FUNDAÇÃO CENTRO DE ANÁLISE DE PESQUISA E INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

FACULDADE FUCAPI (INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR FUCAPI)

COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO, EXTENSÃO E IDIOMAS - CPEXI
ESPECIALIZAÇÃO EM PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO PARA ZONA FRANCA DE
MANAUS E ÁREA DE LIVRE COMÉRCIO

ALUNO

GESTÃO DA CONTROLADORIA: ANÁLISE ACERCA DESSA FERRAMENTA NA

CONTABILIDADE FISCAL

MANAUS
2018 Commented [JCdSC1]: FONTE 12
 ALUNO

GESTÃO DA CONTROLADORIA: ANÁLISE ACERCA DESSA FERRAMENTA NA

CONTABILIDADE FISCAL

Commented [JCdSC2]: FONTE 12

Trabalho de Conclusão de curso apresentado a

Coordenação de Pós-Graduação, Extensão e
Idiomas – CPEXI da Faculdade Fucapi (Instituto de
Ensino Superior Fucapi), como requisito para
obtenção do título de Especialista em Planejamento
Tributário para Zona Franca de Manaus e Área de
Livre Comércio.

Orientador: Professor M.Sc. Marcos Paulo Mendes

Araújo.

MANAUS
2018 Commented [JCdSC3]: IDEM
 NÚBIA PEREIRA LOPES

GESTÃO DA CONTROLADORIA: ANÁLISE ACERCA DESSA FERRAMENTA NA

CONTABILIDADE FISCAL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Coordenação de Pós-Graduação,

Extensão e Idiomas – CPEXI, da Faculdade Fucapi (Instituto de Ensino Superior
Fucapi), como requisito para obtenção do título de Especialista em Planejamento
Tributário para zona Franca de Manaus e Área de Livre Comércio.

Aprovada em 15/10/2018, por:

____________________________________________
Profº. M.Sc. Marcos Paulo Mendes Araújo
Faculdade Fucapi
Orientador

____________________________________________
Profº. M.Sc. Roberto de Almeida Cruz Júnior
Faculdade Fucapi
Examinador

MANAUS
2018
DEDICATÓRIA

Aos meus pais, pelas angústias e

preocupações que passaram por minha
causa, por terem dedicado suas vidas a
mim, pelo amor, carinho e estímulo que me
ofereceram, dedico-lhes essa conquista
como gratidão.
AGRADECIMENTO

Agradeço ao Profº M.Sc. Marcos Paulo

Mendes Araújo, pelo suporte, no pouco
tempo que lhe coube, pelas suas
correções е incentivos.
 A maior recompensa para o trabalho do
homem não é o que ele ganha com isso,
mas o que se torna com isso.

Jhon Ruskin
 RESUMO

O objeto principal deste trabalho é enfatizar a importância da controladoria enquanto

ferramenta de gestão na atualidade, exercendo papel de significativa para as
empresas, apoiando os gestores no planejamento e controle de gestão, através,
principalmente, da análise a viabilização da manutenção de um sistema de informação
que permita execução simultânea e integrada entre as várias funções e
especialidades existentes dentro de uma empresa. O sistema de informações tem
grande importância nesse processo, captando ocorrências externas e internas e
apoiando a empresa no processo de tomada de decisão. Com o passar dos anos, a
mudança no cenário econômico, financeiro e tecnológico no mercado de trabalho, vem
destacando a extrema relevância da observância do uso dos princípios da
Controladoria, atualmente considerada como uma importante ferramenta de gestão,
de modo que através do controle interno e relatórios elaborados, trazem a prerrogativa
de propiciar aos gestores um auxílio no controle, planejamento da organização,
processo de decisão, evitando, assim, fraudes e deficiências relacionadas com os
pagamentos da organização. Desse modo, este trabalho, direciona seu foco para a
definição de controladoria, seu papel como ferramenta de gestão, instrumentos da
controladoria, abordando, ainda algumas das funções do controller e os indicadores
econômicos e financeiros, sem esquecer, no entanto, de outras estratégias da
administração que podem ser incluídas na busca de sugerir medidas de correções e
aperfeiçoamentos, evitando desembolsos desnecessários para a organização e busca
de alternativas de investimentos. A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliografia,
com base em livros e artigos científicos já existentes sobre o assunto, assim como
análise de dados. Os resultados apontaram que é de grande importância a atuação
da controladoria dentro da organização e que o controller tem sido cada vez mais
requisitado para uma gestão mais eficiente, pois este profissional tem características
inovadoras, atualizadas e capacidade de atuação nos mais variados processos
existentes na dinâmica de uma empresa.

Palavras-Chave: Administração Financeira. Controladoria. Contabilidade Fiscal. Commented [JCdSC4]: AS PALAVRAS SÃO
SEPRADAS POR PONTO.
 ABSTRACT

The main objective of this work is to emphasize the importance of controlling as a

management tool in the present, playing a role of paramount importance for
companies, supporting the managers in the planning and management control,
through, mainly, the feasibility analysis of the maintenance of a system of information
that allows simultaneous and integrated execution between the various functions and
specialties that exist within a company. The information system has great importance
in this process, capturing external and internal occurrences and supporting the
company in the process of decision making. Over the years, the change in the
economic, financial and technological scenario in the labor market has been
highlighting the extreme importance of observing the use of the principles of
Controllership, currently considered as an important management tool, so that through
internal control and elaborated reports, bring the prerogative of providing the managers
with an aid in the control, planning of the organization, decision process, thus avoiding
fraud and deficiencies related to the organization's payments. In this way, this work
directs its focus to the definition of controllership, its role as a management tool,
controlling instruments, addressing some of the functions of the controller and the
economic and financial indicators, not forgetting, however, other strategies which may
be included in the quest to suggest corrective and improvement measures, avoiding
unnecessary disbursements to the organization and search for investment alternatives.
The methodology used was the bibliography research, based on already existing
scientific books and articles on the subject, as well as data analysis. The results
pointed out that it is of great importance the performance of the controller within the
organization and that the controller has been increasingly required for a more efficient
management, since this professional has innovative characteristics, updated and
ability to act in the most varied processes in the dynamics of a company.

Keywords: Financial Administration. Controllership. Tax Accounting. Commented [JCdSC5]: IDEM

 SUMÁRIO Commented [JCdSC6]: FONTE 12, FORMATAR
ADEQUADAMENTE O SUMÁRIO, VER MODELO DE
SUMÁRIO NO GUIA

INTRODUÇÃO ..........................................................................................................09

1. CONTROLADORIA ...............................................................................................11
1.1 HISTÓRICO E ORIGENS DA CONTROLADORIA .............................................11
1.2 CONCEITO DE CONTROLADORIA ...................................................................14

2. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO NA CONTROLADORIA ....................................17

2.1 OS BENEFÍCIOS DA GESTÃO DA CONTROLADORIA NA EMPRESA ...........20
2.2 FUNÇÕES DA CONTROLADORIA ....................................................................22
2.3 O PAPEL DO CONTROLLER .............................................................................24

3. ETAPAS DA CONTROLADORIA .........................................................................29

3.1 PLANEJAMENTO ...............................................................................................29
3.1.1 Planejamento Estratégico ..............................................................................30
3.1.2 Planejamento Tático .......................................................................................31
3.1.3 Planejamento Operacional .............................................................................32
3.1.4 Orçamento.......................................................................................................33
3.2 CONTROLE ........................................................................................................35
3.2.1 Controle Interno ..............................................................................................37

4. CONTABILIDADE FISCAL ...................................................................................39

4.1 A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE FISCAL PARA O RAMO
EMPRESARIAL .......................................................................................................41
4.2 PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO ........................................................................43
4.3 PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO NO ÂMBITO DA CONTROLADORIA ...........46

CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................52

REFERÊNCIAS .........................................................................................................54
 9

INTRODUÇÃO Commented [JCdSC7]: CENTRALIZAR

Diante da conjuntura atual, em que está ocorrendo grande evolução

tecnológica, as mudanças estão cada vez mais rápidas e as empresas necessitam
evoluir na mesma proporção. Dessa forma, precisam ter informações precisas e
rápidas para a tomada de decisão, e é neste momento que entra a controladoria, que
tem como objetivo auxiliar os gestores na tomada de decisão. Pode-se visualizar a
controladoria como um órgão facilitador de informações, ou seja, que fornece
informações precisas para as demais áreas e também como uma área que procura o
objetivo global da empresa com o processo de tomada de decisões.
Assim, a controladoria deve acompanhar o desenvolvimento de diversas
áreas da empresa, como a logística, onde custos de transportes, organização de
estoques, manuseio de materiais entre outras atividades logísticas devem ser
analisadas; setor contábil, onde as demonstrações devem ser apresentadas dentro
das exigências legais, fornecendo ao controller informações sobre o patrimônio,
rendimento do período e toda situação financeira da empresa em geral; entre outras
áreas que também são analisadas, de modo que Todas as informações são
consolidadas em relatórios dos resultados dos departamentos que entre outros dados
como custos, lucratividade, e se o produto atendeu a demanda prevista etc., são
apresentados, esse trabalho realizado pela controladoria é de grande influência
tornando-se indispensável na verificação da situação atual do negócio e na
possibilidade de novas decisões e investimentos.
De acordo com Almeida (2009), a controladoria supre os gestores de diversas Commented [JCdSC8]: EM SUAS REFERENCIAS HÁ 2
AUTORES “ALMEIDA, 2009”, SENDO QUE UM ESTÁ
áreas no processo de gestão, com instrumentos gerenciais que fornecem ACOMPANHADO DE OUTROS AUTORES. PARA
DIFERENCIAR NAS CITAÇÕES O SEGUNDO AUTOR
demonstrativos contábeis sobre o desempenho e resultados econômicos. INDIQUE A EXPRESSÃO et al FAZENDO O MESMO
NAS REFERENCIAS
Diante deste contexto é que se tem a controladoria como papel contribuir no
fornecimento das informações, que visa a contribuir para o aprimoramento da
empresa, visto que em um processo decisório uma informação precisa é de grande
importância; sendo assim, a controladoria é vista como uma ferramenta essencial ao
processo de gestão.
O objetivo desta pesquisa é apresentar a importância da controladoria como
uma ferramenta para a administração financeira. Por isso, cabe ao gestor da entidade
ser conhecedor do processo da controladoria para que este possa desempenhar o
seu papel de gerenciador com perfeição, neste mundo competitivo onde todos primam
 10

pela busca da qualidade. Dessa forma, este trabalho tem como intuito principal, levar
esse entendimento para os profissionais da área, para que aprimorem seus
conhecimentos nesta área e na capacidade para utilização dessa nova ferramenta.
A referida pesquisa, do ponto de vista de seus objetivos caracteriza-se como
uma pesquisa descritiva, uma vez que se limita a observar, registrar, analisar,
classificar e interpretar os fatos.
Quanto ao procedimento de obtenção de dados, trata-se de uma pesquisa
bibliográfica, realizada em fontes primárias, mídias virtuais presentes em sites de
órgãos públicos, federais, estaduais e municipais.
As fontes secundárias utilizadas foram extraídas em sítios da internet com
artigos científicos e revistas relacionadas ao assunto, e de natureza qualitativa pelo
fato de buscar conhecer a natureza de um fenômeno social já quantificado, extraindo-
se dele algum sentido acrescentando-lhe maior valor.
Com isso, deve ficar evidente que qualquer empresa necessita de instrumentos
para equacionar soluções, para pensar estrategicamente, introduzir modificações,
atuar preventivamente, seja transmitindo conhecimentos, ou tendo uma visão ampla
da empresa. Portanto, a escolha deste tema deve-se ao fato de que as empresas
necessitam de informações rápidas e precisas, sendo assim tem a necessidade do
conhecimento da controladoria para utilizarem como ferramenta em suas gestões.
Desta forma, o tema retrata uma abordagem voltada à análise da importância
na utilização da controladoria para as organizações, delimitando seus processos
investigativos no tocante a gestão dos campos tributários das empresas. Por tal motivo,
a pesquisa busca, em sua essência, identificar quais os benefícios e quais as
particularidades da utilização desta ciência, ponderando questões de cunho legal e
fiscal, que são vivenciadas por estas entidades. Vale ressaltar ainda, que este estudo
se desenha metodologicamente como uma pesquisa amplamente bibliográfica, que
buscará com base na apresentação de diversos autores, expor um entendimento
exemplificativo da temática proposta sem que haja pretensão de exaurir todas as
discussões sobre este conteúdo.
 11

