NATURA LEADERSHIP-ULUI

 Definiţii ale leadershipului

 Eficienţa leadership-ului

 Privire generală asupra principalelor abordări ale cercetării

DEFINIŢII ALE LEADERSHIPULUI

Leadershipul este „comportamentul unui individ când acesta conduce activităţile unui
grup spre un scop comun”
Hemphill & Coons, 1957

Leadershipul este „o interacţiune între persoane unde una prezintă informaţia de un

anumit fel şi într-o asemenea manieră încât celălalt devine convins că rezultatele lui se
vor îmbunătăţi dacă el se comportă în maniera sugerată sau dorită”.
Jacobs, 1979

Leadershipul este „iniţierea şi menţinerea unei structuri în aşteptări şi interacţiune”.

Stogdill, 1974

Leadershipul este „o creştere semnificativă peste şi deasupra înţelegerii mecanice a

directivelor de rutină a organizaţiei”.
Katz & Kahn, 1978

Leadershipul este „procesul de influenţare a activităţii unui grup organizat în atingerea

unui scop”.
Ranch & Behling, 1984

Cele mai multe concepţii ale leadershipului implică faptul că de cele mai multe ori unu
sau mai mulţi membri ai grupului pot fi identificaţi ca lideri conform unor diferenţe
observabile între persoana/ele respectivă şi alţi membri, care sunt cunoscuţi ca „adepţi”
sau „subordonaţi”.

Definiţiile diferă în multe aspecte, inclusiv diferenţe importante în cea ce priveşte cine
exercita influenţa, scopul exercitării influenţei şi modul în care este exercitată influenţa.

TEORIA CARE ARE LA BAZA TRASATURILE LIDERULUI

Trasaturile unui leader sunt:
 Inteligent
 Creativ
 Inovativ
 Sa inspire incredere
 Sa fie obiectiv cand ia decizii
 Sa aiba incredere in sine
Se foloseste in cadrul sistemelor de apreciere a lucratorilor in intreprinderi

TEORIA CARE ARE LA BAZA COMPORTAMENTUL LIDERULUI

Liderul are un comportament specific care ii determina pe ceilalti sa-l urmeze.
Exista doua tipuri de leadership:
- leadership orientat spre obligatii, sarcini

- leadership orientat catre indivizi si catre relatiile interpersonale

CONCEPŢII DIFERITE DESPRE LIDER

CONCEPŢIA COMPLETĂ CONCEPŢIA MAI RESTRICTIVĂ

1. O persoană care influenţează membrii
grupului (leadership distributiv)
2. O persoană care influenţează membrii
grupului într-o anumită manieră
3. O persoană care influenţează membrii
grupului în satisfacerea propriilor cerinţe
de bună voie sau obligaţi.
1. O persoană care exercită cea mai multă
influenţă asupra celorlalţi membrii ai
grupului (leadership focalizat).
2. O persoană care influenţează sistematic
comportamentul membrilor înspre
atingerea scopurilor de grup.
3. O persoană care obţine angajamentul
membrilor grupului în satisfacerea
propriilor cereri.

EFICIENŢA LEADERSHIP-ULUI
• Cea mai utilizată măsură a înţelesului de lider este măsura în care liderul grupului
sau organizaţiei realizează cu succes sarcina şi atingerea obiectivelor sale.

• În anumite cazuri, măsurarea obiectivelor sau a performanţelor sau atingerea

obiectivelor sunt realizabile, cum est creşterea profitului, a ratei profitului,
creşterea vânzărilor, a cotei de piaţă, vânzările relative, raportate la vânzările
obţinute. ROI, productivitatea, costul unitar, costul în relaţia cu cheltuielile
bugetate.

• În alte cazuri, ratingurile subiective ale înţelesului de eficienţă a liderului sunt

obţinute de la superiori, colegi sau subordonaţi.

• Măsurătorile obiective numeroase a comportamentului ca absenteism, grevele,

plângerile la managementul de top, cererile de transfer, încetinirile, ieşirile
necontrolate şi sabotajul deliberat a echipamentelor şi utilajelor servesc ca
indicatori indirecţi a insatisfacţiei adepţilor şi ostilităţii faţă de lider.

• Eficienţa liderului este măsurată ocazional în termeni de contribuţia liderului la

calitatea proceselor grupului aşa cum este percepută de adepţi sau de observatorii
externi. Contribuie liderul la creşterea coeziunii grupului, cooperarea între
membri, motivarea membrilor, rezolvarea problemelor, luarea deciziilor şi
rezolvarea conflictelor între membrii?
PRIVIRE GENERALĂ ASUPRA PRINCIPALELOR ABORDĂRI ALE CERCETĂRII

Cercetările asupra leadership-ului pot fi clasificate în următoarele 4 abordări:

 Abordarea asupra influenţei puterii;

 Abordarea comportamentală;

 Abordarea asupra caracteristicilor;

 Abordarea situaţională.

