Cómo construir

marcas sin usar

medios masivos
El poder de las formas alternativas de comunicación para
llegar a los clientes y capturar mercado,
por Erich Joachimsthaler y David A. Aaker
Lo que no aparece en televisión no existe. El poder que se les asigna a nimiento, obtener información o
los medios de comunicación masiva es tan grande que pensar en crear realizar compras.
una marca fuera de la pantalla parece imposible. Sin embargo, hay Quizás el nuevo escenario de medios
quienes desafían esta creencia y demuestran que con medios alternati- tarde más tiempo en desarrollarse que
vos se puede construir una marca y posicionarla en el mercado. Lo que los dos o tres años que pronosticaron
hace falta, en realidad, es que la empresa esté muy segura de cuál es los entendidos. Por otra parte, tal vez
su identidad. Una identidad de marca clara y eficaz debe estar sosteni- no afecte a todos: algunas personas tal
da por toda la compañía y estar ligada a sus valores y cultura. En el si- vez no quieran (o quizás no puedan)
guiente artículo se desarrollan los casos de seis empresas que encon- pagar para acceder a medios libres de
traron en los medios alternativos la forma de construir sus marcas, de- publicidad. Sin embargo, no resulta di-
sarrollarlas y mantenerlas. Erich Joachimsthaler es profesor invitado de fícil imaginar que el panorama de los
administración empresarial de la Darden School of Business Adminis- medios en general será muy diferente
tration de la Universidad de Virginia. Se encuentra de licencia de la en sólo unos pocos años.
I.E.S.E. de Barcelona. David A. Aaker es E.T. Grether Profesor de Para construir marcas sólidas en este
Marketing y Estrategia de la Haas School of Business de la Universidad entorno incierto, las compañías de
de California en Berkeley. Es autor de Building Strong Brands (The Free Estados Unidos harían bien en estu-
Press, 1996) y de Managing Brand Equity (The Free Press, 1991). diar a sus pares europeas. Debido a
que se vieron forzadas a hacerlo, las
Reproducido con autorización de Harvard Busi- los medios masivos ha sido durante compañías europeas han operado
ness Review. De Building brands without un largo tiempo la piedra fundamen- desde hace un largo tiempo dentro
mass media, por Erich Joachimsthaler y David A. tal de la mayoría de las estrategias de de un contexto que parece reflejar
Aaker, enero-febrero de 1997. Copyright 1997 por construcción de marcas. Sin embar- algunas de las realidades más duras
The President and the Fellows of Harvard College, go, esta norma amenaza con volverse de la era posmedios masivos. Históri-
todos los derechos reservados. obsoleta. La fragmentación y el au- camente, las opciones de medios pa-
mento de los costos restringen el ra los fabricantes de marcas registra-
Si se considera como un hecho —y marketing a través de los medios ma- das en Europa fueron limitadas y
nosotros lo hacemos— que las com- sivos tradicionales como la televisión. relativamente ineficaces. Los euro-
pañías deben construir una marca Y ya se encuentran en uso nuevos ca- peos tuvieron menos acceso a esta-
sólida para poder competir, entonces nales de comunicación, que, en algu- ciones televisivas comerciales, mu-
uno se enfrenta a un desafío simple, nos casos, permiten a los individuos chas de las cuales agrupan los avisos
aunque desconcertante: ¿cómo? evitar la publicidad, al tiempo que para evitar interrupciones en los pro-
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En Estados Unidos, la publicidad en pueden buscar opciones de entrete- gramas. Es raro ver que aparezcan

Volumen 2 / Gestión 3 / mayo-junio 1997

nuevos medios en algunos países, a
pesar del entusiasmo. Además, debi-
do a la limitada disponibilidad de
medios, los costos han sido altos. In-
cluso, a medida que se incorparaban
gradualmente nuevos canales de te-
levisión por cable y satélite en los
países europeos, los costos no baja-
ron, en parte porque las marcas nue-
vas se sumaban a la demanda ya exis-
tente. Y los minoristas importantes
en muchas naciones “usurpan” gran
parte de los medios disponibles para
su publicidad corporativa y para for-
talecer sus marcas propias.
Para resumir, los gerentes de marcas
en Europa concluyeron que la co-
municación a través de los medios
masivos tradicionales era ineficaz,
ineficiente y costosa. Como resulta-
do, muchas compañías europeas
confiaron durante un largo tiempo
en canales alternativos de comunica-
ción para crear reconocimiento de
productos, generar asociaciones de
marca y desarrollar bases de clientes
leales. Sus técnicas de construcción
de marcas pueden señalar el camino
para que otros tengan éxito en esta
nueva era de los medios.
En este artículo nos centramos en
los enfoques de seis compañías: The
Body Shop, Hugo Boss, Cadbury-
Schweppes con su línea de chocola-
tes Cadbury, Nestlé con su marca
Buitoni, Grand Met con su marca
Häagen- Dasz, y SMH con Swatch.
Empleando estas técnicas y extrapo-
lándolas, desarrollamos lineamien-
tos que, creemos, pueden servir a to-
das las compañías, independiente-
mente de su ubicación, su capacidad
para acceder a los medios masivos
tradicionales, o su deseo y habilidad
de participar en las oportunidades
aún no definidas de medios nuevos.
