Sunteți pe pagina 1din 20

CUPRINS

INTRODUCERE
CAPITOLUL I. ELEMENTE TEORETICO-METODOLOGICE SI PRACTICE PRIVIND
MANAGEMENTUL CALITĂŢII SERVICIILOR ÎN DOMENIUL CONSTRUCŢIILOR
1.1. Evoluţii ale sistemului de management al calităţii serviciilor pe plan national si
international
1.1.1. Serviciile si Calitatea serviciilor
1.1.2. Managementul calităţii serviciilor
1.2. Concepte si metodologii folosite la implementarea sistemului de management al calităţii
1.2.1. Managementul calităţii totale ale serviciilor
1.2.2. Standardele ISO pentru servicii
1.3. Scurtă descriere a domeniul construcţiilor din România şi a calităţii specifice a serviciilor
în sector

CAPITOLUL II. ELABORAREA DOCUMENTELOR ŞI IMPLEMENTAREA


SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII SERVICIILOR
2.1. Responsabilităţile şi competenţele personalului desemnat cu respectarea Calităţii
serviciilor
2.2 Evaluarea angajaţilor din compartimentul pentru calitate
2.3. Planul de instruire anuală a personalului responsabil cu problemele calitătii
2.4. Manualul Calităţii
2.5. Declaraţia angajament a şefului organizaţiei
2.6. Obiectivele calităţii şi ale Manualului Calităţii
2.7. Obiectul şi domeniul de aplicare al Manualului Calităţii
2.7.1. Documente şi standarde de referinţă ale calităţii serviciilor
2.7.2. Responsabilitatea managementului pentru calitatea serviciilor
2.7.3. Certificarea calitătii serviciilor

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ: MANAGEMENTUL MODERN AL CALITATII


SERVICIILOR ÎN COMPANIA S.C. AEDIFICIA CARPATI S.A. BUCUREȘTI
3.1 Prezentarea S.C. Aedificia Carpati S.A. București
3.2 Istoricul activităţii
3.3 Echipamente, tehnologii si fluxuri tehnologice
3.4.Asigurarea calităţii serviciilor
3.5.Analiza influentării indicatorilor economico-financiari de către calitatea serviciilor
3.6. Analiza de risc în cadrul firmei
3.7.Analiza SWOT privind serviciile si calitatea acesora în cadrul S.C. Aedificia Carpati S.A.
Bucuresti

CONCLUZII SI PROPUNERI. RECOMANDĂRI.


BIBLIOGRAFIE.
CAPITOLUL I
ELEMENTE TEORETICO-METODOLOGICE SI PRACTICE
PRIVIND
MANAGEMENTUL CALITĂŢII SERVICIILOR ÎN
DOMENIUL CONSTRUCŢIILOR

