Manual Del Participante Jefe Por Primera Vez

JEFE POR PRIMERA VEZ
SEMINARIO - TALLER
“JEFE POR PRIMERA VEZ”
Material compilado por DLH Consultores

Contenido
I. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 4
II. El ROL DEL JEFE ................................................................................................................... 5
1. ¿Por qué lo escogieron a usted? ................................................................................... 5
2. Competencias laborales de un jefe ............................................................................... 6
3. Cualidades personales a desarrollar ............................................................................ 6
4. Como aprender a dirigir a su equipo de trabajo aplicando las 10 reglas de Oro
7
II. PLANIFICAR SU TRABAJO: ESTRATEGIAS, OBJETIVOS, PLAN DE ACCIÓN ..... 8
1. Qué se espera de usted .................................................................................................... 8
2. Están claras las funciones, tareas y responsabilidades ......................................... 9
3. Evaluando el entorno que influye sobre su trabajo. ................................................. 9
4. Fortalezas y debilidades ................................................................................................... 9
5. Cómo elegir al colaborador más adecuado ................................................................ 9
III. DEFINIENDO LAS REGLAS DE JUEGO ...................................................................... 10
1. Poniendo límites ............................................................................................................... 10
2. Identificando las conductas individuales y grupales que la empresa valora .. 10
3. Potenciando las conductas positivas, desactivando las negativas y
“contaminantes”....................................................................................................................... 11
4. No presuponga que se sobreentiende lo que pretende lograr. Hágalo
explícito. Refuércelo................................................................................................................ 12
5. Sea paciente. Qué implica un cambio de hábito. Cómo se logra. ....................... 12
IV. CÓMO DELEGAR EFECTIVAMENTE ........................................................................... 12
1. Analice las tareas a su cargo ........................................................................................ 13
2. Evalúe las capacidades de sus colaboradores ........................................................ 14
3. Elija a quién delegar ........................................................................................................ 15
4. Comunique las tareas a delegar ................................................................................... 15
5. Brinde indicaciones precisas........................................................................................ 16
6. Determine necesidades de aprendizaje ..................................................................... 16

7. Analice caso por caso..................................................................................................... 17

8. Asegúrese de contar con los recursos necesarios ................................................ 18
9. Importancia de brindar retroalimentación ................................................................. 18
10. Evalúe el proceso de delegación ............................................................................. 19
11. Analice otra vez las tareas a su cargo .................................................................... 19
12. Delegue nuevas tareas................................................................................................ 20
V. CÓMO GUIAR A UN COLABORADOR EN SU CARRERA .......................................... 21
1. ¿Qué es una carrera? ...................................................................................................... 21
2. Distintos tipos de carrera ............................................................................................... 22
3. Distintos programas organizacionales en relación con el desarrollo de
personas ..................................................................................................................................... 23
4. El jefe y la carrera de sus colaboradores .................................................................. 24
5. Cómo guiar a los colaboradores en sus carreras ................................................... 25
VI. EL JEFE COMO ENTRENADOR DE SUS COLABORADORES .............................. 26
1. ¿Qué es un jefe entrenador? ......................................................................................... 26
2. ¿Qué competencias requiere un jefe para ser entrenador de sus
colaboradores? ......................................................................................................................... 27
3. El jefe entrenador y los valores de la organización ................................................ 27
4. El jefe entrenador y las competencias de sus colaboradores ............................. 28
VII. RELACIÓN ENTRE LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN .............................................. 34
1. Aspectos fundamentales de la comunicación asertiva ......................................... 34
2. Comunicación asertiva y comunicación pasiva ...................................................... 39
3. La comunicación asertiva y el manejo de conflictos ............................................. 39
VIII. DESARROLLO DE LIDERAZGO.................................................................................... 41
1. ¿Qué es liderazgo? .......................................................................................................... 41
2. Poder vs Autoridad .......................................................................................................... 42
3. Líder vs Jefe ...................................................................................................................... 43
4. Identificando su estilo de liderazgo ............................................................................ 45
11. RESUMEN ........................................................................................................................... 48

I. INTRODUCCIÓN
En la actualidad existe una mayor conciencia acerca de asumir el rol de jefe y por
lo tanto se requiere preparación, entrenamiento y auto-seguimiento del nuevo rol.
Ahora que usted es un Supervisor, un jefe, un líder, tiene nuevas responsabilidades.
Por ello, necesita utilizar nuevas y diferentes habilidades, tales cómo resolver
problemas, motivar a sus colaboradores y mejorar el desempeño de su equipo de
trabajo.
En este seminario le entregaremos herramientas que le ayudarán a mejorar su
trabajo, mejorar su confianza y aumentar su autoestima, a ganar respeto, mejorar
su eficiencia, aumentar su potencial para futuras promociones y comprender mejor
las responsabilidades de administrar.
Usted aprenderá a ser un mejor jefe, y desarrollará poderosas habilidades de
liderazgo. Pero el aprendizaje es activo, usted aprende haciendo. Por ello, no se
quede sólo con la lectura y estudio de este curso; practique lo aprendido. Revise
este material de estudio y aplíquelo diariamente en su trabajo. Haga de este Manual
una ayuda permanente para su carrera profesional.
En todas las organizaciones es normal encontrar jefes y colaboradores, usualmente,
los colaboradores ven en sus jefes la imagen de la organización para la cual
trabajan. De allí la importancia del rol que cada jefe asume con la relación a su
puesto.
El rol de jefe es muy importante en la relación con los colaboradores, no importando
el tamaño de la organización.
La relación jefe-colaborador no se corresponde con la idea de un jefe que sólo da
órdenes ni con su opuesto: un grupo de pares que trabajan juntos. Es una
interrelación en la que uno da las orientaciones, el otro las enriquece y el jefe toma
la decisión final.
Como Jefe, usted tiene las responsabilidades de un líder. Usted es el Jefe de los
colaboradores con quienes bromeaba en el trabajo. Se espera que usted brinde
orientaciones, y que ellos las sigan. ¿Cómo afecta esta nueva relación el trabajo de
sus colaboradores? ¿Cómo afecta su trabajo? ¿Y el éxito de Yota?
La gente utiliza a menudo el término “Supervisor” y “Líder” como si ellos fueran lo

mismo. Pero no lo son. Cuando usted es nombrado jefe, no se convierte
automáticamente en un líder. Un Supervisor puede forzar a los trabajadores a hacer
sus trabajos; un líder, en cambio, los inspira y los guía. Liderar significa influir en
otros para trabajar de acuerdo a un plan. Ser un buen líder implica acompañar al
colaborador en su desarrollo, guiarlo y potenciar sus habilidades y su motivación.
Después de concluir este programa usted tendrá herramientas y conocimientos que
le permitirán desempeñar de una mejor manera su rol de jefe con técnicas para
convertirse en un líder para su equipo.
4

II. El ROL DEL JEFE
1. ¿Por qué lo escogieron a usted?
Quienes son ascendidos a un puesto de supervisión, jefatura, gerencia, o algún

cargo que tengan bajo su responsabilidad, por lo general han obtenido excelentes
resultados al desempeño como agentes de ventas, etc. Tal cambio para muchos
es muy fuerte, ya que las responsabilidades y funciones que habían realizado
durante mucho tiempo son sustituidas por una serie de requerimientos de mayor
complejidad. El problema es que, al darles el nombramiento, las empresas,
organizaciones o instituciones para las que laboran no les proporcionan el
entrenamiento necesario para que su buen desempeño continúe tan bien o incluso
mejor de como lo hacían en su puesto anterior.
Supervisar a otras personas significa ejercer una alta inspección, por tanto, el jefe
o supervisor representa al experto que tiene la capacidad de revisar un trabajo, una
operación o un proceso realizado por otras personas y constatar que cumple con
los estándares y asimismo tomar acciones correctivas en su caso.
Si usted fue promovido a un cargo de mayor responsabilidad, es porque pasó un

proceso de evaluación y cumple con la mayoría de los requisitos del perfil, sin
embargo, se puede enfrentar a diferentes situaciones tales como, para algunos de
sus compañeros su ascenso puede ser alegría, para otro disgusto, algunos creerán
que han perdido a un amigo, y que la relación ya no será igual.
En resumen, se puede enfrentar a situaciones positivas o negativas. Usted podrá

enfrentarse a diferentes emociones, sentirá ansiedad e incertidumbre, incluso miedo
ante la duda que tendrá sobre su propia capacidad, conocimientos, se preguntará
si estos serán suficientes, sobre sus habilidades, empezará ver los problemas desde
otro punto de vista distinto al que antes tenía; finalmente el problema y las
exigencias eran para su supervisor o jefe, y usted estaba del otro lado de la línea.
Ahora eso cambia, ya que este momento usted es el responsable de que esas
metas se cumplan.
De algo tiene que estar seguro si usted fue elegido para este puesto es porque tiene
habilidades y destrezas que lo hacen competente para desarrollar todas las
funciones del cargo. Pero tiene que permanecer en constante aprendizaje para ir
fortaleciendo más en sus puntos fuertes y trabajando para mejorar aquellos
aspectos que se pueden ver como debilidad u oportunidad de mejora.

2. Competencias laborales de un jefe
Ser jefe significa que es el puente de comunicación entre la Gerencia y la operación.

Este rol lo ubica en una posición un tanto difícil y estratégica para los objetivos
empresariales. Usted es el mediador, planeador y conciliador de dos partes: la
Gerencia y los colaboradores a su cargo.
Usted conoce las dificultades con las cuales se enfrentan los colaboradores porque
quizás usted mismo ya las vivió y conoce los conflictos con otras áreas. Por ello
también se espera que usted sea el experto en la solución de las necesidades
inmediatas.
Una competencia laboral se define como: una capacidad efectiva para llevar a
cabo en forma exitosa una actividad laboral plenamente identificada. Es el
conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes óptimas con las cuales se
desempeña un puesto.
Algunas de las competencias que se esperan de usted son:
 Comunicar los objetivos de su gerencia al lenguaje de sus colaboradores.
 Optimizar el uso de los recursos con que cuenta.
 Orientar a sus colaboradores en la realización de las tareas.
 Formar a su personal y facilitar su aprendizaje laboral.
 Solucionar los problemas.
 Prevenir y resolver los conflictos entre las áreas y las personas.
 Presentar ante la gerencia las necesidades de los colaboradores.
 Lograr las metas establecidas.
 Mantener la disciplina y la productividad de su equipo de trabajo.
 Aportar datos e información para la planeación operativa.
 Participar activamente en los procesos de mejora continua.
En la actualidad los puestos se definen de acuerdo con aquellas habilidades que

debe tener una persona para desempeñarlo. En la selección de personal y
evaluación del desempeño se emplea este modelo con el propósito de determinar
quién es la persona indicada para el trabajo, y para medir los resultados alcanzados
por esa persona.
Un jefe es un modelo a seguir, pues sus colaboradores adoptan muchos de sus
conocimientos, errores, formas de comportarse, dichos, costumbres, lenguaje,
incluso hasta su forma de vestir.
3. Cualidades personales a desarrollar
Sus colaboradores harán o no lo que vean que usted hace. Lo que usted les enseñe
verbalmente lo vivirán día a día, de lo contrario usted será visto como un mal ejemplo.

