FACULTAD DE

ADMINISTRACIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE

ADMINISTRACIÓN

PROCESO ANALÍTICO JERÁRQUICO (AHP).

Matrices de comparación por pares.

ASIGNATURA: TEORÍA DE DECISIONES.

DOCENTE :

DR. CÉSAR AUGUSTO MARTINEZ CONCHA

PRESENTADO POR:
 CONDORI CABANA, LIZETH
 CRUZ HUACHACA, HEIDY SHIOMARA
 PONCE MERCADO, MAURICIO RENATO
 ROMERO HUAMANÍ, DIANA
 VALENZUELA PEREZ, RONALD

AREQUIPA – PERÚ
2019

1
 Contenido
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 3

ANTECEDENTES ...................................................................................................... 4

PROCESO ANALÍTICO JERÁRQUICO ................................................................... 10

THOMAS L. SAATY .............................................................................................. 12

METODOLOGÍA.................................................................................................... 13

1. ESTRUCTURACIÓN DEL MODELO JERARQUICO .................................. 13

2. ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES ................................................... 13

3. COMPARACIONES PAREADAS ................................................................ 14

4. MATRIZ DE COMPARACIONES PAREADAS ............................................ 15

5. SINTESIS .................................................................................................... 16

6. MATRIZ DE PRIORIDADES........................................................................ 17

7. CONSISTENCIA.......................................................................................... 17

8. COMPARACIÓN DE LOS PROGRAMAS AHP Y DMD………………………21

9. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DELMÉTODO EN GENERAL………………25

EJEMPLO DE APLICACIÓN ................................................................................. 27

Bibliografía.............................................................................................................3131

2
 INTRODUCCIÓN

La Toma de Decisiones es una de las actividades de los seres vivos en la que mejor
se aprecia su nivel de evolución y organización.

En los humanos, decidir es uno de los tópicos que más ha ocupado a la especie en
su tratamiento desde todos los puntos de vista (filosóficos, sociológicos, psicológicos,
económicos,) y que mejor refleja su conocimiento, su procedimiento y, por último, su
grado de libertad.

El método de proceso analítico jerárquico (AHP) consiste en formalizar la comprensión

intuitiva de problemas complejos mediante la construcción de un modelo jerárquico.

Para ello, antes de exponer los fundamentos teóricos, aplicaciones y controversias de

AHP, se establece un marco apropiado para aprovechar e incrementar la potencia de
esta técnica en el ámbito práctico. En este sentido, el trabajo se ha estructurado como
sigue: Antecedentes, Conceptualización, Metodología, Aplicación y Conclusiones.

3
 ANTECEDENTES

1.- DECISIONES MULTICRITERIO

Cuando los coordinadores de este monográfico sobre Técnicas de Decisión

Multicriterio, los profesores Gabriela Fernández y Rafael Caballero, me solicitaron que
elaborara un artículo sobre el Proceso Analítico Jerárquico (AHP), pensé, como suele
ser lo habitual en este tipo de colaboraciones, en preparar una “revisión” en la que se
presentaran los fundamentos teóricos de esta técnica multicriterio, se mencionaran
diferentes aplicaciones que pusieran de manifiesto su enorme utilidad e interés
práctico y, por último, citar algunos aspectos controvertidos de su metodología y
posibles extensiones de la misma.

No obstante, durante la elaboración del documento se ha producido un hecho que me

ha llevado a modificar ligeramente el enfoque inicialmente pensado para este trabajo.
A lo largo del mes de febrero de 2001, se ha producido un intenso debate (internet)
entre la comunidad científica multicriterio (véanse los mensajes aparecidos en el foro
“Multicriterio Discussion List <MCRIT-L@LISTSERV.UGA.EDU>”) sobre la brecha
existente entre la teoría y la práctica en este campo del saber. En el mismo, se han
vuelto a poner de manifiesto las diferentes “sensibilidades” y “filosofías” sobre las que
se elaboran las distintas aproximaciones multicriterio.

Al margen de que este tipo de debates “espontáneos” se puedan estar utilizando como
reclamo (estrategia de marketing) para motivar la participación en algún evento
científico (próxima reunión MCDM de El Cairo (Egipto), la anterior de Ankara (Turquía),
etc.), algo lícito por otra parte, la intensidad y el interés de los mensajes enviados
ponen de manifiesto las “dudas” que nos embargan a todos los que de alguna forma
nos dedicamos a elaborar modelos, metodologías o aproximaciones científicas para
su utilización práctica. Cuestiones como: (i) por qué las cosas no funcionan en la
práctica como se nos dice en teoría; (ii) cómo se debería actuar; (iii) qué
aproximaciones son mejores, etc., siguen sin resolverse de una forma satisfactoria.

4
En este sentido, he decidido aportar mi granito de arena a este debate y en este
momento, teniendo en cuenta: (1) que éste es, por lo que yo conozco, el primer
monográfico electrónico sobre multicriterio en español; (2) que la discusión realizada
en la lista multicriterio internacional se está “hilando tan fino” que para mí resulta muy
difícil expresar algunas percepciones y sentimientos en un idioma que no sea el
materno, y (3) que, fundamentalmente, el debate sigue vivo.

