1995PMI InternationalProject del Año

El Proyecto Benfield Columna de reparación

Boggon, PMP, Gerente General, SA

PM Red, de febrero de 1996, páginas. 25- 30

t PM el martes 8 de marzo de 1994, se produjo un incendio en el carbono columna de

UN
regeneración se comió en la Unidad de Benfield del circuito de gas en tres Sasol, una de las fábricas de
Sasol, un carbón sudafricana líder, químicos y de petróleo crudo empresa. La columna, que estaba abierta
para las reparaciones y el mantenimiento durante la parada anual de fábrica, se utiliza para procesar
hidrógeno. Es un componente crucial en una larga cadena de equipo que convierte carbón al petróleo y
productos químicos. Sin ella, una gran parte de la fábrica no podía fun- ción, lo que resulta en una pérdida
considerable de ingresos.

Una investigación reveló que el daño de pandeo en la cáscara de la columna había causado que
se doble en el medio de tal manera que la parte superior de la chimenea de vapor era 500
(20 pulgadas) fuera del centro, por lo que los 70 m (231
pies de la columna) se parece a la torre inclinada de Pisa.
El análisis de decisiones puesto de manifiesto que, para conseguir la planta con seguridad de nuevo en línea en
el menor tiempo posible, la parte dañada de la carcasa tendría que ser
 el p será conducido horario, no cuesta
No hay en este proyecto.
veces. no
UN

LO

el p será un esfuerzo de equipo

cado por Sasdiens y CBI. no será

comprc a una

decisic Dr. JH d
se autorizaráestarán
la decisión Dr. JH
no serán considerados como una

ser a.
nunication será : todos los niveles.
. yo

la unidad.

cortado y reemplazado. El principal componente del proyecto, por lo tanto, era que se deben eliminar la
cáscara original, fabricar una nueva sección, vuelva a instalar la columna, y re-comisión de la unidad.

Y todo esto se lograría en cuarenta y siete días. El equipo del proyecto. Sastech, una filial
del Grupo Sasol de empre- sas, se solicitó realizar la reparación en
A.M el jueves, marzo
10. El equipo de proyecto Sastech consistía en un director de proyecto, un ingeniero jefe de proyecto, un
ingeniero de costos, y un planificador. El equipo total, sin embargo, tenía siete miembros: cuatro ingenieros de
proceso, seis ingenieros mecánicos, un especialista en recipiente a presión, un metalúrgico, un ingeniero de
soldadura, un ingeniero de esfuerzos en tuberías, dibujante de tuberías, dibujante mecánico, un ingeniero de
estructuras, dibujante estructural , tres inspectores de control de calidad, un oficial de contrato comercial, y un
oficial de adquisiciones comercial. Los miembros fueron extraídos de Sastech, Sasol Tres, Sasdiens, Chicago
Bridge y Iron Works (Fabricantes De theoriginal de la columna), y de los proveedores de los equipos y
materiales.

CBI se contrató a eliminar, fabricar, y reemplazar el vaso, con Sasdiens proporcionar el

aparejo, tuberías, y el trabajo eléctrico asociado. Algunos de los ingenieros involucrados CBI
cuando Sasol Tres fue construido hace catorce años trabajó en la reparación. El corte y la
eliminación de los sec- ciones dañadas de la columna fue un esfuerzo combinado entre CBI y
Sasdiens.
Dentro de los quince minutos de recibir el contrato, se puso en contacto CBI em- pleados de
seis sitios en los Estados Unidos, Arabia Saudita, Turquía y Sudáfrica y se fax dibujos de su oficina
principal, la colocación de órdenes provisionales para el material, que completaron el estudio
aparejo, y entrega de
la barra de carga masiva que se utiliza para levantar y reemplazar las secciones dañadas y nuevos. Esta
velocidad de respuesta establecido el estándar para todos los involucrados.
La columna se devolvió a la producción el domingo 3 de abril, a la certificación como "listo
para El certificado de finalización del proyecto
fue firmado el viernes 8 de abril, a las PM-quince días antes de lo previsto.
métodos de gestión especiales. gestión de proyectos técnicas convencionales no son
suficientes para garantizar que la se llevó a cabo en el
menor tiempo posible. Dos áreas fueron identificadas como que requieren aten- ción especial: la
innovación y la creatividad, y entusiasmo y compromiso. Porque
 Proyecto administración

ractores en
en

. . . .
Peop. , de ULE. .