1.1. Evoluţii ale sistemului de management al calităţii serviciilor pe plan national


si international
1.1.1. Serviciile si Calitatea serviciilor
Organizaţiile industriale sau comerciale, private sau guvernamentale, furnizează
produse destinate să satisfacă necesităţile şi / sau cerinţele clienţilor. Creşterea concurenţei,
respectiv îngustarea pieţei, a condus – pe plan general – la aşteptări din partea clienţilor din ce
în ce mai stringente privind calitatea produselor. Pentru a fi competitivi şi pentru a menţine o
bună performanţă economică, organizaţiile / furnizorii trebuie să utilizeze sisteme cât mai
eficiente pentru a realiza produse şi servicii la un înalt standard de calitate. Aceste sisteme
trebuie să aibă ca rezultat îmbunătăţirea continuă a calităţii, creşterea satisfacţiei clienţilor şi a
celorlalţi parteneri ai organizaţiei (angajaţi, proprietari, subfurnizori).
Consumatorii sunt cei care decid ce şi cât se poate produce, la ce preţuri şi la ce
termene se poate vinde; fiind educaţi, instruiţi şi protejaţi, consumatorii achiziţionează doar
produse cu raport calitate / preţ maxime.
Cerinţele clienţilor sunt adesea cuprinse în specificaţii care nu pot însă garanta prin ele
însele satisfacerea cu consecvenţă a aşteptărilor pieţei în cazul în care tehnologiile de
producţie, sistemul organizatoric de livrare, susţinerea produsului în exploatare prin activitate
de service, garanţie, modernizare, prezintă deficienţe.
În consecinţă, calitatea unui produs sau serviciu se construieşte riguros după norme şi
metodologii precise.1 Preocuparea pentru calitate a condus pe plan internaţional la dezvoltarea
de standarde şi de ghiduri pentru sistemele calităţii care completează condiţiile relevante
referitoare la produse şi servicii incluse în specificaţiile tehnice. Pe plan european au fost
elaborate standardele din familia ISO 9000 destinate să asigure un nucleu generic de
reglementare referitoare la sistemele calităţii aplicabile unor sectoare industriale sau
economice diverse.
Există în prezent o atentă preocupare pe plan european pentru promovarea calităţii. Se duce în
acest sens o politică de sensibilizare şi conştientizare a factorilor de decizie politică.
Calitatea economică a unui stat, exprimată prin evoluţia raportului calitate / preţ al
principalelor sale produse / servicii depinde în mare măsură de gradul de implementare în
economie a instrumentelor, metodelor şi tehnicilor de management al calităţii. Există corelaţii
directe între gradul de implementare a instrumentelor, metodelor şi tehnicilor managementului
calităţii şi gradul de satisfacţie a clienţilor / motivarea producătorului cu implicaţii directe
asupra prosperităţii economice a întreprinderii.
În anul 1994, în cadrul rezoluţiei privind competitivitatea industrială pentru Uniunea
Europeană, Consiliul de Miniştri al U.E. a aprobat iniţiativa privind elaborarea unei politici
europene de promovare a calităţii.
La nivelul întreprinderii (microeconomic), politica înseamnă un ansamblu de principii,
prevederi, măsuri şi recomandări elaborate de managementul organizaţiei, un cod de conduită
1
Paraschivescu, AManagementul calităţii, Editura Tehnopress, Iaşi,2008, p. 22
prin care organizaţia arată ce îşi propune să obţină sau nu, un anumit stil specific unei
organizaţii de a aborda şi rezolva anumite probleme cum ar fi politica de produs, politica de
resurse umane, politica în domeniul calităţii, politica de preţ etc.
La nivel naţional / regional (macroeconomic), politica înseamnă un ansamblu de
planuri şi proiecte de acţiuni dintr-un anumit domeniu de activitate, vizând orientarea şi
influenţarea deciziilor şi acţiunilor ansamblului de (actori) implicaţi (de exemplu, politica
externă, politica fiscală, politica naţională de promovare a calităţii, politica vamală, politica
naţională de educare a consumatorilor etc.).
La managementul total al calităţii participă întreg personalul organizaţiei, din toate
structurile acesteia, în timp ce la asigurarea calităţii participă doar salariaţii implicaţi în
procesele tehnologice şi administrative aferente unui produs / serviciu; la controlul calităţii
participă numai inginerii şi specialiştii în calitate, aferenţi unui proces tehnologic, iar la
inspecţie, personalul instruit să execute aceste operaţii (maiştrii tehnicieni). Metodele şi
tehnicile specifice sunt diferite, în funcţie de obiectivul urmărit: în inspecţie, supravegherea şi
controlul calităţii - tehnicile statistice, calculul probabilităţilor şi metodologia, în asigurarea
calităţii, procedurile specifice unui produs / serviciu, în managementul total al calităţii,
instruirea şi motivarea pentru calitate a fiecărei activităţi, a întregului personal.
S-a afirmat ca în managementul total al calităţii conceptul de bază este excelenţa. Este
vorba de excelenţa în afaceri, reprezentând atât statutul unei organizaţii caracterizată drept
excelenţa (superioară altor organizaţii similare prin performanţele manageriale şi financiare
aferente producţiei, poziţia de lider pe piaţă, calităţii net superioare a produselor sale,
motivaţia personalului etc.), cât şi ansamblul factorilor datorită cărora organizaţia respectivă a
ajuns să exceleze. Un asemenea statut generează un nivel maxim de încredere privind viitorul
comportament al organizaţiei pe piaţă, generând deosebita satisfacţie a clienţilor.
În practica internaţională, recunoaşterea publică a gradului de excelenţă al unei
organizaţii, indiferent de produsul furnizat de aceasta, se face prin acordarea unor premii
pentru calitate. Aceste premii acordate potrivit unei evaluări laborioase ale criteriilor de baza,
caracteristice excelenţei, apreciază modelul excelenţei în afaceri sau modelul managementului
total al calităţii.
Ansamblul criteriilor pe care trebuie să le satisfacă o organizaţie pentru a obţine un
asemenea premiu, diferă de la o ţară la alta. Există în lume trei mari şi importante premii
pentru calitate:2
- Premiul Deming, instituit in Japonia in 1951, la care au acceaşi anumite organizaţii din restul
lumii;
- Premiul Naţional American, Malcolm Baldridge, instituit în SUA, în anul 1987, la care au
acces şi unele organizaţii din afara SUA
- Premiul European pentru Calitate, instituit în anul 1981 şi gestionat de EFQM (European
Foundation for Quality Management)
În ţara noastră, Premiul Român pentru Calitate J.M. Juran, introdus în anul 2001 şi
gestionat de fundaţia cu acelaşi nume, reprezintă modelul românesc de management total al
calităţii sau de excelenţă în afaceri.
Modelul românesc, similar cu cel european, este compus din criterii formând doua
grupe cu ponderi egale: 5 criterii grupate în factori determinanţi, refererindu-se la modul în
care se acţionează pentru a obţine nivelul de excelenţă, iar 4 criterii se referă la rezultatele
obţinute de organizaţie. Factorii determinanţi sunt: conducerea generală, politica şi strategia,
personalul, patrimoniul şi resursele, procesele, iar rezultatele sunt cele referitoare la clienţi, la
personal, la societate, la performanţele-cheie.
Cea mai mare pondere în analiză o au procesele şi clienţii.
2
Paraschivescu, A. , Managementul calităţii, Editura Tehnopress, Iaşi,2008, p. 24
Adoptarea unui sistem de management al calităţii ar trebui să fie o decizie strategică a
unei organizaţii. Standardele internaţionale din familia ISO 9000 descriu elementele pe care ar
trebui să le cuprindă sistemele calităţii dar nu şi modul în care o anumită organizaţie
implementează aceste elemente. Scopul standardelor internaţionale nu este de a impune o
uniformitate a sistemelor calităţii, ci de a crea, conceptual, o structură care să permită
obţinerea unor anumite nivele de referinţă.
Necesităţile organizaţiilor diferă şi, în consecinţă, proiectarea şi implementarea unui
sistem al calităţii trebuie inevitabil să fie influenţate de obiectivele, de produsele şi de
proiectele specifice organizaţiei.
În prezent, pe plan european, în dezvoltarea, implementarea şi îmbunătăţirea
eficacităţii sistemului de management al calităţii, se promovează adoptarea unei abordări
bazate pe proces. Pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficace, aceasta trebuie să identifice şi
să conducă numeroase activităţi corelate. O activitate care utilizează resurse conduse astfel
încât să permită transformarea elementelor de intrare în elemente de ieşire poate fi considerată
proces. Astfel, elementele de ieşire dintr-un proces constituie în mod direct, elementele de
intrare în procesul următor. O asemenea abordare este impusă şi din considerente de aplicare a
tehnologiilor informatice moderne.
Aplicarea unui sistem de procese în cadrul unei organizaţii, împreună cu identificarea
şi interacţiunile acestor procese, precum şi conducerea lor, poate fi considerată abordare
bazată pe proces.3
Avantajul abordării bazată pe proces este controlul permanent pe care aceasta îl
asigură, atât asupra legăturii dintre procesele individuale în cadrul sistemului de procese, cât
şi asupra combinării interacţiunii lor.
Atunci când este utilizată în cadrul unui sistem de management al calităţii, o astfel de
abordare accentuează importanţa:
- înţelegerii şi satisfacerii cerinţelor;
- necesităţii de a considera procesele în funcţie de valoarea adăugată;
- obţinerii de rezultate în ceea ce priveşte performanţele şi eficacitatea procesului;
- îmbunătăţirii continue a proceselor pe baza măsurărilor obiective.
- Organizaţia trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze şi să menţină un sistem
de management al calităţii şi să îmbunătăţească continuu eficacitatea acestuia prin:
- identificarea proceselor necesare sistemului de management al calităţii şi aplicarea acestora în
întreaga organizaţie;
- determinarea succesiunii şi interacţiunii acestor procese;
- determinarea criteriilor şi metodelor necesare pentru a se asigura că atât operarea, cât şi
controlul acestor procese sunt eficace;
- asigurararea privind disponibilitatea resurselor şi informaţiilor necesare pentru a susţine
operarea şi monitorizarea proceselor;
- monitorizarea, măsurarea şi analizarea proceselor;
- implementarea de acţiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate, precum şi
îmbunătăţirea continuă a proceselor.
Scopul urmărit de autori este, în primul rând, de a sensibiliza cititorul în înţelegerea
corectă a conceptului de calitate, de a-l familiariza cu o serie de noţiuni şi definiţii relative la
calitate şi de a-i crea convingerea privind implicarea în sfera fiecăruia de responsabilităţi şi
angajamente, în promovarea şi susţinerea implementării sistemelor de management al calităţii.
Trebuie avut în vedere că implementarea şi managementul sistemelor calităţii costă
foarte mult, dar noncalitatea este mult mai costisitoare şi este dăunătoare oricărui sistem
economic.
3
Stanciu Ion –.Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003, p. 55
Calitatea nu înglobează numai costul de achiziţie a unui produs. Calitatea este valoarea
pe care clientul o apreciază la un produs. În căutarea calităţii produselor, consumatorii
stabilesc normele de acceptare a acestora (produse sau servicii), votând cu banii lor şi
recompensând astfel eficacitatea, performanţele şi satisfacţiile care le sunt asigurate de cele
mai bune produse.4

1.1.2. Managementul calităţii serviciilor


Definiţiile diferiţilor termeni care interesează domeniul calităţii trebuie bine înţelese şi
însuşite întrucât utilizarea greşită a unor noţiuni poate crea mari confuzii, cu consecinţe
negative în managementul procesului.
După ISO, Calitatea reprezintă totalitatea performanţelor şi caracteristicilor unui
produs sau serviciu care determină capabilitatea acestuia de a satisface cerinţele directe sau
implicite ale consumatorului.

