Segmentación

de mercados

Marketing I

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Segmentación de mercado y
posicionamiento
Mercadotecnia meta
Los mercados están compuestos por personas, empresas, gobiernos,
etcétera, cada uno de ellos con características y requerimientos específicos,
necesidades y deseos diversos; y muchas veces, a la hora de adquirir un
producto, no buscan los mismos beneficios. Por lo tanto, una empresa no
debe considerar al mercado como una unidad y ofrecerles a todos los
mismos tipos de productos.

A medida que ha aumentado la industrialización, los mercados se han

fragmentado paulatinamente para pasar de mercados masivos, en la
primera parte del siglo pasado, a una situación actual caracterizada por la
presencia de microsegmentos con necesidades cada vez más particulares.

Segmentación: concepto, beneficios, niveles y patrones de

segmentación

Segmentar un mercado significa dividirlo en grupos más pequeños, que

presenten características y comportamientos similares. Es por ello que la
segmentación, para el marketing, debería considerarse como un proceso
crítico.

Procedimiento de segmentación de mercados. De

mercado y empresarial
Las empresas, para competir de manera más adecuada, adoptan el
marketing dirigido, que implica enfocarse en aquel grupo de consumidores
que tienen mayor posibilidad de satisfacer:

1) Segmentar el mercado: identificar y perfilar distintos grupos de

compradores con características comunes.
2) Seleccionar uno o más segmentos de mercado meta que atender.
3) Establecer y comunicar beneficios que sean distinguibles de la
competencia (posicionar).

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A continuación, se procede a detallar cada uno de los pasos, considerando
los distintos tipos de mercado.

Bases para la segmentación

 Bases de segmentación del mercado de consumo

En el caso del mercado de consumo, se encuentran dos grandes grupos de

variables: aquellas que muestran las características descriptivas de los
consumidores (variables geográficas, demográficas y psicográficas) y las que
se consideran conductas (variables de comportamiento).

Respecto de la segmentación geográfica, la idea es considerar el mercado y

dividirlo en unidades geográficas diferentes (naciones, provincias, ciudades,
barrios). De esta manera, la empresa puede operar en todas o en algunas,
pero identifica los aspectos locales. Por ejemplo, la cadena de
supermercados argentina DISCO (www.disco.com.ar) utiliza este tipo de
segmentación y desarrolla surtidos adaptados a las características de los
distintos barrios y ciudades.

Cuando la empresa considera las variables demográficas, puede apelar a un

importante surtido de variables, desde la edad, el tamaño de la familia, el
sexo, la ocupación, la generación a la que pertenece hasta la clase social.
Esta base de segmentación es una de las más utilizadas por la información
que brinda, ya que las necesidades, deseos, preferencias y niveles de uso
suelen vincularse fuertemente con las cuestiones demográficas. Además,
son fáciles de medir. Por ejemplo, la empresa Caro Cuore
(www.carocuore.com.ar), que se dedica al diseño y a la creación de ropa
interior, ha segmentado por sexo, atendiendo con la marca Caro Cuore a las
mujeres; y con la marca Carouomo, a los hombres. A su vez, también
segmenta por edad, y creó una submarca: Caro Cuore Ragazza.

Otra alternativa implica utilizar variables de segmentación que proporcionen

mayor información, que ayuden a entender mejor a los consumidores. Así,
se utilizan variables psicográficas, que consisten en la utilización de factores
psicológicos y demográficos, conjuntamente. De esta forma, se divide a los
consumidores de acuerdo con el estilo de vida que llevan o considerando sus
rasgos de personalidad o sus valores. Por ejemplo, podemos encontrar
personas del mismo sexo, edad y clase social, pero que presentan
personalidades diferentes. Por ejemplo, ser personas innovadoras, cuyas
compras reflejarán gustos refinados (último modelo de celular con múltiples
prestaciones) o personas más reflexivas, que sienten seguridad en sí mismas
y que valoran, por ejemplo, la durabilidad y la funcionalidad de los
productos.

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Por último, la segmentación conductual brinda información acerca del grado
de conocimiento que tienen los consumidores acerca de los productos, los
usos que les dan y cómo responden ante ellos. Ejemplos concretos son: el
momento de uso o momento en que se desarrolla la necesidad (día, mes,
temporada, por ejemplo: Navidad, Día del Padre); los beneficios buscados
(seguridad, velocidad, confort), la categoría de usuarios (nuevos usuarios,
exusuarios, usuarios habituales, etc.), el nivel de uso, relacionado con la
frecuencia de consumo, etcétera. Este último tipo de segmentación es muy
útil para considerar en los programas de marketing de las empresas y diseñar
propuestas acordes a los distintos grupos identificados.