el marco de tiempo era corto, cualquier guardado en tareas individuales tendría un efecto directo sobre el
conjunto del proyecto
Pero debido a que la mayoría de los trabajadores había estado implicado en el cierre manteni- miento
cuando comenzó el incendio, fueron encerrados en una ese
el horario rige la duración de cada tarea y una tarea exitosa es percibida como uno que se ha
completado "en la En el primer día de la pro reparación
Ject, dos personas fueron escuchadas que tenían "un montón de tiempo" para
una tarea en particular. Era a los que, por proyecto, serían
dado crédito por el trabajo terminado antes de lo previsto en lugar de en la fecha prevista.
Esta historia fue contada en la próxima reunión, y se pidió a los supervisores para pasar el
mensaje a sus equipos. El resultado fue increíble. per- sonas llegaron con ideas para ahorrar
incluso cinco de bajo nor-
circunstancias mal. Tal era el entusiasmo creado en la fuerza de trabajo que esto se convirtió en la
cultura dominante. En el tercero cuando un nuevo supervisor
formar parte del equipo dijo que iba a comenzar a primera hora de la mañana, hubo un alboroto
inmediato, con todos en la reunión gritando que debe comenzar inmediatamente!

Se acordó en la del proyecto que para obtener el

de todos los involucrados, tenían que saber lo que estaba pasando en todo momento. Esto se logró en un
número de maneras.
UN lista de reglas de juego, desarrollado en conjunto con equipo de alta gerencia del
cliente, se distribuyó a todos en el proyecto. Cualquier decisión, incluso si no convencional,
podría aceptarse si con estas reglas. por
ejemplo, el capataz de soldadura contrató a soldadores de una compañía rival en lugar de retrasar la
finalización de una tarea debido a que la regla declaró que re- cursos no podían ser considerados como
una limitación.
UN Junta fue puesto fuera de la caravana centro de mando y actualiza dos veces al día. Cuando las
personas se comportaron bien, sus nombres fueron publicadas allí. Esto fue una verdadera inyección de moral.
El equipo del proyecto se encuentra en el lugar y estaba presente antes del turno de la noche terminó en el
y después de que Inicio-
ed por la noche. Las visitas se hacen con frecuencia durante la noche, la eliminación de la ing senti- del aislamiento
que normalmente se asocian con este El equipo del proyecto
También se comprometió a visitar cada equipo de al menos dos veces al día para dar retroalimentación
Planificación

y aliento. También se hicieron visitas frecuentes a los supervisores fuera de las instalaciones. Cada miembro del
equipo del proyecto tuvo un buscapersonas y se alentó a los equipos para hacer contacto en cualquier momento
del día o de la noche, lo que ayudó a acelerar el proceso de toma de decisiones.

Desde la primera reunión, que alienta la innovación y la creatividad. Incluso las ideas ly sil- se
examinaron en caso de que producen un worthwhilesolution. Este impulso continuas con ideas
innovadoras producido numerosos soluciones.
Cada persona se le animó a trabajar en beneficio del proyecto en su conjunto y no para su
propio interés. La persona responsable de una actividad de ruta ical crit- podría obtener ayuda
voluntariamente de todas otros miembros en el equipo porque él o ella entiende que para
acortar la ruta crítica que también acortar el proyecto total. Este concepto fue tan exitoso que en
un momento dado una pelea casi estalló porque tres artesanos diferentes querían trabajar en
una sección particular de andamio, al mismo tiempo, tal era su entusiasmo por el trabajo.

