Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Curs Management - Facultatea de Drept UB
Curs Management - Facultatea de Drept UB
FACULTATEA DE DREPT
MANAGEMENT
CUPRINS
7
coordonării, considerat cel mai important, se referea la desfăşurarea de
către salariaţi a unor activităţi în vederea atingerii unui scop comun.
Principiul scalar era descris ca o clasificare a îndatoririlor pe care le au
membrii organizaţiei, conform gradului de autoritate şi de
responsabilitate, iar principiul funcţional definea diferenţele existente
între tipurile de îndatoriri.
În concluzie, principalele contribuţii ale reprezentanţilor curentului clasic
în management sunt: aplicarea ştiinţei în practica managementului,
Contribuţii ale punerea bazelor pentru evoluţiile ulterioare din management,
reprezentanţilor identificarea funcţiilor manageriale, clasificarea procedeelor şi a
managementului
abilităţilor relevante în management, recunoscute şi astăzi drept
clasic
concepte esenţiale, enunţarea şi aplicarea principiilor particulare ale
managementului formal, precum şi focalizarea atenţiei asupra
managementului, ca subiect al cercetării ştiinţifice.
Limitele curentului clasic în management rezidă în presupunerea că
fiecare angajat este o persoană de tip economic, care va lucra mai mult
pentru a avea mai mulţi bani, aplicabilitatea legităţilor în organizaţiile
simple şi relativ stabile (în timp ce majoritatea celor de astăzi sunt
complexe şi dinamice), neluarea în considerare a raporturilor dintre
întreprindere şi mediul său, precum şi tratarea angajaţilor ca pe nişte
instrumente de atingere a obiectivelor organizaţiei.
9
salariaţi, iar inechitatea influenţează gradul de efort al acestora.
Echitatea se referă la perceperea de către angajaţi a faptului că sunt
trataţi în mod egal şi are un impact major asupra performanţei.
Contribuţiile majore ale reprezentanţilor managementului
Contribuţii ale
comportamental rezidă în înţelegerea conceptelor de motivare, de
reprezentanţilor dinamică a grupului şi a proceselor interpersonale ce au loc în interiorul
curentului organizaţiei, precum şi în aprecierea angajaţilor ca fiind resurse de
comportamental în valoare. Limitele principale ale acestui curent managerial se referă la
management dificultăţile care se manifestă în planul anticipării comportamentului
uman, datorită complexităţii sale, al implementării de către manageri a
unor modele comportamentale complexe şi al aplicării rezultatelor din
cercetare în domeniul practic al managementului.
10
Rezultatele acestor situaţii depind atât de acţiunea colectivă a
jucătorilor, cât şi de factorul „şansă”.
Dintre contribuţiile majore ale reprezentanţilor managementului
cantitativ, amintim: dezvoltarea de tehnici cantitative complexe pentru
fundamentarea şi adoptarea deciziilor, utilizarea modelelor matematice
Contribuţii ale
în vederea înţelegerii profunde a proceselor şi a situaţiilor care privesc
reprezentanţilor
managementului
organizaţiile, implementarea procedurilor de planificare organizatorică şi
cantitativ de control, precum şi recunoaşterea importanţei calculatoarelor în
activitatea decizională.
Managementul cantitativ prezintă şi anumite limite, cum ar fi
imposibilitatea explicării în totalitate a comportamentului uman în cadrul
organizaţiei, riscul de a sacrifica abilităţi manageriale în scopul obţinerii
unor modele matematice complexe şi lansarea unor ipoteze mai puţin
fondate în construirea acestora.
Abordarea
Există două tipuri principale de sisteme: închise şi deschise. Sistemele
sistemică închise nu sunt influenţate şi nu reacţionează la mutaţiile produse în
mediu, în timp ce sistemele deschise răspund la mediul în care
acţionează. Viziunea lui Frederick Taylor asupra oamenilor şi a
întreprinderilor era, în esenţă, un sistem închis. Modelul închis include
managementul ştiinţific promovat de Taylor, teoria birocratică a lui
Weber şi şcoala administrativă sau a principiilor întemeiată de Gulick.
Încă din 1930, Barnard susţinea că întreprinderile sunt sisteme
deschise şi interacţionează cu mediul exterior. Modelul deschis
cuprinde şcoala relaţiilor umane şi dezvoltarea organizaţională, firmele
fiind tratate ca unităţi în cadrul mediului. Ambele tipuri de sisteme se
ocupă de producţie şi de eficienţă.
Unul dintre cei mai importanţi teoreticieni ai sistemelor, Von Bertalanffy,
a descris sistemul ca fiind format din părţi interconectate ce compun un
11
întreg, în cadrul căruia sinergia este creată de efectul coordonat şi
combinat al subsistemelor. Teoria sistemelor surprinde comportamentul
intern şi extern al organizaţiilor. Din punct de vedere intern, această
teorie evidenţiază cum şi de ce angajaţii unei întreprinderi îşi execută
sarcinile individuale şi de grup, iar din punct de vedere extern,
integrează tranzacţiile firmei cu ale celorlalte organizaţii şi instituţii.
În teoria sistemelor, organizaţia, compusă din mai multe elemente
interdependente, preia resurse existente în mediu, le procesează şi le
returnează acestuia într-o formă schimbată.
Teoria contingenţei este o metodă de abordare a problemelor
organizaţionale care ia în considerare toţi factorii implicaţi într-o anumită
Metoda
contingenţei situaţie. Ea a fost utilizată recent pentru a înlocui principiile simpliste de
management cu altele mai cuprinzătoare. De-a lungul timpului,
activitatea practică şi de cercetare ştiinţifică a evidenţiat că în cadrul
unei firme pot apărea situaţii complexe care necesită o abordare mai
vastă.
Utilizând concepte ce aparţin altor metode, Lawrence, Lorsch şi Schein
au descoperit că eficienţa tehnicilor este relativă, în sensul că depinde
de coordonatele specifice ale unei situaţii. Organizaţiile şi subsistemele
lor sunt unice, fapt care necesită abordări manageriale proprii fiecăreia
dintre acestea. În managementul contingenţei se subliniază importanţa
analizei şi a evaluării mediului organizaţional. Analiza şi evaluarea au
ca scop determinarea caracteristicilor de lucru, a tehnologiilor, a
personalului şi a structurilor organizatorice care trebuie adaptate
circumstanţelor concrete. Există trei seturi principale de ipoteze
interconectate. Primul set presupune existenţa unui acord între firmă şi
mediul extraorganizaţional, al doilea set propune un model
corespunzător de relaţii pentru toate organizaţiile, în timp ce al treilea
set are în vedere cel mai eficient plan de contingenţă. Metoda
contingenţei promovează eficienţa organizaţională, stabilind concret
acţiunile ce urmează a fi întreprinse de firmă în vederea atingerii
obiectivelor previzionate.
Managementul strategic este centrat pe fundamentarea deciziilor şi are
în vedere performanţa pe termen lung a organizaţiei. Politica de afaceri
Managementul vizează folosirea eficientă a resurselor interne şi formulează linii
strategic directoare generale care să ajute firma în atingerea obiectivelor sale.
Managementul strategic reprezintă, aşadar, un sistem integrat care
asigură unitatea trinomului „strategie - politică de afaceri - mediu”.
Coordonatele fundamentale ale unei strategii sunt viziunea, misiunea,
avantajul competitiv, obiectivele, factorii critici de succes, cultura
organizaţională şi orientarea spre acţiune. Procesul managerial
strategic presupune parcurgerea a patru etape: evaluarea mediului,
formularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea şi controlul.
Von Neumann şi Morgenstern au definit strategia ca pe o serie de
acţiuni efectuate de o firmă, asupra cărora s-a decis în funcţie de o
situaţie particulară. În lucrarea intitulată „Practica managementului”,
publicată în anul 1954, P.F. Drucker afirmă că strategia este o metodă
de analiză a situaţiei prezente şi de modificare a acesteia, atunci când
este necesar. Drucker a inclus în strategie şi activitatea de identificare a
resurselor existente sau necesare.
