Componentele sistemului de evaluare

Evaluarea performantelor se realizeaza prin evaluarea celor 3 componente ale sistemului de evaluare,
respectiv:

a. Realizarea obiectivelor individuale (contribuie cu 33,3% la evaluarea performantelor)

Nota: Pentru prima sesiune de evaluare se vor evalua principalele responsabilitati ale angajatului, care
tin loc de obiective.

Gradul de indeplinire a obiectivelor si nota corespunzatoare

Calificativ Gradul de indeplinire a Nota corespunzatoare

obiectivelor

Exceptional ≥90% 5

Foarte bine 70 - 89% 4

Bine 50 - 69% 3

Satisfacator 30 - 49% 2

Nesatisfacator 0 - 29% 1

b. Indeplinirea criteriilor generale de evaluare (contribuie cu 33,3% la evaluarea performantelor)

EXPLICITARE CRITERII GENERALE PENTRU FIECARE CALIFICATIV

CRITERIU CALIFICATIV CONTINUT CALIFICATIV

1. Respectarea EXCEPTIONAL Intotdeauna activitatea este bine organizata,

valorilor SC X rezultatele sunt masurabile, foarte clare si nu dau prilej
SA(Responsabilitatea, de interpretare eronata, pune in evidenta atat
Eficienta, aspectele pozitive, cat si pe cele negative, promoveaza
Competenta, valorile SC X SA si prevederile Codului de Conduita si
Echitatea Etica in Afaceri, in companie si in afara acesteia.
Transparenta) - "Toti
FOARTE BINE Adesea organizeaza bine activitatea si evidentiaza
lucram pentru
rezultatele acesteia; promoveaza valorile SC X SAsi
aceeasi companie";
prevederile Codului de Conduita si Etica in Afaceri, in
respectarea Codului
companie si in afara acesteia.
de Conduita si Etica
in Afaceri BINE In general activitatea este bine organizata, insa
Responsabilitatea = necesita mici imbunatatiri pentru eliminarea erorilor
obligatia de a minore, nu intotdeauna reflecta fidel valorile SC X SA si
prevederile Codului de Conduita si Etica in Afaceri.
raspunde de
activitatile SATISFACATOR Activitatea este organizata in mica masura, necesita
suport o perioada mai mare de timp pana se ridica la
parametrii de performanta stabiliti; are dificultati in a
desfasurate si de intelege si promova valorile SC X SAsi prevederile
rezolvarea acestora Codului de Conduita si Etica in Afaceri.

Eficienta = realizarea NESATISFACATOR Activitatea nu prezinta viziunea de ansamblu a

sarcinilor la timp si cu persoanei / echipei; necesita imbunatatiri majore; nu
resurse minime identifica si nici nu aplica in activitatea sa valorile SC X
SA si nici prevederile Codului de Conduita si Etica in
Competenta =
Afaceri.
cunostintele
necesare pentru
indeplinirea
responsabilitatilor
postului ocupat

Echitatea = abilitatea
de a nu fi partinitor
in recunoasterea
meritelor celorlalti

2. Preocuparea EXCEPTIONAL Permanent respecta standardele de imagine ale firmei:

pentru imaginea documentatia interna si externa, materialele de
firmei prezentare, comportamentul si vestimentatia, regulile
de protocol si cele din relatia cu mass-media.
Abilitatea de a fi
interfata si de a FOARTE BINE Adesea respecta standardele de imagine ale firmei:
intelege si respecta documentatia interna si externa, materialele de
standardele de prezentare, comportamentul si vestimentatia, regulile
imagine ale firmei, de protocol si cele din relatia cu mass-media.
(documentatia
interna si externa, BINE In general respecta standardele de imagine ale firmei:
documentatia interna si externa, materialele de
materialele de
prezentare, prezentare, comportamentul si vestimentatia, regulile
comportamentul si de protocol si cele din relatia cu mass-media.
vestimentatia, SATISFACATOR In mica masura respecta standardele de imagine ale
regulile de protocol si firmei: documentatia interna si externa, materialele de
cele din relatia cu prezentare, comportamentul si vestimentatia, regulile
mass-media) de protocol si cele din relatia cu mass-media.

NESATISFACATOR Nu respecta standardele de imagine ale firmei:

documentatia interna si externa, materialele de
prezentare, comportamentul si vestimentatia, regulile
de protocol si cele din relatia cu mass-media.

