UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HUEJOTZINGO

TSU EN DESARROLLO DE NEGOCIOS. ÁREA MERCADOTECNIA

PRIMER CUATRIMESTRE
ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN

APUNTES Y ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

Mtro. Brandon Vázquez Valencia.

brandon.vazquez@uth.edu.mx
 UNIDAD 1. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN

1. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Administrar es una de las actividades humanas más importantes. Desde que las personas
empezaron a conformar grupos para lograr metas que no podían cumplir como individuos,
la administración ha sido esencial para asegurar la coordinación de los esfuerzos
individuales. Conforme la sociedad ha llegado a depender cada vez más del esfuerzo
grupal y muchos grupos organizados se hicieron muy grandes, las tareas de los gerentes
han tomado importancia.

Tomado de: Koontz Administración con enfoque global.

La administración como elemento esencial para cualquier organización.

Los gerentes son responsables de actuar de manera que permitan a los individuos
contribuir de la mejor forma al logro de los objetivos del grupo. Así, la administración se
aplica a organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no lucrativas, y a
industrias de manufactura y de servicios. El término empresa se refiere a un negocio, una
dependencia gubernamental, un hospital, una universidad o cualquier otro tipo de
organización; así, todas las veces que ese término aparezca en el libro se referirá tanto a
organizaciones lucrativas como a no lucrativas. La administración eficaz está a cargo del
presidente de la corporación, el administrador del hospital, el supervisor de primera línea
del gobierno, el líder de los niños exploradores, el obispo de una iglesia, el director de un
equipo de béisbol y el presidente de una universidad.
Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades de los administradores, a las que puede
agregarse una cuarta: la de diseñar soluciones.

La importancia relativa de estas habilidades puede ser distinta en los diferentes niveles de
la jerarquía organizacional. Las habilidades técnicas son de máxima importancia para los
supervisores; por su parte, las habilidades humanas son útiles en las interacciones
frecuentes con subordinados; a su vez, las habilidades conceptuales y de diseño casi
nunca son decisivas para estos últimos. Las habilidades técnicas son menos necesarias
en los mandos medios, las humanas son aún esenciales y las conceptuales son más
importantes. En la alta gerencia las habilidades conceptuales, de diseño y humanas son
especialmente valiosas, mientras que las técnicas son relativamente poco necesarias. Se
supone, sobre todo en compañías grandes, que los directores ejecutivos (Chair Executive
Officer CEO) pueden utilizar las habilidades técnicas de sus subordinados; sin embargo,
en empresas más chicas la experiencia técnica es la más importante.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

1.

Investigue los conceptos de: Empresa, Eficiencia, Eficacia y Productividad y explique cuál
es la importancia de los mismos en el logro de las metas de una organización. Presente
esta investigación en su cuaderno de evidencias de la asignatura al docente para la firma
correspondiente, en tinta negra o azul (no otro color) su investigación debe ser de al
menos cuartilla y media por todos los conceptos más su análisis o explicación.

2.

Elabore un cuadro o tabla en donde anote usted en una columna el tipo de empresa o
forma jurídica de la misma, en una segunda columna, las características de dicha forma
jurídica, otra columna para el número de empleados, y una más para un ejemplo de ese
tipo de empresa. Presente a firma del docente.

3.

Conteste con sus propias palabras, y en cuaderno de evidencias, las siguientes

preguntas:

1. ¿Cuál es el papel de un gerente en la empresa?

2. ¿Es lo mismo un director, que un gerente? explique su punto de vista
3. ¿Qué habilidades debe tener el gerente dentro de la empresa?
4. ¿Qué aspectos de la personalidad considera que son importantes para efectuar
una función administrativa en las organizaciones?
5. ¿Cuál es el perfil de un gerente?
 2. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

Muchas y distintas contribuciones de autores y practicantes han dado como resultado

diferentes enfoques sobre la administración e integran la jungla de la teoría de la
administración. En este apartado se hablará de los diferentes modelos de análisis
administrativo y de lo que puede hacerse para desenredar esa maraña.

La tabla 1.1 resume las principales contribuciones de autores y practicantes de la

administración. Destacan la administración científica, de Frederick Taylor; la teoría de la
administración operacional moderna, de Henri Fayol; y los estudios Hawthorne, de Elton
Mayo y F.J. Roethlisberger.
NOTA AL ESTUDIANTE: CONSULTAR EL LIBRO “ADMINISTRACIÓN”, DE ROBBINS
12ª Edición. Específicamente el “MODULO DE HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN”

PÁGINAS 26-37.
 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HUEJOTZINGO
TSU EN DESARROLLO DE NEGOCIOS. ÁREA MERCADOTECNIA
PRIMER CUATRIMESTRE. ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN.
ACTIVIDADES PARA ACREDITAR LA PRIMER EVALUACIÓN

ALUMNO (A) _____________________________________________________________

INSTRUCCIONES.