12
În anii ’60 s-a produs o mutaţie majoră în sfera managementului,
concretizată în trecerea de la orientarea spre politica de afaceri la
orientarea strategică. Chandler a lansat o serie de idei despre strategia
firmei bazate pe istoria a patru mari corporaţii americane. Conceptele
sale au fost dezvoltate pe măsură ce acesta analiza reacţiile
corporaţiilor la mediul economic în schimbare. Chandler consideră că
strategia rezidă în adoptarea unor modalităţi de acţiune şi în alocarea
resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor pe termen lung ale
organizaţiei.
Ansoff a prezentat o abordare mai raţională în lucrarea „Strategia
corporaţiei” din anul 1965, studiind strategia dintr-o perspectivă
programatică şi analitică. Acesta a subliniat importanţa diversificării,
apreciind că strategia este o procedură de adoptare a unor decizii care
sunt determinate de produs şi de piaţă, de vectorul de creştere, de
avantajul competitiv şi de sinergie.
Perioada anilor ’70 a adus o adevărată rafală de scrieri care situau în
prim-plan organizaţia din cadrul unei anumite industrii. Cercetătorii din
această perioadă recomandau acordarea unei atenţii deosebite
mediului exterior al organizaţiei, precum şi realizarea unor planuri pe
termen lung care să anticipeze schimbarea şi de pe urma cărora firmele
să obţină avantaje competitive. Aceste aspecte sunt exemplificate în
cunoscuta lucrare a lui Michael Porter, intitulată „Strategia competitivă”.
În anul 1978, Hofer şi Schendel au publicat un studiu comparativ
asupra diferitelor opinii privind conceptul de strategie economică. Ei au
identificat trei zone principale de dezacord, şi anume: sfera conceptului
de strategie economică, elementele componente ale strategiei şi
capacitatea de integrare a procesului de formulare strategică. Fără a
examina curentele care se întrepătrund în aceste concepte, Hofer şi
Schendel au definit strategia ca fiind o metodă de orientare a
organizaţiei astfel încât aceasta să-şi atingă obiectivele şi să
reacţioneze atât la oportunităţile oferite de mediu, cât şi la pericolele
venite dinspre acesta.
În „Structurarea organizaţiilor”, Mintzberg apreciază că strategia
reprezintă o forţă mediatoare între organizaţie şi mediul său,
descoperind totodată existenţa unor modele constante în procesul
decizional care asigură adaptarea acesteia la mediu.
Atenţia asupra culturii organizaţiei îşi are originea în managementul
strategic de la sfârşitul anilor ’70. Analiştii erau preocupaţi de
identificarea unor modalităţi de definire a culturii strategice în care
schimbarea să fie acceptată ca un fapt normal. Una din principalele
abordări referitoare la cultura corporaţiei a fost dezvoltată de către
McKinsey & Company, o firmă de consultanţă managerială. Această
abordare a fost publicată în anul 1981 de Pascale şi Athos în lucrarea
„Arta managementului japonez” şi popularizată de Peters şi Waterman,
care au susţinut că strategia tinde să se axeze pe partea materială a
organizaţiei. Componentele acestei părţi sunt structura, strategia şi
sistemele. Pascale şi Athos consideră că pentru obţinerea succesului
trebuie avute în vedere şi alte elemente. Modelul lui McKinsey oferă un
cadru de raportare la cultura corporaţiei.
În anul 1950, Deming a introdus un sistem cuprinzător de management
care constituie modelul pentru managementul în stil japonez sau
13
managementul calităţii totale (T.Q.M.). T.Q.M. utilizează statistici pentru
Metoda a analiza variabilitatea proceselor de producţie şi pentru îmbunătăţirea
managementului în continuă a calităţii producţiei. Nevoile clienţilor sunt într-o continuă
stil japonez schimbare, iar soluţia pentru definirea calităţii în termenii clientului este
atenţia constantă ce trebuie acordată studierii preferinţelor acestuia.
Filozofia lui Deming asupra calităţii este că productivitatea se
îmbunătăţeşte pe măsură ce variabilitatea scade. Variaţiile fac necesară
existenţa unor metode statistice de control al calităţii. De asemenea,
Deming susţine că managementul este responsabil pentru 94% dintre
problemele de calitate, întrucât îi ajută pe angajaţi să lucreze mai
inteligent, şi nu mai mult.
Juran a situat în centrul preocupărilor sale aspecte legate de
managementul calităţii. El considera că organizaţiile nu au înţeles cum
se obţine calitatea şi a delimitat trei componente ale acestui proces:
îmbunătăţiri anuale structurate, programe de formare continuă a
resurselor umane şi o bună coordonare la nivelul managementului
superior. Juran aprecia că mai puţin de 20% dintre problemele de
calitate sunt cauzate de angajaţi, restul avându-şi originea în activitatea
managerială. Managerii trebuie să se specializeze în calitate, pentru a
putea coordona proiecte de ameliorare calitativă.
Crosby este cunoscut îndeosebi pentru conceptul său denumit „defect
zero”. În viziunea sa, calitatea este conformarea la cererea manifestată
pe piaţă şi poate fi măsurată numai prin costul neconformării. Crosby
recomandă organizaţiilor să aibă în vedere trei aspecte în prevenirea
neconformării: determinarea, educaţia şi implementarea.
La începutul anilor ’80, Ouchi a studiat o serie de companii americane
şi a descoperit numeroase caracteristici care, de regulă, erau asociate
corporaţiilor japoneze de succes. Ouchi a utilizat termenul de „teoria Z”
pentru a descrie diferite practici de management. Aceste companii
promovau iniţierea şi menţinerea unor raporturi strânse cu angajaţii,
spiritul de echipă, adoptarea deciziilor în grup şi rotaţia salariaţilor pe
posturi.
Fundamentul metodei excelenţei îl constituie îmbunătăţirea
managementului în scopul obţinerii şi menţinerii performanţelor într-o
corporaţie. Metoda excelenţei a apărut la începutul anilor ’80, o dată cu
Metoda publicarea de către Peters şi Waterman a cărţii intitulate „În căutarea
excelenţei excelenţei”. Autorii au efectuat cercetări asupra organizaţiilor care erau
considerate performante şi au identificat metode şi tehnici de
management comune acestora. Metoda excelenţei subliniază că firmele
eficiente caută în permanenţă să-şi perfecţioneze activitatea. Peters şi
Waterman au fost preocupaţi atât de mediul de afaceri, marcat de
mutaţii frecvente şi profunde, cât şi de necesitatea realizării unor
schimbări în interiorul organizaţiilor.
În concluzie, teoria contemporană a managementului este o sinteză a
mai multor viziuni şi modalităţi de abordare. Cunoaşterea aprofundată a
conceptelor fundamentale din ştiinţa managementului constituie o
premisă a conducerii eficiente a întreprinderilor într-un mediu
economico-social aflat într-o permanentă schimbare.
Managementul, Astăzi este unanim recunoscut faptul că managementul reprezintă o
combinaţie de combinaţie de ştiinţă şi artă. Dimensiunea complexă a activităţilor
ştiinţă şi artă desfăşurate în cadrul unei firme presupune constituirea unor echipe
14
multidisciplinare alcătuite din specialişti în domeniile economic, tehnic,
juridic, social, al ştiinţelor comunicării şi informatic.
Firmele din economia actuală constituie sisteme deschise, complexe,
dinamice şi sinergice alcătuite din mai multe componente
interconectate: manageri cu viziune strategică, resurse umane cu
competenţe multiple, sistem managerial flexibil, resurse materiale şi
financiare, tehnologii performante şi cultură organizaţională orientată
spre schimbare.
Managerii trebuie să aibă o viziune integrată asupra firmelor şi, prin
aplicarea principiilor, a metodelor şi a tehnicilor oferite de ştiinţa
managementului, să determine obţinerea avantajului competitiv pe
termen lung şi, implicit, menţinerea întreprinderilor pe care le conduc în
sfera eficienţei economice şi sociale.
16
o caracterul multidisciplinar este dat de faptul că managementul
integrează în cadrul său noţiuni, concepte şi categorii matematice,
sociologice, juridice, informatice, statistice etc.
