Universidad Nororiental Privada Gran Mariscal de Ayacucho

Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería de Mantenimiento Industrial
Catedra: Control y aseguramiento de la calidad.
Núcleo Cumaná

TPM, AMEF, AMFEC

Profesor: Realizado por:

Lcdo. Fermín Gómez Camila Domínguez C.I: 26.109.001
Athina Gómez C.I: 26.545.256
Juan González C.I 20.576.804

Cumaná, enero de 2019

INDICE.
INTRODUCCION .................................................................................................................. 3
1) Mantenimiento Productivo Total (T.P.M)....................................................................... 4
La filosofía del TPM .......................................................................................................... 4
La eterna pelea entre mantenimiento y producción ............................................................ 4
La implantación de TPM en una empresa .......................................................................... 7
La contratación de asesoramiento externo en el proceso de implantación de TPM ........... 9
Pilares del TPM .................................................................................................................. 9
2) Analisis de Modo y Efecto de la Falla (AMEF)............................................................ 12
Tipos de AMEF ................................................................................................................ 12
Ventajas del AMEF .......................................................................................................... 13
¿Cuando se debe implementar el AMEF? ........................................................................ 13
Procedimiento para realizar el AMEF de un proceso – AMEFP ..................................... 14
3) Análisis de modos de falla, efectos y criticidad ............................................................ 26
CONCLUSION. ................................................................................................................... 28
BIBLIOGRAFIA. ................................................................................................................. 29
 INTRODUCCION

Con las innovaciones en todos los ámbitos de nuestra vida que se suelen ver día tras
día, las empresas deben asegurarse de que su función, la cual bien sea producir o llevar a
cabo un cierto bien o proceso se realice de la mejor manera posible con el fin de estar a la
par con la cantidad de innovaciones vistas en el mercado y a su vez poder brindarle al
consumidor lo último en cuanto a su materia se refiera. Para esto, las empresas actuales en
su gran mayoría se apoyan en el empleo de sistemas que de una u otra forma los ayudan a
regir ciertos procesos o simplemente a llevar el control de estas.
Tal es el caso del AMEF o Análisis Modal de Fallos y Efectos, la es una
herramienta de máxima utilidad en el desarrollo del producto que permite, de una forma
sistemática, asegurar que han sido tenidos en cuenta y analizados todos los fallos
potencialmente concebibles. Es decir, el AMFE permite identificar las variables
significativas del proceso/producto para poder determinar y establecer las acciones
correctoras necesarias para la prevención del fallo, o la detección del mismo si éste se
produce, evitando que productos defectuosos o inadecuados lleguen al cliente. Sin embargo
existe un procedimiento similar a este el cual varía respecto a que el AMFE es el método
analítico inductivo para representar la probabilidad de los modos de fallo en función de la
severidad de las consecuencias asociadas. El AMFEC complementa el estudio añadiendo la
criticidad de cada modo de fallo, por lo que se traduce en un análisis cuantitativo.
Por otro lado se encuentra el TPM, el cual se creó como un sistema destinado a
lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos
de poder hacer factible la producción "Just in Time", la cual tiene
como objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios.
1) Mantenimiento Productivo Total (T.P.M)

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del
JapanInstituteofPlantMaintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la
eliminación de las llamadas <seis grandes pérdidas> de los equipos, con el objetivo de
facilitar la implantación de la forma de trabajo “Just in Time” o “justo a tiempo”.

La filosofía del TPM

TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en
producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en
disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin
paradas no programadas. Esto supone:
 Cero averías
 Cero tiempos muertos
 Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
 Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estos de los
equipos

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o

mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.