1. Elabore en su cuaderno de evidencias, resumen de “MODULO DE HISTORIA DE

LA ADMINISTRACIÓN” del libro ADMINISTRACIÓN de ROBBINS 12ª Edición.

2. Elabore un collage con recortes de revistas y diversos materiales, sobre el tema de

la evolución de la Administración, recuerde hacer lo más gráfico y representativo el
tema en su collage, si lo desea puede elaborar una infografía. Se calificará
creatividad.

Conteste las siguientes preguntas: (al reverso de esta hoja que deberá entregar al
docente junto con las anteriores actividades)

1.- ¿Para qué sirve Administrar?

2 ¿Qué principios rigen a la Administración?

3 Elabore una crítica acerca de cómo la administración en su afán de conseguir objetivos

a veces pasa por alto el sistema de creencias de las personas, sus hábitos y sus
costumbres, apóyese en algún modelo administrativo para sustentar su crítica.
 UNIDAD 2. PROCESO ADMINISTRATIVO

2.1. Introducción

La administración comprende una serie de fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento

resulta esencial para aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina
correctamente.

En la administración de cualquier empresa existen dos fases: una estructural, en la que a

partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos; y otra operacional,
en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante
el periodo de estructuración.

Lyndall F. Urwick llama a estas dos fases de la administración mecánica y dinámica. La

mecánica administrativa es la parte de diseño y arquitectura de la administración en la
que se establece lo que debe hacerse. Mientras que durante la dinámica se implanta lo
establecido durante la mecánica, en pocas palabras se refiere a la operación de la
empresa.

Existen diversos criterios acerca del número de etapas que constituyen el proceso
administrativo aunque, de hecho, para todos los autores los elementos o funciones de la
administración sean los mismos. A continuación se menciona el criterio que se utilizará en
este texto.

Planeación. Es cuando se determinan los escenarios futuros y el rumbo hacia donde se

dirige la empresa, así como la definición de los resultados que se pretenden obtener y las
estrategias para lograrlos minimizando riesgos.
Organización. Consiste en el diseño y determinación de las estructuras, procesos,
funciones y responsabilidades, así como el establecimiento de métodos, y la aplicación de
técnicas tendientes a la simplificación del trabajo.
Integración. Es la función a través de la cual se eligen y obtienen los recursos necesarios
para poner en marcha las operaciones.

Dirección. Consiste en la ejecución de todas las fases del proceso administrativo

mediante la conducción y orientación de los recursos, y el ejercicio del liderazgo.

Control. Es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen

estándares para evaluar los resultados obtenidos con el objetivo de corregir desviaciones,
prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones.

El proceso administrativo es la metodología básica para aplicar cualquier enfoque de

administración o gestión. Es decir, el hecho de que existan nuevas corrientes
administrativas, requiere para su implementación la aplicación del proceso administrativo.
2.2 Importancia de la planeación

A través de la planeación se plantea el rumbo hacia donde se dirige la organización, por

eso la planeación es el punto de partida del proceso administrativo. De esta forma, gran
parte del éxito de cualquier empresa depende de la planeación.
Mediante la planeación se responde a las preguntas: ¿qué queremos?, ¿quiénes somos?,
¿hacia dónde nos dirigimos? De esta forma, con la planeación se promueve la eficiencia,
se optimizan recursos se reducen costos y se incrementa la productividad al establecer
claramente los resultados por alcanzar.

Algunas de las ventajas de la planeación son:

• Define el rumbo de la organización de tal forma que todos los esfuerzos y recursos se
dirijan hacia su consecución.
• Establece alternativas para hacer frente a las contingencias que se pueden presentar en
el futuro.
• Reduce al mínimo las amenazas, se aprovechan las oportunidades del entorno y las
debilidades se convierten en fortalezas.
• Establece la base para efectuar el control.

De acuerdo con el nivel jerárquico en el que se realice, con el ámbito de la organización

que abarque y con el periodo que comprenda, la planeación puede ser:
Estratégica. Se realiza en los altos niveles de la organización. Se refiere a la planeación
general; generalmente es a mediano y a largo plazo, y a partir de ésta se elaboran todos
los planes de los distintos niveles de la empresa.
Táctica o funcional. Comprende los planes que se elaboran en cada una de las áreas de
la empresa con la finalidad de lograr el plan estratégico.
Operativa. Se diseña de acuerdo con los planes tácticos; y, como su nombre lo indica, se
realiza en los niveles operativos
Cada uno de los elementos que a continuación se mencionan forma parte de un plan
estratégico.