În ultima perioadă s-au conturat conceptele de ecomanagement şi de
management bazat pe cunoştinţe.
Ecomanagementul presupune o armonizare între îndeplinirea
Ecomanagement
obiectivelor organizaţiei (cel mai important dintre aceste obiective fiind
obţinerea profitului, care permite reluarea ciclului economic) şi
menţinerea echilibrului ecologic.
Conceptul de ecomanagement este în strânsă legătură cu cel de
dezvoltare sustenabilă, care reuneşte totalitatea formelor şi a metodelor
de dezvoltare socio-economică, al căror fundament îl reprezintă, în
primul rând, asigurarea unui echilibru între sistemele socio-economice
şi elementele capitalului natural. Obiectivul fundamental al dezvoltării
Dezvoltare sustenabile îl constituie, aşadar, identificarea unui spaţiu al interacţiunii
sustenabilă
dintre sistemele economic, social, ambiental şi tehnologic, într-un
proces dinamic şi flexibil de funcţionare.
Cea mai cunoscută definiţie a dezvoltării sustenabile este cea propusă
de către Comisia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare (WCED) în
raportul "Viitorul nostru comun", cunoscut şi sub numele de Raportul
Brundtland. Conform Raportului WCED, dezvoltarea sustenabilă „este
dezvoltarea care urmăreşte satisfacerea nevoile prezentului, fără a
compromite posibilitatea generaţiilor viitoare de a-şi satisface propriile
nevoi".
Managementul bazat pe cunoştinţe constituie un nou tip de
Management management care are în vedere, în principal, producerea, acumularea,
bazat pe protecţia şi integrarea cunoştinţelor. Managementul bazat pe cunoştinţe
cunoştinţe situează cunoştinţele, ca produse ale proceselor de cunoaştere, în
prim-planul resurselor unei organizaţii.
Cunoştinţele au un impact determinant asupra performanţelor unei
organizaţii. Există 2 categorii principale de cunoştinţe: explicite şi
implicite. Cunoştinţele explicite se regăsesc în studii, brevete, proiecte,
licenţe, standarde, programe informatice, în timp ce cunoştinţele
implicite se află în minţile membrilor organizaţiei (know-how tehnic,
know-how tehnologic, know-how informatic, know-how managerial etc.).
17
Test de autoevaluare 1.2
1. Procesul de management:
a. este un proces de muncă;
b. se finalizează prin stabilirea obiectivelor organizaţiei;
c. constă în combinarea resurselor organizaţionale
d. cuprinde trei etape principale.
A = a + b + c; B = a + c + d; C = b + c; D = b + d.
2. Procesele manageriale:
a. se desfăşoară numai la nivelul eşaloanelor manageriale
superioare;
b. deţin o pondere mare în ansamblul proceselor de muncă, din
punct de vedere cantitativ;
c. sunt complementare proceselor de execuţie;
d. se exercită prin intermediul unor funcţii specifice.
A = a + b + d; B = a + c + d; C = b + c + d; D = c + d.
18
1.5. Lucrare de verificare Unitatea 1
19
Unitatea de învăţare nr. 2
ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL AMBIANT
CUPRINS
Apartenenţa naţională
24
întreprinderi naţionale – patrimoniul acestora se află integral în
proprietatea unei persoane fizice sau juridice dintr-o anumită
ţară;
întreprinderi multinaţionale – sunt, de regulă, proprietatea unui
grup economic internaţional şi au filiale care îşi desfăşoară
activitatea în două sau în mai multe ţări;
întreprinderi joint-venture – se creează prin participarea cu
capital în proporţii diferite a unor persoane fizice sau juridice din
două sau din mai multe ţări.
25
Mediul organizaţiei cuprinde ansamblul forţelor interne şi externe care
influenţează în mod direct şi indirect activitatea acesteia. Mediul
organizaţiei cuprinde mediul intern şi mediul extern.
Mediul intern reuneşte totalitatea factorilor care influenţează în mod
direct activitatea organizaţiei. Mediul intern al organizaţiei cuprinde:
o resursele organizaţiei;
o organizarea internă (structura organizatorică a firmei şi
subsistemul informaţional);
o managementul superior;
o mixul de marketing (piaţă, produs, promovare, preţ).
Mediul extern al organizaţiei cuprinde două mari componente, şi
anume: micromediul şi macromediul.
Micromediul cuprinde ansamblul forţelor externe cu care organizaţia
intră în relaţie directă. Principalele componente ale micromediului sunt:
furnizorii;
clienţii;
intermediarii;
firmele concurente;
organismele financiare (bănci, fonduri de investiţii, firme de
asigurări);
instituţii mass-media;
comunitatea locală.
Macromediul reuneşte totalitatea forţelor externe care influenţează în
mod indirect activitatea organizaţiei, prin intermediul componentelor
micromediului. În esenţă, macromediul cuprinde următoarele categorii
de factori:
factori economici - piaţa internă, piaţa externă, pârghiile
economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul
investiţiilor;
factori de management - strategia economică naţională, sistemul
de organizare a economiei naţionale, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizaţia, calitatea
studiilor, a metodelor, a modelelor şi a tehnicilor oferite de ştiinţa
managementului etc.,
factori tehnici şi tehnologici - nivelul tehnic al utilajelor şi al
echipamentelor, calitatea tehnologiilor, potenţialul creativ-inovativ
al organizaţiei, licenţele şi brevetele înregistrate, calitatea
studiilor şi a cercetărilor tehnice la care organizaţia are acces
etc.;
factori demografici - populaţia totală, ponderea populaţiei
ocupate, populaţia activă, structura socio-profesională a
acesteia, rata natalităţii, rata mortalităţii, durata medie a vieţii
etc.;
26
factori socio-culturali şi educaţionali - structura socială a
populaţiei, învăţământul, ştiinţa, cultura, ocrotirea sănătăţii,
mentalitatea etc.;
factori politici - politica economică, politicile sociale, politica în
domeniul ştiinţei, politica în domeniul educaţiei, politica în
domeniul culturii, politica în domeniul sănătăţii, politica externă,
politica promovată de alte state etc.;
factori ecologici (naturali) - resursele naturale, apa, solul, clima,
vegetaţia, fauna etc.
factori juridici (reglementări legislative) - legi, decrete, hotărâri
guvernamentale, ordine ale miniştrilor, decizii ale prefecturilor şi
ale primăriilor, hotărâri ale consiliilor judeţene şi locale etc.
Există trei tipuri principale de medii, şi anume:
mediu stabil - se caracterizează prin modificări produse la
intervale mari de timp, generate de evenimente previzibile. Într-
un astfel de mediu, organizaţiile se adaptează cu uşurinţă. Este
întâlnit în realitate pe intervale scurte de timp.
mediu schimbător - se caracterizează prin modificări relativ
frecvente, însă generate de cauze previzibile, astfel încât
organizaţiile le pot anticipa şi îşi pot adapta strategiile
manageriale. Este tipul de mediu cel mai frecvent întâlnit în
realitatea economică.
mediu turbulent - caracterizat prin schimbări mari, de regulă
imprevizibile, produse cu o frecvenţă ridicată. Acest tip de mediu
se întâlneşte pe intervale scurte de timp.
3. În mediul schimbător:
a. modificările se produc la intervale mari de timp;
b. îşi desfăşoară activitatea în prezent un număr redus
de organizaţii;
c. se pot prevedea, în general, modificările;
d. activează organizaţiile din ramurile de vârf.
29
Unitatea de învăţare nr. 3
FUNCŢIILE MANAGERIALE ALE ORGANIZAŢIEI
CUPRINS
30
Rezultatele activităţii de previziune se împart în funcţie de orizontul de
timp, de gradul de detaliere, de probabilitatea de realizare şi de
obligativitate în 3 categorii:
prognoze;
planuri;
programe
Prognozele vizează orizonturi de timp de minimum 10 ani, prezintă un
Prognoze caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii. Prognozele cuprind date cu
valoare indicativă referitoare la organizaţie, în ansamblul ei sau la
principalele activităţi desfăşurate în cadrul acesteia.
