Procesos vs Puestos | Usted fabrica, The Offshore Group hace el resto

Año 5 | Edición No. 35 | Hermosillo, Sonora | $ 40.00

Empresas • Negocios • Economía • Liderazgo • Marketing

Emprender es
cosa de niños

Consejos para
Start Ups

Los 5 autos
que más se devalúan

Pequeños emprendedores

7 simples cosas que un líder

jamás puede dejar de hacer
 EMPRENDEDORES | MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO
Aprueba Congreso
reforma electoral en Sonora
Redacción / revista.stratego@gmail.com
L
a LX Legislatura dio cumplimiento a la adecua-
ción del marco normativo secundario a las dis-
[ COMPETITIVIDAD ]
posiciones en materia electoral que establecen
la Constitución Federal y la Constitución Política del
Estado de Sonora, al aprobar esta madrugada la Ley
de Instituciones y Procedimientos Electorales para el
Estado de Sonora, por unanimidad en lo general y
por mayoría en lo particular.
De esta manera se abroga el Código Electoral para
el Estado de Sonora y será esta nueva legislación la
que regirá los comicios a partir de 2015 en la entidad,
cuyo dictamen fue presentado por la Comisión de Go-
ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS
bernación y Puntos Constitucionales, con base en las
iniciativas de los diputados Próspero Ibarra Otero,
José Luis Marcos León Perea, Carlos Ernesto Navarro
López, José Abraham Mendívil López, Carlos Samuel
Moreno Terán, el grupo parlamentario del PAN y las
aportaciones de partidos políticos, organizaciones ci-
viles, académicos y ciudadanos en general.
La sesión plenaria tuvo una duración de más de
doce horas, iniciando a las 11:33 horas con la lectura
del dictamen, misma que estuvo a cargo de diversos
legisladores, para posteriormente, a las 17:38 horas,
iniciar la discusión en lo particular de los 44 artículos
reservados por diputados de todos los partidos repre-
sentados en el Poder Legislativo.
El diputado José Abraham Mendívil López, presi-
dente de la Comisión de Gobernación y Puntos Cons-
titucionales, reconoció el trabajo que, pese a las di-
ferencias que existen entre los puntos de vista de los
2 REVISTA
La LX Legislatura
abroga el Código
Electoral para el Estado
de Sonora y vota la
nueva Ley de
Instituciones y
Procedimientos
Electorales
grupos parlamentarios, prevaleció para sacar adelan-
te esta nueva legislación que se armoniza con las
disposiciones federales en materia político-electoral.
“Sonora tiene compromiso cumplido: una Ley
que nace de manera plural y participativa; fue la Ley
que pudimos sacar, una Ley dentro de lo posible, con
acuerdos y puntos encontrados, que son las diferen-
tes visiones que cada partido y cada representación
tiene”, expresó el legislador.
La Ley de Instituciones y Procedimientos Electo-
rales para el Estado de Sonora consta de 367 artí-
culos, de los cuales fueron 44 los que se reservaron
para su discusión en lo particular y de éstos, trece
quedaron tal como se redactó el dictamen y 31 su-
frieron modificaciones que plantearon diversos dipu-
tados del grupo parlamentario del PAN.
En el tema de gastos de campaña, por mayoría
se aprobó que quedara como está en el dictamen,
relativo a que en el año de la elección en que se re-
nueven los poderes Ejecutivo y Legislativo, así como
los ayuntamientos, a cada partido político nacional
o estatal, en su caso, se le otorgará para gastos de
campaña, un monto equivalente al 50% del finan-
ciamiento público que para el sostenimiento de sus
actividades ordinarias permanentes le corresponden
en ese año.
En el año de la elección que se renueven sólo el
Congreso y los 72 ayuntamientos, a cada partido se
les otorgará para gastos de campaña un monto equi-
valente al 30% del financiamiento público, se aprobó.
 [ CONTENIDO ]
2 Reforma electoral en Sonora
Redacción

4 Claridad, conciencia
y compromiso

ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL
6
Editorial

6 Emprender es cosa de niños

Juan José Romero Crusat

10 7 simples cosas que un líder

jamás puede dejar de hacer
Efraín Mendicuti

14 Usted fabrica, el Grupo Offshore

hace el resto
Guillermo Frescas 10
18 El poder de la
Voluntad
Lic. Ramón Osuna Gilles

24
18
Consejos para Start Ups
Sebastián Camiser

30 Procesos vs Puestos
Lic. Aníbal Basurto Amparano

32 Los 5 modelos de autos quemás

se devalúan
Especial

34 Estimulan a pequeños
emprendedores
Redacción
24
REVISTA 3
 CONTENIDO

Claridad, conciencia
[ EDITORIAL ]

y compromiso
U
no de los factores que determinan el fraca-
so de las personas y las organizaciones en la
ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA | EMPRESAS

consecución de sus metas es la indiferencia

que se traduce como falta de compromiso con los
objetivos planteados, en lo individual o como grupo.
Ahora bien, esta falta de compromiso general-
mente procede de una cierta ignorancia sobre la na-
turaleza de lo que se quiere lograr, sobre los procedi-
mientos o procesos para lograr las metas e incluso de
la ignorancia supina de las metas mismas, es decir,
las personas involucradas no tienen ni idea de que es
lo que se quiere conseguir.
Esta ignorancia es proporcional a la confusión en
torno a lo que queremos o quiere la organización,
esta confusión se deriva de la falta de claridad de los
líderes a la hora de comunicar las metas, objetivos
y estrategias, a la hora de compartir la visión a los
demás integrantes del equipo.
En lo personal, esta confusión se debe a la falta
de claridad con respecto a nuestros propios sueños,
deseos e inspiraciones, no sabemos qué queremos
realmente por falta de introspección, de reflexión, de
sentarnos a pensar quiénes somos y quiénes quere-
mos ser, hacer y tener.
Así pues, la senda del fracaso comienza por la
confusión, que nos lleva a la ignorancia, que desem-
boca en la indiferencia: Si no sabes dónde estás ni a
dónde vas, no importa realmente que camino debas
seguir para llegar al éxito, el cuál de seguro no ven-
drá a tu encuentro si no lo buscas proactivamente.
Por el contrario el camino hacia el logro de objeti-
vos, metas y sueños, empieza por tener claridad de
las propias ideas para comunicarlas con claridad a la
organización, para lograr así conocimiento efectivo
de lo que se busca y a la vez generar el compromiso
propio y de los demás.
El compromiso es la capacidad del individuo para
tomar conciencia de la importancia que tiene el cum-
plir con el desarrollo de su trabajo dentro del plazo
que se le ha estipulado. Dicho trabajo debe ser asu-
mido con profesionalidad, responsabilidad y lealtad,
poniendo el mayor esfuerzo para lograr un producto
con un alto estándar de calidad que satisfaga y supe-
re las expectativas de los clientes
Supone un esfuerzo permanente hacia la conse-
cución de un objetivo, lo cual implica un alto grado
de integración de la disposición física, emocional e
intelectual de un sujeto sobre lo que desea conseguir,
sea a beneficio propio o común.
Una persona comprometida con su organización
siente como propios los objetivos de la organización,
apoya e instrumenta decisiones comprometido por
completo con el logro de objetivos comunes, previe-
ne y supera obstáculos que interfieran con el logro de
los objetivos de la organización y controla la puesta
en marcha reacciones acordadas.
Cultivemos la claridad, para tener conciencia y ge-
nerar así el compromiso que necesitamos para lograr
el éxito en nuestras metas.
Guillermo Frescas | Editor Publicista

