A1-Texto Planeación Estratégica

El arranque y posterior desarrollo de una
nueva empresa es difícil y riesgoso. Esta es

la razón de ser de este escrito, pues su
objetivo es darles a las personas que
desean ser empresarios o que
recientemente hayan arrancado su
empresa, las herramientas necesarias para
que sus proyectos de empresa crezcan,
prosperen y prevalezcan.
Planeación
Estratégica
Una guía fácil para crear una
nueva empresa
MAF. Ana María Rojas Ferral
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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
INTRODUCCIÓN
Para que una empresa prospere, debe orientar, en forma rentable, todos sus recursos a cumplir o
exceder las expectativas de su mercado meta.
Todas las empresas exitosas fueron, en su momento, la creación mental de una persona o un grupo
de personas que antes de iniciar su proyecto, conocían muy bien un mercado, las expectativas de
los clientes y habían encontrado una mejor manera de cumplirlas o excederlas y además se
apoyaron en las disciplinas académicas básicas:
• Administración Estratégica
• Mercadotecnia
• Contabilidad y Finanzas
• Administración de Recursos Humanos
• Aplicación de las Tecnologías de Información y Comunicación
Y en este texto, que va acompañado por un Cuaderno de Trabajo en Excel, los lectores tendrán los
recursos básicos de estas disciplinas a su disposición para irlas aplicando conforme avancen en el
proceso de la creación del Plan Estratégico, en base al cual su proyecto se convertirá en una empresa
exitosa.
Ana Maria Rojas Ferral, Monterrey N.L., septiembre de 2016
1
Capítulo 1
La Planeación Estratégica, como parte de la Administración Estratégica
La Administración Estratégica es el conjunto de conocimientos que nos permiten asignar los recursos
humanos, económicos, de tiempo, muebles e inmuebles para cumplir o exceder las expectativas del
mercado.
Y la Planeación Estratégica es parte del ciclo de la Administración Estratégica, el cual es el siguiente:
Planeación
Estratégica
Control del plan,

comparando lo Asignación de
Planeado vs lo Recursos
Realizado
Ejecución de la
Planeación
Fig. 1 El ciclo de la Administración
Es evidente que la Planeación Estratégica es la etapa más importante de la Administración

Estratégica, pues define al resto de las etapas y puede ser definida como “la elaboración de una
base de datos que nos permite tomar las decisiones necesarias para diseñar o rediseñar a una
empresa exitosa”.
Ahora bien, ¿qué es Estrategia?
Es una acción para alcanzar un objetivo.
Y todas las empresas tienen dos objetivos principales: La Misión y la Visión
La Misión es cumplir o exceder las expectativas del mercado y así poder alcanzar el otro objetivo,
que es la Visión.
La Visión es llegar ser la mejor del mercado.
Otro concepto necesario para diseñar a una empresa, es el de los valores, los cuales se definen como
sigue:
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Los Valores son las estrategias básicas que implementan las empresas para cumplir o exceder las
expectativas del mercado. Como ejemplo de valores, podemos ver los siguientes:
• Capacitación para sus empleados

• Innovación
• Aprovechar al 100% las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC)
• Automatización del proceso de atención al cliente Entrega oportuna del
producto Etc.
En resumen, la Administración Estratégica es la dirección de un equipo de colaboradores mediante

un ciclo de Planeación Estratégica, Asignación de Recursos, Ejecución del Plan y el Control de la
implementación del plan, para que con el concurso de todos los colaboradores, la empresa cumpla
o exceda las expectativas del mercado y así cumplir así con la Misión y seguir avanzando hacia su
Visión.
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Capítulo 2
Recomendaciones para empezar una nueva empresa
Al planear una nueva empresa o la remodelación de una ya existente, es muy conveniente tomar en
cuenta las siguientes recomendaciones:
1. Es conveniente empezar a competir en una industria (alimenticia, turística, construcción,

Etc.) en la que el fundador o fundadores de la nueva empresa hayan trabajado varios años,
conociendo ya las expectativas del mercado, a los principales proveedores y a los
competidores y sus productos, así como las fuerzas y debilidades tanto de ellos como de sus
productos
2. Preferentemente seguir laborando como empleado en el trabajo actual, apoyándose en una
persona de mucha confianza, que puede ser un familiar o una amistad, para que atienda la
nueva empresa en horas hábiles, mientras que el nuevo empresario le dedica tiempo fuera
del horario de su trabajo actual, para ir supervisando y propiciando el crecimiento. Una vez
que se estén generando utilidades, entonces se puede renuncia al trabajo actual y se le
dedica todo el tiempo a la nueva empresa.
3. El financiamiento inicial debe ser con ahorros propios o con préstamos familiares, nunca
con préstamos de instituciones bancarias, que se convertirían en socios demandantes
ganando la mayor parte de la utilidades en la etapa inicial, la cual es muy crítica y en donde
no se generan las utilidades necesarias para el inversionista principal (el fundador) y la
institución bancaria, corriendo el inversionista el gran riesgo de perder la garantía
hipotecaria exigida por los bancos en este tipo de préstamos. En una encuesta realizada en
el 2010 entre las PYMES manufactureras de Nuevo León, con respecto a la fuente de
financiamiento con la que se inició la PYME, el resultado fue el siguiente:
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FUENTES DE FINANCIAMIENTO PRIORIDAD
AHORROS PERSONALES 1
PRESTAMOS FAMILIARES 2
APORTACIÓN DE UN SOCIO O 3
SOCIOS
PRÉSTAMO BANCARIO 4
Tabla 1. Fuentes de financiamiento
Y en el 2001 el gobierno federal hizo una encuesta para investigar los motivos por el que las
PYMES no utilizan el crédito bancario, en la que aparecen en primer lugar, las altas tasas de interés
con el 37.1%, en segundo lugar, la incertidumbre en la economía con el 17.8% y en tercer lugar, la
negativa de la banca con el 17.7%.
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Capítulo 3
Los pasos del proceso de la Planeación Estratégica
El primer paso que debe seguir el nuevo empresario o aspirante a empresario, es decidir,
en base a su experiencia laboral, en que industria (manufacturera, restaurantera, turismo,
servicios de limpieza, Etc.) va a competir. Una vez que la seleccionó, seguirá los pasos del
proceso que aparece en la siguiente página.
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Fig. 2 Los 21 pasos de la Planeación Estratégica
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Capítulo 4
Investigación del mercado
El objetivo de la investigación de mercado, es analizar las oportunidades y amenazas que

ofrece el entorno, por parte de:
1. El Mercado
a. Tamaño
b. Tendencia (a la alta, estable o a la baja, en donde la única opción
es una tendencia a la alta)
c. Segmentos del mercado
d. Mercado Meta
2. Los Competidores
a. Fuerzas y debilidades como empresas y las fuerzas y debilidades
de sus productos
b. Su ventaja competitiva
c. Fortaleza o debilidad económica
d. Cantidad de clientes
e. Sus precios de venta
3. Los Proveedores
a. Su cantidad, pues mientras menos sean, tendrán más poder de
negociación y mientras más sean, tendrán menos poder de
negociación
b. Sí entre sus clientes están nuestros competidores
c. Calidad de sus productos y servicios
4. Los Tratados Comerciales, como el TLCAN, mismos que ejercen gran
influencia en la economía o flujo de efectivo de los países
Volviendo a la investigación del mercado, la premisa es que todo empresario o aspirante a

empresario que desee que su organización prospere y prevalezca, debe conocer a fondo la industria
(alimenticia, turismo, manufacturera, Etc.) en la que va a competir. Por lo anterior, puede
implementar una o varias de las siguientes estrategias para hacer una investigación preliminar del
mercado que desea atender:
• Por experiencia puede conocer las expectativas del mercado