Planurile se referă la perioade de timp cuprinse între o lună şi cinci ani,
sunt obligatorii, iar gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu
Planuri orizontul de timp avut în vedere. Planurile elaborate pe perioade de 3-5
ani concretizează strategiile organizaţiei, în timp ce planurile
fundamentate pentru perioade cuprinse între 6 luni si 2 ani
concretizează politicile organizaţionale.
Programele vizează perioade scurte de timp (maximum o lună),
prezintă un grad ridicat de detaliere şi sunt obligatorii. Programele se
Programe referă la activităţile curente ale organizaţiei, cum ar fi cele de
aprovizionare tehnico-materială, de vânzare, de fabricaţie sau de
prestări de servicii.
Previziunea are un dublu statut. Pe de o parte este o funcţie
managerială a organizaţiei şi, pe de altă parte, reprezintă un domeniu
de sine stătător, respectiv o disciplină ştiinţifică. Principalele metode si
tehnici utilizate în activitatea de previziune sunt metoda extrapolării,
metoda scenariilor, analiza de corelaţie etc.
În condiţiile creşterii complexităţii şi a dinamismului mediului ambiant,
funcţia de previziune tinde să devină tot mai importantă în ansamblul
funcţiilor manageriale ale organizaţiei.
Managementul proactiv reprezintă un tip de management prin care
Management organizaţia, folosind instrumente previzionale, îşi propune să anticipeze
proactiv schimbările care pot surveni în mediul ambiant şi, pe această bază, să-
şi elaboreze o strategie managerială adecvată.
Managementul reactiv este un tip de management prin care
Management
organizaţia reacţionează la schimbările produse în mediul de afaceri şi
reactiv
îşi adaptează strategia sub presiunea factorilor de impact din cadrul
acestuia.
31
Test de autoevaluare 3.1
1. Funcţia de previziune:
a. este strâns legată de funcţia de coordonare;
b. nu presupune identificarea resurselor necesare
îndeplinirii obiectivelor previzionate;
c. se manifestă numai la nivelul managementului superior
al organizaţiei;
d. prezintă un punct maxim la sfârşitul perioadei de
previziune..
34
Procesul de control-evaluare trebuie sa fie continuu, flexibil, adaptiv şi,
Atribute ale totodată, să aibă un caracter preventiv. Procesul de control-evaluare
procesului de
prezintă o importanţă aparte întrucât finalizează un ciclu managerial şi,
control-evaluare
în acelaşi timp, constituie suportul unui nou proces de management
care trebuie să se desfăşoare la parametri calitativi superiori.
Dat fiind faptul ca organizaţia funcţionează ca un sistem, funcţiile
manageriale ale acesteia se află într-o relaţie de interdependenţă.
Fiecare funcţie managerială constituie atât un emiţător de informaţii, cât
şi un receptor de informaţii în raport cu celelalte funcţii manageriale ale
organizaţiei.
1. Funcţia de antrenare:
a. are drept fundament motivarea complexă a resurselor
umane;
b. vizează şi stabilirea modalităţilor de realizare a
obiectivelor;
c. constă în implicarea managerilor şi a angajaţilor în
activităţile organizaţiei;
d. nu presupune sancţionarea resurselor umane în cazul
nerealizării sarcinilor ce le revin.
A = a + b; B = a + c; C = b + c; D = b + d.
2. Procesul de control-evaluare:
a. este un proces continuu;
b. are un caracter preventiv;
c. se realizează numai la nivelul eşaloanelor manageriale
superioare şi medii;
d. este un proces periodic.
A = b + d; B = a + c; C = a + b; D = b + c.
3. Funcţia de organizare are o dimensiune preponderent
operaţională. (A/F)
4. Coordonarea multilaterală este utilizată în cadrul şedinţelor.
(A/F)
35
3.6. Răspunsuri la testele de autoevaluare
36
Unitatea de învăţare nr. 4
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL FIRMEI
CUPRINS
38
4.2. Organizarea procesuală a firmei
40
Tema de reflecţie 4.2
1. Funcţiunea de producţie:
a. nu are în vedere activitatea de control tehnic de calitate;
b. se manifestă diferit, în funcţie de profilul organizaţiei;
c. prezintă o importanţă majoră în firmele comerciale;
d. este strâns legată de funcţiunea de cercetare-dezvoltare.
A = a + b + d; B = a + b; C = b + d; D = b + c.
2. Funcţiunea comercială:
a. cuprinde activitatea de marketing;
b. vizează asimilarea în fabricaţie a noi produse;
c. presupune prospectarea pieţei interne şi internaţionale;
d. nu include activitatea de aprovizionare tehnico-materială.
A = a + b + c; B = a + b + d; C = a + d; D = a + c.
4. Funcţiunea financiar-contabilă:
a. presupune activităţi care utilizează resurse financiare;
b. nu prezintă un caracter corectiv;
c. comensurează veniturile şi cheltuielile;
d. cuprinde şi activitatea de contabilitate
A = a + c + d; B = a + b + d; C = a + b + c; D = b + d.
41
4.3. Structura organizatorică a firmei
42
munca altor persoane. Titularii funcţiilor de execuţie pun în practică
deciziile adoptate de către titularii funcţiilor manageriale.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi în mod
direct de un manager. Pe măsură ce se avansează de la baza piramidei
manageriale către vârful acesteia, mărimea ponderii ierarhice scade.
Dimensiunea ponderii ierarhice este influenţată de o serie de factori,
cum ar fi:
nivelul de pregătire şi experienţa managerilor;
gradul de motivare a salariaţilor;
volumul şi complexitatea lucrărilor desfăşurate de membrii
colectivului condus;
interacţiunile care se creează şi se dezvoltă între angajaţi.
Ponderea ierarhică este componenta structurală care conferă ordine în
cadrul structurii organizatorice a întreprinderii. Supradimensionarea
ponderii ierarhice generează dificultăţi semnificative în activităţile de
coordonare şi de control desfăşurate în organizaţie, în timp ce
subdimensionarea acesteia determină creşterea nejustificată a costului
structurii organizatorice.
Compartimentul reuneşte un ansamblu de persoane care desfăşoară
activităţi omogene şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi
amplasament, în vederea atingerii unor obiective comune care decurg
din sistemul de obiective al organizaţiei.
În organizaţii există două categorii de compartimente:
compartimente funcţionale;
compartimente operaţionale.
Compartimentele funcţionale sunt cele care fundamentează şi
elaborează studii şi analize, stabilesc metodologii, proceduri de lucru,
Compartimente pregătind, astfel, deciziile care vor fi adoptate de managementul
funcţionale
superior al organizaţiei (spre exemplu, compartimentele de marketing,
de resurse umane, de contabilitate, de informatică, de management, de
concepţie tehnică etc.).
Compartimentele operaţionale sunt cele în care se desfăşoară
Compartimente activităţi de producţie şi de prestări de servicii (spre exemplu, secţiile de
operaţionale producţie, laboratoarele de experimentare, de control şi de cercetare,
compartimentele de control tehnic al calităţii produselor etc.).
În firmele moderne se manifestă tendinţa de creştere a ponderii
compartimentelor funcţionale.
Nivelurile ierarhice sunt, în general, reduse ca număr în întreprinderile
mici şi mijlocii.
Nivelul ierarhic cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă cel mai înalt organism de
Nivel ierarhic
management participativ (Adunarea Generală a Acţionarilor, Comitetul
de Direcţie etc.)
Un număr redus de niveluri ierarhice influenţează în mod favorabil
activitatea desfăşurată în organizaţii, prin:
scurtarea circuitelor informaţionale;
creşterea operativităţii în procesul de fundamentare a deciziilor
manageriale;
43
diminuarea distorsiunilor, a filtrajelor, a redundanţelor, precum şi
a supraîncărcării canalelor sistemului informaţional;
îmbunătăţirea procesului de comunicare în cadrul organizaţiei.
Relaţiile organizatorice surprind raporturile care se stabilesc între
Relaţii posturi, funcţii şi compartimente existente într-o organizaţie.
organizatorice Relaţiile organizatorice pot fi:
o relaţii de autoritate;
o relaţii de cooperare;
o relaţii de control.