1 CONTROLADORIA – ORIGENS E CONCEITOS

1.1 HISTÓRICO E ORIGENS DA CONTROLADORIA Commented [JCdSC9]: 1.1

A controladoria surgiu no início do século XX, a partir das novas necessidades

de obter informações concisas para a tomada de decisão dos gestores das grandes
corporações norte-americanas.
Hoje, sabe-se que a controladoria é um aspecto fundamental dentro de uma
empresa, pois possibilita aos gestores uma tomada de decisão mais assertiva. De
acordo com Schmidt e Santos (2006), a procedência da controladoria está atrelada ao
processo evolutivo dos meios sociais e de produção que ocorreram com a chegada da
Revolução Industrial. Ainda de acordo com os autores, quatro fatores podem ser
considerados como as principais causas de sua origem, sendo estes o aumento em
tamanho e complexidade das organizações, principalmente devido ao fato de iniciar-
se um processo industrial mecanizado; a globalização física das empresas, onde
houve criação de filiais de grandes corporações ao redor de todo o mundo; o
crescimento nas relações governamentais com negócios das companhias, pois as
empresas tiveram que desenvolver mecanismos para que o governo passasse a ter a
possibilidade de fiscalizar diretamente as organizações através de suas
demonstrações contábeis; e o aumento de fontes de capital. Este último fator
caracterizou a necessidade de as empresas criarem mecanismos de reporte com maior
qualidade para o usuário externo, principalmente após a quebra da Bolsa de Valores
de Nova York (NYSE) em 1929, fato esse que ocasionou profundo abalo na
confiabilidade das demonstrações contábeis.
Schmidt e Santos (2006, p. 14) concluem que a controladoria “surgiu como
uma resposta ao processo evolutivo natural das organizações no início do século XX,
fundamentado na nova forma de gestão caracterizada pela delegação de autoridade e
responsabilidade de muitas companhias”. Entende-se então, que com essa exigência,
necessitou-se de mais checagens e demonstrações para controle interno, surgindo
então o papel do controle contábil, que caracterizou a função inicial da controladoria.
Com o crescimento e a internacionalização de empresas, tornou-se necessário um
controle geral de todos os negócios, relacionando as subsidiárias e/ou filiais com sua
 12

matriz. No Brasil, estima-se que a controladoria surgiu na década de sessenta,

juntamente com a instalação das multinacionais norte-americanas no país e modificou-
se ao longo do tempo.
O conceito de controle e a atuação da controladoria acompanhou a evolução
da gestão organizacional, passando assim de uma tarefa tradicional de gestão para
uma ferramenta de controle total da qualidade, produzindo modificações significativas
nas organizações, pois as funções e atividades que são desempenhadas pela moderna
controladoria tornam-se fatores vitais para o controle e planejamento. Pode-se
visualizar a controladoria estruturada em dois grupos: contábil e fiscal e planejamento
e controle.
Almeida (2009), afirma que a controladoria coopera com as organizações,
exercendo atividades como colaboração na formação das estratégias, organizar,
analisar e apresentar dados coletados, complicar informações relevantes à
administração e criar modelos de tomada de decisão coerentes e consistentes com a
visão da empresa.
Desse modo, pode-se afirmar que a controladoria tem como função subsidiar
esse processo de tomada de decisão, apoiando e suprindo os gestores em todas as
etapas, com informações confiáveis e sua missão é ser uma área com visão ampla tem
como característica auxiliar na gestão empresarial.
Complementando, Mosimann e Fisch (1999) a controladoria incide em um
conjunto de doutrinas e conhecimentos referentes à gestão econômica, e, pode ser
concebida sob dois enfoques, sendo eles: como um órgão administrativo com missão,
funções e princípios orientadores definidos no modelo de gestão da empresa; e como
uma área de conhecimento humano com embasamentos, conceitos, princípios e
métodos oriundos de outras ciências.
Segundo Oliveira (2011), pode-se dizer que controladoria é como um
departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do
sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de uma
determinada entidade, com ou sem finalidades lucrativas, devendo fornecer por meio
de controles confiáveis, efetivos, informações que auxiliem na tomada de decisões nas
empresas. Essas informações servem de embasamento para uma tomada de decisão
que tenha como objetivo manter a continuidade e efetividade empresarial. Ainda, para
Almeida (2009), a controladoria supre os gestores de diversas áreas no processo de
gestão, com instrumentos gerenciais que fornecem demonstrativos contábeis sobre o
 13

desempenho e resultados econômicos. Os processos de planejamento e controle são

inter-relacionados, desta forma não tem como falar-se de controle sem um
planejamento prévio, assim pode-se verificar a ocorrência dos fatos dentro da
organização. O planejamento e o controle são funções administrativas importantes
desde o inicio da administração.
Para Figueiredo e Caggiano (2008), a controladoria tem a missão de assegurar Commented [JCdSC10]: INCLUIR O OUTRO AUTOR

a otimização do resultado global da empresa. Assim, a controladoria é responsável

pela elaboração e manutenção de sistemas de informação e modelos de gestão das
organizações e apoiam-se num sistema de informações e numa visão multidisciplinar,
a fim de suprir de forma adequada as necessidades de informação dos gestores,
conduzindo-os durante o processo de gestão a tomarem melhores decisões. Por este
motivo, exige-se uma formação sólida e abrangente acerca do processo de gestão
organizacional dos controller.
De acordo Oliveira, Perez Júnior e Silva (2009), a missão da controladoria é Commented [JCdSC11]: INCLUIR OS DEMAIS
AUTORES
aperfeiçoar os resultados econômicos da empresa por meio da definição de um
sistema de informações baseado no modelo de gestão. Sendo assim, o papel da
controladoria é assessorar os gestores da empresa, mensurando as alternativas
econômicas, além de integrar informações e reportá-las para facilitar a tomada de
decisões.
A função da Controladoria dentro de uma organização, de acordo Oliveira
(2011), consiste em dirigir e implantar os sistemas de informação, que abarca os
sistemas contábeis e financeiros da empresa; de motivação, que refere- -se as
implicações dos sistemas de controle sobre o comportamento das pessoas
diretamente atingidas; de coordenação, que assessoria e apresenta proposta de
soluções que o Controlador presta à direção da empresa; de avaliação, que trata da
interpretação e avaliação dos resultados; de planejamento, que define se os planos
são consistentes e viáveis e se podem embasar uma avaliação posterior; e o
acompanhamento, que visa em acompanhar de perto a evolução dos planos traçados.
A controladoria quando atuante em uma organização, utiliza dos instrumentos
de gestão para assegurar que os processos contábeis e financeiros sejam bem
gerenciados em todos os departamentos. Segundo Catelli (2009), a controladoria no Commented [JCdSC12]: Incluir nas referencias

cumprimento de suas atividades deve empregar-se de dois instrumentos

fundamentais, que são o processo de gestão e o sistema de informações.
Corroborando, Padoveze (2011) afirma que o processo de gestão é essencialmente
 14

assessorado por informações, que se encontram registradas e acumuladas nos

sistemas de informações, os quais fornecem subsídios para todas as etapas do
processo de gestão, sejam eles sistemas operacionais ou de apoio a gestão.
O processo de gestão é também conhecido como processo decisório, pode-
se dizer que é um conjunto de processos decisórios e compreende as fases do
planejamento, execução e controle da empresa, de suas áreas e atividades. No
desempenho das atividades, os gestores devem planejar cuidadosamente as ações,
planos adequados, avaliação sistemática do desempenho entre os planos idealizados.
Compondo-se das seguintes etapas: planejamento estratégico, operacional e
programação, execução e controle.
Padoveze (2011, p. 43), define sistema de informações como “um conjunto de
recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma
sequência lógica para o processamento dos dados e tradução em informações, para
com o seu produto, permitir as organizações o cumprimento de seus objetivos
principais”. A controladoria disponibilizará de um sistema de informações gerenciais.
Os subsistemas componentes serão modelados e construídos com base em
conceitos econômicos. Esses subsistemas são simulações, orçamentos, padrões e
realizado. As funções desses subsistemas, levando em consideração as
particularidades de cada um no atendimento a cada etapa do processo de gestão,
viabilizarão aos gestores a tomada de decisão correta, a apuração dos resultados
econômicos dos produtos, atividades, áreas, empresas e etc., reflexão sobre o físico-
operacional da empresa, irá permitir a avaliação de resultado dos produtos e serviços
e principalmente a tornará possível avaliação de desempenho.

1.2 CONCEITO DE CONTROLADORIA

De acordo com Nascimento Júnior (2010), o crescimento das organizações Commented [JCdSC13]: IDENTIFIQUE O ANO NA
REFERENCIA
após a Revolução Industrial, na Inglaterra em meados do século XVIII, e com a
disseminação a nível mundial desse movimento a partir do século XIX, os ramos da
Administração e da Contabilidade ganharam grande importância para o
desenvolvimento e o crescimento das empresas.

Em relação a esse contexto o autor afirma também que com as mudanças

ocasionadas pela Revolução Industrial, as empresas se viram frente a necessidade
 15

de um controle mais efetivo de seus negócios, dessa forma as ciências administrativa

e contábil sofreram grande valorização.
A controladoria atua diretamente com os gestores para uma melhor geração
de resultados. Atua em todo e qualquer tipo de entidade, com ou sem fins lucrativos,
seja ela privada, pública, mista ou do terceiro setor. Está presente em setores
industriais, serviços, instituições financeiras, sociedades entre outros. (FREZATTI et Commented [JCdSC14]: TODO MAIUSCULO

al, 2009). Commented [JCdSC15]: EXCLUIR E INDICAR et al

Em relação à missão da controladoria, Frezzati et al. definem:

Controladoria é o órgão da empresa cuja missão consiste em zelar pela

eficácia do seu processo de gestão, tanto para finalidades internas como
externas, isto é, cuidar para que os usuários disponham de todas as
informações necessárias para que possam atingir plenamente os objetivos.
Independentemente da denominação da área organizacional, as funções de
controladoria deveriam ser executadas. Compreende a disseminação de
conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de informações, por
meio das contabilidade gerencial e contabilidade financeira. (FREZATTi et al, Commented [JCdSC16]: SEM ASPAS
2009. p.26).
Commented [JCdSC17]: TODO MAIUSCULO
Commented [JCdSC18]: INDICAR A PÁGINA DO
Mosimann e Fisch, por sua vez, definem: TRECHO CITADO

[...] a Controladoria pode ser conceituada como conjunto de princípios,

procedimentos e métodos oriundos das ciências da Administração,
Economia, Psicologia, Estatística e, principalmente, da Contabilidade, que se
ocupa da gestão econômica das empresas, com a finalidade de orientá-las
para a eficácia. (MOSIMANN e FISCH, 1999, p.20). Commented [JCdSC19]: SEM ASPAS
Commented [JCdSC20]: INDICAR A PÁGINA DO
TRECHO CITADO
Segundo, Souza e Borinelli (2009, p.11) afirma que “[...] a Controladoria é um
conjunto de conhecimentos que se constituem em bases teóricas e conceituais de
ordem operacional, econômica, financeira e patrimonial, relativas ao controle do
processo de gestão organizacional”.
Para Wahlmann (2003, p. 11): “A Controladoria constitui uma área de Ciências
Contábeis composta por um conjunto de conhecimentos interdisciplinares oriundos da
Administração de Empresas, Economia, Informática, Estatística e principalmente da
própria Contabilidade”.
Torna-se evidente que o objeto da controladoria é fazer com que a atividade
da empresa seja medida e avaliada, e com esse resultado acompanhar e comparar
com o desempenho das outras empresas do ramo para mostrar aos gestores como
seu resultado poderia ser maior e, na sequência, apontar as devidas correções nas
atividades.
Beuren (2000) complementa o conceito de controladoria quando menciona
que a atribuição desta é dar suporte informacional em todas as etapas do processo
 16

de gestão, com vistas a assegurar o conjunto de interesses da empresa, na medida

em que mantêm os gestores informados sobre os eventos passados, o desempenho
atual e os possíveis rumos da empresa. Para Figueiredo e Caggiano (2017) “o objetivo
da controladoria é garantir informações adequadas ao processo decisório,
colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial”.
No entendimento de Heckert & Wilson (1963 apud Beuren, 2002), é atribuído
à controladoria duas funções básicas: supervisão da contabilidade geral, da
contabilidade de custos, da auditoria, dos impostos, dos seguros e das estatísticas;
aplicação da função contábil para a resolução de problemas administrativos futuros.
Considerando o segundo item citado anteriormente, é papel da controladoria usar
todas as informações contábeis disponíveis como, por exemplo, o desempenho
sazonal da empresa, para ajudar na resolução de problemas futuros que são
previstos. Este item deve ser enfatizado já que a supervisão é uma atividade básica
da controladoria.
De modo geral, é possível perceber que os autores têm dado relevância à
controladoria, como importante ferramenta de auxílio gerencial para a tomada de
decisões, até porque, esse é o ramo da Contabilidade que detêm informações sobre
todo o processo dos produtos e serviços oferecidos pelas empresas. A controladoria
é, reconhecidamente, um instrumento fundamental para a sobrevivência, crescimento
e consolidação das empresas, pois exerce o controle das atividades empresariais.
Desse modo, a missão da Controladoria é zelar pela continuidade da
empresa, assegurando a otimização de seus resultados, cujo papel fundamental
consiste em assessorar as diversas gestões da empresa, fornecendo mensurações
das atividades econômicas. Através dessa visão sistêmica, a controladoria deve
integrar e transmitir informações para facilitar o processo decisório, destacando-se
como um novo campo de atuação que requer profissionais de contabilidade
detentores do conhecimento e domínio de conceitos de outras disciplinas, como
Administração, Economia, Estatística, Informática, etc., para que possam, através do
assessoramento, auxiliar eficientemente na tomada de decisão dos gestores
 17

2. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA CONTROLADORIA

As empresas modernas, sobretudo, as que se preocupam com um processo

de gestão bem desenvolvido, necessitam de uma estrutura organizacional bem
delineada para a sua sobrevivência. Neste novo cenário surge um órgão interno cuja
finalidade é garantir que as informações sejam adequadas ao processo decisório e
que esteja sempre pronta a apoiar a diretoria da entidade no processo de gestão. É
claro que estamos falando da controladoria.
A necessidade de manter a empresa sempre competitiva exige uma equação
que une produtividade e eficiência, à alta lucratividade a custos menores; então, uma
função que antes era apenas de suporte, passa a ter uma importância estratégica,
mas suprir a demanda por controladoria tem sido um dos grandes problemas para as
empresas.
Figueiredo e Caggiano (2008, p.10) afirmam que “a separação entre a função
contábil e a função financeira foi o caminho lógico a ser tomado e, nesse período
ocorreu o nascimento de uma nova função a de controladoria”. A Controladoria veio
para unir a contabilidade e a administração, pois ela transforma os dados em
informações importantes para a diretoria e para os gestores. Assim ela tem como
objetivo auxiliar na tomada de decisão e propor melhorias e mudanças.
Padoveze (2011 p.3) apresenta em sua obra um conceito bem completo da
controladoria:
A Controladoria é uma ciência autônoma e não se confunde com a
Contabilidade, apesar de utilizar pesadamente o instrumental contábil. (...)
Em nossa opinião, a Controladoria pode ser entendida como a ciência
contábil evoluída. Como em todas as ciências, há o alargamento do campo
de atuação; esse alargamento do campo de abrangência da Contabilidade
conduziu a que ela seja mais bem representada semanticamente pela
denominação de Controladoria. Commented [JCdSC21]: SEM ASPAS