Respecto a la “esencia” del problema, la brecha existente entre la teoría y la práctica,

mencionar que, si en general dentro de la modelización matemática esa brecha es
importante, en el campo multicriterio el problema se agrava notablemente, debido a la
complejidad de las situaciones tratadas y a la variedad de aproximaciones seguidas.

Como veremos con más detalle en las próximas secciones, dos ámbitos totalmente
distintos se pueden diferenciar en la resolución “científica” de cualquier problema de
decisión (se entiende complejo). Por un lado, está el “mundo de las ideas” con sus
contenidos teóricos y, por otro, el “mundo de las acciones” con sus aplicaciones
prácticas. En el primero (ámbito teórico), se recurre a modelos matemáticos que, como
es bien sabido, son simplificaciones abstractas de la realidad en los que sólo se
incorpora parte de la misma. Para resolver estos modelos se desarrollan una serie de
técnicas que son válidas exclusivamente bajo los supuestos en los que se planteó el
modelo matemático. En el segundo (ámbito práctico), las técnicas y los modelos
desarrollados en el ámbito teórico son aplicados a situaciones reales donde las
simplificaciones efectuadas al plantear el modelo no se verifican. Es por ello, que suele
presentarse una notable brecha entre los logros esperados y los resultados obtenidos.

De la propia definición de Ciencia, entendida, en su sentido tradicional, como el

conjunto de conocimientos de validez universal caracterizados por su objetividad,
causalidad y verificabilidad, se desprende que entre estos dos ámbitos de actuación
existe una diferencia fundamental. En el ámbito teórico, para poder hablar de la
aplicación del método científico en la resolución de problemas (sentido clásico), se
exigía la separación entre lo objetivo y lo subjetivo, entre lo tangible y lo intangible, en
resumen, entre lo racional y lo emocional. En cambio, en el ámbito práctico esa
separación no sólo no se produce, sino que hay evidencias empíricas donde se pone

5
de manifiesto que la neutralidad de valores exigida por la escuela tradicional es una
hipótesis poco realista (Söderbaum, 1999; Kaufmann, 1999).

Más aún, la “práctica” de la toma de decisiones está estrechamente relacionada con

aspectos subjetivos, intangibles por el momento, asociados al comportamiento del ser
humano (actores participantes en los procesos de toma de decisiones). Por todo ello,
si lo que se pretende es reducir la brecha actualmente existente entre la teoría y la
práctica, será necesario incorporar de forma explícita el factor humano en los modelos
teóricos, en especial en problemas de alta complejidad como suelen ser los relativos
a aplicaciones prácticas dentro del campo de las ciencias sociales (Moreno, 1996,
1997; De Tombe, 2001).

En el caso particular de las técnicas de decisión multicriterio, esta recomendación

debería interpretarse como sigue. Por un lado, se dispone de un conjunto de
aproximaciones científicas (metodologías) que han dado lugar a una serie de técnicas
multicriterio válidas para situaciones concretas bastante estructuradas. Por otro lado,
se tiene un problema real, complejo y poco estructurado, que requiere una resolución
efectiva. En este sentido, no se debe cometer el error, ampliamente estudiado por la
Investigación Operativa, de “retocar” la realidad para aplicarle una herramienta
analítica disponible (en nuestro caso alguna de las técnicas multicriterio existentes).
Es preciso comprender cuáles son las diferencias en los fundamentos teóricos que
soportan las distintas aproximaciones multicriterio, para, de esa forma, poder
determinar la filosofía (técnica) más apropiada para cada situación real.

Ya no se contempla la existencia de una “verdad única”, sino la de “muchas verdades”

asociadas a las percepciones de la realidad de los diferentes actores participantes en
la resolución del problema. Es por tanto necesario que la metodología multicriterio
seguida permita combinar lo objetivo, tangible y racional de la ciencia clásica con lo
subjetivo, intangible y emocional del comportamiento humano. En este sentido, se
puede conseguir un tratamiento objetivo de lo subjetivo (Keeney, 1992), y con ello,
alcanzar un tratamiento racional de lo emocional.

Para una resolución efectiva del problema, no basta con aplicar la técnica multicriterio
bajo un prisma exclusivamente teórico y objetivista (miopía de la racionalidad clásica),

6
entendido como la aplicación de un procedimiento analítico que determine la solución
“óptima” de un problema altamente estructurado. Hay que utilizar la herramienta
multicriterio bajo un prisma práctico, esto es, siguiendo un paradigma de racionalidad
más amplio, flexible y realista que el tradicional, donde se permita la incorporación del
factor humano (integración de lo tangible y lo intangible) en la búsqueda de la “mejor”
solución del problema.

Cuando lo desconocido de un problema es mucho mayor que lo conocido, como

sucede en la resolución de problemas con alta complejidad (Moreno, 1997), es
preferible dedicar nuestro esfuerzo a mejorar el conocimiento y la calidad del proceso
de decisión que a la búsqueda de una solución óptima (verdad única), obtenida
habitualmente a partir de un conjunto de valores precisos asociados a los aspectos
relevantes del problema. Salvo en problemas altamente estructurados, no suelen
tener sentido las conclusiones derivadas de la utilización de valores precisos.