Mai sunt şi alte definiţii date de diferiţi autori dintre care amintim:
 Potrivirea pentru un scop sau o utilizare (Juran)
 Suma totală a caracteristicilor unui produs sau
serviciu referitoare la tehnologia de fabricaţie, producţie,
Calitatea: mentenanţă, servicii de piaţă prin care produsul sau serviciul
utilizat va corespunde aşteptărilor clientului (Feigenbaum)
 Conformitatea cu cerinţele (Crosby)
 Calitatea trebuie să aibă în obiectiv nevoile
consumatorului prezent şi viitor (Deming)
De menţionat că unele moduri de utilizare, destul de uzuale, ale termenului de calitate
pot da naştere la confuzii considerabile. Două din acestea sunt:
Calitatea - conformitate cu condiţiile
- grad de excelenţă

În prima situaţie, definirea calităţii sub forma conformitate cu condiţiile elimină


unele elemente privind calitatea datorată definirii necesităţilor, calitatea datorată proiectării
produsului, calitatea datorată susţinerii produsului pe întreaga sa viaţă.5
În cea de-a doua formulare, gradul de excelenţă poate fi înlocuit cu termenul de
clasă care reflectă o diferenţă planificată sau recunoscută în ceea ce priveşte condiţiile
referitoare la calitate. Cu toate că diferitele categorii de clasă nu se află în mod necesar în
relaţii de ordine unele faţă de altele, indicatorii clasei pot fi utilizaţi cu uşurinţă în sensul de
ordonare pentru descrierea termenului de excelenţă (Exemplu: clasificarea hotelurilor).
Definiţiile privind calitatea formulate anterior au valoare când sunt luate în considerare
împreună; ele se completează şi, fiecare în parte, subliniază o particularitate pe care o găsim
implicită în celelalte.
Definiţia lui Juran este cea mai scurtă. Acesta subliniază totalitatea considerentelor de
calitate care împreună satisfac toate cerinţele implicite sau explicite ale utilizatorului.
Definiţia lui Feigenbaum subliniază ale cui aşteptări trebuie să le îndeplinească
produsul sau serviciul: ale clientului. Feigenbaum indică, de asemenea, compartimentele
prinicipale ale întreprinderii care au un rol critic în atingerea obiectivelor calităţii.
Definiţia lui Crosby presupune că cerinţele clientului pot fi specificate, se poate stabili
conformitatea cu cerinţele investigate independent şi, prin urmare, calitatea poate fi măsurată.

4
Stanciu Ion –.Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003, p. 67
5
Oprean C-tin, Kifor C.V. – Managementul calităţii, Editura Univrsităţii „L. Blaga”, Sibiu, 2002, p. 24
Acestea poate fi calitatea reală în sens cantitativ.
Definiţia lui Deming ia în considerare un consumator ale cărui necesităţi şi pretenţii
evoluează în timp.
Se poate aprecia deci, referindu-ne la termenul generic de calitate că aceasta reprezintă
sumum-ul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care răspund cel mai
bine aşteptărilor utilizatorului / beneficiarului.
Mai sunt şi unele exprimări destul de răspândite privind calitatea:
- Calitatea este dificil de definit ca termen, dar se poate recunoaşte atunci când o întâlneşti.
- Calitatea este costisitoare.
- Calitatea este artizanat (în sens subiectiv)
- Calitatea este lux.
- Calitatea este exclusivă.
- Calitatea este un grad al excelenţei (în sens comparativ) sau
- Calitatea: ce este bun este folositor; ce este rău este păgubitor.
Donald E. Peterson, părintele companiei Ford Motor, spune că a oferi o calitate de
nivel mondial înseamnă a furniza produse şi servicii care satisfac nevoile şi aşteptările
clienţilor la un cost reprezentând valoarea pe care aceştia sunt dispuşi să o plătească.6
În literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite în ceea ce priveşte
funcţiile managementului calităţii.
Luând în consideraţie conceptul de triologie a calităţii, definit de Juran, rezultă trei
funcţii principale ale managementului calităţii: planificarea, ţinerea sub control şi
îmbunătăţirea calităţii.
Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în
general şi de specificul managementului calităţii, se consideră că funcţiile acestuia sunt:
planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea personalului, ţinerea sub control, asigurarea
şi îmbunătăţirea calităţii.
Planificarea calităţii constă din ansamblul proceselor prin intermediul cărora se
determină principalele obiective ale firmei în domeniul calităţii, precum şi resursele şi
mijloacele necesare realizării lor.
Organizarea şi coordonarea activităţilor referitoare la calitate - defineşte ansamblul
activităţilor desfăşurate în organizaţie pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniul
calităţii. O formă specifică de organizare în domeniul calităţii sunt cercurile calităţii.
Funcţia de coordonare constă din ansamblul proceselor prin care se armonizează
deciziile şi acţiunile firmei referitoare la calitate în scopul realizării obiectivelor definite în
cadrul sistemului calităţii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonări eficiente este
condiţionată de existenţa unei comunicări adecvate în toate procesele managementului
calităţii.
Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calităţii – se referă la totalitatea
proceselor prin care personalul întreprinderii este atras şi determinat să participe la realizarea
obiectivelor planificate în domeniul calităţii, luând în consideraţie factorii motivaţionali.7
Ţinerea sub control a calităţii se referă la ansamblul activităţilor de supraveghere a
desfăşurării proceselor şi de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii în fiecare din etapele
traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele şi standardele prestabilite, în scopul eliminării
deficienţelor şi prevenirii apariţiei lor în procesele ulterioare. Aici un rol important îi revine
auditului calităţii şi analizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei mai importanţi
indicatori de ţinere sub control a calităţii îl reprezintă costurile referitoare la calitate (v. tema
respectivă).

6
Paraschivescu, A,Managementul calităţii, Editura Tehnopress, Iaşi,2008 p. 44
7
Stanciu Ion –.Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003, p. 71
Asigurarea calităţii se referă la ansamblul activităţilor preventive prin care se
urmăreşte în mod sistematic să se asigure corectitudinea şi eficacitatea activităţilor de
planificare, organizarea, coordonare , antrenare şi ţinere sub control în scopul de a garanta
obţinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activităţi se desfăşoară în paralel cu
activităţile corespunzătoare celorlalte funcţii ale managementului calităţii şi în mod continuu.
Îmbunătăţirea calităţii se referă la activităţile desfăşurate în fiecare din etapele
traiectoriei produsului în vederea îmbunătăţirii performanţelor tuturor proceselor şi
rezultatelor acestor procese pentru a asigura satisfacerea mai bună a nevoilor clienţilor în
condiţii de eficienţă. Această funcţie a managementului calităţii este considerată, tot mai mult,
ca fiind cea mai importantă. O dovadă în acest sens o reprezintă şi faptul că standardele ISO
seria 9000 pun un accent deosebit pe îmbunătăţirea calităţii. Se recomandă ca organizaţiea să
implementeze un asemenea sistem al calităţii, care să favorizeze îmbunătăţirea continuă a
calităţii proceselor şi rezultatelor acestora.
Principiul 1 – Angajarea şi implicarea totală a managementului de vârf8
- elaborarea politicii calităţii la nivelul întreprinderii prin care se stabilesc principalele obiective
pe termen lung
- aprobarea unor investiţii materiale şi financiare.
- La întreprinderile mari se numeşte un director cu calitatea care coordonează activităţile
referitoare la calitate de la nivelul compartimentelor. Atribuţiile directorului cu calitatea sunt :
- promovează acţiuni de îmbunătăţire a calităţii
- aprobă programul de instruire a personalului
- recunoaşte şi recompensează meritele personalului
- investeşte propriul sau timp pentru calitate.

