SEMANA 3 – INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA

INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA

SEMANA 3
Compras y gestión de inventarios

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APRENDIZAJE ESPERADO
El estudiante será capaz de:

 Comparar compras y gestión de

inventarios, reconociendo modelos de
gestión de compras, global sourcing,
métodos de pronósticos y gestión de
stocks o inventarios.

 …
 …

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APRENDIZAJE ESPERADO..................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. GESTIÓN EFECTIVA ...................................................................................................................... 5
1.1 LA IMPORTANCIA DEL APROVISIONAMIENTO Y/O COMPRAS............................................ 5
1.2 MODELOS DE GESTIÓN DE COMPRAS ............................................................................... 11
1.2.1 MODELO CENTRALIZADO .......................................................................................... 11
1.2.2 MODELO DESCENTRALIZADO .................................................................................... 13
1.2.3 MODELO MIXTO ........................................................................................................ 15
1.3 GLOBAL SOURCING: CARACTERÍSTICAS............................................................................. 16
2. PRONÓSTICOS Y PLANIFICACIÓN .............................................................................................. 17
2.1. MÉTODOS DE PRÓNOSTICO DE LA DEMANDA.................................................................. 18
2.2. GESTIÓN DE STOCKS O INVENTARIOS ............................................................................... 19
2.2.1. STOCK DE SEGURIDAD ............................................................................................... 20
2.2.2. PUNTO DE PEDIDO .................................................................................................... 21
2.2.3. NIVEL DE PEDIDO....................................................................................................... 22
2.2.4. LOTE ECONÓMICO..................................................................................................... 23
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 27
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 28

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SEMANA 3 – INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA
INTRODUCCIÓN
“La gestión de compras es una de las tareas
más importantes en la cadena de
suministros. Una empresa puede mejorar sus
márgenes de beneficio siguiendo una política
de aprovisionamiento adecuada.
El éxito de una empresa depende
directamente de una buena gestión en las
compras. Los problemas más frecuentes [de
esta] son:
 No tener [criterios de negociación
definidos].
 No hacer una selección de los
proveedores.
 No hacer una evaluación de los
proveedores.
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 No conocer los productos que se
compran.
 No tener control en las previsiones
de ventas, en la planificación de la
producción y en las compras” (Lewis,
2012, párr. 1-3).
El problema actual de muchas empresas es
que no tienen definido su modelo de gestión
de compras, lo cual no les permite controlar
sus inventarios y planificarse correctamente.
Así, esta semana se revisará la importancia
de una gestión efectiva de compras, o sea, la
importancia del aprovisionamiento en el
éxito de una empresa y en el incremento de
sus márgenes de ganancia.
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1. GESTIÓN EFECTIVA
1.1 LA IMPORTANCIA DEL APROVISIONAMIENTO Y/O COMPRAS
“El aprovisionamiento es la acción de
obtener provisiones (bienes y servicios)
para una necesidad determinada. En las
empresas, el área de aprovisionamiento es
una de las más importantes, pues se
encarga de la compra de bienes y servicios
destinados al consumo interno para [su]
propia producción […], o para su
compraventa. El aprovisionamiento ha de
realizarse del modo más eficiente posible,
optimizando tiempos y costes de compra,
transporte y almacenamiento”
(Tengodeudas, s. f., párr. 1).

Toda empresa necesita adquirir recursos para poder realizar sus operaciones. Así, la gestión de
compras es el conjunto de actividades que la empresa realiza para poder satisfacer esa necesidad
de la forma más eficiente (Polanco, 2012).

Hay un porcentaje considerable de empresas dedicadas a la compra de bienes y servicios, por lo

cual, esta actividad es sumamente importante y determinante sobre la calidad de los productos y
servicios que se comercializan.

En el contexto competitivo en el cual las empresas se encuentran actualmente, es necesario

desarrollar herramientas que les permitan distinguirse de la competencia de forma que puedan
sobrevivir en un mercado en constante cambio. En este contexto, los criterios de evaluación y
selección de proveedores pueden ser utilizados en la gestión de la cadena de suministro. La
gestión efectiva de esta cadena consiste básicamente en obtener una ventaja competitiva para las
organizaciones que forman parte de ella. La competencia surge, entonces, más que entre las
empresas del mismo sector, entre las cadenas de suministro y su correcta gestión, como se ha
comentado anteriormente (Lewis, 2002).

De este modo, en los últimos años la selección de proveedores ha ganado cada vez más
importancia, y en este contexto es importante distinguir los términos gestión de compras y
administración de compras.

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La gestión involucra dominio y maximización de todas y cada una de las etapas que forman el
proceso de aprovisionamiento, la administración de compras es solo la parte práctica del papeleo
formal, no añade valor al proceso y, por ello, una vez controlada y optimizada debe ser secundaria.

Pero ¿por qué es tan crucial dominar las compras?

Porque comprar ya no es simplemente comparar precios, ahora existe todo un proceso para
seleccionar un proveedor, que involucra criterios que van más allá de cálculos básicos, como el
precio, la calidad y la capacidad de entrega rápida.