ABORDAREA INFLUENŢEI PUTERII

Bazele Criterii
puterii şi asupra
utilizarea ei eficienţei

• Puterea este importantă nu numai în influenţarea subordonaţilor, dar şi

influenţarea colegilor, superiorilor şi a oamenilor din afara organizaţiei cum sunt
clienţii şi furnizorii.

• O întrebare majoră adresată cercetării şi teoriei este sursa de putere a individului

şi modul caracteristic în care individul şi situaţia interacţionează în determinarea a
câtă putere poate avea o persoană.

• O altă întrebare este modul în care puterea poate fi câştigată sau pierdută în
procesele de influenţare reciprocă.

• Puterea unei persoane depinde de modul în care persoana este percepută de alţii.
•

ABORDAREA COMPORTAMENTALĂ

Comportamentul Variabile Variabilele

liderului ce intervin rezultatului final

Abordarea comportamentală pune accentul asupra a ceea ce fac liderii şi managerii la

slujbă. Această cercetarea poate fi împărţită în mai multe subcategorii generale:

1. Cercetarea naturii manageriale apare mai ales în metodele descriptive ca observarea

directă, jurnale şi anecdote obţinute prin interviuri.
2. O perspectivă diferită asupra muncii managerilor este oferită de cercetările despre
sarcinile de competenţa şi responsabilităţile cerute pentru diverse funcţii manageriale şi
percepţiile asupra importanţei relative a cerinţelor impuse de diferite posturi.

3. O altă linie a cercetării comportamentale s-a oprit să identifice diferenţele în modelele

comportamentale între liderii eficienţi şi cei ineficienţi.

ADAPTAREA COMPORTAMENTULUI LIDERULUI IN DIFERITE SITUATII

Trasaturile managerului:
nevoi personale
experienta
remuneratia

Natura muncii:
felul muncii
necesitatile muncii

LIDER
Trasaturile muncii:
nevoile lucratorilor
personalitatea
remuneratia asteptata

Tipul de intreprindere:
politici si strategii
cultura organizationala
“GRILA MANAGERIALA”

9 1.9 9.9
(mic) Interes pentru oameni (mare)

8
7
6
5 5.5
4
3
2
1 1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
(mic) Interes pentru productie (mare)

Interesul atat pentru productie cat si pentru subordonati este mic aceasta pozitie
1.1
caracterizeaza o conducere slaba. Liderul nu este preocupat pentru munca lui de manager,
el se multumeste sa transmita informatii de la superiori la subalterni.

Se inregistreaza un interes mare pentru subordonati si un interes redus pentru

1.9
productie. Acest tip de lider sau manager creaza un mediu in care toti sunt relaxati si
prietenosi, dar nimeni nu este interesat de coordonarea actiunilor pentru atingerea
obiectivelor intreprinderii.

Exprima cel mai mare interes posibil pentru angajati si pentru obiectivele
9.9
intreprinderii. Acest tip de comportament este considerat ideal si este asociat conceptului
de “conducere sinergica”.

Managerul este intersat aproape in exclusivitate de obiectivele intreprinderii, este

9.1
preocupat de rezultate. Acest tip de comportament este asociat unui tip de manager
autoritar si corespunde in mare masura managementului prin obiective.

Este situate in centrul scarii si exprima un interes mediu atat pentru obiectivele
5.5
intreprinderii, cat si pentru subordonati, este un management echilibrat, orientate gal spre
cele 2 directii.
ABORDAREA CARACTERISTICILOR

Caracteristicile
Criterii de
şi abilitătile
eficienţă
liderilor

Aceasta pune accentul pe caracteristicile personale ale liderilor.

Cercetarea caracteristicilor a descoperit puţin în ceea ce priveşte modul în care calităţile

liderului se răsfrâng asupra comportamentului de leadership şi al eficienţei acestuia.

Orientarea celor mai multe cercetări ale caracteristicilor au fost motivaţia managerială şi
abilităţi specifice, aşa cum cercetările anterioara s-au focalizat pe caracteristicile de
personalitate şi inteligenţă.

Acum, câteva cercetări încearcă să vadă care sunt caracteristicile necesare pentru
cerinţele unor tipuri diferite de poziţii manageriale.

ABORDAREA SITUAŢIONALĂ
Criterii de eficienţă

Comportamentul
liderului

Variabile
situaţionale

Aceasta pune accentul asupra importanţei factorilor situaţionali precum autoritatea şi

discreţia liderului, natura muncii efectuate de lider, abilitatea şi motivare subordonaţilor,
natura mediului extern şi cerinţele specifice impuse de manager subordonaţilor, colegilor
superiorilor şi celor din afară.

Această cercetare şi teorie se împarte în 2 subcategorii principale.

1. O linie a cercetării tratează comportamentul liderului ca o variabilă dependentă şi

cercetătorii caută să descopere cum situaţia influenţează comportamentul.
2. O întrebare importantă este care muncă managerială este aceeaşi şi care este muncă
managerială diferită în tipuri diferite de organizaţii şi niveluri de management.