En general (Moreno, 1996; Moreno y otros, 1998), cuando se trabaja con aspectos
subjetivos (problemas complejos), se recomienda la detección de los puntos críticos
del proceso decisional, la búsqueda de las oportunidades de decisión, de las
tendencias, de los patrones de comportamiento y de los hechos estilizados. Todo ello,
para ayudar a diseñar caminos de consenso que faciliten el proceso negociador entre
los actores participantes en el proceso de toma de decisiones.

Conforme a lo dicho anteriormente, a continuación, se va a presentar una de las

técnicas multicriterio más extendidas, el Proceso Analítico Jerárquico, pero no de
forma aislada como correspondería a la introducción de un nuevo método referido a
la resolución de un problema multicriterio estándar en el que se evalúan una serie de
alternativas respecto a un conjunto de criterios (problema bastante estructurado). Su
presentación se efectuará pensando en la aplicación de esta técnica y en la reducción
de la brecha habitualmente existente entre la teoría y la práctica. Con este fin, se
introduce AHP bajo el paradigma de la racionalidad procedimental multicriterio
(Moreno, 1996, 1997; Moreno-Jiménez y otros, 1999; Moreno y otros 2001).

Para ello, antes de exponer los fundamentos teóricos, aplicaciones y controversias de

AHP, se establece un marco apropiado para aprovechar e incrementar la potencia de

7
esta técnica en el ámbito práctico. En este sentido, el trabajo se ha estructurado como
sigue: la sección 2, bajo la denominación de Paradigmas Multicriterio, establece ese
marco; la sección 3 esboza los fundamentos y las ideas intuitivas de AHP; la sección
4 presenta las fases de la metodología; la sección 5 las controversias y extensiones;
la sección 6 algunas referencias relativas a las aplicaciones y, por último, la sección 7
resume las conclusiones más destacadas.

2.- FUNDAMENTOS

o La estructuración del modelo jerárquico (representación del problema

mediante identificación de meta, criterios, subcriterios y alternativas).
o Priorización de los elementos del modelo jerárquico.
o Comparaciones binarias entre los elementos.
o Evaluación de los elementos mediante asignación de “pesos”.
o Ranking de las alternativas de acuerdo con los pesos dados.
o Síntesis.
o Análisis de Sensibilidad.

El AHP es una herramienta metodológica que ha sido aplicada en

varios países para incorporar las preferencias de actores involucrados
en un conflicto y/o proceso participativo de toma de decisión.

Algunas de las ventajas del AHP frente a otros métodos de Decisión

Multicriterio son:

o Presentar un sustento matemático.

o Permitir desglosar y analizar un problema por partes.
o Permitir medir criterios cuantitativos y cualitativos mediante una escala
común.
o Incluir la participación de diferentes personas o grupos de interés y
generar un consenso.
o Permitir verificar el índice de consistencia y hacer las correcciones, si
es del caso.

8
 o Generar una síntesis y dar la posibilidad de realizar análisis de
sensibilidad.
o Es de fácil uso y permitir que su solución se pueda complementar con
métodos matemáticos de optimización.

3.- APLICACIONES

El Proceso Analítico Jerárquico es una de las técnicas multicriterio con mayor

implantación práctica en casi todos los ámbitos de la toma de decisiones. Sin entrar a
estudiar con detalle cuáles son las causas que han motivado su gran aplicabilidad,
mencionar que, entre éstas, cabe citar las mismas ideas que sugirieron su
metodología, esto es: la flexibilidad de la técnica; la adecuación a numerosas
situaciones reales referidas, fundamentalmente, a la selección multicriterio entre
alternativas; su facilidad de uso; la posibilidad de aplicarla en decisión individual y en
grupo, y, por último, la existencia de software amigable para su aplicación (Expert
Choice) desde hace unos quince años.

La extensa bibliografía relativa a las aplicaciones de AHP en la toma de decisiones,

hace inviable una exposición detallada de la misma. Por ello, este trabajo de “revisión”
se limita, para no extender excesiva e innecesariamente el contenido del mismo, a
citar algunos de los tópicos tratados mediante AHP, a recoger algunas referencias
bibliográficas de carácter general (libros y Actas de los Simposium Internacionales
sobre AHP –ISAHP-) y a citar unos pocos artículos de los aparecidos recientemente.

Tópicos:

• Sociedad, Ciencia, y Educación (1er. ISAHP, 3er. ISAHP y 4º ISAHP).

• Economía y Transporte (1er. ISAHP y 4º ISAHP).

• Localización y Asignación de recursos (1er. ISAHP)

• Evaluación de alternativas (1er. ISAHP y 2º ISAHP).

• Decisiones Empresariales. Marketing (2º. ISAHP y 4º ISAHP).

• Producción (3er. ISAHP).

9
• Aplicaciones Ambientales (2º. ISAHP y 4º ISAHP).

• Planificación Urbana (2º. ISAHP).

• Sector Público (3er. ISAHP).

• Sanidad (3er. ISAHP).