Deje que la estrategia de marca
dirija la estrategia del negocio
Las compañías europeas exitosas que
hemos estudiado comparten, además
de su confianza en los medios alterna-
tivos, una característica fundamental:
los gerentes senior dirigen la cons-
Volumen 2 / Gestión 3 / mayo-junio 1997
trucción de la marca. Ellos hacen de
esta tarea una parte activa de sus pla-
nes estratégicos y, como resultado, in-
tegran sus tácticas alternativas de
construcción de marca a su concepto
general de la marca.
Una de estos personas es la fundado-
ra y CEO (Chief Executive Officer)
de The Body Shop, Anita Roddick.
Creyendo que la publicidad es pura
pérdida, ella convirtió sus métodos al-
ternativos de construcción de marca
en la base de la estrategia de su com-
pañía. Peter Brabeck, nuevo CEO de
Nestlé, es otro ejemplo. Hace cinco
años, Brabeck, como vicepresidente
ejecutivo para alimentos globales, fue
el adalid de la marca Buitoni. Su par-
ticipación ayudó a lanzar uno de los
experimentos más originales de la in-
dustria alimentaria, esquivar a los mi-
noristas y tener una comunicación di-
recta con los consumidores. Otro ca-
so es Jochen Holy, quien compartió
con su hermano las responsabilida-
des de CEO en Hugo Boss entre
1972 y 1993, y se convirtió en el prin-
cipal constructor de la marca. Nieto 13
del fundador, Holy modeló la identi-
dad de Hugo Boss y la comunicación
de esa identidad.
Por el contrario, muchas compañías
norteamericanas delegan el desarro-
llo de la estrategia de marca en al-
guien que carece de la influencia y
los incentivos para pensar en forma
estratégica. O transfieren la tarea a
una agencia de publicidad. Depen-
der de una agencia conduce a dos
problemas. Primero, en la mayoría
de los casos, crea distancia entre los
gerentes senior y su principal activo,
la marca, que es el motor de oportu-
nidades de crecimiento futuro. Esta
distancia puede dificultar la coordi-
nación de los esfuerzos de comuni-
cación: la situación puede resultar
en una confusión para los clientes,
pérdida de sinergia y, por último, un
rendimiento que no alcanza al ver-
dadero potencial de la marca.
En segundo lugar, los talentos, incen-
tivos e inclinaciones de la mayoría de
las agencias aún las hacen optar por
la publicidad en medios masivos co-
mo su principal mecanismo para la
construcción de marcas. Rara vez las
agencias sugieren que un cliente Una identidad de marca que sea tan
construya la marca con medios alter-
nativos. Si bien algunas agencias se ambigua y general, y para la cual cualquier
han esforzado este último tiempo
por ampliar su capacidad para desa- clase de comunicación con el cliente
rrollar opciones, la mayoría aún se
encuentra orientada hacia las campa- pueda juzgarse apropiada, no sirve.
ñas publicitarias, a pesar de declara-
ciones que indican lo contrario. nes diseñan e implementan los pro- decir que no. Una identidad de mar-
Es cierto que las agencias tienen mu- gramas de comunicaciones no envíen ca que sea tan ambigua y general, y
cho que aportar estratégica y táctica- mensajes conflictivos o confusos a los para la cual cualquier clase de comu-
mente. Sin embargo, la clave para clientes sin advertirlo. Lamentable- nicación con el cliente pueda juzgar-
embarcarse en una tarea amplia y mente, muchas compañías norteame- se apropiada, no sirve.
coordinada de construcción de mar- ricanas no tienen una visión única, Cada una de las seis compañías exa-
ca en medios alternativos es desarro- compartida, de la identidad de su minadas suscribe la idea de una
llar y controlar la estrategia de mar- marca. En cambio, se permite que és- identidad de marca sólida y clara.
ca dentro de la propia compañía. ta navegue, manejada por los fre- Pero The Body Shop y Häagen-Dasz
cuentemente cambiantes objetivos de ilustran dicho concepto particular-
Clarificar la identidad de la marca comunicación táctica de los gerentes mente bien.
de producto o mercado. La identidad de marca central de
La identidad de la marca —el con- Una identidad de marca clara y efi- The Body Shop es, en esencia, su fi-
cepto desde la perspectiva del dueño caz, que es comprendida y sostenida losofia de ganancias con principios.
de la misma— es la base de cualquier en toda la compañía, debería estar El alma de la marca, esta filosofía,
buen programa de construcción de ligada a la visión de la empresa, su envía un mensaje claro a empleados
marca. Ya sea que emplee métodos al- cultura y sus valores. Debería ofrecer y clientes por igual. Consideremos
ternativos de construcción de marca, lineamientos respecto de qué pro- cómo —a pesar de las críticas de sus
acceda a medios múltiples, o ambas, gramas y comunicaciones respalda- detractores— la compañía “hace ca-
una compañía debe contar con una rán y reforzarán la marca, y cuáles la mino” en términos de desarrollo de
clara identidad de marca con profun- debilitarán y confundirán. Asimismo, programas que reflejen la identidad
didad y cuerpo de manera que quie- resulta fundamental saber cuándo central.(1) La compañía se opone a

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las pruebas de los productos en ani-
males, ayuda a las economías del
Tercer Mundo a través de su misión
Trade, Not Aid (Comercio, No Ayu-
da), contribuye con los esfuerzos de
preservación de las selvas tropicales,
participa activamente en temas rela-
tivos a las mujeres y constituye un
ejemplo en reciclado. Participa en
las campañas Salve las Ballenas, pide
por otras especies en peligro (una lí-
nea de sus productos de baño para
chicos, por ejemplo, trae libros de
cuentos informativos acerca de dis-
tintos animales en extinción) y apo-
ya el desarrollo de fuentes de ener-
gía alternativas. Un verano, sus em-
pleados y seguidores enviaron
500.000 firmas al presidente de Bra-
sil para exhortarlo a detener la que-
ma de árboles.