Los nuevos criterios de selección engloban entonces:

 COSTO TOTAL: considera el precio1 del producto más todos los costos asociados.
 CALIDAD TOTAL: siguiendo el punto anterior, más relevante que un precio bajo, lo que
importa es un precio competitivo con buena calidad o cuya calidad sea acorde con su
precio. Para evaluar la calidad es importante considerar los insumos del producto, las
características, atributos, durabilidad, etc.
 SERVICIO PRESTADO QUE INCLUYE: velocidad de entrega, confiabilidad2, costo del
transporte, frecuencia, flexibilidad y facilidad de entrega3, capacidad tecnológica4,
responsabilidad medioambiental y social5, salud financiera6, estrategia organizacional7,
facilidades de pago8, servicio posventa y técnico9, localización10, reputación11,
descuentos12, seguros, garantías13, capacidad productiva/tamaño/experiencia14.

1
El proveedor debe tener la capacidad de ofrecer precios competitivos, no significa que sea el precio más
económico.
2
Es importante que sea confiable, reputado y financieramente sólido.
3
Es importante saber si él requiere un pedido mínimo para trabajar, si tiene capacidad para cumplir
oportunamente con los pedidos, si tiene capacidad de reponer ese producto todo el año y la rapidez de
entrega (plazo de entrega), o sea, cuánto tiempo transcurre desde que se hizo el pedido hasta que se
entrega en las bodegas.
4
La producción debe ser capaz de satisfacer las especificaciones del producto de forma consistente,
teniendo al mismo tiempo el menor número de defectos posible.
5
Considerar si son responsables con el ambiente y con la sociedad en que están insertados.
6
Una situación estable puede conducir a un abastecimiento seguro, en el caso de dificultades financieras la
calidad podría disminuir, puede ocurrir que dejen de atender los pedidos por incumplimiento de los mismos
proveedores de ellos, por falta de pago, y por otro lado puede que haya poca posibilidad de que otorguen
financiamiento.
7
Considerar si tienen personal calificado, si es muy compleja en términos de organigrama.
8
En cuanto a la forma ya sea por transferencia, pagaré, por internet, etc., y en cuanto al plazo, si es al
contado, a 30 días, 60 días, si hay que pagar adelanto y después saldo, etc., eligiendo siempre las mejores
condiciones de pago y considerando siempre la mayor liquidez.

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Estos criterios permiten analizar el aumento de eficiencia15 de la compra, la cual se medirá a través
de la eficacia16 del control de gastos y costos de los recursos financieros, del manejo de stocks
mínimos que aseguren el cumplimiento de las ventas esperadas, la habilidad para encontrar
fuentes de abastecimiento y la posibilidad de investigar y conocer nuevos materiales disponibles
en el mercado (Pérez M., F., s. f.).

Otro elemento en la estrategia de compras que es importante considerar es con cuántos y con
cuáles proveedores la empresa irá a trabajar, por un lado, puede trabajar con algunos proveedores
exclusivos para determinados productos (single sourcing), varios proveedores para el mismo
producto (multiple sourcing), o simplemente puede trabajar con proveedores internacionales
(global sourcing). El área de compras deberá entonces ponderar las ventajas y las desventajas con
la estrategia y los objetivos de la empresa.

Entonces, es necesario que el departamento de aprovisionamiento o compras mantenga una base

de datos extensa sobre sus potenciales proveedores y sea capaz de sugerir alternativas de
materias primas y servicios para que estos sean considerados. Dentro del proceso de compras se
encuentran las siguientes actividades:

 Planificar las compras.

 Analizar las necesidades (describiéndolas correctamente).
 Seleccionar las fuentes de suministro.
 Solicitar ofertas y presupuestos.

9
Si el producto tiene naturaleza técnica o posiblemente necesite repuestos o apoyo técnico, el proveedor
debe tener un buen servicio de atención posventa.
10
Algunas veces es necesario y recomendable que el proveedor esté próximo al comprador, o que por lo
menos tenga stock local.
11
Es importante considerar la fama de la empresa, bien como el testimonio de sus clientes y empleados.
12
Es importante considerar también qué tipo de descuentos puede ofrecer a la empresa.
13
Hay que evaluar las garantías brindadas por el proveedor y el período de estas, también se debe evaluar la
política de devoluciones y la posibilidad de canje.
14
Al ser un proveedor más pequeño es posible que su atención sea más directa, flexible y se tenga mayor
poder de negociación, pero por otro lado puede que no logren tener mucha variedad de productos y su
capacidad de respuesta sea menor; en el caso de un proveedor grande es posible que no entregue mayor
eficiencia y seguridad de respuesta, y que muestre menor disposición a negociar. Por otro lado, cuanta más
experiencia tenga la empresa es probable que sea más eficiente.
15
Para Koontz y Weihrich, la eficiencia es "el logro de las metas con la menor cantidad de recursos" y según
Robbins y Coulter la eficiencia consiste en "obtener los mayores resultados con la mínima inversión" (citados
en Thompson, 2008).
16
Para Koontz y Weihrich, la eficacia es "el cumplimiento de objetivos" y según Robbins y Coulter eficacia se
define como "hacer las cosas correctas", es decir, las actividades de trabajo con las que la organización
alcanza sus objetivos (citados en Thompson, 2008).