Una política de 'aceptarlo ... O cambiarlo ... Pero nunca se quejan de ello" mantuvo reuniones
positivo. Además de las reuniones cambio de turno, sesiones de comuni- cación se convocaron dos
veces al día en las actividades de los próximos dos días se discutieron en detalle.

Este espíritu positivo creado un equipo de proyecto dedicado que tenía muchos éxitos previos
para el éxito general. Más de un millón de rands ($ 3.6 MIL-león) por valor de material y equipo se
ordenó y no uno solo elemento era tarde. Cada pieza de tubería instalado correctamente la primera
vez, y había muchos cientos de metros instalados. El director gerente de una compañía abrió su
fábrica durante el fin de Pascua para suministrar material requerido con urgencia. El departamento
de producción, arrastrado por el espíritu del proyecto, aplica los mismos principios a re-puesta en
marcha actividades y cortó el récord anterior para traer la planta con seguridad de nuevo en línea.
El factor humano fue lo que hizo que el proyecto sea un éxito.

El objetivo del proyecto era claro desde el principio: Llevar la planta de nuevo en línea en el menor
tiempo posible. El primer paso fue determinar el alcance exacto de la reparación. Tuvimos que
determinar si se trataba de una opción de simplemente no hacer nada. Un enlace de comunicación
se establece entre la ICC y los ingenieros de proceso Sastech, que implicaba
muchas horas
debido a la diferencia de tiempo de diez horas entre Sudáfrica y los Estados Unidos. Su análisis
reveló que la decisión la solución óptima era eliminar las secciones dañadas de concha.

Mientras deliberaban, otras funciones de osciloscopio que ya estaban funcionando en

paralelo. Se convocó una reunión de la obra que
se podría realizar con independencia del tipo de reparación seleccionado. Los productos que cayeron en esta
categoría incluyeron la eliminación de la dañados material,
aislamiento y revestimiento, que tendría que ser cambiado, incluso si la decisión era no hacer
nada. Tareas que no podían esperar una decisión formal antes de comenzar con- sin afectar su
duración total, y por lo tanto la duración del proyecto, también tuvieron que ser identificados.

Declaración del alcance. La declaración del alcance breve emitida inicialmente declaró simplemente que parte
de la Unidad de Benfield estaba fuera de línea debido a daños por incendio y que
 Gestión de proyectos

debe ser reparado lo antes posible. Desarrollo de la declaración del alcance de esta sola frase al
formato final se llevó a cabo en conjunto con el desarrollo de la estructura de desglose del
trabajo. De hecho, la estructura de desglose del trabajo fue la base de los documentos de
alcance, la calidad, la programación y control de costes.

Para reducir la burocracia, sólo dos aspectos aprobación de la dirección requerida: decisiones
técnicas y procesos utilizados para determinar si debe reparar la columna o dejarlo en su estado
dañado. Por lo tanto, el plan de línea de base estaba en manos del equipo del proyecto. No hubo
cambios fundamentales en el plan de línea de base durante todo el ciclo de vida del proyecto, aparte
del hecho de que se redujo la duración y el proyecto se completó antes de lo previsto.

plan de proyecto y sistema de control. Una vez que el curso óptimo de acción fue decidida, la
planificación comenzó en serio. El primer paso fue el desarrollo de una estructura de división del
trabajo. Esto se completó en reuniones abiertas con representantes de cada partido presente
interesados. Se utilizó un proceso de intercambio de ideas, con cada tema identificado en una nota
de post-it y unido a un enorme tablero blanco. Se animó a los delegados a gritar a cabo tareas
como vinieron a la mente. Se levantó la sesión una vez que las ideas se secaron. Una segunda
reunión se convocó para afinar y aceptar la EDT. La EDT determinado lo que tenía que hacer y
cuando tuvo que llevarse a cabo, así como la lógica asociada con cada tarea.

Todo el mundo era consciente desde el principio de que una prima más alta se coloca en el
rendimiento del equipo que en el desempeño individual. Que este concepto se entiende claramente fue
demostrada durante las sesiones de retroalimentación. Tan pronto como una tarea se informó como en
problemas o no se finaliza antes de lo previsto, el resto de los presentes se ofreció inmediatamente a
ayudar. Este que se habían quitado el miedo a la presentación de informes de retroalimentación negativa y
levantó la moral de todo el equipo.

