisons de
rentabilité, la rédaction de con-
trats-types, se consacrent égale-
ment à l’encadrement de projets
pilotes et transmettent leurs com-
pétences. Toutefois, un contrat-
type, aussi précis puisse-t-il être,
ne remplacera jamais un con-
seiller expérimenté et chevronné
en matière de négociation, ni ne
fournira les solutions sur mesure,
adaptées au cas particulier.
Les projets de privatisations en
Europe
Au niveau européen, l’année
2005 connaîtra un accroissement
sensible de la participation du
secteur privé aux travaux publics.
Cette tendance est partiellement
imputable à des convictions de
 Page 8 Sujet 1 · Octobre 2005
nature politique, mais elle est
surtout la conséquence des con-
traintes budgétaires. L’un des pro-
grammes les plus élaborés de
participation du secteur privé aux
travaux publics est sans aucun
doute le programme britannique
Private Finance Initiative créé en
1992. Actuellement, 14% des in-
vestissements publics sont réali-
sés en Grande-Bretagne dans le
cadre d’un PFI. Dans le sillage de
la transaction du Barts Hospital
d’une valeur de 1 milliard de livres
sterling, suivront la poursuite de
l’ambitieux programme hospitalier
et l’élargissement de l’autoroute
M25. La création progressive d’un
marché secondaire de parts de
PFI constitue un aspect parti-
culièrement intéressant. En Ir-
lande de nombreuses activités de
privatisation sont en cours. Outre
la construction routière (entre
autre la N3, N4/N6, N7, N8, N25,
N50 et le tunnel de Limerick), il
convient de mentionner en partic-
ulier une série de palais de justice
(entre autre à Dublin) ainsi que
des projets de construction d’é-
cole (Cork School of Music) et de
centres de soins (nursing homes).
La participation du privé dans des
projets d’infrastructure publics
connaît une tendance croissante
dans les pays du nord de l’Eu-
rope. La Finlande a lancé un
appel à candidatures concernant
l’élargissement de l’autoroute E18
entre Muurla et Lojanharju dans le
cadre d’un PPP d’une durée de
25 ans (volume d’investissement
335 millions d’euros). La
Norvège planifie également un
projet PPP pour l’autoroute E18
(Grimstad – Kristianstad) d’un
volume d’investissement de 275 à
335 millions d’euros. Le Danemark
étudie actuellement la faisabilité
d’une série de projets de privati-
sation (routes, ponts, écoles,
transports publics de proximité).
La Lituanie vient de lancer
récemment un appel à candida-
tures relatif aux prestations de
conseil sur la construction d’une
ligne de transport urbain à Vilnius.
Quant à la Lettonie, elle se trou-
ve actuellement dans la phase ini-
tiale d’un projet de construction
d’une autoroute devant relier Riga
à Jelgava.
En Allemagne le modèle A fo-
calise l’attention : 5 tronçons au-
toroutiers devraient être privatisés
dans le cadre d’un appel d’offre
du Ministère des transports de la
République fédérale d’Allemagne.
Le transfert à des entreprises
privées concernera la construc-
tion, l’exploitation et l’entretien
desdits tronçons et le refinance-
ment sera assuré par les recettes
résultant des taxes de péage
poids lourd encaissés sur ces
tronçons. La procédure d’attribu-
tion pour le premier tronçon, la A8
en Bavière (Augsburg ouest –
Munich Allach) a débuté au pre-
mier trimestre 2005. Un grand
nombre de Länder et de com-
munes se sont penchés sur les
PPP et étudient actuellement des
projets de privatisation concer-
nant des écoles, des établisse-
ments pénitentiaires, des
hôpitaux, etc. La ville d’Hambourg
envisage de confier à une entre-
prise privée une partie de la réali-
sation de l’axe portuaire
transversal qui relie l’autoroute A1
à l’autoroute A7 sur une distance
de 10 km. Le volume d’investisse-
ment se monte à 475 millions
d’euros.
Outre des projets privés de con-
structions autoroutières concer-
nant l’A2 et l’A4, les Pays-Bas
planifient quelques projets de
construction de bâtiments (palais
de justice et bâtiments adminis-
tratifs). En Belgique, il faut men-
tionner en premier lieu le projet
masterplan de la ville d’Anvers qui
englobe 11 sous-projets de con-
struction d’infrastructures (routes,
lignes de transport urbaines, tun-
nel, canaux, etc.) qui seront réali-
sés avec la participation du
secteur privé.
Suite à une totale refonte des
conditions juridiques des contrats
de partenariats (PPP), la partici-
pation privée est demandée en
France non seulement pour la
construction de palais de justice
et d’hôpitaux, mais également
pour des projets autoroutiers (A41
et A65). Par ailleurs, la France
étudie actuellement la réalisation
d’une liaison TGV avec l’Italie
entre Lyon et Turin.