La eterna pelea entre mantenimiento y producción

El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al

proceso productivo. TPM emergió como una necesidad de integrar el departamento de
mantenimiento y el de operación o producción para mejorar la productividad y la
disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado toda la organización
trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se basa en cinco principios
fundamentales:
 Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de
planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo.
 Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia
en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. Se busca la
<eficacia global>.
 Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite
la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan.
  Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el
objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de
trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.
 Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción,
incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

Las seis grandes pérdidas

Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un cambio,
una máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica
productos defectuosos está en una situación intolerable que produce pérdidas a la empresa.
La maquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las
acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de
pérdidas (denominadas las <seis grandes pérdidas>) que reducen la efectividad por
interferir con la produccción:
1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.
2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen pérdidas
de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio
en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o matriz, o al
hacer un ajuste.
3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores) durante la
operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por problemas en la
instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.
4. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad máxima),
que produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseño del
proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que rehacer
partes de él, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no
terminadas.
6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en
vacío, periodo de prueba, etc.

El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a encontrar
las soluciones para eliminarlas y los medios para implementar estas últimas. Es
fundamental que el análisis sea hecho en conjunto por el personal de producción y el de
mantenimiento, porque los problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos
y las soluciones deben ser adoptadas en forma integral para que tengan éxito.
La implicación del operador en las tareas de mantenimiento

Desde un punto de vista práctico, implantar TPM en una organización significa que el
mantenimiento está perfectamente integrado en la producción. Así, determinados trabajos
de mantenimiento se han transferido al personal de producción, que ya no siente el equipo
como algo que reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y
mimar: el operador siente el equipo como suyo.

Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles:

 El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo muy
sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y la reparación de
pequeñas averías
 Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos una
persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de
producción, es uno más de ellos. Esta persona resuelve problemas de más calado,
para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero está allí, cercano, no es
necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto también está descentralizado: cada
linea productiva, incluso cada máquina, tiene cerca lo que requiere.
 Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen
desmontajes complejos, ajustes delicados, etc, se cuenta con un departamento de
mantenimiento no integrado en la estructura de producción. Maneja las
herramientas comunes

La implicación del operador en tareas de mantenimiento logra que éste comprenda mejor la
máquina e instalaciones que opera, sus características y capacidades, su criticidad; ayuda al
trabajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto,
se mejora la motivación del personal.

Existe una diferencia fundamental entre la filosofía del TPM y la del RCM: mientras que en
la primera son las personas y la organización el centro del proceso, es en estos dos factores
en los que está basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el análisis de fallos, y en las
medidas preventivas que se adoptarán para evitarlos, y no tanto en las personas.
La implantación de TPM en una empresa

El JapanInstituteofPlantMaintenance (JIPM) desarrolló un método en siete pasos cuyo

objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del programa. Los pasos
para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes:
 Fase 1. Aseo inicial
En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes
perfectamente visibles. Se implementa además un programa de lubricación, se ajustan sus
componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos
conocidos)
 Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas
Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el
mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento
irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difíciles de
limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones
básicas (limpiar y lubricar).
 Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación
En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer
nivel asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase procedimientos estándar
con el objeto que las actividades de limpieza, lubricación y ajustes menores de los
componentes se puedan realizar en tiempos cortos.
 Fase 4. Inspecciones generales
Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los ajustes
menores, se entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar y chequear el
equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestación, y por supuesto,
solucionarlos.
 Fase 5. Inspecciones autónomas
En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o mantenimiento
operativo. Se preparan listas de chequeo (checklist) de las máquinas realizadas por los
propios operarios, y se ponen en práctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera
implantación del mantenimiento preventivo periódico realizado por el personal que opera la
máquina.
 Fase 6. Orden y Armonía en la distribución
La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las esencias de la
Gestión de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofía que
inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca crear procedimientos y estandares para la
limpieza, la inspección, la lubricación, el mantenimiento de registros en los que se
reflejarán todas las actividades de mantenimiento y producción, la gestión de la herramienta
y del repuesto, etc
  Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad
La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda
la empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se analizan éstos y se
proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de
producción.

