ROL DEL SUPERVISOR EN PREVENCION DE RIESGOS

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Área Gestión Preventiva

Rol del Supervisor en Prevención de Riesgos

 TEMARIO
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• Objetivos
• Introducción.
• Definición de Concepto.
• Actitudes y Habilidades de los Supervisores frente al cambio.
• Aspectos generales del cambio.
• El Supervisor como Líder.
• Estrategias de un Líder.
• Referencias Bibliográficas.

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 OBJETIVOS
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Identificar las principales funciones y responsabilidades de los supervisores y

mandos medios en el contexto de la seguridad y salud en el trabajo.

Reconocer la importancia que tienen los supervisores en la gestión eficaz de la

prevención de riesgos al interior de la empresa.

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 INTRODUCCIÓN
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Respecto a la seguridad en el ámbito laboral, el protagonismo lo tiene el personal.

Por esta razón, es necesario que en toda la empresa se transmita una “Cultura de
Seguridad y Prevención de Riesgos”, que conduzca a alcanzar altos niveles de
productividad y una consecuente eficiencia en su gestión total.

El Supervisor constituye un vínculo clave en la cadena de producción.

Su labor tiene especial importancia en la inducción del personal nuevo.

Esta debe consistir en una explicación detallada sobre todo lo que debe realizar el
trabajador, incluyendo los peligros del área, las medidas de seguridad y el
procedimiento a seguir en caso de accidentes o incidentes.

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 DEFINICIÓN DE CONCEPTO
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Definición de Rol
• En una organización, el “rol” de cada uno sería un conjunto de expectativas de
conducta asociadas con su puesto, un patrón de comportamiento que se espera
de quien desempeñe cada puesto, con cierta independencia de la persona.

• Una persona a lo largo de su vida desempeña, en distintos grupos sociales,

diferentes roles y, además, algunos de ellos de forma simultánea.

• Las situaciones de ambigüedad y de conflicto de rol en el trabajo, repercuten

negativamente en el bienestar psicológico.

• Se les considera como fuentes de tensión para la persona que así las vive y se
incluyen entre las dimensiones subjetivas que contribuyen al estrés en el
trabajo.

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Ambigüedad de rol
• La persona con ambigüedad de rol vive en la incertidumbre, no sabe qué se
espera de él, es decir, no tiene configurado con claridad cuál es su rol en la
empresa.

• La ambigüedad de rol se refiere a la situación que vive la persona cuando no

tiene suficientes puntos de referencia para desempeñar su labor o bien, éstos no
son adecuados.

• En la configuración del rol interviene el propio interesado. Éste tiene una imagen
de su rol, de las actitudes, opiniones y conductas que considera pertinentes a la
posición que ocupa y que posibilitarían su desempeño.

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Conflicto de Rol
• Se produce cuando hay demandas, exigencias en el trabajo que son entre sí
incongruentes o incompatibles.

• Se ha demostrado que el conflicto de rol está relacionado con la insatisfacción,

disminución de la motivación con el trabajo y deterioro del rendimiento.

• También puede producirse una situación de conflicto, cuando percibe que el rol
que debe desempeñar comprende actividades y conductas que no quiere realizar,
ya sea porque considera que no se ajustan a lo que entiende que es su rol,
porque las considere inútiles y sin contenido, o bien porque vayan en contra de su
sistema de creencias y valores.

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 ACTITUDES Y HABILIDADES DE LOS SUPERVISORES FRENTE AL CAMBIO
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Los mandos medios son, para la empresa, los motores del cambio.

Cuando desde la alta dirección se prevé o se decide cambiar, suele recurrir a alguno
de ellos o a todos para que estudien la viabilidad del cambio y lo materialicen.

Por lo tanto, esto conlleva a que estén y tengan que dar respuesta a todas las
situaciones desde el inicio del proceso de cambio.

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 ASPECTOS GENERALES DEL CAMBIO
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En la mayoría de los casos es la dirección.

QUIÉN TOMA LA
En algunos casos la iniciativa parte de un mando medio,
DECISIÓN DE CAMBIO aunque, por supuesto, se lo plantea a la dirección y es
ésta quien decide.
Los cambios se plantean por motivaciones de: mejorar la
RAZONES PARA EL calidad, cumplir plazos, reducir los stocks, minimizar los
CAMBIO defectos, reducir los desechos, exigencias del mercado,
etc.
PAPEL DE LOS MANDOS Es fundamental la implicación de los mandos medios a
todos los niveles, ya que de ello se derivará la actitud
MEDIOS
que tengan tanto en relación con los subordinados como
(SUPERVISORES) hacia su propio cambio de estilo de mando.

Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España.