Filosofía. Son el conjunto de valores, prácticas y creencias que son la razón de ser de la
organización y representan su compromiso ante la sociedad. La filosofía organizacional es
imprescindible para darle sentido y finalidad a todas las acciones de la empresa.
Misión. La misión de una empresa es su razón de ser, es el propósito o motivo por el cual
existe. La misión es de carácter permanente.
Visión. La visión es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organización.
Provee dirección y forja el futuro de la empresa estimulando acciones concretas en el
presente.
Objetivos estratégicos. Son los resultados específicos que se desea alcanzar, medibles
y cuantificables a un tiempo, para lograr la misión.
Políticas. Se refiere a los lineamientos generales que deben observarse en la toma de
decisiones. Son las guías para orientar la acción.
Estrategias. Son los cursos de acción que muestran la dirección y el empleo general de
los recursos para lograr los objetivos.
Programas. En ellos se detallan el conjunto de actividades, responsables y tiempos
necesarios para llevar a cabo las estrategias.
Presupuestos. Son indispensables al planear, ya que a través de éstos se proyectan, en
forma cuantificada, los recursos que requiere la organización para cumplir con sus
objetivos. Su principal finalidad consiste en determinar la mejor forma de utilización y
asignación de los recursos, a la vez que permite controlar las actividades de la
organización en términos financieros

Las técnicas de planeación más usuales son:

1. Análisis FODA. El análisis FODA consiste en detectar fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas que pueden afectar el logro de los planes.
• Fortalezas. Son puntos fuertes y características de la organización que facilitan el logro
de los objetivos.
• Oportunidades. Son factores del entorno externo que propician el logro de los objetivos.
• Debilidades. Factores propios de la empresa que obstaculizan el logro de los objetivos.
• Amenazas. Factores externos del entorno que afectan negativamente e impiden el logro
de los objetivos.

La finalidad del FODA es convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en

oportunidades. También es conocido como DOFA o SWOT (por sus siglas en inglés).
Se basa en el análisis del entorno y se fundamenta en proyecciones estadísticas,
económicas y financieras.

2. Gráfica de Gantt. Conocida como gráfica de barras. En esta gráfica se anotan las
actividades y los responsables y mediante una barra o línea se señalan las fechas de
inicio y terminación de cada actividad; conforme avanza el proyecto se señala con una
línea de distinto color el progreso real de las actividades de tal forma que es posible
comparar lo realizado en relación con lo planeado.
 Ejemplo:
Programa de reingeniería de procesos Fecha .
Respon-
No Actividad Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
sable
1 Sensibilización MCO
2 Diseño de plan de trabajo HJL
3 Juntas de líderes de proyecto PVM
4 Revisión de procesos actuales MFG
5 Diagnóstico de procesos ERA
6 Rediseño de proceso PSV
7 Ajustes y preimplantación FJL
8 Implantación FHM

2.3. Importancia de la organización

El propósito de la organización es simplificar el trabajo y coordinar y optimizar funciones y

recursos. En otras palabras: lograr que el funcionamiento de la empresa resulte sencillo y
que los procesos sean fluidos para quienes trabajan en ella, así como para la atención y
satisfacción de los clientes.
En esta etapa se definen las áreas funcionales, las estructuras, los procesos, sistemas y
jerarquías para lograr los objetivos de la empresa así como los sistemas y procedimientos
para efectuar el trabajo.
La organización implica múltiples ventajas que fundamentan la importancia de
desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

Para dividir el trabajo es necesario llevar a cabo una secuencia que abarca las siguientes
etapas:
1. Describir los procesos es el primer paso para llevar a cabo la organización; es la
descripción de los procesos básicos, macroprocesos, o funciones principales que se
desempeñan en la organización. Como ya se mencionó, un proceso es la secuencia de
etapas para realizar una actividad.
2. Definir las funciones más importantes.
3. Clasificar y agrupar funciones de acuerdo con los macroprocesos.
4. Establecer líneas de comunicación e interrelación.
5. Definir los microprocesos; una vez que se han definido los macroprocesos se procede a
organizar los procesos de los departamentos o áreas de la empresa

La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa estableciendo

centros de autoridad y comunicación que se relacionen entre sí con precisión.
• Los niveles jerárquicos deben ser los mínimos e indispensables. Se debe propiciar la
creación de organizaciones planas; es decir, con los mínimos niveles jerárquicos.
• Definir claramente el tipo de autoridad ya sea lineal, funcional y/o staff de cada nivel.
Estructuras de organización

Dependiendo de las características y requerimientos de cada empresa, es posible utilizar

diversos modelos de organización aplicables a la estructuración de departamentos o
áreas; las más usuales son:
• Funcional. Consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial
para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal. Este es el tipo
de organización más usual.
Modelos de organización

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se

pueden implantar en una empresa.
La determinación de la clase de organización o estructura más adecuada depende de
factores tales como el giro, magnitud, características, recursos, objetivos, tipo y volumen
de producción de la empresa. Los tipos de estructuras más comunes son:

Lineal o militar
Se caracteriza porque la autoridad se concentra en una sola persona, que toma todas las
decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El superior asigna y distribuye el
trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe. Se le conoce como
organización lineal o militar porque se originó en instituciones militares, ya que la
autoridad y la responsabilidad se transmiten íntegramente por una sola línea.
Ejemplo:

Líneo-funcional
La organización líneo-funcional es la que comúnmente se usa por ser la más práctica. Se
basa en agrupar las funciones de acuerdo con las áreas funcionales de la empresa. Las
más comunes son: mercadotecnia, recursos humanos, finanzas, producción, y sistemas.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

1. Investigue el organigrama circular, y el organigrama mixto.

2. Establezca un ejemplo aplicado por cada organigrama.

3. Elabore una gráfica de Gantt ejemplificando su proyecto de carrera

2.4. La Dirección

La dirección y su importancia
Si bien es cierto que todas las etapas del proceso administrativo revisten igual
importancia, es en la dirección donde se realiza todo lo planeado y se ejecutan
propiamente todos los elementos de la administración, a tal grado que en muchas
ocasiones se confunden los conceptos administrar y dirigir. Así, en inglés se utiliza el
término management para referirse indistintamente a la dirección o a la administración. De
hecho, al dirigir se aplican todas las etapas del proceso administrativo y el éxito de
cualquier empresa se deriva en gran parte de una acertada dirección.

Etapas en la toma de decisiones:

Definición y análisis del problema

De una correcta definición del problema depende el planteamiento de alternativas
adecuadas de solución. Algunos lineamientos para identificar el problema son:
• Basarse en información completa, fidedigna y oportuna (estadísticas, informes,
proyecciones, etcétera).
• No confundir el problema con las causas ni con los efectos.
• Aplicar técnicas para definir las causas.
• Definir parámetros, variables y restricciones.
Algunas técnicas para identificar y definir el problema correctamente son: tormenta de
ideas, Delphos y las herramientas de Ishikawa. Una vez que se han detectado las causas
del problema es posible plantear la alternativa de solución óptima, que es aquella que se
enfoca a solucionar las causas que originan el problema o la situación que se desea
resolver.

Determinación y selección de alternativas

Cuando se han identificado varias alternativas se elige la óptima de acuerdo con el costo-
beneficio. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados con relación a los
resultados esperados y los posibles efectos. Es conveniente que al elegir la alternativa
óptima se minimicen riesgos, estableciendo estrategias alternas para el caso de que la
alternativa elegida no resulte de acuerdo con lo planeado.
Implantación
Una vez que se ha elegido la alternativa óptima, se deberán establecer todas las
actividades para implantarla y para efectuar un seguimiento de los resultados, para lo cual
puede elaborarse un programa de acción

Jerarquía de las necesidades, según Abraham Maslow

Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades

básicas y una de crecimiento que le son inherentes:

I. Básicas
• Fisiológicas. Aquellas que surgen de la naturaleza física del ser humano, como la
necesidad de alimento, de vivienda. Estas necesidades se satisfacen a través de sueldos
y prestaciones.
• De seguridad. Como su nombre lo indica, se refiere a la necesidad de no sentirse
amenazado, es decir, a tener un empleo estable.
• De amor o pertenencia. Se refiere a la necesidad de ser amado y pertenecer al grupo.
Los deseos de relaciones afectivas con las demás personas.
• De reconocimiento. La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza, logro,
competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de
reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etcétera.

II. Crecimiento
• Autorrealización: El deseo de todo ser humano de realizarse por medio del desarrollo de
su propia potencialidad.
Estas necesidades se satisfacen a partir de las básicas en el orden en que se han
enumerado. De esta manera, cuando las necesidades fisiológicas han sido satisfechas, la
de seguridad se activa, y así sucesivamente.
Una vez que las personas han cubierto suficientemente las cuatro necesidades básicas,
se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento o autorrealización.
Maslow representa gráficamente su teoría mediante una pirámide.

La comunicación en una organización comprende múltiples interacciones que abarcan

desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más
complicados.
Para ejecutar el trabajo se requieren sistemas de comunicación eficaces.
Cualquier información confusa origina errores, que disminuyen el rendimiento en el trabajo
y van en detrimento del logro de los objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:
• Emisor, en donde se origina la información.
• Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
• Receptor, que recibe y debe entender la información.
Existen diversos tipos de comunicación que deben considerarse al dirigir una empresa:
• Formal. Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los
canales organizacionales. Por ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, órdenes,
etcétera.
• Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales
formales, aunque se puede referir a la organización. Por ejemplo: chismes, comentarios,
opiniones, etc. Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter
no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, incluso, ir en contra de
ésta. Es conveniente lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las
redes informales.
• Vertical. Sucede cuando la comunicación fluye de un nivel administrativo superior a uno
inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugerencias, órdenes, instrucciones, etcétera.
• Horizontal. Es la que prevalece en niveles jerárquicos semejantes: memoranda,
circulares, juntas, etcétera.
• Verbal. Se transmite oralmente.
• Escrita. Se transmite mediante material escrito o gráfico.
• No verbal. Se refiere a las actitudes, gestos y comportamientos que no se expresan
directamente durante la comunicación hablada o escrita.

