Rol de RRHH en Organización

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El rol de RRHH en la estrategia
Conference Paper · April 2016
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Abel Las Hayas

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El rol de Recursos Humanos en la
estrategia
Abel Las Hayas Gil
https://es.linkedin.com/in/lashayasabel @alashayas
Dibujos: © Y. Chaland
El entono actual
Las organizaciones se enfrentan a

numerosos y crecientes desafíos
en las reglas del juego competitivo.
 Cambios legales y normativos.
 Cambios sociales y demográficos.
 Cambios técnicos y tecnológicos.
 Cambios en los clientes y los mercados.
 Cambios en los canales de distribución.
 Cambios en los proveedores.
 Cambios financieros y fiscales.
1
# Somos Talento – Nuevos Paradignas en la Gestión del Talento
SAGE FORUM MADRID 2016
05 abril 2016
Un entorno turbulento
Este entorno no sólo exige cambios en el

negocio. También exige cambios en la
gestión de las organizaciones.
Los cambios en el negocio implican nuevos productos, nuevos
servicios, acceso a nuevos mercados o nuevos canales de
distribución.
Los cambios en la gestión implican nuevas formas de producir los
productos / servicios, de entregarlos a los clientes, de relacionarse
con los grupos de interés.
2
05 abril 2016
Citius, altius, fortius …
Estos cambios se traducen en un aumento

de las exigencias de productividad y de
competitividad de las organizaciones.
Las organizaciones deben ser más ágiles, más rápidas, más fiables,
más innovadoras y creativas, más cooperativas, más orientadas al
cliente, más seguras, más respetuosas con el medio ambiente, más
capaces de gestionar la diversidad, más éticas y transparentes, más
responsables y sostenibles.
3
05 abril 2016
El cambio es un fenómeno natural, pero …
¿Estamos en un entorno de cambio o en un

entorno de transformación?
El cambio es un fenómeno natural y básico, que siempre ha estado
presente en nuestro entorno competitivo.
Pero actualmente, la magnitud de estos cambios es tan fundamental, su

ritmo tan vertiginoso y su alcance tan amplio que probablemente nos
encontramos en un entorno de transformación, donde los paradigmas
sobre los negocios, las organizaciones, el trabajo y las personas están en
plena crítica y revisión.
4
05 abril 2016
Entorno de cambio permanente y acelerado
No es posible predecir cómo será el escenario

futuro, pero todo apunta a que el cambio va a
continuar acelerándose.
Es razonable suponer que este nuevo escenario competitivo se va a
caracterizar por:
 Mayores grados de incertidumbre.
 Mayores grados de complejidad.
 Mayores desafios para las organizaciones.
 Mayor flexibilidad y temporalidad.
 Mayor necesidad de adaptación y desaprendizaje.
 Mayor necesidad de multidisciplinariedad.
5
05 abril 2016
Intangibles y ventajas competitivas
Para hacer frente a estos desafíos y exigencias,

las organizaciones deben crear capacidades
organizacionales.
Las capacidades organizacionales son intangibles relativamente estables y
difíciles de conseguir que representan la capacidad de una organización para
utilizar sus recursos, lograr que se hagan las cosas y comportarse de maneras
que alcance sus objetivos.
Las capacidades organizacionales son factores internos de competitividad y

pueden generar ventajas competitivas.
6
05 abril 2016
Capacidades organizacionales
Recursos Humanos puede contribuir a la

creación de capacidades organizacionales a
través de la gestión de las personas y de los
equipos.
Cuando RH trabaja en atraer, retener, fidelizar y desarrollar el
compromiso y la competencia de las personas y de los equipos, y cuando
se enfoca en desarrollar una cultura y un clima orientados al rendimiento y
a la innovación, entonces se crean capacidades organizacionales ligadas
con las personas, los equipos y la organización en su conjunto.
7
05 abril 2016
El papel de RH
Ahora bien, ¿cuál es la opinión del negocio

acerca de Recursos Humanos y su
contribución en estos tiempos de cambios?
¿Y cuál es esa opinión si preguntamos a otros grupos de interés?
RH puede crear valor para los grupos de interés y desarrollar capacidades
organizacionales basadas en las personas, pero ¿realmente está creando
el valor esperado en estos momentos?
8
05 abril 2016
El rol transaccional
Las actividades administrativas y legales de