• Hacer una encuesta informal, preguntando el mismo a sus mejores clientes, que
expectativas no cumplidas tiene
• Con la ayuda de una empresa de outsourcing, puede encuestar a un grupo de
clientes de la industria que atenderá, sobre sus expectativas no cumplidas
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Una vez conocida las expectativas más importantes del mercado, debe diseñar estrategias
innovadoras para satisfacer dichas expectativas mejor que los competidores.
Por ejemplo, Steve Jobs no inventó ninguna de las siguientes innovaciones:
• PC
• Mouse
• Internet
• Celular
• Enviar y recibir mensajes y correos electrónicos por el celular
• Facebook
• MP3
• La descarga de música de la Internet con costo
Simplemente, en su primera etapa, ideó, primero, una PC más estética y un mouse más pequeño y
ergonómico, para que los consumidores disfrutaran más estética y cómodamente de las PC
Y cuando sus competidores copiaron sus ideas, entonces desarrolló el IPhone, y el IPAD para que los
consumidores puedan aprovechar al máximo la portabilidad de dispositivos que pudieran
aprovechar al máximo las bondades de la Internet y que los consumidores pudieran tomar fotos y
películas con cualquiera de los dispositivos mencionados y la iMac, para después editarlas y dotarlas
con música.
Después de él, sus competidores lo siguieron copiando, pues fijó la norma y los productos “norma”
son los que mejor cumplen con las expectativas de los consumidores.
En general, lo que todos los consumidores e industrias deseamos, es cumplir nuestras expectativas
de una manera más rápida y económica. Y aquí la palabra “económica” no significa “barata”, sino
que el beneficio obtenido del nuevo producto sea mayor que el costo total resultante de sumar la
inversión inicial de tiempo, de dinero y en el caso de productos tangibles, adicionar el costo total de
su vida útil, que incluye el mantenimiento, montaje, desmontaje y el costo de los consumibles
(energía eléctrica, combustibles, Etc.).
Aquel empresario que encuentre la manera de ofrecer al mercado productos cuya relación
Beneficio/Costo sea mayor que la de sus competidores, será el líder del mercado.
Métodos para la investigación del mercado
Los métodos para la investigación del mercado, son los siguientes:
• Investigación secundaria
Con este método, el investigador hace una investigación preliminar buscando la información
necesaria en publicaciones hechas por otros investigadores, ya sea en la Internet, librerías o
bibliotecas
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• Investigación primaria
En este método, el investigador tiene varias alternativas:
a. Observación directa. Simplemente, el investigador observa el comportamiento y

características del mercado y toma nota de la información que buscaba
b. Encuesta. El investigador formula un cuestionario y puede aplicarlo personalmente a una
muestra del mercado y hacer una estadística de los resultados o puede contratar a una
empresa de outsourcing para que aplique la encuesta a un mayor número de empresas o
personas, para después proceder a hacer la estadística de los resultados
c. Panel. El investigador reúne a un grupo de voluntarios en un local adecuado que permita el
intercambio de opiniones y comentarios sobre los satisfactores de una necesidad específica
de los participantes
d. Laboratorio. Se aplica sobre todo para conocer el comportamiento de compra de los clientes
en una tienda de conveniencia, supermercado o tienda departamental. El investigador
adecua un local con la estantería y mercancías necesarias para simular el escenario de
compra de los establecimientos mencionados. Además, equipará el local con circuito
cerrado para grabar el comportamiento de compra de los clientes. Ya con todo lo anterior
listo, permitirá el acceso al local de un grupo de voluntarios que, como lo hacen en la vida
real, elegirán los productos que normalmente compran. Posteriormente, el investigador
analizará los videos del evento y sacará las conclusiones necesarias para mejorar las ventas
de piso de la empresa solicitante de la investigación
Por último, mencionaremos que normalmente, se usan ambos métodos. Con la investigación
secundaria se obtendrá la información preliminar que permite establecer las directrices de la
investigación primaria y luego se realiza esta última para poder obtener la información adecuada
para seguir con las siguientes etapas del plan estratégico.
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Capítulo 5
Segmentación del mercado
El objetivo de la segmentación del mercado es definir grupos de clientes con características afines
para darle a cada uno de ellos una oferta diferenciada de productos o para priorizar la cantidad de
recursos que se le invertirá a cada uno de ellos y también para poder seleccionar de entre ellos al
mercado o mercados meta, en los cuales se concentrarán una mayor cantidad de recursos por ser
los más productivos.
Hay tres tipos de mercados:
1. Consumidor (B2C, Business to Consumer, que significa “Venta de Empresa a Consumidor”)

2. Empresas (B2B, Business to Business, que significa “Venta de Empresa a Empresa”)
3. Empresas Paraestatales (También de la modalidad B2B), las cuales, en México, publican sus
licitaciones en la página “Compranet”
https://compranet.funcionpublica.gob.mx/web/login.html
Para los mercados de Consumidor y Empresas, presentamos los siguientes métodos de

segmentación:
Para el mercado del consumidor:
• Demográfico: Edad, sexo, estado civil. Esta información se puede obtener en el

INEGI http://www.inegi.org.mx/
• Por ubicación geográfica
• Psicográfica: Estilo de vida, personalidad, profesión, Etc.
• De ocasión: Bodas, bautizos, cumpleaños, fechas festivas, como el 10 de mayo o
el día del padre. Esto para empresas como florerías, adornos de mesa,
organización de eventos festivos, Etc.
• Por Nivel Socioeconómico (NSE), los cuales, en México, son:
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NIVELES SOCIOECONÓMICOS
NIVEL “A” ALTO SUPERIOR (2 % de la población mexicana)
▪ Los ingresos: más de 100 veces el salario mínimo mensual.
▪ Tipo de vivienda: de lujo, con grandes jardines y piscina.
▪ Automóvil: más de cuatro y de marcas europeas.
▪ Nivel educativo: Profesionistas
▪ Ocupación: industriales, directores de empresas, grandes comerciantes.
▪ Servicio doméstico: Más de cinco personas (choferes, recámaras, cocinera, jardinero, nanas,
etcétera).
▪ Tipo de amueblado: de lujo, la mayoría posee electrodomésticos y electrónicos de alta tecnología.
▪ Vestido: de diseñadores, y comprados en el extranjero
▪ Número de personas por familia: cuatro
▪ Escuela para los hijos: privadas de un solo sexo.
▪ Actividades: pertenece a diferentes clubes tanto deportivos como sociales.
NIVEL “B” ALTO INFERIOR (5 % de la población mexicana)
▪ Los ingresos: de 50 a 100 veces el salario mínimo mensual.
▪ Tipo de vivienda: de lujo, casa particular grande con jardín en zona residencial, o condominio de
lujo, con 5-8 habitaciones.
▪ Automóvil: más de tres, de último modelo
▪ Ocupación: industriales, gerentes de empresas grandes, dueños de pequeñas empresas.
▪ Servicio doméstico: tres personas (recamarera, cocinera, jardinero).
▪ Tipo de amueblado: de lujo, y buena calidad, proveniente de almacenes exclusivos.
▪ Vestido: a la moda extranjera.
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▪
Número de personas por familia: tres a seis personas
▪ Escuela para los hijos: privadas de un solo sexo o mixtas.
▪ Actividades: clubes deportivos y culturales.
NIVEL C+ MEDIO SUPERIOR (7 % de la población mexicana)
▪ Los ingresos: de 20 a 50 veces el salario mínimo.
▪ Tipo de vivienda: de lujo, casa sola o departamento propio de cinco a seis habitaciones.
▪ Automóvil: de dos a tres
▪ Ocupación: Profesionistas independientes (médicos, abogados, arquitectos, etc.)
▪ Servicio doméstico: una sirvienta de planta
▪ Tipo de amueblado: poseen todas las comodidades.
▪ Vestido: a la moda nacional, ropa de marca.
▪ Numero de personas por familia: cinco personas (dos adultos y 2 o 3 hijos)
▪ Escuela para los hijos: escuelas privadas mixtas.
▪ Actividades: clubes deportivos y culturales
NIVEL C MEDIO (18% de la población mexicana)
▪ Los ingresos: de 6 hasta 20 salarios mínimo.
▪ Tipo de vivienda: condominio de dos o tres recamaras, casas en colonias antiguas.
▪ Automóvil: uno o dos
▪ Ocupación: empleados públicos o trabajadores independientes.
Servicio doméstico: una sirvienta de entrada por salida.
▪ Tipo de amueblado: de medio lujo, poseen los electrodomésticos básicos.
▪ Vestido: conservador, de buena calidad, comprado en tienda departamental.
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▪
▪ Número de personas por familia: cinco personas (dos adultos y 2 o 3 hijos)
▪ Escuela para los hijos: privada mixta.
▪ Actividades: deportivas.
NIVEL D+ BAJO SUPERIOR (36% de la población mexicana)
▪ Los ingresos: tres a seis veces el salario mínimo.
▪ Tipo de vivienda: unidad habitacional del estado, casas dúplex, departamentos o casas antiguas.
▪ Automóvil: uno de modelo antiguo.
▪ Nivel educativo: Medio y muy pocos profesionistas
▪ Ocupación: empleados de gobierno, dueños de taller, empleados operativos de empresa privada.
▪ Servicio doméstico: carecen de él.
▪ Tipo de amueblado: modesto, poseen algunos aparatos domésticos.
▪ Vestido: conservador, no de buena calidad.
▪ Número de personas por familia: de 5 a 6 personas (dos adultos y 3 o 4 hijos)
▪ Escuela para los hijos: pública.
▪ Actividades: deportivas (futbol).
NIVEL D BAJO (18% de la población mexicana)
▪ Los ingresos: 1.5 a tres veces el salario mínimo.
▪ Tipo de vivienda: departamento en unidades habitacionales del estado o en casas antiguas (renta),
regularmente con tres habitaciones.
▪ Automóvil: no poseen automóvil.
▪ Nivel educativo: medio y técnico.
Ocupación: empleados, técnicos independientes y obreros; la mujer trabaja como doméstica en

otras casas.
▪ Servicio doméstico: carecen de él.
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▪
▪ Tipo de amueblado: modesto, poseen algunos aparatos domésticos.
▪ Vestido: conservador, de mala calidad.
▪ Número de personas por familia: dos adultos y más de 4 hijos.
▪ Escuela para los hijos: publica.
▪ Actividades: deportivas (futbol).
NIVEL E autoconstrucción (7% de la población mexicana)
• Ingreso: 1.5 o menos del salario mínimo mensual.
Las demás variables de análisis no se presentan, debido a que este segmento vive en pobreza
extrema en su mayoría, por lo cual no son un segmento que se considere potencial dentro de la
mercadotecnia de las empresas.
Recuperado de: http://www.buenastareas.com/ensayos/Niveles-