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 Evaluar las ofertas recibidas.

 Seleccionar el proveedor.
 Negociar las condiciones.
 Hacer las órdenes de compra.
 Hacer follow up (seguimiento) de los pedidos.
 Verificar las facturas.
 Mantener el registro de las operaciones.
 Mantener el contacto con los vendedores (Pozo, 2000).

La selección de proveedores es muy importante en el proceso de compras y necesita alinearse con

las necesidades de compras de la empresa, de lo contrario ellas no serán atendidas y eso afectará
directamente la demanda, la calidad y la logística del producto ofrecido.

Hay que considerar que todos los departamentos de la empresa deben estar conectados entre sí,
de tal forma que el departamento de compras entienda las necesidades de los demás.

Por último, una gestión efectiva de las compras permite maximizar los recursos de la empresa,
aumentar la eficiencia de los procesos, obtener mejores ganancias y rentabilizar el negocio.

De las actividades mencionadas se puede concluir que las cinco etapas principales de un ciclo de
compras son:

1. Análisis de 2. Selección
la solicitud de de
compras proveedores

3.
Negociación
5. Recepción con el
del material proveedor

4.
Seguimiento
de la orden
de compra
(follow up)

Figura 1. Etapas del ciclo de compras.

Fuente: adaptado de https://goo.gl/7tWAVv

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1. ANÁLISIS DE LA SOLICITUD DE COMPRA: empieza cuando se recibe la solicitud de compra,

la cual es emitida por un departamento o sección que necesite ese producto. Se analizan las
especificaciones del producto, como, por ejemplo, cantidades, plazo, modelos, colores, etc.
Este punto responde a las preguntas: ¿cuáles son los materiales a comprar?, ¿qué cantidades?,
¿en qué plazos?, ¿qué tamaños?, ¿qué modelos?

Figura 2. Ejemplo de programación de materiales e historia de cada material

Fuente: https://goo.gl/7tWAVv

2. SELECCIÓN DE PROVEEDORES: primero es necesario investigar y estudiar a los potenciales

proveedores, es importante que el departamento de compras tenga una base de datos con
todos los proveedores registrados, con los antecedentes de estos para facilitar la toma de
decisiones. Por último, la selección consiste en comparar las cotizaciones recibidas y elegir el
proveedor que mejor convenga, considerando los criterios que ya se estudiaron
anteriormente: precio, calidad, flexibilidad, plazos, descuentos, etc.

Este punto responde a las preguntas: ¿cuáles son los proveedores?, ¿cuáles son los precios?,
¿y las condiciones?

Figura 3. Comparación de precios y cotizaciones de materiales

Fuente: https://goo.gl/7tWAVv

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3. NEGOCIACIÓN CON EL PROVEEDOR: después de seleccionar el proveedor empieza la

negociación, aclarando las condiciones, los precios, etc. Luego, se emite la orden de compra.
Este punto responde a las preguntas: ¿cuáles son los precios?, ¿y las condiciones de pago?,
¿tengo descuentos?, ¿qué calidad ofrecen? y ¿cuáles son los plazos de entrega?

Figura 4. Esquema de una orden de compra

Fuente: https://goo.gl/7tWAVv

4. SEGUIMIENTO DE LA ORDEN DE COMPRA: la empresa debe seguir de cerca el proceso de

compra de forma de garantizar que la entrega se haga en las condiciones establecidas en la
negociación. Este punto responde a la pregunta: ¿cómo se está procesando el pedido?

Figura 5. Esquema de follow up

Fuente: https://goo.gl/7tWAVv

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5. RECEPCIÓN DEL MATERIAL: en este punto se controlan las mercaderías confirmando si las
cantidades, los productos, los tamaños, colores, etc., están de acuerdo con la orden de pedido.
Después de controlada la mercadería, en cuanto a la cantidad y calidad, se dará el visto bueno
para el plazo y condiciones estipuladas. Luego de que la bodega reciba la carga, se pedirá al
departamento financiero que proceda al pago. Este punto responde a la pregunta: ¿el material
está de acuerdo con el orden de compra? ¿hay algún daño en la mercancía? (Instituto Blest
Gana, s.f.)

1.2 MODELOS DE GESTIÓN DE COMPRAS

1.2.1 MODELO CENTRALIZADO

En el modelo centralizado de compras existe una unidad básica que se encarga de todas las
compras, por ende, existe una política única, tornando este modelo en el más eficaz desde el
punto de vista del tiempo y del costo. Dicho modelo es adoptado por numerosas empresas
públicas o privadas, contribuyendo a igualar los procesos dentro de la empresa (entre ellos, los
criterios de calidad, el embalaje, el orden y la frecuencia de entrega). Esta homogeneidad
permitirá una compra más eficaz y la obtención de más beneficios (pues compra para toda la
empresa, por ende, tiene más poder de negociación para fijar precios, condiciones de pago y
servicio) y mayores descuentos. También permite reagrupar las necesidades de compra de
múltiples departamentos o centros para aprovechar el poder de compra y negociar mejores
precios, condiciones de pago y servicio, y facilita el control de las existencias. La desventaja de este
modelo radica en su poca flexibilidad, y al ser altamente centralizado dificulta la distribución en
locales geográficamente dispersos.