3. Implementarea SC EXCEPTIONAL Permanent contribuie la realizarea obiectivelor ce

X SASTAR STRATEGY decurg din SC X SA STAR STRATEGY business unit-ului
din care face parte.
 (participarea fiecarui FOARTE BINE Adesea contribuie la realizarea obiectivelor ce decurg
angajat la realizarea din SC X SASTAR STRATEGY business unit-ului din care
obiectivelor ce face parte.
decurg din SC X
BINE In general contribuie la realizarea obiectivelor ce
SASTAR STRATEGY)
decurg din SC X SA STAR STRATEGY business unit-ului

din care face parte.

SATISFACATOR In mica masura contribuie la realizarea obiectivelor ce

decurg din SC X SA STAR STRATEGY business unit-ului
din care face parte.

NESATISFACATOR Nu contribuie la realizarea obiectivelor ce decurg din

SC X SA STAR STRATEGY business unit-ului din care face
parte.

c. Indeplinirea criteriilor specifice de evaluare (contribuie cu 33,4% la evaluarea performantelor)

EXPLICITARE CRITERII SPECIFICE PENTRU FIECARE CALIFICATIV

1. Competenta EXCEPTIONAL Excelent pregatit profesional, rezolva intotdeauna

profesionala (Cunostinte
necesare pentru
indeplinirea
responsabilitatilor postului
la nivelul stabilit prin
standardele de
performanta),
Modul de indeplinire a
responsabilitatilor de
serviciu (eficienta,
respectarea termenenlor
finale,
control si autocontrol),
Respectarea regulilor si
procedurilor
(eficienta = realizarea
sarcinilor la timp si cu
resurse minime)
sarcinile de serviciu, se incadreaza in termenele
dispuse, fara greseli, niciodata nu a creat probleme,
este expeditiv, isi ocupa eficient timpul de munca, isi
asuma competent riscurile propriilor decizii, permanent
cauta solutii si ia masuri pentru reducerea costurilor,
foarte mobilizator, calitatea lucrarilor este
exceptionala, respecta in totalitate regulile si
procedurile de lucru interne, precum si normele de
disciplina si comportament.
FOARTE BINE Competent profesional, adesea rezolva sarcinile de
serviciu in termene, are un randament foarte bun in
munca, este mobilizator, isi asuma riscurile deciziilor
luate, este preocupat pentru reducerea costurilor, fara
greseli, calitate foarte buna a lucrarilor, respecta in
totalitate regulile si procedurile de lucru interne,
precum si normele de disciplina si comportament.
BINE In general are competente bune si rezolva bine
sarcinile de serviciu, se incadreaza in termene, cu mici
exceptii, de multe ori asteapta sau solicita interventia
sefului direct, se incadreaza in resurse; cu greseli
nesemnificative, calitate buna a lucrarilor, este corect;
se fereste sa comita erori sanctionabile legate de
respectarea regulilor si procedurilor interne.

2. Lucrul in echipa
(Abilitatea de a se integra
intr-o echipa, de a-si aduce
contributia prin participare
efectiva, de a transmite si
de a influenta idei pentru
realizarea obiectivelor
acesteia).
3. Planificare si organizare
(Abilitatea de a stabili o
ordine coerenta atat a
activitatilor proprii, cat si
pentru alte persoane).
SATISFACATOR Competente profesionale reduse, in mica masura
rezolva sarcinile de serviciu si se incadreaza in termene;
nu isi asuma riscuri, este putin preocupat de reducerea
costurilor, calitate slaba a lucrarilor, cu greseli
frecvente, uneori comite abateri de la regulile si
procedurile interne, dar de mica gravitate.
NESATISFACATOR Grad redus de competenta, neindeplinirea sistematica
a sarcinilor cu dese neincadrari in termene, lipsa de
preocupare pentru reducerea costurilor, are tendinta
de trenare a lucrarilor, calitate a lucrarilor permanent
discutabila, foarte rar respecta regulile si procedurile
interne; savarseste abateri disciplinare frecvente.
EXCEPTIONAL Permanent capabil sa construiasca si sa coordoneze
echipe care sa lucreze eficient; coopereaza constant cu
membrii echipei, impartaseste celorlalti din experienta
sa.
FOARTE BINE Adesea este un bun colaborator, agreeaza munca in
echipa, in functie de importanta situatiei renunta la
preocuparile sale si coopereaza cu ceilalti; isi reia
preocuparile de indata ce sprijinul sau nu mai este
necesar.
BINE In general colaboreaza bine in echipa, dar este
preocupat mai mult de sarcinile proprii.
SATISFACATOR Doreste sa colaboreze, dar are tendinta de a fi retras,
sprijinul sau este limitat.
NESATISFACATOR Isi indeplineste activitatile cu greutate si cooperarea nu
este corespunzatoare; actioneaza si coopereaza numai
daca este solicitat; necesita suport din partea echipei.
EXCEPTIONAL In permanenta activitatea se desfasoara pe baza unui
plan stabilit anterior atat pentru sine, cat si pentru
ceilalti; identifica foarte bine activitatile ce trebuiesc
desfasurate; aloca eficient timpul necesar realizarii
activitatilor, cu repartizarea eficienta a resurselor
alocate.
FOARTE BINE Adesea desfasoara activitatea pe baza unui plan stabilit
anterior; identifica activitatile ce trebuiesc desfasurate,
aloca timpul necesar realizarii activitatilor, cu
repartizarea resurselor necesare.
 BINE In general desfasoara activitatea pe baza unui plan
stabilit anterior; identifica activitatile ce trebuiesc
desfasurate, cu alocarea timpului si resurselor
necesare realizarii activitatilor, cu sprijinul sefului
direct.