Al finalizar el proyecto, una serie de reuniones de análisis post-proyecto se convocaron con los
principales actores. Aunque pensamos que habíamos vía rápida este proyecto hasta el último
segundo, había una serie de problemas que, de ser reconocido, se habría ahorrado tiempo en el
camino crítico. Por ejemplo, nosotros no tuvo en cuenta la fe religiosa, cuando elaboramos el
programa.
UN número de los soldadores y caldereros empleadas en la fabricación de las nuevas secciones de
concha eran musulmanes cuya fiesta religiosa del Ramadán cayó justo en el centro de la parte más crítica
de su trabajo. En el momento en que nos dimos cuenta del problema, ya era demasiado tarde para
emplear soldadores con el mismo historial de cero defectos de otros grupos étnicos. Se actualizó la lista
de planificación para incluir este tema en caso de que se presente la misma situación en el futuro.

Gestión de la calidad

La calidad era una de las reglas básicas del proyecto. Todos los que trabajan en el proyecto había trabajado
previamente en el sistema de calidad Sasol y fue conozcan su formas y procedimientos de Sasol. Un aspecto
que destacó la creación de equipos hasta dónde había llegado fue la cooperación entre el personal de control
de calidad y los artesanos. No una vez que el capataz o supervisor tienen que llamar a la gente de control de
calidad para hacer su trabajo; que estaban listos y esperando para el artesano para terminar cada tarea. Los
artesanos no se precipitó fuera al té Hut en el momento de su trabajo era completa; que se quedaron y
ayudaron a los inspectores mediante la preparación y
Planificación

limpiar el material a ser inspeccionado. Este fue correspondido por los inspectores que
abandonaron su "Eso ha fallado ... arreglarlo!" actitud y trabajó junto con el artesano
problemas y ellos.
Desde el punto de vista de la gestión, pasos normales relacionados con la calidad eran lowed si-
para cada aspecto del proyecto. El expediente completo de calidad para el Ject pro fue firmado y
presentado antes certificatewas firmó el cierre.

Desde el principio estaba claro que el proyecto sería programación impulsada. No habría
limitaciones en lo que se refiere a los recursos y no "flotar" serían publicadas. Tareas
identificadas durante el desarrollo de la
fueron a los equipos encargados de llevar a cabo el trabajo y
se les pidió que adjuntar duraciones a ellos. Esto le dio al equipo propiedad de la programación; y quién
mejor para desarrollar duraciones precisas que las personas con experiencia en la materia?

En las etapas iniciales se utilizó una ventana de preanálisis de dos días, que Al- tareas inmediatas lowed
continúen mientras tareas futuras se están desarrollando. Las reuniones se llevaron a cabo dos veces al día
en las etapas iniciales como detalle fue desarrollado e introducirse en el programa. Debido a su facilidad de
uso, Microsoft Project para Windows fue utilizado como la herramienta de programación al principio del
proyecto.
El calendario también se utilizó para recursos con el potencial que afectan el tiempo

fect duración de las tareas críticas. La utilización de recursos fue examinada continuamente para asegurarse de
que el trabajo y el equipo para llevar a cabo cada tarea en el corto tiempo posible est estaba disponible. Si una
tarea tenía un trabajo para soldadores diez, pero sólo ocho máquinas de soldadura estaban disponibles, dos
soldadoras adicionales estarían situados, además de un modo de espera. La espera philosophyalso aplica a la
mano de obra.

METRO GESTIÓN

principios de gestión de costes del proyecto empleadas en este trabajo pagan un dividendo atractivo. El
presupuesto inicial era ($ 85,278 millón) y la final
costo del trabajo era ($ 63738,698 mil): un ahorro enorme de 25.26 por ciento
del coste total del proyecto.
UN base de control de costos fue desarrollado basado en el sistema Sastech existente y estableció métodos
de pronóstico estimatingand. La retroalimentación regular era giv- en que cada centro de costos. UN una página
informe de costos fue desarrollado y presentado a la administración sobre una base regular.