El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 3 años, y suele desarrollarse de

la siguiente manera:
1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica TPM.
El éxito del programa depende del énfasis que ponga la Gerencia General en su
anuncio a todo el personal.
2. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los niveles
de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos
de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas, posters, diario mural,
etc., de tal manera que se cree una atmósfera favorable al inicio del programa.
3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comité de Gerencia,
Comités departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.
4. Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al programa
TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa
a fin de medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la situación
existente con relación a las ”6 Grandes Pérdidas”. Como conclusión se fijan metas y
se propone un programa para cumplirlas.
5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de
todas las actividades y etapas.
6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la ”partida oficial” al
programa TPM con una ceremonia inicial con participación de las más altas
autoridades de la empresa y con invitados de todas las áreas.
7. Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de
laplanta. Se define y establece un sistema de información para registrar y analizar
sus datos de fiabilidad y mantenibilidad
8. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que inician
sus actividades inmediatamente después de la ”partida oficial”. En este momento el
departamento de mantenimiento verá aumentar su trabajo en forma considerable
debido a los requerimientos generados por los grupos desde las áreas de producción.
9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de
mantenimiento.
 10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus
conocimientos y habilidades.
11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a
la práctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseño para mejorar la
confiabilidad y mantenibilidad.
12. Se consolida por último la implantación total de TPM y se obtiene un alto nivel de
efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estímulos a los logros
internos del programa TPM en los diversos departamentos de la empresa.

La contratación de asesoramiento externo en el proceso de implantación de TPM

Contratar con una empresa externa la implementación de TPM significa contratar un

servicio de consultoría especializado encargado de ir implantando en fases sucesivas el
mantenimiento productivo total. En general, un único asesor suele ser suficiente. A veces se
ocupa del asesoramiento a tiempo completo, pero esto solo es rentable si la empresa tiene
muchas lineas productivas. Lo habitual es que el asesoramiento y el tutelaje del proceso lo
pueda hacer a tiempo parcial, dedicando más tiempo al principio y dejando poco a poco en
manos del personal de producción el liderazgo del proyecto de implantación

Pilares del TPM

El TPM se sustenta en ocho pilares.
1. Mejoras enfocadas
Este pilar también es llamado kobetsu kaizen y desarrolla el proceso de mejora continua
similar al existente en los procesos de Gestión de la calidad total, llegando a la causa raíz de
los problemas, con previa planificación de la meta y el tiempo de logro.
El pilar del TPM de mejoras enfocadas aporta metodologías para llegar a la raíz de los
problemas, permitiendo identificar el factor a mejorar, definirlo como meta y estimar el
tiempo para lograrlo, de igual manera, posibilita conservar y transferir el conocimiento
adquirido durante la ejecución de acciones de mejora.
Estas actividades están dirigidas a mejorar gran variedad de elementos, como un proceso,
un procedimiento, un equipo o componentes específicos de algún equipo; detectando
acertadamente la pérdida y ejecutando un plan de acción para su eliminación.
2. Mantenimiento autónomo
Está enfocado al operario ya que es el que más interactúa con el equipo, propone alargar la
vida útil de la máquina o línea de producción.
El Mantenimiento Autónomo está enfocado por un conjunto de actividades que se realizan
diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección,
lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando
posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que
conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas
actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la
colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar
con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.
El mantenimiento autónomo puede prevenir:
 Contaminación por agentes externos
 Rupturas de ciertas piezas
 Desplazamientos
 Errores en la manipulación
3. Mantenimiento planeado
Su principal eje de acción es el entender la situación que se está presentando en el proceso
o en la máquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio
El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemático de actividades
programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos
de: cero averías, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones.
Este conjunto de labores seráejecutado por personal especializado en mantenimiento.
Los principales objetivos del mantenimiento planeado son:
 Reducir el coste de mantenimiento
 Reducción espera de trabajos
 Eliminar radicalmente los fallos
4. Control inicial
Consta básicamente en implementar lo aprendido en las máquinas y procesos nuevos.
Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos
de su mantenimiento, así como incluir los equipos en proceso de adquisición para que su
mantenimiento sea el mínimo.
Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de producción a emplear sean:
 Fiables
 Fáciles de mantener
 Fáciles de operar
 Seguros
Lograr un arranque vertical (arranque rápido, libre de problemas correcto desde el
principio)
5. Mantenimiento de la calidad
Enfatizado básicamente a las normas de calidad que se rigen.
Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito establecer las condiciones del
equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan
verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la
operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad.
El mantenimiento de calidad se basa en:
 Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este
no genere defectos de calidad
 Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones
para "cero defectos" y que estas se encuentran dentro de los estándares técnicos.
 Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos
y tomar acciones adelantándose a las situaciones de anormalidad potencial.
 Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo
que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final,
realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos.
6. Entrenamiento
Correcta instrucción de los empleados relacionada con los procesos en los que trabaja cada
uno.
El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de todo el
personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como se hacen.
Algunas ventajas que se obtienenson:
 Formar personal competente en equipos y en la mejora continua de su área de
responsabilidad.
 Estimular el autodesarrollo del personal.
 Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de trabajo
futuras.
 Estimular la formación sistemática del personal.
7. TPM en oficinas
Es llevar toda la política de mejoramiento y manejo administrativo a las oficinas
(papelerías, órdenes, etc.).
Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos
administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la planta de
producción. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas áreas, al lograr un equilibrio
entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte.
8. Seguridad y medio ambiente
Trata las políticas medioambientales y de seguridad regidas por el gobierno.
La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de trabajo sea
confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo
es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son
ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo.
Los principales objetivos son:
 Cero accidentes.
 Cero contaminaciones.