SATISFACATOR In mica masura isi desfasoara activitatea pe baza unei

planificari, reuseste cu greu sa respecte activitatile
programate de catre seful direct, are dificultati de
incadrare in termenele si resursele alocate.

NESATISFACATOR Nu este capabil sa lucreze pe baza unui plan stabilit

anterior, nu-si planifica munca.

4. Orientare catre calitate EXCEPTIONAL Manifesta permanent dorinta de perfectionare

profesionala si de imbunatatire a activitatii curente
(abilitatea de a obtine
pentru obtinerea de rezultate de calitate in intreaga
rezultate de calitate in
activitate, foloseste permanent noile cunostinte
intreaga activitate prin
acumulate si deprinderile dobandite; permanent
autoperfectionare,
concepe solutii noi, le modifica in functie de conjuncturi
creativitate, inovare)
si identifica domeniile care pot fi imbunatatite;
capacitate de anticipeaza permanent nevoile pietei si dezvolta noi
autoperfectionare si de servicii si/sau produse de calitate.
valorificare a experientei
FOARTE BINE Manifesta adesea dorinta de perfectionare
dobandite=angajament in
profesionala si de imbunatatire a activitatii curente
realizarea obiectivelor;
pentru obtinerea de rezultate de calitate in intreaga
dorinta permanenta de
activitate, foloseste adesea noile cunostinte acumulate
perfectionare profesionala,
si deprinderile dobandite; adesea concepe solutii noi, le
de imbunatatire a
modifica in functie de conjuncturi si identifica
activitatii curente si pentru
domeniile care pot fi imbunatatite; anticipeaza adesea
obtinerea de rezultate de
nevoile pietei si dezvolta noi servicii si/sau produse de
calitate; aptitudinea de a
calitate.
pune in practica
cunostintele si deprinderile BINE Manifesta in general dorinta de perfectionare
dobandite profesionala si de imbunatatire a activitatii curente
pentru obtinerea de rezultate de calitate in intreaga
creativitate = capacitatea
activitate, in general foloseste noile cunostinte
de a emite idei si propune
acumulate si deprinderile dobandite; uneori concepe
solutii originale
solutii noi, le modifica in functie de conjuncturi si
inovare = inventivitate in identifica domeniile care pot fi imbunatatite;
gasirea unor cai de anticipeaza in general nevoile pietei si dezvolta noi
optimizare a activitatii servicii si/sau produse de calitate.
desfasurate; inclusiv
SATISFACATOR Manifesta in mica masura dorinta de perfectionare
anticiparea permanenta a
profesionala si de imbunatatire a activitatii curente
nevoilor pietei si
pentru obtinerea de rezultate de calitate in intreaga
dezvoltarea noi servicii
si/sau produse de calitate.
5. Comunicare eficienta
(Aptitudinea de a
transmite si de a recepta
cu usurinta informatiile, in
scris si verbal, pe verticala
si orizontala)
6. Relatiile cu clientii
(Abilitatea de a identifica
nevoile clientului si de a
oferi solutia adecvata, cu
punerea in valoare a
beneficiilor si avantajelor
produselor / serviciilor UTI) FOARTE BINE
activitate, foloseste in mica masura noile cunostinte
acumulate si deprinderile dobandite.
NESATISFACATOR Nu manifesta dorinta de perfectionare profesionala si
de imbunatatire a activitatii curente pentru obtinerea
de rezultate de calitate in intreaga activitate, nu
foloseste noile cunostinte acumulate si deprinderile
dobandite.
EXCEPTIONAL Comunica in permanenta foarte usor, in scris si oral, pe
verticala si pe orizontala, intelege cu exactitate mesajul
pe care il primeste si ofera feedback-ul cel mai potrivit;
realizeaza o prelucrare sintetica a mesajului, transmite
ideile clar, ceea ce faciliteaza intelegerea
participantilor, isi adapteaza exprimarea in functie de
nivelul de intelegere al interlocutorului.
FOARTE BINE Adesea comunica usor in scris si oral, pe verticala si pe
orizontala, intelege mesajul pe care il primeste si ofera
un feedback potrivit; realizeaza o prelucrare aproape
sintetica a mesajului, transmite ideile destul de clar, isi
adapteaza destul de bine exprimarea in functie de
nivelul de intelegere al interlocutorului.
BINE In general comunica bine in scris si oral, pe verticala si
pe orizontala.
SATISFACATOR Doreste sa comunice bine, dar are tendinta de a nu
prelua cu exactitate mesajul si de a-l transmite
trunchiat.
NESATISFACATOR Nu este capabil de comunicare nici in scris, nici oral, nu
intelege mesajul pe care-l primeste si de cele mai multe
ori il transmite eronat sau chiar blocheaza informatia.
EXCEPTIONAL Permanent preocupat pentru a oferi clientilor noi
solutii perfect adaptate nevoilor lor, cu punerea in
valoare a beneficiilor si avantajelor produselor UTI;
construieste si mentine relatii de lunga durata cu
clientii; permanent preocupat de rezolvarea cu
promptitudine a problemelor aparute la client.
Adesea preocupat pentru a oferi clientilor noi solutii
adaptate nevoilor lor, mentine relatii de lunga durata
cu clientii; preocupat de rezolvarea a problemelor
aparute la client.