MODELE DE CONTINGENŢĂ

Caracteristicile, Criterii de eficienţă

abilităţile,
comportamentul

Variabile
situaţionale

TRĂSĂTURI ŞI ABILITĂTI

• Premisă

• Selecţia şi evaluarea managerială

• Trăsături pentru manageri

• Incidentele critice

PREMISE

„O persoană nu devine lider pentru că posedă o anumită combinaţie de trăsături, ci

datorită relaţiilor pe care acestea le au cu caracteristicile activităţile şi scopurile
subalternilor”.

Trăsături Abilităţi
  adaptabil la situaţie  deştept (inteligent)
 atent la mediul social  priceput
 ambiţios, perfecţionist  creativ
 hotărât  diplomat, cu tact
 cooperant  fluent în vorbire
 de încredere  cunoscător al sarcinilor de
 dominant grup
 energic  organizat
 insistent  convingător
 încrezător  sociabil
 rezistent la stres
 dornic de a-şi asuma o
responsabilitate

SELECŢIA ŞI EVALUAREA MANAGERIALĂ

Selecţia se baza la început pe teste standard cu creion şi hârtie (se măsura: inteligenţa,
aptitudinea şcolastică, înţelegerea verbală, calcule aritmetice, exactitatea perceperii –
foarte rar se evaluau cunoştinţele tehnice legate de meserie sau priceperea în
administraţie).

Metode tradiţionale: interviuri şi teste scrise.

Dunette (1971) a identificat 6 trăsături pentru succesul managerial:

1. Dinamism
2. Abilitate de organizare şi planificare
3. Sociabilitate
4. Abilităţi cognitive
5. Motivarea în muncă
6. Ţinerea sub controla stresului şi sentimentelor

BRAY, CAMPBELL SI GRANT

Identifica aptitudini care anuntau cel mai bine promovarea:
1. Abilitatea de comunicare
2. Sociabilitatea
3. Spirirtul organizator
4. Creativitatea

Identifica trasaturi de personalitate:

1. Dorinta de avansare
2. Rezistenta la stres
3. Toleranta incertitudinii
4. Dinamism
5. Varietatea intereselor
6. Standardele proprii de munca
7. Dorinta de a lua decizii
Nu există o formulă a succesului, fiecare manager are punctul său forte alături de cel slab,
în unele cazuri slăbiciunea era un exces aceea ce fusese punct forte într-o poziţie
inferioară din ierarhie.

TRĂSĂTURI PENTRU MANAGERI

1. Stabilitate emoţională şi calm:

Insuccesul s-a datorat proastei dispoziţii, nervozitate, inconstanţă în
comportament care înrăutăţirea relaţiilor interpersonale.
Succesul: calmi, încrezători, previzibili în timpul crizelor.

2. Precauţie (Apărare):
Succesul → asumarea responsabilităţilor în încercarea de a rezolva problemele şi
NU a de vina pe alţii pentru problemele care apăreau.

3. Abilităţi interpersonale:
Slabi: slabe abilităţi → compensat de abilităţi tehnice pot fi drăguţi când doresc,
dar sub această mască se poate vedea: egoism, insensibilitate, ipocrizie.
Buni →calităţi bune: sensibili, diplomaţi, politicoşi

4. Abilităţi tehnice şi cognitive:

De insucces: abilităţi tehnice, dat….aer de superioritate, aroganţă nu acceptă
sfaturi sau sugestii
De succes: au multă experienţă în domenii diferite de activitate → abordează
problemele într-o perspectivă mai largă.

INCIDENTELE CRITICE BOYATYIS (1982)

Analiza a descoperit 9 categorii de competenţă cu trăsături şi abilităţi deduse din situaţie
şi din intenţiile managerului:

• Orientarea spre eficienţă.

• Interes pentru rezultate

• Activitatea pro

• Increderea in sine

• Abilitatile orale

• Conceptualizarea

• Folosirea conceptelor pentru diagnosticare

 • Folosirea puterii sociale

• Procesul dirijarii grupului.

CERCETAREA LUI MINER ASUPRA MOTIVARII MANAGERIALE

Identifica urmatoarele aspecte care garanteaza succesul managerilor:

1. Atitudinea pozitiva fata de o autoritate

2. Dorinta de a intra in concurenta cu colegii

3. Dorinta de a se afirma

4. Dorinta de a-si exercita autoritatea

5. Dorinta de a iesi in evidenta in grup

6. Acceptarea indeplinirii muncii administrative de rutina

STUDIUL McCLELLAND

Identifica fanteziile, visele, aspiratiile,managerilor:

1. Nevoia de autoritate

2. Nevoia de realizare

3. Nevoia de afiliere

ABILITATILE MANAGERIALE KATZ SI MANN

• Abilitati tehnice

• Abilitati interpersonale

• Abilitati conceptuale
LEADER vs. DIRECTOR

“Cine conduce organizatia dumneavoastra? Un leader sau un simplu director?”