Todavia, a controladoria pode ser considerada uma ciência autônoma, ou

seja, a contabilidade é muito importante, porém sua função vai além da contabilidade,
pois requer o conhecimento de outras áreas.
Como cita Souza e Borinelli (2009, p. 11), ela é um “conjunto de
conhecimentos que se constituem em bases teóricas e conceituais de ordem
operacional, econômica, financeira e patrimonial, relativas ao controle do processo de
gestão organizacional”.
 18

Conforme afirma Monteiro et al (2015 p.67), a “Controladoria tem

responsabilidade na construção e manutenção do sistema de informação da gestão
da entidade, pois é responsável por gerar as informações adequadas para a tomada
de decisão. Proporcionando um princípio de continuidade e a procura de excelentes
resultados”.
Acrescentando Martins (2005), temos ainda, que seu propósito é de assegurar
informações adequadas no processo de decisão dos gestores, com isso ajuda na
busca pela eficácia, considerando aspectos econômicos. Portanto é importante
ressaltar que a empresa tem seu objetivo, e a função da Controladoria é buscar as
informações necessárias para que se chegue a esses objetivos da maneira mais
eficiente. Então tudo gira ao redor do que a organização tem como missão.
Assim, a Controladoria tem que entender o funcionamento da organização,
avaliar se as partes estão agindo com os objetivos comuns e se os resultados
atingidos em cada uma das áreas estão atendendo à estratégia estabelecida, afirmam
Bruni e Gomes (2010). Portanto, sua função é de assessoria, para todos os gestores
e equipes, porém não possui a responsabilidade de execução direta.
Destarte, é importante ressaltar que a Controladoria não é apenas um método
contábil, ela envolve todo o sistema de gestão organizacional, desde o planejamento
ao controle efetivo. Ela integra todas as áreas de uma organização. Por meio da
elaboração de relatórios é possível o acompanhamento gerencial, econômico e
financeiro, possibilitando aos gestores uma confiabilidade na hora da tomada de
decisão.
Assim, é importante uma estrutura de controle competente, para potencializar
o processo de gestão e eficácia organizacional, com acesso à todas as áreas da
empresa, todas as informações, funcionamento e conhecimento de uma organização,
portanto é a área que mais conhece a empresa. Por isso, o grau de confiabilidade dela
é alto, e ela ajuda no planejamento, controle, execução e na tomada de decisão. Seu
apoio à gestão ocorre por meio das informações prestadas, estas que estão
integradas ao sistema operacional e tem como características as medidas econômicas
das operações do planejamento, controle e avaliação do resultados e desempenho
dos gestores.
Segundo Borinelli (2006, p. 142) “[...] é função da Controladoria dar suporte
ao processo de gestão, haja vista que esta realiza atividades de produzir informações
 19

operacionais e estratégicas, as quais são de fundamental importância para o processo

de gestão”.
Por sua vez, de acordo com Catelli (2009) a controladoria vista como Unidade
Administrativa é responsável pela a coordenação e disseminação da tecnologia de
gestão. Espera-se, assim, que a controladoria funcione como órgão aglutinador capaz
de direcionar esforços dos gestores que conduzam à otimização do resultado global
da organização.
Catelli (2009, p. 89) acrescenta que desta forma materializa uma área de Commented [JCdSC22]: INDICAR A PÁGINA DO
TRECHO CITADO
responsabilidade definida, responsável pela a execução das atividades, a saber:

a) Desenvolvimento de condições para a realização da gestão econômica:

tendo em vista que as decisões tomadas das atividades possui como foco o
resultado econômico, os gestores devem estar de posse de instrumentos
adequados, bem como devidamente treinados; b) Subsídios ao processo de
gestão com informações em todas as suas fases: os sistemas de informações
devem ser disponibilizados para uso direto do gestor, de modo que as
informações sejam oportunas; c) Gestão dos sistemas de informações
econômicas de apoio às decisões: os sistemas de informações devem
propiciar informações que reflitam a realidade físico - operacional. A
controladoria é responsável pela a gestão operacional; d) Apoio à
consolidação, avaliação e harmonização dos planos das áreas: é a maneira
de consistir na otimização do todo, constituindo-se o elemento catalizador da
sinergia necessária para otimização do resultado global. Commented [JCdSC23]: SEM ASPAS

Desse modo, a controladoria é um papel gerencial que precisa ser

desenvolvida por um profissional contábil capacitado e com um conhecimento amplo.
A busca contínua por atualização e por novas soluções são apenas o começo de um
caminho para quem pretende seguir neste mercado.
Por fim, pode-se dizer, que a controladoria é a área coordenadora das
informações sobre gestão econômica; no entanto, ela não substitui a responsabilidade
dos gestores por seus resultados obtidos, mas busca induzi-los à otimização do
resultado econômico. Desta forma, pode-se dizer que a controladoria tem as missões
de viabilizar e otimizar os resultados da empresa a fim de garantir a sua sobrevivência.
Com efeito, a controladoria consiste em um corpo de doutrinas e
conhecimentos relativos à gestão, podendo ser visualizada sob dois enfoques: a)
Como um órgão administrativo com uma missão, função e princípios norteadores
definidos; b) Como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos,
princípios e métodos oriundos de outras ciências. Portanto, é possível estabelecer que
a missão da controladoria é zelar pela continuidade da empresa assegurando a
otimização do resultado global. E sua finalidade é garantir um sistema de informações
 20

adequado ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia

gerencial.

2.1. BENEFÍCIOS DA GESTÃO DA CONTROLADORIA NA EMPRESA

Mosimann e Fisch (2009, p.90) descrevem os benefícios trazidos pela a Commented [JCdSC24]: INDICAR A PÁGINA DO
TRECHO CITADO
implantação da controladoria nas empresas como sendo:
a) Otimização dos resultados econômicos da empresa, garantindo sua
continuidade, por meio da integração dos esforços das diversas áreas;
b) Coordenação dos esforços dos gestores no sentido de garantir o
cumprimento da missão da empresa, assegurando sua continuidade, gerando
informações relevantes, fidedignas e tempestivas para a tomada de decisões
dos gestores, isto é, promovendo informações que induzam atingir um
resultado global sinérgico na busca da eficácia da empresa e garantir sua
sobrevivência;
c) Empenho para garantir o cumprimento da missão e a continuidade da
organização; coordenando os esforços para conseguir um resultado de cada
área;
d) Suportar todo o processo de gestão empresarial por intermédio de seu
sistema de informação.
e) Assessorar a gestão da empresa, integrando as diversas áreas com o
fornecimento de informações que auxiliem os gestores no processo decisório,
norteando-os na busca da eficácia.
f) Informar sobre pontos de estrangulamento presentes e futuros.

Dentro deste contexto quando é inserida a controladoria nas empresas, estas

passam a ter alguns benefícios com sua implantação como informações adequadas
ao processo decisório, de modo a ajudar os gestores na busca da eficácia e demais
aspectos econômicos, o monitoramento da eficácia da empresa, apoiando a alta
administração de modo a assegurar a obtenção do resultado planejado pelos os
gestores.
Catelli (2009) acrescenta que como ramo do conhecimento ela é responsável
pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem,
construção e manutenção de Sistemas de Informações e Modelo de Gestão
Econômica, que supra adequadamente as necessidades informativas dos gestores e
os induzam durante ao processo de gestão, a tomarem decisões eficientes.
Para Catelli (2009, p.37) as bases de sustentação de controladoria alicerçam-
se no GESCON, cujos princípios, conceitos e metodologia de operacionalização, a
saber, as premissas básicas:
a) A empresa é constituída sobre o pressuposto da continuidade;
b) A empresa é um sistema em constante interação com seu ambiente;
c) O resultado econômico é o melhor indicador da eficácia empresarial;
d) O resultado econômico é a base para a tomada de decisões;
 21

e) O Modelo de Gestão, deriva das crenças e valores que corresponde a um

conjunto de definições relativas ao processo de gestão empresarial;
f) As atividades empresariais são conduzidas, de forma estruturada, por um
Processo de Gestão que corresponde ao Planejamento, Execução e Controle;
g) As informações requeridas pelos Gestores são devidamente suportadas por
sistemas de informações. (CATELLI, 2009, p. 37) Commented [JCdSC25]: INDICAR O AUTOR, ANO E
PAGINA DO TRECHO CITADO)
Desse modo, a controladoria sob este ângulo estará voltada para modelar a
correta mensuração da riqueza, a estruturação do modelo de gestão, incluindo os
modelos de decisão e informação.
Assim, a controladoria é a área coordenadora das informações sobre gestão Commented [JCdSC26]: IDEM

econômica; no entanto, ela não substitui a responsabilidade dos gestores por seus
resultados obtidos, mas busca induzi-los à otimização do resultado econômico, com as
missões de viabilizar e otimizar os resultados da empresa a fim de garantir a sua
sobrevivência.
Dentro deste contexto quando é inserida a controladoria nas empresas, estas
passam a ter alguns benefícios com sua implantação como informações adequadas
ao processo decisório, de modo a ajudar os gestores na busca da eficácia e demais
aspectos econômicos, o monitoramento da eficácia da empresa, apoiando a alta
administração de modo a assegurar a obtenção do resultado planejado pelos os
gestores.
A utilização dos recursos da controladoria é de vital importância para
dar confiabilidade, velocidade e segurança à fluidez das informações e ao
processo de tomada de decisões. Ao lado da contabilidade, a controladoria emerge
como uma instância crucial para as empresas, porque é por meio da controladoria
que se pratica a boa contabilidade, que se produz as informações necessárias para
várias instâncias e finalidades externas e internas. A importância da controladoria é
tão grande que já existe quem defenda a sua vinculação direta aos conselhos de
administração das companhias.
Uma gestão estratégica da controladoria busca posicionar a área financeira,
tesouraria, faturamento, custos e contabilidade sob uma perspectiva de controle e
gestão integrada. O desafio é acompanhar todas as etapas do fluxo de informações
- desde o planejamento estratégico, passando pelos planos de ação, orçamentos,
avaliação de performance e consequente correções de seus cursos - sempre
procurando garantir a qualidade das informações, a fim de financiar a
autossustentabilidade empresarial.
 22

Assim é a controladoria, uma atividade de grande importância dentro das

organizações, pois é por meio da análise dos dados por ela gerados que se discutem
os rumos a seguir, observando-se, evidentemente, as tendências mercadológicas e
organizacionais, bem como os fundamentos macroeconômicos.

2.2 FUNÇÕES DA CONTROLADORIA

De acordo com Oliveira, Perez Júnior, e Silva (2008, p. 17) existem várias
funções na controladoria das quais se destacam:

a) Estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para o controle das

operações; b) Medir o desempenho entre os planos operacionais aprovados e
os padrões e esperados, reportar e interpretar os resultados das operações
dos diversos níveis gerenciais; c) Medir e reportar a eficiência dos objetivos do
negócio e a efetividade das políticas, estrutura organizacional e procedimentos
para o atingimento desses objetivos; d) Promover proteção para os ativos da
empresa; e) Analisar a eficiência dos sistemas operacionais; f) Sugerir
melhorias para a redução de custos; e g) Verificar sistematicamente o
cumprimento dos planos e objetivos traçados pela organização. Commented [JCdSC27]: SEM ASPAS.

Nesse sentido, portanto, a função da controladoria é informar, motivar,

coordenar, avaliar e planejar. No entanto, de acordo com Peleias (2002) o
delineamento e o detalhamento das atividades da controladoria podem ser específicos
para cada empresa e depende das determinações constantes do modelo de gestão
adotado pela a empresa e pelos os mecanismos por meio dos quais a gestão ocorre.
O que muda de uma entidade para outra são as formas de distribuir essas atividades
e funções pelas diversas unidades organizacionais, tendo em vista o arranjo que
melhor atenda às necessidades da empresa.
Oliveira, Perez Júnior e Silva (2009) defendem que as funções e atividades da Commented [JCdSC28]: INCLUIR OS DEMAIS
AUTORES
controladoria variam de empresa para empresa em virtude de fatores como seu porte,
a diversificação das atividades, a centralização ou descentralização da administração,
dentre outros.
Yoshitake (1982) corrobora que as funções da controladoria podem ser
exercidas tanto nas empresas de grande, como nas de médio e pequeno porte. Por
motivo das dificuldades econômicas inerentes a sua estrutura organizacional, são as
pequenas e médias empresas que mais precisam dos instrumentos de controle
gerencial. No entanto, o autor acrescenta que nas pequenas e médias empresas, a
controladoria não deve ser complexa a ponto de impedir sua utilização, devendo
adaptar-se a um processo de gestão ágil, pessoal e algumas vezes informal.
 23

A discussão acerca da posição do órgão controladoria na estrutura

organizacional de uma empresa, segundo Padoveze (2011) pode ser realizada sob
duas abordagens, a saber: “a) A quem a controladoria está subordinada no
organograma da empresa; b) Exerce-se autoridade de linha ou de staff”.
Na visão de Padoveze e Benedicto (2003), a controladoria, tem missão
especifica e objetivos a serem alcançados, portanto pode ser mais bem caracterizado
como um órgão de linha. No entanto, Mosimann e Fisch (2009) afirmam que a
controladoria é comumente classificada como órgão de staff, tendo em vista que cada
gestor tem autoridade para controlar sua área e é responsável por seus resultados.
Sendo assim, não poderia controlar as demais áreas, porém prestaria assessoria no
controle, informando a alta direção sobre os resultados das áreas.
Ainda sobre essa matéria, Catelli (2009) assevera que a controladoria é um Commented [JCdSC29]: INCLUIR NAS
REFERENCIAS
órgão na estrutura de linha, porque toma decisões em relação à aceitação dos planos.
Dessa forma, encontra-se no mesmo nível dos demais gestores, na linha da direção,
embora também desempenhe funções de assessoria para as demais áreas.
Yoshikawa (1997) acrescenta que a controladoria deve ter a liberdade suficiente para
o acompanhamento de todas as operações realizadas, independente da hierarquia.
Como se pode observar, mesmo não havendo um consenso, conforme
evidencia a literatura, a controladoria está subordinada diretamente a alta
administração da organização. Dentro desta perspectiva, o estabelecimento e a
manutenção de um processo de gestão integrado, com base nas premissas
estabelecidas no modelo de gestão, é uma das atribuições da controladoria. Segundo
Catelli (2009), o processo de gestão pode ser composto pelas seguintes fases:
planejamento estratégico, operacional, execução e controle.
Desse modo, a controladoria tem como função se inteirar de todos os
departamentos dentro de uma organização, pois é através desse setor que o gestor
pode estar atento a sua empresa como um todo, podendo assim tomar decisões
precisas. Sendo assim, influencia o processo decisório através do planejamento e
controle, preocupando-se com sua constante avaliação de eficiência e eficácia. “A
missão da controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando a
otimização do resultado global”. (FIGUEIREDO E CAGGIANO, 2004, p. 26).
Segundo Valter Pereira Francisco Filho, em Planejamento e Controladoria
Financeira (FRANCISCO FILHO, 2015, p.3) as principais funções da Controladoria
compreendem em:
 24

1) estabelecer sistemas de informação, abrangendo aspectos financeiros e

contábeis, vinculados a indicadores operacionais;
2) investigar o impacto das medidas de controle sobre a conduta dos
funcionários diretamente ligados aos sistemas;
3) coordenar a geração e entrega de informações aos gestores, buscando
feedback constantes;
4) analisar e interpretar a realidade econômica por meio de um centro de
resultado, performance gerencial, ou divisão de responsabilidade;
5) planejar e monitorar as estratégias da empresa, e realizar eventuais
ajustes e correção sempre que necessário; • analisar a eficiência dos
sistemas operacionais;
6) sugerir melhorias para a redução de custos;
7) atuar como staff, assistindo diretamente a diretoria coorporativa no que
tange subsídios de dados estratégicos, monitoramento de metas,
planejamentos com o intuito de verificação de atingimento dos objetivos de
cada unidade organizacional;
8) em resumo, revisar, avaliar e analisar os objetivos e métodos de todas as
áreas da empresa.

