Sunteți pe pagina 1din 46

INTREPRINDEREA SIMULATA

suport de curs
PARTEA II

2009
1. MANAGERUL IN LUMEA CONTEMPORANA

1.1. A deveni manager

Originile cuvantului manager sunt inca disputate 1. O orchestra, o companie teatrala, o


echipa sportiva, toate alcatuite din indivizi stralucitori, nu pot functiona armonios daca fiecare nu se
supune baghetei dirijorului, indicatiilor scenografului sau directivelor antrenorului.
O intreprindere, o administratie, o institutie de invatamant, o biblioteca se pot dezvolta,
capatand o excelenta reputatie numai gratie unor colaboratori creativi, competenti, disponibili ce sunt
pusi in valoare de activitatea managerilor, a conducatorilor lor.
Se poate deveni manager voit sau din intamplare.
Unii pot avea reticente in acceptarea unui post de conducere determinate de :
-teama de a lua o decizie , de a-si evalua colegii, de a inabusi conflictele; -teama
de schimbari;
-lipsa disponibilitatii de a-si sacrifica familia si timpul liber;
-dubii cu privire la competenta sa;
-nesupunere la o examinare a competentei sale.
Pe de alta parte pot exista motivatii ce determina adesea acceptarea unui post de conducere: -
nevoia de putere;
- nevoia muncii in echipa;
- dorinta de a-si raspandi ideile, de a le concretiza;
- evitarea monotoniei;
- cautarea consideratiei sociale;
- ameliorarea situatiei materiale a familiei;
- largirea orizontului profesional si personal etc.
Multi oameni isi incep cariera fara a se astepta sa fie implicati in procesul managerial 2.
Oricum, in timp, multi dintre ei acumuleaza treptat atributii manageriale realizand ca sunt
considerati specialisti, ca o parte semnificativa, si din ce in ce mai mare, din timpul lor este
consacrata conducerii altora. In alte cazuri ei pot fi promovati fara o trecere treptata printr-un post de
specialist primind titlul de”manager”.
Modalitatile in care se poate ajunge intr-un post de manager difera in functie de natura
intreprinderii, obiceiuri, reglementari, nivele ierarhice.
Diferite studii au aratat ca meseria de manager poate fi invatata ca oricare alta. Insusirile de
manager nu se mostenesc, ereditatea putand cel mult oferi unele predispozitii pentru conducere, care
trebuie insa cultivate pe parcurs.
Doar analizand situatiile cu care se confrunta un conducator avem posibilitatea sa
identificam cunostintele pe care acesta trebuie sa le posede. In orice caz, chiar daca in trecut
viitorul manager a fost un reputat specialist va trebui, pentru noua “meserie”, sa-si largeasca
considerabil aria cunostintelor sale pentru a putea face fata cu succes noilor provocari.
Unui conducator ii sunt necesare cunostinte in domenii diverse ce ar putea fi sintetizate si
corelate cu cele cinci calitati manageriale cheie pe care trebuie sa le posede un manager (Nu
putem sa nu subliniem ca pentru a fi un bun manager calitatile cerute variaza in functie de cultura tarii
si/sau organizatiei respective, de nivelul ierahic al postului, de specificul activitatii, de
reglementarile existente):
Calitati tehnice: calitatea tehnica este o anumita indemanare necesara
pentru a realiza o activitate specializata. De exemplu, calitatile de care inginerii, avocatii
si masinistii au nevoie pentru a-si face meseria sunt calitati tehnice. Managerii de nivel inferior (si intr-
o mai mica masura managerii de nivel mijlociu) au nevoie de calitati tehnice care sunt relevante pentru
activitatile pe care le conduc. Desi acesti manageri pot sa nu indeplineasca sarcinile tehnice, ei insusi
trebuie sa fie in stare sa invete subordonatii, sa raspunda la intrebari si astfel sa asigure
indrumarea si coordonarea. Oricum, la orice nivel, intelegerea partii tehnice a lucrurilor este un ajutor
important pentru un management eficace.
Calitati conceptuale: calitatea conceptuala este abilitatea de a gandi in
termeni abstracti. Calitatea conceptuala il face pe manager sa aiba o imagine de ansamblu si sa
inteleaga cum partile unei organizatii sau ale unei idei functioneaza impreuna.

Calitati interpersonale: calitatea interpersonala este abilitatea de a avea de-a face


efectiv
cu alti oameni, atat din interiorul, cat si din exteriorul organizatiei. Exemple de calitati
interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni, de a le intelege nevoile si motivatiile, de a
arata o reala compasiune pentru suferintele colaboratorilor, indiferent de “rangul” acestora etc.
Calitati de diagnosticare: calitatea de a dignostica este abilitate de a
aprecia o anumita
situatie si de a-i stabili cauzele. Calitatile de a diagnostica ale managerului de succes
sunt
comparabile cu acelea ale unui doctor, care apreciaza simptomele pacientului si stabileste problema
medicala.
Calitatile analitice: calitatea analitica este folosita pentru identificarea
problemelor relevante (sau variabile) intr-o situatie, pentru a vedea cum se
leaga si pentru a le aprecia importanta relativa.
Calitatile analitice se leaga foarte des de calitatile de diagnostician. De exemplu, un manager
numit intr-o noua pozitie poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care ii solicita atentia.
Calitatile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecarei probleme. Dar mai intai,
managerul trebuie sa analizeze problema “tuturor problemelor” pentru a determina care dintre probleme
au nevoia de atentie imediata si care pot astepta.
Toate calitatile de mai sus sunt educabile in timp, insa pentru ca acestea sa fie posibile este
necesar ca in procesul selectiei pentru un post de conducere sa fie urmarita existenta si a altor cateva
calitati care stau la baza dezvoltarii si "exploatarii" celor cinci analizate anterior:
- sanatatea fizica si mentala (cerute in primul rand de necesitate unei puteri de munca
si rezistenta la stres deosebite);
- personalitate si caracter (corectitudine, curaj, integritate, impartiabilitate, fermitate,
sociabilitate, perseverenta, initiativa, creativitate);
- nivelul educatiei (cultura generala, obiceiuri, deprinderi, deschidere la schimbari); -
motivatia.

Un manager care sa posede toate calitatile analizate este un “robot” teoretic, in realitate el nu
exista. In viata reala conduc managerii, respectiv: fiinte umane care poseda cunostinte, calitati si
vointa, dar care au si slabiciuni si defecte care pot provoca erori.

1.2. Tipuri si roluri de manageri

Forta de munca intr-o organizatie este formata din manageri si colaboratori ai acestora (cei
ce nu au in subordonarea lor nici-o persoana si deci nici functii de conducere). In ceea ce privesc
managerii exista diferite grupuri de termeni folositi in clasificarea acestora, vezi tabelul nr.12.
O definitie exacta pentru aceste nivele este totusi dificila si variaza de la o organizatie la alta.
Conducerea de varf (top management) este cea care indruma si controleaza intreaga
avere
a organizatiei. In general, ei sunt responsabili cu planificarea si interpretarea scopului organizatiei, ei
determina strategia firmei si definesc politicile sale principale.
Titlurile folosite pentru managerii de top sunt: presedinte, vicepresedinte, director
executiv, director operational, etc. In intreprinderil mici, din acest nivel face parte adesea
numai directorul general care este de regula intreprinzatorul, cel ce a creat afacerea (organizatia)
respectiva.
Conducerea de mijloc (middle management) implementeaza strategia si politicile
principale care vin de la nivelul superior al organizatiei. Managerii de mijloc dezvolta planuri tactice si
proceduri standard de operare, coordoneaza si supravegheaza activitatile managerilor de nivel
inferior. Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt: manager de divizie, sef de
departament, manager executiv, manager operationa, etcl.
Conducerea de baza (lower-level management) este cea care coordoneaza si
supervizeaza
activitatile angajatilor operationali. Managerii de nivel inferior isi petrec majoritatea timpului
lucrand, motivand angajatii, raspunzand la intrebari si rezolvand probleme zilnice. Multi dintre
managerii de mijloc si superiorii de astazi si-au inceput cariera la acest nivel de management.Titluri
folosite la acest nivel sunt sef de birou, supervizor si maistru, sefa de etaj, sef de
receptie. Acest
nivel este mai des intalnit in intreprinderile mici decat cel al conducatorilor de mijloc.

Clasificarea managerilor dupa aria specializarii

In functie de natura firmei si a activitatii manageriale, structura sa organizatorica poate fi


divizata in arii ale specializarii manageriale: finante, operatii (productie), marketing, resurse umane si
administratie. Aceasta impartire caracterizeaza indeosebi intreprinderi mari. In functie de scopul si
misiunea sa o organizatie poate include si alte arii, de exemplu: cercetare si dezvoltare.
Managerii financiari - a caror principala responsabilitate o reprezinta resursele financiare
ale intreprinderii.
Contabilitatea si investitiile sunt arii de specializare in cadrul managementului financiar.
Managerii operationali sunt cei ce creeaza si conduc sistemele, care transforma resursele in
bunuri si servicii. Desi traditional managementul operational era asociat cu productia de bunuri azi el e
utilizat si in servicii si la o mare varietate de activitati nonbusiness.
Managerii de marketing sunt responsabili cu facilitarea schimbului de produse intre
organizatie si cumparatorii sau clientii sai. Ariile specifice din cadrul marketingului sunt cercetarea de
marketing, publicitatea, promovarea, vanzari si distributie etc.
Managerii de resurse umane sunt persoane insarcinate cu conducerea formala si
gestiunea
resurselor umane ale organizatiei. Sunt angajati in planificarea resurselor umane, in crearea
sistemelor pentru angajarea, formarea si cresterea performantelor angajatilor; se asigura ca
organizatia urmeaza reglementarile guvernamentale cu privire la practicile de angajare etc.
Managerii administrativi, un manager administrativ (adesea numit si manager general) nu
este asociat cu o arie functionala specifica, ocupandu-se cu indrumarea administrativa de ansamblu sau
cu leader schip-ul.
Un administrator de spital este un bun exemplu de manager administrativ, nu este specializat in
operatiuni, finante, marketing sau management de personal, dar coordoneaza activitatile
managerilor specializati in toate aceste domenii. In multe privinte, majoritatea managerilor superiori sunt
de fapt manageri administrativi.

Roluri manageriale
Oricare ar fi nivelul lor in organizatie si oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii de
succes (posesori ai calitatilor prezentate anterior) “joaca” ceea ce literatura de specialitate numeste
roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajuns la concluzia ca
managerii pot juca 10 roluri diferite (unele in acelasi timp, altele succesiv). Cel mai adesea grupate
in roluri:
- decizionale, atunci cand managerul initiaza o schimbare, dezvolta o noua strategie (ca
intreprinzator), rezolva diverse tulburari (de la minusuri in inventar, la greve), aloca resurse,
negociaza etc.;
- interpersonale managerul isi joaca rolurile sale interpersonale atunci cand participa la o
reuniune, cand ia cina cu un client, cand negociaza cu diverse grupuri, cand ia pozitie fata
de diverse situatii etc.;
- informationale managerul aduna si ofera informatii cheie celor ce le pot folosi, de exemplu,
managerul general, propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne
directorul de resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol informational
este si acela de “purtator de cuvant”, furnizand informatii in afara organizatiei, presei,
clientilor sau publicului larg.