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Departamento
financiero

Departamento Departamento Departamento

comercial productivo
de compras

Departamento
administrativo

Figura 6. Modelo centralizado

Fuente: adaptado de http://goo.gl/7JZF2p

 Se recomienda revisar el siguiente link para complementar

con el contenido:

Beneficios de la compra centralizada de medicamentos y

productos sanitarios

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SEMANA 3 – INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA

Se recomienda ver el siguiente video:

La compra centralizada de material de curas ha permitido un ahorro

del 43%

1.2.2 MODELO DESCENTRALIZADO

Muchas empresas no tienen un departamento de aprovisionamiento y optan por descentralizar las
compras, dejándolas a cargo de los responsables de las áreas (no hay compradores
especializados). La ventaja de este modelo es justamente la flexibilidad y la agilidad que tiene cada
departamento para suplir sus necesidades, las cuales cambian constantemente y pueden ser
diferentes de los demás departamentos, por lo que existe una mejor atención de las necesidades
de cada unidad de negocio. La descentralización permite muchas veces reducir la burocracia y un
mayor ajuste de los suministros o servicios, pero, por lo mismo, no permite obtener las ventajas
de comprar en grandes volúmenes como en el caso de las compras centralizadas, las cuales
favorecen las economías de escala17 (no permite, por ejemplo, aprovechar los descuentos por
cantidad). Por otro lado, este modelo hace que existan muchos proveedores y, por ende, se pierde
más tiempo seleccionando el proveedor correcto, hay más costos de entrega de los productos
(menor volumen de compra). Puede también haber duplicación de artículos, conduciendo a más
existencias (no hay una esquematización en los procedimientos ni en los procesos conduciendo a
una menor uniformidad en la calidad y cantidad de los materiales), etc. Este enfoque es utilizado
por muchas pymes, las que permiten el desarrollo del entorno económico local ya que suelen
utilizar proveedores del entorno en el cual están insertadas.

17
“Situación en la que la producción puede duplicarse por menos que el doble del coste.” (Pindyck &
Rubinfeld, 2009, pág. 276)

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SEMANA 3 – INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA

Departamento
financiero

Departamento Departamento Departamento

comercial de compras productivo

Departamento
administrativo

Figura 7. Modelo descentralizado

Fuente: adaptado de http://goo.gl/7JZF2p

Se recomienda revisar el siguiente link para complementar con el

contenido:

Ventajas y desventajas de la descentralización del sector salud

en América Latina

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SEMANA 3 – INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA

Se recomienda ver el siguiente video:

VLC NEWS - Juan Roig y la descentralización de los proveedores

(08/03/2014)

1.2.3 MODELO MIXTO

Hay muchos tipos de modelos mixtos, estos son el resultado de la fusión del modelo centralizado y
del descentralizado. Pueden, por ejemplo, ser la centralización de algunas adquisiciones y la
descentralización de otras, hay otros modelos en que el director de compras corporativo tiene
bajo su tutela directores de compras de las filiales, hay otros en que se centraliza la parte
administrativa y se descentraliza la parte técnica, etc. Básicamente se van ajustando a las
necesidades de las empresas.

Por lo general, en este modelo la central de compras quedará a cargo de ciertas compras que son
comunes a todas las sucursales, dejando las compras específicas para los departamentos y será
también responsable por las compras que superan un determinado valor. Las sucursales serán
responsables por los artículos o servicios que sean de su área y de compras urgentes que pongan
en riesgo el funcionamiento de la planta.

Para que este modelo funcione es esencial que la central conozca todos los pedidos que las
sucursales han realizado, mediante el envío de informes mensuales de cada sucursal/fábrica y que
se realicen reuniones periódicas para coordinar la política de compras.

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SEMANA 3 – INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA

Departamento
de compras
• Departamento financiero
• Departamento productivo
• Departamento
administrativo
• Departamento comercial

Figura 8. Modelo mixto.

1.3 GLOBAL SOURCING: CARACTERÍSTICAS

Debido a los costos de transporte, los requisitos del contrato de trabajo y las fuentes de bajo costo
disponibles, las organizaciones están mirando hacia el extranjero para desarrollar estrategias para
la compra de bienes (Spina, 2007).

Por la creciente competencia mundial, las empresas se han visto obligadas a elaborar y aplicar
estrategias internacionales de compra que giran en torno a la reducción de los precios y la
optimización de la calidad, cumplimiento, tiempos del ciclo de producción, capacidad de respuesta
y las condiciones financieras (Spina, 2007). Por lo tanto, disponer de una estrategia de compras
internacionales constituye un factor clave de competitividad para las empresas que buscan la
globalización.