Relaţiile de autoritate pot fi, la rândul lor, relaţii ierarhice, funcţionale şi
de stat major
Relaţiile ierarhice se stabilesc între titularii posturilor manageriale şi cei
ai posturilor de execuţie, precum şi între titularii unor posturi
manageriale situate pe niveluri ierarhice diferite.
Relaţii de Relaţiile funcţionale se stabilesc între două compartimente ale firmei,
autoritate unul dintre acestea având autoritate funcţională asupra celuilalt şi se
concretizează în transmiterea de indicaţii şi proceduri din domeniul său
de activitate.
Relaţiile de stat major apar atunci când unor persoane sau grupuri de
persoane li se deleagă de către un manager sarcina soluţionării unor
probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor
compartimente.
Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel
Relaţii de ierarhic, care aparţin însă unor compartimente diferite. Acest tip de
cooperare relaţii organizatorice facilitează soluţionarea operativă a unor probleme
ce apar în firmă cu o anumită periodicitate.
Relaţiile de control se stabilesc între două compartimente, unul dintre
Relaţii acestea având competenţă de control asupra celuilalt (spre exemplu,
de control relaţia dinte compartimentul tehnic al calităţii produselor şi o secţie de
fabricaţie).
Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt:
Documente de organigrama;
formalizare a regulamentul de organizare şi funcţionare;
structurii
organizatorice descrierile de funcţii;
descrierile de posturi.
Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice cu
ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice. Organizaţiile
utilizează trei tipuri principale de organigrame:
Tipuri de
organigrame
organigrame piramidale (cel mai frecvent folosite);
organigrame ordonate de la stânga la dreapta;
organigrame circulare.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este cunoscut şi sub
denumirea de „manualul organizării” şi cuprinde două secţiuni. În prima
dintre acestea sunt cuprinse datele de identificare a firmei, profilul şi
44
obiectul de activitate, organigrama generală, precum şi organismele de
management participativ.
Cea de a doua secţiune se constituie într-o prezentare detaliată a
principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei (departamente,
compartimente, servicii şi birouri).
Descrierile de funcţii cuprind elementele definitorii pentru fiecare funcţie
din organizaţie. O descriere de funcţie cuprinde:
o denumirea funcţiei;
o obiectivele funcţiei;
o principalele relaţii organizatorice stabilite între funcţia respectivă
şi celelalte funcţii din organizaţie.
Descrierile de posturi cuprind:
o denumirea posturilor;
o obiectivele individuale ale posturilor;
o sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise
posturilor;
o cerinţele specifice ale posturilor.
45
Tema de reflecţie 4.3
1. Funcţia:
a. face parte din organizarea procesuală;
b. este o componentă a structurii organizatorice;
c. cuprinde obiectivele, sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile ce revin fiecărui salariat al firmei;
d. poate fi de conducere şi de execuţie.
A = a + b + c; B = a + c + d; C = a + d; D = b + d.
2. Organizarea procesuală:
a. cuprinde şi funcţiunile întreprinderii;
b. este o componentă a organizării structurale;
c. se reflectă în structura organizatorică;
d. este integrată organizării formale.
A = a + b + d; B = a + d; C = a + b + c; D = b + d.
3. Organigrama:
a. constituie o expresie a organizării informale;
b. se realizează pe baza unor reguli specifice;
c. este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a
firmei;
d. surprinde toate elementele organizării procesuale.
A = a + b + d; B = a + b + c; C = b + c; D = c + d.
4. Organizarea informală:
a. nu are conexiuni cu organizarea formală;
b. prezintă un caracter oficial;
c. este asociată organizării formale;
d. contribuie la îmbunătăţirea comunicării organizaţionale.
A = c + d; B = b + d; C = a + d; D = b + c + d.
46
4.5. Răspunsuri la testele de autoevaluare
47
Unitatea de învăţare nr. 5
SUBSISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAŢIEI
CUPRINS
49
5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate în organizaţii
50
- se adoptă în grup, în cadrul centrelor de decizie situate pe
palierele ierarhice superioare.
decizii tactice
- vizează perioade de timp mai scurte (aproximativ 1 an), se
Decizii strategice,
tactice şi curente referă la domenii importante ale organizaţiei şi influenţează o
parte a activităţii acesteia;
- se fundamentează şi se elaborează la nivelul
managementului superior, în grup sau individual.
decizii curente
- se adoptă pentru intervale de timp de maximum câteva luni,
au un caracter operativ, repetitiv şi se referă la un segment
restrâns al activităţii organizaţiei;
- se fundamentează în cadrul eşaloanelor manageriale medii şi
inferioare.
Numărul de decidenţi
decizii unipersonale (individuale)
Decizii
individuale - sunt fundamentate şi elaborate de către o singură persoană;
şi de grup - se referă la problemele curente ale organizaţiei.
decizii de grup
- sunt adoptate de un grup de persoane;
- prezintă o pondere tot mai mare în contextul promovării
managementului participativ în organizaţii.
Frecvenţa adoptării
decizii periodice - se adoptă la intervale de timp determinate
Decizii periodice, (anual, semestrial, trimestrial, lunar etc.), reflectând caracterul
aleatorii şi unice ciclic al proceselor manageriale desfăşurate în organizaţii;
decizii aleatorii - se repetă în mod neregulat, fiind determinate
de factori necontrolabili;
decizii unice - se elaborează la intervale mari de timp şi prezintă
o importanţă majoră pentru viitorul organizaţiei.
Numărul de criterii decizionale
Decizii decizii unicriteriale - se fundamentează şi se elaborează pe
unicriteriale şi baza unui singur criteriu decizional;
multicriteriale decizii multicriteriale - prezintă o bază de fundamentare care
cuprinde cel puţin două criterii decizionale.
Eşalonul managerial
decizii adoptate de către decidenţi situaţi pe niveluri
ierarhice superioare - sunt predominat decizii strategice şi
tactice;
decizii adoptate în cadrul eşaloanelor manageriale medii -
sunt, în marea lor majoritate, decizii curente şi tactice;
decizii adoptate în centrele decizionale situate pe niveluri
ierarhice inferioare - sunt, în exclusivitate, decizii curente.
51
Posibilitatea anticipării
decizii anticipate
- variabilele implicate în situaţia decizională sunt cunoscute cu
Decizii anticipate mult timp înainte;
şi imprevizibile - sunt preponderente în organizaţiile în care se practică un
management profesionist, ştiinţific.
decizii imprevizibile
- variabilele care definesc problema decizională se cunosc cu
puţin timp înainte;
- sunt influenţate în mod determinant de capacitatea
decizională a managerului.
Amploarea sferei decizionale a decidentului
decizii integrale
- se adoptă de către decident, nefiind necesar avizul unor
manageri situaţi pe un palier ierarhic superior;
Decizii integrale
şi avizate - sunt, în majoritatea lor, decizii curente, periodice şi anticipate.
decizii avizate
- sunt decizii a căror aplicare presupune avizul eşalonului
managerial superior;
- fac parte, de regulă, din categoria deciziilor strategice şi
tactice.
Sfera de activitate
decizii de cercetare-dezvoltare;
decizii comerciale;
decizii cu privire la activitatea de producţie şi de prestări de
servicii;
decizii financiar-contabile;
decizii din sfera resurselor umane.
52
Test de autoevaluare 5.1
1. Deciziile strategice:
a. vizează orizonturi de timp reduse;
b. se adoptă în cadrul eşaloanelor manageriale medii şi
inferioare;
c. influenţează întreaga activitate a organizaţiei;
d. sunt, de regulă, decizii unipersonale.
53
Procesul decizional din cadrul unei organizaţii include următoarele
componente umane şi informaţional-decizionale:
decidentul;
Componente obiectivele decizionale;
ale procesului
decizional variantele decizionale;
criteriile decizionale;
mediul ambiant decizional;
consecinţele decizionale.