Es importante que un jefe pueda desarrollar cualidades personales que lo ayuden a ser un
ejemplo para sus colaboradores, algunas de estas son:
 Una persona recta, ética: que tenga y observe valores de responsabilidad, lealtad,
respeto hacia los demás, congruencia consigo mismo, con lo hace y dice.
 Creativo: buscador eterno de nuevas formas de hacer las cosas.
 Persona con decisión que contagie su entusiasmo por los proyectos nuevos.
 Accesible y comprometido con su gente para que no los abandone en tareas
vitales y se solidaricen con los trabajos extraordinarios.
4. Como aprender a dirigir a su equipo de trabajo aplicando las 10

reglas de Oro
 Regla No. 1 - Comprender lo que significa dirigir: Su éxito depende de cómo

se desenvuelva su equipo. Ahora es responsable de más trabajo de supervisión
que dirigir.
 Regla No. 2- Preparase para la transición: Esta etapa de transición se

convierte en una experiencia confusa y frustrante - tal vez no inmediatamente,
pero los gerentes o jefes son a menudo "tirados" en múltiples direcciones.
Tendrá nuevas reglas que cumplir e incluso tendrá un código diferente de vestir.
 Regla No. 3 - Identifique sus metas: ¿Cuáles, específicamente, son sus

metas? ¿Tiene metas por hora, diarias o semanales que su equipo debe
cumplir? ¿Qué puedes decir sobre sus nuevas metas como la revisión de la
productividad? Escriba todo y de lo a conocer de forma destacada. Este debe
ser un documento dinámico.
 Regla No. 4. Conozca a su equipo: Necesita conocer las fortalezas y

debilidades individuales de los miembros de su equipo.
Este conocimiento le permitirá equilibrar la productividad de sus colaboradores.
 Regla No. 5. Asigne las tareas adecuadas al personal adecuado: Use la

información que ha recopilado de los pasos anteriores para asignar las tareas
adecuadas al personal adecuado. Aproveche sus fortalezas y trate de no asignar
tareas, cuya realización se vea perjudicada por sus debilidades.
 Regla No. 6. Reúnase con los miembros de tu equipo: Las reuniones con los
miembros de su equipo le permiten tener una visión en la fuente, basada en la
retroalimentación que reciba de sus colaboradores.
Prepare de forma regular reuniones individuales, estas suelen ser muy

importantes para una buena dirección.

 Regla No. 7. Sea visible: No debe aislarse de su equipo. De ningún modo debe
dar la impresión de ser el habitante de una torre de marfil. Asegúrese que
"sientan" su presencia.
 Regla No. 8. Documente las actividades del equipo: La evaluación de su

propio desempeño se basa en gran medida en el desempeño de su equipo, es
por ello que debe asegurar registros por escrito de problemas y logros.
Esto será especialmente importante si surgen problemas. Los problemas se

esperan; pero, como usted y su equipo los maneje debe ser un enfoque de sus
esfuerzos.
 Regla No. 9. Premie el desempeño: Premiar el desempeño no significa dinero,

aunque el dinero está bien, no es motivador primordial. El reconocimiento es
mucho más efectivo.
Cuando de un premio, de lo a conocer (premie en público, administre en

privado).
 Regla No. 10. Aprenda coaching: Inevitablemente habrá momentos cuando

necesite corregir ciertos comportamientos.
El coaching permite orientar a su equipo y realizar correcciones de manera

apropiada. Si lo hace correctamente, lograra los resultados que quiera. Si lo
hace mal, las cosas podrían ponerse realmente mal para usted.
II. PLANIFICAR SU TRABAJO: ESTRATEGIAS, OBJETIVOS, PLAN DE

ACCIÓN
1. Qué se espera de usted
Yota de Nicaragua, espera que el nuevo Jefe asuma responsabilidades,

tome decisiones, solucione problemas y haga frente a situaciones difíciles.
Debe tener presente que si fue contratado en ese puesto es porque sus
habilidades y aptitudes son únicas y valiosas para la empresa, por lo que
explotarlas al máximo debe ser una de las principales estrategias a seguir en
este nuevo comienzo.

2. Están claras las funciones, tareas y responsabilidades
El Conocimiento del Trabajo: implica conocer la tecnología con que se

trabaja, las características de los materiales, la calidad deseada, los costos
esperados y los procesos necesarios.
El Conocimiento de sus Responsabilidades conlleva a conocer las

políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, el grado de su autoridad,
sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad,
producción y de calidad.
3. Evaluando el entorno que influye sobre su trabajo.

El conocimiento de su Trabajo y sus Responsabilidades le permite tener una
visión más amplia del entorno y de los colaboradores, estos dos aspectos se
convierten en la Brújula y el camino a seguir junto con su equipo para el
cumplimiento de metas.
De la misma manera como un ingeniero diseña y construye una máquina

buscando la menor fuga de energía en su funcionamiento, así todo jefe debe
buscar en el trabajo de sus colaboradores la menor pérdida de eficiencia y el
logro de los más altos niveles de productividad.
4. Fortalezas y debilidades
Es responsabilidad del Jefe identificar las fortalezas y las debilidades del
equipo, aprovechando al máximo sus fortalezas y complementando con el
equipo las debilidades, esto permite asegurar la desaparición o máxima
disminución de factores que, de alguna manera, influyen en el desplome de
los niveles de productividad.
5. Cómo elegir al colaborador más adecuado

Las personas que dirigen a otras, y aun las que son jefes desde hace muchos
años, se cuestionan la mejor forma de elegir a un colaborador. Ya sea una
persona de fuera de la organización, como uno que provenga de la misma.
La selección del colaborador que trabajará con usted es sumamente
importante, por eso debe dedicarle el tiempo necesario para realizar la
selección.

1. El jefe y la elección de sus colaboradores

2. Diferencia entre conocimientos y competencias
3. El rol del jefe en el proceso de selección
4. El perfil buscado
5. La entrevista del jefe con su futuro colaborador
6. La decisión final
7. La importancia de una buena inducción
III. DEFINIENDO LAS REGLAS DE JUEGO
1. Poniendo límites
No estamos acostumbrados a reconocer nuestros propios límites y, por

tanto, no lo mostramos a los demás de forma asertiva. Es por esta razón
que en muchas ocasiones permitimos que los colaboradores hagan
repetidamente cosas que nos molestan o nos afectan, hasta que llegamos a
nuestro límite de tolerancia, explotamos y de forma enérgica o inclusive
grosera decimos: ¡YA BASTA!
Sugerencias:
1. Evitar el mito de “callarse por temor” es negativo.

2. Los límites ayudan: Si estamos expuestos a situaciones
repetidas donde nos piden tareas que exceden nuestras
obligaciones.
3. Es bueno entrenarse en la instalación de límites: La asertividad
es una habilidad que se adquiere a través del entrenamiento.
2. Identificando las conductas individuales y grupales que la

empresa valora
Los colaboradores deben actuar con integridad, responsabilidad. Estos
deben de Involucrarse, comprometerse con los objetivos de la empresa.
Conductas Grupales:
 Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza,

liberando y sirviendo a otros
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 Responsabilidad compartida: establece un estilo de trabajo

en el que todos los miembros del equipo se sienten tan
responsable como el gerente por la eficiencia del equipo.
 Comunidad de propósito: todos tienen claro el ¿por qué? y

el ¿para qué? de la existencia del equipo y sus funciones.
 Buena comunicación: crea un clima de confianza y

comunicación abierta y franca.
 La mira en el futuro: es ver el cambio como una oportunidad

de crecimiento
 Concentración en la tarea: se mantienen reuniones centradas

en los objetivos (resultados) previstos
 Talentos creativos: los talentos y la creatividad individual

están al servicio del trabajo del equipo.
 Respuesta rápida: en la identificación y aprovechamiento de

las oportunidades
3. Potenciando las conductas positivas, desactivando las negativas

y “contaminantes”
“Un trabajador feliz en la oficina puede animar a un departamento entero

y hacer que la organización crezca en diversos aspectos”.
¿Por qué debe un jefe preocuparse porque sus colaboradores sean

felices en su lugar de trabajo?
Porque la felicidad en la oficina se traduce en el sentimiento que inunda las

actividades que se desarrollan, que mantienen al trabajador orgulloso de sus
labores, desempeñándolas con motivación, energía y respeto hacia sus
compañeros.
Más de la mitad de las personas que renuncian a un empleo identifica como

principal causa de su retiro al jefe y como la segunda a los compañeros. Lo
anterior indica la importancia que tienen las relaciones personales.
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SE BUSCAN JEFES
“Que escuchen, que cuenten con las ideas y opiniones de su equipo, que
sean coherentes, consecuentes y claros en la comunicación de decisiones y
tareas, que reconozcan lo que su gente hace bien y corrijan lo que hacen
mal”.
De ser posible que sean justos y equitativos, que apoyen y ayuden a sus
colaboradores para que realicen bien su trabajo y que desarrollen sus
carreras profesionales”.
4. No presuponga que se sobreentiende lo que pretende lograr.

Hágalo explícito. Refuércelo.
Debemos tener en cuenta que muchos de los problemas de las organizaciones

son a consecuencia de la pobre comunicación que se tiene. Reúnase cara a cara
sea explícito, refuerce las orientaciones cuando le sea posible, reúnase
directamente con su equipo de trabajo
5. Sea paciente. Qué implica un cambio de hábito. Cómo se logra.

Ser paciente tiene consigo grandes beneficios, las personas que asimilan y viven
la paciencia como un valor, desarrollan la sensibilidad para afrontar las
dificultades conservando la calma y el equilibrio interior, logrando así
comprender mejor la naturaleza de las circunstancias que generan paz y
armonía a su alrededor.
IV. CÓMO DELEGAR EFECTIVAMENTE
El proceso de delegación implica una serie de pasos que se recomienda seguir

para llevarlo a cabo de manera adecuada. Muchas personas desearían delegar,
pero no saben cómo hacerlo. Otros lo han intentado sin éxito.
En el presente existen muchas personas sobrecargadas de tareas a las cuales

se denomina workoholics o adictos al trabajo. Estos casos son más frecuentes
que lo que nos imaginamos. Suelen ser personas con baja o escasa capacidad
de delegación.
Analizar para luego elegir las tareas a delegar. El jefe debe llevar a cabo un
profundo análisis de todas las tareas a su cargo para luego reflexionar e
identificar cuáles puede delegar. Un registro minucioso inicial será de gran ayuda
para un análisis eficaz de la situación.
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1. Analice las tareas a su cargo
 Prepare un listado exhaustivo de las tareas que realiza personalmente

indicando el nombre de cada tarea y su extensión en días u horas, según
sea lo más adecuado.
 El primer paso para delegar, ordenarse, priorizar las tareas a realizar,

comienza por tener claramente definidas todas las tareas de las cuales
usted es responsable y/o que están a su cargo.
 La preparación de este listado debe ser completa, indicando desde

aquellas que le consumen mucho tiempo hasta las que lleva a cabo en
unos pocos minutos, tanto las importantes como las menos importantes.
 Una vez que haya tomado nota de todas las tareas debe estimar su
extensión en tiempo (horas, días, semanas, etc.)
 Realice un profundo análisis de todas las tareas a su cargo para luego

reflexionar sobre ellas con el propósito de identificar cuáles serían factible
delegar.
 Una vez que está seguro de que preparó el listado completo de las tareas
a su cargo, analícelas una por una. Al hacerlo tenga en cuenta si es
posible que la tarea sea realizada por otra persona y los pros y contras
de delegarla en cada caso.
 En este análisis incluya factores tales como: complejidad de la tarea,