Em suma, o papel da controladoria é manter o bom desempenho das

empresas, criando metodologias e sistemas que desenvolvam controles gerenciais,
na qual garanta a otimização da organização gerando relatórios com informações
fidedignas para os gestores, tendo como ferramenta primordial apresentar
informações para associar os controles, demonstrar os custos e receitas dos
resultados operacionais, para administrar sua função organizacional. Portanto, ela é
encarregada de controlar todos os atos da administração interna, verificando se os
resultados ocorrem de forma positiva ou negativa para a organização, desta forma
criam resultados para propiciar a continuidade da mesma.
A controladoria é uma área que detêm as informações sobre a gestão
financeira. Não substitui as ações dos gestores, mas sim os incentiva a melhorar os
resultados da organização, através dos dados apresentados, de modo a desenvolver
um modelo de gestão onde todos os processos sejam realizados de forma que a
mesma se mantenha sempre em evolução, sendo assim, as informações devem ser
ajustadas de acordo com a necessidade da empresa.

2.3 O PAPEL DO CONTROLLER

Pode-se encontrar a controladoria em diversas áreas da administração e suas

funções e atribuições são diferentes, variam de empresa para empresa, pois cada uma
tem sua particularidade, assim como atuar de diferentes formas. Nakagawa (1993,
p.13) menciona que o controller “[...] ao organizar e reportar dados relevantes, exerce Commented [JCdSC30]: INCLUIR NAS
REFERENCIAS
uma força ou influência que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e
 25

consistentes com a missão e objetivos da empresa”. De acordo com Perez Junior,

Pestana e Franco (1995), a função de um controller é exercida através de dois
enfoques distintos. Ainda segundo os autores, o primeiro e mais usual, é bastante
semelhante as responsabilidades designadas ao um gerente de contabilidade, ou de
um contador geral, que normalmente é subordinado ao principal executivo financeiro
da empresa, e as suas atividades incluem a gestão de informações dentro dos diversos
setores a ele subordinados.
O controller, portanto, precisa demonstrar a capacidade de prever os
problemas que poderão surgir e de coletar as informações necessárias para a tomada
de decisões, visando à implantação de ações de melhorias, fornecendo as
informações em linguagem clara, simples e direta aos usuários e, principalmente
traduzindo os fatos, uma vez que os números isolados não auxiliam a administração
da empresa, ou seja, um profissional que esteja capacitado e disposto a assumir o
papel de conselheiro imparcial e não de um crítico insatisfeito.
Já no segundo enfoque, Perez Junior, Pestana e Franco (1997, p. 35) afirmam
que envolvem “a compilação, síntese e análise das informações geradas, e não a
responsabilidade por sua elaboração.”. Sendo assim, neste ponto de vista, o controller
atua como um membro de staff ligado à alta direção da empresa, selecionando e
filtrando as informações provenientes dos diversos setores que serão utilizadas para
a tomada de decisão.
Para Crepaldi (2006), o controller é responsável por uma série de importantes
áreas dentro da administração de uma empresa, como por exemplo, pela parte
contábil geral, que compreende os processos de escrituração, análise de contas e
elaboração de relatórios contábeis. O controller também pode ser responsável pelas
áreas de contabilidade de custos e contabilidade fiscal, pelo controle patrimonial da
empresa, pelo planejamento, pelas finanças, pelo centro de processamento de dados,
também conhecido como CPD, além de poder realizar auditoria interna e desenvolver,
implantar e aperfeiçoar a organização e os métodos utilizados na empresa. Verifica-
se então que esse profissional é de suma importância para o bom desenvolvimento
de uma organização visando o sucesso empresarial.
Por sua vez, para Padoveze (2011, p.36), “o papel do controller é o de ação
da empresa, fazendo a avaliação coordenada da atuação de todos os gestores,
sempre com foco no desempenho e resultados, global e setorial.”. De acordo com o
autor, o papel do controller pode ser resumido da seguinte forma: monitoramento dos
 26

sistemas de informações gerenciais, apoio aos demais gestores, influencia,

persuasão, ele não toma decisões operacionais, exceto as da sua área. Ainda
conforme Crepaldi (2006), as ferramentas de trabalho do controller são a informática, Commented [JCdSC31]: INCLUIR NAS
REFERENCIAS
a reengenharia contábil, o orçamento departamental integrado, os sistemas de
custeio, o planejamento financeiro, a formação de preços, os programas de qualidade,
os sistemas de relatórios gerenciais e manuais internos de normas e procedimentos.
Schmidt e Santos (2006, p. 16) mencionam que “O entendimento sistêmico
pode ser traduzido como a necessidade que o controller possui de conhecer o
mercado em que a empresa compete, identificando todas as variáveis
macroeconômicas, que podem direta ou indiretamente impactar o processo decisório
dos gestores”. Logo, entende-se que o controller precisa conhecer compreender a
sistemática do ambiente em que a empresa está inserida, para que dessa forma
consiga gerar informações sobre todos os setores relevantes para os gestores. É
necessário que o controller seja um profissional altamente qualificado, acumular
experiências nas áreas contábeis, financeiras e administrativas, pois será o
profissional que definirá e controlará todo fluxo de informações da empresa e será ele
que garantirá que se tais informações são corretas e assim assegura a credibilidade
da informação, garantindo que chegue aos interessados dentro de prazos adequados.
Segundo Figueiredo e Cagianno (2004, p.29) um controller deve atender
alguns requisitos para que tenha um bom desempenho, sendo eles:

1) bom conhecimento do ramo de atividade do qual a empresa faz parte,

assim como dos problemas e das vantagens que afetam o setor;
2) um conhecimento da história da empresa e uma identificação com seus
objetivos, suas metas e suas políticas, assim como com seus problemas
básicos e suas possibilidades estratégicas;
3) habilidade para analisar dados contábeis e estatísticos que são a base
direcionadora;
4) de sua ação e conhecimento de informática suficiente para propor modelos
de aglutinação e simulação das diversas combinações de dados;
5) habilidade de se expressar bem, oralmente e por escrito, e ter profundo
conhecimento dos princípios contábeis e das implicações fiscais que afetam
o resultado empresarial;
6) deve estar atento às adversidades que surgem nas organizações e ser um
profissional versátil; e
7) estar preparado para enfrentar as dificuldades e se dispor a buscar
constantemente as atualizações e o aperfeiçoamento da sua profissão. Commented [JCdSC32]: SEM ASPAS

O controller, portanto, é o gestor responsável pelo Departamento de

Controladoria na entidade, sua função é gerenciar um eficiente sistema de informação
capaz de tornar as atividades desenvolvidas em resultados a serem alcançados
zelando sempre pela continuidade da empresa. É um pleno conhecedor de toda a vida
 27

financeira da entidade. Um profissional com conhecimento para analisar todas as

informações necessárias relacionadas a despesas, custos, riscos, entre outros.
Conforme Pieve et. al. (2010, p. 2-3):

O controller, é aquele que controla e dá o apoio à alta administração da

empresa, é responsável por todo o processamento das informações
transmitidas aos gestores. Faz relatórios e interpretam dados, direcionando
os gestores a uma decisão lógica e compatível com seus objetivos, para a
melhor tomada de decisão. É responsável pelo projeto, implantação e
manutenção de um sistema de informações. O controller tem papel
importante, gerando informações confiáveis e eficazes, assumindo assim
uma função fundamental dentro das organizações. Commented [JCdSC33]: SEM ASPAS

Assim, controller assume um papel além do principal responsável pela

Contabilidade, é o executivo capaz de orientar a direção, controle e proteção do
negócio através do fornecimento de informações que tornará os gestores aptos ao
planejamento, execução e controle das atividades das organizações, além de motivar,
avaliar e acompanhar a organização de uma forma completa e abrangente, devendo
estar atento às mudanças na entidade, ser dedicado ao trabalho e estar em contínuo
aprendizado, que lhe concederá a capacidade de visão futura, prevendo problemas
que surgirão e fornecendo dados que definirão as ações gerenciais que visam sempre
à implantação de melhorias para a empresa, com um olhar crítico construtivo.
Segundo Padoveze (2003, p. 36) apud (MONTEIRO et. al. 2015, p. 6):

O controller pode e deve exercer influência junto aos demais gestores e o faz
pelo conhecimento da ciência da gestão econômica. Em outras palavras, o
conhecimento da empresa como um todo e o conjunto dos planos de ação,
associados ao conhecimento científico da administração, permitem ao
profissional de controladoria exercer um papel influenciador. Commented [JCdSC34]: SEM ASPAS

Desta forma, é possível afirmar que, o “Controller” deve ter uma formação
sólida e abrangente acerca do processo de Gestão Organizacional, otimizando as
decisões gerenciais garantindo informações essenciais analisando Demonstrativo de
Resultados e o Demonstrativo de Fluxo de Caixa e elaborando relatórios gerenciais
para que o gerente de controladoria consiga apoiar gestores e diretores nas tomadas
de decisão, sendo a ponte com a contabilidade para análise de resultados.
 28

3. ETAPAS DA CONTROLADORIA

3.1 PLANEJAMENTO

O planejamento surgiu no início dos anos sessenta devido à necessidade das

empresas em saber em que nível de competitividade e atuação elas se posicionavam
perante seus competidores no mercado. Acreditando que facilitaria a avaliação final,
originou-se então a necessidade de definir objetivos organizacionais (KWASNICKA,
2007). Commented [JCdSC35]: INCLUIR NAS
REFERENCIAS
Para Catelli (2009) o planejamento é a mais básica de todas as funções
administrativas, e a habilidade pela qual essa função é desempenhada determina o
sucesso de todas as operações. Planejar pode ser definido como o processo de
pensamento que se precede a ação e está direcionado para que se tomem decisões
no momento presente com o futuro em vista.

Neste sentido, Mosimann e Fisch corrobora que:

O planejamento é o processo que envolve avaliação e tomada de decisões

em cenários prováveis, visando definir um plano para atingir uma situação
futura desejada, com base nas informações sobre as variáveis ambientais,
crenças e valores, missão, modelo de gestão, estrutura organizacional
preestabelecida e consciência da responsabilidade social, que configuram a
situação atual (MOSIMANN E FISCH, 2009, p. 44).

O objetivo do planejamento é produzir um estudo futuro desejável e os

caminhos para atingi-lo. Mosimann e Fisch (2009, p.45) definem as seguintes
características que formam o conceito de planejamento:

a) O planejamento antecede as operações, que devem ser compatíveis com

o que foi estabelecido no planejamento;
b) O planejamento sempre existe em uma empresa, mesmo que muitas vezes
não esteja expresso ou disseminado. Porém mesmo informal, estará contido,
no mínimo, no cérebro do gestor;
c) O planejamento deve ser um processo dinâmico, associado ao controle
permanente, para poder se adaptar as mudanças ambientais. Quando não há
planejamento, não pode haver controle;
d) O planejamento tende a reduzir as incertezas assim como os riscos
envolvidos no processo decisório, aumentando a probabilidade de alcance dos
objetivos estabelecidos para a empresa;
e) Associado ao controle, o planejamento serve para avaliação de
desempenho das áreas e da empresa; f) O planejamento deve interagir
continuamente com o controle, para que se possa saber se está sendo eficaz,
isto é, alcançando seus objetivos, pois planejamento sem controle não tem
eficácia. (MOSIMANN E FISCH, 2009, p. 45).
 29

Ainda Segundo Mosimann e Fisch (2009), com a amplitude ou nível de atuação

do planejamento, pode classifica-los em três tipos: a) Planejamento estratégico; b)
Planejamento tático e c) Planejamento operacional.