1.3. Factorii ce influenteaza munca managerilor

Concret, activitatea managerilor, reusita lor, este dependenta de o multitudine de factori aflati
sau nu sub controlul acestora. Pe langa factorii pe care-i stapaneste exista, in viata de zi cu zi a
conducatorilor, numeroase elemente asupra carora ei au foarte putin control, in cel mai bun caz, desi
acestea au o influenta importanta asupra a ceea ce face si asupra succesului actiunilor sale.
Intelegerea acestui aspect, a faptului ca un cadru de conducere actioneaza intr-o lume plina de
incertitudini, asupra caruia nu are nici pe departe controlul asteptat, este un prim pas in
“descifrarea” lumii conducatorului si a actiunilor sale. In continuare prezentam, pe scurt, cativa
dintre cei mai importanti factori, din aceasta categorie.
a) Schimbarea si rezistenta la schimbare este un prim factor ce le influenteaza munca3.
Pentru
conducatorul unei organizatii nu sunt doua zile la fel. Exista multe variabile care influenteaza
munca - el nu stie ce apel telefonic va primi in urmatoarele minute, ce masina se va strica, ce
client depune o plangere, ce sef va da o noua recomandare sau ce plan va esua.
Managerul se va confrunta simultan si continuu cu situatii ce cer schimbari si cu forte ce se opun
acestor schimbari.
b) Cunoscutul si necunoscutul fac, de asemenea, parte din lumea managerului. Conducatorul
trebuie sa anticipeze viitorul dar in acelasi timp e convins ca exista lucruri pe care nimeni nu le
poate prevedea (diverse crize neprevazute). Exista insa si multe lucruri cunoscute in munca unui
manager.
c) Elementele controlabile si necontrolabile fac parte, de asemenea, din viata managerului.
Un conducator poate influenta un singur colaborator, dar foarte putin un intreg grup de
colaboratori mai ales atunci cand este afectat un interes comun al acestora.
Un conducator poate fi capabil sa influenteze hotararile sefului sau dar nu si pe cele ale
conducatorilor situati pe aceasi treapta ierarhica.
Conducatorul poate fi capabil sa controleze plata chiriei oamenilor ce lucreaza pentru el si totusi nu
poate controla aspiratiile lor in legatura cu munca si promovarea in companie.
Deci, cine crede ca poate exercita un control atotcuprinzator este sortit surprizei, dezamagirii si
zadarniciei in intreaga sa viata de conducator.
d) Limitele si libertatea, cu toate ca viata unui conducator este plina de constrangeri exista
posibilitatea reala a afirmarii libertatii individuale. In toate organizatiile conducatorii isi asuma
responsabilitatea pentru randament. Exceptand cazul in care munca colaboratorilor si a

3
Adaptare dupa J. Massie, J. Douglas, op. Cit.
conducatorului este mereu controlata de masini, conducatorii sunt liberi sa creeze planuri si
metode de lucru, sa indrume si sa supravegheze actiunile intr-un mod care sa fie profitabil pentru
organizatie.
e) Situatii favorabile si situatii periculoase. Lumea conducatorului este plina de
situatii
favorabile dar si de nenumarate riscuri.
Relatiile individ-organizatie in lumea conducatorului sunt foarte diferite de cele dintre ceilalti
angajati si organizatie.
Conducatori, foarte promitatori intr-o prima etapa, se pot trezi etichetati ca nepromovabili,
pentru ca au avut rezultate slabe in ultimul an.
Desi exista multe necunoscute in munca unui manager problemele carora el le face fata pot fi
solutionate, foarte important este insa, ca el sa le cunoasca pe cele ce pot fi cunoscute.
f) Ciclul de viata a organizatiei. Alaturi de factori comuni tuturor functiilor de
conducere,
mentionati mai sus, mai exista un alt factor foarte important: varsta organizatiei. Putem spune
simplist ca organizatia cunoaste trei mari stadii in ciclul sau de viata:
• stadiu de inceput (al crearii si lansarii pe piata, cei ce realizeaza acest lucru sunt
managerii numiti si “intreprinzatori”),
• stadiu de stabilizare si de dezvoltare a activitatii (daca exista un management real si
nu
numai declarat)
• stadiu de reincepere (relansare) sau de moarte lenta (datorate unor factori si
probleme
carora managementul nu le-a facut fata, nu a reusit sa se adapteze si sa supravietuiasca
intr-o lume foarte competitiva si in permanenta schimbare).
Cunoasterea pozitiei organizatiei in ciclul ei de viata poate ajuta conducatorul in luarea
deciziilor, in imbinarea propriilor interese cu cele ale companiei.
Cunoasterea ciclului de viata al companiei poate ajuta conducatorul sa-si directioneze
eforturile, poate sa-si analizeze actiunile pentru a vedea daca ceeace a facut a corespuns cu ceea ce avea
nevoie compania, avand in vedere pozitia sa in ciclul sau de viata.
1.4. Mediul de munca al mangerilor
Mediu in care-si desfasoara activitatea managerii poate fi analizat prin prisma celor trei
dimensiuni (laturi) posibile4: dimensiunea personala, mediul intern si mediul extern asa cum reiese si din
figura numarul 4.

Sotie, parinti, Cultura organiza- Cultura locala:


copilarie, frati, tiei, sarcini, timp Schimbari
sperante, de luat decizii, au- sociale, politica,
educatie, copii, toritate,alte dome- legi, economia,
aspiratii, valori nii, subordonati, economia
sindicat, produse, internationala,
alti conducatori de etica muncii,
la acelasi nivel. concurenti, alte
domenii

Conducatorul si
Conducatorul
mediul intern Conducatorul si
ca persoana mediul extern
4
Adaptare dupa J. Massie, J. Douglas, op. cit.
Fig.nr. 4 - Cele trei dimensiuni ale mediului de munca al unui manager.

Dimensiunea personala. Fiecare conducator intra in relatii cu ceilalti oameni


din
organizatie sau din afara ei, intr-un mod cu totul personal, unic. In fiecare moment are de a face cu o
situatie deosebita sau cu o problema, pe care le rezolva intr-un stil personal. Ce crede conducatorul
despre el insusi, ce vrea el sa devina, ce influente exista in viata sa particulara - toate aceste
elemente au influenta asupra lui. Pentru ca nu exista doi conducatori cu aceeasi personalitate si
acelasi mediu de lucru, nu exista doi oameni care sa-si indeplineasca identic sarcinile de manager.
Mediul intern trebuie studiat in functie de diferentele dintre variantele munci de conducere.
In mediul sau de munca coducatorul gaseste importante stiri: natura si numarul colaboratorilor, tipul
de activitati ale fiecaruia dintre acestia, relatiile dintre compartimentul sau si alte compartimente,
cata autoritate are in functia pe care o detine, metodele folosite pentru a determina realizarile
posibile si cele imposibile, relatiile cu alti conducatori de la acelasi nivel etc. Toate aceste elemente
folosesc la definirea a ceea ce poate face si ceea ce nu poate face conducatorul. Se poate vedea ca
mediul intern, desi difera de la o functie la alta are mai multe similitudini decat dimensiunea
personala.
Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducatorului.
Acest mediu contine toti acei factori care interactioneaza cu organizatia: natura si numarul
concurentilor, clientilor si a pietelor pe care actioneaza, natura economiei sau a societatii, cerintele
legilor, gradul de dezvoltare tehnologica, si factorii ideologici etc.

1.5. Continutul muncii managerilor

Activitatea de management, atat de vasta si imprevizibila, cum am vazut, poate fi sintetizata in sase
procese, respectiv:
- Conducatorii formuleaza decizii adica desfasoara un proces prin care o actiune este aleasa in
mod constient, din mai multe alternative posibile, in scopul de a atinge un rezultat dorit;
-Conducatorii planifica si fundamenteaza strategiile , pentru aceasta ei anticipeaza viitorul,
stabilesc diverse alternative ale actiunii si aleg calea cea mai buna de urmat, trasand directive in
acest sens, altfel spus se centreaza pe obiective definindu-si scopurile si obiectivele,
si
directionandu-si toate eforturile catre realizarea acestora;
- Conducatorii organizeaza si stabilesc pozitiile, aceasta inseamna, printre altele, ca intai vor
stabili structura si locurile de munca necesare si apoi vor plasa oameni in aceste locuri (posturi);
-Conducatorii comunica cu subordonatii (numiti intr-o acceptiune moderna colaboratori), colegii,
superiorii, dar si cu furnizorii, clientii, presa etc.;
- Conducatoriii directioneaza si inspecteaza, adica indruma actiunea subordonatilor spre teluri si
obiective comune;
- Conducatorii controleaza activitatile, aceasta inseamna ca folosesc procesele care masoara
activitatea si o directioneaza catre un tel predeterminat.
Lista ar putea fi extinsa cu coordonarea, antrenarea-motivarea etc.
Aceasta structurare pe procese ne ajuta sa analizam activitatea de conducere si sa identificam exact
ce este conducerea si ceea ce fac conducatorii.
In fine, multiplele problemele cu care se confrunta un manager sunt, de regula, grupate in:
umane, tehnice, bugetar-financiare, conceptuale si de integrare.
a) Problemele umane legate de persoana sa (sa traiasca in armonie cu propriul sau eu), legate de
ceilalti cu care intra in contact (sa fie un exemplu de comportament, ajutor, sa gaseasca
raspunsuri la intrebari, sa comunice, sa stie sa-si asculte subordonatii, sa apara ca un om de
actiune si cu putere de decizie). Managerul trebuie sa-si asume raspunderea in fata superiorilor sai
pentru greselile oricarui membru al grupului condus de el. Trebuie sa manifeste loialitate fata de
superiorul sau si cu o discretie deosebita trebuie sa se incadreze in linia conducerii superioare si a
ideilor acesteia si in acelasi timp sa informeze despre ceea ce gandeste si ceea ce face
propriul sau grup de munca. El este omul din mijloc.

Cand are de-a face cu oamenii din afara organizatiei, conducatorul este privit ca un reprezentant al
organizatiei sale. Pe scurt, problemele umane cu cei din afara firmei, implica relatii ale
propriei sale organizatii cu comunitatea si societatea in general.

b) Probleme tehnice. Conducatorii nu trebuie sa cunoasca cu necesitate toate problemele tehnice,


dar trebuie sa stie unde sa gaseasca raspunsul pentru ele. El poate obtine sfaturi adecvate de la
specialisti, dar trebuie sa cunoasca destula tehnica pentru a fi capabil sa decida care este cea mai
buna solutie tehnica.

Alti manageri
Sefi, cu putere si
Proprietarii, statut similare.
Societatea

Grupurile SEFUL
apartinand Colaboratorii
aceleiasi si
ierarhii, reprezentantii
lor.

Fig nr. 5 - Conducatorul - omul de la


mijloc.

De exemplu, ati fost de curand angajat intr-un post de conducere la


nivel mediu intr-o societate de service auto. Veti dori sa imbunatatiti conditiile
de munca, fluxul masinilor la locul de munca, amplasarea uneltelor si mijloacele
de a utiliza la maxim mecanicii calificati.
Va veti confrunta cu probleme de mecanica si electrica auto, va
trebui sa obtineti
echipament de testare pentru a veni in ajutorul muncitorilor. Va veti gandi la
un echipament
automat, care sa va ajute la alinierea rotilor, ridicarea si spalarea
masinilor, dar va veti
confrunta si cu probleme de automatizare, uzura echipamentului si mentinerea
lui. Masurile de
siguranta si asigurare se impun, focul este unul dintre riscuri, dar si diverse
accidente la locul
de munca.
Veti dori sa cadeti de acord asupra regulamentului pentru salariile
minime, lungimea
zilei de munca, stabilirea unui pret mai mic comparativ cu alte ateliere, norme
de sanatate si
siguranta si nenumarate alte probleme legale. Cu atat mai mult daca atelierul
dumneavoastra va deveni cunoscut ca unul care se impune prin calitatea
serviciilor in fata clientilor, trebuie sa stiti sa evitati critica concurentilor, dar sa
si folositi imaginea stilului de munca onest pentru a va mari clientela.

Problemele tehnice tind sa concentreze indeosebi atentia nivelelor ierarhice inferioare. In


primele stadii ale dezvoltarii conducerii, conducatorii se centrau pe problemele tehnice. In ultima
perioada acestea nu se mai bucura de aceeasi atentie in literatura de specialitate.

c) Probleme bugetar-financiare. Conducatorul este de obicei raspunzator pentru


asigurarea si folosirea fondurilor. El trebuie sa fie in stare sa prezinte in asa fel situatia superiorilor
sai incat acestia sa inteleaga nevoile financiare ale grupului de munca.
Un conducator nu trebuie sa fie un contabil sau un economist, dar trebuie sa stie cum sa
rezolve cu succes problemele sale financiare. Pe scurt, felul in care se foloseste de resursele
economice poate avea un impact major asupra capacitatii sale de a rezolva problemele umane,
organizatorice si tehnice.

d) Probleme conceptuale si de integrare. Problemele conducerii implica in ultima


instanta integrarea specifica a partilor identificabile intr-un intreg, functionarea organizatiei, insasi,
fiind un rezultat al interconditionarilor.
Abordarea conducerii ca un sistem cu elemente componente interdependente a extins
cunostintele fundamentale pentru interrelationarea conceptuala a partilor intr-un intreg.
In concluzie, indiferent ce cale ierarhica va urma, pentru a fi eficient, un manager trebuie sa
cunoasca sarcinile ce-i revin (natura si sfera de cuprindere a responsabilitatilor sale profesionale).
Dupa care, el trebuie sa se formeze, sa-si perfectioneze deprinderile pentru a putea indeplini aceste
sarcini, dar si sa cunoasca mai bine mediul in care va actiona.