Leader Director
Este indrumator, are influenta Este “invizibil”, da simple ordine
pozitiva asupra celorlalti, rezolva subordonatilor si asteapta sa fie
probleme, da sfaturi si ofera executate. Este inabordabil.
incredre.
Se gandeste cum sa obtina rezultate Se gandeste la persoana proprie, la
mai bune cum sa ridice nivelul de pozitia lui si la parerea pe care si-o
performanta a lucratorilor si cum formeaza ceilalti despre el.
sa-I remunereze.

Se simte confortabil cu toti angajatii Nu se simte confortabil cand se afla

Vine devreme si pleaca tarziu de la Ajunge tarziu, pleaca la ora exacta
serviciu
Este un bun ascultator
Este corect
Hotarat
Modest
Se confrunta cu situatii dificile
Insistent in rezolvarea tuturor
problemelor
Simplifica situatiile
Accepta contradictii
Cunoaste numele tuturor
subalternilor si colaboratorilor
Face orice munca
Are incredere in oameni
Ii place anonimatul ca persoana si
publicitate pentru firma
Isi asuma responsabilitatea pentru
propria persoana si pentru
cu ceilalti
de la serviciu
Este un bun vorbitor
Este corect cu superiorii, dar ii
exploateza pe ceilalti
Numeste comisii si consilieri, pentru
luarea deciziilor
Extravagant
Ocoleste cu multa abilitate situatiile
dificile
Insista numai in problemele care
prezinta interes pentru el
Complica situatiile
Nu accepta contradictii
Nu face efort sa retina numele
tuturor subalternilor si
colaboratorilor
Face numai munca ce ii revine din
statutul functiei sale
Are incredere numai in ceea ce este
scris
Isi face publicitate mai mult pentru
sine decat pentru firma
Cauta “tap ispasitor”
subordonati

Recunoaste realizarile celorlalti Isi asuma el realizarile celorlati si se

Prefera discutia “fata in fata”
Este direct
Stabil, inspira incredere
Isi recunoaste greselile. Incurajeaza Este “perfect”. Ii acuza pe ceilalti ca
pe ceilalti cand gresesc.
Este deschis
Isi tine intotdeauna promisiunile
Cauta sa promoveze lucratori din
interiorul firmei
Birou simplu
Pentru el firma inseamna foarte
mult
plange ca nu are buni colaboratori
sau ca acestia nu il sprijina suficient
Prefera comunicarea scrisa
“Smecher”
Instabil, oscilant
fac greseli
Secretos, ascuns
Nu-si tine promisiunile intotdeauna
Cauta lucratori din afara firmei
pentru promovare in diferite functii
Lux si confort
Se gandeste mai mult la el decat la
firma

“Managerii sunt persoane care fac ca lucrurile sa fie bine.

Leaderii sunt persoane care fac ceea ce trebuie facut.”

Bennis W & Nanus B

“Managerii se ocupa de rezolvarea problemelor.

Leaderii se ocupa cu ceea ce inseamna acele probleme pentru oameni.”

Zeleznik A

STILURI CONSTRUCTIVE
REZULTATE – sectorul orei 11
Ambitioasa
Realista
Orientata spre succes
Entuziastica
Gandesc pentru mine
Imi place sa planific
Gandesc de regula inainte

Am o gandire analitica
Castig usor increderea si respectul
Am aspiratii mari
Prefer sarcinile care cer abilitati speciale
Imi plac provocarile
Imi fixez propriile obiectve
Onesta si directa
Imi plac sarcinile dificile
Invat din greseli
Imi impart bine
Responsabilitatile cu altii
Merg direct la miezul problemei
Un lider orientat catre rezultate
Explorez majoritatea alternativelor inainte de a actiona

AUTODEZVOLTARE – sectorul orei 12

Respectata si bine vazuta
Ma respect
Optimista, dar realista
Imi place responsabilitatea
Relaxata, increzatoare in puterile mele
Energica, activa
Spontana
Bun lider
Foarte constienta de propriile sentimente
Foarte vie si pamanteana
Gandesc independent si unic
Deschisa in ce ma priveste
Inteleg ce simt ceilalti
Am o judecata solida
Nu sunt defensiva
Gandesc creativ si original
Comunic ideile cu usurinta
Nu ma supar usor
Am o mare integritate personala
Onteresanta de cunoscut

UMANIST-INCURAJATOR – sectorul orei 1

Apropiata de oameni
Grijulie
Intelegatoare
Atenta cu ceilalti
Ii incurajez pe ceilalati
Ii dezvolt pe ceilalati
Ii fac pe ceilalti sa gandeasca pentru ei insisi

Ii sustin pe ceilalti
Un lider iubit
Inteleg nevoile oamenilor
Ma gandesc la ceilalti
Imi place sa-I invat pe ceilalti
Bun pedagog
Ma bucur de increderea celorlalti
Bun ascultator
Dispusa sa-mi petrec timp cu ceilalti
Imi place sa rezolv conflicte
Mi se cere ajutorul
Stiu sa tin un secret