Tabla 1: Bases de segmentación para mercado de consumo

Geográficas Demográficas Psicográficas Conductuales
Edad y etapa de Personalidad. Ocasiones de uso.
Naciones
ciclo de vida.
Provincias Género. Estilo de vida. Estatus de
usuario.
Ciudades Ingresos. Valores. Tasa de uso.
Barrios Generación, raza Etapa en la
y cultura. disposición del
comprador.
Fuente: elaboración propia a base de Kotler y Keller, 2012.

Todas las variables de segmentación nombradas antes pueden combinarse

para obtener segmentos y nichos de mercado que reflejen características y
comportamientos similares.

 Bases de segmentación del mercado industrial o de negocios

Si una empresa dirige su oferta al mercado de negocios o empresarial,

deberá considerar otro tipo de variables para segmentar su mercado. Así,
según la Figura 1, puede optar por considerar variables demográficas (en
este caso en particular, lo que interesará es saber a qué sector industrial
pertenece la empresa, el tamaño de esta, dónde se encuentra ubicada
geográficamente, etc.), variables operativas (que incluyen el tipo de
tecnología que utiliza, el requerimiento de servicios, etc.), variables
vinculadas con el enfoque de compra que llevan a cabo las organizaciones
(se analiza la forma en que está organizado el proceso de compra, la
estructura de poder, las políticas de compra que manejan, los criterios de
compra utilizados, etc.), factores situacionales (la frecuencia y urgencia de
los pedidos, el volumen de los pedidos, el tipo de aplicación del producto,

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etc.) y, por último, las características del personal (actitud hacia el riesgo
demostrado por la empresa cliente, las similitudes entre las empresas, el
grado de lealtad del cliente, etc.).

Figura 1: Bases de segmentación para el mercado empresarial

Fuente: elaboración propia a base de Kotler y Keller, 2012.

Las empresas que atienden al mercado de negocios típicamente segmentan

por tipo de industria, tamaño y luego eligen otras de las variables ya
mencionadas.

Requisitos para una segmentación efectiva

Para que la segmentación de mercado posibilite que puedan atenderse las

distintas necesidades y demandas del mercado y se alcancen los objetivos
de marketing propuestos, debe cumplirse una serie de requisitos. Estos son:

 Medible: debe poder medirse el tamaño, su poder adquisitivo o las

características del segmento. La edad y el sexo, por ejemplo, son variables
fácilmente medibles, no así la personalidad.
 Sustancial: debe tener un tamaño lo suficientemente importante o
contar con potencial de rentabilidad para que valga la pena atenderlo.
 Accesible: debe poder alcanzarlos y servirlos adecuadamente.
 Diferenciable: los segmentos realmente deben ser diferentes entre sí, ya
sea en su comportamiento de compra o en el uso que hacen, para que así
puedan responder a los distintos programas de marketing y se justifique
una estrategia diferenciada.

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 Accionable: debe posibilitar la formulación de programas de marketing
que permitan atraer y atender dichos segmentos.

Por otro lado, ingresar o no a competir en un sector dependerá también de

qué tan atractivo pueda ser operar o no en ese sector industrial. Así, Michael
Porter (como se cita en Kotler, y Keller, 2012) identifica ciertas fuerzas que
determinan el nivel de competitividad y rentabilidad que existe en un sector
industrial, conocido como el modelo de las cinco fuerzas competitivas (Figura
2).

Figura 2: Modelo de cinco fuerzas de Porter

Fuente: adaptado de Kotler, 2001, p. 218.

Este modelo relaciona cinco fuerzas: la competencia actual (dada por

empresas existentes que compiten de manera directa, con mismo tipo de
productos y similar tecnología), la competencia potencial (planteada por
aquellas empresas o futuros ingresantes que desean entrar a competir en el
sector industrial), los sustitutos (aquellas empresas que satisfacen las
mismas necesidades que la empresa, pero con distinta tecnología y con
productos distintos), el poder de negociación de los proveedores y de los
clientes (ambos en sus roles, dependiendo de la cantidad y posibilidad de
integrarse verticalmente, etcétera, podrán apuntar a disminuir la
rentabilidad de las empresas). Dependiendo de la influencia de las distintas
fuerzas competitivas, un sector podrá gozar de márgenes de rentabilidad
más altos y menor grado de competencia, o viceversa (Kotler, y Keller, 2012).

Selección de segmentos
Una vez que la empresa ha identificado los distintos segmentos y nichos de
mercado, debe decidir a cuáles y a cuántos de ellos dirigirse. Para evaluar

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adecuadamente a qué segmentos de mercado debe dirigirse la empresa,
esta debe considerar cuál es el atractivo que representa dicho segmento
para la empresa con base en su volumen, potencial de crecimiento,
rentabilidad, etcétera; y, por otro lado, debe considerar los objetivos y los
recursos de la empresa. Valorados los distintos segmentos, la empresa
definirá qué enfoque considerar, entre atender un mercado masivo o
dedicarse a la personalización.