Principiul 2 – Satisfacerea cerinţelor clientului  calitate


Calitatea este definită în funcţie de nevoile şi mai ales de aşteptările acestora. Toate
acestea se pot exprima prin cerinţele care sunt traduse în specificaţii prevăzute în norme sau
standarde de firmă.
Calitatea produselor  serviciilor reprezintă doar una din multiplele legături ale
clientului extern cu întreprinderea. Prin urmare, pentru satisfacerea cerinţelor clientului, este
necesar să se îmbunătăţească calitatea în toate domeniile de activitate ale întreprinderii, chiar
şi a celor care au o legătură indirectă cu realizarea produselor  serviciilor. Atunci când toţi
angajaţii şi toate compartimentele satisfac nevoile şi aşteptările clienţilor, organizaţia poate
câştiga sau menţine încrederea acestora. Acest lucru presupune reluarea de fiecare dată a
următoarelor patru etape :
- definirea cerinţelor
- înţelegerea cerinţelor
- îndeplinirea cerinţelor
- verificarea cerinţelor

Principiul 3 – Implicarea întregului personal


Adeziunea la promovarea calităţii a întregului personal, pe toate funcţiile şi toate
nivelurile.
Aceasta este urmarea procesului de instruire şi educaţie în domeniul calităţii şi se
materializează prin urmărirea obiectivelor individuale sau prin participarea la grupuri de lucru
(echipe pentru îmbunătăţirea calităţii, cercuri de calitate).9

Principiul 4 – Generalizarea relaţiei client - furnizor


8
Oprea Mihaela, Managementul calitatii, Curs, p. 33
9
Oprea Mihaela, Managementul calitatii, Curs, p. 36
Activităţile firmelor sunt înlănţuite într-o succesiune de relaţii de tip client-furnizor,
astfel încât fiecare angajat sau compartiment se află într-o dublă ipostază de (client intern) şi
(furnizor intern), în raporturile sale cu ceilalţi angajaţi, respectiv celelalte compartimente.
Atunci când se află în ipostaza de (client intern) el trebuie să ofere (furnizorului) din
amonte toate informaţiile necesare pentru definirea clară a cerinţelor. Când se află în ipostaza
de (furnizor intern), trebuie să prezinte clientului din aval posibilităţile sale pentru a-l asigura
că îi va oferi ceea ce acesta îşi doreşte.

Fig. 1.1

Sursa: PRUTEANU,O., ş.a., Managementul Calităţii Totale, Editura Junimea, Iaşi,


1998

Principiul 5 – Îmbunătăţirea continuă şi zero defecte


Îmbunătăţirea continuă a calităţii necesită :
- definirea calităţii prin indicatori cantitativi, prin raportare la nevoile clienţilor
- identificarea şi analizarea cauzelor de neconformitate, prin utilizarea de metode şi
mijloace clasice (brainstorming, diagrama Pareto, diagrama cauză-efect)
- eliminarea cauzelor de neconformitate, prin planuri de acţiune, de tip preventiv,
pentru a evita reapariţia aceloraşi efecte datorate aceloraşi cauze.
Principiul 6 – Abordarea sistemică
TQM cuprinde toate (elementele cheie) din sistemul şi procesele unei organizaţii care
pun în evidenţă factorii esenţiali pentru calitate.
Specialiştii în domeniu au identificat cinci (puncte cheie) ale calităţii (Q1 - Q5) pe
parcursul traiectoriei produsului de la furnizori la clienţi.
Q1 reprezintă oferta, adică organizaţiile şi persoanele care primesc servicii şi produse
pe care furnizorul trebuie să le selecţioneze riguros
Q2 reprezintă resursele materiale şi umane care sunt necesare pentru obţinerea
rezultatelor cerute de clienţi. În acest punct cheie se urmăresc ; calitatea, cantitatea,
costurile şi termenele de livrare
Q3 reprezintă procesele de transformare a intrărilor şi a ieşirilor pentru realizarea
cerinţelor de calitate formulate de către clienţi
Q4 reprezintă produsele şi serviciile finite care trebuie să fie conforme cu specificaţiile
şi cerinţele clienţilor
Q5 reprezintă organizaţiile şi persoanele care primesc produsele şi serviciile. În acest
punct se verifică gradul de satisfacere a nevoilor şi a aşteptărilor clienţilor, care trebuie să
tindă spre total10.

Principiul 7 – Luarea deciziilor pe bază de date şi fapte reale

10
Pruteanu,O., ş.a., Managementul Calităţii Totale, Editura Junimea, Iaşi, 1998, p. 26
Este esenţial ca măsurile luate de conducere să se bazeze pe date culese de la toate
locurile de muncă, pe care să le verifice, să le analizeze şi să le interpreteze după toate regulile
managementului. Prezumţiile nu trebuie să aibă întâietate în faţa datelor reale.

1.2. Concepte si metodologii folosite la implementarea sistemului de management al


calităţii
1.2.1. Managementul calităţii totale ale serviciilor
Pentru a obţine un nivel acceptabil de calitate, toate întreprinderile industriale trebuie
să dezvolte un concept sistemic de control al calităţii, care nu se referă doar la activităţile
productive, el incluzând toate departamentele funcţionale ale acesteia, un spaţiu foarte larg şi
dificil de coordonat.
P.M. Gallois a elaborat o structură ierarhizată care sintetizează demersurile în
domeniul calităţii (fig. 1.2) pe patru nivele.

Strategie

Sistem
Metode
Instrumente
Figura 1.2 Ierarhizarea în demersul calităţii, după P. Gallois

Strategia calităţii. Calitatea bunurilor şi a serviciilor reprezintă o problemă strategică şi


în cadrul demersurilor pe termen lung, politica de calitate exprimă dorinţa conducerii
întreprinderii de a progresa spre excelenţa industrială. Simplele declaraţii de intenţie nu ajută,
trebuie determinate etapele strategice, dimensionate resursele necesare, achiziţionate dotări
specifice, formate colective de lucru, pregătit şi specializat personalul. „Nu există bătălie
câştigată fără o strategie bine construită şi înţeleasă de toţi combatanţii”
Sistemul calităţii. Sistemul calităţii permite organizarea, coordonarea şi coeziunea
diferitelor activităţi specifice derulate în cadrul întreprinderii. Conceptele sistemului calităţii
STILUL JAPONEZ CWQC

sunt teoretice dar ele prin anumite proceduri şi metode pot fi aplicate practic în organizaţie
fiind dependente de personalul angajat, de dotările existente şi de politicile de perspectivă.
Metodele calităţii.
100% Metodele calităţii stabilesc un cadru formal pentru acţiunile
specifice calităţii. Vom regăsi metode statistice de STADIUL analiză7 aORIENTATdatelor,SPRE CLIENŢI
metode grafice de
reprezentare a unor situaţii şi cazuri, metode euristice de selectare şi ordonare. Competenţele
Funcţia de calitate este definită de
în materie de calitate se regăsesc în principal la nivelul metodelor, şi deseori ele sunt
transferate la nivelul instrumentelor de lucru, care doarSTADIUL client încunoaştere
6 ORIENTAT
printr-o termeni operaţionali
SPREşiCOST
utilizare corectă
pot asigura abordarea cu succes a unor strategii de calitate totală.
Instrumentele calităţii. Instrumentele faciliteazăReducerea
aplicarea la minim a pierderilor
metodelor. Din păcate, mulţi
manageri cunosc şi utilizează instrumentele calităţii, datorate
STADIULdar calităţii
ele nu sunt
5 ORIENTAT SPREimplementate
SOCIETATE coerent şi
nu sunt definite printr-o strategie specifică. Sunt menţionate în lucrările de specialitate şapte
STILUL AMERICAN TQC

instrumente de bază cu reprezentare grafică, simple şi uşor


Procesul de utilizat
şi produsul de către
optimizat toţi aangajaţii
pentru fi cât
întreprinderii. Ele au fost elaborate în Japonia în anii
mai1960-1970
bun
STADIUL 4 UMANISTIC şi cât maişi reprezintă
ieftin instrumentele de
bază utilizate de cercurile de calitate.
L.P. Sullivan [7] a realizat o piramidă a calităţii
Schimbarea atitudinii înşi şapte stadii
concepţiei (figura
despre calitate1.3)
la
demonstrând că TQC (Total 40% Quality Control) în SUA este la un nivel inferior faţă de CWQC
STADIULtoţi angajaţii prin
3 ORIENTAT PE educare
SISTEM şi antrenare
(Sistemul de calitate japonez).
Figura 1.3 - Piramida calităţii în 7 stadii,
Asigurarea calităţii de către toate departamentele
STADIUL 2 ORIENTAT PE PROCES

Asigurarea calităţii în timpul procesului.