AFILIERE – sectorul orei 2

Cooperanta
Prietenoasa
De ajutor
Placuta
Plina de dimplomatie si tact
Vad ce-i mai bun in ceilalti
Sincera
Calda, deschisa
Relaxata si in largul meu cu oamenii
Placuta de ceilalti
Cred ca oamenii sunt mai importanti decat lucrurile
Ma pricep la relatiile interpersonale
Incerc sa ii ajut pe ceilalti
Sentimentele imi influenteaza judecara
Am o preocupare sincera pentru oameni
Ma bucur de incredrerea celorlati
Conduc pentru ca ceilalti ma plac
Accept cu usurinta schimbarile
Imi place sa-i implic si pe altii in preocuparile mele

STILURILE PASIV/DEFENSIVE

APROBATOR – sectorul orei 3

Caut aprobarea celorlati
Am nevoie sa fiu placuta de toti
Generoasa, cateodata excesiva
Mereu prietenoasa
Accept cu usurinta valorile celorlalti
Am nevoie de aprobarea celorlati
Exagerat de intelegatoare

Exagerez cu amabilitate
Excesiv de optimista
Vreau sa ma fac placuta
De acord cu toata lumea
Vaga si nesigura
Dependenta de familie si prieteni
Pun conflictele la suflet
Ma gandesc la ce vor spune ceilalti
Iert orice
Ma supar daca sunt respinsa
Fac orice pentru a fi acceptata
Naiva

CONVENTIONAL – sectorul orei 4

Retinuta
Prea preocupata sa “dau bine”
Agreabila
Conservatoare
Formala
Ma conformez
Accept sugestiile
Evit conflictul
Foarte respectuoasa cu ceilalti
Caut succesul pe caile batatorite
Inconsecventa
Ideile mele sunt mai degraba sovaielnice
Indecisa
Adesea nesigura
Cred ca regulile sunt mai importante decat ideile
Preocupata de ce cred ceilalti
Tind sa accept starea de fapt
Imi place sa fiu remarcata de superiori
De incredere, consecventa

SUBORDONARE – sectorul orei 5

Excesiv de prudenta in relatia cu oamenii
Plina de tact
Dornica sa fiu pe placul celorlalti
Modesta
Dependenta de ceilalti
Ma indoiesc de propria persoana
Docila
Usor de pacalit
Imi cer mereu scuze

Ma supun cu prea multa usurinta

Usor influentata de prieteni
Previzibila
Plina de respect cu superiorii
Meschina
Spun doar ce trebuie
“Un bun soldat”
Fac totul ca la carte
Cer ajutorul celorlalti
Adesea ingrijorata
Reactionez la propunerile altora mai degraba decat sa iau initiativa

EVITARE – sectorul orei 6

Tensionata
Ma subapreciez
Nu sunt agresiva
Ma simt repede stanjenita
Nu am incredere in mine
Evaziva
Ma auto-blamez
Rezervata
Nu-mi asum riscuri
Ma fac cu greu acceptata
Propun idei sigure, fara risc
Evit sa iau decizii
Preocupata de propriile probleme
Usor de condus
Am preocupari inguste
Nu relationez bine cu ceilalti
Par sa fiu adeasea implicata in conflicte
Imi pierd usor cumpatul
Las deciziile pe seama altora
Nu prea sunt interesanta de rezultate

STILURI AGRESIV/DEFENSIVE

OPOZITIE – sectorul orei 7

Plina de resentimente
Cinica
Insensibila
Negativista
Ma plang adesea
Incapatanta
Ma opun ideilor noi

Greu de impresionat
Suspicioasa
Iert cu greu greselile
Preocupata de statutul meu
Sunt de obicei impotriva
Ii critic pe ceilalti cand nu sunt de fata
Nu am incredere in ceilalti
Dau vina pe altii pentru propriile greseli
Nu sunt receptiva la critica
Nu vorbesc pe sleau
Ma opun indirect
Snoaba
Nu ma opun niciodata direct autoritatii

PUTERE – sectorul orei 8

Dura
Autoritara
Dominatoare
Ostila, agresiva
Cred in forta
Argumentez mereu
Fac totul dupa capul meu
Razbunatoare si rea
Dictatoriala
Nepoliticoasa
Dogmatica si rigida
Critica cu ceilalti
Usor de ofensat
Mereu in ofensiva
Ii vad pe ceilalti egoisti
Vreau sa-I controlez pe ceilalti
Ma enervez usor
Nu prea am incredre in oameni
Ma opun sugestiilor celorlalti
Imi recunosc arareori greselile

COMPETITIV – sectorul orei 9

Orgolioasa, independenta
Imi place competitia
Ma laud
Ma gandesc doar la mine
Ma impun
Incerc prea tare sa am succes
Ma straduiesc sa-i impresionez pe ceilalti
Egoista