2) Analisis de Modo y Efecto de la Falla (AMEF)

El Análisis del Modo y Efecto de Fallas, también conocido como AMEF o FMEA por
sus siglas en inglés (FailureModeEffectAnalysis), nació en Estados Unidos a finales de la
década del 40. Esta metodología desarrollada por la NASA, se creó con el propósito de
evaluar la confiabilidad de los equipos, en la medida en que determina los efectos de las
fallas de los mismos.
El Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF), es un procedimiento que permite
identificar fallas en productos, procesos y sistemas, así como evaluar y clasificar de manera
objetiva sus efectos, causas y elementos de identificación, para de esta forma, evitar su
ocurrencia y tener un método documentado de prevención.Una de las ventajas potenciales
del AMEF, es que esta herramienta es un documento dinámico, en el cual se puede
recopilar y clasificar mucha información acerca de los productos, procesos y el sistema en
general. La información es un capital invaluable de las organizaciones.

Tipos de AMEF

El procedimiento AMEF puede aplicarse a:

 Productos: El AMEF aplicado a un producto sirve como herramienta predictiva
para detectar posibles fallas en el diseño, aumentando las probabilidades de
anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en el usuario o en el proceso de
producción.
 Procesos: El AMEF aplicado a los procesos sirve como herramienta predictiva para
detectar posibles fallas en las etapas de producción, aumentando las probabilidades
 de anticiparse a los efectos que puedan llegar a tener en el usuario o en etapas
posteriores de cada proceso.
 Sistemas: El AMEF aplicado a sistemas sirve como herramienta predictiva para
detectar posibles fallas en el diseño del software, aumentando las probabilidades de
anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en su funcionamiento.
 Otros: El AMEF puede aplicarse a cualquier proceso en general en el que se
pretendan identificar, clasificar y prevenir fallas mediante el análisis de sus efectos,
y cuyas causas deban documentarse.