SocioeconomicosMexico/1765230.html el 13 de enero de 2014
EXTRACTO DEL DIARIO OFICIAL DE LA FEDERACIÓN DEL 26 DE DICIEMBRE DEL 2013
SEGUNDO. Los salarios mínimos generales que tendrán vigencia a partir del 1o. de enero de 2014
en las áreas geográficas a que se refiere el punto resolutorio anterior, como cantidad mínima que
deben recibir en efectivo los(as) trabajadores(as) por jornada ordinaria diaria de trabajo, serán los
que se señalan a continuación:
Salario diario en Pesos
Área geográfica “A” $ 67.29
Área geográfica “B” $ 63.77
NOTA: El área geográfica “A” comprende los estados fronterizos del norte, el estado de México y el
de Veracruz
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Recuperado del Diario Oficial de la Federación

http://www.sat.gob.mx/sitio_internet/asistencia_contribuyente/informacion_frecuente/salarios_
minimos/ el 13 de enero del 2014
Segmentación para el mercado de empresas:
Por ubicación geográfica

Por tamaño:
*Tope
Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%.
Fuente: Diario Oficial de la Federación del 30 de junio del 2009, vigente a la fecha según el Diario
Oficial de la Federación del 28 de diciembre del 2013
Recuperado de http://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5328349&fecha=28/12/2013 el 13
de enero del 2014
Tabla 2. Segmentación de empresas de acuerdo a su tamaño
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Segmentación de empresas por giro
• Giros o Agricultura o Almacenamiento o Aprovechamiento forestal o Caza o

Comercio al por mayor o Comercio al por menor o Construcción o Correo o
Ganadería o Gobierno Federal, Estatal o Municipal o Industria manufacturera o
Información en medios masivos o Minería o Pesca o Servicios de alojamiento
temporal o Servicios de comunicación o Servicios de esparcimiento cultural o
Servicios de esparcimiento deportivo o Servicios de preparación de alimentos y
bebidas o Servicios de salud y asistencia social o Servicios educativos o Servicios
financieros y de seguros o Servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles e
intangibles o Servicios profesionales, científicos y técnicos o Servicios recreativos o
Suministro de agua o Suministro de electricidad o Suministro de gas o Transporte
Fuente: Adaptado del Sistema Empresarial Mexicano (SIEM) www.siem.gob.mx
• Combinación de dos o más métodos de los métodos de segmentación

anotados Capítulo 6
Elección del mercado o mercados meta
Una vez hecho todo el proceso anterior, el aspirante a empresario, tomando en cuenta las
debilidades de sus competidores y/o de los productos de sus competidores, buscará un
segmento del mercado con una necesidad que no esté cubierta o que pueda ser cubierta
por un nuevo producto en forma más económica porque su relación beneficio/ costo, a lo
largo de toda su vida útil, es mejor que el de los competidores. Por ejemplo:
o Que pueda hacer que los clientes hagan las cosas en menos tiempo o Que el producto,
por el mismo costo, dure más tiempo que el de los competidores o Ofrecer un mejor
precio al lograr bajar los costos de fabricación, por la implementación de una mejor
tecnología de fabricación
o Ofrecer un mejor tiempo de entrega al eliminar los cuellos de botella del proceso
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Capítulo 7
Definición del comportamiento de compra del mercado meta
Una vez definido el mercado o mercados meta, se investiga su comportamiento de compra para
definir:
a. Por qué compra el mercado meta

b. Quien decide la compra
c. Quien efectúa la compra
d. Cuando compra
e. En donde compra
f. Que o quien influye en su decisión de compra
i. En el caso del mercado del consumidor, puede ser la publicidad, amistades,
familiares, deportistas, Etc.
ii. En el caso de empresas, el que hace la compra es el comprador y puede ser
influenciado por el usuario del producto, el Director, el Contador, Etc.
Por otra parte, específicamente los proveedores solamente pueden influir en el comportamiento de
compra ya sea de consumidores o empresas cliente, con la mezcla mercadotécnica, que en este
escrito está compuesta por 9 Ps, que son:
1. Producto
2. Precio
3. Plaza (Distribución en Plaza)
4. Programa de comunicación con el mercado (Publicidad)
5. Proceso de atención al cliente
6. Personal de atención al cliente
7. Physical (Aspectos físicos de la empresa con los que tiene contacto
el cliente, como oficinas, vehículos, estacionamiento, todo el
material impreso, Etc.)
8. Programas de Lealtad
9. Postventa (Servicio de, por ejemplo, garantías, reparaciones,
refacciones, Etc.)
A lo largo del proceso de la Planeación Estratégica que Uds. van a seguir en este curso, irán
diseñando cada una de las 9 Ps con la finalidad de influir a favor de su nueva empresa, en el
comportamiento de compra de su mercado meta.
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Capítulo 8
Elección del nombre de la nueva empresa y redacción de su Misión, Visión y Valores
En este paso, elijan el nombre de la nueva empresa y redacten su Misión, Visión y Valores.
Como lo mencionamos anteriormente:
• La Misión de toda empresa, es cumplir o exceder las expectativas del mercado meta.
• La Visión de toda empresa debe ser, con el tiempo, convertirse en la empresa que mejor
cumple con las expectativas del mercado y así ser considerada como la líder del mercado
• Los valores son los conceptos y estrategias en lo que se basará para llegar a ser líder del
mercado, como por ejemplo:
o Capacitación a su personal o Tecnología de última generación

o Automatización de sus procesos mediante las Tecnologías de
Información y
Comunicación (TIC) o
Servicio 24 x 7
En lo que respecta a la Misión y Visión, las palabras para expresarlas pueden cambiar, no así las
ideas.
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Capítulo 9
Diseño diferenciador del producto (ventaja competitiva), para que sobresalga sobre
los de los competidores
“Sí no tienes ventaja competitiva, no compitas”

Jack Welch
Una vez seleccionado el mercado meta, se procede a diseñar la ventaja competitiva o

posicionamiento de la empresa y sus productos.
Se puede decir que la Ventaja Competitiva de una empresa, es una característica que tiene
solamente esta empresa y sus competidores no.
La Ventaja Competitiva o Posicionamiento, es ganar el “Top of Mind” del mercado meta, es decir,
que si se encuesta a una muestra del mercado meta preguntándoles el nombre de un proveedor de
un determinado producto, la empresa cuyo nombre sea el mencionado por la mayoría, esa empresa
tiene el “Top of Mind”, es decir, el mejor posicionamiento en la mente del mercado.
El siguiente paso, es preguntar de nuevo, a los mismos encuestados, el nombre de al menos otros
tres o cuatro proveedores del mismo producto. Así se logra saber el “Share of Mind”, es decir, que
% se tiene del “Top of Mind” del mercado.
La clave de la ventaja competitiva es el diseño del producto, el cual se hará en base a las expectativas
del mercado y también en base a los productos de los competidores, para superarlos.
El mejor método para hacerlo es el QFD (Quality Function Deployment, que significa Despliegue de
las funciones de Calidad), en donde calidad significa cumplir o exceder las expectativas del mercado,
por lo que el mercado, con su preferencia, califica el grado de calidad de los productos que compiten
entre sí en el mercado.
El QFD
Es un método de diseño de productos y servicios que recoge las demandas y expectativas de los
clientes y las traduce, en pasos sucesivos, a características técnicas y operativas satisfactorias.
Se originó en el Japón en la década de 1960 y su metodología se consolidó y expandió

geográficamente en las décadas siguientes. En el origen del QFD está la denominada matriz de la
20
calidad, que es en esencia una tabla que relaciona la voz del cliente con los requerimientos que la
satisfacen.
La matriz de la calidad suele desplegarse para dar lugar a otras matrices que permiten hacer
operativa a la voz del cliente. Las aplicaciones recientes del QFD trascienden a las industrias
manufactureras y de los servicios y comprenden la formulación de la estrategia empresarial y el
análisis organizacional en los sectores público y privado.
Más allá de estos enfoques cuantitativos-cuya relevancia en las etapas iniciales de un programa de
calidad comentamos-el QFD se caracteriza por su carácter cualitativo.
En las últimas décadas viene haciéndose notoria una tendencia de trabajo que, sin descuidar el
análisis estadístico en las aplicaciones del marketing, presta especial atención a los elementos
cualitativos, que permiten conocer mejor al cliente y contribuir a un tiempo al control de los costos:
el QFD se inscribe en esta tendencia.
Destacamos el valor integrador de la matriz de la calidad-núcleo del QFD-que, en un único gráfico,