Esta estrategia es un enfoque de gestión de compras centrado en los suministros provenientes de

proveedores en el mercado mundial, en lugar de limitar las opciones exclusivamente a fuentes
internas. Dependiendo del nivel de las actividades mundiales, las empresas necesitarán desarrollar
una estrategia de abastecimiento basada en: la integración y coordinación de los proveedores a
través de compras mundiales, ingeniería y centros operativos en lo que respecta a los materiales,

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16
SEMANA 3 – INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA

procesos, diseños y tecnologías, todo esto conocido como global sourcing (Monczka, Trent y
Petersen, 2008).

El global sourcing a menudo tiene como objetivo aprovechar la eficiencia global en la entrega de
un producto o servicio. Estas eficiencias incluyen los costos bajos de fuerza laboral cualificada,
materia prima barata y otros factores económicos como reducciones de impuestos y aranceles
comerciales.

Los ejemplos comunes de los productos o servicios de origen global incluyen: productos
manufacturados a bajo costo, producidos utilizando mano de obra barata de China, los call centers
atendidos por personal de habla inglesa en Filipinas y la India, y el servicio IT a bajo costo que
realizan los programadores en la India y Europa del Este. Sin embargo, el global sourcing no se
limita a los ejemplos señalados.

El global sourcing se ha convertido en parte central de las estrategias operacionales de muchas

empresas. Ha demostrado ser esencial para aumentar el margen bruto y neto. En el entorno
competitivo, caracterizado por un exceso de capacidad y la consolidación de las empresas, el
global sourcing es un ingrediente clave para la supervivencia de las empresas mediante el
aprovechamiento de la mano de obra de barata, la logística internacional a bajo costo y entornos
operativos menos regulados.

2. PRONÓSTICOS Y PLANIFICACIÓN

El pronóstico de la demanda consiste en hacer una estimación de nuestras futuras ventas (ya

sea en unidades físicas o monetarias) de uno o varios productos (generalmente todos), para

un periodo de tiempo determinado (generalmente un mes).

El realizar el pronóstico de la demanda nos permitirá elaborar nuestra proyección o

presupuesto de ventas (demanda en unidades físicas multiplicado por el precio del producto)

y, a partir de esta, poder elaborar las demás proyecciones o presupuestos (Noireth, J., 2011,

p. 1).

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SEMANA 3 – INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA

Pronosticar permite de cierta forma atenuar la incertidumbre con la que convive la administración
de la empresa, para ello se puede recurrir a diversas técnicas que combinan el comportamiento de
la demanda en el pasado y lo relacionan con otras variables para proyectar el futuro.

Pronosticar es entonces diferente de planificar. Planificar “es un proceso por medio del cual los
directivos deciden qué acciones ejecutarán en el futuro para balancear con su capacidad la
demanda que ocurra” (Edelman, 2001).

2.1. MÉTODOS DE PRÓNOSTICO DE LA DEMANDA

Los métodos más utilizados para pronosticar la demanda son:

Análisis de registros Investigación de

Demanda potencial
históricos mercados

• Analizar las ventas, pasar • Encontrar la demanda • Pronosticar nuestras ventas

y proyectarlas.
• Requiere que el negocio ya
tenga algún tiempo de
funcionamiento.
• Hay que tener en cuenta el
potencial de todos los
productos similares, y en
base a ellos determinar la
demanda de nuestro
producto.
tamaño de la inversión,
nuestro capital de trabajo, la
capacidad de nuestra
fábrica, abastecimiento,
demanda de la
competencia, nuestra
experiencia en los negocios,
opiniones de personas con
experiencia, etc.
a través de un estudio de
mercado, recurriendo, por
ejemplo, a encuestas.
• Visitar negocios similares al
nuestro y calcular el
promedio de clientes que
tienen y el promedio de
consumo de cada uno, o
hacer entrevistas a clientes,
etc.

Figura 9. Métodos más utilizados para pronosticar la demanda

Fuente: adaptado de https://goo.gl/e1mbGE

Para hallar el pronóstico de la demanda no existe un método o fórmula específica, sino que

debemos ser creativos, pudiendo, por ejemplo, hacer uso de varios métodos, al final no

importa cuál método hayamos usado, lo importante es lograr el mayor aproximado posible

(Noireth, J., 2011, p. 3).

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SEMANA 3 – INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA

Para profundizar en el tema se recomienda leer el texto: Métodos para pronosticar la

demanda, disponible en el apartado de Recursos Adicionales.

2.2. GESTIÓN DE STOCKS O INVENTARIOS

La gestión de las existencias se ha apoyado en dos funciones básicas:

1) Establecer un sistema para contabilizar el nivel de existencias.

2) Tomar decisiones sobre la frecuencia, tamaño de los pedidos y lotes de fabricación.

Para ello, se necesita de:

 Un sistema de recuento del inventario para controlar las existencias disponibles y los
pedidos y órdenes ya realizados (pueden ser periódicos, continuos);
 Previsiones de la demanda y plazos de entrega para poder definir el momento en el que
hay que lanzar un pedido o una orden de fabricación (tiempo que transcurre entre que se
hace y se recibe un pedido);
 Información sobre los costos para poder optimizar la política de gestión: costos de
almacenaje18, de pedido19 y de rotura20;
 Un sistema de clasificación de los productos almacenados, por ejemplo, método ABC21 (ya
que no todos los productos deben ser gestionados de igual forma). La idea es clasificar las
existencias por su importancia en términos de inversión realizada, beneficio potencial,
volumen de ventas o de consumo, o bien penalización por agotamiento de existencias.