STADIUL 1 ORIENTAT PE PRODUS
Control statistic al procesului
Inspecţie după producţie. Auditul produselor şi rezolvarea
problemelor la nivel de activităţi
Sursa: autorul

Efortul american în asigurarea calităţii este direcţionat cu prioritate spre rezolvarea


problemelor de calitate la nivel de sistem industrial din momentul în care se proiectează şi se
integrează un nou produs. Stilul japonez de percepţie a sistemului de calitate este de tip
umanist presupunând focalizarea eforturilor pe conştientizarea tuturor angajaţilor prin
educaţie şi antrenament faţă de sistemul de calitate.
Ambele sisteme, american şi japonez, au încă stadii de asimilat până la vârful
preconizat de Sullivan: sistemul de calitate orientat spre clienţi care vor defini în termeni
operaţionali nivelul calităţii.
Conţinutul controlului total al calităţii este diferit în SUA şi Japonia iar într-un tabel
centralizator (tab.1.1) se prezintă sintetic principalele asemănări şi deosebiri .

Principalele caracteristici ale controlului calităţii Tabel 1.1


SUA JAPONIA
Calitatea reprezintă gradul prin Calitatea reprezintă funcţiunea
care un produs îndeplineşte prin care un produs îndeplineşte
funcţiunile impuse funcţiunile impuse
Calitatea depinde de toate Calitatea depinde de toate
departamentele întreprinderii departamentele întreprinderii
Obiectivul calităţii este de a Nu se acceptă defectele. Se insistă
stabili procentual cantitatea de pentru perfecţiune.
defecte
Obiectivele de calitate sunt Obiectivele de calitate sunt
raportate pe an fiscal raportate permanent.
Există un nivel optim al calităţii. Tot timpul trebuie cunoscută
Clientul nu va plăti pentru cel mai calitatea.
înalt nivel. Perfecţionare continuă
Controlul este realizat prin Fiecare operator este responsabil
inspecţii în timpul producţiei şi la pentru inspecţie şi calitatea
final pe loturi de produse. realizată.
Se utilizează metoda statistică Se inspectează fiecare piesă
pentru inspecţia loturilor mari. pentru a evita rebutarea întregului
lot.
Nivel de calitate acceptat (AQL) Nu este acceptat nici un nivel de
bazat pe tabele de mostre. Se defecte. Exprimarea defectelor la
utilizează 5 mostre la întâmplare 1 milion produse.
pentru a verifica procesul.
Departamentul de calitate este Departamentele de calitate
responsabil pentru testări şi monitorizează rezultatele şi
inspecţii. difuzează informaţiile. Inspecţiile
sunt realizate de executanţi.
Remedierile defectelor se Operatorii şi contvalorii de
realizează pe linii separate cu alţi calitate corectează propriile erori
operatori. în afara programului de lucru.
Auxiliarii păstrează curăţenia Operatorii sunt responsabili
locurilor de muncă. pentru păstrarea curăţeniei la
locul de muncă.

Se evidenţiază clar faptul că teoria americană stabileşte un nivel limitat pentru calitate,
valoare care poate fi îmbunătăţită dar cu costuri suplimentare substanţiale pe care clientul nu
le va putea suporta. Teoria japoneză nu acceptă defectele şi responsabilizează operatorul cu
inspecţia activităţilor realizate, operatorul putând opri linia de fabricaţie când a constat un
defect sau o abatere de la instrucţiunile de lucru.

1.2.2. Standardele ISO pentru servicii


Relaţia preţ/calitate este mult discutată şi destul de nuanţat interpretată. Cert este că un
produs cu o calitate superioară se obţine cu cheltuieli mai mari şi deci va avea un preţ mai
ridicat, clientul care-l va cumpăra ştiind să aprecieze plusul de calitate şi fiind capabil să
suporte valoarea suplimentară.
Calitatea afectează firma prin următoarele consecinţe:
Reputaţia firmei. Reputaţia firmei este creată de calitatea produselor şi a serviciilor
oferite. Ea se câştigă în timp printr-o preocupare susţinută de a oferi clienţilor produsele pe
care aceştia le doresc la standardele prestabilite cu o constanţă şi rigurozitate totală.
Dezvoltarea pieţei de desfacere a produselor. Într-o înşiruire logică eforturile depuse
pentru îmbunătăţirea performanţelor produselor susţinute de o reclamă corespunzătoare
conduc la creşterea ariei de distribuţie a produselor chiar dacă preţurile acestora vor fi uşor
majorate.
Figura 1.4 Calitatea influenţează dimensiunea pieţei
Cresc performanţele Creşte reputaţia Creşte aria Ascensiune
şi încrederea în pentru calitate pieţei de pe scara
produs (Reclama) desfacere economică

Cresc Creşte
preţurile profitul
Sursa : autorul

Niciodată abordările teoretice a problemelor calităţii nu vor rezolva cazurile concrete


cu care se confruntă întreprinderea rămânând la nivelul bunelor intenţii. Demersul în calitate
trebuie să prevadă acţiuni care să poată asigura că produsul sau serviciul oferit este de calitate.
Dezvoltarea relaţiilor de afaceri se bazează pe o încredere acordată deliberat, pe o
demonstraţie practică a capacităţilor sau este certificată prin norme de comun acord acceptate.
Pentru a uşura dezvoltarea relaţiilor de afaceri este necesar ca furnizorii şi clienţii să fie de
acord cu un limbaj comun referitor la calitate, cu documentele care atestă calitatea şi cu
metodele prin care calitatea este certificată.
Normele Internaţionale ISO (Internaţional Standard Organization) reprezintă un cadru
de referinţă în materie de organizare a unui sistem de calitate. Modelul ISO permite
identificarea principalelor surse de disfuncţiuni din cadru întreprinderilor astfel încât prin
eliminarea lor să se poată preveni defectele, rebuturile, noncalitatea.
În fapt ISO 9000 regrupează mai multe norme ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 care au
fiecare un conţinut şi o certificare specifică.
Norma ISO 9003 asigură calitatea produselor livrate către clienţi. Serviciile de
proiectare şi producţie nu sunt incluse în această normă, fiind cea mai simplă şi conţine 12
capitole.
Norma ISO 9002 este mai completă ca ISO 9003, ea are 18 capitole şi cuprinde
serviciile de aprovizionare, de producţie şi de punere în funcţiune. Ea reprezintă norma de
referinţă pentru întreprinderile care nu au servicii de proiectare.
Norma ISO 9001, este cea mai completă, conţine 20 de capitole şi conţine asigurarea
calităţii din faza de concepţie până la vânzare.
Cele 20 de capitole ale unui sistem ISO 9000 conţine date despre:

1 2 3
Angajamentul direcţiunii în proiectele TQM x x X
Existenţa sistemului de calitate x x X
Conţinutul şi actualitatea controalelor x
Metodele de proiectare x
Conţinutul documentelor şi datelor utilizate x x X
Achiziţiile x x
Controlul produsului furnizat de client x x
Identificarea produsului şi a noncalităţii x x x
Controlul proceselor x x
Inspecţiile şi încercările x x x
Starea echipamentelor de măsură, încercare şi control x x x
Stadiul inspecţiilor şi încercărilor x x x
Selectarea produsului neconform x x x
Acţiuni corective şi preventive x x
Manipulare, depozitare, ambalare, livrare x x x
Sistemul de înregistrare a calităţii x x x
Audituri interne ale calităţii x x
Instruire x x x
Acţiuni după vânzare. Service x
Tehnici statistice x x x