Editor-Publicista: Jesús Guillermo Frescas Tovar - gfrescas@gmail.com | Comercialización: Miguel

Editorial San Agustín
S.A. de C.V.
Hermosillo, Sonora.
Alberto Frescas Tovar - bobyfrescas@gmail.com | Redacción: María Higuera Duarte - revista.stratego@
gmail.com | Diseño editorial: L.D.G. Andrés Coronado - andrescoronado@gmail.com | Administración:
C.P. María Alejandra Alatorre Carnero | Colaboradores: Lic. Alejandro Romero Ayala, Lic. María Guadalupe
Sánchez Gerardo, Lic. Carlos Olea Ocaño, Lic. Nancy Elena Hernández, Dr. Jorge Gutiérrez Ramos, Lic.
Jesús Moisés Del Cid, Lic. Samuel Eduardo García, Lic. Ramón Osuna Gilles, Lic. Arturo Soto Munguía,
Ing. Hernán Chávez Boubión, Juan Camaney | Envíenos sus comentarios o colaboraciones al e-mail:
revista.stratego@gmail.com

VENTAS:
(662) 244-7950
Revista STRATEGO es una publicación de Editorial Periodicidad: Mensual, Tiraje: 4,000, Pass along:
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San Agustín S.A. de C.V. y su objetivo es ser un 3.5, Audiencia: 14,000, Circulación: Hermosillo,
vehículo eficaz para la difusión de la cultura Perfil del lector: Hombres 80% Mujeres 20%, NSE:
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Revista Stratego empresarial en Sonora y el Noroeste de México. A 35% B 53% C+ 12%.
 MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO
[ EMPRENDEDORES]

No es extraño
ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD

toparnos con personas que

llevan mucho
tiempo con su capacidad de
decidir inhibida, lo que supone
un lastre cuando se trata de tomar las riendas
de su propia vida

Emprender es
cosa de niños
6 REVISTA

Juan José Romero Crusat / revista.stratego@gmail.com
S
i partimos de la premisa de que emprender
es tomar decisiones propias mientras que
trabajar por cuenta ajena es implementar
las decisiones tomadas por otros, no es de extrañar
que en este país exista un miedo atroz a hacerse
emprendedor: se carece de las competencias y ha-
bilidades imprescindibles para tomar decisiones por
nosotros mismos. Estoy generalizando, obviamente,
pero quiero centrar el asunto en todas esas personas
que llevan mucho tiempo trabajando para los demás
y ahora se ven en la tesitura de tener que hacer algo
para lo que nunca fueron preparados: emprender.
Una simple reflexión sobre la educación que apor-
tamos a nuestros hijos dentro de la familia nos lleva-
ría a darnos cuenta del poco espacio para la respon-
sabilidad que les fuimos dando desde siempre.
Nos daremos cuenta que por culpa de un injus-
tificado afán proteccionista, caímos en el tremendo
error de tomar pleno control
de las vidas de nues-
tros hijos hasta
marcarles es-
trictamente
todas las
directrices
MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO
de lo que tienen que hacer.
Observen además que el funcionamiento de la em-
presa convencional es exactamente el mismo: “alguien”
[ EMPRENDEDORES]
(los jefes) asumen la toma de decisiones y trasladan di-
rectrices a los demás sobre como ejecutar los procesos,
dejando a los empleados el rol de implementadores.
Las empresas se convierten así, en una continua-
ción de la vida en los hogares basada en los mismos
paradigmas de gestión: otros deciden, nosotros eje-
cutamos.
Si sumamos todos esos periodos, no es extraño
toparnos con personas que llevan muchísimo tiem-
ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD
po con su capacidad de decidir totalmente inhibida,
cuestión que ahora supone un enorme lastre cuando
de lo que se trata es de tomar las riendas de su pro-
pia vida.
REVISTA 7
 MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO
Es lógico, por lo tanto, que afloren miedos atena-
zadores y que uno se sienta inseguro. Estamos pa-
sando de una etapa en la que todo nos venía dictado
a otra en la que de nuestro acierto dependen los in-
gresos de nuestra familia y la de aquellos que van a
[ EMPRENDEDORES]
trabajar con nosotros. ¡Menuda responsabilidad!
Y esta reflexión nos debe conducir a una con-
clusión; a la hora de formar emprendedores no es
suficiente con pretender aportarles conocimientos
técnicos sobre gestión de los negocios: enseñar mar-
keting, estrategia en redes sociales, gestión de per-
sonas, etc. es el “después”. Lo primero es el trabajo
interior con el individuo orientado a vencer todos los
miedos que lleva dentro, ayudándole a que reto-
ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD
me esa labor tan importante que nunca le dejamos
ejercer en plenitud: decidir por sí mismo. Estamos
8 REVISTA
introduciendo conceptos que se escapan de la pura
administración de empresas y nos llevan a disciplinas
como la psicología positiva.
Y juntamente con lo que debamos o podamos ha-
cer las personas que ayudamos a los emprendedo-
res, no estaría de más que también volviéramos al
origen de todo el problema y sopesáramos la posibi-
lidad de cambiar las cosas allí.
¿Estamos dando la mejor educación que podemos
a nuestros hijos? ¿Les estamos preparando para asu-
mir responsabilidades en la vida o, por lo contrario,
les estamos inhibiendo sus habilidades para afrontar
retos? ¿Es lógico tanto proteccionismo o responde a
una paranoia cuyas consecuencias son nefastas para
el desarrollo futuro del individuo? Aquí quedan estas
preguntas para que cada uno busque sus respuestas.
Un cordial saludo.
Juan José Romero Crusat, es consultor profesional, residente
en Vigo, España. Tiene formación en habilidades directivas,
consultoría, conferencias sobre social media. Es socio-fundador
de empresas como Suma Importancia y Kdemius, además de
Profesor asociado del ISEI en el área de autoliderazgo y en Social
Business School.
 7 simples
CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO

cosas
que un líder jamás
[ LIDERAZGO ]

puede dejar de hacer

ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING

Somos cada vez más quienes

estamos dispuestos a
asumir la responsabilidad
de liderar a un grupo
para servir a éste

10 REVISTA
 CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO
Efraín Mendicuti / revista.stratego@gmail.com

L
iderar un equipo no es cosa sencilla, sobre todo
porque la mayoría quiere dirigir, administrar y
controlar a una serie de “recursos humanos”,
en lugar de liderar, facilitar e inspirar a un grupo de
personas capaces de llevar a la organización al éxito
la responsabilidad de liderar a un grupo para servir a
éste (y no servirse de éste) y ayudarlo a llegar a los
objetivos que se han fijado.
Sin embargo, aún cuando tu intención de liderar es
auténtica y real, con frecuencia, la presión, los tiem-

al que ésta aspira.
Son muchas las personas que buscan llegar a una
posición “directiva” sólo por el ácido gusto de es-
cuchar a otros decirle jefe, pero por fortuna somos
cada vez más quienes estamos dispuestos a asumir
[ LIDERAZGO ]
pos límites, los objetivos, etc., pueden hacer que ol-
videmos por momentos lo que significa ser un líder y
lo que se requiere para hacerlo. Así que no cae nada
mal recordar, de vez en vez, al menos 7 simples cosas
que un líder no puede darse el lujo de dejar de hacer.

ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING

7 cosas que un líder no puede dejar de hacer

1 Tener y compartir con su

equipo una visión clara para
el presente y el futuro del mis-
mo. Objetivos claros, ambiciosos
pero sensatos y alcanzables;
previendo con anticipación los
escalones que se asumen como
pequeñas pero muy importantes
victorias para marcar el avance
hacia la obtención de dichos
objetivos.
3 Respetar el tiempo y trabajo
de su equipo. Conocer con
detalle las labores que realmente
tiene que llevar a cabo cada inte-
grante del equipo para ejecutar
el plan por el que, juntos, están
trabajando; y entender el esfuer-
zo y tiempo que esto lleva, para
darles el espacio y los recursos
posibles y suficientes para que
avancen. Y respetar, en todo mo-
mento, los tiempos personales
de tu equipo para trabajar, para

2 Conocer, empatizar y
comprender lo que teme y
limita, motiva e inspira a cada
integrante de su equipo. Conocer
su historia, los retos que han
conquistado y aquellos que aún
tienen que vencer. Entender sus
prioridades, valores y principios;
y como estos concuerdan y se
alinean con los de la organiza-
ción.
comer, para tomar un respiro,
para su familia, para aprender y
muchas otras cosas más. Seguro
que de cuando en cuando habrá
la necesidad de trabajar durante
la hora de comida o hasta largas
horas de la noche, pero esto debe
ser tan solo la excepción y jamás
una manera normal de operar.
4 Reconocer y apreciar el es-
fuerzo que cada integrante
hace día con día por el equipo,
agradeciendo sinceramente el
trabajo realizado, celebrando los
logros y el esfuerzo extra. Detec-
tando y reforzando, sin apuntar
dedos, los puntos débiles para
hacerlos fuertes. Delegando ma-
yor responsabilidad y ampliando
el campo de acción y empode-
ramiento de cada miembro del
equipo conforme, juntos, van
avanzando en la formación de
ambos.

REVISTA 11
 CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO
[ LIDERAZGO ]
ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING

7 cosas que un líder no puede dejar de hacer

5 Cuidarse y respetarse a
sí mismo. ¿Cómo un per-
sona puede liderar a un grupo
6 Continuar estudiando, pre-
de personas si no es capaz de
cuidarse a sí mismo? La disci-
plina, la organización, el orden,
el equilibrio y sano balance son
rasgos que se ven a gran distan-
cia en una persona. No importa
cuán ocupados estén, ni el nivel
de responsabilidad de estas per-
sonas, los líderes más exitosos,
saben cuidar de sí mismos. Se
dan el tiempo necesario para
cuidar su salud, comen ordena-
damente, ejercitan no solo su
cuerpo, pero también su mente
y espíritu; y cuidan hasta con los
dientes su vida familiar. Si no,
¿cómo podrían tener cabeza para
liderar?
parándose y mantenerse en
continuo crecimiento. ”Cuando
7 Desarrollar nuevos líderes.
uno deja de aprender, deja de
crecer. Cuando uno deja de
crecer, comienza a desaparecer”.
Nada más que decir.
Suena a cliché, sí. Pero la
realidad es que el trabajo de
un líder no es crear y mantener
seguidores que hagan caso ciego
a lo que se les pida, sino identifi-
car, atraer y desarrollar personas
capaces de ser nuevos líderes.
Profesionales mejor preparados
y capacitados, incluso más que el
propio líder. El rol del líder no es
ser quien más sabe o mejor hace
las cosas, sino ser un integrador
de talento, facilitador de recursos
y catalizador del mejor trabajo
de los nuevos líderes que está
formando.

Efraín Mendicuti es Licenciado en Ciencias de la Comunicación, egresado de la Universidad Anahuac, su experiencia profesional incluye
haber laborado para algunos de los principales grupos de publicidad a nivel global como Grey Group y Wunderman, donde colaboró con
importantes marcas como Ford Motor Company, ING, SEAT, Gerber, Diageo y Marlboro, entre otras.

12 REVISTA
14
ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA [ EMPRESAS ] EDITORIAL | CONTENIDO

REVISTA
hace el resto
Offshore
Grupo
fabrica, el
Usted
 EDITORIAL | CONTENIDO
Puede hacerse socio de una de las 10 organizaciones
maquiladoras más grandes en México

[ EMPRESAS ]
Guillermo Frescas / revista.stratego@gmail.com

S
i su negocio es fabricar, porque entonces te-
ner que distraer sus recursos humanos hacia
actividades importantes pero secundarias, si
puede contar con el apoyo de una empresa de primer
nivel, cuya especialidad es ayudar a que usted haga
lo que sabe.
El Grupo Offshore es un proveedor de servicios de
soporte a la manufactura estructurado verticalmen-
te, que permite a sus clientes enfocar su atención a

ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA

sus áreas de mayor competencia.
Fue fundado en 1986, desde entonces se ha con-
vertido en una de las 10 organizaciones maquilado-
ras más grandes en México, así como un proveedor
líder en sistemas de soporte para manufactura en la
República Mexicana.

Expertos en…

La certificación ISO 9001:2000 del Grupo Offshore incluye los siguientes 12 servicios para su empresa:

1 Administración de recursos humanos y personal:

Los servicios de recursos humanos y administra-
ción de personal del Grupo Offshore son proporciona-
dos por profesionales con amplia experiencia en los
departamentos de Recursos Humanos de Maquilas
Tetakawi, S.A de C.V. en Guaymas y Empalme, Sonora;
y por Manufacturas Zapalinamé en Saltillo Coahuila.
del cálculo de los horizontes de tiempo y la precisión,
profesionales con conocimiento de las leyes laborales
mexicanas y sus requerimientos deben tener gran
cuidado al determinar los montos exactos requeridos
para el pago legal prescrito de tiempo extra, así como
realizar las contribuciones a varios programas de
beneficio al trabajador.

2 Servicios Médicos: El Grupo Offshore reconoce

que un empleado saludable es un empleado pro-
ductivo, y por lo tanto provee servicios médicos para
sus empleados en todas sus instalaciones en México.
Asistencia médica en el lugar de trabajo mejora la
productividad de los empleados evitando las tardadas
visitas a los centros de tratamiento del Seguro Social
Mexicano. La asistencia médica está disponible en
todos los turnos para empleados directos así como
de confianza.

3 Administración de Nomina: El pago puntual y

preciso de la nomina es un asunto de importancia
crítica, asegurando el éxito de los clientes del Offs-
hore Group en sus operaciones en México. Además

REVISTA 15
 EDITORIAL | CONTENIDO

Expertos en…

4 Administración Contable: Una

de las principales ventajas por
medio de las cuales los clientes
[ EMPRESAS ]

del Grupo Offshore minimizan

sus factores de riesgo en México
es que se les proporcionan los
servicios contables de profesio-
nales altamente capacitados y de
amplia experiencia. Este servicio
ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA

elimina necesidad de tener un

equipo contable dedicado a sus
actividades en México para los
clientes del Grupo Offshore.