 Concentración en un segmento único: una empresa elige atender a un

segmento o nicho de mercado (es decir, un grupo de clientes definido con
base en necesidades más específicas) específico y ofrece un tipo de
producto para satisfacer las necesidades de este. Para ello, apunta a
conocer lo mejor posible los requerimientos de ese mercado. Una de las
ventajas de este patrón es que la empresa puede disminuir costos gracias
a especializarse en la producción, distribución y promoción para ese
segmento. Uno de los riesgos más importantes que enfrentan es, como
consecuencia de esa misma elección, la posibilidad de fracaso o pérdida
de competitividad.

 Cobertura total del mercado: esta estrategia apunta a atender todos los
segmentos de mercado, con todos los productos que necesiten. Solo las
grandes empresas, como Coca Cola, Unilever, etcétera, pueden aplicar
este tipo de estrategia. De todas maneras, existen dos formas de cubrir
ese mercado: a través del marketing diferenciado, que implica diseñar
ofertas distintas para cada segmento, con programas de marketing para
cada mercado y marca. La otra opción es aplicar el marketing
indiferenciado o masivo, que consiste en brindar una oferta única, con un
programa de marketing para todos los segmentos. Con esta estrategia, se
pasan por alto las diferencias existentes entre los segmentos.

 En la actualidad esta estrategia basada en la personalización, conocida

también como marketing uno a uno, implica que la empresa puede
atender necesidades puntuales de los clientes, ya sea creando propuestas
a medida, acercándolas al cliente de la manera en que este las necesita o
desea, etcétera. En estos tiempos, los clientes pueden ingresar a algunos
sitios web, evaluar las ofertas de las empresas o dialogar con proveedores
o compradores, por mencionar algunas opciones factibles. Por ejemplo,
la empresa DELL, a través de su sitio, facilita a los clientes que creen el
producto que necesiten mediante la elección de todos aquellos
componentes y características que desean que tenga su computadora, tal
como se resalta en colores en la Figura 3. Esto es factible para la empresa
dado que aplica la personalización masiva (a través de una plataforma,
posibilita a los clientes que diseñen su producto a medida, dado que estos
se crean con base en ensambles de partes que se fabrican en distintos
proveedores de ella).

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Figura 3: Sitio de e-commerce de DELL

Fuente: captura de pantalla de Dell, 2016, http://goo.gl/98HzQH, con modificaciones propias.

 Especialización en múltiples segmentos: existen distintas tipologías o

maneras de atender múltiples segmentos. Una de ellas es la
especialización selectiva: la empresa elige varios de los segmentos
identificados, cada uno de los cuales es apto y atractivo para alcanzar sus
objetivos. Esta estrategia de múltiples segmentos es la que utilizan
empresas diversificadas y permite disminuir el riesgo comercial, ya que
cada segmento será atendido con un mix de comercialización específico
y no se dependerá del éxito exclusivo de alguno de los segmentos.

Por otro lado, existe la posibilidad de que una empresa intente atender
necesidades de grupos o conjuntos de segmentos que tienen alguna
similitud aprovechable (suprasegmentos). En función de ello, pueden
explotar alguna sinergia y entonces especializarse en productos o mercados
(Kotler, y Keller, 2012):

o Especialización del producto: una empresa decide fabricar un único

tipo de producto que vende a diferentes segmentos de mercado.
Por ejemplo, una empresa de colchones y somieres puede atender
distintos segmentos, como niños, bebés, adultos, parejas, personas
con problemas de movilidad o enfermedades, hoteles, hospitales,
etcétera. El riesgo asociado a este tipo de estrategia es que el
producto quede obsoleto ante la aparición de nuevas tecnologías.
o Especialización del mercado: aquí, una empresa opta por satisfacer
un determinado número de necesidades de un grupo de
consumidores determinado. Así, podemos encontrar empresas que

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ofrecen: “Todo para el hotelero” o “Todo para el carpintero”. El
peligro asociado a un patrón de selección de mercado meta como
este se vincula con la posibilidad de que ese segmento elegido
reduzca su tamaño o disminuya su capacidad de compra.

¿Cómo puede una empresa dividir un mercado en segmentos?

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Referencias
Dell. (2016). [Captura de pantalla de la web oficial de la empresa].
Recuperado de
http://www.dell.com/mx/p/laptops.aspx?c=mx&cs=mxdhs1&l=es&s=dhs
&~ck=mn.

Kotler, P. (2001). Dirección de Marketing. Estado de México, MX: Pearson

Educación.

Kotler, P., y Keller, K. (2012). Dirección de Marketing. Estado de México, MX:

Pearson Educación.

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