Estos esfuerzos no dependen de la
marca The Body Shop; son la mar-
ca. Y esta visión llega directamente
a los clientes a través de la expe-
riencia en los locales. Cuando uno
entra a un negocio, lo saluda un
empleado que no sólo usa una re-
mera del Body Shop con un mensa-
je social sino que también cree en
las causas, valores y productos de la
compañía. Entre las mercaderías y
las muestras de productos se exhi-
ben posters y folletos coloridos (im-
presos en papel reciclado) que
brindan información acerca de los
productos, de las causas sociales
que apoya la compañía, y acerca de
cómo pueden los clientes participar
en campañas y grupos de apoyo.
Comparemos la identidad de marca
de The Body Shop con la de sus
competidores. La mayoría de las lí-
neas para el cuidado de la piel y cos-
mética no son distinguibles, ya que
se centran en los atributos de los
productos y en promesas de belleza
y salud similares. Y los clientes no se
sienten comprometidos ni siquiera
con sus marcas favoritas, salvo para
realizar una transacción o para reci-
bir un mensaje publicitario. Resulta
evidente que The Body Shop trans-
formó la experiencia del cuidado de
la piel y la cosmética en algo más
que lo que siempre fue.
Ahora tomemos a Häagen-Dasz.
Grand Met lanzó Häagen-Dasz en
Europa en 1989, a pesar de la rece-
sión económica y de tratarse de una
categoría estancada, con competido-
res ya establecidos. Unilever, Nestlé,
Mars y una gran cantidad de fabri-
cantes locales de cremas heladas, pe-
queños pero fuertes —tales como
Schöller en Alemania, Mövenpick en
Suiza y Sagit en Italia—, realizaban
amplias campañas publicitarias, regis-
traban altos niveles de reconocimien-
to de marca y controlaban el restrin-
gido espacio en los freezers de los su-
permercados europeos. En países co-
mo Gran Bretaña, fuertes marcas pri-
vadas dominaban más del 40% del
mercado “para consumir en casa”.
Lo que es más, Häagen-Dasz se lanzó
a un precio entre 30% y 40% más al-
to que el de sus competidores más
cercanos y varias veces superior al de
los productos con precios más bajos.
¿Cómo triunfó? En parte, siendo cla-
ro respecto de qué representa la
marca. La marca Häagen-Dasz signi-
fica helado premium: más espeso,
más cremoso y más caro que cual-
quier otro helado del mercado; un
gusto sensual, desenfrenado y pla-
centero destinado a consumidores
adultos, sofisticados y adinerados.
Volumen 2 / Gestión 3 / mayo-junio 1997
El modo convencional de introducir
un producto nuevo como Häagen-
Dasz es realizar una gran campaña
publicitaria. Pero Grand Met eligió
una ruta diferente. Para introducir
la marca en Europa, primero abrió
varias heladerías lujosas en ubicacio-
nes llamativas y costosas con mucho
tránsito peatonal. Los comercios sí-
mil cafés, diseñados deliberadamen-
te para contrastar con las heladerías
más tradicionales y asépticas, comu-
nes en Estados Unidos, hablaban
por Häagen-Dasz. La compañía tam-
bién consiguió ubicar los helados en
hoteles y restaurantes de calidad pe-
ro estipuló que el nombre Häagen-
Dasz apareciera en forma destacada
en los menús.
Asimismo, Häagen-Dasz empleó
otras técnicas para alimentar la co-
municación boca a boca: freezers
con la marca en locales minoristas
de alimentos, auspicio de eventos
culturales y una campaña gráfica ex-
citante, aunque de relativamente ba-
jo presupuesto, con el lema La Ex-
periencia Ultima en Placer Personal.
Relacionar la marca con el patroci-
nio de arte fue una jugada especial-
mente inteligente. En un evento, la
producción de Don Giovanni en la
Opera Factory, en Londres, el hela-
do fue incluso incorporado en el es-
pectáculo. Cuando el Don pide un
postre helado, recibe un pote de
Häagen-Dasz. ¿El resultado? Comen-
zó una oleada de publicidad gratui-
ta, que se difundió entre los consu-
midores-objetivo.
Los esfuerzos coordinados de cons-
trucción de marca realizados por la
compañía obtuvieron un éxito sor-
prendente. El reconocimiento de la
marca Häagen-Dasz en Gran Bretaña,
por ejemplo, alcanzó más de 50% en
unos pocos meses. En Europa, las ven-
tas del producto subieron de US$ 10
millones en 1990 a US$ 130 millones
en 1994. Hoy la marca domina un ter-
cio del mercado de helados de cali-
dad superior a pesar de que continúa
cobrando una diferencia sustancial so-
bre las marcas imitadoras.
Pero cuando no se cuenta con una
identidad de marca clara y sólida,
una marca es como un barco sin ti-
món. Tomemos a Farggi. En 1993,
➙
141
una compañía española llamada
 Lacrem lanzó Farggi como helado
premium en España; un año des-
pués de la llegada de Häagen-Dasz.