Decidentul, personaj-cheie al procesului decizional, este reprezentat
de un manager sau de un organism managerial care urmează să
Decidentul aleagă soluţia optimă din mai multe variante posibile.
Eficienţa unei decizii depinde de pregătirea managerială, experienţa şi
sistemul de valori ale decidentului. Tendinţa dominantă care se
manifestă la nivelul managerilor din organizaţii o constituie creşterea
capacităţii lor decizionale, pe fondul profesionalizării managementului.
Obiective Obiectivele decizionale reprezintă nivelurile criteriilor decizionale
decizionale propuse de către decident pentru a fi atinse în urma aplicării deciziei.
Mulţimea variantelor decizionale cuprinde totalitatea modalităţilor în
Variante care decidentul poate să acţioneze în vederea soluţionării problemei
decizionale decizionale.
Criteriile decizionale constituie punctele de vedere pe care decidentul
Criterii
le ia în considerare în procesul decizional, respectiv în evaluarea
decizionale
variantelor decizionale stabilite anterior şi în alegerea soluţiei optime.
Rezolvarea unei probleme decizionale presupune utilizarea unui set de
criterii, astfel încât aceasta să fie abordată dintr-o perspectivă multiplă.
Criteriile decizionale se grupează în funcţie de specificul şi de
importanţa lor, iar decidentul trebuie să ţină cont de relaţiile de
interdependenţă existente între acestea.
Mediul ambiant decizional rezidă în ansamblul elementelor interne şi
externe organizaţiei care sunt influenţate şi influenţează direct sau
Mediu
ambiant
indirect decizia managerială.
decizional În perioada contemporană asistăm la o creştere a complexităţii mediului
ambiant decizional, determinată de o serie de factori, cum ar fi:
ridicarea nivelului de pregătire generală şi managerială a resurselor
umane, perfecţionarea subsistemelor informaţionale ale organizaţiilor,
informatizarea activităţilor, înregistrarea unor schimbări frecvente în
mediul legislativ, crearea şi dezvoltarea unor noi sisteme de relaţii între
organizaţii etc.
Consecinţe Consecinţele decizionale reprezintă rezultatele potenţiale care s-ar
decizionale obţine potrivit criteriilor decizionale stabilite anterior. Estimarea
consecinţelor reprezintă o activitate de previziune care nu se poate
realiza întotdeauna cu multă exactitate, întrucât nu se cunosc în mod
cert cauzele care ar putea determina producerea lor.
Decidentul are misiunea de a identifica diferitele componente ale
procesului decizional. Fiecare proces decizional prezintă anumite
particularităţi, în funcţie de specificul şi de importanţa componentelor
decizionale pe care le include.
54
Eficienţa procesului decizional din cadrul unei organizaţii este
condiţionată de parcurgerea progresivă a mai multor etape, dispuse în
următoarea succesiune logică:
identificarea şi formularea problemei decizionale;
Etape ale
definirea criteriilor şi a obiectivului decizional;
procesului
decizional stabilirea variantelor decizionale;
alegerea variantei optime;
implementarea deciziei;
evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.
Identificarea şi formularea problemei decizionale
În această etapă - care reprezintă punctul de origine pe axa procesului
decizional - decidentul stabileşte dacă problema cu care se confruntă
are sau nu o dimensiune decizională.
În evoluţia unei organizaţii există evenimente declanşatoare de procese
decizionale şi evenimente care nu constituie mobilul unor astfel de
Problemă
procese.
decizională
Evenimentele sigure, cu o probabilitate de apariţie maximă, nu
declanşează, de regulă, procese decizionale. În schimb, evenimentele
probabile, care survin cu o probabilitate ce poate fi apreciată şi
evenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe care decidentul
nu o poate estima sunt, în general, generatoare de cicluri decizionale.
Încadrarea unui anumit eveniment în sfera decizională depinde în
exclusivitate de decident şi, în consecinţă, această acţiune prezintă o
doză consistentă de subiectivism.
Un aspect important în economia acestei etape îl constituie structurarea
precisă a problemei. O problemă decizională este bine structurată
atunci când atât situaţia existentă, cât şi cea dorită sunt clare, iar
maniera în care se poate trece dintr-o stare în alta este evidentă.
Aceste probleme sunt repetitive şi familiare, provocând puţine
controverse.
Dat fiind faptul că procesul decizional necesită un consum de timp
apreciabil şi este însoţit adesea de erori, unele organizaţii au elaborat
programe pentru soluţionarea problemelor bine structurate. Aceste
programe reduc durata ciclului decizional, conferind decidentului
posibilitatea de a trece direct de la identificarea problemei la alegerea
variantei optime.
Limita majoră a acestor programe decizionale rezidă în tendinţa lor de a
se menţine pe aceeaşi linie, deşi, în multe cazuri, condiţiile problemei
se modifică.
Următorul pas este formularea problemei decizionale. Există mai multe
variante de formulare a acesteia, şi anume:
Variante de formularea aleatoare - nu presupune o informare şi o analiză
formulare prealabile şi, pe acest fond, pot fi omise o serie de aspecte
a problemei semnificative pentru soluţionarea problemei decizionale;
decizionale
55
formularea rutinieră - are la bază cunoaşterea unor situaţii
asemănătoare din perioada precedentă, fiind adecvată în măsura în
care există similitudini între problemele actuale şi cele anterioare;
formularea pe bază de instruire - este o variantă de formulare care
are drept suport experienţa acumulată în planul rezolvării
problemelor decizionale;
formularea paradigmatică - reprezintă o combinaţie între formularea
rutinieră şi formularea pe bază de instruire, în sensul că decidentul
aplică o serie de metode care s-au dovedit eficiente în situaţii
similare;
formularea sistemică - presupune abordarea evenimentelor care au
generat procesul decizional (aflate în relaţii de interdependenţă) într-
o viziune sistemică.
Această etapă, care deschide ciclul decizional, este importantă în
ansamblul procesului decizional, întrucât necunoaşterea exactă a
problemei decizionale poate avea efecte negative multiple, chiar dacă
următoarele etape vor fi parcurse corect. În acest sens, este relevantă
afirmaţia profesorului american Peter F. Drucker, conform căreia ,,un
răspuns corect la o întrebare pusă greşit este lucrul cel mai inutil, dacă
nu chiar periculos”.
Definirea criteriilor şi a obiectivului decizional
Criteriile decizionale reprezintă puncte de vedere ale decidentului, cu
ajutorul cărora acesta izolează anumite aspecte ale realităţii în cadrul
procesului decizional.
Criterii Criteriile decizionale pot fi dependente sau independente. Două criterii
decizionale decizionale sunt independente dacă alegerea unei variante din punctul
de vedere al unui criteriu nu influenţează determinarea unei alte
variante din punctul de vedere al celuilalt criteriu considerat. În caz
contrar, criteriile sunt dependente.
De asemenea, în această etapă, decidentul trebuie să contureze tabloul
corelaţiilor existente între obiectivele de ansamblu ale organizaţiei şi
Obiective obiectivul decizional respectiv. Prima condiţie de realizare a unui
decizionale obiectiv este definirea clară şi precisă a acestuia.
În fond, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui
criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Important de
subliniat este faptul că un astfel de obiectiv trebuie să fie realist,
raţional, mobilizator şi stimulator.
Stabilirea variantelor decizionale
În urma identificării problemei decizionale, decidentul constată existenţa
mai multor variante. În cadrul acestei etape are loc o inventariere a
variantelor decizionale care, în funcţie de gradul de implicare a
Inventariere a decidentului, poate fi:
variantelor pasivă - decidentul nu participă la determinarea variantelor de
decizionale decizie;
activă - decidentul se implică efectiv în procesul de stabilire a
variantelor decizionale.
56
Decidentul alege soluţia optimă din mulţimea variantelor decizionale. În
acest sens, pot fi utilizate metodele de stimulare a creativităţii resurselor
umane - sinectica, brainstorming-ul, tehnica Delphi etc.
Tema de reflecţieAnalizaţi
5.3 componentele umane şi informaţional-decizionale
ale procesului decizional.