Los costos también se redujeron en análisis de valor techniqueslike. Un ejem-

plo de reducción de costes debido al análisis de valor fue el ahorro de cientos de metros de
scaffoldingrequired para soldar la connectingpiping a la columna. El estado de las regulaciones que se puede
poner ya sea hombres o equipos en un hombre-piloto cesto colgado de una grúa; no se puede tener ambas
cosas. Esta regulación fue desafiado y un hombre-piloto fue desarrollado específicamente para llevar a los
hombres y equipos. Los dibujos fueron llevados al ministro de gobierno responsable en Pretoria, que aceptó la
propuesta. UN prototypewas fabricados en el sitio. Se pasó las pruebas requeridas con Flying Colors y fue
inmediatamente puesto en servicio. Desde la concepción de la idea hasta la pieza de equipo aprobado que se
utiliza en el lugar tomó sólo cuatro días.
 Gestión de proyectos

La gestión del riesgo varió de anuncio discusiones a Devi- Potencial formales

Análisis ación estudios. Algunos de los resultados de estos estudios incluidos
disponiendo para recibir informes de tiempo en dos estaciones meteorológicas en diferentes dos veces al
día, extendiéndose cada andamio para hacer posible que cuelgue lonas más de la torre en caso de lluvia,
el amplio uso de los equipos y materiales de espera, extensa técnica de equipo en las primeras etapas de
el proyecto, la cancelación de las vacaciones de Pascua para el personal clave (no una
persona ob-
proyectada a esta medida), y que tienen el personal de mantenimiento de la grúa forma permanente en el
lugar durante las operaciones de elevación. sesiones PDA formales se convocaron para operaciones tales
como la retirada y sustitución de las secciones de concha. Estas sesiones fueron atendidos por
representativesfrom el cuerpo de bomberos, empresas ANCE insur-, producción, mantenimiento, control de
pérdidas, proyectos, diseño, gestión de Sasol, y todos los involucrados en la operación.

Con el fin de minimizar el riesgo asociado con el diseño, toda la información de diseño se verificó
mediante medición real del sitio antes de ser finalizado. El pequeño pliegue en el tiempo in- dio sus frutos en el
hecho de que todos los diseños provistos por primera vez, la reelaboración a cero.

Para que un equipo funcione en su punto máximo, cada miembro debe dedicar todas su energía a la tarea
en cuestión. Si están preocupados por cosas como estafa-

diciones y los arreglos de transporte, que no será capaz de dedicar todos sus esfuerzos al proyecto. Por lo
tanto, un plan simple, centrado en torno a la comunicación y teniendo en cuenta los temas "blandos" de
cada miembro del equipo, maximiza la mo- tivación de la fuerza de trabajo.

La gran diferencia jerárquica entre los miembros del equipo en algunas de las reu- niones tuvo que ser
reconocido. En algunas ocasiones, los participantes oscilaron entre el director de la fábrica a los trabajadores del sitio,
y los miembros del equipo de nivel inferior tendían a no contribuir en dicha sociedad de alto nivel, que sofocó valiosa
aportación. Por lo tanto, el cumplimiento de los asistentes fueron muy cuidadosamente seleccionado.

Uno de los miembros del equipo del proyecto fue designado para dar retroalimentación a la
administración y un miembro del equipo de dirección fue designado para recibirla. Esto reduce el
riesgo de información confusa o engañosa siendo agated prop- en la escala de gestión. La
información secundaria siempre se aclaró con la persona de contacto antes de que fuera aceptada,
eliminando los rumores y exageraciones.