Imi place sa fiu vazuta si remarcata

Incerc sa “ies in fata”
Ma supar daca pierd
Fac judecati pripite
Ma astept sa fiu admirata
Ma compar mereu cu ceilalti
Iau totul drept o provocare
Usor nechibzuita
Trebuie sa am mereu dreptate
Incerc sa-mi manfifest superioritatea

PERFECTIONIST – sectorul orei 10

Cred in fapte, nu in vorbe
Cu simt practic
Am o atitudine profesionala
Competenta
Caut provocari
Tind sa fiu prefectionista
Severa, dar dreapta
Categorica, directa aproape ostila
Perseverenta, rezistenta
Incerc sa fiu mereu cel mai bun
Nerabdatoare cu propriile greseli
Preocupata prea mult de propria persoana
Pot fi indiferenta
Vicleana si calculata
Par hotarat sa reusesc in viata
Pun sentimentele pe planul doi
Nu par sa am nevoie de ceilalti
Par adeseori neprietenoasa
Caut recunoastere

LEADERSHIPUL ECHIPEI

• IMPORTANTA MUNCII IN ECHIPE

 • FORMAREA ECHIPELOR

• LEADERSHIPUL ECHIPEI

IMPORTANTA MUNCII IN ECHIPE

Munca în echipă „reprezintă pentru orice organizaţie o componentă esenţială în
implementarea Managementul Calităţii Totale, pentru că aceasta generează încredere
reciprocă, îmbunătăţeşte comunicarea şi dezvoltă independenţa”.
J. S. Oakland (1995),

IMPORTANTA MUNCII IN ECHIPE

Echipele de îmbunătăţire a calităţii, reprezintă un sistem sofisticat, care îşi propun să
descopere şi să semnaleze problemele

Există un acord larg referitor la rolul deosebit de important al echipelor, care asigură
realizarea obiectivelor:

ü clienţilor;

ü funcţiunilor;

ü proceselor, activităţilor;

ü organizaţiei.

IMPORTANTA MUNCII IN ECHIPE

• M. Donovan, expert în echipe, arată tendinţele care vor forma şi structura
procesul de implicare a angajaţilor în viitor.

De la Spre
  implicare prin programe
 participarea voluntară
 echipe pentru calitate
 implicarea limitată a managementului
 concentrarea pe proiecte
 participarea angajaţilor la rezolvarea
problemelor
 percepţia unui proces în mişcare
 participarea tuturor ca o echipă naturală de muncă
 echipe la mai multe niveluri ierarhice
 implicarea activă a managementului
 concentrarea pe scopuri, obiective
 participarea angajaţilor pe domenii mai largi la
valorificarea oportunităţilor

IMPORTANTA MUNCII IN ECHIPE

În concepţia Managementul Calităţii Totale, echipele nu există doar pentru a desfăşura o
muncă simplă şi repetitivă. Acestea pot fi folosite pentru realizarea unor programe şi
proiecte specifice.

Aşa cum arăta J. Juran, proiectele de scurtă durată reprezintă elementele cheie pentru
realizarea îmbunătăţirilor în calitate, activităţi care se pretează foarte bine pentru
formarea echipelor care au avantajul că implică un număr mare de angajaţi în procesul
calităţii totale. Echipele devin promotorii principali în îmbunătăţirea calităţii.

IMPORTANTA MUNCII IN ECHIPE

Modelul Managementului Strategic al Calităţii dezvoltat de Miller, Dower şi Innisis,
apreciază aceste echipe ca fiind elementele constructive necesare pentru furnizarea
calităţii.

O astfel de echipă în opinia autorilor este văzută ca având un număr de funcţii importante
cum ar fi:
ü responsabilitatea pentru calitatea proceselor şi produselor;

ü respectul pentru timpul angajaţilor, pentru materialele şi spaţiile care sunt

utilizate;

ü monitorizarea, evaluarea şi îmbunătăţirea calităţii;

ü acţionează ca şi canale de informaţii destinate managementului, surprinzând

schimbările necesare pentru realizarea îmbunătăţirilor.
Echipa este un instrument puternic care propune şi realizează schimbări, ea nu trebuie
considerată doar ca un simplu instrument pentru colectarea de date şi informaţii.

Echipa trebuie să utilizeze, să prelucreze datele pentru a valorifica la maximum

oportunităţile oferite personalului. O organizaţie care funcţionează în bune condiţii ar
trebui să aibă un număr considerabil de echipe. Aceste echipe nu trebuie să fie constituite
exclusiv din personalul de specialitate sau personal auxiliar.

Unele echipe vor exista mult timp, iar altele vor avea de îndeplinit sarcini de scurtă
durată, după care se vor desfiinţa.

FORMAREA ECHIPELOR
O echipă poate da rezultate doar când are o identitate şi un scop bine stabilit.

Echipele nu se formează spontan, ele au nevoie de un proces de formare de care depinde

posibilitatea lor de a funcţiona corespunzător.