importancia de la experiencia de quien la lleve a cabo, cómo será
percibida la delegación de esa tarea por parte de sus superiores, pares
y colaboradores, entre otros.
 Determine cuáles tareas, por su responsabilidad o confidencialidad u otro

motivo, no pueden ser delegadas y analice las causas. ¡Sea objetivo!
En función del análisis realizado hasta aquí, determine cuáles tareas no

pueden o no deberían ser delegadas. Los motivos más frecuentes por los
cuales no se aconseja la delegación son:
 Tareas confidenciales para las cuales la organización ha definido un

determinado nivel de realización y esto implica que no pueden ser
llevadas a cabo por un funcionario de rango diferente.
 Aquellas tareas que impliquen tomar decisiones complejas.
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Otra razón frecuente para lo no delegación:
 Malas experiencias pasadas, es decir, anteriormente se delegó la

tarea y algo “no salió bien”
 Si tiene dudas al respecto, consulte con su jefe, quizás él pueda orientarlo

sobre la objetividad con que usted realizó este análisis.
 Determine, y luego consigne en el listado ya preparado, las

capacitaciones mínimas para realizar cada una de las tareas:
conocimientos, competencias y experiencia.
2. Evalúe las capacidades de sus colaboradores
Determine y analice las capacidades de quiénes están a su cargo. Es

importante enfatizar que su jefe es el responsable único de seleccionar a su
personal, fijarle objetivos y tareas, evaluar su desempeño, delegar tareas de
acuerdo con las capacidades individuales y grupales, decidir el despido de
un colaborar y aplicar las políticas de Recursos Humanos, aunque para ello
cuente con la asistencia de especialistas pertinentes (por ejemplo, del área
de RRHH) y, eventualmente, la ayuda y supervisión de su propio jefe. En
última instancia él será el responsable de tomar todas las decisiones en
cuanto a su personal.
 Prepare un listado de sus colaboradores indicando nombre, tareas a

su cargo y grado de ocupación, es decir, si podría realizar otra tarea.
 Complete el listado señalando las principales capacidades de cada

colaborador: conocimientos, competencia y experiencia.
 ¿No está seguro respecto de las capacidades de sus colaboradores?

Asesórese con el área de RRHH o con su propio jefe acerca de las
herramientas disponibles en la organización para medir capacidades.
 Aplique las herramientas disponibles en la organización para medir

capacidades de sus colaboradores.
 Sea objetivo, no subvalúe ni sobrevalue a un colaborador. Ninguna

de las dos circunstancias será buena, ni para el propio colaborador,
ni para usted como su jefe, ni para la organización.
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3. Elija a quién delegar
Sobre la base de las capacidades de sus colaboradores, elija a quiénes

les delegará tareas.
Los Jefes que no delegan suelen argumentar:
 No delego porque…. lo hago mejor

 No delego porque…. lo hago más rápido
 No delego porque…. mis colaboradores no me inspiran confianza
 Converse con sus colaboradores sobre el proceso de delegación

que usted está realizando; investigue sobre sus opiniones y
disposiciones al respecto.
 Realice una correlación entre las tareas que realiza cada

colaborador y sus capacidades. ¿Estas están bien aprovechadas?
 Investigue la opinión de cada colaborador con relación al grado de

aprovechamiento de sus capacidades. Determine si la opinión del
colaborador sobre esto coincide con la evaluación que usted como
jefe ha realizado al respecto.
 El proceso de delegación que usted ha comenzado se verifica en

cascada, es decir, un colaborador de más experiencia puede a su
vez delegar una tarea a uno de menor experiencia para poder así
asumir nuevas tareas.
 Asigne cuidadosamente las tareas a delegar. De esta asignación

cuidadosa dependen el éxito final.
4. Comunique las tareas a delegar
Comunique a sus colaboradores (uno por uno) las tareas que les serán
delegadas, sus características, alcance, responsabilidades, etcétera.
 Describa a cada colaborador la nueva tarea de manera detallada,

en qué consiste, la responsabilidad que implica, los tiempos
involucrados para realizarla, etcétera.
15

 Ofrezca hacer la tarea en conjunto (si fuese factible) para que el

colaborador pueda vivenciarla desde la práctica.
 Obtenga acuerdos con cada colaborador en relación con las

nuevas tareas asignadas.
 ¿El colaborador no se siente seguro? Ofrezca su apoyo y

colaboración.
 Busque el compromiso del colaborador y obtenga su aceptación
5. Brinde indicaciones precisas
Dé a sus colaboradores las indicaciones necesarias para una ejecución

eficaz de las tareas delegadas.
 Cada colaborador al que se le delegue una nueva tarea deberá recibir

las indicaciones sobre cómo debe realizarla: procedimientos, normas
y/o políticas a aplicar.
 La transmisión de la nueva tarea no debe dar lugar a dudas. Si la tarea

se realiza entre varias personas, cada uno debe conocer exactamente
cuál es el alcance de su trabajo.
 El colaborador debe conocer los tiempos de los que dispones para

realizar la tarea. El jefe debe tener en cuenta que el colaborador que
realiza una nueva tarea puede necesitar más tiempo en los inicios.
 Recuerde: si usted no le da las indicaciones precisas y completas, su

colaborador no realizará la nueva tarea eficazmente.
 No haga sentir a su colaborador que usted hace la tarea mejor, o más

rápido, etcétera. No establezca como parámetro de comparación la
eficacia con que usted realiza la tarea en el presente.
6. Determine necesidades de aprendizaje
Identifique si su colaborador requiere formación tanto en conocimientos

como en competencias para realizar la tarea delegada.
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 Preste atención al inicio del proceso de delegación. ¿El colaborador

posee los conocimientos necesarios? Si no es así, ¿usted puede
proporcionárselos?
 Si su colaborador necesita adquirir un nuevo conocimiento y usted no

se siente capaz para brindar esa formación, solicite ayuda al área de
Recursos Humanos o a su propio jefe.
 Si su colaborador necesita desarrollar una competencia (cambiar

ciertos comportamientos), recuerde: modificar conductas demanda
tiempo, y la mayoría de las veces se requiere ayuda para lograrlo.
 Si usted no se siente capaz para ayudar a su colaborador a cambiar

comportamientos solicite ayuda y apoyo al área de Recursos
Humanos o a su propio jefe.
 Si la brecha entre las capacidades de su colaborador y las requeridas

por la nueva tarea es muy grande, quizá no haya sido una buena idea
asignársela y deba realizar algún cambio al respecto.
7. Analice caso por caso
Determine el grado de apoyo, seguimiento y control que necesita cada

colaborador al cual se le ha delegado una nueva tarea.
 De acuerdo con el tipo de tarea, determine si su colaborador requerirá

apoyo concreto; por ejemplo, las primeras veces que deba realizar la
nueva tarea, incluso podrían llevarla a cabo en conjunto.
 Determine y comunique a su colaborador la frecuencia (diaria,

semanal, mensual, según sea lo más conveniente) con la que realizará
el seguimiento de lo actual, de los avances, dudas, etcétera.
 Deje un canal de comunicación abierto para que el colaborador realice

las consultas que considere necesarias. ¡No deje la respuesta a este
tipo de dudas para otro momento!
 Determine y comunique a su colaborador las instancias de control

existentes. Según la tarea podrán ser en simultáneo o a posteriori.
 Analice – si la tarea lo permite- hacer alguna consulta, por ejemplo, a

un cliente interno, sobre la satisfacción respecto de la realización de
tarea delegada.
17

8. Asegúrese de contar con los recursos necesarios
Corrobore que su colaborador posee los elementos requeridos para

realizar la tarea delegada.
 Considere si su colaborador posee los elementos físicos – un
software determinado, o una computadora adecuada, por ejemplo
– requeridos por la tarea. Si usted no tiene la autoridad para
solicitar los elementos necesarios, pida ayuda a su propio jefe.
 ´La nueva tarea puede requerir conectarse con otras personas en
el ámbito de la organización, o que no pertenecen a ella.
Asegúrese de que el colaborador posea estos contactos, o
considere si debe ser presentado ante otras personas, etcétera.
 Analice si se debe comunicar que el colaborador será, a partir de

una fecha determinada, el responsable de la tarea. Si es así,
hágalo cuanto antes.
 Quizá la nueva tarea requiere una autorización formal por parte de

otra persona o sector de la empresa. ¡Obténgala!
 Sea productivo en lo que respecta a los recursos, comunicación y

autorizaciones que la nueva tarea requiera. No asuma la actitud de
esperar cómo se desenvuelven las cosas para hacerlo. Transmitirá
desconfianza a su colaborador.
9. Importancia de brindar retroalimentación
Realice el apoyo, seguimiento y control definidos en paso 7. Brinde

retroalimentación a su colaborador al respecto.
 Brinde a su colaborador el apoyo ofrecido al delegar la tarea. Él

puede necesitarlo y, además, se sentirá seguro al ver que usted
concreta aquello que le había ofrecido al delegarle la nueva tarea.
 Realice el seguimiento (grado de avance, dudas, etc) acordado,

cumpliendo con la frecuencia estipulada (diaria, semanal, mensual,
según lo convenido)
 Responda inmediatamente a las consultas de su colaborador en

relación con la nueva tarea delegada. No le conteste diciendo que
está muy ocupado, o una excusa similar.
18

 Realice los controles previstos para la tarea. Si el control de la

misma lo realiza otra persona o sector, preocúpese por informarse
sobre los resultados.
 Considerando quién es el receptor de la nueva tarea delegada,

confirme el grado de satisfacción. No espere que le diga que usted
lo hacía mejor.
10. Evalúe el proceso de delegación
Evalúe los resultados finales. Brinde aliento y estímulo a su colaborador.
En el paso 1 se le ha planteado el inicio de un proceso de delegación. Entre

ese paso y el 9 ha realizado un ciclo completo de delegación: ha evaluado
las tareas y capacidades de sus colaboradores, ha asignado tareas,
etcétera.
 Cuando usted delegue una tarea, realice el seguimiento y control

de la misma según las instancias previamente con su colaborador.
 Evalúe el resultado de la tarea cuando esta finalice. Si usted

pregunta de manera constante sobre el grado de avance, el
colaborador sentirá falta de confianza de su parte.
 Si la tarea requiere una instancia de control antes de su finalización

acuérdelo previamente.
 Brinde retroalimentación sobre la tarea evaluada. Señale los

aspectos positivos y luego los aspectos menos favorables de su
ejecución. Ofrezca ayuda para mejorar.
 Brinde aliento a su colaborador, con argumentos sólidos e ideas

concretas. No son útiles los comentarios de aliento imprecisos.
11. Analice otra vez las tareas a su cargo
Ya se ha realizado la primera fase del proceso de delegación. A la luz

de la experiencia (ha delegado tareas y estas ya se han realizado),
analice las tareas bajo su responsabilidad y luego elija nuevas tareas
a delegar y cuáles hará usted mismo.
19