Pentru a putea demonstra că întreprinderea respectă o normă ea este sfătuită să


respecte anumite proceduri care reprezintă „reguli scrise de organizare ce definesc
modalităţile de funcţionare şi demersurile care trebuie întreprinse pentru a atinge un scop.
Ansamblul de proceduri formează manualul de proceduri care împreună cu manualul calităţii,
descrise modul în care întreprinderea este organizată pentru a asigura că produsul livrat este
conform cu standardele prestabilite”.
Auditorul, care certifică întreprinderea conform normei de referinţă va verifica dacă
cele descrise în manualul calităţii sunt în concordanţa cu norma şi dacă ele sunt efectiv
aplicate.
În rezumat, norma ISQ 9000:
- reprezintă un model pentru a realiza calitatea dorită;
- este un mijloc de comunicare internă şi externă prin care întreprinderea poate utiliza un limbaj
comun;
- este un ghid de activitate prin care se realizează demersul de calitate totală;
- asigură clientul că organizaţia are un sistem de calitate conform cu normele internaţionale,
garantând conformitatea produselor livrate;

Etapa implemetarii sistemului de calitate consta in realizarea unui audit intern de


constatare efectuat de catre persoane din interiorul companiei (auditori interni certificati).
Standardul ISO 9001:2010 prevede cerintele pentru calificarea auditorilor sistemelor calitatii,
care se refera la studii, pregatire, experienta, aptitudini de conducere, criterii pentru selectarea
responsabilului de audit. Auditorii interni au o pozitie privilegiata fata de auditorii externi,
fiind familiarizati cu activitatea organizatiei si se pot implica si in recomandarea actiunilor
corective. Uneori insa, auditorul intern este obligat sa trateze cu persoane din functii
importante , ceea ce ar putea sa-i aduca atingere autoritatii sale.
Trebuie elaborat un plan de audit care sa cuprinda datele de identificare ale firmei,
persoana desemnata sa realizeze auditul, obiectivul, perioada, cerintele auditate, semnatura
responsabililor. In urma auditului rezulta raportul de audit care consemneaza constatarile,
concluziile si neconformitatile (raportul de neconformitate).
Raportul de neconformitate trebuie sa cuprinda neconformitatile constate in companie
in comparatie cu ceea ce prevad standardele ISO si modul in care acestea poti fi inlaturate , iar
pe viitor prevenite.
Rolul auditului intern este de a constata modul in care se respecta politica calitatii in
fiecare compartiment implicat in realizarea serviciului sau produsului si evaluarea actiunii
corective. Auditurile interne pot constitui elemente de fundamentare la auto-declaratia de
conformitate adresata organismului de certificare.
Standardul ISO 9001:2010, referitor la audit, mentioneaza ca organizatiile au obligatia
de a efectua audituri interne, conform planificarii acestora, pentru a determina daca sistemul
de management al calitatii e conform cu cerintele acestui standard si e implementat si
mentinut eficient.Auditurile interne ofera conducerii importante informatii cu privire la
activitatea de imbunatatire continua a calitatii, fiind si instrument de stimulare a dezvioltarii
organizatorice.
O cerinta obligatorie a standardului ISO 9001:2010 pentru sistemul de management
este de a avea o procedura „Audit intern”, sub forma documentata (scrisa).
În cazul implementarii unui model de asigurare a calitatii, pentru situatiile contractuale
în conformitate cu standardul ISO 9001 :2010, se prevede obligatia organizatiei de a planifica
si a efectua audituri interne, pe baza unor proceduri scrise. Frecventa acestor audituri este
determinata de natura si importanta activitatii întreprinderii.
Programul auditurilor interne cuprinde:
- planificarea si programarea auditurilor privind activitatile si domeniile specifice;
- desemnarea personalului calificat pentru conducerea auditurilor;
- procedurile documentate privind efectuarea auditurilor, înregistrarea si raportarea rezultatelor
acestora
- stabilirea actiunilor corective în vederea eliminarii deficientelor identificate.

Cerintele SR EN ISO 9001 referitoare la auditul intern sunt:


Organizatia trebuie sa efectueze audituri interne la intervale planificate pentru a
determina daca sistemul de management al calitatii:
a) este conform cu modalitatile planificate, cu cerintele acestui Standard International
si cu cerintele sistemului de management al calitatii stabilit de catre organizatie si
b) este implementat si mentinut în mod eficace.
Trebuie planificat un program de audit, luând în considerare, starea si importanta
proceselor si zonelor care trebuie auditate, precum si rezultatele auditurilor precedente.
Trebuie definite criteriile, domeniul de aplicare,
frecventa si metodele auditului. Selectarea auditorilor si modul de efectuare al
auditurilor trebuie sa asigure obiectivitatea si impartialitatea procesului de audit. Auditorii nu
îsi vor audita propria lor activitate.
Responsabilitatile si cerintele pentru planificarea si efectuarea auditurilor, pentru
raportarea rezultatelor si mentinerea înregistrarilor, trebuie definite întro procedura
documentata.
Managementul responsabil pentru zona auditata trebuie sa se asigure ca sunt
întreprinse fara întârziere nejustificata, actiuni pentru eliminarea neconformitatilor detectate si
a cauzelor acestora. Activitatile de urmarire trebuie sa include verificarea actiunilor
întreprinse si raportarea rezultatelor acestora.
Procedura audit intern –cuprinde:

1. Scop
Procedura descrie procesul de planificare, organizare si efectuare a auditurilor interne
ale Sistemului de Management al Calitatii în cadrul organizatiei. Scopul auditurilor interne
este de a evalua daca activitatile referitoare la calitate si rezultatele aferente satisfac
dispozitiile din documentele de referinta si este asigurata eficacitatea Sistemului de
Management al Calitatii precum si de a furniza elemente de intrare pentru analiza efectuata de
management.
2. Domeniu de aplicare
Procedura se aplica tuturor proceselor si activitatilor din cadrul organizatiei care
afecteaza direct calitatea produselor si serviciilor destinate clientilor.

3. Documente de referinta
- SR EN ISO 9000:2006 – Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si
vocabular.
- SR EN ISO 9001:2010 – Sisteme de management al calitatii. Cerinte.
- SR EN ISO 19011:2003 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitatii si/sau
al mediului.
- Manualul calitatii

4. Definitii si prescurtari
Definitiile sunt în conformitate cu standardul SR EN ISO 9000:2006 – Sisteme de
management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular si în conformitate cu Manualul
Calitatii
Prescurtari
DG – Director General
RMC – Reprezentantul Managementului pentru Calitate
RC – Responsabil Calitate
SMC – Sistem de Management al Calitatii

5. Procedura
Domeniul de aplicare - Auditurile interne sunt efectuate având ca referinta SMC.

Planificarea auditurilor interne


Responsabilul Calitatii întocmeste Programul anual de audituri interne, si îl
actualizeazaori de câte ori este necesar. Programul anual de audituri interne este analizat si
verificat de catre Reprezentantul Managementului Calitatii si aprobat de Directorul General.
Programul anual de audituri interne:
- asigurǎ cǎ toate cerintele aplicabile Sistemului de Management al Calitatii sunt auditate cel
putin o data pe an si ori de câte ori este necesar;
- stabileste frecventa si amploarea auditurilor în functie de rezultatele auditurilor anterioare,
importanta operationala a proceselor auditate si/sau schimbari importante în zone functionale.
Stabilirea echipelor de audit si a sarcinilor în echipa
Responsabilul Calitatii întocmeste anual lista auditorilor interni si o actualizeaza ori de
câte ori este necesar. Lista auditorilor interni este analizata, verificata si aprobata de
Directorul General. Pentru nominalizarea auditorilor interni în lista sunt valabile urmatoarele
criterii:
- activitate de participare la întocmirea documentelor Sistemelor de Management al Calitatii în
cadrul organizatiei;
- participarea la o instruire, de cel putin doua zile, pe baza standardelor de referinta SR EN ISO
9001:2010, SR EN ISO 19011:2003;
- participarea ca auditor în formare la cel putin doua audituri ale Sistemului de Management al
Calitatii
- aptitudini, cunostinte si comportament conform criteriilor de calificare din SR EN ISO
19011:2003;
- comportament ireprosabil, exemplar în activitatea profesionala;
- participarea cel putin o data pe an la o instruire interna sau externa.
Întocmirea si transmiterea planului de audit
Auditorul întocmeste Planul de audit, care furnizeaza informatii detaliate auditorului si
auditatului cu privire la clauzele din documentele de referinta care sunt obiectul auditului,
programarea orara si participantii.
Planul de audit este transmis Reprezentantului de Management al Calitatii.