• Evaluación de Sistemas (3er. ISAHP).

• Decisión en Grupo y Resolución de Conflictos Internacionales (3er. ISAHP).

• Nuevas Tecnologías (4º. ISAHP).

• Combinación de AHP con otras técnicas multicriterio (4º. ISAHP).

• Pensamiento y Ética (4º. ISAHP).

PROCESO ANALÍTICO JERÁRQUICO

En el pasado, la Toma de Decisiones se efectuaba basándose en el binomio

experiencia-intuición.

A medida que la complejidad de los problemas considerados ha ido creciendo, esto

es, a medida que las situaciones contempladas han sido menos estructuradas e
intervienen numerosos escenarios, actores y factores, el binomio seguido ha sido el
de información-razonamiento, aunque en los últimos años se está considerando el de
conocimiento-razonamiento.

Por un lado, el término razonamiento se refiere al concepto de racionalidad entendido

en el sentido clásico, esto es, la aplicación del método científico en la resolución de
problemas.

Por otro lado, el término conocimiento, entendido en el sentido de la inteligencia

artificial (Moreno y Mata, 1992), se refiere a las creencias, ideas, reglas y
procedimientos generalmente ciertos en un dominio particular, esto es, a la

10
interpretación dada a la información existente dentro de un dominio específico (uso de
la información).

Características de los problemas altamente complejos, como son el dinamismo, la

incertidumbre, la existencia de múltiples escenarios, criterios (habitualmente en
conflicto) y actores, y, en especial, la necesidad de incorporar en la toma científica de
las decisiones la opinión (visión de la realidad) de los diferentes participantes en la
resolución del problema (actores), obligan a plantear aproximaciones metodológicas
más abiertas, flexibles, realistas y efectivas que el enfoque tradicional. El objetivo final
de estas nuevas aproximaciones será la fijación de una base teórica que permita
ayudar a tomar decisiones en las que se armonicen las diferentes visiones de la
realidad que tienen los actores implicados en el Proceso de Toma de Decisiones, con
los valores fundamentales existentes en su entorno (éticos, culturales, estéticos,
sociales, etc.).

La metodología resultante para la toma de decisiones debería ser (Saaty, 1996):

(a) simple en su construcción;

(b) adaptable a las decisiones individuales y en grupo;

(c) en consonancia con nuestros pensamientos, valores e intuiciones;

(d) orientada a la búsqueda del consenso y

(e) que no requiera una especialización suprema para su aplicación.

- DECISION MULTICRITERIO: Según Moreno Jiménez (Investigación

Operativa. Ed. Gore) se entiende por el conjunto de aproximaciones, métodos,
modelos, técnicas y herramientas dirigidas a mejorar la calidad integral de los
procesos de decisión seguidos por los individuos y sistemas, esto es, a mejorar
la efectividad, eficacia y eficiencia de los procesos de decisión, y a incrementar
el conocimiento de los mismos (valor añadido del conocimiento). De esta forma,
las Técnicas de Decisión Multicriterio permiten una resolución más realista y
efectiva del problema sin tener que recurrir, como ocurre con los enfoques
tradicionales a la rígida reducción a una escala monetaria.

11
THOMAS L. SAATY

Saaty (18 de julio de 1926 - 14 de agosto de 2017) fue un distinguido profesor

universitario en la Universidad de Pittsburgh. Ha hecho contribuciones en los campos
de la investigación de operaciones ( programación lineal paramétrica , epidemias y
propagación de agentes biológicos , teoría de colas y matemáticas del
comportamiento en relación con las operaciones), control de armamentos y desarme ,
y diseño urbano . Ha escrito más de 35 libros y 350 artículos sobre
matemáticas, investigación de operaciones y toma de decisiones . Sus temas
incluyen la teoría de grafos y sus aplicaciones, Matemáticas no
lineales , planificación analítica y teoría de juegos y resolución de conflictos . Según
el Proyecto de Genealogía de Matemáticas , ha tenido 14 estudiantes de doctorado. El
mismo Saaty fue alumno de Einar Hille en Yale .

En 2008, recibió él INFORMA Premio Impacto por su desarrollo del Proceso de

Jerarquía Analítica. El Premio de Impacto se otorga cada dos años para reconocer las
contribuciones que han tenido un impacto amplio en los campos de la investigación
de operaciones y las ciencias de la administración. Se hace hincapié en la amplitud
del impacto de una idea o cuerpo de investigación. En 2011 recibió, en una ceremonia
con raíces antiguas en YouTube , el título Doktor Honoris Causa de la Universidad
Jagellónica de Cracovia, Polonia .En diciembre de 2011 recibió el Premio Herbert

12
Simón por su destacada contribución en tecnología de la información y toma de
decisiones por el documento "La posibilidad de funciones de bienestar grupal", en
coautoría con el profesor Luis G. Vargas, publicado en la Revista Internacional de
Tecnología de la Información y Toma de Decisiones (IJITDM ), La mayoría de los
académicos universitarios están trabajando sobre la base que él proporcionó, Anum
Bakhtyar.

El 14 de agosto de 2017, el Sr. Saaty falleció a la edad de 91 años, 14 meses después

de un diagnóstico de cáncer.