El nombre Farggi había sido elegido
porque sonaba italiano y así evocaría
entre los europeos imágenes de he-
lado de buena calidad. También
aprovechaba la reputación de la exi-
tosa línea de masas y pasteles Farggi.
El problema es que el nombre lleva-
ba a demasiadas asociaciones y men-
sajes. Ya había sido usado para un
helado de calidad promedio que se
vendía en establecimientos de servi-
cios de comidas.
La estrategia Farggi, como mínimo
confusa, poseía demasiados elemen-
tos: competía directamente con
Häagen-Dasz, explotaba lazos con
España, tenía una marca que sonaba
a italiana y se aprovechaba de la po-
pularidad del helado estilo america-
no. (La marca se posicionó como
basada en una auténtica receta nor-
teamericana con los ingredientes de
mejor calidad de España.)
El método de distribución de Farggi
también enviaba mensajes confusos.
Decía “premium” por ofrecer potes
de 500 mililitros para dos personas
(tamaño creado en un principio por
Häagen-Dasz en Europa) a través de
heladerías propias de Farggi o fran-
quicias, ubicadas cerca de los locales
Häagen-Dasz. Al mismo tiempo, de-
cía “precios reducidos” con la distri-
bución de Farggi en hipermercados
de barrios de bajo poder adquisiti-
vo, y a través de concesiones en esta-
dios de fútbol regionales.
En pocas palabras, la marca era todo
y nada. Y creemos que, finalmente,
su identidad desordenada confun-
dió a los consumidores y los alejó.
No resulta sorprendente que hoy
Farggi se encuentre detrás de Häa-
gen-Dasz en España por un margen
significativo, tanto en ventas como
en participación de mercado.
La exposición de una marca que
construye una identidad genera
visibilidad
Se suele subestimar el papel de la vi-
sibilidad al crear capital de marca.
El simple reconocimiento puede
42
afectar la percepción: a la gente le
gustan las marcas conocidas aun
cuando nunca las haya usado. La vi-
sibilidad de la marca es capaz de se-
ñalar liderazgo, éxito, calidad, sus-
tancia e incluso entusiasmo y ener-
gía; todo antes de que el producto
entre en juego. Sin embargo, las
marcas sólidas encuentran modos
de lograr visibilidad construyendo y
apoyando la identidad de marca. To-
das las compañías que hemos estu-
diado comprenden la importancia
de crear visibilidad a la vez que
afianzan la identidad.
La visibilidad de la
marca es capaz
de señalar lideraz-
go, éxito, calidad,
sustancia e incluso
entusiasmo y ener-
gía; todo antes de
que el producto
entre en juego.
Hugo Boss, fabricante de ropa fina,
creó su imagen de exclusividad y alta
calidad, en gran parte, a través del
uso eficaz del auspicio. A comienzos
de la década de 1970, Hugo Boss pa-
trocinaba a Porsche en carreras de
Fómula Uno para capitalizar la fuerte
imagen exclusiva y la presencia inter-
nacional de Porsche. Con los años, la
compañía también comenzó a auspi-
ciar competencias internacionales de
tenis, golf y esquí. Ha financiado ex-
posiciones y artistas, y patrocinó (la
serie de televisión) “Miami Vice” y
“L.A. Law”, en donde usaban vesti-
mentas de Hugo Boss.
Es interesante mencionar que Hugo
Boss no llegó a su propia definición
y construcción de la marca sino has-
ta la década de 1980. Si bien la com-
pañía, fundada en 1923 en una ciu-
dad de provincia de Metzingen, Ale-
mania, siempre produjo ropa de
buena calidad, la marca carecía de
estilo. A principios de los ’70, cuan-
Volumen 2 / Gestión 3 / mayo-junio 1997
do los hijos del hermano de Hugo
Boss se convirtieron en co-CEO, los
ingresos anuales eran de sólo 4 mi-
llones de marcos alemanes. Fue en
ese momento que la construcción de
la marca se tomó en serio. Una divi-
sión clara de las responsabilidades
permitió un accionar rápido una vez
que la estrategia fue establecida.
La visibilidad conseguida a través de
los patrocinios realizados por Hugo
Boss no tardó en dar frutos. Los in-
gresos por ventas alcanzaron a 100
millones de marcos alemanes en
1980 y aumentaron 10 veces durante
los años ’80. La ropa de Hugo Boss
se vende en 57 países, y más de la
mitad de las ventas provienen del
exterior de Alemania, con un 20%
generado fuera de Europa. En un
estudio sobre marcas de ropa mas-
culina realizado en 1991 para la re-
vista alemana Gehobener Lebensstil,
Hugo Boss encabezaba la lista por
tener un aire de exclusividad y por
contar con clientes que sistemática-
mente tenían en cuenta a la marca
en el momento de comprar ropa.
Si se puede decir que la campaña de
visibilidad de Hugo Boss tuvo inspira-
ción, a los esfuerzos de SMH por
construir la marca Swatch no les falta
nada de brillo. SMH publicitó a
Swatch desde los techos de salas de
conciertos y las pistas de esquí, en
una campaña dirigida a impulsar la vi-
sibilidad y forjarse una clara imagen
de marca, redefiniendo la categoría
del producto y dándole nuevo vigor a
toda la industria de relojería suiza.