57
Test de autoevaluare 5.2
1. Procesul decizional:
a. reuneşte ansamblul deciziilor adoptate într-o organizaţie;
b. este specific situaţiilor decizionale cu caracter repetitiv;
c. constă într-o succesiune de etape în cadrul cărora decidentul
soluţionează a anumită problemă;
d. este o componentă a procesului managerial.
A = a + c + d; B = a + c; C = a + b + c; D = c + d.
58
1. Delimitaţi subsistemul decizional de procesul decizional.
2. Definiţi decizia managerială.
3. Caracterizaţi deciziile în condiţii de risc şi de incertitudine.
4. Analizaţi variantele de formulare a unei probleme
decizionale.
5.6. Bibliografie pentru Unitatea 5
59
Unitatea de învăţare nr. 6
SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL AL ORGANIZAŢIEI
CUPRINS
60
procedura informaţională;
mijloacele de tratare a informaţiilor.
Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese şi
fenomene desfăşurate în organizaţie.
Informaţia constituie acea dată care aduce adresantului un plus de
cunoaştere cu privire la un proces sau la un fenomen desfăşurat în
organizaţie, furnizându-i elemente noi, utilizabile în îndeplinirea
sarcinilor ce îi revin.
Informaţiile vehiculate în organizaţii prezintă o mare diversitate şi pot fi
grupate în funcţie de o serie de criterii, între care amintim:
mod de exprimare;
Criterii de grad de prelucrare;
clasificare sensul vehiculării;
a informaţiilor
mod de evidenţă;
provenienţă;
destinaţie;
natura proceselor reflectate.
Modul de exprimare
informaţii orale
- sunt exprimate prin viu grai;
- au o viteză mare de circulaţie;
- sunt nuanţate şi interpretabile.
Informaţii
orale, scrise şi informaţii scrise
audiovizuale - sunt consemnate, de regulă, pe hârtie;
- pot fi stocate;
- se transmit cu o viteză mai redusă comparativ cu cele orale.
informaţii audiovizuale
- au o viteză mare de circulaţie;
- sunt sugestive şi nuanţate;
- pot fi consemnate integral şi rapid.
Gradul de prelucrare
informaţii primare
- nu au suferit un proces de prelucrare informaţională;
61
- au parcurs toate etapele procesului de prelucrare
informaţională;
- prezintă un caracter sintetic şi sunt complexe;
- se adresează cu precădere managerilor de nivel superior din
organizaţii.
Sensul vehiculării
informaţii descendente
- se transmit în interiorul organizaţiei, de la eşaloanele
manageriale superioare la cele inferioare;
- se concretizează în decizii, dispoziţii, proceduri, instrucţiuni,
Informaţii
metodologii etc.
descendente,
ascendente informaţii ascendente
şi orizontale
- se vehiculează între palierele manageriale inferioare şi cele
superioare ale unei organizaţii;
- se regăsesc în rapoarte cu privire la stadiul îndeplinirii unor
obiective şi la modul de aplicare a unor decizii manageriale.
informaţii orizontale
- se transmit în cadrul unei organizaţii, între compartimente
situate pe acelaşi nivel ierarhic;
- au un caracter funcţional şi contribuie la integrarea pe
orizontală a activităţilor organizaţionale.
Modul de evidenţă
informaţii curente
- se regăsesc în rapoarte care reflectă nivelul realizat al
obiectivelor previzionate la un moment dat, precum şi
Informaţii dinamica activităţilor desfăşurate în organizaţie;
curente
- prezintă un grad redus de prelucrare.
şi statistice
informaţii statistice
- evidenţiază nivelurile realizate la principalele obiective ale
organizaţiei într-o formă sintetică;
- se regăsesc în baze şi bănci de date, constituind un
instrument frecvent utilizat de manageri în activitatea de
evaluare a performanţelor organizaţiei, precum şi în
previzionarea unor obiective care vizează orizonturi mari de
timp.
Provenienţă
informaţii endogene
- au parcurs diferite stadii de prelucrare informaţională în
cadrul organizaţiei;
Informaţii
endogene - prezintă un caracter eterogen, determinat de varietatea
şi exogene proceselor şi a activităţilor desfăşurate în organizaţie.
informaţii exogene
- provin din mediul ambiant al organizaţiei;
62
- se concretizează în decizii, instrucţiuni şi metodologii cu
caracter obligatoriu.
Destinaţie
informaţii interne
- se adresează unor titulari de funcţii şi posturi din organizaţie;
- prezintă un grad redus de formalizare.
Informaţii
interne şi informaţii externe
externe
- sunt vehiculate între emiţători din organizaţie şi receptori din
mediul ambiant al acesteia;
- au un caracter selectiv şi sunt formalizate.
Natura proceselor reflectate
informaţii de cercetare-dezvoltare;
informaţii comerciale;
informaţii cu privire la activitatea de producţie;
informaţii financiar-contabile;
Transmiterea unei informaţii între doi titulari de funcţii sau de posturi
presupune un circuit şi in flux informaţional.
Circuitul informaţional constituie traseul pe care îl parcurg informaţiile
de la emiţător la receptor.
Într-o organizaţie există mai multe tipuri de circuite informaţionale, care
pot fi grupate în funcţie de următoarele criterii:
sensul de vehiculare;
frecvenţă;
configuraţie.
Sensul de vehiculare
circuite informaţionale verticale
- se stabilesc în cadrul unei organizaţii între posturi sau
compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite şi aflate în
relaţii de subordonare;
Tipuri
de circuite - vehiculează informaţii ascendente şi descendente.
informaţionale
circuite informaţionale orizontale
- se creează între posturi sau compartimente aflate pe acelaşi
nivel ierarhic în cadrul structurii organizatorice a unei firme;
- vehiculează informaţii orizontale.
circuite informaţionale oblice
- se stabilesc în cadrul unei organizaţii, între posturi şi
compartimente situate pe paliere ierarhice diferite, între care
nu există relaţii de subordonare;
Frecvenţă
circuite informaţionale periodice
63
- se repetă la intervale de timp determinate;
- reflectă ciclicitatea proceselor şi a activităţilor desfăşurate în
Tipuri
organizaţie;
de circuite
informaţionale - vehiculează informaţii care sunt utilizate în elaborarea unor
situaţii şi rapoarte solicitate de managementul superior al
organizaţiei.
circuite informaţionale ocazionale
- se stabilesc cu o frecvenţă aleatoare;
- sunt mai puţin numeroase, fiind determinate de situaţii şi
evenimente deosebite.
Configuraţie
circuite informaţionale liniare - vehiculează informaţii între
posturi şi compartimente aflate în relaţii de tip ierarhic, de stat
Tipuri major şi de cooperare;
de circuite
informaţionale circuite informaţionale ondulatorii - reflectă schimbarea
permanentă a nivelului ierarhic;
circuite informaţionale în formă de arc - urmăresc traseul unor
informaţii referitoare la modul de aplicare a unor decizii
manageriale;
circuite informaţionale în formă de spirală - vehiculează
informaţii atât pe orizontală, cât şi pe verticală.
Flux Fluxul informaţional cuprinde totalitatea informaţiilor vehiculate cu o
informaţional anumită viteză, frecvenţă şi pe anumiţi suporţi informaţionali între
emiţător şi receptor.
Procedura informaţională reuneşte un ansamblu de elemente prin
Procedură
care se stabilesc modalităţile de culegere, înregistrare, prelucrare şi
informaţională
transmitere a informaţiilor în cadrul unei organizaţii.
Mijloacele de tratare a informaţiilor constituie suportul tehnic al
subsistemului informaţional cu ajutorul căruia se efectuează operaţiile
Mijloace de de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor
tratare a vehiculate în cadrul unei organizaţii.
informaţiilor
Mijloacele de tratare a informaţiilor utilizate în organizaţii sunt de trei
tipuri:
manuale - calculatoare de birou, instrumente clasice;
mecanizate - minicalculatoare, echipamente mecanografice;
automatizate - computere, terminale, reţele de calculatoare etc.
Explicaţi rolul subsistemului informaţional în creşterea
eficienţei economice şi sociale a unei organizaţii.