 Se ha cumplido un ciclo de tareas delegadas y realizadas por sus

colaboradores (primera fase del proceso de delegación). Realice
un balance de la experiencia. Qué se puede mejorar en el proceso
de delegar y que su colaborador asuma sus nuevas
responsabilidades.
 Usted tiene aún una serie de tareas a su cargo. A la luz de la

experiencia, ¿cuáles de ellas podrían ser delegadas? Para
responderse esa pregunta, realice un nuevo listado de las tareas
que actualmente lleva a cabo.
 Analice y determine las capacidades (conocimientos, experiencias

y competencias) imprescindibles para realizar las tareas que usted
realiza personalmente.
 Determine si existen tareas que por su responsabilidad o

confidencialidad no pueden ser delegadas y analice las causas.
Vuelva a preguntarse si realmente no es posible delegarlas.
 Analice y prepare un listado de las tareas que piensa que pueden

delegarse en esta etapa más avanzada del proceso de delegación
(segunda fase). Si tiene dudas al respecto, consulte con su jefe
inmediato.
12. Delegue nuevas tareas
Elija para las nuevas tareas a delegar a aquellos colaboradores que

hayan tenido un desempeño superior al asumir nuevas actividades.
Delegar no implica ninguna clase de amenaza para quien delega; por el

contrario, le permite mejorar los resultados y concentrarse en lo realmente
relevante.
 Analice y determine quién o quiénes, entre sus colaboradores, lo

han impresionado positivamente en este ciclo de tareas delegadas
(primera fase del proceso de delegación)
 Usted ha hecho un listado con otras tareas a su cargo que también
pueden ser delegadas. Sobre esa base, correlaciónelas con los
colaboradores que hayan tenido un desempeño superior al llevar a
cabo las tareas asumidas en la primera fase del proceso de
delegación.
20

 Comience la segunda etapa del proceso de delegación eligiendo

cuidadosamente a los colaboradores a los cuales delegará las
nuevas tareas. Tenga en cuenta sus capacidades, y el tiempo que
consumen las nuevas tareas.
 Recuerde que quizá sea el momento de realizar un nuevo proceso
en cascada para reasignar tareas menos complejas de los
colaboradores asignados a las nuevas tareas delegadas, a fin de
lograr que estos colaboradores tengan tiempo para asumir las
nuevas responsabilidades.
 Analice y determine quién o quiénes, entre sus colaboradores, lo
han impresionado negativamente en este ciclo de tareas delegadas
y realizadas por el personal a su cargo. Determine las causas.
V. CÓMO GUIAR A UN COLABORADOR EN SU CARRERA
1. ¿Qué es una carrera?
Las personas, en general, tienen distintas percepciones sobre este tema,

tanto en relación con sus propias carreras como con la de los otros.
No existe la carrera ideal, pero en cambio existe el puesto de trabajo y la

carrera que, siendo reales y posibles, son satisfactorios; lo mismo nos sucede
en otros temas de la vida.
El concepto de puesto y carrera reales y satisfactorios incluye, además del

vocablo “satisfactorios”, el de “reales”. Cada uno de nosotros deberá incluir
en ese análisis la realidad que rodea a su trabajo. Esta percepción de las
cosas, que se torna difícil cuando se desea plantearla en palabras, puede ser
más o menos sencilla según quién lo analice. Para muchos, percibir los
hechos tal y cual son, sin condicionar la mirada con lo que querríamos que
fuese e incluso, con aquello que tememos que suceda, dando a estos
elementos absolutamente subjetivos el carácter de datos o información,
puede ser una tarea desde difícil hasta imposible. Par otros, en cambio, aun
con alguna ligera distorsión, la mirada sobre la situación se aproxima a la
objetividad de los hechos.
La carrera debería plantear a las personas retos que puedan ser alcanzados.
Los desafíos que no plantean la posibilidad de lograr el éxito no sólo son
decepcionantes, sino también desaconsejables.
21

La forma de guiar a un colaborador en su carrera es informándose sobre los

distintos programas organizacionales y al mismo tiempo considerando los
objetivos y proyectos personales de cada colaborador.
 ¿Qué significa hacer carrera?
Existe la creencia de que sólo “se hace carrera” cuando se asciende de

puesto, y esto no siempre es así.
Ascender al puesto superior constituye la imagen más frecuente que se

posee sobre este tema; sin embargo, no necesariamente un ascenso es
bueno para la persona involucrada, sino que dependerá de sus interese
personales.
No se debe responder en base a la visión particular de uno mismo, sino que

se debe considerar qué piensa realmente la persona involucrada. En un
momento como el presente, en el que se habla de éxito como símbolo de
ascenso económico, muchas personas que puedan tener una perspectiva
diferente pueden no expresarlo con sinceridad. Podemos encontrarnos el
caso que una persona pueda desear el salario que implica un ascenso, pero
no asumir las responsabilidades del cargo.
Es por esto que es muy importante analizar caso por caso antes de promover
a una persona a otro puesto.
2. Distintos tipos de carrera
Las carreras de las personas dentro de una organización pueden recorrer

tantos caminos como personas sean analizadas. No hay un único paradigma
al respecto. Sin embargo, en una primera lectura, parecería que las carreras
son sólo de tipo ascendente, es decir que implican “conseguir” una promoción
a un puesto superior; mientras que las restantes opciones, si bien pueden ser
satisfactorias desde el punto de vista personal, no son consideradas
“carreras”. Actualmente se pueden identificar los siguientes tipos de carrera:
1. Gerencial (ascendente): personas que ascienden a posiciones de

mayor nivel dentro de la propia organización o a través de un cambio de
trabajo.
2. Especialización (enriquecimiento o expansión): profundización en
la posición.
3. Cambio de área, sector o especialidad (desplazamiento lateral):
se continúa la carrera en un puesto diferente del mismo nivel jerárquico
22

4. Descendente o realineamiento: cuando una persona es transferida

a un puesto de menor nivel. Ejemplos más frecuentes: a) una persona
“baja” para luego ascender; es muy usual cuando una persona es asignada
a un área diferente a aquella en la se venían desempeñando, dentro de un
plan de desarrollo, para luego quizás regresar al área de origen, en un
puesto superior; b) se le propone a una persona un puesto de menor nivel
más acorde a sus reales posibilidades y/o preferencias; esta opción no es
necesariamente perjudicial para el involucrado: tenemos conocimiento de
muchos casos que las personas se han sentido aliviadas cuando han
podido volver a su puesto anterior luego de un ascenso que los perjudicaba
en sus relaciones personales o familiares, o bien para el cual no se sentían
capacitados.
3. Distintos programas organizacionales en relación con el
desarrollo de personas
Las organizaciones suelen implementar, de manera explícita o no, una serie

de programas de desarrollo. Los nombres que se les asignan son diversos.
¿Qué es lo más Planes de

adecuado para la carrera
organización?
Jefe
Mentoring
entrenador
Entrenami Planes de
DESARROLLO DE sucesión
ento
PERSONAS
experto
Personas Diagrama
claves de
reemplazo
Plan de
jóvenes Carrera
profesionales gerencial y
especialista
23

Personas claves: son similares a los planes de carrera, pero centrados

en un grupo de personas que, por algún factor, la organización considera
claves. Los aspectos que permiten considerar que una persona es clave
suelen ser el potencial de crecimiento y las competencias gerenciales.
 Plan de jóvenes profesionales: similar al anterior, con la aplicación de

los mismos criterios, en cuanto a valorar el potencial de crecimiento y las
competencias gerenciales de los individuos, pero centrado en personas
de menos de 30 años.
 Planes de carrera: se utilizan en organizaciones que cuentan con
colectivos numerosos de una misma especialidad (por ejemplo,
vendedores, auditores, etc).
 Planes de sucesión: tienen como propósito cuidar el capital intelectual
de la organización designando un posible sucesor para cada uno de los
puestos clave.
 Diagramas de reemplazo: tienen como propósito asegurar la continuidad
del management designando un sucesor para cada uno de los puestos
claves de la organización que estén ocupados por una persona cercana
a la jubilación o retiro.
 Entrenamiento experto: estos programas tienen un objetivo concreto,
usualmente vinculado al desarrollo de una capacidad específica
(conocimiento o competencia). Los resultados esperados son de corto
plazo. El “entrenador” puede ser de la misma organización o un consultor.
Todos los programas para el desarrollo de personas son muy importantes;

cada organización decidirá cuándo iniciar si aún no los ha implementado.
La importancia de los diversos programas dependerá, en última instancia,
del estilo organizacional y la estrategia de negocios de cada entidad.
Otro aspecto importante a señalar es que, si bien los programas de
desarrollo de personas son propuestos y administrados por el área de
RRHH, sus protagonistas principales son el jefe y su colaborador.
4. El jefe y la carrera de sus colaboradores
Un jefe puede y debe transformarse en una guía para la persona que fue
designada como su sucesor.
Los buenos jefes de todos los tiempos han sido guía y soporte en la
carrera de sus colaboradores, a tal punto que esta función constituye el
método más antiguo para el desarrollo de personas. Ya en la Edad Media
y más adelante en el tiempo, en la Edad Moderna, los grandes pintores y
escultores tenían trabajando con ellos a sus discípulos que, en muchos
casos, llegaron a tener un desempeño superior al de su maestro.
24

En el presente, en el ámbito de las organizaciones ya no se piensa que

las personas desarrollan una cerrera “para toda la vida” dentro de la
identidad, como quizá se concebía hace muchos años, sino por el período
que permaneces en ella.
5. Cómo guiar a los colaboradores en sus carreras
Guiar a un colaborador en su carrera en un ganar – ganar para todos:

para la empresa, para el jefe y para el colaborador. Sobre este tema,
como sucede con otros, muchos lo ven desde una perspectiva a priori
equivocada.
Una de las responsabilidades de un jefe, es preparar a un posible

sucesor y la de un entrenador o guía de sus colaboradores. A este rol lo
denominamos “Jefe Entrenador”.
Para guiar a los colaboradores en su carrera le brindamos algunas

sugerencias:
Consultar con Recursos Humanos, para luego continuar de la siguiente

manera:
 Preguntar si existen planes de desarrollo de competencias,

actividades de formación, etc., que puedan ayudar al colaborador
a mejorar sus competencias.
 Si la empresa trabaja con guías de desarrollo (impresas o en línea),

impulse al colaborador a usarlas. Recuerde que – usualmente- las
guías van acompañadas con un instructivo sobre cómo utilizarlas;
será importante que lo lea antes de hablar con su colaborador, ya
que de esa manera podrá orientarlo mejor.
 Relacionar las carreras laborales con los objetivos personales
 Saber que no siempre las personas quieren “subir” en una escala

jerárquica.
 Informarse si existen planes de carrera en empresa
 Si no tienen planes de carrera, identificar los requerimientos para

que el colaborador pueda alcanzar un nivel superior.
25

 Ayudar al colaborador a confeccionar planes de capacitación y

desarrollo, según corresponda.
 Si el jefe desconoce cómo se desarrollan ciertas competencias,
debe tomar la iniciativa y consultar con el área de RRHH.
 Ayudar a los colaboradores a identificar, comprender e interpretar
las relaciones de poder en la propia empresa o en otras
organizaciones, clientes, proveedores, etc), esto suele ser el rol de
los mentores en los programas de Mentoring.
VI. EL JEFE COMO ENTRENADOR DE SUS COLABORADORES

1. ¿Qué es un jefe entrenador?
Es aquel que asume un rol de guía y apoyo de sus colaboradores, y los
ayuda en su crecimiento. Este rol no implica, necesariamente, disponer
de un tiempo específico para ello. El entrenamiento a los colaboradores
es una tarea diaria, que se realiza en cualquier momento: un comentario
para señalar lo que está bien, aquello que se debe mejorar, aquello que
no debe hacerse de ese modo.
Esa actitud permanente de apoyo y guía es la que enriquece el trabajo

del colaborador y permite una mejor consecución de los objetivos de
ambos, del jefe y del trabajador.
El concepto de jefe entrenador implica la tarea cotidiana que se realiza
para desarrollar el equipo; si esta tarea no existe, no podemos decir que
un jefe es entrenador de sus colaboradores.
Para ser JEFE ENTRENADOR se debe:
Buscar Fortalecer a los

Dar el ejemplo
oportunidades demás
Experimentar y Construir el
asumir riesgos compromiso con la
acción
Tener una visión de

futuro y compartida Dar aliento
con su equipo Fomentar la
colaboración
26

2. ¿Qué competencias requiere un jefe para ser entrenador de sus

colaboradores?
Para el desarrollo de competencias para ser un jefe entrenador,
trabajaremos a partir de la siguiente definición:
Capacidad para formar a otros en conocimientos como en competencias.