Recursos Humanos juegan un papel higiénico,
pero contribuyen poco a crear capacidades
organizacionales sostenibles.
Este tipo de prácticas evitan o minimizan problemas, pero añaden
escaso valor al cliente y al resto de grupos de interés.
9
05 abril 2016
RH en la estrategia
Recursos Humanos aumenta su contribución

a las capacidades organizacionales en la
medida en que juega un rol estratégico.
Hablando el lenguaje de la organización, conociendo las claves del
negocio, y orientándose al futuro de forma planificada, proactiva y
sistémica.
10
05 abril 2016
De función de soporte a unidad de negocio
El rol estratégico de Recursos Humanos no

se limita al despliegue de la estrategia, sino
también en la formulación de la misma.
RH puede contribuir en determinar el modelo de negocio, actuando como
socio de negocio experto en el diseño de nuevas formas de organización y en
el desarrollo de capacidades organizacionales a través de las competencias y el
compromiso (engagement) que, lejos de ser meros elementos de apoyo,
actúan como partes críticas de la propia estrategia.
11
05 abril 2016
Rol estratégico
Para jugar este papel, Recursos Humanos

debe transformarse mediante 4 grandes
líneas de actuación.
 Reduciendo su rol administrativo – legal.
 Enfocándose en la Gestión del Talento.
 Desarrollando nuevos roles en Recursos Humanos.
 Obteniendo nuevas métricas.
12
05 abril 2016
Primera línea de actuación
Reducir su rol administrativo – legal es una

condición para que Recursos Humanos pueda
mejorar su contribución a la estrategia.
Las actividades transaccionales deben simplificarse, automatizarse,
eliminarse o externalizarse tanto como sea posible, a la vez que se
mantiene una elevada fiabilidad de los datos y un alto nivel de servicio y
descentralización. Para ello, las soluciones tecnológicas de RH son
fundamentales.
13
05 abril 2016
Segunda línea de actuación
La propuesta de valor de Recursos Humanos

se enfoca en prácticas de Gestión del Talento
con alto impacto y basadas en evidencias
científicas.
Alinear de forma flexible y coherente las prácticas de RH con la estrategia
de negocio y mejorar la integración y coordinación de dichas prácticas entre
sí aumentan su impacto.
Los modelos, técnicas y herramientas a emplear no deben orientarse por
modas, sino las evidencias obtenidas en la investigación científica.
14
05 abril 2016
Prácticas de RH de alto impacto
Lo que cuenta no son tanto las prácticas de

RH en sí mismas, sino su impacto en los
resultados y el valor generado desde la
perspectiva de los grupos de interés.
Esta nueva perspectiva exige una nueva agenda para RH, así como nuevos
conocimientos, herramientas y procesos de trabajo.
15
05 abril 2016
Gestión del Talento de personas y de equipos
A través de la Gestión del Talento, Recursos

Humanos facilita el desarrollo del liderazgo,
del capital humano y del compromiso y de
organizaciones basadas en equipos de
trabajo.
Liderazgo, capital humano y compromiso, y equipos de trabajo son
antecedentes de capacidades organizacionales y contribuyen de forma
proactiva a conseguir tales capacidades de forma sostenible.
16
05 abril 2016
Gestión del Talento: Nuevas formas de liderazgo
El liderazgo transformacional, el liderazgo

auténtico y el liderazgo ambidiestro son
formas de relación imprescindibles para
desarrollar capacidades organizacionales.
El liderazgo transformacional se sustenta en los aspectos de influencia
más carismática. Representa la conducta inspiradora.
El liderazgo auténtico enfatiza los aspectos éticos, la transparencia, el
equilibrio y los valores morales. Representa la conducta ejemplar.
El liderazgo ambidiestro enfatiza los aspectos ligados a la generación de
ideas y de implantación de ideas. Representa la conducta innovadora.
17
05 abril 2016
Gestión del Talento: Del Capital Humano y Social al Psicológico
La Gestión del Talento se ha dirigido