Ventajas del AMEF

Este procedimiento de análisis tiene una serie de ventajas potenciales significativas, por
ejemplo:
 Identificar las posibles fallas en un producto, proceso o sistema.
 Conocer a fondo el producto, el proceso o el sistema.
 Identificar los efectos que puede generar cada falla posible.
 Evaluar el nivel de criticidad (gravedad) de los efectos.
 Identificar las causas posibles de las fallas.
 Establecer niveles de confiabilidad para la detección de fallas.
 Evaluar mediante indicadores específicos la relación entre: gravedad, ocurrencia y
detectabilidad.
 Documentar los planes de acción para minimizar los riesgos.
 Identificar oportunidades de mejora.
 Generar Know-how.
 Considerar la información del AMEF como recurso de capacitación en los procesos.

¿Cuando se debe implementar el AMEF?

El AMEF es un procedimiento que enriquece a las organizaciones, de manera que
considerar implementarlo no requiere de condiciones específicas de las operaciones. Sin
embargo, pueden detectarse situaciones en los cuales el AMEF es una herramienta vital de
soporte, por ejemplo:
 Diseño de nuevos productos y/o servicios.
 Diseño de procesos.
 Programas de mantenimiento preventivo.
 Etapas de documentación de procesos y productos.
 Etapas de recopilación de información como recurso de formación.
 Por exigencia de los clientes.
El AMEF es por excelencia la metodología propuesta como mecanismo de acción
preventivo en el diagnóstico y la implementación del Lean Manufacturing. Este se activa
por medio de los indicadores cuando se requiere prevenir la generación de problemas.

Procedimiento para realizar el AMEF de un proceso – AMEFP

En primer lugar debe considerarse que para desarrollar el AMEF se requiere de un trabajo
previo de recolección de información; en este caso el proceso debe contar con
documentación suficiente acerca de todos los elementos que lo componen. El AMEF es un
procedimiento sistemático cuyos pasos se describen a continuación:
 1. Desarrollar un mapa del proceso (Representación gráfica de las operaciones).
2. Formar un equipo de trabajo (Team Kaizen), documentar el proceso, el producto,
etc.
3. Determinar los pasos críticos del proceso.
4. Determinar las fallas potenciales de cada paso del proceso, determinar sus efectos y
evaluar su nivel de gravedad (severidad).
5. Indicar las causas de cada falla y evaluar la ocurrencia de las fallas.
6. Indicar los controles (medidas de detección) que se tienen para detectar fallas y
evaluarlas.
7. Obtener el número de prioridad de riesgo para cada falla y tomar decisiones.
8. Ejecutar acciones preventivas, correctivas o de mejora.
Desarrollar un mapa del proceso
En este paso se busca representar gráficamente los pasos del proceso. Para ello podemos
utilizar un diagrama de bloques, un diagrama de flujo simple o un cursograma sinóptico del
proceso (diagrama del proceso de la operación).

Formar un equipo de trabajo

Se recomienda conformar el equipo de trabajo siguiendo la estructura de proyectos Kaizen.
Estos equipos se caracterizan por tener un responsable o coordinador con conocimientos en
AMEF, quien se encarga de gestionar la metodología; además del líder se requiere de 3 o 4
personas más, con habilidades y conocimientos del producto y el proceso, para conformar
un grupo multidisciplinario. En Kaizen es vital la inclusión en el equipo de los operadores
del proceso.

El coordinar del equipo se encarga de:

 Dirigir la metodología.
 Coordinar las reuniones.
 Facilitar el trabajo del equipo.
  Sintetizar los avances.
 Documentar los resultados.
Los otros integrantes del equipo se encargarán de aportar su conocimiento y habilidades
acerca del producto y el proceso, según los requerimientos que establezca el coordinador.

En la medida en que se conforme el equipo debe de iniciar la documentación del proyecto

AMEF, por tal razón en el documento debe ya especificarse lo siguiente:
 Número de parte que se fábrica en el proceso.
 Descripción de la parte.
 Nombre de la compañía y área.
 Nombre del proceso.
 Relación de actividades de análisis del proceso y responsables.