Implica un genuino esfuerzo para fomentar el aprendizaje a largo plazo
y/o desarrollo de otros, más allá de su responsabilidad específica y
cotidiana. El desarrollo de otros, más allá de su responsabilidad
específica y cotidiana. El desarrollo a lograr en otros será en base al
esfuerzo individual y según el puesto que la otra persona ocupe en la
actualidad o se prevé que ocupará más adelante.
Ser un conductor o jefe responde tanto por su propio trabajo como por el de
sus colaboradores.
La delegación de tareas que realiza no implica un abandono o

desentendimiento de esas actividades, sino un traspaso de la
responsabilidad por su ejecución, siendo él la persona que responderá ante
otros por los resultados. Además, es responsable de administrar los recursos
y conducir a su gente de modo tal de potenciar las capacidades individuales
en pos de alcanzar los mejores resultados y, al mismo tiempo, brindar a su
equipo una guía eficaz, agregando valor al trabajo de sus subordinados.
3. El jefe entrenador y los valores de la organización

Los valores organizacionales tienen una importancia fundamental que un
jefe tiene que tener presente, debe tener una estrecha relación con estos
valores. No será posible promover los valores organizaciones si los jefes
no los practican, no se puede solicitar a un trabajador que cumpla los
valores de la empresa si su propio jefe no los cumple.
Para profundizar en los valores organizacionales los jefes deben:
1. Difunde los valores: Si la empresa es nueva o bien ha redefinido sus

valores, será una función del rol del jefe difundir esos valores y su
significado. No es una tarea más de las tantas que debe hacer a diario.
Por el contrario, es de suma importancia.
2. Modela valores: El jefe siempre es un modelo para sus

colaboradores. Por lo cual él mismo deberá actuar en correlación con
los valores organizacionales de modo de transformarse en un modelo
27

a seguir por el equipo a su cargo y por otras personas de la

organización.
3. Evalúa a sus colaboradores: Cada jefe es quien mejor conoce a las

personas a su cargo. Por ello, será la persona más adecuada para
evaluar el comportamiento de sus colaboradores con relación a los
valores organizacionales.
4. Brinda retroalimentación: Una de las funciones del jefe es brindar

retroalimentación a sus colaboradores en relación con su
comportamiento, con el cumplimiento de sus objetivos, acerca de
cómo están haciendo sus tareas y cumpliendo con sus obligaciones.
A este conjunto de funciones sobre las cuales debe dar
retroalimentación, hay que sumar el tema de los valores.
5. Ofrece ayuda: Una de las tareas del jefe es estar atento a las
necesidades de sus colaboradores. En el caso que observe alguna
dificultad por parte de éstos con relación al respecto de los valores
organizacionales, deberá ofrecer su ayuda con el propósito de que
todos los integrantes de la organización guíen sus comportamientos
por dichos valores, es decir, que en su desempeño diario actúen
consecuentemente con ellos.
6. Realiza seguimiento: Debe realizar seguimiento sobre el respeto de

los valores organizacionales. Para ello deberá observar, en el
comportamiento de los valores organizacionales. Cada determinado
período de tiempo, se deberá hacer una nueva evaluación.
7. Realiza una nueva evaluación: No alcanza con evaluar los valores

solo en el momento de su definición, sino que deberían ser evaluados
con una frecuencia determinada. Lo sugerido es hacerlo una vez al
año.
8. Volver al paso 4 y de manera permanente deberá realizar el paso

2: Una vez realizado el paso 7, retomar la secuencia realizando
nuevamente el paso 4 y siguientes. “Modela valores” (paso 2) es de
aplicación continua. Es decir, el jefe será el modelo en todo momento.
4. El jefe entrenador y las competencias de sus colaboradores
El jefe debe realizar, como parte de su rol, una serie de actividades

similares a las indicadas en el punto anterior en materia de competencias.
28

En ningún caso un jefe debe limitarse a decir que su colaborador no tiene

las competencias requeridas para el puesto que ocupa. Además de
evaluar si esto es realmente así, deberá ayudar y guiar a los
colaboradores a su cargo para que alcancen el nivel requerido de cada
una de las competencias estipuladas para el puesto que ocupan.
Pasos para el desarrollo de las competencias:

1. Realiza una primera evaluación: Para ello se debe llevar a cabo una
evaluación objetiva de las competencias, a través de la observación
de comportamientos. Es importante señalar que se puede evaluar
competencias con métodos específicos diseñados a tal efecto.
2. Brinda retroalimentación: Es un proceso sumamente relevante. El

jefe debe dar retroalimentación de la evaluación realizada. Siempre
deben señalarse los aspectos positivos y negativos. En el caso de
estos últimos, habrá que ser muy cuidadosos a fin de no ofender, solo
se debe describir los hechos de manera objetiva.
3. Ofrece ayuda: Es otro aspecto importante a tener en cuenta, ofrecer

ayuda para que los empleados puedan desarrollar sus competencias.
Un jefe puede no saber cómo se desarrolla una competencia. Por eso
se sugiere realizar el paso siguiente.
4. Se informa él mismo de métodos de desarrollo: Siempre será una

buena idea informarse al respecto, solicitar al especialista de RRHH
caminos para el desarrollo de competencias, para poder ayudar a sus
empleados adecuadamente. Quizá en la propia empresa existan
métodos disponibles. El jefe debe informarse sobre el más adecuado
en cada caso.
5. Da ejemplo: Un jefe siempre constituye un ejemplo frente a la mirada

de sus colaboradores, a través de sus propios comportamientos.
6. Realiza seguimiento: En la relación cotidiana un jefe puede observar

y hacer seguimiento sobre cómo evolucionan las competencias de sus
colaboradores. El jefe es quien está en condiciones de observar “de
cerca” a sus colaboradores, por lo cual es el más indicado para ver su
evolución. Si tiene dudas al respecto de cómo hacerlo, siempre será
una buena idea consultar con el área de RRHH.
7. Realiza nueva evaluación y vuelve al paso 2: Pasado un tiempo

desde el inicio de las acciones para el desarrollo de competencias, se
29

debe evaluar cuál es el nivel que se ha alcanzado. En general, se

estima que el tiempo más adecuado entre una evaluación y la otra es
12 meses. En algunas circunstancias especiales, se puede hacer con
más frecuencia, cada 6 meses, por ejemplo.
En síntesis, un jefe entrenador será siempre un desarrollador de las
competencias de sus empleados. Podrá no saber cómo se alcanza un mayor
desarrollo en alguna competencia, y en ese caso será conveniente pedir
ayuda al especialista en Formación o RRHH-
8. Cómo relacionar el concepto jefe entrenador con otros temas

vinculados a la conducción de personas
El concepto de jefe entrenador lo podemos vincular:
Jefe entrenador y Empowerment: No es posible poner en práctica un

modelo de Empowerment si los jefes no desarrollan las capacidades de sus
colaboradores.
Primero se debe cumplir una etapa: lograr que el jefe apoye a sus
colaboradores en su crecimiento, les sirva de guía o acompañamiento, y que
ellos desarrollen sus capacidades. Luego de estos primeros pasos vendrá el
proceso de delegación eficaz. Por lo tanto, para poner en práctica
Empowerment, entre otras cosas, se debe desarrollar, en los jefes y gerentes
de todos los niveles de la organización, la capacidad de constituirse en
entrenadores de los demás.
9. El entrenamiento empresarial y el entrenamiento deportivo –

Semejanzas y Diferencias:
El entrenamiento es un concepto ampliamente utilizado en los ambientes

deportivos. En la práctica deportiva, la técnica de entrenamiento se basa
fundamentalmente en enseñar a otro a que aprenda por sí mismo, no en
transferirle sólo un conocimiento. Desde la perspectiva organizacional, el
sentido es muy similar.
Pero, si bien las técnicas son parecidas, las finalidades son diferentes en los
diversos ámbitos. Es casi obvio que el entrenamiento deportivo apunta al
desafío, esto es, que la persona gane el partido o competición. Las personas
en situación de desempeñar un trabajo no son deportistas destinados a jugar
partidos o a participar en competiciones donde las reglas del juego o bien
éstas pueden cambiar en cualquier momento, aun “en la mitad del partido”.
30

En síntesis, en sus diversos ámbitos el entrenamiento posee técnicas

similares y objetivos distintos, fundamentalmente debido a las diferencias del
contexto.
Entrenamiento experto: el entrenador interno o externo. Pros y contras:
Muchas organizaciones recurren a la figura de un entrenador para fines

específicos – por ejemplo, un colaborador que será promovido a un nivel
gerencial y debe alcanzar un nivel superior en alguna competencia o
conocimiento, u otra situación similar; y requiere apoyo sobre ese tema en
particular. A esta variante de entrenamiento la denominamos “Entrenamiento
experto”. El entrenador designado puede ser una persona externa o de la
misma organización, cuando el jefe directo, por alguna razón, no puede servir
de guía o apoyo.
El entrenamiento y el rol del entrenador devienen de una mezcla de dos

elementos: por un lado, el entrenador debe ser un ejemplo de la o las
competencias o conocimientos a desarrollar; y por otro, debe poseer la
capacidad de guiar o acompañar a otros en su crecimiento.
Como es fácil comprender; no se podrá guiar a otros que aprendan a delegar

si el mismo entrenador no sabe transferir responsabilidades. Las empresas
llegan a contratar consultores para programas de entrenamiento externo,
sobre temas como liderazgo y empowerment, sin conocer si los que brindarán
los referidos programas tienen o no la competencia que se desea desarrollar;
o, en caso afirmativo, en qué grado la poseen. En el caso de un entrenador
interno, la organización tiene los medios para saber qué grado de desarrollo
de competencias posee, y si podrá ser eficaz en ese rol.
En algunos casos, la figura de un entrenador externo puede ser beneficiosa,

pero considerando el largo plazo, cuando se piensa en una organización
sostenible en el tiempo, se advierte, sin lugar a dudas, que desarrollar jefes
entrenadores es la mejor sugerencia.
Por otro lado, cabe tener en cuenta que una persona ajena a la organización
puede aportar un enfoque neutral que resulte positivo en determinadas
situaciones.
A su vez, el hecho de que un consultor conozca una gran variedad de

empresas puede implicar un valor agregado adicional a la tarea. Como
contrapartida, el costo de contar con un entrenador externo es superior al que
implica trabajar con un integrante de la propia organización.
31