En los años previos al lanzamiento de
Swatch en 1983, los relojes eran ins-
trumentos baratos de medición del
tiempo o una costosa combinación
de herencia e inversión. Poco había
en el medio. Es así que SMH comen-
zó a definir la identidad central de
Swatch como un reloj de bajo costo y
de excelente calidad suiza (recupe-
rando el buen nombre de la relojería
de ese país), con una personalidad
de marca con estilo, alegre, joven,
provocativa y divertida. Así nació el
concepto de un reloj de moda.
Desde el comienzo, SMH se aseguró
de que los mensajes de Swatch estu-
vieran dirigidos por esa fuerte identi-
dad de marca. Para su lanzamiento en
Alemania, la compañía colgó “relojes”
 gigantes de 165 metros en los rascacie-
los de la ciudad con carteles en los
que se leía: “Suizo, Swatch, DM 60”.
En España y en el Japón, SMH em-
pleó mecanismos publicitarios simila-
res. Para Swatch, el medio era, en par-
te, el mensaje, por cuanto ayudaba a
comunicar la identidad de la marca.
También se planificaron detenida-
mente actividades de patrocinio para
respaldar la imagen de la marca en-
tre grupos determinados de clientes
potenciales. Por ejemplo, en Brec-
kenridge, Colorado, Swatch auspició
la Copa Mundial de Esquí Estilo Li-
bre. En la ciudad de New York, la
compañía organizó el Campeonato
Mundial Swatch de Break-Dancing.
En Londres, patrocinó el espectácu-
lo de Andrew Logan, Miss Mundo
Alternativa, y en París, un concurso
de pintura callejera. La compañía
también apoyó al itinerante Museo
de Historia No Natural, respaldó el
trabajo de músicos avant-garde a tra-
vés del Tour Impacto Swatch, y aus-
pició la exposición de arte pop
L’heure est à l’art en Bruselas.
Swatch pronto se convirtió en parte
del movimiento cultural pop en to-
do el mundo.
Asimismo, la compañía comenzó a li-
gar las nuevas colecciones de relojes
a acontecimientos cuidadosamente
seleccionados. Si bien algunas colec-
44
ciones incluyeron verdaderas innova-
ciones en los productos, la mayoría
están dirigidas por la moda, según el
concepto de la marca. De ahí que la
compañía, en ocasiones, haya partici-
pado en hitos tales como el Cometa
Halley, la perestroika, la apertura de
Europa del Este y la Conferencia de
las Naciones Unidas sobre el Medio
Ambiente y el Desarrollo celebrada
en Río de Janeiro en 1992.
Los esfuerzos de construcción de
marca realizados por SMH (que tam-
bién incluyen un exitoso club de
clientes-miembro) han generado un
fabuloso reconocimiento de marca.
Algunos de los relojes de edición li-
mitada de la compañía llegaron a
convertirse en objetos de colección,
y alcanzaron precios exorbitantes en
las casa de remate de arte Christie’s
y Sotheby’s. En abril de 1992, las
ventas llegaron a 100 millones, con-
virtiendo a Swatch en el reloj de ma-
yor venta de la historia.
Hay que tener en cuenta que la visibi-
lidad en sí misma no debe ser el fin
último de un esfuerzo serio de cons-
trucción de marca: toda campaña pa-
ra aumentar la visibilidad debe tener
como guía la identidad de la marca.
Sin excepción alguna, las tareas de
mejoramiento de la visibilidad de las
compañías que estudiamos fueron y
continúan siendo congruentes con la
Volumen 2 / Gestión 3 / mayo-junio 1997
identidad de sus marcas y también
complementarias con ellas.
Contrariamente, los esfuerzos de vi-
sibilidad del grupo italiano de indu-
mentaria Benetton ejemplifican el
peligro que presentan las actividades
que envían el mensaje equivocado y
no expresan la identidad de la mar-
ca. Fundada en la década de 1960,
Benetton comenzó con una identi-
dad coherente que abogaba por la
juventud, la diversidad cultural, la
armonía racial y la paz mundial, y
mantuvo su curso durante un largo
tiempo. Luego vino la campaña de
1984 United Colors of Benetton,
que utilizó medios gráficos, el auspi-
cio en Fórmula Uno y una intensa
comunicación en los comercios, que
incluía la distribución de un millón
de copias de la revista para clientes
Colors a través de más de 7.000 loca-
les en todo el mundo.
Al principio, la campaña fue todo un
éxito. Las ventas de los productos Be-
netton registraron un rápido creci-
miento. Sin embargo, con los años,
el director artístico de Benetton, el
gran creador y talentoso fotógrafo y
artista Olivieri Toscani, desarrolló su
propio estilo publicitario, indepen-
diente de la identidad de marca de
Benetton. Produjo imágenes para las
campañas de comunicación de Be-
netton que incluyeron un enfermo
que moría de SIDA, una monja be-
sando a un apuesto sacerdote, y la
cola de un bebé sellada “HIV Positi-
vo”. A pesar de ser un éxito en publi-
cidad y visibilidad, el trabajo de Tos-
cani fue incompatible con la identi-
dad de marca de Benetton y en lugar
de construir la marca y aumentar las
ventas, alejó al mercado objetivo y a
los minoristas de Benetton.