B. W. Tuckman a sugerat un ciclu de creştere şi maturitate format din patru etape pentru
dezvoltarea unei echipe.

FORMAREA ECHIPELOR
Tuckman numeşte prima etapă „FORMAREA”. În acest stadiu echipa reprezintă doar o
adunare de indivizi, care au o varietate de emoţii, trăiri asociate cu această etapă de
început şi care se manifestă de la entuziasm, optimism, mândrie până la frică, suspiciune
sau chiar anxietate.

Discuţiile în această etapă se vor concentra pe probleme psihologice legate de concepţii şi

atitudini sau pe barierele organizaţionale pentru realizarea cu succes a muncii.

O parte din membrii echipei, în această fază ar putea fi preocupaţi de găsirea propriei
identităţi în cadrul grupului şi mai puţin de muncă, ceea ce înseamnă timp şi efort pierdut.
Cercetătorii consideră aceste aspecte ca normale şi necesare. Sunt procese esenţiale prin
care orice echipă trebuie să treacă. În această etapă membrii echipei trebuie ajutaţi de
managerii de vârf prin împărţirea viziunii şi a direcţiilor de acţiune, care trebuie să fie
foarte clare.

Agenda problemelor nu trebuie să fie foarte detaliată, întrucât în acest caz poate fi
afectată creativitatea echipei. Echipei trebuie să i se transmită din partea managementului
de vârf, direcţia de acţiune şi încredere în eforturile ei.

A doua etapă a formării echipelor, este mai dificilă, fiind cunoscută ca „ETAPA
FURTUNOASĂ”.

Aceasta poate fi o perioadă dificilă şi chiar neplăcută. Membrii echipei îşi dau seama de
dimensiunea problemelor şi pot reacţiona negativ la această provocare, unii dintre ei
doresc chiar să renunţe.

Pot apărea chiar şi ostilităţi interpersonale.

Dacă nu vom găsi argumente pentru lipsa de progres şi pentru timpul care este irosit,
conflictele pot afecta chiar existenţa echipei.
Liderul echipei trebuie să descopere sursa oricărui conflict şi să o elimine. Cu toate aceste
probleme, putem descoperi şi o latură pozitivă a acestei etape.

Este etapa în care membrii echipei încep să se înţeleagă unul cu celălalt.

Umorul şi răbdarea sunt calităţi importante ale liderului în această etapă.

Etapa a treia „NORMAREA”, este aceea în care echipa decide să dezvolte propriile
metode de lucru, ea îşi stabileşte propriile reguli, norme şi proceduri precum şi rolurile pe
care membrii ei ar trebui să le îndeplinească.

Dacă regulile şi procedurile sunt bine definite şi înţelese echipa are o şansă bună de a-şi
dovedi eficienţa şi eficacitatea.
Etapa de „EXECUŢIE” este etapa a patra în procesul de formare a unei echipe.

Membrii echipei s-au obişnuit cu diferenţele dintre ei şi şi-au stabilit modalităţile de

lucru astfel încât pot porni procesul de rezolvare a sarcinilor şi proceselor de
îmbunătăţire.

O echipă cu adevărat „matură” este aceea care poate lucra în sinergie.

Echipa şi-a construit o identitate şi şi-a stabilit „proprietatea” asupra metodelor şi

procedurilor pe care le foloseşte.
Nu se poate stabili o perioadă de timp specifică pentru care o echipă trebuie să treacă prin
toate fazele de dezvoltare.

Chiar şi cei mai experimentaţi membri ai echipei au nevoie de cel puţin una sau două
întâlniri pentru a se constitui într-o echipă, iar dacă membrii sunt începători în munca de
echipă stadiul de formare va dura mai mult.

Este important să reţinem că toate echipele până să atingă ultima etapă vor înregistra
succese şi insuccese.

Dimensiunea unei echipe poate afecta puternic operaţionalitatea acesteia.Numărul

membrilor echipei, nu este o alegere arbitrară, ea este impusă de anumite criterii şi
cerinţe.
E. Sallis (1996) caracterizează elementele unei echipe de succes astfel:

· O echipă trebuie să aibă clar definite rolurile pe care fiecare membru trebuie să le
joace

· Echipele au nevoie de scopuri şi obiective precise

· Echipa are nevoie de resurse primare pentru a funcţiona

· O echipă trebuie să-şi cunoască responsabilităţile şi limitele autorităţii

· O echipă are nevoie de un plan de muncă

· O echipă are nevoie de un set de reguli pe care să le respecte

· O echipă trebuie să folosească cele mai potrivite instrumente pentru a trata problemele
şi pentru a găsi soluţii

· O echipă are nevoie să dezvolte un comportament de echipa folositor

În opinia lui H. J. Harrington (1991) procesul de formare a echipelor are la bază patru
elemente:

1. Echipa executivă de îmbunătăţire căreia îi revine responsabilitatea pentru întregul

proces de îmbunătăţire

2. Membrii echipei

3. Liderul echipei, cel care conduce echipa

4. Promotorul echipei, are sarcini în coordonarea activităţii echipei şi comunicare. Are rol
de asistent al liderului

În domeniul calităţii sistemul de lucru în echipă există pentru îmbunătăţirea calităţii şi a

performanţelor organizaţiei.