18
Incluyen intereses o coste del dinero, seguros, impuestos, amortización, obsolescencia, deterioro, hurto,
etc. Suelen expresarse como un porcentaje (i) del coste unitario de adquisición o coste por unidad (H).
19
Se refiere a los en que se incurre por pedir y recibir existencias e incluyen conceptos como determinar la
cantidad a pedir, emisión de facturas, inspección, preparación de maquinaría, etc. Suelen expresarse como
un coste fijo (S) por pedido u orden.
20
Costos en los que se incurre cuando la demanda sobrepasa las existencias disponibles e incluyen
conceptos como los costes de oportunidad de las ventas perdidas, pérdida de cliente, costes de inactividad,
etc.
21
Se recomienda revisar la lectura Gestión de stocks, disponible en plataforma en la sección Recursos
Adicionales.

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SEMANA 3 – INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA

EJEMPLO

Un fabricante de electrodomésticos puede mantener, entre otras, existencias de

motores eléctricos, bobinas de alambre y distintos tipos de tornillos y tuercas. Sería poco
realista dedicar la misma atención a todos ellos. Un planteamiento más razonable
consistiría en clasificar las actividades de control según la importancia de los distintos
productos almacenados.

Los inventarios permiten atender los requisitos de la demanda, por lo que es esencial disponer de
estimaciones fiables sobre la cantidad y la frecuencia de la demanda y saber cuánto tiempo tardan
en entregar los pedidos. Además, se tiene que disponer de una estimación de la variación
previsible tanto de la demanda como de los plazos de entrega; cuanto mayor sea esa posible
variabilidad e incertidumbre, mayor será la necesidad de almacenar existencias adicionales
inventarios de seguridad— para reducir el riesgo de que los productos se agoten entre la
recepción de un pedido y el siguiente.

La frecuencia del pedido viene definida por el sistema de reaprovisionamiento de existencias22

(sistema de revisión continua y sistema de revisión periódica) y el nivel de inventario de cada
producto.

2.2.1. STOCK DE SEGURIDAD

Actualmente el costo de no atender un pedido es muy alto, pudiendo significar la pérdida del
cliente.

Por ejemplo, en el caso de un sistema permanente, donde se pide una cantidad fija, esta se refiere
a un nivel de existencias que generalmente cubre la demanda prevista durante el plazo de entrega
y quizá un margen de seguridad, para reducir el riesgo de que se agoten durante la entrega. La
cantidad a pedir en este caso viene fijada por el lote económico.

Evidentemente, en ese punto, las existencias disponibles deben ser suficientes para atender la
demanda durante todo el tiempo que tarde en recibirse el pedido. Esa decisión dependerá del:

22
Ver el apartado 2.2.3. Nivel de pedido.

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20
SEMANA 3 – INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA

 Nivel de demanda (generalmente basado en previsiones).

 Duración del plazo de entrega.
 Grado de variabilidad de la demanda o del plazo de entrega.
 Grado de riesgo de rotura de existencias que la empresa considere aceptable.

Cuando la demanda y el plazo de entrega se mantienen invariables el stock de seguridad viene

dado por:

𝑺𝑺 = (𝑷𝒎𝒆 − 𝑷𝒆) ∗ 𝑫𝒎

Donde:

 Pme = plazo máximo de entrega, o sea, cuánto tardarían en llegar las mercaderías en caso
de retraso.
 Pe = plazo de entrega del proveedor.
 Dm = demanda media23.

2.2.2. PUNTO DE PEDIDO

Cuando existe variabilidad en la demanda o en el plazo de entrega, se crea la posibilidad de que la

demanda real sobrepase la demanda media prevista. En consecuencia, se hace necesario el
almacenaje de existencias adicionales, lo que se conoce como stock de seguridad (SS), para reducir
el riesgo de falta de existencias durante el plazo de entrega. Así, el punto de pedido viene dado
por:

𝑷𝑷 = 𝑺𝑺 + (𝑷𝒆 ∗ 𝑫𝒎)

La figura 10 ilustra esta situación. La protección contra la rotura de inventario es necesaria durante
el plazo de entrega, pues una vez lanzado el pedido solo resta esperar, siendo un período
vulnerable. Si se produce un aumento repentino de la demanda en cualquier punto del ciclo, será
necesario hacer un nuevo pedido.

23
La demanda y el plazo de entrega tienen que expresarse en las mismas unidades.

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SEMANA 3 – INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA

Nivel de
inventario

Lote Economico= Q*
Punto de
pedido

Stock de
seguridad

Recepción Realización Plazo de Tiempo

del pedido del pedido entrega

Figura 10. Ciclo de inventario.

