«La gestión de personas debe

partir de un concepto amplio:

la “atractividad“ de la
empresa»
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El manejo o gestión del recurso humano puede enfocarse desde

varios puntos de vista, ¿en el caso del BBVA Banco Continental
que criterios están usando?
Estamos trabajando un concepto amplio, que se denomina
«atractividad», es decir, cómo hacer atractiva a una empresa. Pero,
¿qué es una empresa atractiva? En pocas palabras, es una que está
obteniendo importantes resultados para sus stakeholders. La gestión
busca entonces que la empresa brinde a sus clientes, accionistas,
empleados y la comunidad, los beneficios que ellos demandan. La
empresa debe ser atractiva para ellos. Desde el área de recursos
humanos, junto con todas las áreas de la organización, estamos
consiguiendo que ese objetivo se concrete.

Para ello, lo primero es contar con el personal ideal en cada uno de los
puestos laborales, que las personas posean los conocimientos y
habilidades apropiados al perfil funcional que hemos desarrollado. Y es
que nosotros venimos aplicando el modelo de gestión por competencias,
lo que implica contar con perfiles funcionales y personales claramente
definidos.

Ahora, nuestro estándar en cuanto a estos perfiles son elevados, porque

buscamos personas que puedan ser exitosas en sus respectivos
puestos. La atracción del talento hacia la empresa lo realizamos a
través del “employer branding”, gestionando la marca de la empresa y
promoviéndola en universidades, ferias virtuales y en todos los lugares
donde participamos.

Adicionalmente, poseemos una metodología corporativa orientada a

analizar el performance, ya sea por resultados, conocimientos y nivel
profesional, de las distintas personas que conforman la organización.

Tengo entendido que también has desarrollado una metodología

propia…

Claro, paralelamente, aplicamos en el Perú una metodología propia, que

estoy promoviendo mucho y que nos está dando extraordinarios
resultados, que es la «Teoría de las tres eres»: riesgo, reemplazo y
resultados individuales.
Lo primero es, entonces, el análisis del riesgo de un puesto si
súbitamente queda vacante, es decir si pone en riesgo la empresa, pone
en peligro los resultados de la misma o la propia imagen de la empresa.
Ese riesgo lo estamos mitigando con una previa identificación y
formación de mapas de reemplazo. El siguiente punto es el manejo
óptimo de los tiempos de reemplazo de cualquier posición de la
organización que queda vacante. El tercer eje está referido a los
resultados individuales sobresalientes de los trabajadores.

¿Están enfocando
también el tema del clima
laboral?

Claro que sí. El clima laboral

es otro de los pilares de
nuestra gestión, y el BBVA
Banco Continental está
reconocido dentro de las
empresas más grandes con
el mejor clima laboral. Esto
es un claro indicador de que
estamos avanzando, pues el
clima laboral no se
construye de la noche a la
mañana, sino que se
consigue progresivamente con mucho esfuerzo.

Como consecuencia de contar con personas idóneas dentro de un

adecuado clima laboral, y con un producto de calidad, estamos logrando
esa «atractividad» de la que te he hablado.

¿Desde cuándo están aplicando todas esas metodologías?

El modelo de competencias lo hemos implementado hace

aproximadamente ocho años. Las otras teorías que he mencionado la
hemos empezado a trabajar el año pasado, y los resultados ya son
notables.

¿Qué medidas concretas están tomando para sacar adelante esos

tres ejes que señalabas: personas de la organización, clima
laboral y calidad?

En el tema de las personas, tenemos una serie de herramientas para

identificar el performance de cada uno de ellas. En lo relacionado al
clima laboral, estamos trabajando aspectos como la comunicación, el
equilibrio de la vida personal, bienestar y formación. Y en cuanto al tema
de calidad, estamos poniendo énfasis en la atención del cliente con
atributos claros como calidez, agilidad y hacer más fácil la vida al
cliente.

Por otro lado, ¿cuál es la importancia de los líderes de la

organización en estos modelos?

En todos estos modelos, los líderes son los principales protagonistas. Por
ejemplo, en cuanto al clima laboral, si bien el área de recursos humanos
es un socio estratégico de las demás áreas para que juntos puedan
lograr un lugar ideal para trabajar, sin embargo, son los líderes los
principales protagonistas.