2.5. El control y su importancia

Íntimamente ligado con la planeación, el control es la fase del proceso administrativo a

través de la cual se evalúan los resultados obtenidos con relación a lo planeado con el
objeto de corregir desviaciones para reiniciar el proceso.
Lo ideal es saber elegir y utilizar las formas, técnicas y tipos de control que propicien la
máxima satisfacción de los clientes, del personal, de la sociedad, del entorno y de los
accionistas para cumplir la misión de la organización.

El control es de vital importancia dado que:

Sirve para comprobar la efectividad de la gestión.

Promueve el aseguramiento de la calidad.
Protección de los activos de la empresa.
Garantiza el cumplimiento de los planes.
Establece medidas para prevenir errores y reducir costos y tiempo.

A través de éste, se detectan y analizan las causas que originan las desviaciones, para
evitar que se repitan.

• Es el fundamento para el proceso de planeación.

Para establecer un sistema de control se requiere:
• Contar con objetivos y estándares e indicadores.
• Capacitar al personal para que comprenda y aplique los controles.
• Evaluar la efectividad de los controles.
Algunos de los sistemas de control más usuales son: reportes e informes, sistemas de
información, y formas.

Reportes e informes
Existen múltiples tipos de reportes e informes. En términos generales, al diseñar, elaborar
y presentar un informe es conveniente tomar en cuenta los siguientes lineamientos:
Confiabilidad. Es imprescindible que los reportes se sustenten en información confiable.
Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones.
Indicativos. Deben revelar indicadores importantes.
Claridad y concisión. Los informes largos, detallados y genéricos, originan confusiones y
desatención por parte de quien los recibe.
Gráficas y audiovisuales. De gran ayuda para la presentación de un informe puede ser la
utilización de gráficas, material audiovisual y explicaciones verbales para enriquecer la
información.
Frecuencia. Contar con información oportuna y periódica no implica que ésta deba ser tan
frecuente que origine papeleo innecesario.
Oportunidad. Deben ser actualizados y entregarse en tiempo y forma.

HASTA ESTE ASPECTO, HAGA UN REPASO PROFUNDO DE LOS TEMAS Y

PREPARESE PARA …

LA SEGUNDA EVALUACIÒN
 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HUEJOTZINGO
TSU EN DESARROLLO DE NEGOCIOS. ÁREA MERCADOTECNIA
PRIMER CUATRIMESTRE. ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN.
ACTIVIDADES PARA ACREDITAR LA SEGUNDA EVALUACIÓN

ALUMNO (A) _____________________________________________________________

INSTRUCCIONES.

Elabore un ejemplo de aplicación del proceso administrativo que contenga los siguientes
aspectos:

Nombre de la empresa o negocio.

Giro comercial y forma jurídica
Descripción del producto o servicio

Fase de Planeación:

Misión, Visión, Objetivos, Políticas

FODA
Estrategias (Con base al FODA)
Gráfica de Gantt (Deberá anotar actividades de creación y lanzamiento del producto)

Fase de Organización:

Organigrama
Descripción de puestos

Fase de Dirección:
Tipo de liderazgo

Fase de Control:
Indicadores de control administrativo, contable o financiero y de productividad
(Definirlos y aplicarlos)

El documento deberá poseer las siguientes características:

Portada sencilla, con nombre del documento, integrantes (máximo 4 por documento)
Grado y grupo

Arial 12 interlineado de 1.5 cm, márgenes 3.5 cm, texto justificado. Subtítulos alineados a
la izquierda y negrita en tipo oración.

El documento deberá ser enviado en formato PDF a brandon.vazquez@uth.edu.mx

La fecha límite es de acuerdo a la indicada para la segunda evaluación.

Nota importante: No faltas de ortografía, el documento es vital para acreditar el curso.

 3. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

3.1. Concepto

Un sistema en sí puede ser definido como un conjunto de partes interrelacionadas que

existen para alcanzar un determinado objetivo. Donde cada parte del sistema puede ser
un departamento un organismo o un subsistema. De esta manera una empresa puede ser
vista como un sistema con sus departamentos como subsistemas.

Un sistema puede ser abierto o cerrado. Los sistemas cerrados ( o mecánicos ) funcionan
de acuerdo con predeterminadas relaciones de causa y efecto y mantienen un
intercambio predeterminado también con el ambiente, donde determinadas entradas
producen determinadas salidas. En cambio un sistema abierto (u orgánico) funcionan
dentro de relaciones causa-efecto desconocidas e indeterminadas y mantienen un
intercambio intenso con el ambiente.

En realidad las empresas son sistemas completamente abiertos con sus respectivas
dificultades. Las empresas importan recursos a través de sus entradas, procesan y
transforman esos recursos y exportan el resultado de ese procesamiento y transformación
de regreso al ambiente a través de sus salidas. La relación entradas/salidas indica la
eficiencia del sistema.