METODOLOGÍA

1. ESTRUCTURACIÓN DEL MODELO JERARQUICO

La estructuración del modelo consiste en ordenar jerárquicamente el problema a
tratar, esto es, se debe identificar el problema, definir objetivos e identificar criterios y
alternativas.

La construcción de la jerarquía dependerá de la información disponible y del grupo

decisor. Si en el problema están definidas las alternativas y sus características, la
jerarquía puede ser de abajo hacia arriba. De lo contrario, se recomienda iniciar de
arriba a abajo.

2. ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES
Quien toma las decisiones debe señalar una preferencia o prioridad con respecto a
cada alternativa de decisión en términos de la medida en la que contribuya a cada
criterio.

3. COMPARACIONES PAREADAS
El proceso de Saaty permite dar valores numéricos a las preferencias dadas por cada
integrante del grupo decisor, logrando medir cómo contribuye cada elemento de la
jerarquía al nivel inmediatamente superior del árbol de jerarquías. Para estas
comparaciones se utilizan escalas de razón en términos de preferencia, importancia o

13
probabilidad, sobre la base de una escala numérica propuesta por el mismo Saaty,
que va desde 1 hasta 9.

ESCALA DE PREFERENCIAS DEL MÉTODO AHP

Las variables A y B de la tabla pueden ser criterios, subcriterios y/o alternativas.

4. MATRIZ DE COMPARACIONES PAREADAS

Es una matriz cuadrada que contiene comparaciones pareadas de alternativas o
criterios. Sea A una matriz nxn, donde  n Z (enteros positivos). Sea ij a el elemento
(i, j) de A, para i = 1, 2, n, y, j = 1, 2, n. Decimos que A es una matriz de comparaciones
pareadas de n alternativas, si ij a es la medida de la preferencia de la alternativa en el
renglón i cuando se le compara con la alternativa de la columna j. Cuando i  j, el valor
de ij a será igual a 1, pues se está comparando la alternativa consigo misma.

14
 Ecuación 5.1

El AHP sustenta esto con los axiomas referidos a cada una de las condiciones
siguientes:

Axioma 1. Condición de juicios recíprocos. Si A es una matriz de comparaciones

pareadas se cumple que:

Axioma 2. Condición de homogeneidad de los elementos. Los elementos que se

comparan son del mismo orden de magnitud, o jerarquía.

Axioma 3. Condición de estructura jerárquica o dependiente. Existe dependencia

jerárquica en los elementos de dos niveles consecutivos.

Axioma 4. Condición de expectativas de orden de rango. Las expectativas deben estar

representadas en la estructura en términos de criterios y alternativas.

5. SINTESIS
Después de construir la matriz de comparaciones pareadas se puede calcular lo que
se denomina prioridad de cada uno de los elementos que se comparan. A esta parte
del método AHP se le conoce como “síntesis”; para obtenerla se requiere el cálculo
de valores y vectores característicos. Sin embargo, las prioridades sintetizadas
pueden aproximarse mediante los siguientes pasos algebraicos.

1. Sumar los valores en cada columna de la matriz de comparaciones pareadas.

15
2. Dividir cada elemento de tal matriz entre el total de su columna; a la matriz resultante
se le denomina matriz de comparaciones pareadas normalizada.

3. Calcular el promedio de los elementos de cada renglón de las prioridades relativas

de los elementos que se comparan

La síntesis obtendrá prioridades generales y una ordenación de las alternativas.

6. MATRIZ DE PRIORIDADES
Las prioridades de cada criterio respecto a la meta global se presentan en el vector
columna denominado vector de prioridades de los criterios, es decir,

de este vector se desprende que m es el número de criterios y P’i es la prioridad del

criterio i con respecto a la meta global, para i = 1, 2, m.

La matriz de prioridades es aquella que resume las prioridades para cada alternativa
en términos de cada criterio. Para m criterios y n alternativas tenemos:

Donde Pij es la prioridad de la alternativa i con respecto al criterio j, para i = 1, 2, n; y

j =1, 2, m.

16
La prioridad global para cada alternativa se obtiene del vector columna que resulta de
multiplicar la matriz de prioridades con el vector de prioridades de los criterios.

Donde Pgi es la prioridad global (respecto a la meta global) de la alternativa i para i =

1, 2, n).

7. CONSISTENCIA
Para asegurar que la toma de decisión sea lo más objetiva posible, las preferencias
hechas por el grupo decisor en el transcurso de las comparaciones pareadas, deben
ser lo más consistentes posibles, es decir, que las variaciones entre ellas sean las
mínimas. Sin embargo, la consistencia perfecta es muy difícil de lograr, por lo que,
existirá un cierto grado de inconsistencia en casi cualquier conjunto de comparaciones
pareadas.

El AHP ofrece un método para medir el grado de consistencia entre las prioridades
dadas por el grupo decisor. Si el grado de consistencia es aceptable, se continúa con
el proceso de decisión. Si el grado de consistencia es inaceptable, quien toma las
decisiones debe reconsiderar y modificar sus preferencias sobre las comparaciones
pareadas antes de continuar con el análisis.