Entrenador interno y jefe entrenador: El entrenador interno podría ser una

persona diferente al jefe directo de la persona que recibe el entrenamiento.
Desde un superior del jefe, hasta un par, o una persona del área de RRHH.
Las ventajas de un entrenador interno son muchas, desde que pertenece a
la misma cultura y conoce los códigos internos, hasta que sabe quién es
quién dentro la organización.
El ideal se consigue cuando este rol de acompañamiento lo asume el jefe

directo del colaborador. Esto implica un verdadero desafío para los
superiores jerárquicos y permite a las personas involucradas comunicarse de
una manera diferente, al darle prioridad al desarrollo del colaborador que
recibe el entrenamiento.
10. Similitudes y diferencias entre jefe entrenador y Mentoring
El término entrenador y mentor pueden parecer sinónimos, no lo son en la

medida en que nos referimos a su aplicación en programas organizacionales.
Mentor significa consejero o guía. En su segunda aceptación, educador o

maestro. Otra definición: persona de mayor experiencia que ayuda y
aconseja a otros con menos experiencia por un período de tiempo.
Mentoring significa actividad desarrollada por el mentor.
Dentro de un programa de mentoring, el mentor es, usualmente, un directivo

de nivel jerárquico superior; esto es así por un sinnúmero de razones, se trata
de una persona que conoce el rumbo de la organización, tiene un claro
panorama respecto del negocio, no está involucrado en el día a día del
trabajo del colaborador, etc. Además, se busca, en general, una personalidad
de prestigio, al menos en el interior de la organización.
Cuando las organizaciones adoptan la modalidad de mentoring, es usual

incluir responsabilidad de mentor dentro de los objetivos de la persona que
asume ese rol. Es decir, su desempeño será medido, además por el
programa de mentoring que lleve adelante.
Tiempo que debe durar un programa de mentoring
El mentoring se aplica, usualmente, a personas que inician una carrera

gerencial y son designados mentores gerentes que transitan la mitad de sus
carreras o que están relativamente próximos al retiro.
Se debe considerar que un programa de mentoring se realiza, usualmente,
en un lapso de 3 a 7 años, por lo cual un mentor no debería estar más cerca
de su retiro que lo que sugieran estos tiempos.
32

Capacidades técnicas, conocimientos, competencias, la relación

interpersonal y las políticas organizacionales serán los aspectos más
importantes que las personas con más experiencia deberían transmitir a los
más jóvenes.
Las grandes etapas de un proceso de mentoring: inicial, foco, meseta y una

final, donde ambos protagonistas comienzan una relación que se podría
dominar de colegas.
El propósito de un programa de mentoring, es más abarcativo que el

desarrollo de competencias. Sin embargo, éste será un aspecto de suma
importancia, dado que no será posible desarrollar a un gerente de manera
integral sin tener en cuenta las competencias necesarias para ocupar.
Diferencias y similitudes entre todos los programas de jefe entrenador

y Mentoring
Diferencias: un programa de Mentoring tiene como propósito desarrollar a

futuros gerentes y directivos y no tienen relación directa con el quehacer
cotidiano. Su alineación con la estrategia organizacional es de tipo indirectos
y de largo plazo.
El rol de entrenador que asume un jefe entrenador se desarrolla al mismo
tiempo que se llevan a cabo las tareas habituales que se cada uno debe
realizar, permitiendo una mejor consecución de los objetivos
organizacionales.
Similitudes: Ambos desarrollan las capacidades del colaborador y ayudan a

su crecimiento en el ámbito organizacional y personal.
Analicemos en detalle en qué consiste cada uno de estos tipos de programas:
 En los programas de mentoring el mentor será un directivo de la
organización de mayor nivel que el colaborador bajo programa, con un
fuerte conocimiento respecto de la empresa y puesto de trabajo de
éste. Su papel consiste en guiar, mostrando, explicando, indicando lo
que se debe hacer y lo que debe evitarse.
 Un programa de Jefe entrenador: si bien tiene similitudes con los
programas de mentoring, posee a su vez grandes diferencias con él.
El jefe directo y en contacto cotidiano guía a sus colaboradores en el
desarrollo de sus capacidades (conocimientos y competencias) para
el mejor desempeño de sus funciones y tareas.
33

 En el ámbito de las organizaciones pueden existir otros tipos de

programas de entrenamiento sobre temas específicos. En el caso en
que esta función la lleve a cabo un asesor externo, éste, luego de
analizar la situación, emitir un diagnóstico y formular sus
recomendaciones, asesorará a la persona que recibe en
entrenamiento respecto de cómo mejorar o resolver esa situación en
particular.
VII. RELACIÓN ENTRE LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN
1. Aspectos fundamentales de la comunicación asertiva
El ser humano es, por naturaleza, un ser social. Esto significa que cada día
mantenemos numerosas relaciones de diversa índole; en el trabajo, con
amigos, familiares…o simplemente al ir a comprar a una tienda.
La comunicación es básicamente la forma en la que se transmite un mensaje
entre un emisor y un receptor, pero cuando hablamos de Comunicación
Asertiva o Asertividad, incluimos la actitud de esa comunicación, ya que es
la forma en la que una persona expresa sus opiniones desde el respeto hacia
el otro, de una forma clara y pausada.
Características de la Comunicación Asertiva
La comunicación asertiva es un estilo de comunicación con un inmenso

impacto tanto en las relaciones emocionales, como en las relaciones
profesionales y laborales, a continuación, os presentamos seis características
fundamentales para tener una comunicación asertiva efectiva:
1. Cuando miramos a nuestro interlocutor estamos mostrando interés y, esta

actitud aumenta sustancialmente la confianza y cercanía.
2. Tener una postura corporal abierta, ya que nuestra comunicación no

verbal demuestra interés y sinceridad.
3. Observar nuestros gestos y aprender a controlarlos, ya que los gestos

adecuados nos ayudan a dar énfasis a los mensajes que deseamos reforzar.
4. Fijarnos en nuestros niveles de voz, ya que al modularla de una manera

adecuada somos más convincentes.
5. Analizar cuánto tiempo escuchamos y cuánto tiempo somos escuchados para

aumentar la receptividad y el impacto.
34

6. Identificar cuánto, cómo, cuándo y dónde intervenimos, además observar la

calidad de nuestras intervenciones en las conversaciones.
Comunicación Asertiva en el trabajo
Trabajar la asertividad en la comunicación es una de las habilidades deseables para

cualquier trabajador, sobretodo, en las áreas comerciales, donde la comunicación es el
pilar fundamentar de la tarea laboral. Así, una de las muchas ventajas de la
comunicación asertiva en el trabajo y en los negocios es la creación de un clima propicio
para la representación de ideas, opiniones y respeto que optimizará las relaciones
dentro del contexto laboral.
La comunicación de tipo asertivo es la forma más adecuada para dirigirnos a

un cliente, ya que es la mejor manera de expresar lo que queremos decir sin
que el otro interlocutor se sienta agredido. Además, comunicar de forma asertiva
nos ayuda a potenciar que el mensaje sea asumido con más facilidad y de forma
más clara y precisa, sin que nadie tenga que sentirse evaluado, o amenazado.
De esta forma, comunicar nuestro mensaje con claridad y seguridad respetando los
derechos del otro, genera una percepción de respeto y credibilidad ante las
indicaciones que vamos a dar al cliente con el que nos comuniquemos.
Es importante conocer la información que vamos a dar y cómo darla. Una mala
comunicación sobre resultados, diagnóstico o tratamientos puede generar dudas en
cuanto a la profesionalidad con la que trabajamos y sesgaría el resto del proceso.
Que el cliente perciba una buena autoestima en nuestro comportamiento cuando

expresamos nuestras opiniones es esencial para que se muestre cooperativo y que
nos comunique sus propios pensamientos, dudas u opiniones.
Comunicación asertiva a nivel verbal, no verbal y para-verbal
Dentro del estilo asertivo podemos encontrar varias características a nivel verbal,
no verbal y para-verbal. Así, el manejo de la comunicación asertiva en el lenguaje
verbal utiliza la primera persona para referirse a sentimientos, opiniones propias y
otras fórmulas para expresar ideas de colaboración.
Comunicación asertiva en la conducta no verbal
En este estilo, la conducta no verbal que adoptemos va a influir mucho en la forma

en la que el cliente va a recibir la información.
Para ello, es muy importante mantener el contacto visual directo con el cliente,
tener una postura erguida y no mostrarnos tensos.
35

Mostrar seguridad con nuestro cuerpo a la vez que damos el mensaje y no parecer
agresivos facilitará que consigamos que el cliente nos dé toda su atención y
acepte la información.
Comunicación asertiva en la conducta verbal: Para que nuestra comunicación

verbal sea coherente con nuestra comunicación no verbal es importante analizar
las siguientes recomendaciones:
1. Cuando estemos en una conversación evitar cruzar los brazos, procurar estar
en una posición de apertura.
2. No interpretar los gestos o movimientos de nuestro interlocutor, es preferible
que indaguemos antes de suponer.
3. Observar nuestro tono de voz; si este es coherente con el mensaje.
4. Mantener el contacto visual de una manera muy sutil, mientras escuchamos
y mientras hablamos, esto denota interés y fortalece las relaciones, ya que
demuestra empatía.
Comunicación asertiva en la conducta paraverbal
Entre las características de las conductas para-verbales recomendables que se

deben usar en nuestro mensaje son; un tono de voz calmada y constante, respetar
los silencios y tener un ritmo constante durante todo el proceso.
Una de las cosas que puede señalar falta de seguridad e incluso nerviosismo es no
respetar los silencios que durante la comunicación deben aparecer. No dejar de
hablar, mostrarnos incómodos si hay un silencio, y ejecutar con rapidez, hará que
el cliente pueda dudar de la realidad que le intentamos mostrar.
Técnicas de Comunicación Asertiva
A continuación, tratamos 7 técnicas de comunicación asertiva, explicando en qué

consiste cada una de ellas. Se incluyen ejemplos con diálogos de comunicación
asertiva de situaciones concretas.
1. Técnica del disco rayado
La técnica del disco rayado consiste en repetir varias veces una afirmación sin
modificar ni nuestro tono, ritmo y volumen, y sin intención de entrar en ninguna
confrontación.
36

Ejemplo:
– No me estas escuchando.
– Sí le escucho, pero justo en este momento, estoy a la vez comprobando sus
datos.
– No, no me prestas atención
– Le repito que si le estoy escuchando, sólo estoy comprobando la información
que me ha dado en este momento.
2. Técnica del banco de niebla
La técnica del banco de niebla consiste en otorgarle al cliente la razón, pero no

dejando lugar a continuar con el enfrentamiento o discusión. En este caso, hay que
tener cierto cuidado al usar esta técnica ya que el cliente puede llegar a sentir que
no queremos ayudarlo.
Ejemplo:
– A día de hoy no me habéis solucionado el problema.

– Puede que tenga razón.
– ¡Claro que tengo razón!
– Es posible.
– ¡Claro que es posible!
– Ya, no se lo voy a negar.
3. Técnica para el cambio
Con esta técnica se intenta dar una visión global de la discusión relativizándola para
reducir el nivel de agresividad y/o frustración.
Ejemplo:
– No te has enterado de lo que te acabo de decir.