Un sistema de producción es entonces la manera en que se lleva a cabo la entrada de las

materias primas (que pueden ser materiales, información, etc.) así como el proceso dentro
de la empresa para transformar los materiales y así obtener un producto terminado para la
entrega de los mismos a los clientes o consumidores, teniendo en cuenta un control
adecuado del mismo.

3.2. Características de la empresa manufacturera

Una empresa manufacturera es aquella que se concentra en producir, fabricar o construir

productos de consumo, no tiene que ver de ninguna manera con las empresas
relacionadas con servicios o comercios, sino con la conversión de materia prima en
artículos de consumo. Facilita productos para consumo final o para que otro tipo de
empresario lo use para determinada producción.

También se le denomina como sector fabril y factor industrial. Esta rama de la economía
está estrechamente relacionada con el diseño industrial y la ingeniería.

Las siguientes son algunas características que encontramos en la industria

manufacturera:

Pertenece al sector secundario de la economía, pues existe una transformación de la

materia prima que se obtiene en el sector primario.
La industria manufacturera se desarrolla en diferentes tipos de empresas, pueden ser
estas pequeños negocios o en empresas multinacionales.
Se requiere de la intervención de la fuerza de trabajo, maquinarias y herramientas que
hacen posible el producto final.
Se dedica a abastecer al consumidor de los productos necesarios para la vida, pero
también produce otros artículos secundarios.
Como toda empresa, necesita de un personal capacitado para el trabajo y para controlar
la economía de la empresa.

Para entender mejor el tema de las empresas manufactureras, es necesario clasificarlas

según los productos que ofrezcan, así como se detalla a continuación:

Empresas que producen productos alimenticios.

Empresas que producen bebidas o tabaco.
Empresas que producen textiles.
Empresas que ofrecen productos de madera.
Empresas que se dedican a la imprenta.
Empresas que venden plásticos o cauchos, derivados del petróleo o sustancias químicas.
Empresas que se dedican al proceso de metales básicos.
Empresas que crean maquinarias y equipos.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

Investigue e ilustre en su cuaderno de evidencias al menos un ejemplo de cada tipo de

empresa citada en el texto anterior, preséntelo a firma del docente.

3.3. Clasificación de los sistemas de producción

Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de producción, que son la
producción por trabajos o bajo pedido, la producción por lotes y la producción continua, a
los cuales se puede agregar un cuarto tipo llamado tecnología de grupos. Estos tipos de
sistemas no están necesariamente asociados con el volumen de producción, aunque si es
una característica más.

Es importante darse cuenta que el tipo de producción dicta el sistema organizativo, y en

grado importante la distribución del equipo. Cada tipo de producción tiene características
específicas y requieren condiciones diferentes para que sea eficaz su implantación y
operación, lo que veremos a continuación en este trabajo.

a) PRODUCCIÓN POR TRABAJOS O BAJO PEDIDO

Es el utilizado por la empresa que produce solamente después de haber recibido un

encargo o pedido de sus productos. Sólo después del contrato o encargo de un
determinado producto, la empresa lo elabora. En primer lugar, el producto se ofrece al
mercado. Cuando se recibe el pedido, el plan ofrecido parta la cotización del cliente es
utilizado para hacer un análisis más detallado del trabajo que se realizará. Este análisis
del trabajo involucra:

1) Una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo encomendado.

2) Una relación completa del trabajo a realizar, dividido en número de horas para cada
tipo de trabajo especializado.
3) Un plan detallado de secuencia cronológica, que indique cuando deberá trabajar cada
tipo de mano de obra y cuándo cada tipo de material deberá estar disponible para poder
ser utilizado.

El caso más simple de producción bajo pedido es el del taller o de la producción unitaria.
Es el sistema en el cual la producción se hace por unidades o cantidades pequeña, cada
producto a su tiempo lo cual se modifica a medida que se realiza el trabajo. El proceso
productivo es poco automatizado y estandarizado.

Sin embargo el nivel tecnológico depende del tipo de empresa y a medida que este
aumenta, aumentan también los problemas gerenciales, a menos que la fuerza de trabajo
y otros recursos se dispersen al término de cada trabajo.

Las características esenciales del control de la producción por proyectos parecen ser:

Definición clara de los objetivos.

Acuerdo sobre resultados cuantificables a intervalos especificados.

Un comité administrativo que este facultado para tomar decisiones relativas a las
necesidades de los trabajos, a la mano de obra y otros recursos.