5 Servicio de Administración Logística: En el plan

de Maquila del Grupo Offshore sus clientes tienen
acceso a un grupo de profesionales altamente capaci-
miento, reparación y operación son sólo de proveedo-
res localizados en México.

tados y de amplia experiencia dedicados a la función

crítica de importación y exportación de materia prima
y producto final a través de México, siguiendo las le-
yes y regulaciones que gobiernan estas operaciones.
8 Servicios Ambientales: Asegurar que los clien-
tes del programa de Maquila cumplan con las
regulaciones y estatutos ambientales que presenta
el gobierno Mexicano es de vital importancia para el
éxito y rentabilidad. El Departamento Ambiental del

6 Administración del parque industrial: El Gru-

po Offshore proporciona el mantenimiento de
las instalaciones de Clase Mundial en sus parques
Grupo Offshore apoya a los clientes productores en
esta área. El equipo del Departamento Ambiental está
compuesto por profesionales que han completado un
industriales y las áreas en donde se encuentran las entrenamiento especializado de 46 semanas.
instalaciones de manufactura de sus clientes.

7 Servicio de Adquisiciones: Para incrementar la

efectividad con la que los clientes de Grupo Offs-
hore adquieren materiales para mantenimiento, repa-
ración y operación requeridos para asegurar el buen
funcionamiento de sus instalaciones, el personal del
Departamento de Compras les ofrece sus servicios de
adquisición en los parques industriales localizados en
Empalme y Guaymas, Sonora y Saltillo, Coahuila. Los
10
servicios de adquisición de materiales para manteni-
9 Asistencia con gobierno y comunidades: Repre-
sentantes de los dueños y el equipo administra-
tivo del Grupo Offshore activamente promueven los
intereses de sus clientes a niveles internacionales,
nacionales y locales.
Servicio de Información: En un esfuerzo de
proporcionar a los clientes del Grupo Offshore
con un retrato de las variables clave relacionadas a
sus instalaciones mexicanas se genera de mes a mes
un Reporte de Cliente para todas las compañías que
tienen más de 40 empleados durante el mes.

11 Servicios de Cortesía: Los servicios de cortesía

se refieren al los artículos misceláneos pero
importantes que requiere el personal de los clientes
del Grupo Offshore.

12 Servicio de Asesoría: Grupo Offshore tiene

acceso a una vasta gama de asesores expertos
relacionados con hacer negocios en México.

16 REVISTA

Una gran familia
Las compañías certificadas en ISO 9001:2000
de Grupo Offshore incluyen:
Offshore International, Inc.: Localizada en Tuc-
son Arizona, aquí se encuentran los servicios de
contabilidad, logística, cross dock, y mercadeo. Esta
instalación es la base de operaciones de un staff pro-
fesional bilingüe y bicultural.
Offshore International, LLC: Localizada en Mis-
sion, Texas, sirve como instalaciones de cross dock
para los clientes del Grupo Offshore localizados en
Saltillo.
Maquilas Tetakawi, S.A. de C.V.: Principal Cen-
tro de Manufactura del Grupo Offshore, localizado en
Empalme y Guaymas Sonora.
Manufacturas Zapalinamé S.A. de C.V.: Fue in-
corporada en la ciudad de Saltillo, Coahuila, en el año
de 1997 con el propósito de ofrecer a los clientes la
posibilidad de localizarse en la región central altamen-
te industrializada del norte de la República Mexicana.
Dinisa, S.A. de C.V.: Empresa contratista y cons-
tructora de los parques industriales del Grupo Offshore.
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EDITORIAL | CONTENIDO
[ EMPRESAS ]
International Logistics Solutions (ILS): funda-
do en el año 2000 para ofrecer a productores aseso-
ría en logística. ILS se ha convertido en la empresa
líder en transporte al servicio de clientes del Grupo
Offshore localizados en la región de Empalme y Gua-
MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA
ymas, Sonora.
Intugo: Localizada en Hermosillo, es el miembro
más reciente de la familia Offshore, es un innovador
proveedor de servicios de shelter para empresas de
clase mundial.
El Grupo Offshore ha construido una reputación como
líder en proveedor de servicios de albergue para el
programa de Maquiladora en México brindándole un
servicio superior a su clientela.
Los invitamos a visitar y conocer las instalaciones de
la empresa para que aprecie como su organización
puede hacerse más rentable y mejorar su competiti-
vidad a través de una alianza estratégica con Grupo
Offshore.
Paseo Plaza: Solidaridad y Paseo del Norte
REVISTA
Local 9 Mail: dra.mireles@gmail.com 17
 CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO

¡Mira hacia adelante!

[ LIDERAZGO ]
ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING

El poder de la
Voluntad
Se pone a prueba cada vez que debemos
esforzarnos para realizar ciertas tareas que al final
no son tan apetentes

18 REVISTA
 CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO
Creencias que
habilitan y creencias
que inhabilitan:

Lic. Ramón Osuna Gilles, MDO / revista.stratego@gmail.com Las creencias que inhabili-
tan se denominan “creencias

E
n etimología la palabra voluntad proviene del destructoras”. Sabotean el
latín “voluntas”, que tiene como significado: crecimiento futuro y des-
“querer”. Una persona voluntariosa es aquella truyen parte de su potencial
que quiere que se haga lo que ella indique. para lograr un crecimiento del
¿Alguna vez pronunciamos la famosa frase “no mañana.

[ LIDERAZGO ]
tengo la voluntad suficiente para hacer esto”?.
¿De modo general, nos falta voluntad para hacer
las cosas que «queremos», o es que realmente no
las queremos, ya que no tomamos la determinación
de accionar para conseguirlas? ¿El miedo nos detiene
tanto, que termina dominando nuestra voluntad?
Existe el mito de que, entre los años 1550 y 1600,

ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING

unos mil barcos españoles que se hundieron en las
profundidades del mar centroamericano, llevando te- Para obtener una total ven-
soros de oro y plata provenientes de América. Los taja del Poder de la Voluntad,
que tuvieron la voluntad, encontraron y rescataron usted debe estar dispuesto a
esos tesoros. deshacerse de las creencias
La voluntad es la capacidad consciente que posee destructoras que lo han dete-
el ser humano para realizar algo con intención y rea- nido y ¡mirar hacia adelante!
lizarlo a pesar de las adversidades que vienen con
la vida, de las dificultades presentes a diario, de los Construya el puente que
contratiempos muy personales y los oscilantes esta- conduce hacia su futuro: Las
dos de ánimo. creencias habilitantes sos-
Así como para realizar algo con intención, a pesar tienen la ruta hacia su futuro,
de las adversidades que vienen con la vida, de las son las que constantemente
usted debe reforzar. Una
creencia habilitante central es
la que le sirve como puente
y que lo conducirá adonde
usted quiera ir.