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El empleador tiene que dar una información clara acerca de

NEGOCIACIÓN los objetivos que se persiguen, sin pretender engañar u
ocultar ninguna de las implicaciones que el tema pueda tener.

Una vez que se ha decido cambiar y que tipo de cambio se va

IMPLEMENTACIÓN
a realizar, se ha de plantear el proceso a seguir, es decir, el
DEL CAMBIO proceso de implementación del cambio.

PROCESO DE
El proceso de formación tiene características distintas de una
APRENDIZAJE empresa a otra.

Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España.

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implicaciones del cambio en las actitudes y habilidades de los mandos medios
• El temor al cambio, la sensación de pérdida de control o los miedos derivados de
la incertidumbre que genera cualquier cambio, pueden ser reelaborados por los
supervisores, durante el proceso de una forma más o menos consciente, creando
un nuevo marco cognitivo.
• Es decir, desde que se inicia el proceso, el mando tiene más oportunidades de
conocer las consecuencias del cambio y de afrontar sus dudas y temores de una
forma más o menos manifiesta frente al resto del grupo.
• En una situación de cambio, las habilidades que se requieren de los gestores se
centran en:
– Entender que el cambio es posible solamente, con coraje y tiempo.
– Detallar cómo se materializa el cambio.
– Invertir tiempo y energía en el proceso.
– Manejar la complejidad y la incertidumbre del personal en beneficio del cambio.
– Apoyar a los líderes innatos.

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El proceso de cambio necesita de gestores entrenados en estilos participativos de
liderazgo.

Tienen que ser capaces de incitar, a los grupos básicos, a la participación en cada
objetivo y tienen que ayudarles a reconocer que el cambio es necesario.

Además deben cerciorarse de que el cambio se va produciendo y que va en el

mismo sentido en que lo hace la organización.

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RESISTENCIA AL CAMBIO

• Aquellos mandos que están acostumbrados en

una forma de actuar concreta, generalmente
tradicional (el mando está para vigilar y controlar)

Los mandos Tipos de y además están convencidos de que es la mejor

medios Actitud porque, a lo largo de su historia laboral, les ha
funcionado.

• Aquellos mandos que ven en el cambio una

posible pérdida, ya sea del puesto de trabajo
o de autoridad.

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• Las actitudes son aquellas que tienen un

paralelismo con la de los mandos
intermedios, siendo:
Los Tipos de
– Fruto del temor a la pérdida del
trabajadores Actitud
empleo.
– Debidas a la consideración de que la
forma en que se ha venido haciendo
el trabajo hasta ahora ya era la buena.

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 EL SUPERVISOR COMO LIDER
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Los líderes son personas motivadas por la necesidad de hacer cambios dentro de
un grupo u organización, comunicando una imagen clara de las metas a alcanzar.

El proceso de liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la obtención de

metas y objetivos concretos.

La efectividad de un líder se mide según la influencia que se logra sobre otras

personas. Esta influencia se logra en la medida que el líder sea capaz de satisfacer
las necesidades y expectativas de sus trabajadores a cargo.

La definición de liderazgo y la evaluación de la eficacia del líder está dada por el

logro de las metas propuestas.

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Algunos errores de
actitud de los mandos
medios (supervisores)
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• Tiende a Manipular.
• No establecer claramente límites y normas.
• Promover rumores, dañando el clima laboral.
• Olvidarse de la motivación.
• Dar y aceptar excusas frecuentemente.
• No delegar funciones y responsabilidades a sus
trabajadores.
• Criticar y no reconocer logros de sus trabajadores.
• Gastar tiempo en repetir tareas mal hechas.
• Reprender a los trabajadores en público.
• Mostrar favoritismo por alguien en especial.
• Descuidar los objetivos planteados por la dirección.
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• Énfasis en el seguidor, de donde el rechazo o

aceptación de los seguidores juzga la eficacia del
El líder Principios liderazgo.
eficaz básicos
• Preparación adecuada, es el grado en el cual los
seguidores tienen la capacidad y disposición para
establecer objetivos. Las variables críticas para
determinar la madurez resultan ser la capacidad y la
disposición de los seguidores.

“El líder eficaz tiene que ser lo suficientemente dinámico para adaptarse a las
diferencias entre los subordinados y la situaciones”.

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Conducta orientada a
• Establecer metas y objetivos concretos.
la tarea
• Clarificar las funciones y responsabilidades.
• Establecer estándares y estructuras.
• Enseñar habilidades estratégicas.
El líder • Entregar retroalimentación del desempeño.
eficaz
• Promover la comunicación organizacional
• Escuchar activamente a los trabajadores
• Promover la participación de todo el personal
• Fomentar relaciones de apoyo
Conducta orientada a
• Administrar eficazmente todo conflicto
la relación

Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España.