Los temas "blandos" de los miembros del equipo pagados por hora involucrados asegurar que el
transporte fue proporcionada, que las adaptaciones de los contratistas eran aceptables, se proporcionaron
que los paquetes de comida para todo el equipo de trabajo todos los días, y que las horas extras estaban
estrictamente controlados. Esta política de "cuidar de la gente y dejar que las personas cuidan el trabajo"
reallyworked. Un ejemplo: Un soldador de llegar de los Estados Unidos se aloja en un apartamento en
punta bien AP-. esperando que sea más que satisfecho, nos sorprendió al descubrir que no estaba
contento con su situación. Él estaba en el turno de noche y el bloque de apartamentos fue también el
hogar de un gran número de niños pequeños ruidosos. El soldador tiene prácticamente sin dormir. Fue
trasladado a las más sencillas pero más tranquilos cuartos individuales Sasol y su productividad se disparó
al día siguiente.
Planificación

Sólo dos contratos principales se introdujeron en, uno para la reparación de la envolvente de la presión de
la columna y la segunda para todas el otro trabajo auxiliar tal como la eliminación y la sustitución de las
tuberías, pintura, andamios, aparejos, y cranage. Por lo tanto, Sastech tendría que confiar en los
contratistas para trabajar en una ins- trucción verbal de proceder, seguido en su momento por un con- trato
escrito convencional. Simplemente no había suficiente tiempo para trabajar de otra manera. Todos los
pasos que se utilizan en la gestión de adquisiciones y contratos convencionales eran lowed si-, pero de
manera informal y en un plazo de tiempo muy corto.

CBI, el fabricante e instalador de la columna original, se le pedirá que proporcione un precio

objetivo en los tres días y para seguir esto en otro plazo de diez días con un precio fijo. Sasdiens fue
seleccionado para el resto de la obra, ya que estaba en el lugar, sabía que los sistemas de Sasol, y
fue parte de la organización Sasol. Su contrato era sobre una base tarifas con un precio objetivo de
gobierno.

Además, participaron diez pequeños contratistas. Fuéramos honestos con todos ellos,
explicando la situación y que procedan sin de-
papeleo cial en los casos en que no se pudo generar oportuna. Aunque arriesgado,
dado sus frutos. El nivel de confianza en Sastech era tal que estábamos invit- ed para asistir a
las reuniones internas de algunos de los contratistas.
Por el lado de las compras, se seleccionó un comprador para manejar todas las órdenes de compra. Mediante el
uso de una persona en lugar de un departamento que teníamos Feed- precisa atrás cuando y donde lo necesitábamos.
El riesgo asociado es que si algo le sucedía al comprador, perderíamos la continuidad. Hemos reducido este riesgo por
preguntar- ing al comprador a mantener un diario escrito a mano de los acontecimientos en su escritorio en todo
momento.
El enfoque adoptado con los proveedores era ir en agresivamente para asegurar que no fueron
aprovechadas en nuestra situación vulnerable. Una vez que llegamos a un acuerdo, que nos dejó la actitud de
confrontación. Con la inclusión de proveedores en el equipo, hemos cosechado enormes beneficios. Un
número de proveedores trabajaba de noche, durante los fines de semana, e incluso durante las vacaciones.

La mayoría de las técnicas de gestión de comunicaciones empleadas en este Ject pro- se describen en
otra parte en este artículo, que es como debe ser, ya que la comunicación está en el corazón de manejo
exitoso de riesgo, alcance, costo, y así sucesivamente. gestión de las comunicaciones, el hilo de oro
que corría a través del proyecto, fue el único aspecto que ha recibido la mayor atención; Sin embargo,
fue también aquel en el que se identificaron mayoría de las mejoras durante la evaluación posterior al
proyecto.