7. Capacitatea de
identificare a
oportunitatilor de afaceri
(pentru functii de
conducere)
Spirit de initiativa (pentru
functii de executie)
(Atitudine pozitiva fata de
idei noi, inventivitate in
gasirea unor cai de
optimizare a activitatii
desfasurate)
8. Abilitati manageriale
(de organizare, de
conducere, coordonare,
BINE In general ofera clientilor solutii noi, mentine relatii cu
clientii, manifesta interes pentru rezolvarea
problemelor acestora.
SATISFACATOR In mica masura e preocupat pentru a oferi clientilor
solutii noi sau la problemele acestora; rar mentine
relatiile cu clientii.
NESATISFACATOR Nu e interesat de oferirea de solutii la client sau de
rezolvarea problemelor acestora; nu mentine relatii cu
clientii.
EXCEPTIONAL Identifica cu usurinta oportunitatile de afaceri si le
materializeaza in interesul SC X SA foarte eficient.
FOARTE BINE Identifica oportunitati de afaceri si adesea le
materializeaza in interesul SC X SA.
BINE In general identifica oportunitati de afaceri, dar are
unele dificultati in a le materializa.
SATISFACATOR Incearca sa identifice oportunitati de afaceri, dar fara
prea mare succes.
NESATISFACATOR Nu este capabil sa identifice oportunitati de afaceri.
EXCEPTIONAL Permanent initiaza actiuni; concureaza corect; accepta
provocarile; risca solutii noi; permanent cauta cai de
optimizare a activitatii pe care o desfasoara.
FOARTE BINE Adesea initiaza actiuni; concureaza corect; accepta
provocarile; risca solutii noi; adesea cauta cai de
optimizare a activitatii pe care o desfasoara.
BINE In general initiaza actiuni; concureaza destul de corect;
accepta provocarile; risca solutii noi si cauta cai de
optimizare a activitatii pe care o desfasoara.
SATISFACATOR Foarte rar initiaza actiuni; uneori accepta provocarile si
risca solutii noi; foarte rar cauta cai de optimizare a
activitatii pe care o desfasoara.
NESATISFACATOR Nu initiaza actiuni; nu concureaza corect; nu accepta
provocarile; nu risca solutii noi; nu cauta cai de
optimizare a activitatii pe care o desfasoara.
EXCEPTIONAL Permanent asigura o coerenta in organizare,
conducere, coordonare si control al propriilor activitati,
cat si ale celorlalti; deleaga eficient; are abilitati de
mediere si negociere cu mult peste nivelul cerut de
 control, competenta post si reuseste o dezvoltare permanenta a
decizionala, capacitatea de personalului din subordine.
delegare, de mediere si
FOARTE BINE Adesea asigura o coerenta in organizare, conducere,
negociere; de dezvoltare a
coordonare si control al propriilor activitati, cat si ale
persoanelor din subordine)
celorlalti; deleaga eficient; are abilitati de mediere si
negociere peste nivelul cerut de post si reuseste o
dezvoltare a personalului din subordine.