3.1.1 Planejamento Estratégico Commented [JCdSC36]: DESTACAR EM NEGRITO E

ALINHAR A ESQUERDA

A fase do planejamento estratégico é o processo de estruturar e esclarecer as

ações da empresa e os objetivos que desejam alcançar. Neste sentido Catelli (2009), Commented [JCdSC37]: INCLUIR NAS
REFERENCIAS
contribui que o planejamento tem como premissa principal assegurar o cumprimento
da missão e da continuidade da empresa. Essa fase do processo de gestão gera um
conjunto de diretrizes de caráter qualitativo que tem por objetivo orientar a etapa do
planejamento operacional.
Para Schmidt (2002) o planejamento estratégico é formado de um processo de
análise das oportunidades e ameaças e dos pontos fortes e fracos da organização,
com vistas a definir diretrizes estratégicas para assegurar o cumprimento da missão
da empresa.
Segundo Drucker (2003), o planejamento estratégico não envolve decisões
futuras e sim a futuridade das decisões atuais. O que interessa ao gestor são os efeitos
que sua decisão, hoje, terá no futuro previsível. As consequências e efeitos futuros
desejados são as molas propulsoras do ato de decidir agora.
De acordo com Mosimann e Fisch (1999) quando o planejamento estratégico
envolve significativas mudanças na organização, à empresa pode enfrentar resistência
por parte das pessoas que compõem essa organização. No entanto a resistência não
se restringe a introdução do planejamento estratégico, ela ocorre sempre que uma
mudança adota um afastamento descontinuo de valores, de cultura e de estrutura
organizacional. Entende-se, pois, que o planejamento estratégico deva detectar em
sua fase de processamento o grau de resistência que encontrará para que seja
implementado e o que deverá ser realizado para eliminar essa resistência.
Dentro desta perspectiva, Schmidt (2002) acredita que a controladoria busca
assessorar os principais gestores na definição do melhor conjunto de diretrizes
estratégicas que irá conduzir a empresa ao cumprimento de sua missão. Ela deve obter
informações do ambiente externo, visando formular e projetar cenários, paralelamente
a analises dos pontos fortes e fracos da empresa, com o objetivo de tornar viáveis as
decisões envolvidas nesse processo.
 30

Mosimann e Fisch (1999) destacam os princípios que norteiam a atuação da

controladoria no apoio ao planejamento estratégico da empresa, quer seja como órgão
administrativo ou como ramo do conhecimento, a saber:

a) Viabilidade econômica: os planos devem ser viáveis perante as condições

ambientais atuais a época do planejamento; b) Objetividade: os planos
precisam ser potenciais para que produzam o melhor resultado econômico; c)
Imparcialidade: é imparcial no favorecimento no favorecimento de áreas em
detrimento do resultado global da empresa; d) Visão generalista:
conhecimento do reflexo, em termos econômicos, que o resultado obtido por
cada área proporciona ao resultado global da empresa. (Mosimann e Fisch, Commented [JCdSC38]: SEM ASPAS, INDICAR O
1999, p.118-119) AUTOR, ANO E PÁGINA DO TRECHO CITADO

Padoveze e Benedicto (2003) corroboram que o planejamento estratégico

emerge de um processo de tradução de informações em planos para atender as metas
e aos objetivos da empresa. A base de todo o processo está em identificar, coletar,
armazenar, entender, analisar, mensurar, interpretar e julgar informações, fortalecendo
as ideias e conceitos baseados nessas informações para processos decisórios futuros.
Neste sentido a contribuição da controladoria dada ao planejamento refere-se
à busca da sinergia entre os gestores dos diversos níveis e áreas, apoiando-os com
informações relevantes para a definição do conjunto de planos que serão executados
dentro de um cenário, no qual a empresa espera atingir seus objetivos estratégicos,
operacionais e orçamentários.

3.1.2 Planejamento Tático Commented [JCdSC39]: DESTACAR EM NEGRITO E

ALINHAR A ESQUERDA

O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado

e não a empresa como um todo. Isto é, trabalhar com decomposições dos objetivos,
estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico (OLIVEIRA, 1998).
De acordo com Oliveira (1998) o planejamento tático é desenvolvido a níveis
organizacionais inferiores. Segundo uma estratégia predeterminada bem como as
políticas orientativas para o processo decisório da empresa, tem por finalidade principal
a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos
previamente fixados.
Dentro desta perspectiva, percebe-se que o planejamento tático esta mais
voltada aos meios para alcançar os objetivos, especificados. Para Ackoff (1976) há
uma diferenciação na dimensão temporal do planejamento estratégico e o
planejamento tático. A estratégia e a tática são dois aspectos de comportamento. A
 31

estratégia relaciona-se com o objetivo de longo prazo e com modos de persegui-los

que afetam o sistema como um todo; enquanto que a tática relaciona-se com metas
de curto prazo e com meios de atingi-las, que geralmente afetam somente uma parte
da empresa. Muito embora não possam ser separadas em princípio, geralmente o são
na prática.

3.1.3 Planejamento Operacional Commented [JCdSC40]: DESTACAR EM NEGRITO E

ALINHAR A ESQUERDA

O planejamento operacional é o processo de definir meios para a realização

dos objetivos, como atividades e recursos. Os planos operacionais especificam
atividades e recursos que são necessários para a realização de qualquer espécie e
objetivo (MAXIMINIANO, 2008). De acordo com Schmidt (2002) é nesta etapa que se
identifica e escolhe alternativas operacionais que viabilizem a consecução das
diretrizes estratégicas traçadas no planejamento estratégico. No que diz respeito a
recursos, procedimento, prazos e produtos requer um detalhamento das alternativas
selecionadas, bem como os responsáveis pela sua execução. Em suma, o
planejamento operacional consiste na definição de políticas e metas operacionais da
empresa, consubstanciadas em planos para um determinado período de tempo, em
consonância com as diretrizes estratégicas estabelecidas.
Neste sentido, Mosimann e Fisch (2009), explicam que cabe a controladoria-
órgão gerenciar para que os resultados econômicos da empresa sejam optimizados.
Como gestor do sistema de informações econômico-financeiras, a controladoria dispõe
dos meios para elaboração dos planos operacionais alternativos. Em conjunto com
gestores de cada área ela estabelece, quantifica, analisa, seleciona e aprova os
planos.
Os autores acrescentam que cabe à controladoria transformar os planos
operacionais não quantificados em planos orçamentários e, posteriormente, comparar
o que foi orçado com o que foi realizado, apontando os desvios, para que cada área
tome a medida necessária para corrigi-los.
Para Mosimann e Fisch (1999), a fase de execução do planejamento
operacional subdivide-se em diversas etapas, utilizando-se, em cada uma, o sistema
de informações como suporte, a saber:
a) A primeira etapa diz respeito ao desenvolvimento de políticas operacionais
alternativas, ou seja, parâmetros para tomada de decisões repetitivas
possíveis, em função do plano estratégico. b) A segunda etapa refere-se à
 32

escolha das políticas operacionais, as quais implementam o sistema de

informações. c) A terceira etapa é a elaboração de planos alternativos. Para a
seleção do plano, o sistema de informações armazena as alternativas e ativa
os modelos de simulação, fornecendo o resultado de cada plano, dos quais o
escolhido é aquele que mais contribui para a eficácia, segundo o modelo de
decisão dos gestores. Commented [JCdSC41]: SEM ASPAS E INDICAR O
AUTOR, ANO E PÁGINA DO TRECHO CITADO
Os autores acrescentam, ainda, que o plano aprovado é detalhado e
processado no sistema de informação e que devem conter: “a) Políticas operacionais;
b) Objetivos operacionais; c) Ações a serem executadas; e d) Procedimentos”.
Padoveze e Benedicto (2003, p. 28) explicam que o planejamento operacional Commented [JCdSC42]: INDICAR O TRECHO
CITADO ENTRE ASPAS
é a “etapa em que se definem os planos, políticas e objetivos operacionais da empresa
e tem como produto final o orçamento empresarial”. Com a finalidade de facilitar o
cumprimento das condições operacionais adequadas, o planejamento operacional
deve acontecer com a participação dos gestores das diversas áreas da empresa.

3.1.4 Orçamento Commented [JCdSC43]:

DESTACAR EM NEGRITO E ALINHAR A ESQUERDA

O orçamento representa uma ferramenta de planejamento e de grande

relevância para o fortalecimento dos controles de gestão. Devem expressar
quantitativamente os planos de ação, refletindo as diretrizes, os objetivos, as metas,
as políticas estabelecidas, dentro de um período estabelecido, servindo para a
coordenação e implantação destes planos. Neste sentido Borinelli define orçamento
como sendo:
“O processo organizacional de qualificação, detalhada, dos planos
empresariais, em termos de recursos a serem consumidos e produzidos, na forma de
custos, despesas, receitas, resultados e investimentos, para ser utilizado como
direcionador das atividades dos membros da organização e, posteriormente, como
elemento de controle”. (BORINELLI 2006, p. 152). Commented [JCdSC44]: CITAÇÃO DIRETA LONGA,
FORMATAR NO PADRÃO
De acordo com Catelli (2011) umas das principais funções do orçamento
consiste na coordenação dos esforços que serão desenvolvidos pelas diversas áreas
e gestores da empresa para o alcance dos objetivos da empresa em sua totalidade.
Entretanto para atender a esses propósitos, os orçamentos devem manter-se
atualizados, por ocasião dos planejamentos estratégicos e operacionais, dos
replanejamentos periódicos, dos ajustes efetuados nos planos, garantindo-se bases
realistas para a avaliação de desempenhos (CATELLI, 2061). Commented [JCdSC45]: SERIA: 2001 OU 2011?
 33

Nakagawa (1993. p. 94) ressalta que os orçamentos refletem a necessidade Commented [JCdSC46]: INDICAR O TRECHO
CITADO ENTRE ASPAS
que a empresa tem de comunicar a seus gestores os planos de ação, que se forem
executados conforme as políticas e diretrizes neles embutidos, deverão dar origem a
resultados operacionais eficientes e eficazes, que mensurados em termos econômicos
e financeiros corresponderão às metas e objetivos permitirão a empresa atingir sua
missão. Mesmo com o surgimento de novos sistemas de informações e modernos
métodos de avaliação, o orçamento ainda constitui uma ferramenta de grande
importância para a gestão estratégica e o planejamento das empresas.
Para Catelli (2011) no nível de sistema de informações, a elaboração dos
orçamentos compreende basicamente duas fases, a saber:
a) Pré- orçamentação: consistem da interação entre o sistema de gestão e o
sistema de informações, na fase de planejamento operacional, quando do
levantamento, avaliação e seleção dos cursos de ação alternativos. Com base
em provisões do comportamento das variáveis internas e externas à empresa.
Deve-se procurar conciliar o esforço setorial na direção mais favorável à
empresa em sua totalidade, em termos dos resultados desejados. As
alternativas devem, portanto, ser avaliadas em função de suas contribuições
aos resultados globais da empresa;
b) Orçamentação: depois de selecionadas as alternativas de ação, são
elaborados os planos operacionais que deverão orientar a execução das
atividades nas diversas áreas de responsabilidade. Os orçamentos refletem a
quantificação desses planos. Seu conteúdo informativo deve abarcar
aspectos: operacionais, como as unidades físicas e volumes de produção, de
vendas, de compras, entre outros; os financeiros devem compreender as
disponibilidades de caixa, de financiamento, prazos de pagamento e
recebimento e etc.; e econômicos, contemplando os resultados econômicos
globais e das áreas, relacionados com os eventos econômicos e com seus
produtos e serviços. Commented [JCdSC47]: SEM ASPAS E INDICAR O
AUTOR, ANO E NUMERO DA PÁGINA CITADA
De acordo com Catelli (2011) para que os orçamentos sirvam efetivamente ao
processo de gestão, como um instrumento de controle, deve ser observado alguns
requisitos:
a) Integração ao processo de gestão: os orçamentos promovem a integração
entre as fases do processo de gestão, bem como entre elas e o sistema de
informações. Servem de guia para a execução das atividades e são planos
operacionais para a avaliação e o controle dos desempenhos. Devem estar
interligados na prática e conceitualmente ao sistema contábil e de padrões,
utilizando-se do mesmo plano de contas; das mesmas subdivisões em áreas
de responsabilidade, centros de custos, de resultados e de investimentos; dos
mesmos conceitos de mensuração empregados, como custos de
oportunidades, preços de transferência, margem de contribuição, custeio
variável, princípios de mensuração, etc.. Desta forma garantem-se condições
de comparabilidade entre os desempenhos planejados e realizados.
b) Flexibilidade: devem ser flexíveis, adaptáveis a novas situações, permitindo
revisões, ajustes, atualizações sempre que se alterarem as variáveis
consideradas, garantindo a comparabilidade entre um desempenho planejado
e um alcançado; c) Universalidade: devem abranger toda estrutura
organizacional, isto é, todas as áreas da organização identificadas com seus
respectivos gestores; d) Amplitude dos efeitos das decisões: devem
compreender os aspectos operacional, econômico e financeiro das atividades;
 34

e) Orientação para objetivos: devem promover a coordenação e orientação

das áreas aos objetivos globais da empresa; f) Realidade: devem expressar
expectativas compatíveis com as reais potencialidades de desempenho, bem
como ser ajustados em decorrência de alterações das variáveis consideradas
no planejamento que os originou; g) Capacidade de avaliação e
acompanhamento dos aspectos qualitativos do desempenho: em termo de
eficácia, ao permitir o acompanhamento do cumprimento dos planos e
atingimento dos resultados desejados; e em termos de eficiência, por meio de
sua integração com os padrões, tanto físico como monetários, permitindo o
acompanhamento da forma como são realizadas as atividades; h)
Abrangência de uma perspectiva de tempo: em consonância com o horizonte
a que se referem os planos; i) Permanência: Devido à empresa ter objetivos
permanentes a perseguir, há a necessidade de um mecanismo que oriente
permanentemente a execução de suas atividades; j) Planejamento, execução
e controle do processo orçamentário: a execução do processo de pré-
orçamentação e de orçamentação deve ser planejada e controlada, de forma
a se adequar ao contexto em que se insere, passando por um período de
maturidade, que se associa a habilidade das pessoas em lidar com tal
instrumento (...) Commented [JCdSC48]: INDICAR O AUTOR, ANO E
PÁGINA DO TRECHO CITADO