En el caso de la producción de equipos especializados individuales es inevitable recurrir a

la producción por trabajos, pero en el caso de la fabricación cuantitativa es concebible,
aunque poco probable, que pueda también usarse la producción por trabajos. Sí un
trabajo comprende cinco unidades idénticas y se decide producirlas simultáneamente
mediante un sistema de producción por trabajos, sed requerirán entonces cinco grupos de
trabajo completos, debiendo abarcar cada grupo todas las especialidades necesarias. El
valor agregado a cada unidad aumentará entonces en forma continua y en `paralelo', con
relación al tiempo.

b) PRODUCCIÓN POR LOTES

Es el sistema de producción que usan las empresas que producen una cantidad limitada
de un producto cada vez, al aumentar las cantidades más allá de las pocas que se
fabrican al iniciar la compañía, el trabajo puede realizarse de esta manera. Esa cantidad
limitada se denomina lote de producción. Estos métodos requieren que el trabajo
relacionado con cualquier producto se divida en partes u operaciones, y que cada
operación quede terminada para el lote completo antes de emprender la siguiente
operación. Esta técnica es tal vez el tipo de producción más común. Su aplicación permite
cierto grado de especialización de la mano de obra, y la inversión de capital se mantiene
baja, aunque es considerable la organización y la planeación que se requieren para
librarse del tiempo de inactividad o pérdida de tiempo.

Es en la producción por lotes donde el departamento de control de producción puede

producir los mayores beneficios, pero es también en este tipo de producción donde se
encuentran las mayores dificultades para organizar el funcionamiento efectivo del
departamento de control de producción.

Al hacerse cierto número de productos el trabajo que requiere cada unidad se dividirá en
varias operaciones, no necesariamente de igual contenido de trabajo, y los operarios
también se dividirán en grupos de trabajo. De manera que al terminar el primer grupo una
parte del proceso del producto pasa al siguiente grupo y así sucesivamente hasta terminar
la manufactura, el lote no pasa a otro grupo hasta que esté terminado todo el trabajo
relacionado a esa operación: la transferencia de lotes parciales a menudo puede conducir
a considerables dificultades organizativas.

Durante la manufactura por lotes existen siempre materiales en reposo mientras se

termina de procesar el lote. Los periodos de reposo de cualquier unidad de un lote de `n'
unidades suman (n-1) / n x 100 por ciento del tiempo total de producción por lotes. Esto es
característico de la producción por lotes, donde el contenido de trabajo del material
aumenta en forma irregular y da origen a una cantidad sustancial de trabajos en proceso.

Además del periodo de reposo antes indicado, las dificultades organizativas de la

producción por lotes podrían generar otros tiempos de reposo. Cuando hay varios lotes
pasando por las mismas etapas de producción y compitiendo por los recursos, es común
transferir un lote de un operario o de una máquina o un almacén de `espera' o de `trabajos
en proceso’, para esperar ahí la disponibilidad del siguiente operador o máquina. Esto es
un gran problema para la administración, y no se puede evitar que exista siempre un
periodo de reposo por cada unidad del lote, mientras se realiza el trabajo en los demás
miembros del lote, y otro periodo de reposo mientras el lote entero está en el almacén de
espera.

Producción por lotes y distribución funcional

En este sistema existe otro período de demora adicional mucho más serio relacionado
con la distribución del equipo. Este sistema, que es con mucho el más común en la
industria británica y estadounidense, el equipo se agrupa atendiendo a la función que
desempeña en el proceso de transformación del producto.

El efecto de este complejo flujo de material:

Ocasiona que el material permanezca en la unidad de producción, aunque no este siendo

trabajado, durante un tiempo considerablemente mayor que el que representa el
contenido de trabajo.

Crea un problema organizacional de gran complejidad. Específicamente por las rutas que
deben seguir los lotes en la operación.

Presenta problemas de control muy difíciles, ya que se debe seguir la pista de cada
trabajo en su paso por los procesadores. Esto plantea a menudo problemas de
recopilación y procesamiento de datos tan grandes, que se abandona la tarea de control y
se emprenden todas las acciones con base en `emergencia'.

Las ventajas que se aducen a favor de la distribución funcional son:

Flexibilidad; se pueden cambiar con facilidad las secuencias y prioridades de los trabajos.

La utilización del equipo puede ser elevada.

Como los operarios tienden a concentrarse en un solo proceso, su habilidad en dicho

proceso puede ser considerable.
La supervisión de un grupo de supervisores que desempeñan las mismas o muy similares
funciones, dan por resultado un gran conocimiento relativo a dichos procesadores.

La descompostura de un procesador no inmoviliza la producción.

c ) PRODUCCIÓN CONTINUA

Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado producto,
sin cambies, por un largo período. El ritmo de producción es acelerado y las operaciones
se ejecutan sin interrupción. Como el producto es el mismo, el proceso de producción no
sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado continuamente.

Este tipo de producción es aquel donde el contenido de trabajo del producto aumenta en
forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material es continuo y progresivo.

Entonces la operación continua significa que al terminar el trabajo determinado en cada

operación, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo el trabajo en
el lote. Para que el trabajo fluya libremente los tiempos de cada operación deberán de ser
de igual longitud y no debe aparecer movimiento hacia fuera de la línea de producción.
Por lo tanto la inspección deberá realizarse dentro de la línea de producción de proceso,
no debiendo tomar un tiempo mayor que el de operación de la unidad. Además como el
sistema esta balanceado cualquier falla afecta no solo a la etapa donde ocurre, sino
también a las demás etapas de la línea de producción. Bajo esas circunstancias la línea
se debe considerar en conjunto como una entidad aislada y no permitiéndose su
descompostura en ningún punto.