BINE In general asigura o coerenta in organizare, conducere,

coordonare si control al propriilor activitati, cat si ale
celorlalti, cu mici dificultati in delegarea
responsabilitatilor catre subalterni si in dezvoltarea
personalului din subordine; abilitati de mediere si
negociere la nivelul cerut de postul ocupat.

SATISFACATOR In mica masura asigura o coerenta in organizare,

conducere, coordonare si control al propriilor activitati,
cat si ale celorlalti; abilitati de mediere si negociere sub
nivelul cerut de postul ocupat.

NESATISFACATOR Nu asigura o coerenta in organizare, conducere,

coordonare si control al propriilor activitati, cat si ale
celorlalti; nu are abilitati de mediere.

2. DESFASURAREA PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANTELOR

2.1 Completarea fisei de evaluare/auto-evaluare/co- evaluare

A. Completarea fisei de evaluare

A.1 Reprezentantii resurselor umane (RU) vor primi inainte de inceperea procesului de evaluare o parola
din sistem pe care o vor folosi in intregul proces de evaluare pentru: activarea dreptului de modificare a
fisei de evaluare in cadrul interviului de evaluare; accesarea listelor care reflecta situatia completarii
fiselor de autoevaluare/evaluare, accesarea rapoartelor, etc.

A.2 Completarea de catre evaluator in fisa de evaluare individuala a persoanei supusa evaluarii a
obiectivelor si coeficientilor de pondere pentru fiecare obiectiv, precum si a ponderii criteriilor
specifice.

Evaluatorul va accesa, pe baza unei parole primite din sistem1[1], formularul de autoevaluare pentru
fiecare angajat (pe baza de nume) - sistemul va permite numai accesul la persoanele aflate in
subordinea sa. Va valida fiecare formular completat cu obiectivele si coeficientii de pondere aferenti
acestora, precum si a coeficientilor de pondere pentru criteriile specifice, care va putea fi vizualizat de
persoana in cauza.

Coeficientii pentru criteriile generale nu se modifica, sunt stabiliti de Presedintele grupului SC X SA si

sunt aceiasi pentru toti angajatii.

A.3 Fisele de evaluare si auto-evaluare sunt accesibile tuturor utilizatorilor (toti angajatii activi din baza
de date pe fiecare entitate in parte: compartiment/departament/UOT/UFC/UFD/firma/divizie).

Angajatii care nu au calculator alocat, acestia vor completa fisele pe calculatorul reprezentatilor
Departamentului Resurse Umane (DRU) din fiecare divizie.

A.4 Dupa completare angajatul va parola fisa de autoevaluare.

A.5 In momentul validarii fisei de auto-evaluare de catre angajat, fisa se transmite automat la nivelul
ierarhic imediat urmator (managerul direct al angajatului=evaluator), care nu va avea dreptul de
vizualizare a continutului, ci doar va fi notificat ca fisa a fost completata (pe lista), si la Directia Resurse
Umane (DRU) -SC X SA.

A.6 La DRU-SC X SA fisa va fi salvata intr-un fisier special numit "FISE AUTOEVALUARE-ISTORIC", unde
vor putea fi vizualizate.

A.7 Evaluatorul va completa fisele de evaluare pentru toti angajatii din subordine si le va valida. Acestea
se salveaza intr-un fisier special numit "FISE EVALUATORI INITIALE". Acesta va fi accesibil numai la DRU -
SC X SAGRUP. Fisa evaluatorului va putea fi vizualizata de catre acesta numai pe baza parolei sale. Ea va
putea fi modificata NUMAI in cadrul interviului. Dreptul de modificare a fisei de evaluare (nu si cel al
fisei de autoevaluare) se activeaza in momentul in care cele trei parole ale participantilor la interviu
(angajat, evaluator si reprezentant resurse umane) au fost introduse in sistem.

A.8 Evaluatorul va avea o lista nominala cu angajatii, in care cei ce au completat vor fi marcati, iar la
sfarsit va avea un scor total (numarul total al angajatilor vs. numarul de fise completate). Evaluatorul nu
va avea drept de vizualizare a fiselor in acest moment. Situatia centralizata a completarii fiselor de
autoevaluare/evaluare va fi disponibila fiecarui manager de divizie/firma pentru personalul din
subordinea sa.

A.9 Fisele nu vor putea fi printate de catre evaluator sau manager resurse umane divizie. Dreptul de
printare va exista numai la DRU-SC X SA.

Nota: In cazul persoanelor care lucreaza in cadrul mai multor proiecte sau au dubla subordonare se
completeaza de catre co-evaluator/i o fisa de evaluare, care este utila managerului direct al persoanei
evaluate pentru aprecierea performantei in activitate.