indica los requerimientos del cliente, establece las características técnicas capaces de satisfacerlos,
y brinda la posibilidad de comparar el producto de la propia empresa con otros de la competencia.
Pero este valor integrador no se reduce al aspecto gráfico, sino que influye sobre la organización en
su conjunto; en efecto, gracias a la matriz de la calidad, los integrantes de áreas heterogéneas de la
firma se forman una idea más acabada de las complejas relaciones que hacen al diseño de productos
satisfactorios.
De esta forma, se comprende mejor la importancia de los datos, se facilita el diálogo, se asignan
prioridades, y se establecen métricas y objetivos armónicos-todo ello sin perder el contacto con el
cliente y con los productos de los competidores.
Fig. 3 El QFD o la Casa de la Calidad
21
Capítulo 10
El cálculo del Precio de Venta
El cálculo del precio de venta se hace eligiendo una de los siguientes métodos:
1. Calculando el costo y añadiéndole un porcentaje de utilidad

2. Tomando como base el precio del líder
a. Sí los costos propios son mayores que el del líder, hacer lo necesario para
que los costos sean menores que su precio para poder ofrecer un precio un
poco más bajo que él
b. Sí los costos están muy por debajo del precio de venta del líder, entonces
calcule el precio de venta de tal manera que sea alrededor de un 10% más
bajo, para que el mercado no piense que por su bajo precio, su producto
sea de baja calidad
3. Sí nuestro producto es innovador y único en el mercado, mientras sea el único, se
calcula el precio lo más elevado posible, siempre y cuando el mercado meta lo
pueda pagar
4. En cualquiera de los métodos anteriores, se calculan precios especiales para casos
especiales, por ejemplo, entregas fuera de horas hábiles o en menor tiempo del
normal o fuera del área metropolitana, Etc.
22
Capítulo 11
Diseño del esquema de distribución del producto en el mercado meta
Cuando ya se ha elegido el Producto a vender y calculado el Precio de Venta, el siguiente

paso es diseñar el cómo se hará llegar al mercado meta. Por ejemplo:
a. Sí la venta será de empresa a empresa (B2B), se buscará una bodega y se contratará

a un equipo de vendedores externos que visitarán las empresas clientes y cuando
se realice la venta, se enviará la mercancía o equipos vendidos por vehículos propios
o contratados por viaje
b. Sí se va a vender al consumidor (B2C) ropa o alimentos, se elige un punto o puntos
de venta (sucursales) que estén cercanos al mercado meta
La siguiente figura corresponde a una Cadena de Canales de Distribución en el Mercado, también

llamada Cadena de Suministro (Supply Chain) que abarca las dos alternativas mencionadas.
Fabricante Mayorista Minorista Consumidor
Fig. 4 Canales de Distribución
En lo que respecta a los medios de transporte, estos pueden ser:
a. Vehículos utilitarios para distancias cortas y poca carga

b. Mensajería
c. Trailers para envíos de cargas grandes a medianas y largas distancias
d. Barco, para envíos transcontinentales
e. Avión, para enviós transcontinentales urgentes
f. Ductos, para el caso de fluídos
23
Capítulo 12
Diseño del programa de comunicación con el mercado meta
Hasta este punto, ustedes han hecho un gran esfuerzo para ir delineando su empresa para que llegue
a ser la mejor opción para su mercado meta.
Ahora hay que elegir el o los medios de comunicación más adecuados para darse a conocer en su
mercado meta.
Lo primero que hay que hacer diseñar un logo y redactar un lema que los distinga de entre sus
competidores. Algunos ejemplos son los siguientes:
“Impossible is nothing”
“Just do it”
“Shift the future”
El siguiente paso, es diseñar un mensaje con la técnica AIDA:
 Atención hacia el mensaje

 Interés en cumplir con una expectativa personal
 Deseo de poseer el producto/servicio
 Acción de compra
 ATENCIÓN: Sorprender, llamar la atención. De ahí la búsqueda constante de la

novedad, el derroche constante de creatividad de algunas de las imágenes publicitarias
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 INTERÉS: Despertar el interés en cumplir una expectativa personal
 DESEO: Tiene que despertar el deseo de poseer el producto/servicio, insistiendo en las

mejoras sociales, estéticas, éxitos personales que se supone derivan del uso de los
productos anunciados
 ACCIÓN: En esta fase le damos al posible cliente toda la información necesaria para que
emprenda la Acción de compra (Precio, promoción, datos de contacto, Etc.)
Ejemplos:
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26
Cuando ya se tienen el logo, el lema y el anuncio redactado con la técnica AIDA, entonces se eligen el o los
medios de comunicación para comunicarse con el mercado meta, del siguiente menú:
Medios de comunicación con el mercado
1. Publicidad masiva
a. Prensa
b. Radio
c. TV
d. Volantes
e. Espectaculares o vallas publicitarias
f. Página de Internet
g. Twitter
h. Facebook
i. Viral
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(Se llama “viral” porque tiene que ver con el concepto de los virus. Un virus se expande pasando de
persona a persona. Si llevamos este concepto al marketing, marketing viral es la transmisión de
mensajes, como videos, publicidades, promociones de precio, Etc., de persona en persona. Y este
concepto toma aún más fuerza cuando hablamos de internet y de las redes sociales. Ahora un video
publicitario o una noticia, puede pasar rápidamente por las diferentes redes sociales.
Tú puedes “colgar” un video gracioso en YouTube, y luego poner un link de este video en tu cuenta
Facebook. Si a tus amigos en Facebook les gusta, cliquearán “Me gusta” y esto generará en la página
Facebook de tu amigo una frase como “Me gusta el video abc”, lo que será visible para los amigos
de tu amigo. En otras palabras, tu público no son sólo tus amigos sino algo así como la frase “Los
amigos de mis amigos son mis amigos”. Esto termina siendo una red de gente con gustos similares.
En Facebook, tus amigos también pueden cliquear en “Compartir”, botón que aparece debajo de
todos tus posts (entradas), como en el post de tu video YouTube. Al hacer esto, tus amigos estarán
pasando TODO tu post (en grande, con video y todo) a sus Noticias y será muy visible para los amigos
que vean tu cuenta. Y es que los botones “Compartir” de las redes sociales son justamente una de
las claves para facilitar la viralidad en estas redes.)
2. Promoción
a. Artículos de promoción, como camisetas, gorras, plumas, agendas,
Etc.
b. Descuentos por pagos anticipados o pagos a tiempo
3. Relaciones públicas
a. Realización de eventos
b. Patrocinio de eventos deportivos
c. Patrocinio de estadios y edificios
d. Donativos
4. Venta directa
a. Por correo de papel
b. Por correo electrónico al mismo mercado meta
c. Establecer un call center y darles a los operadores listados de
prospectos para que les llamen y reciban llamadas
5. Venta personal
a. Vendedores externos con cita
b. Vendedores externos sin cita (Cambaceo)
c. Tertulias (reuniones en casas particulares para hacer
presentaciones y demostraciones)
d. Demoedecanas en plazas comerciales y exposiciones
28
6. Empaque
a. Es lo último en lo que ve la marca el cliente
b. Es crítico para los bienes empacados
c. Se utiliza en productos usualmente comercializados en
establecimientos que venden alimentos en paquetes pequeños de
precio unitario bajo
29
Capítulo 13
Diseño del proceso diferenciador de atención al cliente
El proceso de atención al cliente o posible cliente inicia cuando hay un contacto entre él y la
organización y termina con el depósito del producto de la venta en la cuenta bancaria de la
organización. En este proceso participan todos los departamentos de la empresa, pues la Gerencia
y los departamentos de Sistemas y de Recursos Humanos apoyan a los departamentos de Ventas,
Operaciones y Cobranza, para atender a los clientes.
Gerencia
Sistemas RH
Ventas Operaciones Cobranza
CLIENTE
Fig. 4 Sinergia entre los departamentos de la empresa para atender a los clientes
30
El contacto inicial entre los clientes y la empresa, puede ser por cualquiera de los siguientes medios:
1. Publicidad masiva (Prensa, radio, TV, Etc.)