– No le he escuchado con claridad porque estaba comprobando la información
que me ha dado.
– ¡Cómo puedes decir eso! Además tengo prisa
– Mire, con tranquilidad podremos solucionar esto, no obstante, sabe que esto
requiere de un tiempo para poder hacerlo por lo que podemos valorar si le merece
la pena continuar ahora o en otro momento. ¿Le parece bien?
4. Técnica del acuerdo asertivo
En este caso se intenta llegar a un acuerdo donde se confirma lo que se pueda

considerar como error, pero dando como fundamento que en general, no es lo
habitual.
37

Ejemplo:
– Cuantas veces lo tengo que repetir.

– Tiene razón al decir que le hemos pedido estos datos en varias ocasiones pero
entenderá que tengo que comprobar que todo es correcto.
5. Técnica de la pregunta asertiva
Es contestar a nuestro receptor con una pregunta que pone en positivo lo que se
está discutiendo dando además al cliente la oportunidad de afrontar en el mismo
sentido la crítica o dificultad que nos haya planteado.
Ejemplo:
– Al final no me ha servido de nada.

– ¿Qué cree que podríamos hacer para que esto no volviera a ocurrir?
6. Técnica de ignorar
Esta técnica se suele usar cuando en la llamada, el cliente, se muestra muy alterado
o enfadado y es complicado mantener una conversación constructiva. En estos
momentos tenemos que ser los más empáticos posibles para no despertar ninguna
impresión de agresión.
Ejemplo:
– ¡Estoy harto de que no me solucionen el problema!
– Ahora está de muy mal humor. De ahí que crea conveniente aplazar esta
conversación para otro momento más idóneo.
7. Técnica del aplazamiento asertivo
Esta técnica la usamos cuando no somos capaces en ese momento de dar una
solución o respuesta adecuada a la reclamación que nos hace el cliente. Se puede
compaginar con la técnica del banco de niebla, si el cliente insiste mucho.
Ejemplo:
– Nunca me solucionáis ningún problema.

– No es la primera vez que me hace esta afirmación y como sabe ya hemos
hablado en otras ocasiones de este mismo tema. Le propongo aplazarlo porque en
este preciso momento estoy a la espera; pendiente de su reclamación.
38

2. Comunicación asertiva y comunicación pasiva
Comunicación Asertiva
La forma más eficaz y más sana de comunicación es el estilo asertivo. Es cómo

nos expresamos naturalmente cuando nuestra autoestima es intacta, dándonos
la confianza para comunicarse sin juegos y la manipulación.
 Comunicación Asertiva
La forma más eficaz y más sana de comunicación es el estilo asertivo. Es cómo

nos expresamos naturalmente cuando nuestra autoestima es intacta, dándonos
la confianza para comunicarse sin juegos y la manipulación.
La comunicación pasiva se basa en conformidad y esperanzas de evitar la

confrontación a toda costa. En este modo no hablamos mucho, pregunta incluso
menos, y hacemos realmente muy poco. Apenas no deseamos oscilar el barco.
3. La comunicación asertiva y el manejo de conflictos
A medida que uno comienza a desarrollarse a nivel profesional como laboral, es

inevitable encontrarnos con todo tipo de conflictos en nuestra vida diaria. Esta
es una razón por la cual a muchos les resulta difícil ser asertivos. A la mayoría
de las personas no les gusta el conflicto y lo evitan categóricamente, ya que éste
puede ser estresante y difícil de manejar, particularmente para aquellos que se
inclinan hacia la introversión o la inadecuada simpatía. Sin embargo, esta
evasión tiene un precio: la entrega de tus propias necesidades y deseos a las de
los otros.
En lugar de evitar el conflicto, es importante saber cómo manejarlo sin temor

y sin ansiedad. Es una parte necesaria de la vida, puesto que interactuamos
con personas cuyos deseos y necesidades no siempre están en armonía con los
nuestros.
Idealmente, todo el mundo estaría de acuerdo con nosotros y nos daría lo que
queremos sin lugar a dudas, pero la realidad dicta que esto no ocurre muy a
menudo. Cuando sea posible, es importante negociar y saber
comprometerse para evitar conflictos; pero cuando esto no sea posible, es
imprescindible utilizar las herramientas de la Comunicación Asertiva para
resolverlo.
39

¿Qué es el conflicto?
El conflicto se puede definir como toda forma de fricción o discordia que

surge dentro de un grupo u organización cuando las creencias o acciones
de uno o más miembros del grupo son resistidas o inaceptables para uno
o más miembros del grupo.
Los conflictos interpersonales son un hecho de la vida y pueden surgir en casi

cualquier ámbito: desde las organizaciones hasta las relaciones personales.
Aprender a resolverlo eficazmente, de una manera que no aumente sus niveles
de estrés, es, por lo tanto, importante para todos.
¿Cómo resolver conflictos usando la Comunicación Asertiva?
Existen formas profesionales y efectivas que podemos utilizar para resolver todo
tipo de conflictos y disputas:
1. Negociación
Este método requiere que se encuentre un punto medio aceptable para ambas
partes del conflicto. Por lo general, suele implicar un proceso de ida y vuelta en
el que cada persona hace una oferta que es aceptada o rechazada por la otra
parte hasta que se ha logrado la resolución.
2. Conciliación
Con la conciliación, uno trata de apaciguar y pacificar a la parte en conflicto

porque el primer orden de los negocios es calmar a la persona o eliminar la
agitación. Una posibilidad de reconciliación es posible con la conciliación.
3. Mediación
Este enfoque se utiliza a menudo cuando las dos partes en conflicto no pueden
resolver los problemas por sí solas sin ayuda externa. Se nombra a un tercero
neutral para que examine todos los aspectos de la situación y luego ofrezca
lo que él, ella o ellos crean que es una resolución justa. Para que la mediación
funcione, todas las partes deben estar dispuestas y estar de acuerdo en ser
receptivas a las soluciones proporcionadas.
40

4. Conferencias de conciliación
Generalmente asociadas con situaciones más formales y/o asuntos legales, las
conferencias de conciliación incluyen a todas las partes, expertos externos
y mediadores. Estas personas se reúnen para encontrar una solución razonable
y justa.
5. Arbitraje
Al igual que la mediación, el arbitraje es una alternativa al uso del sistema de

tribunales, jueces o jurados para resolver la disputa o conflicto. Al igual que
en los procedimientos judiciales formales, cada una de las partes presenta su
caso ante un comité arbitral encargado de tomar una decisión sobre la resolución
del asunto.
6. Consenso
Este método involucra a muchas partes y se utiliza principalmente en relación

con cuestiones ambientales y sobre todo para múltiples cuestiones complejas
y asuntos internacionales.
7. Conferencia comunitaria
Esta acción involucra el uso de mediadores y un grupo de administradores que

reúnen a una comunidad de personas que han sido afectadas por acciones
dañinas, a los que se les considera como responsables y a los partidarios de
ambos grupos. Todos los involucrados buscan una solución al conflicto o
problema en cuestión.
VIII. DESARROLLO DE LIDERAZGO
1. ¿Qué es liderazgo?
El LIDERAZGO es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un

individuo tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un
grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo
hacia el logro de sus metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de
delegar, tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y
evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o
institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).
https://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo
41

2. Poder vs Autoridad
LIDERAZGO= INFLUIR EN LAS PERSONAS PARA QUE

HAGAN.......
¿Poder o autoridad?
Poder: “Capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que este, aunque

preferiría no hacerla, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza”
“O lo haces o te golpeo”
“O lo haces o te despido”
“O lo haces o.................
Autoridad
Arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres

debido a tu influencia personal”.
“Lo hare porque tú me has pedido que lo haga y por ti haría cualquier
cosa”
PODER VS AUTORIDAD
PODER = CAPACIDAD
AUTORIDAD = ARTE
PODER; NO EXIGE INTELIGENCIA NI VALOR, (HASTA SE PUEDE

COMPRAR).
El poder desgasta y llega a deteriorar las relaciones produciendo

rebeldía y descontento.
“SI ES NECESARIO EJERCERLO, ES PORQUE NUESTRA

AUTORIDAD HA FALLADO”
AUTORIDAD; DESTREZAS ESPECIALES, PERSONALES, CARÁCTER.
42

3. Líder vs Jefe
Según el diccionario de la lengua española, “jefe” es la persona que manda o
dirige a otras, mientras que un “líder “se define como una persona que va a la
cabeza entre los de su clase, dentro de un mismo equipo.
Estas posturas muchas veces pueden confundirse debido a las diferentes

actitudes y comportamientos que se pueden tomar a lo largo del día. Si en tu
caso eres una persona que dirige a un equipo de trabajo donde debes tomar
decisiones de especial importancia, te recomendamos que sigas estas cinco
claves para adoptar una posición de liderazgo y no de mando. Recibirás una
mayor recompensa.
Diferencias entre un líder y un jefe
1. Mandar vs Guiar: un jefe impone autoridad en sus ideas para que se lleven a
cabo. Se dedica a distribuir y ordenar mientras él se queda para supervisar que
todo el trabajo se está realizando a su manera. Un líder sin embargo utiliza su
conocimiento al servicio del equipo para trabajar junto a él, orientando al grupo
hacia la consecución de los objetivos planteados. Un líder construye empatía y
convence con argumentos.
2. Miedo vs Confianza: un jefe alienta temor al fallo, infunde obediencia y en

muchos crea inquietud y envidia entre los componentes del equipo. Un líder sin
embargo es una fuente de seguridad y confianza. Sabe motivar al grupo
premiando el esfuerzo de cada uno de sus miembros.
3. Problema vs Solución: un jefe busca culpables ante un problema con el

objetivo de abroncar y/o castigar dicha acción para que no vuelva cometerse.
Un líder es comprensivo ante el error y es el primero en arrimar el hombro para
encontrar la solución.
4. Empleado vs Colaborador: un jefe no se molesta en conocer a las personas

que manda mostrando un trato despersonalizado. Un líder muestra cercanía e
interés por la vida personal de cada uno de las personas que forman el equipo.
5. Estabilidad vs Desarrollo: un jefe ordena hacer las cosas según su criterio sin
dar posibilidad a otras ideas. Un líder trabaja en equipo, sabe comunicar,
comparte información, recibe feedbacks y trata de integrar e inmiscuir a cada
uno de los integrantes del equipo. Un líder dota de inspiración, entusiasmo y
proyección al resto de personas que forman el grupo humano.
43