Sea A una matriz cuadrada de comparaciones pareadas, será consistente si:

Es decir, se requiere que todas las columnas (y renglones) de A sean linealmente

dependientes. En particular, las columnas de cualquier matriz de comparaciones

17
pareadas de 22 son linealmente dependientes y, por lo tanto, una matriz cuadrada
de 22 siempre será consistente.

Para determinar si el grado de consistencia es o no aceptable, se necesita obtener

una medida cuantificable de la matriz de comparación A nxn (donde n es el número
de alternativas a comparar). Si la matriz A es perfectamente consistente produce una
matriz N nxn normalizada1, de elementos wij (para i, j = 1, 2…, n), donde todas las
columnas son idénticas, es decir, w12 = w13 =…= w1n = w1; w21 = w23 =… = w2n = w2;
wn1 = wn2 =… = wnn = wn.

Entonces, la matriz de comparaciones pareadas correspondiente a A se puede

determinar a partir de N, dividiendo los elementos de la columna i entre wi (proceso
inverso de determinación de N a partir de A), es decir:

1
Se dice que una matriz es normal o está normalizada, si conmuta con su transpuesta. Las matrices simétricas,
antisimétricas u ortogonales son necesariamente normales. Sea M una matriz, se dice que es normal si MMT =
MTM

18
Ahora, multiplicando la matriz A obtenida a partir de N con el vector columna W,
tenemos:

Por lo tanto, A será consistente sí y sólo sí:

Donde W es un vector columna de pesos relativos wi, (i = 1, 2, n) y se aproxima con

el promedio de los n elementos del renglón en la matriz normalizada N. Ahora,
nombrando a dicho promedio como “W” se tiene que:

Donde n  n max. Entre más cercana sea nmax a n, más consistente será la matriz
de comparaciones pareadas A. Como resultado, el AHP calcula la razón de
consistencia (RC) como el cociente entre el índice de consistencia de A (IC) y el índice
de consistencia aleatorio (IA).

19
IC se calcula como:

El valor de nmax se calcula de la ecuación (5.1) observando que la i-ésima ecuación

es:

Esto significa que el valor de nmax se determina al calcular primero el vector columna
A y después sumando sus elementos.

Como ya se mencionó, IA es el índice aleatorio de consistencia de A, es decir, el índice

de consistencia de una matriz de comparaciones pareadas generada en forma
aleatoria. Se puede mostrar que el IA depende del número de elementos que se
comparan, y asume los valores mostrados en la tabla 5.2.

20
Se considera que los valores RC de 0.10 o menores determinan un grado aceptable
de consistencia en las comparaciones pareadas. Cuando los valores exceden de 0.10,
los juicios se consideran como inconsistentes. (SAATY, 1980)

8. COMPARACIÓN DE LOS PROGRAMAS AHP Y DMD

En este punto se hace una comparación de dos programas para la toma de decisiones
uno al cual se denomina Decisión Multicriterio Discreta (Programa DMD) y otro,
relacionado estrictamente con el método objeto de estudio, denominado Analytic
Hierarchy Process (Programa AHP). Se conoce que el segundo es un
desprendimiento del primero y que, como tal, ha incorporado algunas de sus
propiedades.

Programa de Investigación DMD

Este Programa de Investigación se aboca al diseño de métodos que faciliten el

desarrollo de procesos de decisión. Así entonces, es de interés para la DMD todo
problema donde sea preciso seleccionar una alternativa como la más conveniente,
ordenar un conjunto de alternativas en función de su nivel de preferencias o
clasificarlas conforme a una cierta cantidad de criterios.

En esa concepción, se denomina ordinales a los métodos que expresan las

preferencias apartir exclusivamente de un ordenamiento de las alternativas y se
denomina cardinales, a las herramientas que intentan representar las intensidades de

21
preferencia; es decir, no sólo que una alternativa es preferible a otra, sino también,
cuánto más preferible resulta.

El programa de investigación AHP

Puede plantearse que este Programa se inaugura formalmente con algunos papers
como Saaty (1977) y Saaty (1978), y en particular un libro: Saaty (1980).

Se considera que este Programa se origina en el DMD presentado anteriormente, por

varios motivos entre los que se destacan: Existe coincidencia en las características de
los problemas que se pretende resolver. Las estrategias de resolución son similares,
se definen criterios y se valoran las preferencias utilizando funciones de utilidad.

Estructura jerárquica del proceso de decisión

Una objeción recibida en este aspecto es de Johnson (1979), donde se advierte que,
si la jerarquía es incompleta, pueden distorsionarse los pesos. Si bien no hubo una
respuesta directa al planteo, el comentario fue recogido e incluso reproducido
posteriormente en los libros de Saaty. Al respecto, este recomienda que la o las
personas que deben tomar la decisión, diseñen cuidadosamente la estructura
jerárquica, conscientes de esta posible dificultad.

Por otra parte, Epstein y King (1982) señalan que, al incorporar la posibilidad de
estructurar el proceso de decisión a través de una jerarquía, las diferencias de
información en cada uno de los elementos de dicha jerarquía deben introducir
distorsiones en las valoraciones de sus elementos. En este caso hubo respuestas
explícitas, por ejemplo, Saaty (1983), señala que el problema es de disponibilidad de
información, no del método; más aún, sostiene que se trata de un problema general
de la DMD.