3.2 CONTROLE

A expansão da empresa, de uma forma geral, aliada as constantes mudanças

que ocorrem em seu ambiente, tem levado os gestores a realizarem suas tarefas com
preocupação simultânea de verificação dos resultados de suas ações.
Neste sentido, Oliveira define o controle como:

A função do processo administrativo que, mediante a comparação com

padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e
o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de
decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou
interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os
resultados satisfaçam aos desafios e aos objetivos estabelecidos”. Commented [JCdSC49]: SEM ASPAS, ESPAÇO
(OLIVEIRA, 1998, p, 209). SIMPLES
Commented [JCdSC50]: INCLUIR NAS
Neste cenário o controle pode ser definido como o processo pelo o qual a REFERENCIAS

organização segue os planos e as políticas da administração. É um processo

recorrente que não tem princípio ou fim definível.
Mosimann e Fisch (2009) confirma que o cumprimento da missão e a
continuidade de uma empresa dependem de seu processo decisório. A eficácia de um
gestor está fortemente ligada ao impacto causado pelo relacionamento com seus
subordinados, ou seja, ao processo de controle exercido.
De acordo com Nakagawa (1993, p. 38) o controle possui quatro fases
distintas, a saber: “a) Conhecer a realidade; b) Compará-la com o que deveria der; c)
Tomar conhecimento rápido das divergências e suas origens; e d) Tomar atitudes para
sua consecução”. As ações corretivas objetivam reorientar ou corrigir falhas na
 35

execução dos planos, ou até mesmo revisar os planos em decorrência de

modificações.
Para Nakagawa (1993, p. 39) o controle apresenta os seguintes objetivos: Commented [JCdSC51]: INDICAR A PÁGINA DO
TRECHO CITADO

a) Verificar permanentemente os fatos;

b) Oferecer segurança à administração, evidenciando se tudo está de acordo
com os planos e diretrizes estabelecidos;
c) Possibilitar a identificação de erros e ineficiências;
d) Permitir pronta atuação do tomador de decisão, visando corrigir os desvios
em relação ao plano original;
e) Ser uma etapa do processo de gestão; e
f) Integrar-se ao processo de planejamento e execução. Commented [JCdSC52]: SEM ASPAS

Segundo Mosimann e Fisch (2009) o controle é uma fase do processo

decisório em que, com base no sistema de informações, é avaliada a eficácia
empresarial e de cada área, não apenas em termos econômicos, resultando disto,
ações que se destinam a corrigir distorções.
Dentro desta perspectiva, Mosimann e Fisch (2009, p.71), definem algumas Commented [JCdSC53]: INDICAR A PÁGINA DO
TRECHO CITADO
premissas para que haja controle global da empresa, no âmbito do sistema de gestão,
que são:

a) Deve haver controle de atividades; b) O controle deve ser executado nas

áreas operacionais, na administração das áreas operacionais e na empresa
como um todo; c) Devem ser atribuídas às áreas custos e receitas sobre as
quais elas tenham efetivo controle; d) Nas definições de funções devem ser
considerados os aspectos de responsabilidades e autoridade, de forma a
facilitar a atuação dos gestores e a eliminar “áreas cinzentas”; e) Deve haver
uma preocupação com a identificação e avaliação das impactações das
variáveis internas e das variáveis ambientais. Commented [JCdSC54]: SEM ASPAS

Segundo Mosimann e Fisch (2009, p.78) o processo de controle abrange as Commented [JCdSC55]: INDICAR A PÁGINA DO
TRECHO CITADO
seguintes atividades:
a) Estabelecimentos de objetivos, metas e padrões que refletem em
procedimentos, normas de conduta, ética profissional e normas de trabalho,
devendo estar sempre relacionados com a perfeita compreensão do resultado
desejado;
b) Observação do desempenho de forma sistêmica e coerente com os
objetivos, metas e padrões estabelecidos, selecionando-se o que medir e
como medir, com o intuito de alimentar o sistema de informações com dados
referentes às atividades realizadas;
b) Comparação do desempenho real com o esperado, desde que haja limites
determinados dentro dos quais essa variação pode ser aceita como normal ou
excepcional e emissão de relatórios de desempenho pelo sistema de
informações, contendo as metas e os padrões fixados, os dados sobre as
atividades realizadas e as respectivas variações entre o planejado, padrão de
execução e o realizado; d) Comunicação do desempenho com as alternativas
de ação em decorrência de variações relevantes. A eficácia das ações
depende de requisitos que devem ser preenchidos pelos os relatórios
enquanto instrumentos de comunicação, como: compreensão e aceitação dos
 36

gestores que os utilizam e daqueles cujos resultados estão sendo analisados;

capacidade de antecipar relatar desvios em tempo, para permitir ação
corretiva antes que desvios mais sérios possam ocorrer; flexibilidade para
permanecer compatível com as mudanças do ambiente organizacional. e)
Ações corretivas correspondentes às medidas ou providencias adotadas para
eliminar os desvios significativos detectados nos relatórios de desempenho.
Esta atividade tem um papel fundamental, pois sem ela o controle torna-se um
exercício sem substância. A ação corretiva pode levar à alteração dos padrões
ou mesmo das metas de resultados estabelecidos para determinado período;
f) Acompanhamento da ação corretiva, pois um bom sistema de controle
permite localizar possíveis dificuldades ou mostrar tendências significativas
para o futuro. Essas informações alimentarão o processo de planejamento do
próximo ciclo decisório.

Dessa forma, o controle do sistema empresa objetiva salvaguardar o

patrimônio e definir o rumo da empresa, garantindo sua continuidade e o cumprimento
de sua missão. Para tanto necessita da definição de metas e padrões.

3.2.1 Controle Interno Commented [JCdSC56]:

DESTACAR EM NEGRITO E ALINHAR A ESQUERDA

Os mecanismos de controle interno sempre integram a realidade das

empresas por meio dos programas de auditoria. A globalização e a abertura dos
mercados contribuíram para um maior destaque destes mecanismos, pois na medida
em que as empresas aumentaram o número de unidades, há a necessidade de um
padrão de procedimentos que possibilita manter o efetivo e apurado controle de todas
as suas filiais.
Segundo Almeida (2009, p. 63) o controle interno representa, em uma Commented [JCdSC57]: INDICAR O TRECHO
CITADO ENTRE ASPAS
organização, “o conjunto de procedimentos, métodos ou rotinas com objetivos de
proteger os ativos, produzir dados contábeis confiáveis e ajudar a administração na
condução ordenada dos negócios da empresa”.
De acordo com Nascimento e Reginato (2009) no contexto empresarial a Commented [JCdSC58]:
VERIFIQUE O ANO, NA REFERENCIA ESTA
palavra controle pode ser denominado de organizacional ou gerencial e tem por DIFERENTE

finalidade assegurar que as estratégias sejam obedecidas, de forma que os objetivos

da organização sejam atingidos. Para garantir a eficácia dos controles é necessário
estabelecer planos que abranjam a totalidade das operações da empresa e que
estejam totalmente integrados entre si.
Neste sentido, é preciso conhecer quais são os níveis de controle existentes
na empresa, para que a análise e compreensão seja facilitada, e desta forma
estabelecer o sistema de controle e as dimensões de controle.
 37

Para Nascimento e Reginato (2009) a dimensão de controles e procedimentos Commented [JCdSC59]: VER O ANO

internos é a que proporciona melhores níveis de segurança aos registros dos sistemas
de contabilidade, custos, fiscal e patrimonial, garantindo a integridade das suas
informações:
Esta dimensão pode ser definida como o conjunto de normas e procedimentos
e de controles internos formais, estabelecidos com o propósito de padronizar
o comportamento administrativo em todos os níveis, proporcionando meios
seguros para o acompanhamento das ações dos membros da organização e
possibilitando o rastreamento de cada transação ocorrida no âmbito da
empresa, que envolva tanto o consumo como o manuseio de seus ativos. Commented [JCdSC60]: SEM ASPAS
(NASCIMENTO E REGINATO, 2009, p. 103).

Ainda, de acordo com os autores supracitados, temos que as organizações em

que os gestores são participativos e incentivadores que permitem que os controles
internos sejam bem desenvolvidos e aplicados, o modelo de gestão é bem definido e
pode auxiliar a formatação do sistema de controles internos, fornecendo os recursos
para a sua implementação.
No entanto os mesmos autores acreditam que o modelo de gestão pode
restringir os procedimentos de controle e impedir a sua eficácia, se os gestores não
estiverem preocupados com a organização e com os atos praticados por seus
colaboradores, os controles deixarão de ser essenciais e poderão levar a empresa a
enfrentar dificuldades para implantar e investir em práticas de monitoramento.
De acordo com Nascimento e Reginato (2009) o modelo de gestão define Commented [JCdSC61]:
VERFIQUE O ANO NA REFERENCIA ESTÁ
atuação da controladoria em relação aos controles internos e ao sistema de controle DIFERENTE

como um todo, delineando a forma com que essa área deve participar do processo de
planejamento, implantação e monitoramento dos controles, como também a forma que
deve reportar as informações para os gestores para a adequada tomada de decisão.

4. CONTABILIDADE FISCAL/TRIBUTÁRIA
 38

A Contabilidade Fiscal é o ramo da contabilidade que estuda e controla as

obrigações tributárias da entidade, devendo estar sempre em consonância com a
legislação tributária em vigor, de modo a sempre permitir que a execução do
planejamento tributário seja de forma eficiente evitando possíveis sanções fiscais.
Também conhecida como Contabilidade Tributária, por se tratar do setor de
uma empresa que é responsável pelo recolhimento e gerenciamento de tributos de
uma entidade. Qualquer instituição precisará pagar impostos, quer esteja ela
enquadrada no Lucro Real, Presumido ou no Simples Nacional. Por isso, não somente
na hora de registrar os fatos que impactam o patrimônio de uma empresa de maneira
ampla, mas um contador também será de grande valia no momento de fazer o
gerenciamento e manter tudo em perfeita ordem com relação ao recolhimento dos
tributos.
De acordo com Fabretti (2006, p.25), contabilidade tributária “é a área de Commented [JCdSC62]:
INDICAR A PÁGINA DO TRECHO CITADO
aplicação das ciências contábeis que tem como objetivo apurar com exatidão o
resultado econômico do exercício social, para conciliar a geração de tributos de uma
determinada entidade”.
Assim para atingir esse objetivo, através da escrituração contábil, é preciso
estudar, registrar e controlar os fatos administrativos que produzem mutações
patrimoniais e obtendo resultado econômico positivo ou negativo (lucro ou prejuízo).
Segundo Fabretti (2006, p.29) “é ramo da contabilidade que tem por objetivo aplicar Commented [JCdSC63]:
INCLUIR NAS REFERENCIAS
na prática conceitos, princípios e normas básicas da contabilidade e da legislação
tributária, de forma simultânea e adequada”. Ainda assim, Fabretti complementa:

Como ramo da contabilidade, deve demonstrar a situação do patrimônio e o

resultado do exercício, de forma clara e precisa, rigorosamente de acordo
com conceitos, princípios e normas básicas de contabilidade. O resultado
apurado dever ser economicamente certo. (FABRETTI, 2006, p. 29). Commented [JCdSC64]: SEM ASPAS, INCLUIR NAS
REFERENCIAS

Para que qualquer tipo de empresa funcione de maneira regular, é necessário

o devido pagamento de todos os tributos que recaem sobre ela. Para se organizar
financeira e administrativamente, de modo a estar em dia com todas essas taxas, é
preciso ter um conhecimento apurado sobre tributos e regulamentos.
Dentro do seguimento de contabilidade tributária, a definição de planejamento
tributário, é o “estudo feito preventivamente, ou seja, antes da realização do fato
administrativo, pesquisando-se seus efeitos jurídicos e econômicos e as alternativas
legais menos onerosas. ” Fabretti (2005, p. 32).
 39

Oliveira, por sua vez, define Contabilidade Fiscal como:

Corresponde ao conjunto de atuações e procedimentos operacionais de uma

empresa (especialmente os contábeis) que levaria a uma redução legal do
ônus tributário empresarial, recolhendo exatamente o montante devido que
foi gerado em suas operações, fazendo com que venha a obter um patamar
superior de rentabilidade e competitividade. (OLIVEIRA, 2009, p. 167). Commented [JCdSC65]: SEM ASPAS E INCLUIR NAS
REFERENCIAS
Além de evitar o risco de operar de maneira irregular, um bom serviço de
contabilidade fiscal é importante para avaliar corretamente a carga tributária que
incide sobre a empresa. Por isso, ela pode afetar diretamente na lucratividade e na
viabilidade dos negócios. Uma das razões mais recorrentes para o fechamento de
empresas tem sido as irregularidades fiscais. O gerenciamento adequado dos tributos
é um fator decisivo para garantir uma longa vida à sua empresa.
A contabilidade fiscal atua por meio de procedimentos específicos, adotados
com o objetivo de registrar e escriturar todos os fatos geradores que constituem a
incidência de obrigações tributárias.
Dessa forma, o contador fiscal realiza um controle completo de todo o
patrimônio da empresa, incluindo apuração de lucros e registro de tributos. Essas
atividades são importantes para manter a gestão do recolhimento de taxas e impostos
que incidem sobre o negócio, evitando o pagamento errôneo de valores ou até mesmo
o recolhimento incorreto de tributos.
O Brasil é um país que possui um dos sistemas de arrecadação de tributos
mais complexos do mundo. Em razão dessa realidade, é natural que os contribuintes
estejam sujeitos a um risco maior de incidência de multas por causa do incorreto
recolhimento de valores e até mesmo na interpretação de obrigações.
Isso tudo está relacionado principalmente às demonstrações contábeis, que
são o material utilizado pelo Fisco para a realização de conferências e da cobrança
dos tributos.
Para atender a todas as demandas e obrigações legais instituídas pela
legislação, é necessário que as empresas contem com uma estrutura técnica focada
em contabilidade fiscal, a fim de garantir o atendimento às exigências impostas pelo
Fisco.
A contabilidade fiscal é uma área que demanda muito tempo e dedicação,
além de um conhecimento aprofundado sobre as leis e normativas em vigor. Se a
empresa não focar em um bom profissional com conhecimento na área, ela ficará
 40

sujeita a erros que podem incluir cálculos incorretos de tributos, atrasos na entrega de
declarações fiscais, entre outros.
Esses contratempos podem trazer outros problemas ainda mais sérios, como
a aplicação de multas pesadas que inviabilizem um negócio. Essa situação ocorre
principalmente nos casos em que o Fisco entende que houve alguma intenção de
burlar a lei.
O recolhimento de impostos é uma obrigação séria, que envolve riscos
significativos e podem vir até a inviabilizar uma empresa, situação recorrente no
cenário empresarial brasileiro.
Dessa forma, é importante investir em profissionais qualificados, com
conhecimento amplo a respeito da legislação e das melhores práticas em
contabilidade fiscal. Isso reduz a ocorrência de erros e impacta diretamente no
aspecto financeiro do negócio.
A contabilidade fiscal engloba todas as práticas técnicas vinculadas ao
recolhimento de tributos. Os profissionais que atuam na área precisam deter
conhecimento a respeito da Legislação Tributária Federal, da Legislação Tributária
Estadual, da Legislação Contábil, das Regras do Imposto Sobre Serviços (ISS), da Lei
de Falência e das demais normas legais vinculadas ao assunto.