Una compañera nuestra que vino de otro país, me hizo un comentario

respecto a que le parecía muy atractivo el hecho de que acá todos
trabajaran contentos y que, además, los directivos fueran realmente
accesibles a todos los colaboradores…

En una entrevista te escuché hablar del involucramiento…

Claro, ese es un concepto que promovemos acá en el banco. Y es que

cuando una persona se involucra y obtiene resultados extraordinarios
tiene mucho que ganar. Para ello hemos desarrollado un ambiente
laboral muy transparente, en donde las personas postulan a puestos
dentro de la organización.

Para nosotros hay una gran diferencia entre participar e involucrarse.

Esto queda claro con la metáfora del huevo revuelto con jamón, en
donde la gallina participa con el huevo pero el cerdo se involucra con su
vida. Son dos cosas distintas.

La medición acerca de qué tan involucrados están los colaboradores, la

realizamos a través de una metodología de evaluación de desempeño.
Así, a inicios de cada año se define objetivos individuales y grupales, y el
grado de cumplimiento o no de estos objetivos nos brinda un
acercamiento inicial. Esto se complementa con otro sistema de
valoración básica anual, que da a conocer el comportamiento individual.
Estas son herramientas corporativas que las estamos aplicando ya por
varios años.

El panorama internacional se complicó desde finales del 2008, y

terminó afectando la economía peruana durante el 2009 ¿esto ha
complicado de alguna manera el manejo del capital humano en el
banco?

Cuando el 15 de setiembre de 2008 se produce la quiebra del banco

Lehman Brothers, en Estados Unidos, la sensación que dominó fue la de
pánico, lo que provocó un comportamiento más bien conservador y
cauto en las personas y las empresas. Incluso muchas empresas dejaron
pendiente muchos planes de inversión y expansión. Sin embargo, ese no
ha sido nuestro caso, pues hemos continuado contratando más personas
y seguimos abriendo más oficinas. En suma, la gestión de personas en el
banco no ha sufrido ningún ajuste a causa de la crisis internacional.

Para culminar, ¿cuáles son los principales retos a futuro que

están enfrentando en el Banco Continental en lo que se refiere la
gestión de personas?
Son varios: seguir promoviendo el desarrollo profesional en nuestra
organización, continuar construyendo un lugar ideal para trabajar y,
sobre todo, hacerle fácil la vida de los clientes.

PERFIL

Roberto Klinar, gerente general adjunto y director de Recursos Humanos del BBVA
Banco Continental, considera que es vital conseguir la armonía entre el trabajo y la
vida familiar, sin embargo, para él es claro que esa responsabilidad no recae en la
empresa, sino en el propio individuo.

Así, con 37 años de casado, Roberto busca pasar todos los momentos libres de que
dispone, con su esposa, o con sus dos hijas cuando está en Buenos Aires. Pero lo
sorprendente es que, a pesar de la recargada agenda que enfrenta diariamente y,
además, el tiempo que le dedica a su familia, se las ingenia para dedicarse a otra de
sus grandes pasiones como es la de escribir libros.

¿Cómo lo hace? La respuesta que nos brindó es: con mucha disciplina y comprensión
de su esposa. Normalmente escribe en las noches, y sobre todo los fines de semana y,
cómo no, en los aviones.

Hasta la fecha ya tiene publicado nada menos que tres libros: El Aprendiz, Maita Rinki
y La Orilla. ¿Tiene planeado escribir otro libro? «Por supuesto», fue su respuesta
inmediata. Es más, ya tiene listo varios capítulos del mismo, algunos de los cuales han
sido concebidos a muchos metros de altura, en el asiento de algún avión.

«Como comprenderás, el título y el enfoque no lo voy a revelar todavía», nos dice.

Pero el libro ya está en una etapa muy avanzada, y no nos sorprendería que en poco
tiempo salga a la luz pública.

¿Algún consejo para sus lectores? «Sí: la felicidad no es un objetivo, es todo el

trayecto. Hay que aprender a disfrutar de la vida», finaliza Roberto Klinar.