Interviul de evaluare

Interviurile de evaluare vor fi organizate in cadrul diviziilor si firmelor SC X SAde catre departamentele
resurse umane de la divizii, sub coordonarea Directiei Resurse Umane SC X SAGRUP. Se vor avea in
vedere recomandarile din ghidul de interviu.
A.1 Pe monitorul evaluatorului, in timpul interviului, trebuie sa apara simultan fisa de evaluare
completata de evaluator si fisa de auto-evaluare, prin parola angajatului (care va putea fi vizualizata
fara a putea fi modificata).

La finalul interviului atat evaluatorul cat si evaluatul pot face comentarii in scris, direct in fisa de
evaluare (cap. VIII, pc. 8.1 si 8.2). De asemenea, se stabilesc de catre manager si se discuta cu
evaluatul obiectivele urmatoarei perioade supusa evaluarii.

A.2 Urmare interviului, se poate modifica fisa de evaluare (completata de evaluator). Dreptul de
modificare se activeaza doar daca si reprezentantul resurselor umane introduce parola sa. La sfarsitul
interviului aceasta trebuie validata de evaluator, de angajat (acesta va avea doua variante: validare
finala sau validare cu drept de contestare) si de reprezentantul resurselor umane.

a) In situatia in care angajatul valideaza final, fisa (agreata, fara cea de autoevaluare) este transmisa
automat catre managerul superior (manager UOT/divizie, dupa caz). Acesta, in termen de 2 zile, trebuie
sa valideze fisa, care se transmite automat la directorul firmei/reprezentantul legal. Acesta are 2 zile la
dispozitie pentru validare.

Prin validarea de catre directorul de firma/reprezentantul legal, fisa se transmite automat intr-un fisier
cu "FISE FINALE". Acesta va fi accesibil pentru vizualizare managerului resurse umane de la divizii si
pentru vizualizare si printare la DRU-SC X SAGRUP.

Care este rezultatul evaluarii?

Scorul total obtinut prin adunarea punctajului obtinut de la cele trei componente ale sistemului de
evaluare (indeplinirea obiectivelor, indeplinirea citeriilor generale si specifice) se compara cu scala de
valori si se stabileste calificativul final al evaluarii performantelor.

Cum folosim rezultatele?

Obtinerea unui scor final ≥ 7,5 la evaluarea generala permite participarea la procesul de compensatii
si beneficii.

Rezultatul evaluarii reprezinta baza pentru DEZVOLTAREA PLANULUI DE ACTIUNE pentru fiecare
angajat.

Rezolvarea contestatiilor la evaluare

In situatia in care angajatul valideaza fisa cu drept de contestare, ambele fise (de evaluare si de
autoevaluare) se vor salva automat intr-un fisier special, numit "CONTESTATII NEDEPUSE".

Angajatul va depune in termen de 2 zile lucratoare, in scris, la DRU (cu numar de inregistrare de la
registratura societatii unde este angajat cu contract individual de munca), o contestatie in care va
explica motivele nemultumirii.

La DRU, fisele respective vor aparea listate, iar dupa expirarea termenului de contestare (2 zile) vor fi
marcate diferit, ceea ce inseamna ca pot fi mutate de DRU in fisierul "FISE FINALE" (daca nu a fost
depusa nici o contestatie) sau "CONTESTATII DEPUSE", unde vor sta 10 zile lucratoare, pana la
solutionare.

-Sistemul va avertiza in cea de-a zecea zi ca termenul de solutionare a contestatiei a expirat.

Comisia de solutionare a contestatiilor va fi formata din:

· Evaluator

· Evaluat

· Co-evaluator/i, daca este cazul

· Reprezentantul resurselor umane

· Reprezentantul salariatilor (pentru firmele care au CCM)

· Reprezentantul directiei juridice.

In momentul primirii raspunsului din partea Comisiei de Rezolvare a Contestatiilor, DRU-SC X SAGRUP
opereaza modificarile in fisa de evaluare, apoi valideaza. In momentul validarii, fisa este transmisa in
fisierul "FISE FINALE".

In fisierul "CONTESTATII DEPUSE" se vor pastra atat fisa de autoevaluare, cat si cea de evaluare de la
interviu (fara modificarile operate de DRU-SC X SAin urma rezolvarii contestatiei).

Completarea chestionarului de opinie cu privire la sistemul de evaluare aplicat

Dupa incheierea procesului de evaluare a performantelor se va transmite tuturor participantilor un

chestionar de evaluare.