4.1 A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE FISCAL PARA O ÂMBITO

EMPRESARIAL

A abordagem de estudo da gestão tributária na controladoria é um aspecto

muito importante nas organizações em função do impacto que a alta carga tributária
gera no resultado econômico e financeiro. A complexidade do sistema tributário
brasileiro, que é composto por um número exagerado de normas atreladas aos
diversos tributos cobrados no Brasil, entre impostos, taxas e contribuições, vem
gerando uma constante insegurança para as organizações. Diante destes aspectos,
as empresas precisam buscar alternativas concretas e legais que permitam a redução
do custo tributário e uma posição de destaque no ambiente competitivo, o qual faz
parte. As constantes alterações da legislação tributária federal e principalmente dos
Estados representam ameaças e oportunidades para as organizações, pois causam
reflexos imediatos no processo de competitividade e nas políticas de investimento e
expansão. Neste contexto, os aspectos que envolvem a redução da carga tributária
 41

são inseridos em uma abordagem estratégica, a qual deve ser monitorada e

coordenada pela controladoria.
Na prática, os contadores fiscais vão atuar por meio da elaboração de
cálculos, da gestão e do recolhimento de todos os tributos aos quais a organização
está obrigada. Além de responder pela correta apuração de valores, são os
contadores que orientam acerca dos deveres e direitos da empresa em relação ao
recolhimento desses tributos.
Dessa forma, a prática da contabilidade fiscal inclui toda a assessoria
relacionada ao pagamento de impostos dentro de uma organização empresária,
incluindo filiais, caso elas existam. O trabalho vai desde a sua apuração de tributos
até o correto recolhimento e apresentação de relatórios ao Fisco e aos gestores do
negócio.
Além disso, é por meio dessa área de conhecimento que a corporação tem
condições de reduzir gastos com tributos recolhidos desnecessariamente e até
mesmo estudar a possibilidade de solicitar modificações no regime tributário, visando
à redução das obrigações fiscais.
Para que uma empresa funcione corretamente, é necessário que ela esteja
em dia com suas obrigações tributárias junto ao Fisco. Assim, ela evita processos
administrativos, judiciais e a incidência de multas.
Para manter a esfera financeira de uma organização, é fundamental ter um
profundo conhecimento sobre as leis e as regras de tributação. Dessa forma, é
possível avaliar corretamente a carga tributária que incide sobre a empresa e quais
são as suas obrigações legais.
A correta análise dessas informações também influencia em fatores como a
lucratividade do empreendimento e a viabilidade do negócio, permitindo a elaboração
de planejamentos estratégicos e a organização do posicionamento da empresa no
mercado.
No Brasil, um dos principais problemas relacionados à inviabilidade dos
negócios está vinculado à questão da regularidade fiscal. Dessa maneira, percebe-se
que o correto gerenciamento dos tributos é um fator-chave para a manutenção e
a saúde de uma corporação.
A Constituição Federal (CF) de 1988, nos artigos compreendidos entre 145 a
162, regula a tributação de modo geral e concede a competência tributária e quais
tributos a União, Estados e Municípios têm direito de exigir classificando-os em
 42

impostos, taxas e contribuição de melhoria. A União institui impostos de forma

nacional, uniformemente a todos os estados e municípios da federação, os Estados
legislam sobre seu território, exclusivamente a seus municípios, que por sua vez,
regulam os tributos de âmbito municipal (BRASIL, 1988). Commented [JCdSC66]: INCLUIR NAS
REFERENCIAS
Os tributos são classificados em diretos e indiretos. Segundo Sabbag (2009,
p. 1038), “tributos diretos são aqueles cujo ônus é suportado pelo próprio contribuinte,
e indireto quando tal encargo for transferido para terceiros”:

Impostos indiretos são aqueles que, por sua natureza, se prestam à

repercussão, podendo o ônus tributário ser transferido pelo contribuinte
designado pela lei (contribuinte de direito) para outra pessoa que suportará,
em definitivo, e ao final do processo econômico de circulação de riquezas, a
carga tributária (contribuinte de fato). (ROSA JR., 2009, p. 67). Commented [JCdSC67]: SEM ASPAS
Commented [JCdSC68]: INCLUIR NAS
REFERENCIAS
Oliveira (2011, p.188) descreve que :
Commented [JCdSC69]: INCLUIR NAS
REFERENCIAS
(...) “além da escrituração fiscal e do controle dos tributos que incidem sobre
as atividades de uma empresa, uma das mais importantes funções da
Contabilidade Tributária corresponde ao conjunto de atuações e
procedimentos operacionais de uma empresa (especialmente os contábeis)
que levaria a uma redução legal do ônus tributário empresarial, recolhendo
exatamente o montante devido que foi gerado em suas operações, fazendo
que venha a obter um patamar superior de rentabilidade e competitividade
(...)”. Commented [JCdSC70]: CITAÇÃO DIRETA LONG

Conforme o Código Tributário Nacional (CTN-1966), em seu art. 3º, o tributo

é definido como: “Art. 3° - Tributo é toda prestação pecuniária compulsória, em moeda
ou cujo valor nela se possa exprimir, que não constitua sanção de ato ilícito, instituída
em lei e cobrada mediante atividade administrativa plenamente vinculada”.

4.2 PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO

O Planejamento Tributário tem como finalidade adequar opções realizáveis

para a liquidação de impostos, permitindo uma economia com a despesa fiscal ou até
a redução de tributos, utilizando procedimentos técnicos e métodos que permitem o
estudo meticuloso dos diferentes setores e atividades empresariais, representando
maior capitalização do negócio, e a probabilidade de menores valores e ainda
favorece a geração de empregos, pois os custos economizados poderão facilitar
novos investimentos.
 43

Feito com responsabilidade e dentro da lei o Planejamento Tributário gera

maior economia com o pagamento de tributos para empresas, resultando assim um
lucro maior.
Segundo Fabretti (2009), as grandes empresas já dispõem em sua estrutura
organizacional, uma área de planejamento tributário constituído por pessoas de várias
formações e segmentos para tratar especificamente desse grande projeto, porém as
empresas de pequeno porte não realizam este planejamento muitas vezes por
desconhecimento, muitas outras por falta de dinheiro para pagar grandes companhias
que prestam consultoria.
O Planejamento tributário estabelece uma ação empresarial cautelosa, que
avalia os tributos identificando as ações, ocorrências e efeitos tributáveis, detalhando-
se as consequências prováveis, para as diversas ações admissíveis, de tal maneira a
possibilitar a escolha da alternativa menos onerosa, para que seja aceitável se
estabelecer desta maneira os administradores e gestores precisam estar preparados,
avisados e inclusos em um espaço jurídico que permita na forma de Lei que tenham
alternativas, aproveitando-se, portanto de um planejamento tributário adequado e
dentro da Lei. Na análise da realidade juntamente à legislação vigente, é imperativo a
utilização de conhecimento na área contábil a fim de entender, conceituar e interpretar
as informações contábeis relevantes existentes na empresa, como o objetivo de
apresentar informações que possibilitarão a tomada de determinadas decisões.
É importante salientar que a gestão tributária é uma forma lícita de buscar a
economia tributária, por conta disso Oliveira (2011, p. 201) destaca que “hoje, as
grandes empresas já contemplam em sua estrutura organizacional um Comitê de
Planejamento Tributário constituído por pessoas de várias formações e segmentos
para tratar especificamente desse grande Projeto”, pois qualquer outra ação adotada
tendendo a diminuição dos encargos tributários, que não esteja amparada na
legislação, não pode ser considerada como um ato de gestão tributária, mas sim de
sonegação fiscal, o que é configurado crime contra a ordem tributária.
O planejamento tributário serve para reduzir, adiar ou anular, dentro dos
meios legais, o ônus fiscal. Em decorrência do complexo e oneroso sistema tributário
brasileiro, fazer uso destas técnicas é, para muitas empresas, uma forma de
sobreviver no mercado, operando com preços passíveis de competição. Segundo
Fabretti (2009, p. 152):
 44

Sua finalidade é obter a maior economia fiscal possível, reduzindo a carga

tributária para o valor realmente exigido por lei [...]. Portanto, deve-se estudar
e identificar todas as alternativas legais aplicáveis aos casos ou a existência
de lacunas na lei, que possibilitem realizar a operação pretendida da forma
menos onerosa possível para o contribuinte, sem contrariar a lei. É importante
esclarecer que a abrangência do planejamento tributário está inserida.” Commented [JCdSC71]: SEM ASPAS

É importante esclarecer que a abrangência do planejamento tributário está

inserida no campo das licitudes, portanto, qualquer técnica que seja utilizada com
base ilícita está fora do contexto e o empresário sujeitar-se-á as penalidades cabíveis
pela utilização de técnicas ilegais. Para Young (2006, p.139):

Pode-se entender como ético o planejamento feito nos moldes da lei,

aproveitando as opções ofertadas para se beneficiar tributariamente,
podendo contrabalançar com a abertura de campos de serviço ou melhores
condições de trabalho aos trabalhadores já empregados, como forma de dar
um retorno à sociedade por um ato de planejamento efetuado. Commented [JCdSC72]: SEM ASPAS

Outro fato de grande relevância no contexto atual, o ônus fiscal brasileiro,

também, deve ser objeto de estudos e projetos, os quais dentro dos meios legais
vigentes podem permitir a redução, adiamento, ou até mesmo exclusão do ônus. Por
conseguinte, é imprescindível um constante estudo, no sentido de se adotar a
alternativa que resulte em consequências menos onerosas.

Na descrição de Borges (2000, p. 64): Commented [JCdSC73]:

VERIFIQUE O ANO
Dois fatores determinam a importância e a necessidade do Planejamento
Tributário na empresa. O primeiro é o elevado ônus fiscal incidente no
universo dos negócios. O Outro é a consciência empresarial do significativo
grau de complexidade, sofisticação, alternância e versatilidade da legislação
pertinente.

“O planejamento tributário é o conjunto de condutas, comossivas ou

omissivas, da pessoa física ou jurídica, realizadas antes ou depois da ocorrência do
fato gerador, destinadas a reduzir, mitigar, transferir ou postergar legal e licitamente
os ônus do tributo” (GUBERT, 2003, p. 33).

Segundo Borges (2000, p. 60):

[...] uma técnica gerencial que visa projetar as operações industriais, os

negócios mercantis e as prestações de serviços, visando conhecer as
obrigações e os encargos tributários inseridos em cada uma das respectivas
alternativas legais pertinentes para, mediante meios e instrumentos legítimos,
adotar aquela que possibilita a anulação, redução ou adiamento do ônus
fiscal.
 45

Assim, a capacidade de gestão colabora diretamente no avanço da

competitividade das organizações e na evolução dos resultados, assim, o
planejamento tributário e o planejamento estratégico estão atrelados ao subsistema
de gestão, com o planejamento tributário estratégico contribuindo para a otimização
do resultado por meio da redução significativa e legal da carga tributária, permitindo
que as organizações utilizem esses recursos em outras necessidades evidenciadas
no fluxo financeiro.
Desta forma, a controladoria, por meio do subsistema de gestão, coordena as
fases de planejamento, execução e controle do planejamento estratégico tributário,
preocupando-se com a divulgação e esclarecimento de todas as etapas para todas as
pessoas envolvidas no processo. Neste contexto, as organizações precisam possuir
uma estrutura adequada de profissionais na controladoria que possibilite o
acompanhamento das alterações na legislação tributária nacional e internacional.