fundamentalmente al Capital Humano y Social.
Ahora debe contemplar también el Capital
Psicológico.
El Capital Humano permite la identificación, medición y desarrollo de los
conocimientos técnicos y competencias transversales. El Capital Social se
orienta al desarrollo de relaciones y contactos profesionales.
El Capital Psicológico, por su parte, se centra en aquellas capacidades
psicológicas maleables y con impacto en el rendimiento.
18
05 abril 2016
Gestión del Talento: El Capital Psicológico
El Capital Humano y Social tiene un impacto

mayor en el corto plazo, pero el Capital
Psicológico lo tiene en el medio y largo.
¿Qué capacidades psicológicas están suficientemente identificadas como para
intervenir sobre ellas?
 La Iniciativa Personal (conducta proactiva, autoiniciada, persistente, pro-organización).
 La Autoeficacia (Emprender y mantener el esfuerzo para alcanzar el éxito en tareas retadoras).
 El Optimismo (realizar atribuciones positivas sobre el éxito actual y futuro).
 La Esperanza (Perseverar hacia las metas y redirigir el camino hacia ellas).
 La Resilencia (Mantenerse ante los problemas y la adversidad y recuperarse).
19
05 abril 2016
Gestión del Talento: Equipos de trabajo
Las organizaciones basadas en Equipos de

Trabajo pueden lograr (y sostener) el nivel de
flexibilidad, innovación y desempeño que
requiere el entorno competitivo.
Los equipos de trabajo son grupos de personas que tienen un cierto grado
de interdependencia bien en las tareas bien en los objetivos bien en ambos.
(Re)diseñar la organización basándose en Equipos de Trabajo facilita
procesos motivacionales críticos.
20
05 abril 2016
Tercera línea de actuación
Recursos Humanos se relaciona con sus

clientes internos y con otros grupos de
interés desempeñando nuevos roles.
Recursos Humanos amplia su foco más allá de los distintos colectivos de
clientes internos tradicionales e incluye a clientes y usuarios del negocio,
proveedores, autoridades, sociedad.
Recursos Humanos segmenta su set de prácticas de RH, orientándolos a
los diversos colectivos de clientes internos de forma diferenciada pero
coordinada.
21
05 abril 2016
Cuarta línea de actuación
Recursos Humanos emplea nuevas métricas

para medir el impacto y la rentabilidad de
sus prácticas en el negocio.
Los indicadores tradicionales en RH ligados a costes, cuota de mercado o
producción no son suficientes para captar la Gestión del Talento.
Vincular las prácticas basadas en la gestión del talento con los objetivos
corporativos y medir su impacto en los resultados de negocio va a
requerir del uso de soluciones de software de RH.
22
05 abril 2016
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Abel Las Hayas

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Las organizaciones se enfrentan a

Este entorno no sólo exige cambios en el

Estos cambios se traducen en un aumento

¿Estamos en un entorno de cambio o en un

Pero actualmente, la magnitud de estos cambios es tan fundamental, su

No es posible predecir cómo será el escenario

Para hacer frente a estos desafíos y exigencias,

Las capacidades organizacionales son factores internos de competitividad y

Recursos Humanos puede contribuir a la

Ahora bien, ¿cuál es la opinión del negocio

Las actividades administrativas y legales de

Recursos Humanos aumenta su contribución

El rol estratégico de Recursos Humanos no

Para jugar este papel, Recursos Humanos

Reducir su rol administrativo – legal es una

La propuesta de valor de Recursos Humanos

Lo que cuenta no son tanto las prácticas de

A través de la Gestión del Talento, Recursos

El liderazgo transformacional, el liderazgo

La Gestión del Talento se ha dirigido

El Capital Humano y Social tiene un impacto

Las organizaciones basadas en Equipos de

Recursos Humanos se relaciona con sus

Recursos Humanos emplea nuevas métricas

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