Pregatirea auditului
Auditorul întocmeste Chestionarul de audit intern. Acesta este documentul de lucru al
auditorului si serveste la evaluarea implementarii cerintelor standardelor în documentatie si a
efectuarii practice a activitatilor în conformitate cu dispozitiile din documentatie.
Chestionarul de audit intern contine cerintele standardelor si documentatiei aplicabile
auditatului. Constatarile, observatiile, documentele si/sau înregistrarile examinate în cadrul
auditului sunt consemnate în dreptul cerintei/întrebarii corespunzatoare. Chestionarul de audit
intern este pastrat ca anexa la raportul de audit.
Auditorul analizeaza rapoartele si înregistrarile auditurilor interne anterioare, inclusiv
rapoartele de neconformitate cu actiunile corective aferente.

Efectuarea auditului intern


Auditul intern se efectueaza în conformitate cu recomandarile standardului SR EN
ISO 19011:2003.
Auditorul conduce sedinta de deschidere, sedinta de închidere si toate discutiile cu
auditatul. Lui îi revine întreaga raspundere pentru toate fazele auditului.
Sedinta de deschidere are ca scop:
- prezentarea auditorului;
- prezentarea domeniului si obiectivelor auditului;
- prezentarea unui rezumat al metodelor si procedurilor care urmeaza a fi utilizate pentru
efectuarea auditului;
- confirmarea ca sunt disponibile resursele necesare auditorului;
- clarificarea detaliilor neclare ale planului de audit;
- confirmarea datei si orei sedintei de închidere.

Auditorul:
- colecteaza dovezi prin intermediul interviurilor, examinarii documentelor si al observarii
activitatilor si conditiilor de interes. Indiciile care par semnificative si care semnaleaza
neconformitati se noteaza, chiar daca nu sunt cuprinse în chestionarul de audit. Informatiile
obtinute se verifica prin intermediul observatiilor fizice, masurarilor si înregistrarilor;
- verifica eficacitatea actiunilor corective realizate de la ultimul audit, daca aceasta verificare
nu s-a facut în alt mod documentat. În cazul în care se constata ca actiunile corective realizate
nu sunt eficace pentru rezolvarea neconformitatii respective, neconformitatea respectiva se
înregistreaza în Raport de neconformitate la audit;
- întocmeste raport pentru fiecare neconformitate sau observatie, cu exceptia observatiilor
rezolvate în timpul auditului. Acestea se vor mentiona numai în raportul de audit. Rapoartele
de neconformitate se semneaza de catre auditor, care decide cu privire la modul de verificare
al actiunii corective rezultate. Rapoartele de neconformitate se semneaza si de catre
reprezentantul auditatului pentru luare la cunostinta si recunoastere a starii de neconformitate.

Sedinta de închidere va aborda urmatoarele puncte:


- multumiri pentru sprijinul din timpul auditului;
- afirmatii referitoare la atingerea obiectivelor auditului;
- sinteza constatarilor din timpul auditului: aspectele pozitive, neconformitatile si observatiile
constatate, eventual cauzele prezumtive ale acestora, actiunile corective stabilite deja si
termenul pentru stabilirea celorlalte actiuni corective, comunicat de conducerea auditatului
sau convenit cu aceasta;
- explicarea punctelor slabe, cu indicarea potentialului de îmbunatatire;
- modul în care se va proceda în continuare.

Întocmirea raportului de audit


Auditorul:
- semneaza chestionarul de audit completat în timpul auditului.
- întocmeste raportul de audit în doua exemplare, îl semneaza si este responsabil pentru
corectitudinea si caracterul complet al acestuia. Raportul de audit este semnat si de
Responsabilul Calitatii.
- difuzeaza raportul de audit auditatului si Responsabilul Calitatii.

Raportul de audit, cu toate anexele, constituie o înregistrare a Sistemului de


Management al Calitatii si este controlat si pastrat în conformitate cu procedura
CONTROLUL ÎNREGISTRARILOR.
Pentru asigurarea trasabilitatii, Responsabilul Calitatii atribuie un numar unic fiecarui
raport de audit si mentine înregistrarile efectuate pe parcursul auditului.

Stabilirea actiunilor corective


Într-un termen foarte scurt de la data sedintei de închidere, conducerea auditatului
(organizatiei) va comunica în scris auditorului actiunile corective pentru rezolvarea
neconformitatilor si termenele pentru realizarea acestora, în cazul în care aceste termene nu s-
au convenit înaintea încheierii auditului.

Verificarea realizarii actiunilor corective


Verificarea eficacitatii actiunilor corective se face de catre auditor dupa un interval
adecvat de timp. Verificarea se poate face, dupa caz, la o data stabilita cu conducerea
auditatului, la un audit de urmarire sau la urmatorul audit planificat.
Daca în raportul de audit s-a stabilit un audit de urmarire, acest audit va fi planificat
prin programul de audit.

Pastrarea înregistrarilor auditului


Responsabilitatea pentru pastrarea tuturor înregistrarilor auditului revine RC, care
întocmeste un dosar pentru fiecare audit.
Controlul si pastrarea dosarului de audit se face cu respectarea prevederilor din
procedura controlul înregistrarilor.
Perioada de pastrare a dosarelor de audit este de 2 ani.

Raportarea rezultatelor auditurilor interne - Pentru analiza efectuata de management,


Responsabilul Calitatii raporteaza rezultatele auditurilor interne ca unul din elementele de
intrare ale analizei.

6. Diagrama flux - Se desfasoara procesul de audit incepand de la colectarea de date, la


analiza si evaluarea lor, pâna la raportarea rezultatelor auditului. Procesul se desfasoara în
mod continuu pâna când sunt atinse toate obiectivele auditului planificate în Planul de audit si
cuprinse în Chestionarele de audit.
7. Responsabilitati
- Directorul General
- aproba programul anual de audituri interne si toate modificarile ulterioare ale acestuia;
- aproba anual lista auditorilor interni si toate modificarile ulterioare ale acesteia;
- asigura resursele necesare pentru efectuarea auditurilor interne precum si pentru instruirea si
mentinerea calificarii auditorilor interni.
- Responsabilul de Calitate
- întocmeste Programul anual de audituri interne si îl actualizeaza ori de câte ori este necesar;
- întocmeste anual Lista auditorilor interni si o actualizeaza ori de câte ori este necesar;
- planifica instruirea si mentinerea calificarii auditorilor interni, în conformitate cu procedura
competenta, constientizare si instruire;
- stabileste echipa de audit care sa aiba pregatirea necesara de a audita procesele sau
documentele aplicabile cu privire la calitate;
- asigura efectuarea auditurilor interne în conformitate cu standardele aplicabile, programul
anual de audituri aprobat si prezenta procedura;
- analizeaza si semneaza rapoartele de audit intern si face propuneri pentru îmbunatatirea SMC;
- pastreaza înregistrarile auditurilor interne si raspunde de identificarea si trasabilitatea
acestora;
- urmareste modul de rezolvare al actiunilor corective conform termenelor stabilite;
- raporteaza managementului rezultatele auditurilor interne efectuate si al actiunilor corective
întreprinse, ca elemente de intrare pentru analiza efectuata de management;
- stabileste necesarul de resurse pentru efectuarea auditurilor interne.
Auditorul
- întocmeste Planul de audit, îl transmite conducerii auditatului pentru luare la cunostinta;
- întocmeste Chestionar de audit;
- conduce sedintele de deschidere si de închidere ale auditului;
- analizeaza documentatia;
- participa la audit, inclusiv la verificarea eficacitatii actiunilor corective întreprinse;
- obtine dovezi obiective cu privire la activitatile auditate pentru fundamentarea constatarilor si
cu privire la eficacitatea actiunilor corective întreprinse;
- întocmeste si semneaza Rapoartele de neconformitate;
- prezinta concluziile reiesite în urma efectuarii auditului la sedinta de închidere a auditului;
- întocmeste si semneaza Raportul de audit;
- rezolva eventualele divergente aparute între echipa de audit si auditati sau, daca este necesar,
le comunica RMC în vederea medierii si deciziei.
- Personalul auditat
- coopereaza cu auditorii în vederea atingerii obiectivelor auditului;
- pune la dispozitia echipei de audit toate documentele si înregistrarile solicitate.