REVISTA 19
 CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO

“La Voluntad es una fuerza motriz más poderosa que el

vapor, la electricidad y la energía atómica” Albert Einstein

dificultades presentes a diario, de los contratiempos
muy personales y los oscilantes estados de ánimo.
La voluntad se pone a prueba cada vez que debe-
mos esforzarnos para realizar ciertas tareas que al
final no son tan apetentes, como terminar un trabajo
[ LIDERAZGO ]
tivados a realizar una actividad especifica como ini-
ciarnos en algún programa de desarrollo profesional,
en la práctica de un deporte o en la organización de
una fiesta.
En muchas ocasiones algo que iniciamos con gus-

a pesar del cansancio, estudiar una materia que se
nos hace difícil, arreglar la casa, levantarnos tem-
prano, etc.
Puede ejercerse también de manera más espon-
tánea, por ejemplo cuando nos sentimos muy mo-
ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING
to y entusiasmo, al poco tiempo se convierte en un
verdadero agobio ya sea por su dificultad o por la
presencia del aburrimiento.
Allí es cuando la voluntad toma un rol decisivo ya
que cuando sea necesario e importante, ésta nos

Los tesoros
del Mar Caribe

En el Mar Caribe hay tesoros

que esperan que alguien con
la suficiente voluntad los
encuentre.
De la misma manera dentro
de nuestro interior existe un
océano.
En las profundidades de
nuestro interior, esperan
también silenciosos nuestros
tesoros del ser, donde se en-
cuentra la mayor de nuestras
riquezas con la cual podremos
despertar a la conciencia.
La voluntad inquebrantable
es el equipo de buceo con el
que iniciaremos el descubri-
miento más importante de
nuestra historia personal,
con el propósito de hacerla
evidente.

20 REVISTA
 CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO

La voluntad es la capacidad consciente que posee

el ser humano para realizar algo con intención
y realizarlo a pesar de las adversidades
[ LIDERAZGO ]
ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING

ayudará a continuar y vencer el desafío. Ejemplo la

tesis profesional o de grado.
Con mucha facilidad, a menudo nos dejamos lle-
var por el gusto, la pereza o la frivolidad y dejamos
de hacer, cosas importantes y significativas
Nadie escapa a la influencia negativa de la apatía,
el conformismo y la comodidad, malos consejeros,
que muy seguido fastidian nuestra capacidad para
ser eficientes y competentes.
Por lo tanto, es necesario sacudirse, buscando
maneras para motivarse y reconquistar el control so-
bre nuestras vidas
La voluntad es como un músculo del cuerpo, los
músculos se hacen más débiles en la medida que de-
jan de moverse y de ejercitarse. Lo mismo ocurre
con la voluntad, cada situación que requiere esfuerzo
es una oportunidad para fortificarla, tonificarla y ro-
bustecerla, porque si no lo hace la voluntad pierde
cuerpo, forma, consistencia y fuerza.
La vida es una lucha para todos, cada uno de no-
sotros debemos asumir responsabilidades, cumplir
con nuestras tareas y perfeccionar nuestros talentos.
Nunca olvides que estamos capacitados física y
mentalmente para realizar grandes conquistas, al-
canzar el éxito y lograr metas.
¡Forje su futuro!
Las creencias desempeñan un papel importan-
tísimo si estamos abiertos o cerrados a las nuevas
ideas, experiencias, oportunidades y relaciones.
¡Muchas creencias no son elegidas conscientemente
y no resultan saludables! Para aprovechar el poder
de la Voluntad, necesitamos examinar y cuestionar
nuestras creencias, reemplazar las inhabilitantes por
otras habilitantes. Finalmente, desearemos transfor-
mar nuestras creencias más poderosas y constructi-
vas en convicciones.
El Lic. Ramón Osuna Gilles MDO es Consultor en Desarrollo de
Capital Humano

22 REVISTA
 CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO
Para fortalecer la voluntad:

1 Crear buenos hábitos.

Admitir conscientemente
que si bien es cierto hay muchas
cosas que nos agradarían hacer
todo el tiempo, no debemos
llevarlas a cabo por ser nocivas
para la salud física y mental.
Por lo tanto si rutinariamente
dejamos de dormir demasiado,
3 Desarrolla conocimientos.
Abre tu mente, infórmate,
estudia. Lee y piensa en nuevas
5 A prueba de piedritas.
ideas; analiza y pon en práctica el
nuevo conocimiento; descubre a
través de la lectura y el razona-
miento medios para desempeñar
mejor tu trabajo, medios para
ser un mejor padre o madre, para
¿Cuántas veces en las rela-
ciones personales, en nuestras
carreras y en nuestras vidas,
nos fijamos grandes metas y
permitimos que un obstáculo
insignificante, algo que pode-
mos controlar fácilmente si lo
deseamos, se nos interponga en

andar comiendo a cada rato tirar-
nos a ver la tele por horas sin fin,
entonces iremos creando buenos
hábitos que vencerán apetencias
dañinas.
ser un mejor hijo o hija, esposo o
esposa, amigo, maestro, ejecuti-
vo, estudiante, etc.
Sólo mediante la educación vas
a lograr y obtener una vida más
segura en los aspectos emocio-
[ LIDERAZGO ]
el camino?
Ahora tiene un reto. Saque las
piedritas y entonces siga adelan-
te. Una vez que haya terminado
su trayecto, comenzará a darse
cuenta de lo que puede significar

2 Establece prioridades. nales y económicos; una vida con para usted usar la autodetermi-

ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING

Piensa sobre tus prioridades,
luego haz una lista de ellas en
orden de relevancia, es decir, en
los primeros lugares aquello que
consideras más importante o que
necesitan tu pronta atención.
Recordemos que hay muchas
cosas que se han hecho, gracias
a que alguien las puso en blanco
y negro.
Esta lista te ayudará a cumplir
metas, te permitirá empezar
y terminar a tiempo, alguna
actividad o tarea pendiente de
tu trabajo o de tu programa de
estudios.
mayores momentos de felicidad.
4 La autodeterminación.
¿Cuán importante es tener
autodeterminación? Bueno, no
es importante en lo absoluto si
desea permitir que otra persona
controle su futuro. Aquí se le pe-
dirá que trabaje arduamente. Se
le pedirá que descubra qué lo ha
hecho llegar a donde se encuen-
tra en su vida.
Para alcanzar el siguiente nivel,
¡tendrá que cuestionarlo todo!
Tendrá que aprender a desechar
lo que es inhabilitante y acentuar
lo que es habilitante, no con mu-
cho trabajo sino ¡casi por reflejo!
nación para aprovechar el Poder
de la Voluntad.
6 Disponga los cimientos.
Empiece hoy a poner los ci-
mientos para tener una vida ma-
ravillosa y más plena. Encuentre
el tiempo para hacer de usted
mismo la persona a ser que
usted está destinado, porque ésa
es la persona que será recorda-
da. Ésa es la persona que usted
querrá haber sido cuando realice
su último y más importante viaje.