6. La percepción sobre su autoridad: Para un jefe al uso, la autoridad es un

privilegio concedido por su puesto de mando. Para un buen líder, en cambio, la
autoridad es un privilegio solo si es una herramienta útil para la organización.
El jefe hace suya la máxima de “yo soy el que mando aquí”; mientras que el
líder encuentra su inspiración en la frase “yo puedo ser útil aquí”. El jefe
espolea al grupo y el buen líder se mantiene al frente, los guía y se compromete
día a día.
7. Imponer vs convencer: El jefe basa su influencia en la autoridad que dimana

del cargo que ostenta. El líder se gana la simpatía y le voluntad de quienes le
rodean. El jefe hace valer su posición dentro de la jerarquía, mientras que el
líder cultiva y cuida su liderazgo cotidianamente. El jefe siente la necesidad
de imponer su criterio, usando largos argumentos; el líder convence y
ejemplifica, sus argumentos no buscan desterrar a los demás, sino construir
conocimiento y plan de acción.
8. La gestión de los problemas: El jefe quiere señalar a quien ha cometido el
error; implanta la creencia de buscar culpables. De este modo, abronca,
castiga y grita si algo no sale bien, para advertir al culpable y al resto de
personas. El líder sabe entender los errores y calmadamente reorienta la
situación. No se encarga de señalar los errores ajenos ni de acusar a nadie,
sino que busca solucionar el problema y ayudar a quien lo ha cometido a
levantarse.
9. Organización técnica vs organización creativa: El jefe distribuye las tareas

y ordena, y se queda supervisando si sus órdenes están siendo seguidas a
rajatabla. El líder estimula, aporta ejemplo, trabaja codo con codo con sus
colaboradores, es coherente con lo que piensa, con lo que dice y con lo que
hace. El jefe hace que las tareas sean una obligación, pero el líder sabe buscar
la motivación en cada nuevo proyecto. El líder transmite ganas de vivir y de
progresar.
10. Órdenes vs Pedagogía: El jefe conoce el funcionamiento de todo, el líder

sabe hacer pedagogía de cada tarea, sabe enseñar. El primero recela de su
secreto que le ha llevado al éxito, el segundo tutela decisivamente a las
personas para que puedan desarrollarse y hasta superarle, El jefe organiza la
producción, pero el líder les prepara para que alcancen todo su potencial.
11. El grado de cercanía personal: El jefe se relaciona con su equipo de forma

despersonalizada, como fichas de un tablero. El líder conoce personalmente
a todos sus colaboradores, se interesa genuinamente por sus vidas, no
los usa ni los cosifica. Es respetuoso con la personalidad de cada uno, defiende
a las personas independientemente de su posición en la jerarquía.
44

12. Esquemas cerrados vs esquemas abiertos y en constante desarrollo: El jefe

dice “haz esto”, el líder dice “hagamos esto”. El jefe persigue la estabilidad,
el líder promociona a sus colaboradores mediante el trabajo grupal y la
formación de otros líderes. El líder es capaz de integrar el compromiso sincero
de los que le rodean, diseña planes con fines claros y compartidos, contagia a
los demás con su esperanza y determinación.
13. Cumplir vs Liderar: El jefe llega puntual, pero el líder siempre llega el
primero. El jefe espera a los colaboradores sentado en su sillón, el líder sale a
darles la bienvenida. El líder quiere mantener siempre su presencia como un
guía del grupo e inspira compromiso, cordialidad y lealtad. El jefe se conforma
con un desempeño aceptable de sus miembros, el líder quiere ver más allá y
quiere que su grupo despunte.
14. Poder vs inspiración: El jefe defiende con uñas y dientes su posición de

autoridad; el líder hace que la gente normal se sienta extraordinaria. El jefe
ansía la reverencia, pero el líder logra comprometer a su equipo en una misión
que les permite superarse y trascender. El jefe quiere mantener sus
privilegios; el líder dota de significado e inspiración a su trabajo su vida
y la de los que le rodean.
4. Identificando su estilo de liderazgo
¿Cuántas veces has oído el comentario "es un líder nato?" Hay ciertas
características que se encuentran en algunas personas que parecen
ponerlas de forma natural en una posición de autoridad dentro de un grupo.
"El liderazgo es el arte de guiar a otros para crear deliberadamente un

resultado que no habría sucedido en caso contrario."
Hay algunas características que son típicas de los buenos líderes. Estas
cualidades pueden formar parte de su personalidad o pueden
desarrollarse. En cualquier caso, si tuvieras que ejercer el liderazgo, ¿cómo
piensas que lo harías?
1. Liderazgo autocrático
El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional,

en las que los líderes tienen un poder absoluto sobre los trabajadores. Las
personas que forman parte del staff tienen la oportunidad de ofrecer sus
sugerencias, incluyendo si estas son para el bien del equipo o de la empresa.
45

Muchas personas se sienten mal al ser tratadas de esta forma. El liderazgo

autocrático presenta diferentes niveles de ausentismo y rotación de los
trabajadores. Para muchos trabajos sin calificación, el estilo autocrático
puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.
2. Liderazgo burocrático
Todos los líderes burocráticos hacen todo según viene predefinido en un

libro. Siguen todas las reglas de forma rigurosa y se aseguran de que todo lo
que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy
apropiado para trabajar cuando existen muchos riesgos en cuanto a
seguridad o cuando se entra en juego altas cantidades de dinero.
3. Liderazgo Carismático
El liderazgo carismático es muy parecido al liderazgo transformacional, ya

que todos los líderes de la organización inspiran entusiasmo en los equipos
y son demasiado energéticos al conducir a todos los empleados.
De todas formas, los líderes carismáticos tienen a creer mucho más en sí
mismo que en los equipos de trabajo que los rodean, esto supone que se
generen problemas, y un proyecto en una organización puede llegar a
colapsar el día que el líder abandone el barco. Es por esto, que las personas
que integran el equipo tienen en mente que sin el líder carismático no se
alcanza el éxito.
4. Liderazgo participativo o democrático
El líder democrático es el que toma la última decisión, los líderes

participaríamos invitan a otras personas que integran el equipo a que
contribuyan durante el proceso de toma de decisión. Esto no sólo incremente la
satisfacción por el trabajo, sino que favorece el desarrollo de nuevas habilidades.
Los miembros del equipo se sienten en control de su propio destino así que se
encuentran motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.
46

Como la participación democrática necesita de mucho tiempo, abordarlo puede

durar bastante tiempo, pero a menudo se logra un excelente resultado. El estilo
de liderazgo puede adoptarse cuando resulta esencial realizar un trabajo en
equipo y cuando la calidad es mucho más importante que la velocidad o la
productividad.
5. Liderazgo “Laissez-faire”
La expresión “Laissez-faire” es francesa y significa “déjalo ser”, se utiliza para
describir a los líderes que dejan a los miembros que forman el equipo trabajar
por su propia cuenta.
Puede resultar bastante efectivo si los líderes monitorean lo que se está

consiguiendo y lo comunican al equipo de forma regular. De forma regular
el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los trabajadores cuentan con una
larga experiencia y tienen iniciativa propia. El tipo de liderazgo puede darse solo,
cuando los altos mandos no ejercen el suficiente control.
6. Liderazgo orientado a las personas
Es un opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a

las personas, todos los mandatarios se encuentran completamente orientados
en organizar, hacer de soporte y desarrollar los equipos. Es un estilo
participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración
creativa. A la hora de llevarlo a la práctica la gran mayoría de líderes se usan
tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
7. Liderazgo natural
El término describe al líder que no se encuentra reconocido de manera formal.

Cuando alguien en cualquier otro nivel de una empresa lidera de forma simple
la satisfacción de las necesidades de un equipo, se describe como un líder
natural. Otras personas lo llaman líder servil. Este tipo de liderazgo es un
liderazgo democrático, ya que el equipo participa del proceso de toma de
decisiones. Las personas que apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que
es una buena forma de trabajo en el mundo en el que los valores son cada día
más importantes. Otras personas opinan que, en situaciones de elevada
competencia, los líderes naturales pueden perder peso ya que otros líderes usan
diferentes estilos de liderazgo.
47

8. Liderazgo orientado a la tarea
Los líderes que se encuentran orientados en la tarea, focalizan su trabajo en lo

que se haya cumplido y pueden considerarse algo autocráticos. Los líderes son
muy buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar, planificar,
organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de su
equipo, por lo que se presentan problemas para motivar y retener a los
colaboradores.
9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace de la idea de que los miembros de equipo llegan
al acuerdo de obedecer en todo a su líder. La forma de pago es a cambio de
esfuerzo y la aceptación hacia diferentes tareas que les da su líder. El líder tiene
derecho a castigar a quien considere que el trabajo se encuentra como él líder
lo desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de

liderazgo, ya que es un principio hacia la ejecución de las tareas que se deben
realizar a corto plazo.
10. Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional es considerado el verdadero liderazgo por la gran parte

de los teóricos del liderazgo. Se basa en la inspiración de los equipos de trabajo de
forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A la vez que estos líderes
necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es una ida y vuelta, por lo que
muchas empresas tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como el
liderazgo transaccional.
11. RESUMEN
La palabra jefe implica un concepto referido a todos aquellos que tienen persona a su cargo,
el número uno en las organizaciones es el jefe al igual que los que se reportan a él.
Ser un buen jefe es una capacidad que cada uno debemos y desarrollar por sí mismo, para
crecer individualmente.
El desarrollo de los talentos y el estar involucrado en todos los procesos de las empresas
es parte esencial para el desarrollo de carrera. La comunicación es un aspecto fundamental
en las áreas. El jefe tiene que aprender a delegar, mantener un orden en los puestos de
trabajo, etc.Los temas abordados en estas sesiones de trabajo contribuyen a su crecimiento
en su rol de jefe, supervisor, gerente, etc.
48

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JEFE POR PRIMERA VEZ

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7. Analice caso por caso..................................................................................................... 17

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La gente utiliza a menudo el término “Supervisor” y “Líder” como si ellos fueran lo

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II. El ROL DEL JEFE

1. ¿Por qué lo escogieron a usted?

Quienes son ascendidos a un puesto de supervisión, jefatura, gerencia, o algún

Si usted fue promovido a un cargo de mayor responsabilidad, es porque pasó un

En resumen, se puede enfrentar a situaciones positivas o negativas. Usted podrá

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2. Competencias laborales de un jefe

Ser jefe significa que es el puente de comunicación entre la Gerencia y la operación.

En la actualidad los puestos se definen de acuerdo con aquellas habilidades que

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4. Como aprender a dirigir a su equipo de trabajo aplicando las 10

 Regla No. 1 - Comprender lo que significa dirigir: Su éxito depende de cómo

 Regla No. 2- Preparase para la transición: Esta etapa de transición se

 Regla No. 3 - Identifique sus metas: ¿Cuáles, específicamente, son sus

 Regla No. 4. Conozca a su equipo: Necesita conocer las fortalezas y

 Regla No. 5. Asigne las tareas adecuadas al personal adecuado: Use la

Prepare de forma regular reuniones individuales, estas suelen ser muy

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Esto será especialmente importante si surgen problemas. Los problemas se

 Regla No. 9. Premie el desempeño: Premiar el desempeño no significa dinero,

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5. Cómo elegir al colaborador más adecuado

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1. El jefe y la elección de sus colaboradores

III. DEFINIENDO LAS REGLAS DE JUEGO

No estamos acostumbrados a reconocer nuestros propios límites y, por

1. Evitar el mito de “callarse por temor” es negativo.

2. Identificando las conductas individuales y grupales que la

 Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza,

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 Responsabilidad compartida: establece un estilo de trabajo

 Comunidad de propósito: todos tienen claro el ¿por qué? y

 Buena comunicación: crea un clima de confianza y

 La mira en el futuro: es ver el cambio como una oportunidad

 Concentración en la tarea: se mantienen reuniones centradas

 Talentos creativos: los talentos y la creatividad individual

 Respuesta rápida: en la identificación y aprovechamiento de

3. Potenciando las conductas positivas, desactivando las negativas

“Un trabajador feliz en la oficina puede animar a un departamento entero

¿Por qué debe un jefe preocuparse porque sus colaboradores sean

Porque la felicidad en la oficina se traduce en el sentimiento que inunda las

Más de la mitad de las personas que renuncian a un empleo identifica como

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4. No presuponga que se sobreentiende lo que pretende lograr.

Debemos tener en cuenta que muchos de los problemas de las organizaciones