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• Expresivo.

Tipos El lider • Coordinador

de líder puede ser
• Participativo.

• Delegante.

La tarea constituyen una importante variable moderadora del liderazgo. También

existen otros factores situacionales, como el estilo del supervisor inmediato, las
normas del equipo, el tramo de control, las amenazas externas e internas,
el estrés, la falta de tiempo y el clima laboral.

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 ESTRATEGIAS DE UN LIDER
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• Busque indicios no verbales (gestos).

• Ponga atención y retroalimente las ideas
SABE Algunas concretas.
ESCUCHAR técnicas
• Mantenga la calma durante las pausas.
• Estimule con gestos de aprobación a la
persona que está hablando.
• Tome nota, de los datos o temas relevantes.

Escuchar empáticamente es la capacidad de oír lo que alguien dice y entender el

significado del mensaje. Hacer un breve resumen de la discusión sirve para:
comprender, reforzar los puntos y rescatar mensajes claves.

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• La capacidad para entregar y recibir una

retroalimentación efectiva se traduce, en una de
las habilidades más importantes que los líderes
Continuación deben desarrollar y cultivar.
• Otra estrategia que debe desarrollar un líder, es
tener la capacidad de retroalimentar con una
crítica constructiva, es decir, expresar el
descontento sin provocar un conflicto.

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Maneja Efectivamente la • Apunta a conductas concretas que pueden

Retroalimentación ser observadas por la organización.
• Es descriptiva y por ende no contiene
juicios de valor.
Características
adecuadas • Está dirigida a conductas que la otra
persona puede cambiar o fortalecer.
• Se entrega inmediatamente después de
ocurrida la conducta que se desea
retroalimentar.

(Específica) - (Descriptiva) / (De Apoyo) - (Oportuna)

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• Decida con anticipación si conviene afrontar el

Sabe Administrar problema.
Correctamente los
• Afronte los problema abiertamente.
Conflictos
• Describa bien el problema, llegando a un
acuerdo acerca de las causas.
• Dar muchas soluciones posibles para el
Pasos a problema (lluvia de ideas).
seguir
• Elija una solución factible y aceptada por
ambas partes.
• Planifique su implementación y evalúela
posteriormente.

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• Decidir oportunamente si es necesaria la

reunión.
Lleva a cabo • Definir claramente los objetivos.
Planificación
Reuniones
• Preparar la agenda con anticipación.
Efectivas
• Citar oportunamente a los participantes.
• Asegurar la infraestructura necesaria.
• Asignar roles a cada uno de los participantes.

Para realizar reuniones efectivas, es importante invertir algo de tiempo en planificarla

antes de pasar un largo tiempo conversando sin obtener resultados concretos.

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• Iniciar a tiempo la reunión (según programa).

Funciones y • Motivar brevemente a los participantes.

Del
Responsabilidades • Designar los roles y responsabilidades.
Líder
para Realizar • Determinar las reglas protocolares.
Reuniones
• Mantener enfocada la reunión en los objetivos
Efectivas
especificados.
• Sintetizar y relacionar la información.

Fuente: Elaboración Equipo de Prevención, INP Sector Activo

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• Concentrar la atención en el tema que se

está planteando.

Funciones y • Orientar hacia las metas y objetivos.

Responsabilidades Del • Regular la dinámica de la conversación.
para Realizar Lider y/o
• Incentivar la comunicación constructiva
Reuniones Regulador
entre los participantes.
Efectivas
• Administrar el tiempo de las
intervenciones.
• Mantener una postura imparcial y objetiva
frente a los desacuerdos.

Fuente: Elaboración Equipo de Prevención, INP Sector Activo

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 27

• Tomar nota de las ideas

principales.
Funciones y • Tomar nota de los acuerdos
Responsabilidades Del
alcanzados.
para Realizar Secretario
Reuniones Efectivas • Verificar la validéz de los escritos
(notas).
• Elaborar actas y entregar copia a
cada uno de los participantes.

Fuente: Elaboración Equipo de Prevención, INP Sector Activo

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• Llegar preparados y ser puntuales.

Funciones y
De los • Respetar las normas protocolares.
Responsabilidades
para Realizar Participantes • Escuchar y participar activamente.
Reuniones Efectivas • Realizar aportes acordes con los
temas tratados y con el objetivo de
la reunión.

Fuente: Elaboración Equipo de Prevención, INP Sector Activo

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 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Trabajo de Título, Manual Instructivo de Prevención de Riesgos para la Gestión

del Control de Pérdidas en la Micro y Pequeña Empresa. Javier Alejandro Palma
Muñoz.

Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España.

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