Opiniile acestora vor contribui la imbunatatirea sistemului de evaluare aplicat, a soft-ului utilizat,
precum si a intregului proces de evaluare a performantelor angajatilor care urmeaza a fi folosit in grupul
de firme UTI, in viitor.

3. ETICA EVALUARII PERFORMANTELOR

Mai mult decat in orice alta activitate, cei care raspund de evaluarea performantelor pot fi
confruntati cu reactii de adversitate sau de contestare a deciziilor lor.

Orice modificare brusca de atitudine poate genera, in egala masura, nemultumire, contestare sau
inechitate. Unui salariat, apreciat o perioada de timp, dupa un anumit sistem de valori, ca fiind
performant, nu i se poate spune dintr-o data ca este incompetent pentru ca s-a modificat sistemul de
valori. De aceea, in acest domeniu, schimbarile trebuie sa fie atent pregatite, justificate si mediatizate,
astfel incat sa fie pe deplin intelese iar angajatii sa aiba timpul necesar modificarii comportamentului lor.

Un sistem corect de evaluare trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

- sa constituie un instrument formal de evaluare in sensul ca trebuie aprobat intr-o forma bine
definita de catre managementul companiei

- sa foloseasca aceleasi criterii pentru toti angajatii

- sa poata fi aplicat tuturor functiilor din companie

- sa foloseasca criterii care limiteaza puterile absolute ale managerului

- sa permita cunoasterea personala si contactul permanent cu persoana evaluata

- sa permita pregatirea continua a managerilor pentru activitatea de evaluare

- sa asigure consilierea si sprijinirea celor care obtin performante slabe pentru a le da posibilitatea
sa-si imbunatateasca rezultatele.

3.1. Erori de evaluare

Cele mai frecvente erori de evaluare

In procesul de apreciere a performantelor personalului au fost identificate cateva erori frecvente.

1. Indulgenta/severitatea consta in gruparea calificativelor acordate, pe o scala de valori, in partea

pozitiva/negativa a acesteia, in loc sa fie raspandite (daca persoana evaluata merita) pe toata scala de
valori.

Este cea mai intalnita eroare de evaluare: fiind ingaduitor, evaluatorul evita posibilele nemultumiri si
discutii neplacute cu angajatul in cauza; fiind sever, pur si simplu il reduce la tacere.

2.Tendinta "de centru' o intalnim atunci cand rezultatele evaluarii indica faptul ca majoritatea
angajatilor evaluati prezinta acelasi nivel al performantei (lucru posibil, desigur, dar improbabil). Aceasta
eroare penalizeaza angajatii merituosi si ii favorizeaza pe cei cu rezultate mai slabe. Tendinta "de
centru' impiedica identificarea celor apti pentru promovare.

3. Eroarea de proximitate are loc atunci cand evaluarile iau in considerare activitatea cea mai recenta -
in general cea desfasurata in ultimele doua luni dinaintea evaluarii. Sunt date uitarii gafe sau reusite mai
vechi (de la inceputurile perioadei evaluate).

4. Eroarea de contrast/similaritate consta in tendinta evaluatorului de a-i aprecia pe angajati in

comparatie cu propria lui persoana, care devine implicit un etalon de evaluare. In cazul in care
evaluatorul este extrem de performant, va rezulta o notare severa a celor mai slabi performeri.

5. O alta eroare ce poate aparea in procesul de evaluare este efectul de hallo, adica extensia unei
insusiri pozitive sau negative a angajatului asupra tuturor celorlalte insusiri ale sale. Acest efect are loc
cand un evaluator permite unei singure trasaturi dominante a celui evaluat sa influenteze aprecierea
fiecarui aspect ce trebuie evaluat separat.

Un hallo pozitiv are loc atunci cand evaluatorul apreciaza performanta angajatului pe baza unei atitudini
generale pozitive despre acesta. Hallo-ul negativ este fenomenul exact opus: micsorarea calificativelor
pentru toate criteriile de evaluare, din cauza unui calificativ redus inregistrat in cazul unui singur criteriu
6. Prima impresie joaca de asemenea un rol important in aprecierea de catre evaluator a activitatii unei
persoane. Prima impresie surprinde doar o mica parte din comportamentul unui om; si totusi, cu totii
retinem aceasta impresie, chiar daca ne confruntam cu o realitate contrara ei.

Aceste erori de evaluare fac dificila, daca nu chiar imposibila separarea angajatilor cu adevarat
performanti de ceilalti. In plus, ele nu permit compararea calificativelor acordate de catre diferiti
evaluatori. De exemplu, este posibil ca o persoana cu bune rezultate, a carei activitate este insa
evaluata prin prisma unei tendinte "de centru' a evaluatorului, sa primeasca un calificativ mai slab
decat un angajat neperformant, dar al carui evaluator manifesta ingaduinta in evaluare.