Determinar los pasos críticos del proceso

En esta etapa debe realizarse un análisis inicial para identificar fallas potenciales que
afecten de manera crítica el proceso. Es un buen factor de criticidad la salud, es decir, que
debe iniciarse con un análisis para identificar riesgos potenciales para la salud de clientes y
colaboradores; seguidamente pueden considerarse factores relacionados con la calidad y
luego con la disponibilidad; de esta manera se identifican los pasos críticos del proceso.
Vale la pena mencionar que esta etapa debe realizarse con soporte permanente de
especialistas en el proceso.

Para nuestro ejemplo, se han seleccionado como pasos críticos las funciones de corte y
costura. Recuerde que este paso se realiza con el propósito de establecer prioridades de
análisis, sin embargo, los pasos restantes del proceso deben documentarse de igual forma.
Determinar las fallas potenciales de cada paso, determinar sus efectos y evaluar su
severidad
Para cada uno de los pasos del proceso deben identificarse las fallas potenciales. En primer
lugar debe revisarse la información histórica y registrar las fallas que hayan ocurrido con
anterioridad; en segundo lugar, deben identificarse con ayuda de los especialistas, todas las
fallas que pudieran ocurrir en el paso del proceso. Esta identificación debe realizarse con
espíritu crítico y analítico.

A continuación, deben listarse todos los efectos relacionados con las fallas identificadas.

¿Qué es un modo de falla?

Un modo de falla es la forma en que un producto o proceso puede afectar el cumplimiento

de las especificaciones, afectando al cliente, al colaborador o al proceso siguiente.
Existen múltiples tipos de fallas y estas se presentan tanto en el análisis del diseño como en
el análisis del proceso, por ejemplo:
 Fallas en el diseño: Roto, fracturado.
 Fallas en el proceso: Flojo, equivocado.

¿Qué es un efecto?
Un efecto puede considerarse como el impacto en el cliente o en el proceso siguiente,
cuando el modo de falla se materializa.

Por ejemplo:
Una vez se listan todas las fallas y los efectos, se procede a calificar la severidad (gravedad)
de los efectos potenciales. Puede utilizarse la siguiente escala como guía:
Es necesario considerar que en caso de que una falla tenga efectos (cliente / proceso) con
calificaciones diferentes, debe asignarse el mayor valor de severidad de los efectos.

Indicar las causas de cada falla y evaluar la ocurrencia de las fallas.

En este paso se deben relacionar las causas asociadas a cada falla identificada en el paso
anterior. Además, se debe evaluar la ocurrencia de las fallas.

Para evaluar la ocurrencia en un AMEF orientado al proceso, se recomienda utilizar un

criterio, ya sea basado en probabilidad de fallas, en índices posibles de fallas basados en
tantos por piezas, o en el índice de capacidad real Cpk. Puede utilizarse la siguiente escala
como guía:
Por ejemplo:

Indicar los controles (medidas de detección) que se tienen para detectar fallas y evaluarlas
En este paso se debe describir el tipo de control que se tiene para detectar cada falla.
Además, se debe evaluar, en un escala del 1 al 10, la capacidad de detección de la misma;
entre mayor sea la posibilidad de detectar la falla, menor será la calificación. Puede
utilizarse la siguiente escala como guía:
Por ejemplo:
Obtener el número de prioridad de riesgo (RPN) para cada falla y tomar decisiones
El número de prioridad de riesgo, también conocido como RPN, por sus siglas en inglés
(Risk Priority Number), es el producto de multiplicar la severidad, la ocurrencia, y la
detección o detectabilidad. El RPN es un número entre 1 y 1000 que nos indica la prioridad
que se le debe dar a cada falla para eliminarla.

Cuando el RPN es superior a 100 es un claro indicador de que deben implementarse

acciones de prevención o corrección para evitar la ocurrencia de las fallas, de forma
prioritaria. Sin embargo, el objetivo general es el de tratar todas las fallas; muchos expertos
coinciden en que un RPN superior a 30 requiere de un despliegue enfocado en el
tratamiento del modo de falla.