2.2.3. NIVEL DE PEDIDO

Como se sabe, se deben reponer las existencias antes de que terminen para no tener quiebres en
el stock. Así, existen dos sistemas de reaprovisionamiento: sistema de revisión continua o
permanente y sistema de revisión periódica.

 Sistema permanente o continuo: el inventario se revisa continuamente, así el pedido es

determinado por las ventas y se genera siempre que el nivel de stock llegue al punto de
pedido, además, la cantidad es siempre la misma (tamaño óptimo del pedido, Q*). El
punto de pedido (PP) es el nivel de stock que indica que se debe realizar un nuevo pedido
si no se desea quedar desabastecido y que se produzca una rotura de stock. Para esto, hay
que tener en cuenta el plazo de entrega del proveedor (Pe) y el promedio de las ventas
previstas, esto es, la demanda media (Dm) (Cortés, s. f.). En este sistema no es necesario
registrar cada producto que sale del almacén, además permite disminuir el stock de
seguridad, los stocks de un modo general y facilitar la información; la desventaja es que,
por diversos motivos, no siempre se envía el orden de reposición de existencias.

 Sistema periódico: se revisa el stock cuando este llegue a un nivel fijado previamente, o
sea al nivel de pedido (N), de este modo, se debe calcular la periodicidad con la cual hay
que hacer la revisión, es decir, cuántas veces hay que hacer el pedido. Si las existencias
disponibles no son suficientes para atender la demanda hasta el siguiente período de
revisión más el plazo de entrega, se hace un nuevo pedido. Este sistema presenta
dificultades ante fluctuaciones imprevistas en la demanda (Pérez M., F., s. f.).

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SEMANA 3 – INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA

Se calcula según la siguiente fórmula:

√𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 ∗ 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝑨𝒍𝒎𝒂𝒄𝒆𝒏𝒂𝒋𝒆 ∗ 𝟑𝟔𝟎

𝑵=
𝟐 ∗ 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒅𝒊𝒅𝒐

EJEMPLO 1:

Juanito comercializa mote con huesillo y vende diariamente 100 unidades.

El costo de orden es de $150, el costo de manejo del inventario por unidad anual es de $15, el
plazo de entrega de su proveedor es de tres días y el plazo de entrega con retraso es de seis días.

Utilizando estos datos, calcule:

a. Cálculo de stock de seguridad

𝑆𝑆 = (𝑃𝑚𝑒 − 𝑃𝑒) ∗ 𝐷𝑚 = (6 − 3) ∗ 100 = 300 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

b. Punto de pedido

𝑃𝑃 = 𝑆𝑆 + (𝑃𝑒 ∗ 𝐷𝑚) = 300 + 3 ∗ 100 = 600 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

c. Nivel de pedido

√𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 ∗ 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝐴𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑗𝑒 ∗ 360 √100 ∗ 15 ∗ 360

𝑁= = = 2,45 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
2 ∗ 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 2 ∗ 150

Nota: normalmente el año comercial es de 360 días, pero puede variar caso a caso, si no dice nada
en el enunciado se asume como tal, caso contrario se utiliza lo que indiquen los datos del ejercicio.

2.2.4. LOTE ECONÓMICO

El tamaño de los pedidos suele determinarse utilizando un modelo de tamaño económico de
pedido o lote económico. Este modelo determina la cantidad óptima que debe pedirse para reducir
al mínimo la suma de una serie de costes anuales que varían con el tamaño del pedido.

El modelo básico se basa en una serie de supuestos, algunos de los cuales pueden parecer poco
realistas:

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SEMANA 3 – INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA

 Se almacena un único producto.

 Se conocen los requisitos de la demanda anual.
 La demanda se distribuye de manera uniforme a lo largo del año, de manera que el nivel
de la demanda se mantiene razonablemente constante.
 El plazo de entrega no varía.
 Cada pedido se recibe por separado.
 No existen descuentos por grandes cantidades.

El tamaño óptimo del pedido refleja un equilibrio entre los costos de almacenaje y los costos de
pedido.

Al aumentar el tamaño del pedido, aumenta el costo anual total de almacenaje, mientras que el
costo total anual de pedido disminuye. El costo anual de almacenaje aumenta porque, por regla
general, al hacer pedidos mayores aumentan también las existencias. Por otra parte, el costo
anual de pedido disminuye porque, al aumentar el tamaño de los pedidos, se hacen con menos
frecuencia.

El costo anual de almacenaje se calcula multiplicando la cantidad promedia de existencias

disponibles por el costo promedio de almacenaje de una unidad durante un año (H), aunque
ninguna de las unidades se almacene durante todo un año. El inventario promedio es simplemente
la mitad del tamaño del pedido 𝑄⁄2

𝑄
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐴𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑗𝑒 = ∗𝐻
2

Los costos anuales de almacenaje son, por tanto, una función lineal de Q, como se indica en la
figura 10.

Los costos anuales de pedido son una función del número de pedidos que se realizan en el año
𝐷⁄ y del costo de pedido (S), siendo D la demanda anual.
𝑄

𝐷
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 = ∗𝑆
𝑄

Puesto que el número de pedidos al año 𝐷⁄𝑄 disminuye al aumentar Q, el costo anual de pedido
está inversamente relacionado con el tamaño del pedido, según se observa en la figura 10.