El resultado fueron ventas pobres y
una marca deteriorada. En Alemania,
segundo mercado en importancia pa-
ra Benetton, un estudio de mercado
independiente realizado por Gruner
& Jahr en 1992 y 1995 mostró que el
reconocimiento de Benetton se había
incrementado en forma significativa
en relación con otras marcas de ropa,
pero los índices de preferencia res-
pecto de marcas competidoras habían
bajado, en parte por la controvertida
campaña gráfica. También en 1995,
muchos de los 600 comerciantes
 minoristas alemanes que solían llevar
la línea Benetton se unieron en un
boicot. El grupo atribuyó gran parte
de la merma en las ventas de 1994 a
la campaña. En su momento, la corte
suprema de Alemania se pronunció
en contra de los avisos controvertidos.
Haga partícipes a los clientes en
las experiencias de construcción
de marca
Ofrecer una amplia información, en
especial empleando publicidad en
los medios, no alcanza para superar
el impacto que provoca la experien-
cia personal de los clientes con una
marca. Recordemos el programa de
degustación de Häagen-Dasz, la par-
ticipación en los eventos de Swatch,
la participación indirecta en los
eventos de Hugo Boss y el compro-
miso de los clientes de The Body
Shop con el activismo social. Estas
experiencias dan lugar a una rela-
ción que va más allá de la lealtad ge-
nerada por cualquier evaluación ob-
jetiva del valor de una marca. El par-
que temático de Cadbury en Bourn-
ville, Inglaterra, y la campaña Casa
Buitoni Club de Nestlé constituyen
otros ejemplos.
Cadbury tomó lo que una vez fue
una simple visita a la fábrica de cho-
colate y la convirtió en un viaje por
un parque temático a través de la his-
toria del chocolate y de la historia de
Cadbury, que se completa con un
museo, un restaurante, una recorrida
parcial por la planta de empaqueta-
miento y un local que es “un evento
de chocolate”. Los visitantes, que son
recibidos y atendidos por actores que
representan a Hernán Cortés, Mocte-
zuma y el Rey Carlos II, aprenden so-
bre el origen del cacao y del chocola-
te, la vida de los mayas y los aztecas,
cómo llegó el chocolate a Europa y
cómo comenzó y creció el imperio
de John Cadbury.
Cadbury, un cuáquero, comenzó a
hacer chocolate hace casi dos siglos.
Debido a su herencia religiosa, su
compañía buscó modos progresistas
de tratar a los empleados, y se con-
virtió en modelo de responsabilidad
social en el lugar de trabajo. Duran-
46
te muchos años, la fábrica Cadbury
atrajo visitantes interesados en ver
no sólo cómo se hacía el chocolate
sino cómo establecer relaciones la-
borales progresistas.
No obstante, a fines de la década de
1960, la compañía puso fin a los tours
regulares debido a problemas de cos-
tos y de higiene. No fue sino hasta
mediados de los años ’80 que el direc-
torio de Cadbury comenzó a pensar
en cómo una nueva clase de tour po-
dría fortalecer la marca Cadbury.
La idea cobró vuelo. La compañía
invirtió US$ 9,8 millones en la cons-
trucción del Cadbury World, que
abrió sus puertas el 14 de agosto de
1990. Para los visitantes, la marca
Cadbury se convirtió en algo más
que el producto. Es cierto, el parque
temático ofrece cientos de oportuni-
dades para probar la extensa línea
de productos de chocolate de la
compañía. Pero, lo que es más im-
portante, Cadbury World relaciona
vívidamente la experiencia del sabor
con la historia de la marca.
Cada año, durante los últimos tres,
más de 450.000 personas visitaron el
parque, generando una ganancia
operativa. Cadbury consiguió un for-
talecimiento adicional de la marca a
través de la cobertura de prensa y de
las opiniones de boca en boca. Inte-
reses externos tales como las juntas
de turismo regional, las cadenas ho-
teleras y la British Railways Board
también publicitaron el parque para
promover su propio beneficio. No
cabe duda de que el éxito alcanzado
por Cadbury World contribuyó al
nombramiento de Cadbury como la
compañía más admirada del Reino
Unido en 1996. Si bien la mayoría
de las compañías no contemplarían
la posibilidad de construir un par-
que temático en torno de su pro-
ducto, por cierto pueden aprender
algo de Cadbury World, principal-
mente que una experiencia entrete-
nida ligada a la historia puede ser la
piedra fundamental para la cons-
trucción de una marca.
Buitoni de Nestlé, una compañía y
marca de pasta italiana con 169 años
de antigüedad, empleó una técnica
diferente pero igualmente creativa.
Buitoni se conseguía en Gran Breta-
ña desde hacía 30 años, cuando fue
adquirida por Nestlé de Vevey, Sui-
Volumen 2 / Gestión 3 / mayo-junio 1997
za, en 1988. A comienzos de los ’90,
sólo se vendían 100 millones de li-
bras de pasta en Gran Bretaña, un
consumo per cápita de un cuarto
del tamaño del de Estados Unidos.
Buitoni, con una participación del
18%, se enfrentó con dos desafíos.
Primero, las marcas privadas, el 60%
del total del mercado, constituían
una amenaza creciente. Segundo,
aparentemente los consumidores no
contaban con una amplia variedad
de recetas de pasta. Buitoni detectó
la necesidad de expandir el uso del
producto, pero de modo que benefi-
ciara a su propia marca y no a las
marcas competidoras.