2. Teléfono
3. Correo electrónico
4. Correo
5. La Página WEB de la organización
6. Redes sociales
7. Marketing viral
8. Visita a las instalaciones de la organización
9. Recibir la visita de un vendedor de la organización
Para la organización, todo contacto con el cliente o posible cliente es una Oportunidad de ganar
dinero y mientras más rápido logre transformarla en venta para después depositar el pago en el
banco, más rápido recobrará la inversión y podrá seguir invirtiendo para captar más clientes nuevos
y así seguir creciendo.
Hay que hacer notar que una vez que el cliente acepte hacer la compra, la velocidad y el control del
resto del proceso y por ende, de la recuperación de la inversión, depende de la organización y sería
lo mismo darse un tiro en el pie que la organización no haga un buen diseño del proceso de atención
al cliente para que este tenga una buena velocidad. Mientras mayor sea la velocidad de este
proceso, mayor será la reinversión y el crecimiento económico de la organización para poder
atender a más clientes.
Clientes
Reinversión
para el Empresa
crecimiento
31
Fig. 5 El ciclo del flujo de efectivo para el crecimiento de las empresas
Aparte de ser veloz, el proceso de atención al cliente debe ser capaz de cumplir o superar las
expectativas de los clientes para que la organización pueda tener la seguridad de seguir creciendo
mediante el incremento de la cartera de clientes.
DISEÑO DEL PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE
El diseño del proceso de atención al cliente, se hace de acuerdo al siguiente esquema:
• Elaboración de la “Serie de Eventos” del proceso de

atención a clientes
1
• En base a la Serie de Eventos, elaborar el diagrama de flujo
del proceso. Puede ser con el Smart Art o el Excel de
2 Office, Etc.
• Optimizar las Restricciones

3
• Fin
4
Fig. 6 El diseño del proceso de atención al cliente
32
LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC - THEORY OF CONSTRAINTS) APLICADA AL PROCESO DE

ATENCIÓN AL CLIENTE
La Teoría de la Restricciones fue creada por Eli Goldratt a principios de los 80s y desde entonces ha
sido ampliamente utilizada en la Administración de Operaciones o Procesos.
Las ideas principales de esta Teoría, son:
• La Misión de cualquier organización con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida,
logrando este objetivo cumpliendo o excediendo las expectativas de clientes, empleados y
accionistas.
• Si la organización no gana una cantidad ilimitada de dinero es porque sus restricciones se lo

están impidiendo.
• En cada organización existen sólo unas pocas restricciones.

• Restricción no es sinónimo de recursos escasos.
• Las restricciones son en general criterios de decisión erróneos.
Como lo dijimos anteriormente, todo contacto entre un cliente o posible cliente con la organización,
es una oportunidad de ganar dinero y a la cantidad de oportunidades generadas, se le llama
“Througput”, definiendo este término como “La productividad de una organización, sistema,
proceso, procedimiento o máquina, durante un período unitario de tiempo, expresado en un
término significativo en el contexto dado, tales como clientes por día o por hora, ventas por día,
producción por hora, la rotación de caja, número de pedidos enviados, Etc.”
Sin embargo, en toda organización hay por lo menos una restricción que hace más lento su flujo de
oportunidades y efectivo. Normalmente una organización tiene varias restricciones y su máxima
velocidad para capitalizar las oportunidades, será la de su restricción más lenta.
Optimizando su restricción más lenta, incrementará la velocidad total del flujo de Oportunidades.
¡Al eliminar todas sus restricciones, las ganancias de una organización serían ilimitadas!
33
TIPOS DE RESTRICCIONES
Las restricciones o “Cuellos de Botella” pueden ser de dos tipos:
1. Físicas
a. Falta de equilibrio entre el crecimiento de la cartera de clientes con el crecimiento
de la capacidad de la organización
b. Proceso de operaciones
c. Sistema informático y su mantenimiento
d. Disponibilidad de insumos por parte de los proveedores
e. Colaboradores mal seleccionados, mal ubicados o capacitados deficientemente
f. Aparatos y su mantenimiento (Desde equipos de cómputo, hasta maquinaria)
g. Falta de herramientas
h. Falta de refacciones
2. Políticas y procedimientos de la organización
a. Escritas (Deben actualizarse continuamente, de acuerdo a la velocidad de
crecimiento de la organización)
b. No escritas (Cultura Corporativa. Hay que actualizar continuamente a los
colaboradores de acuerdo a la velocidad de cambio del entorno)
IMPLEMENTACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES EN UNA ORGANIZACIÓN
1. Identificar la restricción más lenta

2. Optimizarla hasta su máxima velocidad, asignándole más recursos
3. Contratar outsourcing sí esta opción cuesta menos que las oportunidades que se pierden
por la restricción más lenta
4. Volver al paso 1
34
Ejemplos de identificación de restricciones.
• En un hospital, un médico tiene la sala de espera llena de pacientes. Se podría pensar que
la restricción es el médico. Analizando el proceso, se descubre que una vez que entra el
paciente al consultorio, el médico espera varios minutos hasta que le llega la historia clínica
correspondiente.
• En una fábrica hay mucho inventario de producto en proceso delante de la máquina A, la

cual abastece al puesto de ensamble B, el cual tiene mucho tiempo perdido por falta de
piezas para ensamblar. Se podría pensar que A es el cuello de botella. Analizando el proceso,
se descubrió que el puesto B tiene inventario de todas las piezas componentes, excepto las
provenientes de la máquina A y de otras piezas compradas a un proveedor externo.
Compras informa que el proveedor en cuestión no le entrega las piezas por falta de pago.
Ejemplos de cómo optimizar las restricciones.
• Sí la restricción es una máquina, se puede:

o Asignarle operarios más hábiles
o Los componentes recién entregados por los proveedores que serán procesados por
la máquina en cuestión, hay que ubicarlos cerca de ella, para hacerles el control de
calidad antes de procesarlos
o Evitar las paradas para almorzar rotando a la gente o Evitar que quede sin trabajar
por falta de materiales
• Sí la restricción está en el Mercado, por no haber ventas suficientes:

o Por lo menos asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo
comprometido con los clientes, pues no hay excusa ya que la empresa tiene más
capacidad de producción que la demanda del Mercado
• Sí la restricción es una materia prima y el abastecimiento es menor que las necesidades de

la empresa:
o Minimizar el desperdicio (scrap) y las pérdidas por errores en el maquinado o No
fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo
35
• Sí es necesario, comprar una nueva máquina similar a la restricción, para que funcionen en
paralelo.
• Sí es necesario, contratar colaboradores con más habilidades, capaces de hacer las

funciones que hacen actualmente 2 o más colaboradores trabajando en serie
• Sí es necesario, incorporar a un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son

restricción
• Sí es necesario, en el caso de una manufacturera, construir una nueva fábrica para satisfacer
el crecimiento de la demanda
• Sí es necesario en el caso de una organización de servicio, abrir más sucursales en las zonas
en donde hay más clientes o posibles clientes, como lo hacen Liverpool, Cinépolis, los
establecimientos de comida rápida, tiendas de ropa, Etc.
Vamos a terminar este tema con un caso real que nos tocó resolver.
Hace años, en una organización que daba el servicio de comunicación por beepers, el pago del
servicio vencía cada fin de mes, lo que ocasionaba que en esas fechas los suscriptores hicieran largas
filas para pagar antes de las 6 PM, hora de cierre de la oficina. Al final de la tarde, había hasta 30
personas haciendo fila y había que abrir las puertas de la oficina para que la fila siguiera hasta el
exterior. Desde la única caja, la fila cruzaba la sala de atención a clientes hasta el exterior. En la sala
de atención había 4 agentes dando servicio a clientes y posibles clientes. Los que iban a pagar,
llegaban con la cajera, le daban el número del beeper, ella capturaba el dato, generaba e imprimía
la factura, cobraba y le entregaba la factura y el cambio. La cajera cerraba la caja puntualmente a
las 6 PM alegando compromisos personales. Por otra parte, el estado de cuenta que se enviaba por
correo y con el cual los clientes podían pagar en el banco, no les llegaba a tiempo.
ESTRATEGIAS IMPLEMENTADAS PARA OPTIMIZAR ESTAS RESTRICCIONES
1. Se conectaron las computadoras de los 4 agentes de atención a clientes con la impresora

que estaba en Caja, de tal manera que los clientes llegaban primero con los agentes, les
daban el número de beeper y ellos mandaban imprimir la factura, la cual recogía la cajera
36
en su impresora y esperaba al cliente para cobrarle. De esta manera, se podían procesar