4.3 PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO NO ÂMBITO DA CONTROLADORIA

O sucesso na economia legal de tributos, por meio do planejamento tributário,

está vinculado à integração de todos os departamentos da organização. Ao elaborar
diversos estudos e criar alternativas lícitas de redução da carga tributária, as pessoas
que fazem parte do processo precisam ser comunicadas e envolvidas em todas as
fases pertinentes ao planejamento tributário, caso contrário, o processo de redução
da carga tributária torna-se ineficaz.
Sendo assim, a controladoria é de suma importância na coordenação e
execução do planejamento tributário, pois faz parte da sua missão a coordenação dos
esforços para o atingimento global do resultado.
Conforme Mosimann e Fisch (1999, p. 90) “a missão da controladoria é
otimizar os resultados econômicos da empresa para garantir sua continuidade, por
meio da integração dos esforços das diversas áreas”.
A relevância dos tributos no resultado das organizações é evidente e ao
mesmo tempo preocupante, pois representa um custo elevado, que quando reduzido
torna-se uma grande vantagem competitiva e estratégica.
Para Nascimento e Reginato (2009, p. 257) “pode-se dizer que o impacto das Commented [JCdSC74]: INCLUIR NAS
REFERENCIAS
legislações tributárias no resultado econômico da empresa tem muita influência em
qualquer planejamento estratégico e na gestão tributária, pois frequentemente surgem
 46

novas leis, decretos, atos normativos entre outros, que podem impactar as operações
da empresa”.
A ligação presente entre planejamento tributário e planejamento estratégico
reflete a necessidade específica de relação dos tributos com o resultado, ou seja, no
planejamento do resultado de exercícios futuros deve-se considerar como
oportunidade as alternativas de redução da carga tributária.
A preocupação da controladoria com a eficácia organizacional está
contribuindo para a busca pela eficiência nas práticas tributárias e em todo o processo
de gestão dos tributos que fazem parte das atividades da empresa, com o objetivo de
eliminar, reduzir ou diferir para o momento mais oportuno a incidência de tributos.
Segundo Nascimento e Reginato (2009, p.237), No âmbito da Gestão
Tributária, a Controladoria tem como competências principais as seguintes tarefas:
 monitorar e expor para os gestores as principais informações contidas nas
declarações de impostos, inclusive ressaltar algum possível efeito que esta
possa gerar para a empresa;
 supervisionar todas as questões relacionadas à apuração de tributos,
incluindo a condução de um programa eficaz de gerenciamento de tributos
que envolva todos os segmentos da corporação e forneça regras e
procedimentos padronizados para atender as leis, normas e regulamentos
pertinentes; e
 coordenar a integração entre as dimensões de controle de custos, controle
de estoques, controle de ativos e controle contábil, na qual estão inseridos os
tributos.

De acordo com Oliveira, Perez Júnior e Silva (2009, p.207), para que o
controller alcance êxito nessa atividade, precisa ter sólidos conhecimentos sobre:

 os diversos incentivos fiscais existentes que permitem a redução de tributos

federais ou estaduais;
 as áreas incentivadas pelos governos municipais, estaduais ou federal, para
instalação de novas indústrias;
 todas as situações em que é possível o crédito tributário, principalmente em
relação aos chamados impostos não cumulativos (ICMS e IPI);
 todas as situações em que é possível o diferimento (postergação) dos
recolhimentos dos impostos, permitindo um melhor gerenciamento do fluxo
de caixa;
 todas as despesas e provisões aceitas pelo fisco como dedutíveis da
receita.

Atualmente, a redução da carga tributária é uma necessidade e está vinculada

a sobrevivência do negócio e, portanto, deve ser realizada de forma lícita, visando
racionalizar os custos tributários, sem afrontar os dispositivos legais que regem o
sistema tributário nacional. Porém para que esse objetivo seja alcançado é
imprescindível o suporte da área de Controladoria no processo. Nesses termos, a
 47

Controladoria apoia-se em informações contábeis e numa visão multidisciplinar, sendo

responsável pela construção e manutenção de sistemas de informações e modelos
de gestão das organizações. Tais informações e modelos de gestão devem suprir
adequadamente as necessidades informativas dos gestores e os conduzi-los durante
o processo de gestão ao serem requeridos a tomarem decisões eficientes e eficazes.
A controladoria através de suas funções de planejamento e controle exerce
um papel fundamental no processo de gestão tributária. Com a função de
planejamento realiza a determinação dos objetivos, as previsões e inicia-se escolha
das estratégias a serem seguidas. O controle possui a tarefa de execução das
estratégias, verificação dos resultados obtidos e realização das ações corretivas,
quando necessárias. A controladoria age como assessoria para os gestores no
processo de planejamento, execução e controle.
O planejamento tributário é um mecanismo legal, utilizado pelas empresas,
com a finalidade de reduzir os gastos inerentes a tributos. Ele possui a finalidade de
evitar a incidência do tributo, reduzir o seu montante ou ainda adiar o seu pagamento.
Assim, importância da controladoria no processo de gestão tributária é essencial para
assegurar o sucesso da estratégia a ser adotada, visto que a controladoria consegue
ter uma visão sistêmica de toda a organização e influenciar o modelo de decisão, pois
possui acesso integral ao sistema de informações gerenciais da empresa. Assim, a
utilização efetiva da controladoria no âmbito fiscal torna-se um fator primordial na
busca de informações e resultados eficazes para as empresas, o que diminui o ônus
tributário efetivo, uma vez utilizadas alternativas e aplicações mais coerentes nas
operações das empresas.
Vale reforçar que atualmente a carga tributária nacional, principal fator que
influencia decisivamente na saúde e crescimento de muitos empreendimentos, é
complexa e possui um grande número de tributos dificultando a escolha de um
caminho mais eficiente e menos oneroso em conformidade com a lei vigente. É nessa
conjuntura que a controladoria, através dos estudos desses impactos busca o melhor
caminho para minimizar os efeitos causados pela tributação. Ao considerar a
complexidade desse sistema fiscal, a Controladoria demonstra que é preciso
encontrar caminhos que minimizem os impactos causados pelo mesmo. Porém, para
encontrar tal caminho é necessário desenvolver estudos que proporcionem uma
redução do ônus tributário por meio de alternativas legais menos onerosas. O
 48

respectivo estudo, denominado de planejamento tributário, é um dos instrumentos

mais utilizados pela controladoria no contexto atual.
Verifica-se, portanto, que a controladoria atua como fator decisivo na
competitividade e operacionalidade das empresas, uma vez que as informações que
lhes são pertinentes possibilitam um direcionamento mais condizente com a estrutura
tributária de cada empreendimento, propiciando às empresas um crescimento de
forma mais sólida e sustentável no mercado. A mesma, quando utilizada da forma
correta, pode contribuir com a incisiva participação no processo de planejamento
tributário assegurando um maior controle nas estratégias adotadas pelas respectivas
empresas visando a redução do ônus fiscal, na preservação do patrimônio e na
observância e cumprimento da legislação em vigor. Para alcançar o crescimento das
entidades, a controladoria se baseia na utilização de várias ferramentas de controle e
planejamento, que devem ser constantemente implantadas e aprimoradas dentro das
empresas. Um exemplo claro disso é a criação de um comitê para assuntos tributários,
pelo qual a empresa poderá antecipar-se e monitorar com maior eficiência e eficácia
os impactos tributários de suas atividades.
A eficácia na economia lícita de tributos, por intermédio do planejamento
tributário, está vinculada à integração de todos os departamentos da organização, ou
seja, à uma gestão participativa. No processo de elaboração de estudos sobre
alternativas legais de redução da carga tributária as pessoas/colaboradores precisam
ser comunicados e envolvidos em todas as fases do planejamento tributário, do
contrário, tal instrumento se torna ineficaz. Nesses termos, percebe-se que a
controladoria é de suma importância na coordenação e execução do planejamento
tributário. Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 90) “a missão da controladoria é
otimizar os resultados econômicos da empresa para garantir sua continuidade, por
meio da integração dos esforços das diversas áreas”. A relevância da tributação na
operacionalidade e resultado das organizações é clara e preocupante, pois representa
um ônus árduo, que ao ser minimizado emerge-se com uma grande vantagem
competitiva e estratégica para a empresa, possibilitando uma maior conquista de
mercado por intermédio de um bem ou serviço com preço cada vez mais competitivo.
De acordo com Nascimento e Reginato (2009, p. 257):

Pode-se dizer que o impacto das legislações tributárias no resultado

econômico da empresa tem muita influência em qualquer planejamento
estratégico e na gestão tributária, pois frequentemente surgem novas leis,
 49

decretos, atos normativos entre outros, que podem impactar as operações da

empresa.

É claro, nesse sentido, a estreita ligação entre planejamento tributário e

planejamento estratégico. O planejamento tributário estratégico contribui para a
otimização do resultado por meio da redução legal da carga tributária, permitindo que
as organizações utilizem tais recursos em outras necessidades e/ou investimentos.
Para Mosimann e Fisch (1999, p. 23) “o subsistema de gestão é caracterizado pelo
processo de planejamento, execução e controle que perfaz o processo decisório de
uma empresa”. Nesses termos, a controladoria, por meio de tal subsistema coordena
as fases de planejamento, execução e controle do planejamento estratégico tributário,
preocupando-se com a divulgação e esclarecimento de todas as etapas para todas as
pessoas envolvidas no processo.

Neste contexto, as organizações precisam possuir uma estrutura adequada

de profissionais na controladoria que possibilite o acompanhamento das alterações
na legislação tributária nacional e internacional. Assim, de um modo geral, a
controladoria direciona todos os seus esforços com vista a uma gestão tributária
adequada a cada empreendimento, onde se é possível acompanhar com maior
eficiência os tributos que estejam ligados às atividades das empresas, permitindo o
desenvolvimento de planejamentos tributários coerentes, e o aperfeiçoamento dos
processos e também dos responsáveis pelos procedimentos executados no
desenvolvimento das atividades. Para que as empresas alcancem êxito em suas
atividades é imprescindível que os gestores/controllers conheçam previamente os
impostos e contribuições que impactarão o negócio; as situações em que é possível
a postergação dos recolhimentos dos impostos, permitindo um melhor gerenciamento
do fluxo de caixa; e todas as despesas e provisões dedutíveis da receita.
Assim, a Controladoria é responsável pela construção e manutenção de
sistemas de informações e modelos de gestão para as organizações, suprindo
adequadamente as necessidades informativas dos gestores e conduzindo-os durante
o processo de gestão fiscal. Para alcançar o crescimento das entidades, a
controladoria se baseia na utilização de várias ferramentas de controle e
planejamento, que devem ser constantemente implantadas e aprimoradas pelas
empresas. Estas, por sua vez, precisam ter uma estrutura adequada de profissionais
 50

na controladoria que possibilite o acompanhamento das alterações na legislação

tributária nacional e internacional.
A Controladoria, portanto direciona todos os seus esforços para uma gestão
tributária adequada a cada empreendimento permitindo o desenvolvimento de
planejamentos tributários coerentes, e o aperfeiçoamento dos processos e também
dos responsáveis pelos procedimentos executados no desenvolvimento das
atividades, atuando como fator decisivo na competitividade e operacionalidade das
empresas, uma vez que as informações que lhes são pertinentes possibilitam um
direcionamento mais condizente com a estrutura tributária do empreendimento e
propicia um crescimento de forma mais sólida no mercado.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Commented [JCdSC75]: FONTE 12

A controladoria é uma ferramenta importante nos dias atuais. Devido à grande

evolução tecnológica, esse avanço tecnológico afeta as empresas, aumentando a
concorrência. Desta forma se faz necessário ter uma ferramenta que possa fornecer
informações concisas que sirvam de apoio para uma tomada de decisão. Este trabalho
procurou demonstrar a importância da controladoria como ferramenta de gestão para
a administração financeira, bem como o papel principal do controller ou gestor.
 51

No decorrer do desenvolvimento deste artigo, pode-se verificar por meio das

informações obtidas, que a controladoria e o controller, são peças fundamentais para
uma boa gestão, pois oferecem informações rápidas e seguras para os gestores e
assim podem fazer planejamentos estratégicos para melhorar aquele ponto
questionado ou até mesmo em deficiência.
A tecnologia da informação e os sistemas de informações são ferramentas
essenciais para os gestores das áreas administrativas e financeiras que executam a
atividade de controladoria, assim como sistemáticas de analises das informações,
planilhas, interpretação de planilhas contábeis e dos controles financeiros.
Observou-se que a informação e o gerenciamento são fatores indispensáveis
para a sobrevivência das empresas. Os indicadores financeiros e econômicos são os
índices que melhor demonstram a situação financeira da empresa. A quantidade de
índices que deve ser utilizada em uma análise depende, exclusivamente, da
profundidade que se deseja da análise e os índices não devem ser considerados
isoladamente. A empresa deve ser vista como um conjunto de atividades orientadas
para um determinado fim, constituindo com um sistema aberto, no qual se destina a
cumprir seu objetivo e sua missão, com foco em sempre atender melhor e com
qualidade o cliente final.
O controller emite seu parecer sobre a análise financeira de uma empresa,
onde será esclarecido os resultados obtidos, mostrando se é favorável ou
desfavorável a situação da empresa em determinado período. Dessa forma, conclui-
se, que a adoção da área de controladoria empresas e o desenvolvimento de sua
atuação de forma sistêmica de maneira que estejam envolvidas com todos os
membros da empresa, desde os níveis mais altos até os mais baixos, presta
contribuições importantes ao progresso da organização, possibilitando o seu equilíbrio
diante das dificuldades existentes no seu ambiente operacional, visto que serão
apuradas com antecedência, podendo ser aplicadas medidas corretivas.
Este trabalho procurou demonstrar a relevância da Controladoria no processo
de gestão das organizações, como um órgão administrativo definido na estrutura
organizacional, com o propósito de oferecer o devido apoio à consecução dos
objetivos institucionais.
Comprovando que a missão da Controladoria é de otimizar os resultados
econômicos e fornecer suporte informacional em todas as etapas do processo de
gestão, com intenção de assegurar os interesses da empresa, pois neste campo dos
 52

negócios, a organização tem que ter funções otimizadoras e que estejam

acompanhando e avaliando os negócios e se estão compatíveis com os que
inicialmente planejado, principalmente pelo o fato que neste cenário dos negócios que
ocorre as competividades das empresas e a intensa instabilidade e os
desenvolvimentos tecnológicos, as influências governamentais e o comportamento
dos consumidores e fornecedores, são alguns fatores que influenciam à situação
empresarial, ameaçando ou oferecendo oportunidade à sobrevivência dela.
Desta forma precisa-se de pessoas de visão ampla de empresa que enxergue
as dificuldades, e que propõem soluções, o Controller. O modelo de gestão, definido
ou não, expõe as diretrizes pelas quais se pretende gerir os negócios da empresa, e
que pela Controladoria o modelo de gestão ideal, é que se tenha um processo de
gestão, que prossegue desde o planejamento, execução e controle, e que assim
direcione para as tomadas de decisões e resulte em um resultado satisfatório no geral.
Assim fica claro que a Controladoria, enquanto órgão administrativo, é tornar a
empresa viável a todos que diretamente ou indiretamente estão a ela relacionados,
coordenando o processo de gestão empresarial com vistas à eficácia e eficiência.

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