Nestlé había empleado con éxito
unidades comerciales estratégicas
para manejar sus marcas mundiales,
entre las que se cuentan Buitoni,
Maggi, Perrier y otras siete. Cada
unidad comercial se encargaba de
crear un plan global de identidad
de marca. El gerente de marca de
un país bajo la dirección del gerente
general de ese país desarrollaba e
implementaba el plan de marca pa-
ra su territorio, con la aprobación
de la unidad comercial. Fue el ge-
rente de la marca Buitoni de Gran
Bretaña —con el apoyo del gerente
mundial de esta marca— quien en
1991 propuso originalmente un mo-
do de crear una base de clientes lea-
les de Buitoni: el Casa Buitoni Club.
La estrategia de Nestlé era que Bui-
toni se convirtiera en una autoridad
en comida italiana, una marca y una
compañía a la que recurrieran los
clientes en busca de consejos sobre
las muchas variedades de pasta y su
preparación. La compañía ya había
establecido un moderno departa-
mento de investigaciones en Sanse-
polcro, Toscana —pueblo del que la
familia Buitoni era originaria—, y
un plantel de chefs se lanzó a expe-
rimentar con nuevas recetas y a de-
sarrollar una amplia variedad de
nuevos productos.
La primera etapa de los esfuerzos de
marketing realizados por Buitoni,
que tuvo lugar en 1992 y 1993, fue
diseñada para fortalecer el reconoci-
miento de la marca y crear una base
central de datos de consumidores
interesados en aprender sobre coci-
na italiana. Buitoni dio recetarios

La clave para embarcarse en una tarea
amplia y coordinada de construcción
de marca en medios alternativos es
desarrollar y controlar la estrategia de
marca dentro de la propia compañía.
gratis a todos los que respondían a
sus ofertas, que se publicaban en la
prensa y a través de teletexto o tele-
visión de respuesta directa. Otros
apoyos a la marca en esta etapa ini-
cial incluyeron degustación en co-
mercios, auspicios, una promoción
en vía pública con diversas activida-
des de muestra y relaciones públicas
conectadas al acontecimiento atléti-
co más popular de Gran Bretaña,
una media maratón. El gasto total
fue de US$ 2,4 millones en 1992 y
US$ 4 millones en 1993. Un 60% del
48
presupuesto de 1993 fue destinado a
formas de comunicaciones alternati-
vas, contra 40% en 1992. La campa-
ña de comunicaciones integradas
(con el lema Comparta el Amor Ita-
liano por la Comida) dio como re-
sultado una base de datos de más de
200.000 consumidores.
Luego, en noviembre de 1993, los
hogares registrados en la base de
datos fueron invitados a unirse al
Casa Buitoni Club. Quienes respon-
dieron recibieron un paquete de in-
formación sobre el estilo de vida
italiano y un boletín trimestral a to-
do color (con artículos sobre Tosca-
Volumen 2 / Gestión 3 / mayo-junio 1997
na y otras partes de Italia), recetas
de pastas y vales de descuento. Los
beneficios de membrecía también
incluían una línea telefónica gratui-
ta para todo aquel que quisiera con-
sejos o sugerencias de cocina. Ade-
más, hubo concursos (con una visi-
ta al pueblo original de la Casa Bui-
toni en Toscana como premio), fi-
nes de semana con cocina gourmet,
la posibilidad de probar nuevos
productos, mercadería ofrecida
contra presentación de comproban-
tes de compra y sugerencias para
organizar fiestas con pastas.
Desde la creación del club, los
miembros aumentaron en forma
continua mediante la comunicación
de boca en boca y los esfuerzos de
marketing en canales alternativos de
bajo costo, como eventos de relacio-
nes públicas, promociones e invita-
ciones en los paquetes de pasta Bui-
toni. El uso de productos Buitoni y
la lealtad de los clientes también au-
mentaron. La línea telefónica gratui-
ta genera relaciones entre la marca y
los miembros del club y provee a la
compañía de valiosa información so-
bre los clientes. El programa Buitoni
en Gran Bretaña influyó sobre la co-
mercialización de Buitoni en otros
países (por ejemplo, Japón) y sobre
las estrategias de otras marcas de
Nestlé (por ejemplo, Maggi).
Existe un poder de construcción de
marca al hacer participar al cliente
de una experiencia mayor cuando
usa un producto. Otros dos ejem-
plos que ilustran este poder son Adi-
das y Virgin. Adidas desarrolló lo
que denomina programas de cultu-
ra urbana, que incluyen eventos par-
ticipativos en toda Europa como un
desafío de pelota en la calle, un fes-
tival de pelota y una clínica de prue-
bas de campo y pista. Estos aconteci-
mientos populares no sólo incluyen
atletismo sino también espectáculos
de moda, música (con la inclusión
de una banda de hip-hop) y otros
entretenimientos. Mediante una in-
versión significativa en esta clase de
construcción de marca, Adidas tam-
bién consiguió colaboradores: ligas
deportivas importantes, otras em-
presas con la mira en los mismos
segmentos juveniles que Adidas, ce-
lebridades deportivas y, lo que es
 más importante, servicios de me-
dios, que cubren los eventos y por
consiguiente proveen publicidad
gratuita. En parte debido a sus pro-
gramas de cultura urbana, Adidas
revirtió (sin publicidad en los me-
dios) la baja registrada en las ventas
que había comenzado a principios
de la década de 1980. En los últi-
mos años, se pasó a un crecimiento
de dos dígitos en las ganancias y las
cifras de participación en el merca-
do —frente a importantes gastos en
los medios realizados por Nike y
Reebok. Los indicadores de percep-
ción de marcas muestran avances
considerables, en especial entre los
consumidores más jóvenes.