El costo anual total (TC) asociado al almacenaje y la reposición de existencias cuando se hacen
pedidos de Q unidades es:

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SEMANA 3 – INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA

𝑫 𝑸
𝑻𝑪 = 𝑺+ 𝑯
𝑸 𝟐

Donde:

 D = Demanda, normalmente en unidades por año. La única forma de reducir su tamaño

con sentido económico es conseguir minimizar el costo de pedido.
 Q = Tamaño del pedido, en unidades.
 S = Costo del pedido.
 H = Costo de almacenaje, normalmente por unidad y por año.

D y H deben expresarse en las mismas unidades (meses, año, etc.). El tamaño del pedido que
reduce al mínimo el costo anual total es precisamente el lote económico (Q*).

𝟐𝑫𝑺
𝑸∗ = √
𝑯

Si se conoce la demanda anual, el costo de pedido y el costo anual de almacenaje por unidad,
puede calcularse el tamaño de pedido óptimo. El número esperado de órdenes es dado por:

𝑫
𝑵=
𝑸∗

Y, por último, el tiempo esperado entre órdenes es:

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒅í𝒂𝒔 𝒍𝒂𝒃𝒐𝒓𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒂ñ𝒐

𝑻=
𝑵

Aunque el modelo explicado parte de unos principios poco realistas, el resultado es

razonablemente sólido.

EJEMPLO 2:

Juanito comercializa mote con huesillo y desea reducir sus costos de inventario mediante la
determinación del número de huesillos que debe obtener en cada pedido.

La demanda anual es de 10.000 unidades, el costo de orden es de $150, y el costo de manejo del
inventario por unidad anual es de $20. Su año laboral es de 360 días.

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SEMANA 3 – INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA

Utilizando estos datos, calcule:

a. Número óptimo de unidades por orden o el lote económico (Q*)

2𝐷𝑆 2 ∗ 10.000 ∗ 150

𝑄∗ = √ =√ ≈ 387 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐻 20

b. El número de órdenes (N)

𝐷 10.000
𝑁= ∗
= ≈ 26 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜
𝑄 387

c. El tiempo transcurrido

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑎ñ𝑜 360

𝑇= = ≈ 14 𝑑í𝑎𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠
𝑁 26

d. El costo total anual del inventario

𝐷 𝑄 10.000 387
𝑇𝐶 = 𝑆+ 𝐻= 150 + 20 = 3876 + 3870 = $7746
𝑄 2 387 2

EJEMPLO 3:

Lead time: 7 días (L); costo de emisión: $500(Ce ); consumo diario en unidades 178 (Cd ); costo de
adquisición de cada una $12,5 (Ca ); costo de pedido por unidad $1,25 (Cp )

1) ¿Cuál es el tamaño del lote de pedido (D)?

2) ¿Cuál es la cantidad de stock para el punto de pedido (Pp )?
3) ¿Determinar el número de órdenes de compra (f)?
4) ¿Determinar el tiempo de reposición del proveedor (Tr )?
5) ¿Determinar el costo de la gestión (Cg )?

1) D = Cd ∗ θ = 178 ∗ 360 = 64.080

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SEMANA 3 – INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA

2∗D∗Ce 2∗64080∗500
2) Q = √ Cp
=√ 1,25
= 7159,89 ≈ 7.160

3) Pp = Cd ∗ L = 178 ∗ 7 = 1.246

D 64080
4) f = Q = 7160
= 8,95

θ 360
5) Tr = f = 8,95 = 40,22

Q 7160
6) Cg = Ca ∗ D + Ce ∗ f + Cp ∗ 2 ∗ θ = 12,5 ∗ 64080 + 500 ∗ 8,95 + 1,25 ∗ 2
∗ 360 =

2.416.475

COMENTARIO FINAL
Una gestión de compras eficiente puede transformarse en una ventaja que permita a la empresa
una posición competitiva en un mercado cada vez más globalizado y exigente, por lo mismo es
fundamental conocer la función de compras y hacer una buena selección de proveedores.

En este punto, se ha logrado precisar la relevancia de la planificación de la demanda en la logística

de la planta, la cual mediante pronósticos permitirá elaborar la proyección o presupuesto de
ventas/compras y, a partir de esta, elaborar las demás proyecciones o presupuestos.

También se ha visto que la administración de un inventario es un punto determinante en el

manejo estratégico de toda organización, tanto de prestación de servicios como de producción de
bienes. Dicha gestión permitirá atender los requisitos de la demanda mediante la contabilización
del nivel de existencias y la toma de decisiones sobre la frecuencia, tamaño de los pedidos y lotes
de fabricación.

Así, mientras mayor sea esa la variabilidad e incertidumbre de la demanda, mayor será la
necesidad de almacenar existencias adicionales (inventarios de seguridad). Por ello es necesario
hacer una correcta gestión de compras y de inventarios.

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SEMANA 3 – INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA

REFERENCIAS
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PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2018). Compras y gestión de inventarios. Introducción a la Logística. Semana 3.

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