Promotor Lider de echipă Membru de echipă

Să promoveze activitatea Să îndrume echipa pentru a obţine Să împărtăşească cunoştinţele şi
Scop eficientă a grupului rezultate bune experienţa
Preocupare
Cum sunt luate deciziile Ce decizii se iau Ce decizii se iau
principală
Principalele  Să asigure  Să ţină şedinţe cu echipa.  Să ofere perspectivă şi idei.
responsabilităţi participarea egală a  Să asigure direcţie şi concentrare  Să participe activ la şedinţele
membrilor echipei. pentru activităţile echipei. echipei.
 Să medieze şi să  Să asigure folosirea productivă a  Să adere la regulile de bază
rezolve conflictele timpului. ale echipei.
 Să asigure feedback  Să reprezinte echipa în faţa  Să-şi îndeplinească sarcinile
şi susţinere liderilor managementului de vârf la timp.
echipei  Să consemneze în scris activităţile  Să sprijine implementarea
  Să sugereze şi rezultatele echipei. recomandărilor.
instrumente şi tehnici de  Să sprijine echipa în conceperea şi  Să folosească instrumentele
rezolvare a problemelor folosirea instrumentelor de evaluare de evaluare.
Poziţia În cadrul organizaţiei În cadrul echipei În cadrul echipei
Criterii de
Calităţi personale Funcţie şi/sau descrierea postului Implicarea în proces.
selecţie
Rolurile şi responsabilităţile în echipă potrivit ideilor lui H. J. Harrington sunt redate în
tabelul urmator:

J. Adair în lucrarea Effective Leadership (1983) a arătat care sunt funcţiunile manageriale
practice pe care liderii trebuie să le îndeplinească în conducerea echipei. Acestea sunt
următoarele:

 definirea sarcinii;

 planificarea;

 informarea echipei (briefing-ul);

 controlul;

 evaluarea;

 motivarea;

 organizarea;

 instituirea unui exemplu.

Modelul funcţional de leadership a lui Adair se bazează pe trei domenii de necesitate. ale
individului, ale grupului şi ale sarcinii.

FUNCŢIILE MANAGERIALE PRACTICE

Definirea sarcinii. Sarcina exprimă cerinţele şi ţelurile (scopurile) muncii care trebuie
efectuate de către membrii unei echipe.

Planificarea. Pentru a alege metoda de planificare cea mai adecvată, trebuie să se ţină
seama de următorii factori:
• condiţiile impuse de timpul acordat, ele pot influenţa modul de consultare cu toţi
ceilalţi membrii ai echipei;
• resursele de care dispune;
• poziţia pe care liderul o are în cadrul echipei, respectiv autoritatea liderului;
• experienţa şi competenţa membrilor echipei;
• modul de comunicare.
Informarea echipei (briefing-ul). După definirea sarcinii, prezentarea ei membrilor
echipei şi după alegerea modalităţilor de planificare pentru realizarea sarcinilor, trebuie
făcută o informare, o punere în temă. Cea mai eficientă metodă de informare, poate fi o
şedinţă la care participă toţi membrii echipei şi toate persoanele implicate în activitate.
Alte metode de informare: videoconferinţele sau reţelele de computere.

Controlul. Un lider de echipă, trebuie să exercite un control, în domeniul său de

responsabilitate, care presupune o informare corectă şi completă, motiv pentru care este
nevoie de un control asupra informaţiei. Secretul acţiunilor de control este de a avea o
idee clară despre ce anume urmează să se întâmple când anume, cine trebuie să acţioneze
şi cum.
Evaluarea activităţii echipei. Evaluarea înseamnă analiză, clasificare, estimare,
apreciere. Pentru a realiza aceasta, un lider trebuie să abordeze următoarele aspecte:
• aprecierea efectelor acţiunilor întreprinse;
• evaluarea performanţelor echipei;
• aprecierea contribuţiei membrilor echipei.

Motivarea. Pentru exercitarea rolului de lider, în cadrul unei echipe, se va ţine seama de
principiile motivării, şi de satisfacţia în muncă. Pentru a asigura motivarea echipei liderul
trebuie să cunoască tipurile de recompense apreciate de membrii echipei ca răsplată
pentru performanţă, să se preocupe ca acestea să fie oferite doar persoanelor merituoase.
Organizarea. Se referă la elaborarea unei structuri adecvate în care echipa să poată să-şi
îndeplinească sarcinile. Structura poate fi proiectată pe termen scurt pentru un anumit
proiect de durată scurtă sau pe termen mai lung în cazul unui proiect de complexitate
mare.

Instituirea unui bun exemplu. Un lider care ocupă o poziţie de autoritate în cadrul
echipei, trebuie să reprezinte un model pentru ceilalţi, atât prin comportamentul său cât şi
prin exemplele pe care le oferă, cu efecte importante în dezvoltarea unui climat de
încredere.