La técnica de Virgin singificó la par-
ticipación en el Shopping Center
británico de CoumpuServe, un mall
virtual. Los suscriptores que visitan
el Go Megastore de Virgin pueden
conocer y adquirir CD, videos y jue-
gos de computación mientras viven
una experiencia participativa y en-
tretenida. La sensación y experien-
cia de visitar el comercio virtual, su-
mada al hecho de que Virgin fue
uno de los primeros minoristas bri-
tánicos en usar este medio, ayudan a
reafirmar las asociaciones con la
marca Virgin, que es vista como in-
novadora, pionera, energética, en-
tretenida y obsesiva por brindar va-
lor a los clientes.
Hacerlo suceder
Resulta interesante que varias de las
compañías investigadas no hayan
buscado en forma deliberada em-
plear métodos alternativos de cons-
trucción de marca. En cambio, fue-
ron bendecidas, podría decirse, con
inconvenientes que las impulsaron a
ser creativas. Por ejemplo, si Anita
Roddick hubiera sido partidaria de
la publicidad en medios tradiciona-
les, The Body Shop simplemente ca-
recía de los fondos necesarios. Hugo
Boss, al no contar con exclusividad,
presencia internacional y credibili-
dad de diseño, sabía que una campa-
ña en medios masivos no cambiaría
dicha situación, ni convencería al
mundo de la moda de que una pe-
queña compañía, con distribución
50
sólo en un segmento limitado del
Ofrecer una am-
plia información,
en especial em-
pleando publicidad
en los medios, no
alcanza para supe-
rar el impacto que
provoca la expe-
riencia personal
de los clientes con
una marca.
mercado alemán, haría pensar que
de pronto “Alemania” dictaría el esti-
lo. Häagen-Dasz no tenía acceso a
los freezers de minoristas importan-
tes porque los intereses de Grand
Met en cuestión de alimentos en Eu-
ropa eran relativamente pequeños.
Una técnica tradicional de construc-
ción de marca no hubiera consegui-
do introducir freezers con el logo de
Häagen-Dasz en las principales cade-
nas minoristas. Y Swatch, en su lanza-
miento, no contaba con la estructura
de costos necesaria para montar una
campaña significativa contra sus
competidores japoneses.
Aunque no todos son bendecidos
con tales dificultades, las lecciones
aprendidas por estas compañías son
valiosas y transferibles. Sin embargo,
no es fácil desarrollar técnicas alter-
nativas de construcción de marcas,
en especial para las compañías que
durante mucho tiempo confiaron en
las compras de medios como la pie-
dra fundamental de sus esfuerzos de
construcción de marca. Pero con la
dedicación y el compromiso de los
gerentes senior, las alternativas pue-
den valer el tiempo y la inversión.
Recomendamos que los gerentes es-
tudien los métodos de construcción
de marca de compañías de otras in-
dustrias y de otros países. Las tácticas
creativas empleadas por compañías
de otros campos quizá sugieran técni-
Volumen 2 / Gestión 3 / mayo-junio 1997
cas de construcción de marcas efecti-
vas que a la vez les permitan diferen-
ciarse de los competidores.
Para generar una ventaja competitiva
real y sostenible es importante contar
con capacidad propia respecto de los
medios principales. Si la implementa-
ción es tercerizada, ésta puede ser co-
piada con facilidad. Cuando se da un
activo manejo interno de estos me-
dios, como fueron el esfuerzo de
marketing directo de Buitoni, el par-
que temático Cadbury, el programa
de auspicio de Hugo Boss, los even-
tos Swatch, el activismo de The Body
Shop y la tarea de degustación de
Häagen-Dasz, la efectividad y eficacia
resultantes del programa pueden
convertirse en barreras significativas
para los competidores.
Una persona o equipo dentro de la
organización debería ser responsable
de la marca. Se trata de crear una
identidad fuerte, clara y valiosa y de
asegurarse de que los grupos encar-
gados de su implementación, ya sea
dentro o fuera de la compañía, com-
prendan tal identidad. Cuando el
proceso de construcción de marca es
dirigido por alternativas a la publici-
dad en medios masivos o éstas juegan
un papel decisivo, es de especial im-
portancia contar con un “campeón”
de marca con habilidad, autoridad e
incentivo para asegurar que la identi-
dad de la marca se emita de manera
coherente en múltiples medios.
Sugerimos realizar pruebas piloto
para conocer de primera mano qué
funciona y qué no, y para adquirir
confianza en programas que sean
novedosos o parezcan riesgosos.
Los programas de Swatch y de Häa-
gen-Dasz se beneficiaron al realizar
pruebas piloto.
Por último, los gerentes deberían
supervisar los resultados de la ta-
rea. Una medición única y continua
de la marca colabora con las com-
pañías en comprender con claridad
la ayuda de vehículos de comunica-
ción alternativa al construir marcas.
Y una supervisión detenida puede
revelar cómo ampliar dichos vehí-
culos de manera que sean más favo-
rables para la compañía. ●
© Gestión /
Harvard Business Review