“Lucha pues, por más

que en la brega tengas
que sufrir, cuando todo
esté peor, más debemos
insistir…”
Rudyard Kipling

REVISTA 23
 MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO

Consejos para

Start
Ups
[ EMPRENDEDORES]
ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD

Existen factores
claves que
ayudarán a mitigar
el riesgo de fracaso, y más
aún, acercarnos a los parámetros
de éxito que nos hayamos puesto
como emprendedores

24 REVISTA
 MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO
1
Explorar, Investigar, Indagar.
Antes de tomar cualquier decisión, es
muy importante que se tome el tiem-
po necesario para identificar la evolución de la
Industria en la que estará inmerso, sobre todo
Sebastián Camiser / sebastian@ngmkt.com sus perspectivas. Luego, comprender bien a su
consumidor final, intermediarios, competidores y

S
i nos basamos en nuestra experiencia, sabe-
mos que es literalmente imposible erradicar
el riesgo al fracaso de un Emprendimiento o
Start Up. Lo que me propongo en este artículo, es
mostrarle a los emprendedores y empresas en pro-
ceso de desarrollo, que existen factores claves que
ayudarán a mitigar dicho riesgo, y más aún, acer-
carnos a los parámetros de éxito que nos hayamos
puesto.
todos los actores que interactúan en su negocio.
Sabemos que no siempre se cuentan con los re-
cursos para investigar en forma directa, es por
eso que debemos apelar a toda nuestra creati-
vidad para relevar fuentes secundarias (Inter-
net, revistas especializadas, Investigaciones
anteriores, etc.) y trabajar con fuentes prima-
rias (investigaciones de mercados) siempre
que se pueda.

[ EMPRENDEDORES]
2
Planificar, fijar objetivos y controlar.
Si quiere que su negocio se desarrolle deberá planificar.
La planificación nos ayuda a prever escenarios futuros,
y cómo se adaptará según el caso. En ese caso, nos ayudaría tam-
bién a mitigar el riesgo. En contextos estables, es mucho más fácil
hacerlo, pero sea cuál fuere el de su emprendimiento, siempre será
turbulento.
De la mano de la planificación, viene la fijación de objetivos. Usted
deberá fijarlos lo suficientemente ambiciosos como para fomentar

ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD

el crecimiento, pero lo suficientemente realistas como para no ge-
nerar una gran desilusión si no los alcanza.

Algunos consejos:
-Casi ningún emprendimiento da ganancias los primeros meses
-Tener un buen nivel de ventas no implica ganar dinero, ni siquiera
significa necesariamente tener una buena rentabilidad
-Sus objetivos no solo deben fijarse en ventas; pueden ser en clien-
tes, bajar costos, lograr posicionamiento, desposicionar a la com-
petencia, inclusive cuestiones internas de su producto o servicio.

Finalmente, debemos controlar si los objetivos establecidos se han

cumplido, y comprender la causa de los desvíos positivos y nega-
tivos.
Mención aparte merece el tema de Monitorear los Costos (y Gas-
tos) y Ganancias (e Ingresos) de la empresa, como para poder ase-
gurar los flujos de efectivo y los resultados económicos. Al nego-
cio le puede ir muy bien económicamente y no financieramente
(tiene ventas pero malos flujos de caja) y viceversa.

REVISTA 25
 MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO
[ EMPRENDEDORES]
ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD
26
3
Definir un modelo de negocios.
No existe emprendimiento que sea
exitoso sin un buen modelo de nego-
cios. En pocas palabras, implica definir los as-
pectos claves en los cuáles nos vamos a basar
para generar ingresos. Si bien este tema es lo
suficientemente importante y extenso como
para desarrollarlo en este artículo, nos queda-
remos con la idea de que implica la definición
de: Socios Estratégicos, Estructura de Costos,
Actividades y Recursos Clave, Proposición de
Valor, Canales, Relacionamiento con el Cliente,
Segmentación y Flujos de Ingresos. Muchos
de estos temas, sin embargo, serán explora-
dos a continuación.
res para detectar oportunidades y amenazas.
5
Establecer y monitorear la estruc-
tura de costos e Ingresos
Cada emprendimiento debe
identificar y clasificar sus costos. Esto
le permitirá que los precios de ven-
ta que establezcan se hagan con
un criterio de rentabilidad. En
este sentido, si no vamos a
generar rentabilidad a largo
plazo, que sea como objeti-
vo estratégico y no de igno-
rancia.
Por otra parte, quiero desmitificar
un concepto confusamente perseguido
por la mayoría de las empresas: “Vender más, es
ganar más”. Sabemos que esto no ocurre siempre.
Dentro de una escala determinada de producción,
el emprendimiento (o empresa) podrá manejar-
se cómodamente con su “Capacidad Instalada”.
Es decir, si con sus maquinarias actuales puede
crear 100 unidades por mes, para la unidad 101
deberá adquirir otra máquina (claro, es un caso
hipotético dado que podría tercerizar, con
todo lo que ello implica). Enton-
REVISTA
4
Definir, relevar y monitorear la competen-
cia. Hallar elementos diferenciales.
Ningún emprendimiento se encuentra solo
en una industria. Por más original que sea su pro-
puesta de valor, siempre es necesario comprender
quiénes componen su entorno competitivo. Podría
ser que una empresa ofrezca un producto o servicio
distinto al nuestro, pero con el simple hecho de apun-
tar al mismo consumidor/necesidad, funcione como
un sustituto.
Una vez que detecté a los competidores directos e
indirectos, debo comprender cuáles son los atributos
entregados (y percibidos) hacia y por sus consumido-
ces,
e s e
nuevo
costo re-
percutirá en
sus costos to-
tales.
Podemos imaginar
cientos de ejemplos en
los cuales vender más im-
plicaría ganar menos. Lo vemos reflejado en cier-
tos impuestos, en la saturación que podría ocurrir
en ciertos mercados, en la incapacidad de atender
a todos los pedidos y tener clientes insatisfechos,
etc.
En definitiva, cada empresa debe comprender
cuál es su óptimo de ventas, y trabajar para
alcanzarlo y mantenerlo.
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 MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO

6
Definir un Mercado y Consumidor Objetivo.
Trabajar con un enfoque de Customer Centric.
Sin consumidores no hay empresa, y mucho menos empren-
dimientos. Quiero evitar profundizar mucho en las cuestiones de
Segmentación, que he desarrollado en otros artículos.
Básicamente, muy pocas empresas pueden apuntar a públicos ma-
sivos sin distinguir una composición distinta según características
de los consumidores. Por ejemplo, si vendo fósforos, lavandina, o
bolsas de consorcio, seguramente me preocupe menos por com-
prender los segmentos que si vendiera autos ¿o si? Quizás tenga un
público corporativo o empresarial que adquiere las bolsas de con-
sorcio, quizás tenga la familia que la adquiere, o el Estado.
Entonces, siempre es necesario comprender quiénes son los que
adquieren mi producto o servicio. Luego, adaptaré la oferta de va-
lor y comunicación, a dicho público objetivo. Esto generará una
mejor recepción y efectividad en la transacción.
[ EMPRENDEDORES]

7
Desarrollar un posicionamiento
adecuado. Generar Credibilidad.
En definitiva, se trata de cómo la el
emprendimiento, empresa o producto gana un
espacio en la mente de los consumidores. Ló-
gicamente, a través de lo que la empresa hace,
demuestra, y comunica a través del tiempo, el
espacio irá variando.
¡Seamos realistas!: Ningún emprendimiento
ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD

puede generar a corto plazo la credibilidad de

una gran empresa. Cuando somos nuevos, es
complejo que nuestro mensaje sea creíble.
Ser constantes nos ayudará a ganar terreno.
Pero lo más importante, es saber escuchar
antes de hablar.