Rolurile manageriale5.
Managerii isi realizeaza functiile (sau atributele), pe care le vom analiza in modulul 4, asumandu-si
roluri specifice. Rolul este un set de comportamente si sarcini pe care ne asteptam sa
le realizeze un manager datorita pozitiei pe care o are intr-un grup sau in intreaga
organizatie.
Celebrul cercetator Henry Mintzberg a identificat 10 roluri pe care managerii le indeplinesc pentru a
influenta (in sensul dorit de ei) comportamentul oamenilor din interiorul cat si din afara
organizatiei.
Cele 10 tipuri de roluri, identificate de H.Mintzberg, sunt:

Tipul rolului Exemple de activitati specifice rolului.

“Figure head” Tine discursuri in fata colaboratorilor despre obiectivele si telurile


organizatiei. Inaugureaza o noua cladire de birouri a firmei. Enunta
liniile directoare ale eticii organizatiei siprincipiile de comportament
pe care trebuie sa le respecteangajatii in relatiile cu clientii si cu
furnizorii.

5
dupa Jennifer M. George, Gareth R. Jones, “Organizational Behavior”, Second edition, Addison-
Wesley, Massachusetts, pag.14.
“Leader” Da ordine directe colaboratorilor. Ia decizii care privesc utilizarea
resurselor umane si financiare. Mobilizeaza capacitatile angajatilor
pentru atingerea obiectivelor firmei.

“Liaison” Coordoneaza munca managerilor din diverse departamente sau chiar


din diverse locatii in lume. Stabileste aliante intre diverse organizatii
pentru a impartii resursele necesare creeri si producerii de produse noi.

“Monitor” Evalueaza performantele diferitilor manageri si pe acelea ale


departamentelor conduse de acestia si ia masuri corrective pentru a le
imbunatatii performantele. Monitorizeaza schimbarile care au loc in
industrie sau in societate si care ar putea afecta organizatia.

“Disseminator” Informeaza membrii organizatiei asupra schimbarilor ce au loc atat in


interiorul cat si in exteriorul organizatiei si care ar putea sa ii afecteze
atat pe ei cat si organizatia in ansamblul ei. Comunica angajatilor
valorile etice si culturale ale firmei.

“Spokesperson” Lanseaza o noua campanie promotionala pentru promovarea unui nou


produs.Tine discursuri pentru a informa publicul despre obiectivele de
viitor ale organizatiei.

“Entrepreneur” Aloca resusele organizatiei unui nou proiect de dezvoltare a unui nou
produs.Decide extinderea organizatiei la nivel global pentru a atrage noi
clienti (noi consumatori).

“Disturbance handler” Se misca rapid pentru mobilizarea resurselor organizatiei necesare


solutionarii problemelor externe cu care se confrunta organizatia
(de exemplu, o criza de mediu) sau a problemelor interne (de exemplu,
grevele).

“Resource allocator” Aloca resursele organizatiei intre diferite departamente si divizii ale
acesteia. Stabileste bugetele si salariile managerilor si ale
personalului de executie.

“Negotiator” Colaboreaza cu furnizorii, distribuitorii, sindicatele sau angajatii


aflati in conflict pentru a rezolva dispute sau pentru a incheia un
contract sau o intelegere pe termen lung. Colaboreaza cu alte
organizatii pentru a incheia o intelegere de folosire in comun a unor
resurse
VREI SA DEVII UN BUN LIDER IN AFACERI ?6
Un bun lider motiveaza angajatii, le urmareste performantele, ii ajuta. Ii
indruma si ia decizii. Flexibilitatea, inteligenta si integritatea sunt caracteristici
cheie ale unui lider real. In plus, un bun lider trebuie:
1. sa dezvolte o idee;
2. sa fie un expert (mareste increderea angajatilor);
3. sa aiba incredere in colaboratorii lui (un bun lider trebuie sa fie
capabil sa delege
autoritatea);
4. sa incurajeze opiniile si discutiile, sa fie capabil sa integreze diferite idei;
5. sa-si asume riscuri si sa accepte erori;
6. sa-si concentreze atentia pe probleme majore;
7. sa mentina calmul in orice imprejurare.
2. - CADRELE DE CONDUCERE - RESURSA FUNDAMENTALA
A SUCCESULUI ORGANIZATIILOR

Perfectionarea conducerii organizatilor este un proces dinamic conditionat de promovarea de


catre cadrele de conducere (manageri) a stiintei conducerii (a managementului), si aceasta in
conditiile in care “s-a dovedit practic ca o conducere eficient exercitata permite
obtinerea unor rezultate egale sau chiar superioare inzestrarii tehnice,
intarindu-ne convingerea ca adesea dezvoltarea unei intreprinderi sau institutii
depinde in buna masura de calitatea conducatorilor -
acesteia/N.A. - (Emil Mihuleac).

In conditiile social economice actuale, specifice economiei de piata in formare, de un


dinamism fara precedent, activitatea de conducere devine tot mai complexa iar managerii devin
practicantii unei profesii reale de vreme ce se intalnesc caracteristici comune, tehnici, activitati si
cunostinte asemanatoare la toate aceste persoane, indiferent de domeniul in care activeaza
organizatia pe care o conduc.
Daca la rolul de “catalizator al fortei potentiale a specialistilor” adaugam si pozitia
lor de “persoane publice” avem o imagine sumara, dar elocventa, a rolului pe care-l joaca
cadrele de conducere in economia moderna si o justificare a analizei principalelor probleme pe care le
ridica acestea, vezi si anexa 1.

2.1. Particularitati ale muncii cadrelor de conducere

Problemele unei economii in tranzitie, cresterea concurentei, in mod deosebit datorita


globalizarii economiei mondiale, accentueaza rolul cadrelor de conducere in valorificarea resurselor
organizatiei, in realizarea obiectivelor planificate etc., indiferent de locul acestora pe scara ierarhica
a acesteia7.
Aceasta face ca preocuparile de selectie si pregatire specifica sa fie tot mai importante,
inclusiv acelea de precizare a calitatilor psihologice absolut necesare unei persoane pentru a deveni, intr-o
organizatie anume, un manager eficient.
In acest context, consideram ca nu putem vorbi despre un sistem unic de calitati psihologice, de
insusiri personale ale cadrelor general valabile, indiferent unde acestia isi exercita profesiunea; ne
propunem, deci, sa analizam aceste aspecte din punct de vedere al calitatilor specifice necesare
cadrelor de conducere si implicatiile lor psihosociale8.
1. Influentarea mediata a procesului de productie.
In procesul de productie dintr-o organizatie cele doua categorii principale de angajati,
cadrele de conducere si colaboratorii acestora, actioneaza in mod cu totul diferit asupra
obiectului muncii, contribuie cu mijloace specifice la realizarea misiunii acesteia, la
atingerea obiectivelor de performanta stabilite.
Cadrele de conducere actioneaza asupra obiectelor muncii, insa prin intermediul
colaboratorilor lor pe care-i indeamna si mai ales influenteaza sa respecte programele,
procedurile, metodologiile, tehnologiile, retetarele etc. stabilte de ei, in vederea incadrarii
organizatiei in parametrii planificati.
Prin tot ceea ce fac, prin fiecare din atributele lor, pe care, in aceeasta conceptie, le
intelegem drept mijloace de influentare, cadrele de conducere contribuie intr-un mod
caracteristic la procesul de productie.
Influentarea mediata, prin intermediul oamenilor din compartimentul condus, a
procesului de productie este particularitatea fundamentala a muncii managerilor datorita
careia activitatea de conducere intra in sfera relatiilor psihosociale.

2. Dubla profesionalizare a cadrelor de conducere.


Din momentul in care un salariat este numit intr-o functie de conducere, indiferent de
nivelul ierarhic pentru care a fost selectionat, el dobandeste pe langa profesiunea pe carea
dobandit-o absolvind o institutie de invatamant - scoala de maistri, liceu de specialitate,
scoala postliceeala, institut superior de invatamant etc. -, si o a doua profesie, aceea de
manager9.
Dezvoltarea societatii, in general, oportunitatile datorate tendintei de globalizare a
economiei mondiale, orientarile specifice, si greu de anticipat, ale economiei romanesti
aflata intr-o indelungata si imprevizibila tranzitie etc., fac ca functia (profesia) de manager
(cadru de conducere) sa devina, pe de o parte, tot mai complexa si, pe de alta parte, de o tot
mai mare responsabilitate, managerul raspunzand, in fata proprietarilor de felul cum a
contribuit - folosindu-si sfera proprie de decizie - la utilizarea cu inalta eficienta a resurselor
ce i-au fost incredintate, si se afla sub controlul sau, in compartimentul pe care-l conduce.
Succesul pe o astfel de functie este conditionat de analiza fiecare viitor manager din
punct de vedere al modului cum corespunde criteriilor stabilite prin fisa postului, de
identificarea candidatilor cu un profil complex, interdisciplinar si polivalent.
Astazi managerii (de top management) trebuie sa fie in primul rand buni specialisti in
conducere si, doar in al doilea rand buni ingineri sau buni economisti. In alegerea unui viitor
cadru de conducere trebuie avute in vedere, pentru ca sunt de importanta primordiala pentru
succes, pe langa cunostiintele de specialitate absolut necesare, si calitatile personale,
motivatiile, inclinatiile, simtul prevederii, personalitatea, aptitudinile de a decide, capacitatea
de actiune, curajul “de a semna” etc., intr-un singur cuvant: talentul de manager.
3. Raspunderea juridica si morala.

4. Este o caracteristica a muncii de conducere care are efecte deosebite asupra cadrelor de conducere, a
vietii sale inclusiv particulare, asa cum vom vedea.
• In ceea ce priveste raspunderea juridica, ea poate parea nespecifica (toti
cetatenii sunt egali si raspund deopotriva in fata legilor statului10; totusi, exista o
deosebire esentiala intre responsabilitatea colaboratorului si a managerului sau:
in timp ce primul raspunde numai pentru faptele si actiunile sale, cadrul de
conducere, pe langa responsabilitatea juridica obisnuita pentru faptele sale o are
si pe aceea pentru actiunile colaboratorilor sai (pentru tot ce se intampla in
compartimentul condus de el) indiferent daca a stiut sau nu, daca a fost sau nu
de fata, daca au fost sau nu consecinta deciziilor lui, daca a fost sau nu implicat
in vreun fel.
• Raspunderea morala o fundamenteaza pe cea juridica si trebuie plasata,
din
punct de vedere al importantei sale, cel putin la acelasi nivel. Trebuie sa avem
in vedere, ca in comparatie cu cea juridica, raspunderea juridica nu este, de
regula, reglementata fiind asumata de cadrele de conducere in primul rand in
functie de constiinta acestora.
Mai mult, acest gen de raspundere se refera nu numai la activitatea si viata
colaboratorilor ci si a familiilor acestora.
Cele doua tipuri de raspundere se constituie intr-un factor psihologic stresant,
manifestat sub forma unei griji continue care oboseste si uzeaza. Din acest punct de vedere,
cadrele de conducere sunt permanent “in priza”: acasa, la teatru, pe stadion sau, chiar, in
concediu (cand sunt ingrijorati de modul cum se descurca cel pe care l-a lasat in loc).
Spre deosebire de manageri, colaboratorii acestora traiesc doar grija propriei lor
munci si doar atat cat timp o presteaza efectiv.

4. Caracterul creator si stiintific al muncii de conducere


Conducerea, fara aptitudinea de a gandi abstract, fara o atitutinde activa in fata greutatilor si
dificultatilor, fara curiozitate, fara curajul de a lucra cu oamenii, fiind o activitate creatoare prin
excelenta, nu poate fi conceputa sub un anumit prag al dezvoltarii inteligentei.
Toate acestea evidentiaza, o data in plus, ca in alegerea cadrelor de conducere trebuie avut in
vedere existenta unui bagaj de calitati (pe care-l numim, intr-un cuvant: talent) care ulterior este pus in
valoare numai prin influenta pe care o au asupra individului conditiile social-economice si
educatia generala si specifica.