hasta 4 facturas al mismo tiempo
2. Se sustituyó a la cajera por otra persona con la capacidad de quedarse los últimos días de
cada mes hasta que se fuera el último cliente
3. Se sustituyó a la Jefa de Atención a Clientes por otra persona con la capacidad de hacer que
se elaboraran los estados de cuenta en la primera semana de cada mes, para entregarlos
oportunamente a la empresa de mensajería, la que a su vez los hacia llegar a los suscriptores
con la anticipación suficiente para programar su pago en los bancos.
4. Se sustituyó a la empresa de mensajería pues se detectó que se quedaban sin entregar
muchos estados de cuenta.
5. Se abrieron 4 sucursales en 4 municipios aledaños, para evitar a los clientes trasladarse
hasta el centro de la ciudad y subir 27 pisos para hacer el pago
6. Con estas estrategias, las filas en caja no llegaban a 3 personas y los clientes estaban muy
satisfechos
7. De acuerdo a una encuesta de la prensa local para calificarnos entre 10 empresas similares,
se obtuvo el segundo lugar en la preferencia de los clientes
8. Adicionalmente, con la apertura de la comercialización y servicio en las 11 ciudades más
importantes del noreste del país, se duplicó la cantidad de suscriptores en tres años.
37
Capítulo 14
Diseño del proceso de administración de los recursos humanos que atenderán a clientes y
prospectos
Una cadena es tan fuerte como el más débil de sus eslabones. De la misma manera, la competitividad
de una empresa es tan elevada como la competitividad de su empleado con menos capacidad.
Por eso es importante contratar solamente a las mejores personas, con los conocimientos y
experiencia adecuados para cada puesto y estarlos capacitando continuamente e ir promoviendo a
los que mejor se van desarrollando.
Y aunque todo el personal de una empresa influye en la calidad del servicio que se da a los clientes,
es más importante la capacidad de los colaboradores que tienen contacto con los clientes, como los
vendedores externos e internos, las recepcionistas, las personas de crédito y cobranza, los choferes
que entregan directamente a los clientes, Etc.
Por otro lado, toda persona que tenga gente a su cargo, es un administrador de recursos humanos,
no solo las personas que trabajan directamente en el departamento de recursos humanos. De ahí la
importancia de que tengan la capacitación adecuada para dirigir a sus colaboradores.
Los pasos del proceso de administración de recursos humanos, son los siguientes:
I. Reclutamiento de candidatos
Fuentes de candidatos
1. Promoción interna
2. Prensa
3. Mantas
4. Carteles
5. Volantes
6. Comentarios acerca de la empresa por parte
de los empleados a amigos y familiares
7. Agencias oficiales de empleos
8. Ferias oficiales de empleo
9. Agencias privadas de empleos
10. Cazatalentos
11. Bolsas de trabajo de escuelas técnicas y universidades
38
12. Agencias de contrataciones temporales

13. Bolsas de trabajo en internet
II Selección de personal
FILTROS
1. Formatos de solicitud de empleo

2. Pruebas escritas
3. Pruebas por internet
4. Simulaciones de desempeño
5. Entrevistas
6. Investigación de referencias laborales y personales
7. Exámenes físicos
III Inducción para los empleados de nuevo ingreso
Información que se les proporciona en el primer día de trabajo
1. Historia y curriculum de la empresa

2. A quien o a quienes reportan
3. Horario y días de trabajo
4. Ubicación de los servicios sanitarios
5. Ubicación del comedor, en caso de haberlo
6. Llevarlos a visitar todas las áreas de la empresa y presentarlos a todos los compañeros 7.
en su caso, informarles en donde pueden tomar los transportes urbanos
IV Métodos de entrenamiento
En el lugar de trabajo
1. Rotación de puestos
2. Trabajar junto con empleados de más experiencia (coach)
Fuera del lugar de trabajo
1. Salón de clases (diplomados, certificaciones, etc.)
39
2. Videos
3. Ejercicios de simulación
4. Simulación del lugar de trabajo (con maquinaria, indumentaria, etc.)
V Métodos de administración del desempeño

1. Ensayos escritos
2. Incidentes críticos
3. Estadísticas de resultados
4. Administración por objetivos (objetivo/realizado = % de desempeño)
5. Comparativo de desempeño
6. Retroalimentación de 360°
7. Por el superior
8. Por los compañeros
9. Por los comités de evaluación
10. Por autoevaluación
VI Sistema de compensación y prestaciones

1. Salario fijo
2. Salario fijo mas bono
3. Salario fijo mas comisión
4. Pago a destajo
5. Pago por honorarios
VII Prestaciones
1. De ley
2. Seguro de gastos médicos mayores
3. Vehículo de la empresa con gastos de gasolina y mantenimiento
40
4. Lap top
5. Celular
Capítulo 15 Diseño del organigrama de la empresa en base al proceso de atención a

clientes y prospectos
En base a la tabla de eventos en el proceso de atención a clientes, se hace la descripción de cada

puesto con la siguiente información:
1. Nombre del puesto

2. A quién reporta
3. Descripción de funciones
4. Rango de edad
5. Nivel académico requerido
6. Experiencia necesaria
7. Certificaciones y/o licencias requeridas
8. Rango de salario para el puesto
9. Programa de capacitación para cada puesto
Con esta información, se elabora el organigrama de la empresa.
Mencionaremos también que para atender a sus clientes, las empresas realizan varias funciones
diferentes, como la venta, la elaboración del producto, Etc.
Las funciones básicas, son las siguientes:
Gerencia
Recursos
Ventas Operaciones Contabilidad Sistemas
Humanos
41
Figura 2. Organigrama Típico
En las empresas pequeñas o de nueva creación, una sola persona puede hacer todas las funciones o
2 o 3 personas se las pueden repartir. Conforme va creciendo la cantidad de clientes, ya se hace
necesario contratar más colaboradores y ubicarlas en el organigrama de acuerdo a su especialidad.
En lo que respecta al Gerente General, en las empresas nuevas, es el creador del proyecto y conoce
como desempeñar todas las funciones y eventualmente va contratando colaboradores para
delegarles la función, más no la responsabilidad, pues él es el responsable del éxito o fracaso de la
empresa.
En los casos de éxito, llega a ser como un director de orquesta: ya no toca ningún instrumento, pues
solo dirige a sus colaboradores.
42
Capítulo 16
Diseño de los aspectos físicos de la empresa con

los que tendrán contacto clientes y prospectos
El primer contacto físico o visual que tengan los prospectos y clientes con los aspectos físicos de la
empresa es muy importante, pues nunca se tiene una segunda oportunidad de dar una buena
primera impresión.
Por lo anterior se deben diseñar adecuadamente para que siempre den una buena impresión.
Los más importantes, son:
1. Estética externa del local de la empresa