Sebastián Camiser es director de marketing

en New Generation Marketing y Monetiza-
tion Manager en Paymentez (La plataforma
de monetización de contenido virtual líder
en América Latina).
Además lleva ya varios años de docencia en
Grado y Posgrado (Universidad de Buenos
Aires, Universidad Austral, Universidad de
San Martin, entre otras). Recibe comentarios
en sebastian@ngmkt.com

28 REVISTA
 MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO
8
No hacerlo sin ayuda
Elegir a los socios ade-
cuados para uno, es un
desafío enorme. Así como tam-

bién, al equipo de trabajo. Cual-
quiera sea el caso, muy pocas
personas logran obtener buenos
resultados sin colaboradores.
Comencemos por los socios, y
juntos emprendamos el camino
de armarse el equipo de trabajo,
que nos complemente en nues-
tro plan de acción.
9
Trabajar con un negocio escalable
Si pretendemos que nuestro emprendi-
miento crezca y sea rentable a largo plazo,
es preciso fundarlo sobre una base escalable, es de-
cir, la capacidad de crecer y evolucionar sin perder la
calidad y el valor agregado. A la hora de pensar los
procesos, las habilidades de los integrantes del equi-
po de trabajo, de los proveedores, hasta de la forma
jurídica, ayudarán a dicho objetivo. Me explayaré so-
bre este tema en el futuro.

[ EMPRENDEDORES]
10
Hacer lo que se ama. Amar
lo que se hace. Trabajar con
Pasión.
No necesariamente nuestros hobbies deben
transformarse en nuestros emprendimien-
tos. Pero definitivamente, la única forma de

NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD
lograr una empresa que perdure en el tiempo
es haciendo algo en lo que seamos lo suficien-
temente buenos. Y para ello, es necesario con-
tribuir con mucha pasión, porque será la única
forma de sobrellevar los momentos difíciles y
en definitiva, crear valor a largo plazo.

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 CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO

“El puesto, está

pensado, enfocado,
diseñado y
estructurado para
satisfacer a un
jefe, al cliente
no le sirve
[ MANAGEMENT ]

para nada...”

vs Puestos
ABA

Procesos
ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING

Lic. Aníbal Basurto Amparano / revista.stratego@gmail.com

T
rabajar en base a procesos se ha puesto de
moda, sin embargo, como muchas cosas en
este País, poco se entiende sobre, primero,
qué diantres es un proceso y, segundo, qué significa
realmente trabajar en base a procesos. Lo anterior, lo
planteo, porque cuando se ha ofrecido, quien afirma
que trabaja en base a procesos, en realidad sigue
haciéndolo de manera funcional.
Para trabajar en base a procesos, debe manejarse
una estructura operativa, pues esta es una sine qua
non para hacerlo: o se trabaja funcionalmente o se
hace en base a procesos; es por eso que quienes
creen que lo hacen en base a procesos, conservando
incólume la estructura funcional, semejan a quien le
monta una carrocería de automóvil nueva, a un mo-
tor de los tiempos del rey del rock.
¿Y las reestructuras y reingenierías?
Trabajar en base a procesos de manera total, va
más allá de reacomodar la pirámide; trabajar en base
a procesos, no significa apologizar la pirámide, tam-
poco significa atacarla, se trata simplemente de ig-
norarla.
Las reestructuraciones y las llamadas reingenie-
rías, revuelcan la gata; la dejan más parda, más
funcional, quizá mejor, pero sigue siendo la misma
gata. Trabajar realmente en base a procesos, signi-
fica comprarle boleto a esta fémina del felis catus, al
reino del nunca jamás y armar la organización con
otro enfoque y con otros principios.
¿Por qué el pleito con los puestos?
Los puestos representan un resabio histórico de
una era (la industrial) que va de salida; los puestos
existen, contra lo que muchos piensan, hace apenas
200 años.
De manera general, desde que el hombre aparece
sobre la tierra, hasta la revolución industrial, la gente
se ganaba su sustento porque realmente realizaba
actividades, no por el puesto que ocupara; la gen-
te ganaba dinero o su equivalente porque hacía un
trabajo, no porque tenía un trabajo; la gente ganaba
dinero porque generaba valor a ojos vista, no porque
llegara la quincena.
El trabajo empaquetado representado por los
puestos, es una especie en extinción, que más pron-
to que temprano desaparecerá; los puestos, poco a
poco, se van convirtiendo en el principal obstáculo
para que el trabajo fluya hacia el cliente, para lograr
capacidad de respuesta, para que se concluya feliz-
mente el ciclo que genera el producto o servicio y que
hace sonar la caja registradora.

30 REVISTA

El cliente no nos compra el he-
cho que Fulano o Zutano “hagan
bien su trabajo”, que lo hagan bien
o mal, es una de las setecientas
cuarenta y siete mil cosas que le
valen maní; ubicarse en que estos
dos personajes cumplan con sus
funciones, no garantiza, de ninguna manera, que el
proceso que genera el producto o servicio se realice
adecuadamente. Cuando se llama a cuentas por una
queja del cliente, todo el mundo se barre fácilmente
con las expresiones: “Yo no sé, yo entregué la mer-
cancía al mostrador, si el cliente no la recibió no es
mi problema”.
Cuando se trabaja piramidalmente, en base a fun-
ciones, la preocupación de cada trabajador es: “hacer
bien mi trabajo”, cuando se trabaja operativamente,
en base a procesos, la preocupación es: que el clien-
te reciba su producto o servicio en tiempo y forma.
Por lo anterior, para trabajar en base a procesos,
el puesto se debe convertir en una posición de apo-
yo; posición de apoyo al proceso, para que el cliente
reciba el producto o servicio. Con esto, en la nueva
era del conocimiento, el puesto, como está concebido
en la era industrial, es absolutamente innecesario: o
se transforma en una posición de apoyo o desapa-
rece.
El concepto de proceso
Desde el concepto, empiezan los problemas cuan-
do se trata este tema; según la ingeniería industrial,
un proceso es “un conjunto de insumos, tiempos, re-
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EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO
[ MANAGEMENT ]
cursos económicos, recursos logísticos y recursos hu-
manos que se mezclan para obtener un rendimiento”.
Empiezan los problemas, porque en el concepto
ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES
del Sistema Empresa Inteligente (SEI), definimos el
proceso como: “conjunto de actividades humanas
que transforman insumos en rendimientos de mayor
valor”; un rendimiento es un servicio o un producto
que se le entrega a un cliente externo o interno. La
gran diferencia entre en estos enfoques, es que para
la ingeniería industrial clásica, el trabajador es parte,
insumo, costo o víctima del proceso, mientras que
para el SEI, es el eje de gravedad del proceso, pues
es el dueño y quien controla el proceso de principio
a fin.
Para trabajar en base a procesos de manera efec-
tiva, eficaz y eficiente, es necesario que, desde el
punto de vista filosófico, metodológico y estructural,
se vea al trabajador como dueño del proceso, no
cómo su víctima.
¿Y… cómo se le hace para lograr lo anterior?
Eso lo veremos la próximamente en este espacio.
Aníbal Basurto Amparano es Rector del Instituto Empresa Inteli-
gente y Director del Bufete Empresa Inteligente
ANTES DESPUÉS
 5 modelos
COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO

Los
de autos quemás
se devalúan
Al salir de la agencia
el valor del vehículo se
deprecia automáticamente
hasta en 20 por ciento,
dependiendo del tipo de unidad
Especial / revista.stratego@gmail.com

A
l salir de la agencia un vehículo pierde entre 15
y 20% de su valor automáticamente; siendo
los autos más vendidos, deportivos y de lujo,
los que suelen depreciarse más. Con una reducción de
[ NEGOCIOS ]
A éste le siguen el Altima de Nissan, con 24.7 por
ciento; el Aveo de Chevrolet y el Nuevo Jetta de Vo-
lkswagen, en ambos casos con 24.1 por ciento; y el
Camry de Toyota con 23.8 por ciento.