Se cree a veces que la producción continua es una técnica reciente, lo cual no es cierto.
Pues en 1784 en Pensilvania, se diseñó y opero un molino de granos mecanizado; en
1804 el arsenal británico desarrollo una línea continua con trabajadores dispuestos a lo
largo de una máquina amasadora de galletas. Sin embargo el ejemplo más significativo de
producción continua se realizó mucho más tarde en 1914-16, cuando la compañía Ford,
instalo una gran planta de producción en serie para fabricar el auto Modelo T.

Para que la producción continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que considerar
los siguientes requisitos:

Debe haber una demanda sustancialmente constante. Si la demanda fuera intermitente,

originaría una acumulación de trabajo terminado que podría originar dificultades de
almacenaje. Alternativamente, si la producción fluctuara debido a la demanda, el
establecimiento y balance de la línea continua necesitarían realizarse con cierta
frecuencia, lo cual conduce a un costo excesivamente alto. En las industrias que tienen
demandas con gran fluctuación, se alcanza la nivelación produciendo más existencias
durante los periodos `planos', y de estas existencias se completa la producción corriente
durante los periodos `pico'. Por supuesto el costo que se paga por esta simplificación
organizacional es el costo de llevar en existencia los productos terminados.

El producto debe normalizarse. Una línea continua es inherentemente inflexible, no

pudiendo dar cabida a variaciones en el producto. Se puede lograr una variedad relativa
variando los acabados, las decoraciones y otros conceptos menores.
El material debe ser específico y entregado a tiempo. Debido a la inflexibilidad, la línea
continua no puede aceptar variaciones del material. Además, si el material no está
disponible cuando se le requiere, el efecto es grave debido a que congelaría toda la línea.

Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con el requerimiento
de que el material no descanse, el tiempo que tome cada etapa debe ser el mismo, lo cual
significa que la línea debe estar balanceada.

Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la línea mantenga su equilibrio,
todas las operaciones deben ser constantes.

El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad.

Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de aparatos apropiados

ocasiona el desequilibrio de la línea, lo cual ocasiona ineficiencia en la secuencia entera.
Esto puede traducirse en una gran infrautilización de la planta.

El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo falla en cualquier
etapa la línea se detiene completamente. Para evitar eso se tiene que aplicar un
programa en vigencia de mantenimiento preventivo.

La inspección se efectúa `en línea' con la producción. Deberá estar balanceada como una
operación más dentro de la línea para evitar una dislocación del flujo en la línea.

Para lograr lo anterior se requiere una gran planeación previa a la producción,

particularmente para asegurar la entrega a tiempo del material correcto, y para que las
operaciones sean de igual duración.

Ventajas de la institución efectiva de las técnicas de producción continúa:

Se reduce el contenido de mano de obra directa.

Suponiendo el correcto diseño del producto, la reproducibilidad, y por lo tanto la exactitud

y precisión son altas.

Como la inspección se realiza en la línea, las desviaciones de las normas se detectan

rápidamente.

Como no hay periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en proceso se mantiene al

mínimo.

Resulta innecesaria la provisión de almacenajes para el trabajo en proceso,

minimizándose el espacio total de almacenaje.

Se reduce el manejo de materiales.

Se detecta inmediatamente cualquier deficiencia en los materiales y en los métodos.

Los requerimientos de materiales se pueden planear con más exactitud.

La inversión en materiales puede traducirse más rápidamente en ingresos por ventas.

 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HUEJOTZINGO
TSU EN DESARROLLO DE NEGOCIOS. ÁREA MERCADOTECNIA
PRIMER CUATRIMESTRE. ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN.
ACTIVIDADES PARA ACREDITAR LA TERCERA EVALUACIÓN

ALUMNO (A) _____________________________________________________________

INSTRUCCIONES.

Elaborar un reporte que incluya:

- 5 empresas manufactureras de la región

- Características de cada una
Misión. Visión, Valores

Conteste las siguientes preguntas:

1. ¿Qué es el control administrativo?

2. ¿Qué etapas comprende el proceso administrativo?

3. ¿Qué es un presupuesto y cuál es su finalidad?

4. ¿Qué habilidades debe poseer el gerente de una empresa?

5. ¿Qué es un organigrama líneo funcional?

6. ¿Cuál es el concepto de administración?

7. ¿Qué es la administración científica?

8. ¿Cuáles son los 14 principios de Fayol?

9. ¿Cuál es la aportación de Urwick?

10. ¿A qué ingenieros se les atribuye el estudio de tiempos y movimientos?

Dibuje su propia pirámide de Maslow en donde en cada nivel se pueda apreciar sus
necesidades y/o plan de vida.
 BIBLIOGRAFIA

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Autor Año Ciudad País Editorial
Documento
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