2. Estética de los jardines
3. Estética de oficinas y mobiliario
4. Aseo de oficinas y lugares de trabajo
5. Atuendo del personal
6. Estética de los alrededores de la empresa y sus vías de acceso
7. Estética y calidad de toda la papelería de la empresa con la que tendrán contacto los clientes
8. Estética y aseo de los vehículos de la empresa
9. Alumbrado de calles de acceso y oficinas
10. Que haya una buena combinación de todos los colores empleados en las instalaciones,
mobiliario e indumentaria del personal de la empresa
43
Capítulo 17
Diseño del servicio de postventa
La atención a los clientes no termina con la venta, pues los clientes seguirán solicitando servicios de
postventa (Aftermarket en inglés), como garantías, refacciones, instructivos de uso, Etc.
Además, la única manera que tienen las empresas para crecer, es conservar los clientes actuales e ir
captando clientes nuevos y el servicio de postventa es la mejor estrategia para conservar a los
clientes existentes.
Las estrategias de postventa más adecuadas, son las siguientes:
1. Atención a quejas
2. Garantías
3. Pólizas de servicio
4. Talleres de reparación
5. Cursos de capacitación sobre el uso de los equipos
6. Acompañar los equipos vendidos con instructivos de uso e indicaciones de a donde llamar y
acudir en casos de reclamaciones o quejas
7. La empresa vendedora almacenará un inventario de las refacciones necesarias para reparar
de inmediato los equipos vendidos
8. Taller propio de reparación y servicio o crear una red de talleres autorizados
44
Capítulo 18
Diseño del sistema de premiación para los clientes leales
Otra buena estrategia para conservar clientes, es el crear programas de lealtad, para premiar a los
clientes repetitivos y leales.
Las opciones para los programas de lealtad, son los siguientes:
1. Tarjetas de puntos
2. Cuponeras de descuento
3. Monederos electrónicos
4. Cuando el cliente hace un determinado número de compras, a la siguiente se le regala el
producto/servicio
5. En membresías con pagos mensuales, otorgar grandes descuentos al pagar por adelantado
todo el año, para asegurar sus compras a lo largo del año
45
Capítulo 19
Apuntes sobre Contabilidad y Finanzas
Es muy importante para el nuevo empresario, sí no es Contador Público Titulado (CPT), tener las
ideas básicas que presentamos a continuación, para que pueda realizar las siguientes actividades de
este curso y para que en el futuro, pueda supervisar el trabajo de los contadores que llevan la
contabilidad de la empresa y tener un mejor control de su flujo de efectivo.
Contabilidad
Los reportes contables básicos, son:
1. El Balance, que debe ser revisado por el empresario por lo menos una vez al mes
2. El Estado de Resultados, que debe ser revisado a diario
3. El reporte de Antigüedad de Saldos, que se revisa en la primera semana de cada mes.
Las ideas básicas sobre el Balance, son las siguientes:
Capital = Activos – Pasivos
Los Activos son todos los recursos económicos, más los bienes muebles (automóviles) e inmuebles
(bienes raíces) propiedad de la empresa.
Los Activos son:
a. Caja chica
b. Bancos
c. Préstamos otorgados
d. Cuentas por cobrar
e. Bienes muebles
f. Bienes inmuebles
Los Pasivos son, en general, todas las deudas de la empresa
Desde este punto de vista, las empresas rentables tienen un Capital positivo, pues sus Activos son
mayores que los Pasivos
El Estado de Resultados se calcula de la siguiente manera:
Ingresos de las ventas – costos fijos-costos variables (el costo de lo que se vende)-impuestos =
Utilidades
46
Entonces, las utilidades o pérdidas diarias se suman (o restan) a los ingresos de las ventas y las
utilidades se reflejan en el Balance como Caja Chica o Bancos.
Y las empresas rentables, diariamente suman ingresos de ventas.
El reporte de Antigüedad de Saldos es indispensable para las empresas que venden a crédito, pues
con él se controla el cobro oportuno de las cuentas por cobrar.
Para hacerlo, se ordenan todas las facturas pendientes por cobrar, de la más antigua a la más
reciente y en cada una de ellas se anota sí todavía no vence su fecha de pago (En Curso) o los días
que tiene ya vencida. El siguiente paso es hacer la labor de cobranza de la más antigua a la más
reciente. La cobranza más antigua y delicada, tiene que hacerse en forma personal, ya sea por el
Gerente de Contabilidad o por el Gerente de Ventas o el Vendedor, para recuperar el dinero y
conservar al cliente.
Y las Finanzas se aplican decidiendo en que se invertirán las utilidades, para obtener más dividendos
o, en el caso de que hay déficit, en donde se puede conseguir dinero al menor costo de intereses.
47
Capítulo 20
Cálculo del punto de equilibrio
La estrategia más importante para una empresa, es cumplir o exceder las expectativas de los
clientes, para así ir formando una cartera de clientes satisfechos y leales.
Sí no hay clientes, no hay dinero y sí no hay dinero, no hay empresa. Esta es la importancia de los
clientes y las estrategias para captarlos y conservarlos para hacer crecer la cartera de clientes y por
ende, a la empresa.
Entonces, la cartera de clientes es la fuente del flujo de efectivo de una empresa, del cual se obtienen
los recursos necesarios para hacer crecer el Capital de la empresa (Capital = Activos – Pasivos) y el
hacer crecer el Capital es la segunda estrategia más importante para las empresas.
Y las empresas tienen dos tipos de costos, el fijo y los variables.
Los costos variables son generados por los recursos invertidos para crear los productos que se
venderán a los clientes (materia prima, refacciones, insumos, mano de obra. Etc.). Se invierte en
estos recursos cuando los clientes solicitan productos.
En lo que respecta al costo fijo, es la suma de los costos generados haya o no haya venta, como por
ejemplo la renta del local, el pago de los servicios de agua, electricidad, teléfono, Etc.
El total del costo fijo, es como el monto de la renta de una casa habitación o un local, que tenemos
que pagar mensualmente aunque no los usemos.
Entonces, el punto de equilibrio de una empresa es cuando el monto de las utilidades es el suficiente
para pagar el costo fijo:
Punto de Equilibrio = Monto de las Utilidades = Monto del Costo Fijo
A partir de este punto es cuando una empresa empieza a ganar dinero. Abajo de este punto, la
empresa solo ha estado cubriendo o tratando de cubrir, el monto del costo fijo.
En detalle, los conceptos cuya suma es igual al costo fijo, son los siguientes:
1. Renta del local

2. Consumo de agua
3. Consumo de gas
4. Consumo de electricidad
5. Uso del teléfono
6. Uso de celulares
7. Uso de la Internet
8. Consumo de gasolina de los vehículos de la empresa
48
9. Gastos mensuales de mantenimiento y refacciones de los vehículos

de la empresa prorrateados entre 12 meses
10. Costo de consumibles (hojas de máquina, artículos de aseo de
oficinas, como trapeadores, jabón, Etc.)
11. Gastos de publicidad y promoción
12. Monto mensual de la Nómina
Existen dos métodos para calcular el punto de equilibrio.
El primero, en el que se utiliza la ganancia unitaria, lo usan típicamente los fabricantes,

determinando cuanto se ganan en cada producto que venden, para después dividir la suma de
total de ventas entre la ganancia unitaria, obteniendo así la cantidad de piezas que es necesario
vender para alcanzarlo.
Cálculo utilizando la Ganancia Unitaria
Punto de equilibrio = Costo Total/Ganancia Unitaria = Cantidad necesaria de unidades vendidas

para alcanzar el punto de equilibrio
Ejemplo
Una casa de cambio tiene un costo fijo mensual de $ 200,000.00 pesos y se gana $ 2.00 pesos en
cada dólar que vende, por lo que su punto de equilibrio es:
PE= $ 200,000.00/ $ 2.00 pesos por dólar = $ 100,000.00 USD. Es decir, para pagar su costo fijo, la
casa de cambio debe vender al menos $ 100,000.00 USD por mes. A partir de esa cifra, la casa de
cambio empieza a ganar utilidades.
El segundo, en el que se utiliza el % de utilidad, lo usan típicamente los comerciantes,

incrementando a los productos que compran, un % de utilidad para venderlos, por lo que para
calcular el punto de equilibrio, dividen el costo total de los artículos comprados, entre el % de
utilidad, encontrando así el punto de equilibrio.
Cálculo utilizando el % de Utilidad
Punto de equilibrio = Costo Total/% de Utilidad = Cifra de ventas necesaria para alcanzar el punto
de equilibrio
49
Ejemplo
Una ferretería tiene una utilidad general del 10% después de impuestos y un costo fijo mensual de
$ 150,000.00 pesos, por lo que su punto de equilibrio es:
PE= $ 150,000.00/.10 = $ 1,500,000.00 pesos. Es decir, la empresa debe vender y cobrar al menos
un millón y medio de pesos al mes para poder pagar su costo fijo. A partir de esa cifra, la ferretería
empieza a ganar utilidades.
50
Capítulo 21
Elaboración del estado de resultados proforma
Cuando se está planeando una nueva empresa, no hay ventas y por lo tanto, tampoco hay entradas
de dinero. Sin embargo, para tener una idea del flujo de efectivo en los primeros cinco años, se
realiza un estado proforma por cada uno de los primeros 5 años, detallando el primer año en cada
uno de sus 12 meses y los siguientes 4 años en forma anual.
Es razonable estimar un crecimiento anual de un 20% durante los primeros cinco años.
ESTADOS DE
RESULTADOS
PROFORMA
PRIMER AÑO DE
OPERACIÓN
ENER FEBRER MARZ ABRI MAY JUNI JULI AGOST SEPTIEMB OCTUBR NOVIEMBR DICIEMBR SUM
O O O L O O O O RE E E E A
VENTAS
MENOS
(COSTOS FIJOS
+ COSTOS
VARIABLES)
UTILIDAD/PÉRDI
DA
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO AÑO SUM

4 5 A
VENTAS
menos (COSTOS
FIJOS + COSTOS
VARIABLES)
UTILIDAD/PÉRDI
DA
51
Capítulo 22
Cálculo de la inversión inicial
El monto de la inversión inicial es el valor del boleto de entrada al proceso real del desarrollo de una
nueva empresa.
Les copiamos un ejemplo de los conceptos a considerar para este cálculo.
Conservadoramente consideramos que durante los primeros 6 meses habrá poco o ningún ingreso,
por lo que habrá que calcular una inversión inicial igual al monto del costo fijo de estos primeros 6
meses.
Como lo mencionamos al inicio de esta obra, lo ideal es fondear el monto de la inversión inicial con
los ahorros personales o prestamos de familiares y amigos, pues los préstamos bancarios son muy
onerosos.
CÁLCULO DE LA INVERSIÓN INICIAL
COMPRA DE: MONTO