Tema de reflecţie 6.1
64
Test de autoevaluare 6.1
3. Sistemul informaţional:
a. cuprinde sistemul informatic;
b. nu are conexiuni cu sistemul informatic;
c. este integrat sistemului informatic;
d. este echivalent cu sistemul informatic.
3. Informaţiile statistice:
a. se regăsesc în rapoarte care reflectă nivelul realizat al
obiectivelor previzionate la un moment dat;
b. prezintă un grad redus de prelucrare;
c. sunt stocate în baze şi bănci de date;
d. evidenţiază nivelurile realizate ale obiectivelor organizaţiei
într-o formă sintetică.
A = b + c; B = c + d; C = a + c; D = b + c + d.
68
6.4. Răspunsuri la testele de autoevaluare
69
Unitatea de învăţare nr. 7
SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL AL ORGANIZAŢIEI
CUPRINS
Etape de aplicare a
definirea sistemului de obiective al firmei (obiective
managementului prin fundamentale, derivate, specifice şi individuale);
obiective
71
stabilirea obiectivelor pentru fiecare manager şi salariat al
organizaţiei;
stabilirea termenelor iniţiale, intermediare şi finale de realizare a
obiectivelor previzionate;
alocarea resurselor financiare, materiale, informaţionale
necesare îndeplinirii obiectivelor;
formalizarea managementului prin obiective;
monitorizarea procesului de implementare a managementului
prin obiective;
evaluarea rezultatelor obţinute prin comparare cu obiectivele
previzionate;
aplicarea de recompense şi sancţiuni în funcţie de performanţele
realizate;
efectuarea ajustărilor ce se impun şi continuarea aplicării
managementului prin obiective.
72
Test de autoevaluare 7.1
73
stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei
adoptate de regulă de managementul superior al organizaţiei.
Delimitarea corectă a domeniului de investigat este importantă
întrucât influenţează direct calitatea diagnosticului.
Supradimensionarea domeniului atrage după sine irosirea de
resurse umane, financiare şi de timp, iar subdimensionarea
conduce la un diagnostic neconcludent din cauza faptului că în
sfera investigaţiei nu sunt incluse o serie de variabile cu impact
major asupra eficienţei rezultate;
Etape ale metodei
diagnosticării documentarea preliminară, în cadrul căreia se culeg informaţiile
cu caracter economic, tehnic, uman, uman, managerial etc.
referitoare la domeniul investigat;
stabilirea principalelor puncte vulnerabile şi a cauzelor care le
generează;
identificarea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le
generează;
formularea recomandărilor axate pe eliminarea cauzelor care au
determinat punctele vulnerabile şi pe intensificarea celor care au
generat punctele forte.
CUPRINS
77
Misiunea organizaţiilor este de a oferi produse şi servicii care să
corespundă din punct de vedere cantitativ, calitativ şi sortimental
exigenţelor manifestate de purtătorii cererii. Menţinerea în perimetrul
eficienţei economice şi sociale presupune orientarea activităţii
Management
organizaţiilor spre viitor, prin anticiparea schimbărilor înregistrate în
previzional
mediul ambiant. În acest context, este necesar ca managerii
organizaţiilor să promoveze un management previzional, care constă,
în esenţă, în elaborarea unor previziuni sistematice pe termen lung,
mediu şi scurt, însoţită de compararea acestora cu nivelul
performanţelor obţinute.
Principalele instrumente previzionale ce se recomandă a fi utilizate în
activitatea de management din organizaţii sunt studiile prospective,
prognoza, strategia, politica şi programul Prospectiva este o construcţie
Studii logică ce oferă o reprezentare sumară a evoluţiei unor fenomene şi
prospective procese economice şi sociale. Studiile prospective pregătesc terenul
pentru întocmirea prognozelor, însă oferă elemente de fundamentare şi
pentru alte categorii de previziuni. Prognoza constituie o altă formă de
Prognoze activitate previzională prin care se anticipează evoluţia probabilă a unor
fenomene economice şi sociale, sub forma unor variante. Pe baza
Strategii studiilor prospective şi a prognozelor se fundamentează strategia de
dezvoltare, precum şi strategiile care vizează cele mai importante
segmente de activitate ale organizaţiei. Politica se defineşte având ca
Politici
suport prevederile cuprinse în strategia adoptată în etapa anterioară.
Un alt instrument folosit în activitatea de previziune este programul,
Programe care rezidă într-un set de acţiuni, lucrări şi operaţii eşalonate în timp, cu
durate fixate şi resurse alocate pentru fiecare secvenţă în parte.
Programele pot fi de coordonare operativă (spre exemplu, programe de
aprovizionare tehnico-materială) şi respectiv de măsuri (formulate de
managementul superior şi care trebuie puse în aplicare de către
subdiviziunile organizatorice situate pe palierele manageriale medii şi
inferioare).
79
posibilitatea unei interogări dinamice cu depozitele de date şi cu
departamentele de stocare a datelor;
varietatea formelor de lucru - text, grafică, sunete, video etc.
81
Test de autoevaluare 8.1
82
Profesionalizarea managementului presupune reorientarea activităţii de
selecţie a viitorilor titulari de posturi şi funcţii de conducere, în sensul
atragerii acelor persoane care deţin complexul de calităţi necesare.
Prevalenţa criteriului competenţei profesionale constituie o premisă
Competenţă fundamentală a profesionalizării managementului în cadrul
profesională
organizaţiilor.
O coordonată importantă a profesionalizării managementului o
reprezintă dezvoltarea sistemului carierei. Prin acest sistem,
persoanelor care obţin rezultate deosebite li se acordă competenţe mai
mari şi, totodată, li se oferă posibilitatea de a desfăşura o gamă variată
de activităţi în organizaţia respectivă.
Profesionalizarea managementului este un proces complex care
cuprinde următoarele etape:
elaborarea unei analize-diagnostic în domeniul resurselor
umane;
Etape ale procesului de
profesionalizare fundamentarea strategiei în sfera resurselor umane;
a managementului
pregătirea personalului pentru implementarea strategiei;
crearea unui climat organizaţional favorabil implementării
strategiei;
aplicarea strategiei;
evaluarea rezultatelor obţinute în urma implementării strategiei.
86
Paraschivescu, A., Managementul calităţii, Editura Tehnopress, Iaşi,
2007.
Petrescu, E., Vodă, V.Gh., Managementul fiabilităţii, Editura ASAB,
Bucureşti, 2008.
Popa. I., Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004.
Popescu, D., Cultura organizaţională şi etica în afaceri, Editura ASE,
Bucureşti, 2006.
Popescu, R., Firma industrială: de la cunoaştere la excelenţă, Editura
AGIR, Bucureşti, 2008.
Porojan, D., Planul de afaceri, Editura IRECSON, Bucureşti, 2007.
Porter, M., Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press
Ltd., London, 1990.
Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaţiilor, Editura
CODECS, Bucureşti, 2004.
Slater, R., 29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch, Editura
ALL, Bucureşti, 2009.
Suciu, O., Oprean, C., Calitatea globală concurenţială, Editura AGIR,
Bucureşti, 2007.
Trim, Peter R.J., Lee, Y-I., A strategic approach to sustainable
partnership development, European Business Review, Vol.20, Nr.3,
2008.
Verboncu, I., Yalman, M., Management şi performanţe, Editura
universitară, Bucureşti, 2005.
Volberda, H., Toward the Flexible Forms How to Remain Vital in
Hypercompetitive Environments, Organisation Science, vol. 7, nr. 4,
1996.
Waddell, D., Stewart, D., Knowledge management as perceived by
quality practitioners, The TQM Journal, Vol.20, Nr.1, 2008.
Yang, J., Managing knowledge for quality assurance: an empirical
study, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol.25,
Nr.2, 2008.
Zorlenţan, T.(coord.), Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
Zybaczynski, G., Manole, V., Îmbunătăţirea continuă şi managementul
variaţiilor pentru creşterea performanţei, Editura IRECSON, Bucureşti,
2005.
Revista MANAGER, Editura Universităţii din Bucureşti, ISSN 1453-
0538.
87