5. Autoritatea
Este o alta particularitate a muncii de conducere prin care intelegem o “notiune complexa de
ascendenta a conducatorului asupra nivelelor de executie, inseamna deminitate,
forta, influenta, care confer superioritate si respect cadrelor de conducere
dintr-o anumita sfera fata de colaboratori si subalternii lor” (A. Tabachiu).
Autoritatea isi are izvorul intr-o serie de factori obiectivi si subiectivi. Astfel,
investitura
oficiala, cadrul legal in care actioneaza si drepturile pe care le are fiecare conducator se consituie in
latura formala sau obiectiv a autoritatii si este independenta de calitatile personale ale
conducatorului, in timp ce, pregatirea generala si de specialtate, buna cunoastere a procesului de
munca, cunoasterea si aplicarea metodelor si tehnicilor moderne de conducere, independenta in
gandire, initiativa, curajul, tactul, principialitatea, umanismul, exigenta fata de sine si fata de
colaboratorii lor, stapanirea de sine, farmecul personal - si nu le-am enumerat pe toate - sunt factorii
subiectivi care confera autoritate reala cadrelor de conducere.

Lipsa unor calitati, a experientei sau existenta unor lacune in pregatire sunt adesea inlocuite, de
cadrele de conducere respective, prin dreptul de comanda, ce decurge din pozitia ierarhica pe care o
detine oficial, care atrage dupa sine aparitia unor pseudoautoritati, de tipul:
a) autoritatii lipsite de responsabilitate (toate deciziile sunt venite “de sus”,
conducatorul fiind, in acest caz un releu de sarcina) afecteaza eficacitatea muncii de conducere;

b) autoritatea bazata pe teama (conducatorul, in acest caz, are un comportament


a carui
trasaturi de baza sunt tonul ridicat, atitutidinea rigida, lipsa de colaborare si solicitudinea)
deterioreaza climatul psihologic din intreprindere;
c) autoritatea lipsita de principialitate, respectiv o atitudine subiectiva si arbitrara
in
conducerea oamenilor care, de asemenea, degradeaza climatul din cadrul intreprinderii.
Indiferent de tipul ei, autoritatea deformata are repercusiuni negative asupra prestigiului si eficientei
muncii cadrelor de conducere.

6. Suprasolicitarea
Este o particularitate care se releva chiar si la o sumara cercetarea a muncii pe care o
desfasoara cadrele de conducere.
Activitatea intensa, tot felul de sarcini - adesea aparute intempestiv, solicitari externe adesea fara
o legatura directa cu atributiile nivelului sau de decizie etc. conduc la suprasolicitare,
caracteristica cercetata intens intr-o suita de lucrari. Reputatii specialisti romani au stabilit drept cauze
ale suprasolicitarii cadrelor de conducere din tara noastra, urmatoarele aspecte.
Utilizarea timpului de lucru al cadrelor de conducere intr-un mod nejudicios .
Stilul defectuos de munca, poate fi o alta cauza a suprasolicitarii.
O alta cauza o constituie slaba pregatire profesionala si/sau indisciplina atat a
colaboratorilor, cat si a subalternilor motiv pentru care cadrele de conducere sunt obligate sa
intervina direct in procesul de productie.
Alta cauza a suprasolicitarii cadrelor de conducere sunt sistemele informationale complicate,
greoaie, care ingreuneaza luarea deciziilor creaza dificultati de informare.
Toate aceste cauze genereaza o serie de consecinte asupra muncii cadrelor, cum ar fi:
• permanenta criza de timp;
• un avansat grad de oboseala cu consecinte asupra randamentului personal si cu influente
asupra muncii subordonatilor datorita modificarilor de comportament care apar in astfel de
situatii.
Promovarea, fara descriminari, a femeilor in muncile de conducere, ridica noi probleme ce
urmeaza a fi cercetate si elucidate avand in vedere multiplele procupari, si deci solicitari, ale
femeilor la care, in acest caz, se adauga suprasolicitarea muncii de conducere; crearea unor conditii
de munca care tin cont de particularitatile, din acest punct de vedere, al femeilor este o necesitate.

2.2. Rationalizarea muncii cadrelor de conducere

Gasirea celor mai rationale solutii pentru folosirea la inalti parametri de eficacitate a muncii
umane, inclusiv a propriei lor muncii, a constituit si constituie o preocupare prioritara a cadrelor de
conducere.

In legatura cu modul cum isi folosesc cadrele timpul trebuie sa observam ca, pe de o parte,
suprasolicitarea are drept explicatie, printre altele, si neutilizarea judicioasa a timpului (avem in vedere
toate cele 24 de ore ale zilei) iar, pe de alta parte, faptul ca timpul este unica resursa a societatii strict
limitata; acestea intreptatesc preocuparile tot mai sustinute de analiza si rationalizarea muncii
cadrelor de conducere.
Analiza modului de utilizare a timpului de lucru, a stilului de conducere (diagnoza si
autodiagnoza) “sugereaza” adesea cele mai potrivite solutii pentru rationalizarea stiintifica a muncii
cadrelor de conducere.
Fara sa ne propunem in acest capitol sa cercetam metodele si tehnicile de analiza a activitatii
cadrelor de conducere, o enumerare a lor este utila. Astfel, in diagnoza si autodiagnoza eficacitatii cu
care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere ce folosesc, in principal:
• observarea instantanee;
• autofotografierea zilei de lucru;
• analiza postului;
• diagrama responsabilitatilor;
• analiza periodica a modului cum este respectat programul zilnic de lucru;
• analiza documentelor;
• chestionarul si interviul.

Rationalizarea muncii cadrelor vizeaza rezolvarea cu bune rezultate a tuturor sarcinilor care-i
revin urmarindu-se, in acest sens, desfasurarea unei munci planificate, sistematice si continue ceea
ce presupune pentru planificare o vedere generala asupra tuturor sarcinilor, cunoasterea necesarului
de timp pentru fiecare lucrare pe care o desfasoara, precum si momentul propice pentru a o declansa.
Sistematizarea muncii inseamna indeplinirea sarcinilor care se repeta pe cat posibil in
aceeasi ordine, chiar daca nu e vorba de actiuni de rutina, deci cu rezultate mai bune avand in vedere ca,
din punct psihic, ordinea genereaza un sentiment de calm propice muncii eficiente.
Continuitatea, cerinta greu de realizat in practica, presupune desfasurarea muncii efectuate fara
intrerupere, cu atentia concentrata. Ori, se stie ca munca de conducere se caracterizeaza tocmai prin mult
prea dese intreruperi, ceea ce influenteza in mod negativ randamentul conducatorilor. Activitatea
creatoare presupune o concentrare perfecta iar intreruperea nu inseamna numai pierdere de timp, ci si
nervi, oboseala rapida, scaderea randamentului.
Pentru rationalizarea muncii cadrelor se folosesc o serie de metode prin care se urmareste o
ridicare a muncii la nivelul potential avut in vedere la promovarea lor in munca.

 Programarea activitatii
Neutilizarea judicioasa a timpului - cauza majora a suprasolicitarii - are, printre altele, drept
explicatie slaba organizare si planificare a activitatii3 cadrelor, la aceasta concluzie ajungandu-se in urma
a numeroase cercetari.
Nu trebuie omisa nici actiunea numerosilor factori perturbatori ce apar continuu in munca
cadrelor si care dau, la o prima analiza a unei zile de lucru, impresia ca impiedica cu desavarsire
programarea muncii acestora. Cu toata veridicitatea acestei observatii nu putem nega
posibilitatea si necesitatea programarii activitatii, evident nu o planificare rigida, cu orar si
activitati ce trebuie executate, indiferent ce se intampla
Un alt aspect care asigura o mare eficienta planificarii priveste atat participarea colaboratorilor
directi in procesul de elaborare cat si obligativitatea acestora de a avea propriul lor program in a carui
definitivare trebuie respectate aceleasi cerinte.
Mai multe cadre de conducere, decat s-ar cuveni, nu lucreaza dupa un plan zilnic considerandu-l
iluzoriu, inutil si chiar nociv consumand, pentru elaborare lui, din timpul lor si asa insuficient. De
fapt, chiar greu de realizat, mai ales la inceput, el este mai mult decat nimic si ofera informatii
despre ce trebuie facut
Planul zilnic trebuie sa rezulte din colaborarea cu secretariatul (acolo unde exista) care-i
reaminteste, doar are in grija “memoria externa a conducatorului”, actiunile cu ora fixa
programate pentru a doua zi, precum si pe celelalte (controale, materiale, comunicatii cu
exteriorul, scadente etc.) pe care cadrul de conducere le va stabili in cadrul orarului de a doua zi

  Utilizarea rationala si intensiva a secretariatului


Este o cale care aparent nu poate oferi conducerii mari posibilitati de rationalizare a muncii lor.
Acest punct de vedere este, dupa pararea noastra, o reflectare a actualui rol pe care-l au
secretariatele in munca cadrelor de conducere: pregatirea cafelelor, asigurarea legaturilor
telefonice, trierea corespondentei si dactilografierea unor lucrari reprezinta, pentru o mare parte a
secretariatelor, “ajutorul” pe care-l dau ele conducatorului in desfasurarea muncii lui.
Literatura de specialitate precizeaza insa, ca secretariatul, care are rol complementar, pe langa
cadrele de conducere superioare, efectueaza lucrari administrative, de rutina, dovedindu-se de o
eficacitate remarcabila daca colaborarea intre el si cadrul de conducere este bine organizata, mai mult,
se apreciaza ca, un secretariat eficace5, utilizat rational poate duce la dublarea eficacitatii
conducatorului pe langa care este atasat (cu conditia ca acesta sa stie sa-l utilizeze).
Secretariatele trebuie sa indeplineasca o serie de activitati care pot, pentru sistematizare, sa fie
grupate in functii, analizate in cursul “Managementul serviciilor”, coordonat de prof.dr.Radu
Emilian, Ed.Expert, Bucuresti, 2000.
Secretariatul trebuie indrumat si controlat in permanenta pentru a nu-i da posibilitatea, datorita
pozitiei pe care o are, sa-si depaseasca atributiile sau sa le ocoleasca.

 Folosirea unor mijloace materiale. In procesul rationalizarii muncii cadrelor,


asigurarea
dotarii biroului lor cu o serie de mijloace materiale, impreuna cu o buna si moderna
organizare a insasi mobilierului si camerei respective, sunt indispensabile.
Poate parea o metoda minora de rationalizare daca insa avem in vedere ca biroul este locul
de munca al cadrului de conducere care trebuie sa-i dea posibilitatea sa se concentreze pe
problemele de fond avem explicatia importantei acestei cai, nu intotdeauna tratata la reala ei
valoare.

2.3. Stiluri de conducere

Conducerea stiintifica presupune respectarea de catre cadrele de conducere a unor principii,


reguli, adoptarea unor metode de conducere (componentele stiintei conducerii) cu caracter general
valabil in vreme ce, practica de conducere are un caracter particular; sunt conduse intreprinderi cu
resurse concrete si obiective specifice si nu intreprinderi in general.
Observatia ne conduce la urmatoarea concluzie, extrem de importanta: aplicarea in practica a
cunostintelor (componente ale stiintei conducerii) se realizeaza in mod creator,
adaptandu-le in functie de:
 situatia particulara, in care se afla compartimentul condus, la un moment dat;
 stilul de conducere, care este modul particular in care este aplicata stiinta (conducerii)

in activitatea zilnica.
Un rol deosebit il are, rezulta, stilulde conducere care este:
“modul personal, specific de a gandi, de a actiona si de a se comporta… un
sistem de modalitati de actiuni cu scop bine determinat… de interventie
in activitatea celor condusi prin influentarea lor activa” (E. Mihuleac).
Inteles in acest mod, stilul de conducere reflecta “arta” cadrelor de conducere de a se adapta
situatiilor ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin utilizarea celor mai
potrivite metode.
Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere este conditionata de recunoasterea si analiza
factorilor care-l influenteaza, respectiv:
 personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea,
aptitudinile,
temperamentul, vointa atitudinile etc. si se reflecta in modul in care este conceputa si
realizata practica conducerii;
 colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fata de munca si
atmosfera generala din colectivul condus) influenteaza atat prin potenti alul si
personalitatea fiecaruia in parte cat si prin coeziunea, solidaritatea si constiinta generala
(dominata) a intregului colectiv;
 stilul nivelurior ierarhice superioare si competenta acordata cadrului de
conducere
pot influenta, in bine sau in rau, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul
personal si exigenta manifestat cat si prin intermediul amplorii competentei decizionale;
 motivatia, respectiv interesul pentru activitatea intreprinderii si pentru propria sa pozitie;
 filozofia despre oameni, comportamentul fiecaruia dinte noi este rezultatul conceptiei
noastre generale, a filozofiei noastre, despre natura umana, despre om, in general13;
 performantele obtinute “impreuna” reprezinta un factor important de care
depinde,
intr-o masura insemnata, atitudinea fata de munca si atmosfera din colectiv - prin ceea ce
numeste “motivatia performantei” - si implicit stilul practicat de manager.

O prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datorita


numeroaselor puncte de vedere si criterii - simple, duble, multiple - care stau la baza clasificarii lor.
In aceste conditii, se impune prezentarea doar a unor stiluri de conducere grupate in functie
de cele mai interesante criterii de grupare.

1. Atitudinea fata de responsabilitate

In functie de acest prim criteriu de grupare sunt identificate urmatoarele stiluri de


conducere:
 repulsiv, evitarea responsabilitatilor, explica refuzul unor angajati de a fi promovati pe
functii de conducere. Cand sunt formati sa ocupe astfel de posturi, adopta decizii in
graba, ineficiente;
 dominant, propriu celor orientati spre dobandirea puterii. Persoanele sunt dinamice, au o
buna parere despre ei, sunt activi dar, si generatoare ale unui climat de munca conflictual.
Actioneaza cu fermitate si perseverenta in sensul atingerii telurilor fixate chiar in conditii
de incertitudine;
 indiferent, care reflecta lipsa de preocupare si interes pentru promovare. Persoanele din
aceasta categorie nu cauta promovarea dar odata ajunse in posturi de conducere dau
dovada de eficienta datorita posibilitatilor lor de a-si forma o imagine reala asupra
propriilor capacitati, calitati si defecte.
2. Autoritatea exercitata

Reprezinta un foarte utilizat criteriu de calsificare a stilurilor de conducere; in functie de el


sunt recunoscute urmatoarele stiluri:
 autoritar, aceste cadre refuza participarea colaboratorilor la conducere, considerandu-i,
in continuare, subalterni obligati doar sa-i respecte dispozitiile.In consecinta adopta
singuri decizii si acorda o mare importanta organizarii si controlului ceea ce determina o
rezistenta “muta” si o micsorare a interesului general al colaboratorilor lui si, in mod
deosebit, al spiritului lor creator;
 democratic, stilul conducatorilor care accepta si asigura accesul colaboratorilor la luarea
deciziilor privind atat obiectivele cat si organizarea muncii, repartizarea sarcinilor si a
mijloacelor, pentru realizarea lor etc. este trasatura dominanta a acestui foarte apreciat
stil de conducere;
 permisiv, aceste cadre evita orice influenta sau interventie “premeditata” in organizarea
si conducerea grupului, punand accentul pe spontaneitate si neinterventie, colaboratorii
din compartiment se descurca cum pot in realizarea sarcinilor de serviciu.

3.Preocuparea pentru productie, oameni si eficienta

Grupand cadrele simultan dupa preocuparea pentru productie, oameni si eficienta muncii lor
vom identifica, in primul rand doua mari grupe: stiluri eficiente si ineficiente de
conducere.
I. Principalele stiluri eficiente sunt:
  Metodicul. Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere, sunt
permanent “dispusi” sa studieze si sa aplice, daca ajung la concluzia ca sunt eficiente,
cele mai noi cuceriri stiintifice, aparute in domeniul lor de responsabilitate (tehnic,
tehnologice, manageriale etc.).
  Umanistul . Este un adept convins al scolii relatiilor umane, pune pe primul plan
problemele colaboratorilor lui ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente, intr-
un climat destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului, creativitatii.
 Tehnicistul. A ramas fidel scoli clasice in conducere, acordand, in consecinta, prioritate
productiei, organizarii si rationalizarii ei. Eficienta este garantata de recunoasterea, de
catre oameni, a necesitatii masurilor luate, de rationalitatea lor si de autoritatea reala pe
care o are un manager capabil si eficient.
  Moderatul. Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura intre cele doua
preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni), printr-o stransa colaborarea
cu colaboratorii lor, asigura o inalta eficienta a muncii, asigurand o evolutie pozitiva a
organizatiei.
II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt:
  Dezinteresatul. Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele doua mari
probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului si
participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei precum si la o uzura morala
a organizarii si rationalizarii productiei.
  Paternalistul. Un astfel de manager exagereaza concentrandu-se apropape exclusiv
asupra problemele colaboratorilor, a “copiilor sai”. Un astfel de stil diminueaza spiritul
de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum si interesul lor pentru munca de
creatie;
  Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis de frecvent in
intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. Indiferent si distant fata de
problemele personalului, este preocupat exclusiv de productie neglijand tocmai pe aceia
care-o realizeaza.. Tensiunile si conflictele sunt, de regula, consecinta unei rezistente a
subordonatilor fata de pretentiile lor exagerate;
 Indecisul. Un astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste atat de mult sa pastreze
un echilibru, intre oameni si productie, incat manifesta o prudenta exagerata in adoptarea
deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt; de regula sunt cadre de
conducere lipsite de fermitate in adoptarea, aplicarea si controlul indeplinirii deciziilor
pe care le ia.

In acelasi spirit, cunoscutii Blacke si Mouton au elaborat o grila manageriala cu ajutorul


careia se poate evidentia orientarea catre colaboratori si/sau catre productie a managerilor, vezi
fig.nr.614.

Ridicata

G
9
R
1.9. Preocuparea premeditata 9.9.Realizarea sarcinilor este in
I
pentru nevoile colaborato- seama unui personal motivat;
J
8 rilor si asigurarea unor re- interdependenta dintre intere-
A
latii satisfacatoare. Duce la sele individuale (comune) si
o atmosfera destinsa si un cele organizationale duce la
P
7 ritm de lucru placut relatii de incredere si respect.
E
N
T

R 6
U 5.5. Performanta organizatiei este
posibila datorita echilibrarii
5 necesitatii de a face munca
O
cu imperativul pastrarii mora-
A
lului oamenilor.
M
4
E

N 1.1. Depunerea unui efort minim 1.9. Eficienta operationala rezul-


I pentru realizarea sarcinilor ta din crearea unor conditii de
3 ajunge pentru a asigura apar- lucru in care factorul uman are o
tenenta la organizatie. interferenta minima.
2

1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Scazut
a

PREOCUPAREA PENTRU REALIZAREA PRODUCTIEI


Scazuta Ridicata

Fig.nr 6 - Grila manageriala a lui Blake si Mouton.

14
Adaptat de W.David Rees dupa: Blake si Mouton, “Corporate Excellence through Grid
Organisation Development”, Houston, Ed. Gulf, 1968, pag.15, in “Arta managementului, pag.85.
Analizand si comparand stilurile de conducere putem desprinde urmatoarele concluzii
generale:
1. stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza - autoritar si democratic
-
in cadrul fiecaruia existand, firesc, o multitudine de nuante.
2. stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme, tipurile de baza
identificate mai sus, asa cum se prezinta in figura 715 managerii au la “dispozitie o gama
intreaga de stiluri, ei trebuind sa-l aleaga pe cel mai potrivit unei situatii date, chiar daca
nu este modul lor preferat de a actiona”16.

Structura stilului de conducere17

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a demonstrat,
printre altele, ca stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager practica un stil propriu. In
aceste conditii, se impune, pentru a-l putea caracteriza sa luam in consideratie principalelor lui
dimensiuni, care, dupa C.Zamfir, sunt:
1. Capacitate profesionala. Daca prin capacitate profesionala intelegem, indeosebi,
totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate, date,
atunci aceasta caracteristica este relativa; respectiv, acelasi angajat , in functie de
particularitatile si exigentele postului ocupat, poate sa fie sau nu capabil, sa corespunda, sau
nu, sarcinilor ce-i revin.
Autoritarism Democratic

Utilizarea autoritatii
de catre manager.
Domeniul
cooperarii cu
colaboratorii.

1 2 3 4 5 6 7

15
Adaptat dupa Tannenbaum si Schmidt, “How to chose a leadership patterrn”, Harvard Business Review, 1957,
vol. 36, pag. 36, de W. David Rees, in: “Arta managementului”, Editura Tehnica, Bucuresti, 1996, pag.84
16
W. David Rees, op.citat, pag. citat.
17
Acest paragraf a fost elaborat dupa: Catalin Zamfir “Un sociolog despre MUNCA SI SATISFACTIE”, Editura
Politica, Bucuresti, 1980, pag.76 si urmatoarele.
1 zona in care Managerul ia decizia si o anunta.

2 zona in care Managerul isi “vinde” decizia.


3 zona in care Managerul isi prezinta decizia si invita la intrebari.
4 zona in care Managerul prezinta proiecte de decizie, care pot fi corectate.
5 zona in care Managerul prezinta problema primeste sugestii si ia decizia.
6 zona in care Managerul defineste limitele si cere grupului sa ia decizia.
7 zona in care Managerul permite colaboratorilor sa lucreze in cadrul limitelor
fixate
de superior.

2. Capacitatea organizatorica. Probabil ca alaturi de capacitate profesionala un cadru de


conducere, pentru a avea succes, trebuie sa aibe evidente calitati de organizator,
coordonator si planificator, fara de care este greu de conceput un manager “adevarat”.
3. Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent, favorabil eficientei.
Fara stiinta
de a realiza in colectivul sau o atitudine pozitiva fata de exigenta, creand un climat de
respect fata de performanta inalta, de calitatea muncii, respectiv fata de client si fata de
organizatie, nu poate fi conceput un management performant.
4. Modalitatile “preferate” de motivare. Managerul are la dispozitie o gama suficient
de
larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta
“dimensiune” a stilului de conducere.
5. Modalitatea “preferata” de a
aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de
performanta). Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta,
respectiv fata de modul cum se achita, fiecare colaborator, de sarcinile din fisa postului pe
care-l ocupa.
6. Delegarea autoritatii. Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrul
metodei de conducere ce-i poarta numele. Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de
un continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate
situatiile care le afecteaza propria munca si, la celalalt capat, lipsa totala de delegare a
autoritatii, cand aproape toate deciziile sunt luate de manager.
Asa cum subliniaza prof.C.Zamfir, extremele (conducerea total descentralizata si strict
centralizata) sunt excluse pentru ca ele, pe cai diferite, duc rapid la blocarea angrenajului
complex pe care-l reprezinta organizatia.
7. Practicile de luare a deciziilor. Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe care-l au
deciziile asupra activitatii intreprinderii. Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor:
A) practici autoritare; B) practici democrat-consultative si C) practici
democratparticipative.
8. Principialitate si corectitudine. Apreciera oamenilor din colectivul pe care-l conduce se

poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine. Este de neconceput un
colectiv performant cu un manager incorect, din punctele de vedere analizate.
9. Centrarea pe om. Dimensiune in buna parte analizata mai sus.
10. Realizarea atributului de control. Intre un control amanuntit, continuu, in care si cea
mai
neansemnata actiune este verificata de “sef” si controlul general in care sunt verificate, de
preferinta, doar rezultatele, exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca
colaboratorilor.
11. Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior. Se reflecta in rezultatele
colectivului, in
atasamentul colaboratorilor fata de seful lor, in coeziunea colectivului.