UN número de personas importantes quedaron fuera de la lista de comunicaciones por

completo al principio. Un ejemplo fue el inspector de calidad desde el depósito de suministros.
Cuando se pidió al primer envío de material, que dis- cubierto que el inspector había ido a casa sin
despachar nos UR suavemente requiere. Lo llamó y se disculpó por no mantener su in- formó sobre
la reparación y que estaba en el lugar dentro de los diez minutos, dedicado a hacer su parte. Este
incidente llevó a una mirada crítica a la lista de comunicación, que reveló un número
sorprendentemente alto de personas "faltantes". Se desarrolló una lista para asegurarse de que el
problema no vuelva a ocurrir en proyectos futuros.
 administración

Los canales de comunicación contratistas cubiertos y vendedores, dinates subordina-, pares

y de gestión, con la frecuencia y tipo de comunicación estructurado para adaptarse a cada
destinatario. En su solicitud, la retroalimentación de manage- ment era mayormente verbal y se
limita a una vez al día por lo que estábamos no conlleva una tramitación innecesaria. Los únicos
informes escritos a la dirección fueron dados el informe de costos y el calendario. Un alto directivo
transmite información de progreso a las partes interesadas fuera de la orga- nización y Sasol a la
oficina central. Esto aseguró que sólo había una "boca del caballo."

notas que requerían seguimiento de reuniones eran en un equipo pro

gramo diseñada specificallyfor artículos expeditingaction. Cada persona con acciones de bajo hasta si-
informó al secretario de la reunión en la realización de la tarea para que el programa podría ser actualizado.
Esto significaba que las reuniones podrían ser restringido sus artículos a excepción, que guardan preciosos
minutos cada día. En reu- niones se proyecta una pantalla de PC en la pared de la sala de conferencias para
every- uno a leer. Se imprimieron minutos al final de cada reunión. Puesto que nadie quería su nombre a
estar en la lista de seguimiento después de la fecha especificada com- pletion, una gran cantidad de
esfuerzo se gastó para asegurar que los elementos de acción se trabajó rápidamente.

La única otra información cubierta en cada reunión fue la seguridad. Seguridad

representativeswere animó a dar comentarios y recomendaciones, y se hizo evidente para todos que
la seguridad no era negociable y que las amenazas relacionadas debe ser resuelto en el lugar tan
pronto como se identificaron.
El equipo del proyecto pasó un mínimo de catorce horas por día en el lugar. Hablando con la fuerza de
trabajo era una excelente manera de transmitir y recibir informa- ción. A medida que el nivel de
familiarityincreased, la cantidad de flujo de información al haber una manera proporcional, lo que confirma la
máxima de que las soluciones más simples son las mejores.

el informe de noviembre 1993 cuestión de Químico Procesamiento contenía un artículo de trabajo

titulado "Enfoque 'Fast Track' Reemplaza Torre en tiempo récord." La columna en cuestión era 6 pies ( 1.83 m)
de diámetro y 140 pies ( 42.6 m) de altura. Esto se compara con nuestra columna, que era 5.8 m ( 19 pies)
de diámetro y 70 m
(231 pies de alto. Su trabajo se completó en diez semanas, un nuevo récord, AC- cording al artículo.
Nuestro trabajo se completó en sólo veinticinco días! Este fue el único otro proyecto de este tipo que
se podía encontrar a utilizar como punto de referencia; pero da una buena indicación de lo que se
logró.
El proyecto ha terminado, pero sigue vivo en la forma de acumulada El conocimiento y la experiencia
adquirida a ser utilizado en todos los proyectos futuros.
Planificación

1. UN estructura de división del trabajo se utilizó en la gestión de proyectos de la pro-

Ject describe en este caso. De acuerdo con el PMBOK Guía, ¿cuál es el con- cepto de la estructura
de desglose del trabajo?

2. La estructura de división del trabajo se describe como una llave para la gestión del alcance
del proyecto. Describir el proceso utilizado en este proyecto para desarrollar el

3. El autor de este caso presenta la gestión de las comunicaciones como "el oro-
es el hilo que se desarrolló a través del proyecto." Si las relaciones con los proveedores eran menos
confiada, cómo esto habría cambiado la gestión y el éxito del proyecto?

4. Este proyecto desafió a la forma en que las cosas se realiza, y en base

su éxito en lo que se consideraban los métodos de gestión especiales. Mencionar un par de
ejemplos de proyecto que usted piensa que reflejan estas prácticas "espe- ciales".

5. ¿Cómo surgió el proyecto de crear un compromiso de cada miembro del equipo? Lista
varias razones para este compromiso.