1.3. Scurtă descriere a domeniul construcţiilor din România şi a calităţii specifice a


serviciilor în sector
Armonizarea standardelor de calitate în domeniul construcţiilor constă, în principal, în
dezvoltarea şi conformarea la cerinţele comunitare privind:
- sistemul actelor normative – cu rolul de a crea cadrul legislativ adecvat pentru
activitatea în domeniul construcţiilor ;
- sistemul reglementărilor tehnice în construcţii – cu rolul de instrumente de punere în
aplicare a procedurilor / procedeelor specifice privind toate etapele sistemului calităţii în
construcţii – proiectare, verificare / expertizare, execuţie, utilizare şi post-utilizare;
- acţiunile de punere în siguranţă a fondului construit existent – reducerea riscului
seismic la clădiri de locuit existente conform Ordonanţei Guvernului nr.20/1994 şi intervenţii
în prima urgenţă la construcţiile vulnerabile şi care prezintă pericol public;
- introducerea pe piaţă a produselor destinate utilizării în construcţii numai dacă sunt
adecvate şi pot să satisfacă cerinţele esenţiale de calitate în construcţii;
- adoptarea standardelor europene armonizate; - utilizarea eficientă a energiei în
clădiri;
- atestarea tehnico-profesională a specialiştilor din construcţii: verificator proiecte,
expert tehnic, responsabil tehnic cu execuţia, auditor energetic pentru clădiri.
De asemenea, activitatea are şi un puternic impact privind exercitarea rolului de
autoritate al Ministerului, ca organ al administraţiei publice centrale, având în vedere aspecte
privind comunicarea, atât în raport cu organele administraţiei publice centrale ministere, alte
autorităţi – şi locale prefecturi, consilii judeţene, primării, organisme de control şi
deconcentrate , cât şi cu actorii implicaţi în domeniul construcţiilor – beneficiari / investitori,
proiectanţi, executanţi, producători de materiale pentru construcţii etc.
Sectorul de construcții a reprezentat în ultimii ani motorul economiei românești,
înregistrând creșteri anuale de peste 30%. Piața construcțiilor din România în anul 2016 s-a
ridicat la valoarea de 9,2 miliarde Euro. Prin comparație cu alte țări: Polonia - 35,3
miliarde, Cehia 17,8 miliarde, Ungaria - 7,8 miliarde, Bulgaria - 5,3 miliarde, Slovacia - 4,6
miliarde, Croația - 2,7 miliarde euro.
În anul 2017, piața construcțiilor din România a fost de 14,3 miliarde de euro, iar în
anul 2016 a fost de 12,6 miliarde euro . În anul 2018, cifra de afaceri a companiilor din
construcții a fost de 9,3 miliarde de euro, cu 4% mai mică decât în 2017 când firmele au avut
vânzări de 9,7 miliarde de euro.
Prima fabrică de ciment a fost construită în anul 1890, iar până în 1950 erau finalizate
10 fabrici care sunt în funcțiune și astăzi, dupa ce au trecut printr-o serie de investiții în
majorarea și modernizarea producției.
În anul 2018, în sectorul construcțiilor lucrau 380.000 de oameni.
Până în anul 2019, România beneficiază din partea Comisiei Europene de un buget de
3,2 miliarde de euro, pentru construcția, extinderea sau modernizarea rețelelor existente de
apă potabilă și de canalizare.

Piața construcțiillor
- România se află într-un deficit de circa 700 de mii de locuințe. Se cer înseosebi spații de 100
de metri pătrați pe familie. La ritmul de construcție de 38 de mii de apartamente pe an, ca
acum (decembrie 2018), sau de maximum 50 de mii, ar trebui 20 de ani pentru ca oferta să
răspundă cererii, în piața locuințelor. România are un deficit de peste 170.000 de muncitori în
construcții (decembrie 2018).
- Piața construcțiilor noi și a renovărilor de clădiri non-rezidențiale a înregistrat o creștere
medie anuală de aproximativ 37%, de la două miliarde euro, în 2017, la 6,9 miliarde euro,
în 2018 Clădirile industriale și spațiile logistice reprezintă aproximativ 12% din valoarea
acestei piețe, fiind unul dintre segmentele cu cea mai mare creștere medie anuală, de peste
40%.
- Principalii cinci jucători de pe piața construcțiilor sunt Hidroconstrucția, Energomontaj,
grupul italian Astaldi, cel francez Bouygues, și Energoconstrucția.

Piața de materiale de constructiiilor


Piața de materiale de construcție a atins, în anul 2018, valoarea de 3-3,5 miliarde euro,
din care produsele distribuite în lanțurile de magazine specializate au avut o pondere de 40-
45%. În anul 2017 valoarea este estimată la de 3,5 miliarde euro fără a lua în considerare
importurile. Importurile se situează la 1,2-1,5 miliarde de euro.
Valoarea pieței materialelor de construcții, care include și importurile este estimată
pentru 2019 la aproape 5 miliarde de euro, în scădere față de anul 2018, când atinsese 6
miliarde euro. Principalii actori sunt fabricile de ciment, de gips carton, de plăci ceramice, de
termopane și de vopsele.
Piața materialelor de construcții s-a ridicat în anul 2018 la circa 3 mld. euro (producție
locală plus importuri), în scădere cu 7-8% față de anul precedent.

Piața de utilaje de construcțiilor


- Piața internă a utilajelor de constructții este evaluată la 350-400 de milioane de euro.
- Principalii jucători sunt Bergerat Monnoyeur - CAT, Marcom, Terra
România, Autoconstruct, Liebherr sau Powertek.
- Valoric piata de utilaje terasiere a ajuns în anul 2018 la circa 236 de milioane de euro, la un
pret mediu de 80.000 de euro/unitate.
- Numărul de utilaje vândute, pe ani:
- 2018: 2.957
- 2017: 2.761
- 2016: 1.471
- 2015: 701
- 2014: 462

Piața de zidărie
În anul 2019, în sectorul zidăriei exista o capacitate instalată de circa 8 milioane de
metri cubi, dublă față de cererea reală. În anul 2018, piața materialelor de zidărie a scăzut la
un volum de 4 milioane de metri cubi, față de 4,1-4,2 milioane de metri cubi cât a fost un an
mai devreme.
În anul 2018, se preconiza că piața materialelor de zidărie va ajunge la 600 de
milioane de euro.

Piața de BCA
În anul 2018, piața de BCA s-a ridicat la 2,3 milioane metri cubi iar în 2017 a fost de
2,1 milioane metri cubi.
Piața românească de BCA a crescut în 2018 cu 28%, atingând un nivel de 2,4 milioane
de metri cubi și o valoare de aproximativ 200 milioane de euro. În anul 2017, valoarea pieței a
fost estimată la 230-250 milioane euro.