Trebuie sa mentionam ca, fiecare manager va aplica, in realitate, un stil propriu care nu poate
fi incadrat strict in nici un stil teoretic de conducere el va imbina, de fapt, de la mai multe stiluri de
conducere, trasaturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat.
6. Suprasolicitarea
Este o particularitate care se releva chiar si la o sumara cercetarea a muncii pe care o
desfasoara cadrele de conducere.
Activitatea intensa, tot felul de sarcini - adesea aparute intempestiv, solicitari externe adesea fara
o legatura directa cu atributiile nivelului sau de decizie etc. conduc la suprasolicitare,
caracteristica cercetata intens intr-o suita de lucrari. Reputatii specialisti romani au stabilit drept cauze
ale suprasolicitarii cadrelor de conducere din tara noastra, urmatoarele aspecte.
Utilizarea timpului de lucru al cadrelor de conducere intr-un mod nejudicios .
Stilul defectuos de munca, poate fi o alta cauza a suprasolicitarii.
O alta cauza o constituie slaba pregatire profesionala si/sau indisciplina atat a
colaboratorilor, cat si a subalternilor motiv pentru care cadrele de conducere sunt obligate sa
intervina direct in procesul de productie.
Alta cauza a suprasolicitarii cadrelor de conducere sunt sistemele informationale complicate,
greoaie, care ingreuneaza luarea deciziilor creaza dificultati de informare.
Toate aceste cauze genereaza o serie de consecinte asupra muncii cadrelor, cum ar fi:
• permanenta criza de timp;
• un avansat grad de oboseala cu consecinte asupra randamentului personal si cu influente
asupra muncii subordonatilor datorita modificarilor de comportament care apar in astfel
de situatii.
Promovarea, fara descriminari, a femeilor in muncile de conducere, ridica noi probleme ce
urmeaza a fi cercetate si elucidate avand in vedere multiplele procupari, si deci solicitari, ale
femeilor la care, in acest caz, se adauga suprasolicitarea muncii de conducere; crearea unor conditii
de munca care tin cont de particularitatile, din acest punct de vedere, al femeilor este o necesitate.

2.2. Rationalizarea muncii cadrelor de conducere

Gasirea celor mai rationale solutii pentru folosirea la inalti parametri de eficacitate a muncii
umane, inclusiv a propriei lor muncii, a constituit si constituie o preocupare prioritara a cadrelor de
conducere.
In legatura cu modul cum isi folosesc cadrele timpul trebuie sa observam ca, pe de o parte,
suprasolicitarea are drept explicatie, printre altele, si neutilizarea judicioasa a timpului (avem in
vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar, pe de alta parte, faptul ca timpul este unica resursa a
societatii strict limitata; acestea intreptatesc preocuparile tot mai sustinute de analiza si
rationalizarea muncii cadrelor de conducere.
Analiza modului de utilizare a timpului de lucru, a stilului de conducere (diagnoza si
autodiagnoza) “sugereaza” adesea cele mai potrivite solutii pentru rationalizarea stiintifica a muncii
cadrelor de conducere.
Fara sa ne propunem in acest capitol sa cercetam metodele si tehnicile de analiza a activitatii
cadrelor de conducere, o enumerare a lor este utila. Astfel, in diagnoza si autodiagnoza eficacitatii cu
care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere ce folosesc, in principal:
• observarea instantanee;
• autofotografierea zilei de lucru;
• analiza postului;
• diagrama responsabilitatilor;
• analiza periodica a modului cum este respectat programul zilnic de lucru;
• analiza documentelor;
• chestionarul si interviul.

Rationalizarea muncii cadrelor vizeaza rezolvarea cu bune rezultate a tuturor sarcinilor care-i
revin urmarindu-se, in acest sens, desfasurarea unei munci planificate, sistematice si continue ceea
ce presupune pentru planificare o vedere generala asupra tuturor sarcinilor, cunoasterea necesarului
de timp pentru fiecare lucrare pe care o desfasoara, precum si momentul propice pentru a o declansa.
Sistematizarea muncii inseamna indeplinirea sarcinilor care se repeta pe cat posibil in
aceeasi ordine, chiar daca nu e vorba de actiuni de rutina, deci cu rezultate mai bune avand in vedere ca,
din punct psihic, ordinea genereaza un sentiment de calm propice muncii eficiente.
Continuitatea, cerinta greu de realizat in practica, presupune desfasurarea muncii efectuate fara
intrerupere, cu atentia concentrata. Ori, se stie ca munca de conducere se caracterizeaza tocmai prin mult
prea dese intreruperi, ceea ce influenteza in mod negativ randamentul conducatorilor. Activitatea
creatoare presupune o concentrare perfecta iar intreruperea nu inseamna numai pierdere de timp, ci si
nervi, oboseala rapida, scaderea randamentului.
Pentru rationalizarea muncii cadrelor se folosesc o serie de metode prin care se urmareste o
ridicare a muncii la nivelul potential avut in vedere la promovarea lor in munca.

 Programarea activitatii
Neutilizarea judicioasa a timpului - cauza majora a suprasolicitarii - are, printre altele, drept
explicatie slaba organizare si planificare a activitatii3 cadrelor, la aceasta concluzie ajungandu-se in
urma a numeroase cercetari.
Nu trebuie omisa nici actiunea numerosilor factori perturbatori ce apar continuu in munca
cadrelor si care dau, la o prima analiza a unei zile de lucru, impresia ca impiedica cu desavarsire
programarea muncii acestora. Cu toata veridicitatea acestei observatii nu putem nega
posibilitatea si necesitatea programarii activitatii, evident nu o planificare rigida, cu orar si
activitati ce trebuie executate, indiferent ce se intampla (ar fi contrar caracterului specific al
muncii lor).
Un alt aspect care asigura o mare eficienta planificarii priveste atat participarea colaboratorilor
directi in procesul de elaborare cat si obligativitatea acestora de a avea propriul lor program in a
carui definitivare trebuie respectate aceleasi cerinte.
Mai multe cadre de conducere, decat s-ar cuveni, nu lucreaza dupa un plan zilnic considerandu-l
iluzoriu, inutil si chiar nociv consumand, pentru elaborare lui, din timpul lor si asa insuficient. De
fapt, chiar greu de realizat, mai ales la inceput, el este mai mult decat nimic si ofera
informatii despre ce trebuie facut
Planul zilnic trebuie sa rezulte din colaborarea cu secretariatul (acolo unde exista) care-i
reaminteste, doar are in grija “memoria externa a conducatorului”, actiunile cu ora fixa
programate pentru a doua zi, precum si pe celelalte (controale, materiale, comunicatii cu
exteriorul, scadente etc.) pe care cadrul de conducere le va stabili in cadrul orarului de a doua zi

  Utilizarea rationala si intensiva a secretariatului


Este o cale care aparent nu poate oferi conducerii mari posibilitati de rationalizare a muncii lor.
Acest punct de vedere este, dupa pararea noastra, o reflectare a actualui rol pe care-l au
secretariatele in munca cadrelor de conducere: pregatirea cafelelor, asigurarea legaturilor

3
) Pradoxal, tocmai cadrele de conducere, chemate sa organizeze si si planifice munca altora dovedesc o insuficienta
preocupare pentru organizarea si planificarea propriei lor activitati.
telefonice, trierea corespondentei si dactilografierea unor lucrari reprezinta, pentru o mare parte a
secretariatelor, “ajutorul” pe care-l dau ele conducatorului in desfasurarea muncii lui.
Literatura de specialitate precizeaza insa, ca secretariatul, care are rol complementar, pe langa
cadrele de conducere superioare, efectueaza lucrari administrative, de rutina, dovedindu-se de o
eficacitate remarcabila daca colaborarea intre el si cadrul de conducere este bine organizata, mai mult,
se apreciaza ca, un secretariat eficace5, utilizat rational poate duce la dublarea eficacitatii
conducatorului pe langa care este atasat (cu conditia ca acesta sa stie sa-l utilizeze).
Secretariatele trebuie sa indeplineasca o serie de activitati care pot, pentru sistematizare, sa fie
grupate in functii, analizate in cursul “Managementul serviciilor”, coordonat de prof.dr.Radu
Emilian, Ed.Expert, Bucuresti, 2000.
Secretariatul trebuie indrumat si controlat in permanenta pentru a nu-i da posibilitatea, datorita
pozitiei pe care o are, sa-si depaseasca atributiile sau sa le ocoleasca.

 Folosirea unor mijloace materiale. In procesul rationalizarii muncii cadrelor,


asigurarea
dotarii biroului lor cu o serie de mijloace materiale, impreuna cu o buna si moderna
organizare a insasi mobilierului si camerei respective, sunt indispensabile.
Poate parea o metoda minora de rationalizare daca insa avem in vedere ca biroul este locul
de munca al cadrului de conducere care trebuie sa-i dea posibilitatea sa se concentreze pe
problemele de fond avem explicatia importantei acestei cai, nu intotdeauna tratata la reala ei
valoare.

2.3. Stiluri de conducere

Conducerea stiintifica presupune respectarea de catre cadrele de conducere a unor principii,


reguli, adoptarea unor metode de conducere (componentele stiintei conducerii) cu caracter general
valabil in vreme ce, practica de conducere are un caracter particular; sunt conduse intreprinderi cu
resurse concrete si obiective specifice si nu intreprinderi in general.
Observatia ne conduce la urmatoarea concluzie, extrem de importanta: aplicarea in practica a
cunostintelor (componente ale stiintei conducerii) se realizeaza in mod creator,
adaptandu-le in functie de:
 situatia particulara, in care se afla compartimentul condus, la un moment dat;
 stilul de conducere, care este modul particular in care este aplicata stiinta (conducerii)

in activitatea zilnica.
Un rol deosebit il are, rezulta, stilulde conducere care este:
“modul personal, specific de a gandi, de a actiona si de a se comporta… un
sistem de modalitati de actiuni cu scop bine determinat… de interventie
in activitatea celor condusi prin influentarea lor activa” (E. Mihuleac).

5
) Pentru a fi eficace, personalul de secretariat trebuie sa aiba: 
pregatirea profesionala de specialitate;
 o buna rezistenta fizica si nervoasa;
 calitati fizice, intelectuale, morale si umane indispensabile (aspect placut, inteligenta, memorie buna,
constiinciozitate, spirit de disciplina, loialitate, devotament, asociabilitate, tact, modestie etc.).
Toate acestea trebuie sa-i dea posibilitatea sa stenodactilografieze corect, sa redacteze scrisori simple, sa selecteze
materialele interesante, sa intocmeasca statistici, sa ordoneze unele lucrari sau actiuni si sa urmareasca executarea lor si sa fie
capabil sa utilizeze corect intreg echipamentul tehnic din secretariat precum si pe acelea folosite de conducator (C. Russu, O.
Nicolescu).
Inteles in acest mod, stilul de conducere reflecta “arta” cadrelor de conducere de a se adapta
situatiilor ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin utilizarea celor mai
potrivite metode.
Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere este conditionata de recunoasterea si analiza
factorilor care-l influenteaza, respectiv:
 personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea,
aptitudinile,
temperamentul, vointa atitudinile etc. si se reflecta in modul in care este conceputa si
realizata practica conducerii;
 colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fata de munca si
atmosfera generala din colectivul condus) influenteaza atat prin potentialul si
personalitatea fiecaruia in parte cat si prin coeziunea, solidaritatea si constiinta generala
(dominata) a intregului colectiv;
 stilul nivelurior ierarhice superioare si competenta acordata cadrului de
conducere
pot influenta, in bine sau in rau, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul
personal si exigenta manifestat cat si prin intermediul amplorii competentei decizionale;
 motivatia, respectiv interesul pentru activitatea intreprinderii si pentru propria sa pozitie;
 filozofia despre oameni, comportamentul fiecaruia dinte noi este rezultatul conceptiei
noastre generale, a filozofiei noastre, despre natura umana, despre om, in general13;
 performantele obtinute “impreuna” reprezinta un factor important de care
depinde,
intr-o masura insemnata, atitudinea fata de munca si atmosfera din colectiv - prin ceea ce
numeste “motivatia performantei” - si implicit stilul practicat de manager.

O prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datorita


numeroaselor puncte de vedere si criterii - simple, duble, multiple - care stau la baza clasificarii lor.
In aceste conditii, se impune prezentarea doar a unor stiluri de conducere grupate in functie
de cele mai interesante criterii de grupare.

1. Atitudinea fata de responsabilitate

In functie de acest prim criteriu de grupare sunt identificate urmatoarele stiluri de


conducere:
 repulsiv, evitarea responsabilitatilor, explica refuzul unor angajati de a fi promovati pe
functii de conducere. Cand sunt formati sa ocupe astfel de posturi, adopta decizii in
graba, ineficiente;
 dominant, propriu celor orientati spre dobandirea puterii. Persoanele sunt dinamice, au o
buna parere despre ei, sunt activi dar, si generatoare ale unui climat de munca conflictual.
Actioneaza cu fermitate si perseverenta in sensul atingerii telurilor fixate chiar in conditii
de incertitudine;
 indiferent, care reflecta lipsa de preocupare si interes pentru promovare. Persoanele din
aceasta categorie nu cauta promovarea dar odata ajunse in posturi de conducere dau
dovada de eficienta datorita posibilitatilor lor de a-si forma o imagine reala asupra
propriilor capacitati, calitati si defecte.