4. ANALIZA SI COMUNICAREA REZULTATELOR

4.1 Analiza rezultatelor evaluarii performantelor

Analiza rezultatelor este efectuata de catre Directia Resurse Umane SC X SAGRUP impreuna cu
Departamentele Resurse Umane de la divizii.

Vor fi evidentiate atat aspectele pozitive, cat si cele negative care au aparut in cadrul procesului de
evaluare. Aceasta analiza va cuprinde rapoarte pe departamente/UOT /UFC /firme /divizii.

4.2 Comunicarea rezultatelor evaluarii performantelor

Comunicarea rezultatelor obtinute la evaluare se face individual, pe suport de hartie. Din sistem se va
printa o nota de informare standard nominala care va include toate datele necesare, precum si
calificativul acordat.

Fiecare manager (evaluator) va fi informat in legatura cu rezultatul evaluarii printr-un tabel nominal
transmis de DRU.

Comunicarea rezultatelor evaluarii reprezinta o buna ocazie de a dialoga, dar si un pericol; este o
experienta emotionala pentru ambele parti, deoarece managerul trebuie sa comunice atat aprecieri
laudative cat si critici constructive. Dar, chiar si aprecierile pozitive, daca nu sunt transmise intr-un mod
abil, pot provoca reactii de adversitate.

Pot fi multe posibilitati prin care managerul transmite o apreciere pozitiva privind rezultatul evaluarii
unui angajat. Dintre acestea mentionam: 'ai obtinut un rezultat foarte bun. Este exact ceea ce
asteptam de la tine'; 'ai obtinut un rezultat foarte bun. Ma bucur ca ai reusit acest lucru'; 'ai obtinut
un rezultat foarte bun. Nu as fi crezut niciodata ca esti in stare de asa ceva'. Este evident ca fiecare
dintre cele trei modalitati de comunicare ale aceluiasi rezultat pozitiv va genera reactii diferite din
partea angajatilor.

In primul caz, comunicarea rezultatului foarte bun este insotita de o apreciere generala privind
capacitatea celui evaluat; in al doilea caz, este remarcata straduinta celui in cauza; in al treilea exemplu,
este evaluata surprinderea managerului privind rezultatul bun obtinut de catre un salariat cotat, de
regula, ca fiind mediocru sau slab.

O problema majora este 'cum sa sublimezi aspectele negative din performanta salariatului, discutand
in acelasi timp caile de imbunatatire ?'. Daca discutia este abordata intr-o maniera inabila de catre
manager, salariatul poate avea resentimente sau poate apare un conflict care se va reflecta in relatiile
viitoare. Angajatii asteapta de obicei aceasta discutie cu oarecare ingrijorare. Cei care obtin evaluari
slabe considera ca discutiile ar trebui sa aiba un caracter confidential, in timp ce anagajatii care obtin
rezultate bune considera ca ele ar trebui sa fie publice.

Rolul managerului este de a asista, a incuraja, a invata si de a da sfaturi salariatilor pentru ca acestia
sa-si imbunatateasca performantele.

Managerul ca judecator, pe de o parte, si consilier, pe de alta parte, provoaca deseori conflicte interne
si confuzie. Modul de comunicare a rezultatelor evaluarii poate afecta cariera viitoare a unui salariat. De
aceea, atunci cand managerii comunica rezultatele unei evaluari, ei trebuie sa o faca cu tact si sa aiba
suficiente argumente de sustinere a cotatiilor lor in fata celor evaluati, a sefilor lor directi sau a
reprezentantilor resurselor umane.

In comunicarea rezultatelor evaluarii ce trebuie facut, ce trebuie evitat:

Ce trebuie facut Ce trebuie evitat

- Pregatire prealabila - A face morala salariatilor

- Concentra asupra aspectelor negative

- De pus accent pe performanta si dez- - Aplicarea principiului 'numai seful

voltarea viitoare vorbeste iar ceilalti asculta'

- Concretizarea criteriilor de evaluare - A fi prea critic

- Evidentierea masurilor - A se face comparatii cu alti salariati

concrete de imbunatatire a performantelor

- Precizarea rolului managerului in

performantele prezente si viitoare ale
subordonatilor

5. PLANUL DE IMPLEMENTARE A REZULTATELOR EVALUARII

Acest plan este conceput de catre departamentele de resurse umane de la divizii si Directia Resurse
Umane SC X SAGRUP, urmand a fi validat de directori de firme /divizii, dupa caz.