7.4%, el Camaro de General Motors es el vehículo con
mayor depreciación.
Comprar un automóvil nuevo puede significar para
algunas personas una buena inversión, pero en todo
caso es una de las peores, pues tan sólo al salir de la
agencia el valor del vehículo se deprecia automática-
mente hasta en 20 por ciento, dependiendo del tipo
ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN
El análisis se realizó con base en una muestra de
los autos más vendidos en México al cierre del 2013,
tomando en cuenta las mismas características con el
modelo de un año previo y considerando un desgaste
de motor de 25 mil kilómetros recorridos, que es el
promedio de uso que tiene una unidad en un año.
José María Pertusa, director de Carmudi México,

de unidad. portal de internet dedicado a la compraventa de autos

Aunado a esto, hay marcas y modelos que tienden usados, comentó que algunas de las unidades que más
a perder su valor más rápido que otras a lo largo de se deprecian son las de mayor venta, debido a que
su vida útil. tienen más disponibilidad de vehículos en el mercado.
Un ejercicio realizado por El Financiero con base en “Los deportivos como el Camaro, de General Mo-
la guía de precios de Autométrica (la cual utizan como
referencia el Libro Azul, MercadoLibre.com, Carmudi.
com.mx, y los mercados de autos en el DF) reveló
que el Camaro, de General Motors, considerado por la
Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores
(AMDA) como el segundo deportivo más comercializa-
do en el país, es el que tiende a devaluarse más rápido
de esta muestra, con una merma de 25.4 por ciento en
un año, incluyendo una devaluación de 18 por ciento
por la salida de la agencia y 7.4 por ciento por el des-
gaste del motor.

32 REVISTA

tors, y el Mustang, de Ford, son autos que suelen de-
valuarse más por su alto desgaste del motor que lle-
gan a tener, además de que su tecnología cambia más
rápido con el tiempo, por lo que cada nuevo modelo
tiene diferente plataforma”, explicó.
Sin embargo, las marcas y vehículos cuyas refac-
ciones son difíciles de conseguir y tienen poca presen-
cia en México, también suelen ser de los que más se
devalúan.
David Placencia, presidente de la Asociación Na-
cional de Comerciantes de Automóviles y Camiones
Nuevos y Usados, coincidió en que los autos que más
pierden su valor son los deportivos y los de lujo, prin-
cipalmente los de marcas que no se ven mucho en el
mercado.
“Es muy común ver que los autos de marcas como
COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO
Volvo, Mitsubishi, Susuki, entre otros, son de los más
devaluados, ya sea porque son difíciles de vender o
porque sus refacciones son complicadas de conseguir”,
apuntó.
En el primer semestre del 2014, la venta de autos
nuevos en México descendió 0.3 por ciento, afectada
principalmente por condiciones económicas comple-
jas, el deterioro de la confianza del consumidor y la
importación de vehículos usados.
Hay muchas formas de determinar el precio de los
vehículos.La primera guía de precios para comprar y
vender autos usados se elaboró en 1928, en Estados
Unidos, bajo el nombre de Kelley Blue Book. En México
y otros países de Latinoamérica se le conoce como Li-
bro Azul, el cual firmas como Autométrica toman como
referencia para calcular el precio de los autos.
[ NEGOCIOS ]
ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN
REVISTA 33
 MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO
[ EMPRENDEDORES]
ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD
34
Estimulan a
pequeños emprendedores
La Comisión de Fomento Económico del Municipio de
Hermosillo lanzó el programa de verano Aprende y
Emprende para niños y adolescentes
Redacción / revista.stratego@gmail.com
P
or segunda ocasión la Comisión de Fomento
Económico del Municipio de Hermosillo lanzó su
programa Aprende y Emprende en el periodo
vacacional, para fomentar el espíritu emprendedor en
los niños hermosillenses, a través del taller Simulador
para el Pequeño Emprendedor.
La titular de la dependencia, Lyzeth Salcedo Sali-
nas, señaló que conscientes de la visión de formar ge-
neraciones con espíritu emprendedor y que a tempra-
na edad se integren a la marca Hermosillo, Territorio
Emprendedor, lanzaron de nuevo el programa Apren-
de y Emprende este verano para niños y adolescentes.
El taller se impartió en el Centro de Desarrollo de
Negocios, el pasado 11 de julio, de 10:00 a 12:00 ho-
ras, dirigido a niños de 8 a 16 años de edad, donde
aprendieron de una manera divertida y dinámica los
procesos que comprende una trabajar y desarrollar
una empresa.
Los alumnos de los campamentos del Centro de
Apoyo en la Formación de Valores (CAFV), sedes Gym-
Sol, Altares y San Bosco, los días 21 y 22 de julio, don-
de también disfrutaron al mismo tiempo de aprender
cómo formar una empresa, al trabajar en equipo con
disciplina y dedicación.
El instructor de GymSol, Francisco Javier Medina
Gutiérrez, de la incubadora de negocios Emprende
Idea, comentó que no hay mejor edad que la de los
REVISTA
niños para empezar a fomentar la cultura emprende-
dora, porque a través de juegos se les siembra cómo
pueden generar una idea y un negocio, para que ellos
puedan formar su propia empresa el día de mañana.
“El simulador es un ejercicio inventado por los pro-
pios niños, en el cual definen el problema o necesidad
que ven en sus casas, colonia o escuela y proponen
una empresa, su nombre, logotipo, qué servicios ofre-
ce y qué promueve”, explicó Medina Gutiérrez.
Así mismo, se llevará a cabo el show El Profesor
Chiflado, que es una franquicia desarrollado por la
Asociación del Empresario Azteca (ASMAZ) y que fue
reconocida dentro de las diferentes categorías del Pre-
mio Nacional del Emprendedor 2014 por la Secretaria
de Economía Federal, como impulsora de la cultura
emprendedora en los niños mexicanos..
Se decidió incorporar este evento en el marco de
la Expo Regreso a Clases, para que tenga mayor pe-
netración y alcance en la población infantil de la ca-
pital y se llevará a cabo el día viernes 15 de Agosto,
en ExpoForum.
La directora de Fomento Económico enfatizó que
la presentación del Profesor Chiflado en Hermosillo es
una gran oportunidad para generar cultura financiera
en donde los niños y adolescentes conozcan los bene-
ficios de la inversión y el ahorro, y además que apren-
dan a valorar el dinero.