2. Autoritatea exercitata

13
Trebuie sa precizam ca: dintre filozofiile despre om, din punct de vedere al impactului acesteia asupra
comportamentului managerilor, asupra stilului lor de conducere s-a impus teoria XY a lui Mc.Gregor care sintetizeaza
foarte exact cele doua extreme ale filozofiilor noastre asupra naturii umane, respectiv: teoria X si teoria Y.
Reprezinta un foarte utilizat criteriu de calsificare a stilurilor de conducere; in functie de el
sunt recunoscute urmatoarele stiluri:
 autoritar, aceste cadre refuza participarea colaboratorilor la conducere, considerandu-i,
in continuare, subalterni obligati doar sa-i respecte dispozitiile.In consecinta adopta
singuri decizii si acorda o mare importanta organizarii si controlului ceea ce determina o
rezistenta “muta” si o micsorare a interesului general al colaboratorilor lui si, in mod
deosebit, al spiritului lor creator;
 democratic, stilul conducatorilor care accepta si asigura accesul colaboratorilor la luarea
deciziilor privind atat obiectivele cat si organizarea muncii, repartizarea sarcinilor si a
mijloacelor, pentru realizarea lor etc. este trasatura dominanta a acestui foarte apreciat
stil de conducere;
 permisiv, aceste cadre evita orice influenta sau interventie “premeditata” in organizarea
si conducerea grupului, punand accentul pe spontaneitate si neinterventie, colaboratorii
din compartiment se descurca cum pot in realizarea sarcinilor de serviciu.

3.Preocuparea pentru productie, oameni si eficienta

Grupand cadrele simultan dupa preocuparea pentru productie, oameni si eficienta muncii lor
vom identifica, in primul rand doua mari grupe: stiluri eficiente si ineficiente de
conducere.
I. Principalele stiluri eficiente sunt:
  Metodicul. Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere, sunt
permanent “dispusi” sa studieze si sa aplice, daca ajung la concluzia ca sunt eficiente,
cele mai noi cuceriri stiintifice, aparute in domeniul lor de responsabilitate (tehnic,
tehnologice, manageriale etc.).
  Umanistul . Este un adept convins al scolii relatiilor umane, pune pe primul plan
problemele colaboratorilor lui ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente, intr-
un climat destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului, creativitatii.
 Tehnicistul. A ramas fidel scoli clasice in conducere, acordand, in consecinta, prioritate
productiei, organizarii si rationalizarii ei. Eficienta este garantata de recunoasterea, de
catre oameni, a necesitatii masurilor luate, de rationalitatea lor si de autoritatea reala pe
care o are un manager capabil si eficient.
  Moderatul. Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura intre cele doua
preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni), printr-o stransa colaborarea
cu colaboratorii lor, asigura o inalta eficienta a muncii, asigurand o evolutie pozitiva a
organizatiei.
II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt:
  Dezinteresatul. Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele doua mari
probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului si
participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei precum si la o uzura morala
a organizarii si rationalizarii productiei.
  Paternalistul. Un astfel de manager exagereaza concentrandu-se apropape exclusiv
asupra problemele colaboratorilor, a “copiilor sai”. Un astfel de stil diminueaza spiritul
de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum si interesul lor pentru munca de
creatie;
  Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis de frecvent in
intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. Indiferent si distant fata de
problemele personalului, este preocupat exclusiv de productie neglijand tocmai pe aceia
care-o realizeaza.. Tensiunile si conflictele sunt, de regula, consecinta unei rezistente a
subordonatilor fata de pretentiile lor exagerate;
 Indecisul. Un astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste atat de mult sa pastreze
un echilibru, intre oameni si productie, incat manifesta o prudenta exagerata in adoptarea
deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt; de regula sunt cadre de
conducere lipsite de fermitate in adoptarea, aplicarea si controlul indeplinirii deciziilor
pe care le ia.

In acelasi spirit, cunoscutii Blacke si Mouton au elaborat o grila manageriala cu ajutorul


careia se poate evidentia orientarea catre colaboratori si/sau catre productie a managerilor, vezi
fig.nr.614.

Ridicata

G
9
R
1.9. Preocuparea premeditata 9.9.Realizarea sarcinilor este in
I
pentru nevoile colaborato- seama unui personal motivat;
J
8 rilor si asigurarea unor re- interdependenta dintre intere-
A
latii satisfacatoare. Duce la sele individuale (comune) si
o atmosfera destinsa si un cele organizationale duce la
P
7 ritm de lucru placut relatii de incredere si respect.
E
N
T

R 6
U 5.5. Performanta organizatiei este
posibila datorita echilibrarii
5 necesitatii de a face munca
O
cu imperativul pastrarii mora-
A
lului oamenilor.
M
4
E

N 1.1. Depunerea unui efort minim 1.9. Eficienta operationala rezul-


I pentru realizarea sarcinilor ta din crearea unor conditii de
3 ajunge pentru a asigura apar- lucru in care factorul uman are o
tenenta la organizatie. interferenta minima.
2

1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Scazut
a

PREOCUPAREA PENTRU REALIZAREA PRODUCTIEI


Scazuta Ridicata

Fig.nr 6 - Grila manageriala a lui Blake si Mouton.

14
Adaptat de W.David Rees dupa: Blake si Mouton, “Corporate Excellence through Grid
Organisation Development”, Houston, Ed. Gulf, 1968, pag.15, in “Arta managementului, pag.85.
Analizand si comparand stilurile de conducere putem desprinde urmatoarele concluzii
generale:
1. stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza - autoritar si democratic
-
in cadrul fiecaruia existand, firesc, o multitudine de nuante.
2. stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme, tipurile de baza
identificate mai sus, asa cum se prezinta in figura 715 managerii au la “dispozitie o gama
intreaga de stiluri, ei trebuind sa-l aleaga pe cel mai potrivit unei situatii date, chiar daca
nu este modul lor preferat de a actiona”16.

Structura stilului de conducere17

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a demonstrat,
printre altele, ca stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager practica un stil propriu. In
aceste conditii, se impune, pentru a-l putea caracteriza sa luam in consideratie principalelor lui
dimensiuni, care, dupa C.Zamfir, sunt:
1. Capacitate profesionala. Daca prin capacitate profesionala intelegem, indeosebi,
totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate, date,
atunci aceasta caracteristica este relativa; respectiv, acelasi angajat , in functie de
particularitatile si exigentele postului ocupat, poate sa fie sau nu capabil, sa corespunda, sau
nu, sarcinilor ce-i revin.
Autoritarism Democratic

Utilizarea autoritatii
de catre manager.
Domeniul
cooperarii cu
colaboratorii.

1 2 3 4 5 6 7

15
Adaptat dupa Tannenbaum si Schmidt, “How to chose a leadership patterrn”, Harvard Business Review, 1957,
vol. 36, pag. 36, de W. David Rees, in: “Arta managementului”, Editura Tehnica, Bucuresti, 1996, pag.84
16
W. David Rees, op.citat, pag. citat.
17
Acest paragraf a fost elaborat dupa: Catalin Zamfir “Un sociolog despre MUNCA SI SATISFACTIE”, Editura
Politica, Bucuresti, 1980, pag.76 si urmatoarele.
1 zona in care Managerul ia decizia si o
anunta.
2 zona in care Managerul isi “vinde” decizia.
3 zona in care Managerul isi prezinta decizia si invita la intrebari.
4 zona in care Managerul prezinta proiecte de decizie, care pot fi corectate.
5 zona in care Managerul prezinta problema primeste sugestii si ia decizia.
6 zona in care Managerul defineste limitele si cere grupului sa ia decizia.
7 zona in care Managerul permite colaboratorilor sa lucreze in cadrul limitelor
fixate
de superior.

2. Capacitatea organizatorica. Probabil ca alaturi de capacitate profesionala un cadru de


conducere, pentru a avea succes, trebuie sa aibe evidente calitati de organizator,
coordonator si planificator, fara de care este greu de conceput un manager “adevarat”.
3. Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent, favorabil eficientei.
Fara stiinta
de a realiza in colectivul sau o atitudine pozitiva fata de exigenta, creand un climat de
respect fata de performanta inalta, de calitatea muncii, respectiv fata de client si fata de
organizatie, nu poate fi conceput un management performant.
4. Modalitatile “preferate” de motivare. Managerul are la dispozitie o gama suficient
de
larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta
“dimensiune” a stilului de conducere.
5. Modalitatea “preferata” de a
aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de
performanta). Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta,
respectiv fata de modul cum se achita, fiecare colaborator, de sarcinile din fisa postului pe
care-l ocupa.
6. Delegarea autoritatii. Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrul
metodei de conducere ce-i poarta numele. Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de
un continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate
situatiile care le afecteaza propria munca si, la celalalt capat, lipsa totala de delegare a
autoritatii, cand aproape toate deciziile sunt luate de manager.
Asa cum subliniaza prof.C.Zamfir, extremele (conducerea total descentralizata si strict
centralizata) sunt excluse pentru ca ele, pe cai diferite, duc rapid la blocarea angrenajului
complex pe care-l reprezinta organizatia.
7. Practicile de luare a deciziilor. Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe care-l au
deciziile asupra activitatii intreprinderii. Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor:
A) practici autoritare; B) practici democrat-consultative si C) practici
democratparticipative.
8. Principialitate si corectitudine. Apreciera oamenilor din colectivul pe care-l conduce se

poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine. Este de neconceput un
colectiv performant cu un manager incorect, din punctele de vedere analizate.
9. Centrarea pe om. Dimensiune in buna parte analizata mai sus.
10. Realizarea atributului de control. Intre un control amanuntit, continuu, in care si cea
mai
neansemnata actiune este verificata de “sef” si controlul general in care sunt verificate, de
preferinta, doar rezultatele, exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca
colaboratorilor.
11. Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior. Se reflecta in rezultatele
colectivului, in
atasamentul colaboratorilor fata de seful lor, in coeziunea colectivului.

Trebuie sa mentionam ca, fiecare manager va aplica, in realitate, un stil propriu care nu poate
fi incadrat strict in nici un stil teoretic de conducere el va imbina, de fapt, de la mai multe stiluri de
conducere, trasaturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat.
3. ETICA SI MANAGEMENT

“Scopul nu scuza
mijloacele,
dar nici mijloacele scopul”

Latura morala a vietii noastre, a intregii societatii, este guvernata de trei concepte:
• morala - reflecta un anumit cod social, un ansamblu de reguli privind comportamentul
uman, carora trebuie sa ne supunem pentru a fi admisi intr-o societate data. El evoca
interventia unei autoritati traditionale, adesea religioase, capabile sa ne indice ce trebuie
facut sau evitat;
• etica - conform dictionarelor, simbolizeaza stiinta binelui si a raului, deci stiinta despre
morala. Intrebarea este de unde stim ce este bine si ce este rau? Fara indoiala, fiecare
individ percepe binele si raul intr-un anumit fel, raportandu-se la conduita celorlalti: sunt
lucruri care se fac si lucruri care nu se fac. Este insa mai dificil sa te analizezi pe tine
insuti decat sa-i critici pe ceilalti. Poate de aceea etica este considerata o stiinta care ne
ajuta sa cunoastem omul, comportamentul sau si societatea in ansamblu 18. In aceste
conditii, etica - ca stiinta - are un caracter analitic (se preocupa de cauzele actiunilor
noastre) si normativ (ne spune ce avem de facut); ea nu este insa o stiinta descriptiva (nu
ne indica cum sa facem), dar este practica, orientata spre actiune: se invata din practica.
De aceea, se foloseste adesea si conceptul de etica aplicata, prin care intelegem analiza
din punct de vedere moral a unor situatii concrete din practica sociala sau profesionala in
vederea luarii unor decizii;19
• deontologie - desemneaza, intr-un sens mai restrans, un ansamblu de reguli, considerate
esentiale in cadrul unei profesiuni. Se vorbeste astfel despre o deontologie medicala, una
contabila, alta a agentilor de bursa, dar si a cadrelor didactice etc. Nerespectarea ei
antreneaza “sanctiuni” care pot ajunge pana la excluderea din bransa respectiva
Analiza din punct de vedere etic a unui comportament, a unei situatii sau a unor fapte
este greu de realizat intr-un mod cat se poate de obiectiv; totusi, se vorbeste despre
anumite sisteme de analiza etica ce pot fi utilizate, separat sau impreuna, in acest scop.
Acestea sunt prezentate in tabelul nr.3.