Au Portugal, l’infrastructure des
transports prend le devant de la
scène : deux projets, d’une part
les réseaux de transport urbain
(Coimbra et Porto) et d’autre part
un réseau à grande vitesse
(RAVE) reliant Lisbonne, Porto et
Madrid (volume d’investissement
total : 12 milliards d’euros) seront
réalisés avec la participation du
privé. En outre, une étude
analyse actuellement la faisabilité
de la construction d’un nouvel
aéroport à Lisbonne. Le pro-
gramme de privatisation hospitalier
(Loures, Cascais, Braga) sera
poursuivi. Avec un volume d’in-
vestissement de 4 milliards d’eu-
ros, le projet de la voie de
déviation (M30) autour de Madrid
constitue le plus ambitieux
actuellement en Espagne. La
construction et l’exploitation
d’autres routes sont également à
l’ordre du jour (Catalogne, Va-
lence et Galicie. Il est question de
la construction de lignes urbaines
à Cadiz, Malaga, Grenade,
 Page 9 Sujet 1 · Octobre 2005
Zaragoza et Madrid. Certaines
parties de l’ambitieux programme
hospitalier à Madrid se trouve
actuellement au stade précédant
l’appel à candidatures.
En Italie, outre les nombreux pro-
jets hospitaliers, divers projets de
réseaux de transports urbains
pour les villes de Milan, Modène,
Florence, Bologne et Rome se
trouvent actuellement dans la
phase précédant l’appel à candi-
datures. Concernant le projet
d’élargissement du corridor
transeuropéen de transport,
[tronçon Munich – Vérone (axe du
Brenner)], le tunnel du Brenner à
la frontière entre l’Italie et
l’Autriche a été classé prioritaire
par l’Union européenne. Une dé-
cision devrait être prise cette
année quant à la nature et à l’am-
pleur de la participation privée à
ce projet de grande envergure,
couvrant 64 km et représentant
un volume d’investissement situé
entre 5 et 10 milliards d’euros
(élaboration prévue pour 2015).
De surcroît, la première infra-
structure ferroviaire d’Autriche fi-
nancée par le privé devrait voir le
jour entre Summerau (République
tchèque) et Spielfeld. Le volume
Contact: DEPFA BANK plc
Advisory Services Group
105 Wigmore Street
London W1U 1QY
Royaume-Uni
Stephen Uhlig
Managing Director, Head of Advisory Services Group
Téléphone: +44 207 290 8421
Fax: +44 207 290 8422
E-Mail: stephen.uhlig@depfa.com
d’investissement prévu se monte
à 900 millions d’euros (élabora-
tion prévue en 2012).
Dans les nouveaux pays mem-
bres de l’Union européenne de
l’Est, les efforts de privatisation se
concentrent sur l’infrastructure
des transports, notamment sur
l’élargissement du corridor
transeuropéen de transport (les
autoroutes D1 et D3 en Slo-
vaquie, les voies de déviation
pour Prague et Brno en
République tchèque, les au-
toroutes M0 et M6 II ainsi que le
pont du Danube en Hongrie). En
Pologne, le développement de
l’infrastructure des transports a
également une place
prépondérante (entre autre A1
Strykow, Czestochowa, Katowice
et A2 Strykow, Konotopa). En
prévision de son accès à l’Union
européenne en 2007, la
Roumanie procède actuellement
à la refonte des conditions ju-
ridiques relatives au droit d’attri-
bution des contrats. Les hôpitaux
et l’infrastructure routière de-
vraient bientôt faire l’objet d’appel
à candidatures. La Bulgarie (ad-
hésion à l'Union Européenne
aussi en 2007) a déjà privatisé les
aéroports Bourgas et Varna pen-
dant l'année en cours. Le pays a
déjà lancé son appel à candida-
tures pour les concessions.
D’autres projets de privatisation
touchent à l’élargissement des
corridors transeuropéens IV de
transport (A1 Plovdiv – Svilen-
grad) et VII (A6 Bourgas – Varna).
Comme l’indique le récapitulatif
ci-dessus, les projets d’infrastruc-
ture de transport tiennent le de-
vant de la scène et en particulier
dans le cadre du projet de corridor
transeuropéen de transport, le
capital et les compétences privés
seront mis à contribution. Sur le
plan régional ou local, la participa-
tion du privé à la réalisation de
projets relevant du trafic urbain
public acquiert une importance
croissante. En outre, d’autres pro-
jets sont menés à bien également
dans le domaine du bâtiment pour
des hôpitaux, des écoles et des
établissements pénitentiaires.
Dans l’ensemble toutefois, la part
de la participation privée aux in-
vestissements publics est encore
si faible qu’un potentiel de crois-
sance énorme existe.
Dr. Dirk Jandura
Associate Director
Téléphone: +44 207 290 8424
Fax: +44 207 290 8422
E-Mail: dirk.jandura@depfa.com