1 VEHÍCULOS $ -
2 COMPUTADORAS E IMPRESORAS $ -
3 SISTEMAS INFORMÁTICOS $ -
4 MOBILIARIO $ -
5 OFICINAS, NAVES INDUSTRIALES, TERRENOS, ETC. $ -
6 MAQUINARIA $ -
7 GASTOS DE INSTALACIÓN Y ADAPTACIÓN $ -
8 COSTOS FIJOS X 6 MESES $ -
SUMA $ -
52
Capítulo 23 Elaboración de la
Matriz FODA
FODA se refiere a las:
• Fuerzas internas de la empresa, como la experiencia y preparación académica de su

personal, el capital de arranque, el tener un producto innovador, Etc.
• Oportunidades que ofrece el entorno, como la Globalización, Tratados Comerciales, el
crecimiento de la población, Etc.
• Debilidades son la que presenta la empresa, como la poca experiencia de sus directivos,
poco capital, producto deficiente, Etc.
• Amenazas son la que presenta el entorno, como el poder económico de los competidores,
las crisis económicas, la inseguridad, desastres naturales, Etc.
Preferentemente, el análisis de estos factores se hace en grupo, en el que participan los

inversionistas y/o los gerentes de área y/o los jefes de departamento y/o los empleados con más
antigüedad en la empresa y con vocación de presentar soluciones para mejorar el progreso de la
empresa.
En base a estos factores, se hace una matriz como la siguiente:
53
Y luego, con la colaboración de las personas indicadas, se van anotando las estrategias:
1. FO, para con las Fuerzas, aprovechar las Oportunidades del entorno
2. FA, para con las Fuerzas, neutralizar las Amenazas del entorno
3. DO, para evitar que las debilidades eviten que la empresa aproveche las Oportunidades
4. DA, para evitar que la combinación de las Debilidades y las Amenazas perjudiquen a la
empresa.
54
Capítulo 24
Elaboración del Plan de Arranque y del Diagrama de Gantt
A lo largo de este proceso de planeación, se han ido derivando estrategias diversas, las cuales, junto
con las derivadas de la Matriz FODA, se anotarán en el “Cuadro de Estrategias de Arranque”, para
asignarle a cada una de ellas:
• Un Gerente responsable, quien a su vez asignará un:

• Operador, quien será el responsable implementar la estrategia, supervisado por su Gerente
• Una Fecha de Inicio
• Una Fecha de Finalización
Posteriormente, se elaborará también el Diagrama de Gantt, el cual representa gráficamente el

avance semanal de las estrategias anotadas.
Con estos formatos, le será muy fácil al Gerente General llevar el control del avance de las estrategias
derivadas del Plan Estratégico, en juntas semanales o mensuales con los Gerentes de
Área y/o Operadores
55
Capítulo 25
Planeación de la secuencia de las 4 estrategias básicas de crecimiento
Las estrategias de arranque le sirven a la nueva empresa para ir fortaleciendo y optimizando los
procesos de sus departamentos (Ventas, Operaciones, Contabilidad, Recursos Humanos y Sistemas),
para propiciar una mejor atención a clientes y prospectos y una mejor recuperación de la inversión
hecha en inventarios y en otros bienes.
Y ahora vamos a ver las 4 estrategias básicas de crecimiento, que son estrategias comerciales para
lograr un crecimiento sostenido de la empresa.
Estas estrategias, son:
1. Penetración del mercado, que es hacer que todos los clientes y prospectos del mercado de
nacimiento de la nueva empresa, conozcan sus productos
2. Desarrollo de mercados, cuando ya no se pueda crecer más en el mercado inicial, entonces
se desarrollan los mercados cercanos. Por ejemplo, sí el mercado inicial es Nuevo León,
entonces se abren los mercados de Tamaulipas (Laredo, Reynosa, Matamoros, Cd. Victoria
y Altamira/Tampico), Coahuila (Saltillo, Torreón, Monclova, Piedras Negras) y Chihuahua
(Chihuahua, Parral y Cd. Juárez)
3. Desarrollo de productos, cuando ya se está atendiendo el mercado nacional, entonces se
desarrollan productos “concéntricos” a los productos núcleo. Por ejemplo, las zapaterías ya
ofrecen tenis, botas, cintos, calcetines, Etc.
4. Diversificación, cuando ya se implementaron las tres estrategias mencionadas, el
empresario se puede aventurar con otros productos muy diferentes a los productos núcleo.
Por ejemplo, el Grupo Alfa tenía a HYLSA y a Nemak. Vendió HYLSA y formó Sigma Alimentos
y ALPEK, que es de la industria petroquímica.
Estas estrategias de crecimiento se derivan de la Matriz de Ansoff, que es la siguiente:
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Resumen
Cada día las empresas mexicanas compiten o intentan ser formar parte de las cadenas de suministro
de empresas extranjeras muy competitivas, que trabajan en base a estrategias y procedimientos
cuya competitividad está probada y comprobada a lo largo de los años y en muchos otros países. Y
en el mercado de los consumidores, los empresarios se encuentran con personas que, antes de
tomar la decisión de compra, se informan en la Internet o son asediados por empresas extranjeras
que cuentan con una mercadotecnia muy elaborada y probada.
Bajo estas circunstancias, las empresas mexicanas existentes, las que recién empiezan y las que
desean empezar operaciones, tienen en la Planeación Estratégica basada en la Mercadotecnia, una
herramienta con la que pueden tener más probabilidades de éxito.
Hoy en día, la Administración, la Calidad Total y la Mercadotecnia están siempre en evolución

constante y cada día coinciden más en el concepto de que la Misión de toda empresa es cumplir o
exceder las expectativas de clientes y prospectos y que la Visión de toda empresa es llegar a ser la
líder de su mercado.
Comentaremos también que para que un empresario o director tenga más probabilidades de éxito
en el crecimiento y rentabilidad de su empresa, partirá de las expectativas del mercado para analizar
los factores internos y externos que influyen en el comportamiento del mercado y en base a ese
análisis elaborará una base de datos para, con esa información, tomar las decisiones correctas para
lograr el liderazgo en la preferencia del mercado.
Para que las empresas logren el éxito, se necesita el liderazgo que dirija a sus colaboradores a
alcanzar la Misión y Visión de la empresa trabajando on concentración y velocidad.
Y el mejor Liderazgo, dijo Einstein, es el ejemplo.
Esperamos que este escrito les sea útil a quienes lo lean.
Ana María Rojas Ferral, septiembre de 2016
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A1-Texto Planeación Estratégica

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MAF. Ana María Rojas Ferral

Ana Maria Rojas Ferral, Monterrey N.L., septiembre de 2016

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Y la Planeación Estratégica es parte del ciclo de la Administración Estratégica, el cual es el siguiente:

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Fig. 1 El ciclo de la Administración

Es evidente que la Planeación Estratégica es la etapa más importante de la Administración

Ahora bien, ¿qué es Estrategia?

Es una acción para alcanzar un objetivo.

Y todas las empresas tienen dos objetivos principales: La Misión y la Visión

La Visión es llegar ser la mejor del mercado.

• Capacitación para sus empleados

En resumen, la Administración Estratégica es la dirección de un equipo de colaboradores mediante

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Métodos para la investigación del mercado

Los métodos para la investigación del mercado, son los siguientes:

En este método, el investigador tiene varias alternativas:

a. Observación directa. Simplemente, el investigador observa el comportamiento y

Segmentación del mercado

Hay tres tipos de mercados:

1. Consumidor (B2C, Business to Consumer, que significa “Venta de Empresa a Consumidor”)

Para los mercados de Consumidor y Empresas, presentamos los siguientes métodos de

Para el mercado del consumidor:

• Demográfico: Edad, sexo, estado civil. Esta información se puede obtener en el

NIVEL “A” ALTO SUPERIOR (2 % de la población mexicana)

▪ Los ingresos: más de 100 veces el salario mínimo mensual.

▪ Tipo de vivienda: de lujo, con grandes jardines y piscina.

▪ Automóvil: más de cuatro y de marcas europeas.

▪ Nivel educativo: Profesionistas

▪ Ocupación: industriales, directores de empresas, grandes comerciantes.

▪ Tipo de amueblado: de lujo, la mayoría posee electrodomésticos y electrónicos de alta tecnología.

▪ Vestido: de diseñadores, y comprados en el extranjero

▪ Número de personas por familia: cuatro

▪ Escuela para los hijos: privadas de un solo sexo.

▪ Actividades: pertenece a diferentes clubes tanto deportivos como sociales.

NIVEL “B” ALTO INFERIOR (5 % de la población mexicana)

▪ Los ingresos: de 50 a 100 veces el salario mínimo mensual.

▪ Automóvil: más de tres, de último modelo

▪ Nivel educativo: Profesionistas

▪ Ocupación: industriales, gerentes de empresas grandes, dueños de pequeñas empresas.

▪ Servicio doméstico: tres personas (recamarera, cocinera, jardinero).

▪ Tipo de amueblado: de lujo, y buena calidad, proveniente de almacenes exclusivos.

▪ Vestido: a la moda extranjera.

▪ Escuela para los hijos: privadas de un solo sexo o mixtas.

▪ Actividades: clubes deportivos y culturales.

NIVEL C+ MEDIO SUPERIOR (7 % de la población mexicana)

▪ Los ingresos: de 20 a 50 veces el salario mínimo.

▪ Automóvil: de dos a tres

▪ Nivel educativo: Profesionistas

▪ Ocupación: Profesionistas independientes (médicos, abogados, arquitectos, etc.)

▪ Servicio doméstico: una sirvienta de planta

▪ Tipo de amueblado: poseen todas las comodidades.