Por ejemplo:
Ejecutar acciones preventivas, correctivas o de mejora
Una vez se ha establecido la prioridad de los modos de falla, se procede a ejecutar acciones
preventivas, correctivas o de mejora. Ya en esta etapa se cuenta con una información
relevante relacionada con el proceso, las fallas, las causas y los controles de detección. El
equipo AMEF deberá entonces establecer:
 Acciones recomendadas por falla.
 Asignar los responsables por acción, relacionando la fecha de ejecución.
 Establecer una fecha de revisión.
 Registrar las acciones ejecutadas hasta la fecha de revisión.
 Calcular nuevamente el RPN.
Por ejemplo:
En este caso se han sugerido acciones correctivas orientadas a las fallas y a las causas. Sin
embargo, puedan establecerse acciones correctivas, preventivas y de mejora, enfocadas
tanto a las fallas, a las causas, como a los controles de detección.

Una vez se efectúa la revisión en la fecha establecida, se vuelve a calcular el RPN para
medir el impacto de las acciones tomadas.

Por ejemplo:
Tal como se mencionó anteriormente, el AMEF constituye un documento dinámico, que
admite múltiples revisiones, observaciones y calificaciones de acuerdo al devenir de los
procesos. Así mismo, se convierte en una fuente invaluable de información relacionada con
los equipos, que puede utilizarse tanto para el despliegue de acciones de prevención,
corrección y mejora; como para la capacitación y formación del personal en temas
relacionados con los equipos y los procesos.

3) Análisis de modos de falla, efectos y criticidad

Se trata de un análisis de modos y efectos de falla que incluye evaluación de criticidad y

análisis de causa raíz del modo de falla. Esta técnica se ha estado posicionando en la
industria por estar basada en riesgo y por buscar eliminar la causa de falla, ambos requisitos
de una gestión moderna de activos bajo ISO 55000 o PAS 55. El FMECA hace un análisis
que cumple los requisitos de un FMEA (Análisis de Modo y Efectos de Falla), pero además
identifica la causa raíz del modo de falla, su criticidad (riesgo) y una tarea para reducir o
eliminar el riesgo, todo bajo un ambiente de priorización basada en riesgo.
 CONCLUSIONES

 El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr

la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total
 El resultado final que se persigue con la implementación del Mantenimiento
Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más
eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la
flexibilidad del sistema productivo.
 Con la metodología de Análisis de Modos y Efectos de Falla AMEF se
puede recopilar una gran cantidad de información, además, permite proponer
acciones correctoras que mejoran el proceso mediante la confiabilidad de los
equipos
 La prevención y la mejora continua, que subyace en el AMEF, ayuda a
eliminar las ineficiencias existentes, con la consiguiente reducción en tiempo y
dinero.
 Debe tenerse muy en cuenta que el AMEF es un proceso dinámico y
requiere de revisiones periódicas, con objeto de tenerlo siempre actualizado, en
especial cuando el equipo objeto de estudio sufre cambios estructurales.
 El AMFEC se centra en el análisis de elementos materiales con unas características
determinadas y con unos modos de fallo que se trata de conocer y valorar.
 Con el AMFEC se puede evaluar la Gravedad, frecuencia, posible detección y la
criticidad de un evento proponiendo acciones preventivas para Organizar, coordinar
y Controlar disminuyendo así la criticidad.
 BIBLIOGRAFIA.

 García, S (2015) TPM - TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE. Disponible en:

http://www.mantenimientopetroquimica.com/tpm.html

 Borges, E. (2016) Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF). Disponible en:
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/lean-manufacturing/analisis-del-modo-y-efecto-de-fallas-amef/

 Ronald, J. (2014) AMFEC. Disponible en: https://prezi.com/smhngg4acxqo/amfec/