22
Valoración de las preferencias

El modelo requiere hacer comparaciones por parejas entre todas las alternativas,
valorando el nivel de preferencia con una escala definida en el intervalo que va desde
1 (equivalencia), hasta 9 (preferencia extrema). Watson y Freeling (1982), se trata de
una breve reflexión en la cual sostiene que la mente humana no opera al modo AHP,
sino que realiza siempre comparaciones y ordenamientos globales.

Otro aspecto señalable en el AHP, es que su aplicación resulta excesivamente

laboriosa, por la necesidad de comparar todas las parejas posibles de elementos.

En resumen, en el tópico de la medición de las preferencias se han realizado diversas

observaciones entre las que se destacan:

 La estrategia no es la mejor, es preferible un ordenamiento global.

 Las escalas no son adecuadas, además no deben estar acotadas.

 Las comparaciones por parejas inducen a errores e inconsistencias.

 Los errores no pueden eliminarse completamente con el estudio de la

inconsistencia.

 Las comparaciones por parejas tornan muy laborioso el método.

Lo llamativo es que en torno a la cuestión fundamental no se generó una encendida

polémica, no suscitó la participación masiva de los expertos en DMD. Pero esto puede
explicarse recordando que, en el núcleo central de la DMD, no hay una definición
acerca de cuál de las estrategias es válida, ordenamiento global o comparaciones
específicas.

23
Reversión de Rangos

Se encuentra a Belton y Gear (1983), al advertir que el AHP parece tener dificultades
para cumplir con el axioma de las alternativas irrelevantes. Esto es, el ordenamiento
relativo de un par de alternativas cambia de acuerdo a la valoración de una tercera
totalmente independiente. Lo que no sucede en el DMD puesto que no permite la
modificación del ordenamiento por una tercera independiente.

COMPARACIÓN DE LOS PROGRAMAS AHP Y DMD

El siguiente cuadro nos muestra una comparación entre los elementos característicos
del Programa AHP y el Programa original de la DMD. En particular se consideran
relevantes las consideraciones referidas a los núcleos centrales.

24
Como se advierte, hay tres incongruencias en cuestiones fundamentales. En primer
lugar, el objetivo de la herramienta técnica; luego la cuestión de distorsión de los
juicios y finalmente la reversión de rangos. Parecen suficientes para generar posturas
irreconciliables.

9. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DELMÉTODO EN GENERAL

VENTAJAS

 Sobre la técnica de puntuación, el proceso de calificación es simple. Es posible

darles la misma puntuación a los que tienen habilidades similares.

 Especialmente útil cuando no se tiene datos objetivos para fundamentarlo. Útil

cuando las prioridades no son claras.

 Bajo costo

 Proceso simple de fácil aplicación.

 Garantiza que cada empleado sea comparado con todos los demás

 Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva

benignidad.

DESVENTAJAS

 Como desventaja, el uso es sólo a grupos pequeños y una sola clasificación

(ranking)de eficacia laboral.

 Puede resultar incontrolable cuando se evalúa a grandes cantidades de

empleados. Se limita a evaluar el trabajo en general, más que en características
específicas.

 La mitad del personal resulta ser buena y la otra mitad mediocre.

 Es muy laborioso.

25
  No se puede distinguir en que área cada uno es mejor, ya que se pueden
presentar distintas cualidades en las personas y hace difícil distinguir uno de
otro.

 Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

EJEMPLO DE APLICACIÓN

ESCALA DE COMPARACION POR PARES

La siguiente escala es utilizada para comparar la importancia del elemento A sobre el

elemento B donde el elemento que obtenga la mayor puntuación será la mejor
alternativa u opción para ser elegido.

Las puntuaciones serán dadas a criterio de cada persona, es importante que la

puntuación de cada elemento sea congruente y proporcional ejemplo; si A>B por 5 y
B>C POR 2 entonces A>C por 7.

Intensidad de Definición Explicación

importancia
1 Igual importancia de Los dos elementos
ambos elementos contribuyen por igual
3 Poca importancia de un Un elemento es un poco
elemento sobre otro mejor que el otro
5 Importancia esencial de Un elemento es mejor que
un elemento sobre otro el otro
7 Importancia demostrada Un elemento es superior
de un elemento sobre otro al otro
9 Importancia absoluta de Es indiscutible que un
un elemento sobre otro elemento es superior al
otro
2,4,6,8 Calificaciones intermedias No se puede precisar la
entre dos calificaciones definición
contiguas cuando hay
duda
Recíprocos Si un elemento tiene una
puntuación frente al otro,
este último tendrá la
puntuación reciproca

26
EJERCICIO DE APLICACIÓN 1

La empresa “Costeño Alimentos SAC” quiere aumentar la producción en Arequipa y

en todo el sur del Perú debido a una licitación pública que gano, el gerente de
producción tiene pensado adquirir una nueva máquina embolsadora para lo cual los
proveedores le han ofrecido 3 tipos de máquinas:

Maquina A:

 Precio $15000
 Costo de mantenimiento $250 cada 6 meses
 Capacidad para embolsar 1500 unidades diarias

Maquina B

 Precio $20000
 Costo de mantenimiento $150 cada 6 meses
 Capacidad para embolsar 1200 unidades diarias

Maquina C

 Precio
$35000
 Costo de manteni8miento $600 cada 6 meses
 Capacidad para embolsar 4000 unidades diarias

El gerente evaluó varios criterios y considero que solo 3 criterios eran los más
importantes para tomar una decisión:

Criterios:

 Capacidad para embolsar unidades

 Menor precio de la maquina
 Menor costo de mantenimiento

Para tomar la decisión de elegir que máquina cumple mejor con el objetivo de la
empresa el gerente se apoya y aplica la matriz de comparación por pares de la
siguiente manera:

27
 Aumentar la Capacidad Menor precio de Menor costo de Orden de
produccion para embolsar la maquina mantenimiento prioridades
Capacidad
para embolsar 1 9 1
Menor precio de
la maquina 1/9 1 1/7
Menor costo de
mantenimiento 1 7 1

Suma 2.111111111 17 2.142857143

Aumentar la Capacidad Menor precio de Menor costo de Orden de

produccion para embolsar la maquina mantenimiento prioridades
Capacidad para
embolsar 0.473684211 0.529411765 0.466666667 0.489920881
Menor precio de
la maquina 0.052631579 0.058823529 0.066666667 0.059373925
Menor costo de
mantenimiento 0.473684211 0.411764706 0.466666667 0.450705194
Suma 2.11 17 2.14 1

*El orden de prioridades resulta de dividir cada elemento ordenado verticalmente ente
la correspondiente suma de la columna y luego la suma horizontal de los valores de
cada fila y el resultado se divide entre 3.

*Observamos que para el gerente el atributo con mayor importancia es la capacidad

para embolsar con una puntuación de 0.49 de 1.

Ahora se compara las maquinas siguiendo la misma metodología de la matriz anterior

28
 Capacidad para 0rden de
embolsar Maquina A Maquina B Maquina C prioridades
Maquina A 1 2 1/7 0.132745925
Maquina B 1/2 1 1/9 0.076921486
Maquina C 7 9 1 0.790332589
Suma 8 1/2 12 1 1/4 1

*La máquina C tiene la mejor capacidad para embolsar con una puntuación de 0.79
de 1.

Menor precio de 0rden de

la maquina Maquina A Maquina B Maquina C prioridades
Maquina A 1 3 7 0.632473118
Maquina B 1/3 1 6 0.29812596
Maquina C 1/7 1/6 1 0.069400922
Suma 1.476190476 4.166666667 14 1

*La máquina A Tiene el menor precio con una puntuación de 0.63 de 1.

Menor costo 0rden de

de mantenimiento Maquina A Maquina B Maquina C prioridades
Maquina A 1 1/2 7 0.346763784
Maquina B 2 1 9 0.595488352
Maquina C 1/7 1/9 1 0.057747864
Suma 3.142857143 1.611111111 17 1

*La máquina B tiene un menor costo de mantenimiento con una puntuación de 0.6 de
1.

Finalmente se determina la matriz de prioridades generales recolectando toda la

información

Aumentar Capacidad Precio de la Costo de 0rden de

la produccion para embolsar maquina mantenimiento prioridades
0.49 0.06 0.45
Maquina A 0.13 0.63 0.35 0.259
Maquina B 0.08 0.3 0.59 0.3227
Maquina C 0.79 0.07 0.06 0.4183

29
*El orden de prioridades resulta de: 0.49(0.13) +0.06(0.63) +0.45(0.35) =0.26…

*La máquina elegida por el gerente es la C con una puntuación de 0.41 de 1.

LA CONSISTENCIA DEL PAJ

Aumentar la Capacidad Precio de la Costo de Total de filas

produccion para embolsar maquina mantenimiento o hileras
Capacidad para
embolsar 1 9 1 1.48
Precio de la
maquina 1/9 1 1/7 0.178730159
Costo de
mantenimiento 1 7 1 1.36

1.48/0.49=3.02

0.18/0.06=3.00

1.36/0.45=3.02

Estos valores se suman y dividen entre 3

(3.020+3.00+3.02) /3=3.01

El valor resultante le restamos 3 y dividimos entre 2

(3.010-3)
/2=0.005

El índice de consistencia debe ser menor al 10% de 0.58

0.005<0.058

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 Bibliografía
(1980). THE ANALYTIC HIERARCY PROCESS. En T. SAATY. New York: McGraw-
Hill .

https://www.researchgate.net/profile/Jose_Maria_Moreno-
Jimenez/publication/264855456_EL_PROCESO_ANALITICO_JERARQUICO_AHP_
FUNDAMENTOS_METODOLOGIA_Y_APLICACIONES/links/5436925e0cf2dc341db
35f98/EL-PROCESO-ANALITICO-JERARQUICO-AHP-FUNDAMENTOS-
METODOLOGIA-Y-APLICACIONES.pdf

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