“Cele cinci sisteme etice majore”.


Tabelul nr.3.
Nr. Sisteme de analiza Crezuri etice Neajunsuri
crt.
Standardele morale sunt oferite Exista multiple interpretari,
de religie, de liderii sai, dar nici o metoda clara care
mostenite din generatii sau sa te ajute sa iei decizii;
1. Sfanta promovate de Sfanta Scriptura. ratiunea umana are nevoie
Scriptura de anumite principii sau
valori, ca baza a unei
alegeri.
18
Antonio A. Ramiz, La etica en la empresa, Instituto de Estudios Economicos, Madrid, 1994
19
Ioan Popa, Radu Filip, Management international, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag.250
Principiul de baza este cel Actele imorale pot fi
conform caruia un act este justificate prin faptul ca
moral daca aduce cele mai aduc beneficii substantiale
2. Teoria mari beneficii cat mai multor majoritatii, chiar daca
utilitarista oameni si costuri sau daune distrug o minoritate. Astfel,
mici celorlalti. devine necesar un principiu
in plus, pentru o analiza
cost-beneficiu echitabila.
Standardele morale se aplica Actele imorale pot fi
intentiei unui act sau unei justificate in acest fel de

3. Teoria decizii; o actiune este buna, catre persoanele infumura-


universala dreapta, corecta daca oricine ar te, care nu accepta ca pot
proceda la fel, in aceleasi gresi.
circumstante.
In evaluarea standardelor Nu in toate culturile, o
morale, primeaza o singura distributie echitabila este

4. Dreptatea valoare: dreptatea. Fiecare perceputa ca fiind calea


distributiva trebuie sa se gandeasca sa sigura de cooperare sociala.
“distribuie” cat mai echitabil
beneficiile, pentru a asigura o
buna cooperare sociala.
Singura valoare care conteaza
Nu in toate societatile este
este libertatea. Fiecare trebuie
acceptata legatura determi-
nista intre libertate, libera-
sa aiba libertatea de alegere,
5. Libertatea ceea ce, in plan economico-lism si progres social.
personala Libertatea poate sa nu duca
social, poate duce la o crestere
de productivitate. la beneficii maxime pentru
majoritate.
Sursa: Adaptare dupa LaRue Tone Hosmer, “The Ethics of Management”, IRWIN, Illinois,
1987.

3.1. Etica in domeniul afacerilor: un paradox sau o necesitate?

Parerea multor specialisti - printre care Peter Drucker - este ca nu exista o diferenta
intre etica din viata de zi cu zi si cea din domeniul afacerilor. Un om deschis si generos, un ambitios, un
mincinos sau un intrigant se comporta la fel la locul de munca si in afara lui. Totusi, in conditiile
exercitarii responsabilitatilor profesionale, este necesara o abordare particulara a eticii.
In primul rand , deciziile si comportamentul unui individ care poarta
responsabilitatea unui grup de munca sunt diferite de cele pe care le presupun relatiile
interpersonale cu prietenii sau familia si se rasfrang asupra mai multor persoane (din interiorul sau
din afara intreprinderii). De aceea, in afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rau in totalitate
si chiar si aprecierile “intermediare” sunt foarte greu de facut.
In al doilea rand, complexitatea relatiilor economice din societatea contemporana si
multitudinea canalelor de comunicatie ingreuneaza asigurarea unei transparente a eticii.
Rezultatele actiunii unui agent economic se raspandesc intr-o sfera mult mai larga decat poate el sa
controleze. Devine astfel posibil ca o buna intentie a sa sa aiba efecte negative nedorite si
imposibil de prevazut.
In al treilea rand , dupa ce in ultimele decenii a fost acceptata si inteleasa si
responsabilitatea sociala, pe langa cea economica, a intreprinderii, sunt depuse eforturi si se fac
presiuni de catre numeroase organizatii, asociatii sau chiar guverne pentru ca intreprinderile sa
constientizeze responsabilitatea ecologica pe care o au. Astfel, comportamentul etic al
organizatiei capata noi dimensiuni, odata cu cresterea responsabilitatii sale.
Relatia fundamentala asupra careia se concentreaza cea mai mare parte a
problematicii eticii in afaceri este de fapt conflictul dintre performantele
economice ale
intreprinderii, masurate in venituri, costuri, profituri sau datorii, si performantele sale
sociale,
mult mai dificil de apreciat, reprezentate de obligatiile fata de angajati, clienti, creditori,
furnizori, distribuitori sau publicul larg. Daca firma isi concediaza un lucrator care a lucrat 30 de
ani in cadrul ei, dar acum nu ii mai este de folos, ea probabil isi va reduce costurile, dar fostului
angajat ii poate distruge viata. Daca o alta intreprindere reduce costul de fabricatie al unui
produs, modificandu-i anumiti parametri de calitate, fara a comunica aceasta schimbare
cumparatorilor sai, ea poate obtine, pe termen scurt, profituri mai mari, dar cumparatorii vor
avea, cu siguranta, de suferit.
Exista si alte exemple de “dileme etice “ cu care se confrunta cei care iau decizii cu
implicatii atat economice cat si sociale: este posibil sa privim cu nebagare de seama pe cei cu
venituri modeste atunci cand luam o decizie privind cresterea preturilor? Ar fi posibila renuntarea la
construirea unui obiectiv economic doar pentru faptul ca acesta ar distruge posibilitatile de odihna
si recreere ale populatiei locale? Am putea ignora conditiile de munca neplacute sau chiar pe acelea
care ar pune in pericol sanatatea si viata angajatilor? Este corect sa incarcam nota de plata a
clientilor? Este, de asemenea, corect sa constituim depozite fictive in banca? Si exemplele ar putea
continua la nesfarsit.
Iata de ce este necesara o luare in considerare a tuturor consecintelor unei decizii - in plan
economic, social si chiar ecologic - si aceasta inseamna de fapt a avea un comportament etic,
responsabil, care poate fi rezumat in felul urmator:
• daca trebuie sa faci bine si sa eviti sa faci rau, obiectivul actiunii tale nu poate fi rau din
punct de vedere etic;
• actiunea ta va fi buna daca motivatia va fi, de asemenea, buna20.
In cele mai multe cazuri, oamenii de afaceri se intreaba daca actiunile lor sunt legale; ei
incearca sa se supuna cerintelor legii. Dar faptul ca o actiune nu este ilegala n-o face sa fie si
acceptabila. Decizia operarii in limitele cadrului legal trebuie sa fie doar inceputul unei discipline etice
ce urmeaza a fi acceptatassi respectata. Se poate spune deci ca legal nu inseamna neaparat si etic; si
tot atat de bine putem spune ca exista situatii cand abaterea de la o lege - prost conceputa -
este impusa de pricipiile morale.
Etica in viata economica nu trebuie privita doar ca o prelungire a principiilor morale din
viata de zi cu zi in lumea afacerilor. Aceasta din urma poate si ea influenta (in bine sau in rau)
comportamentul etic uman. Omul ajunge sa gandeasca despre viata si oameni in lumina
negocierilor, tranzactiilor si deciziilor economice. Ori climatul general in care acestea se desfasoara,
incercarile etice pe care un sistem economic bazat pe concurenta le pune intotdeauna in calea
protagonistilor sai marcheaza profund atat comportamentul indivizilor, cat si intregul sistem de
valori morale ale unei societati.
Etica in domeniul afacerilor poate avea mai multe perceptii: etica in general, la locul de
munca, la nivelul conducerii intreprinderii, la nivelul strategiilor adoptate, etica pietei etc. La fiecare
din aceste niveluri exista anumite reguli de comportament , anumite valori ce trebuie respectate,
pentru a putea vorbi despre afirmarea principiilor morale. Cateva exemple sunt sugerate in acest sens in
tabelul nr.4.

20
Antonio A. Ramiz, op. cit.
Cateva perceptii ale eticii in afaceri
Tabelul nr. 4.
Antivalori Valori pozitive ce trebuie
Niveluri Interdictii promovate
• A nu insela, fura, a nu-si • Cinste, loialitate, adevar,
1.Etica in general trada promisiunile, a nu toleranta, rigoare,
cauta razbunarea respect pentru ceilalti,
pentru munca altora
• A nu incalca: • Satisfacerea clientelei
- regulile de drept; • Respectarea
2. Etica profesionala - confidentialitatea colegilor, a
a conducatorilor si informatiilor; regulilor si
salariatilor - libertatea celorlalti secretelor
firmei
• Relatii ierarhice
normale • Cooperare,
transparenta,
spirit de echipa
• A se elimina: • Ierarhie bazata pe
- nepotismul, competenta;
discriminarile de • Reguli clare,practici
orice fel echitabile, remunerare
- abuzul de putere justa si stimulativa,
3. Etica la nivelul - climatul despotic, informare, participare,
intreprinderii autoritar, abuziv motivare, impartire
- violarea regulilor a
interne succesului (profitului)
• A se evita sau a intre participanti
se • Cautarea
detecta si gestiona competitivitatii a
conflictele de interese calitatii

• A se evita strategiile • Strategii de


bazate pe: competitivitate pe termen
- marketing abuziv lung bazate pe:
- avantaje marunte si - eforturi de progres
efemere - riscuri calculate
4. Etica si strategie - beneficii pe termen - investitii, cercetare-
scurt dezvoltare, formare si
- coalitii si coruptie perfectionare a
- privilegii oferite unor personalului, inovare,
persoane comunicare
- status quo, imobilitate
• A se elimina: • Transparenta, justitie
- violenta, intimidarea • Liberalizare
5. Etica pietei - frauda, coruptia • Ajutor acordat
- privilegiile, persoanelor (nu firmelor)
monopolurile afecate de recesiuni sau
- practicile antisociale crize
• A se elimina: • Informare
- barierele de intrare • Asigurarea cadrului unei
pe piata competitivitati reale
6. Etica la nivel - competitivitatea • Responsabilitate sociala
guvernamental subventionata
- comisioanele
acordate partidelor
politice
- sustinerea firmelor
falimentare
• A se evita: • Consilierea clientilor in
- acordarea de directia unei gestiuni
credite corecte
unor firme sau Realizarea unui audit
persoane al eticii bancare
nesolvabile; •
7. Etica in domeniul - reprezentarea
unor
bancar agenti economici cu
o
imagine
deteriorata
din punct de
vedere
etic.

A se evita:
• • Respectarea cuvantului
- santajul dat, punctualitatea
- negocierea “la un • Cooperarea furnizor-
8. Etica in relatiile de pahar” client in scopul obtinerii
afaceri - avantajele personale unor avantaje reciproce
oferite de
incheierea unei
afaceri etc.
Dupa: Octave Gelinier, “Etica de los negocios”, Madrid, Ed. Espasa Calpe - CDN, 1991.

Practica eticii in afaceri poate fi sugerata prin urmatoarele principii21:


1. Respectarea confidentialitatii informatiilor
2. Sensibilitate fata de conflictele de interese
3. Respect fata de regulile de drept
4. Constiinta profesionala; profesionalism
5. Loialitate si buna credinta
6. Simtul responsabilitatii
7. Respectarea drepturilor si libertatilor celorlalti
8. Respectarea fiintei umane.

3.2. Etica in interiorul organizatiei

Cand vorbim despre etica in intreprindere, trebuie sa avem in vedere toate dimensiunile
acesteia, respectiv:
etica personala,
 etica indivizilor ca membri ai organizatiei (atingerea scopurilor
respectand
regulile interne),
 etica organizatiei (reguli, obceiuri, norme in atingerea scopurilor) si

21
Dupa Thomas W. Dunfee, profesor de Etica afacerilor, Wartin School, Univ. Pennsylvania
 etica intreprinderii in relatiile sale cu mediul exterior (furnizori, clienti,
concurenti, mass-media, societatea in ansamblul sau, mediul natural).

Aceste dimensiuni sunt interdependente si se influenteaza reciproc; o organizatie nu poate fi


etica daca membrii sai nu au un comportament care poate fi astfel calificat; de asemenea, o
organizatie care promoveaza principiile morale, prin institutionalizarea unui set de reguli de
conduita, nu va tolera in interiorul sau indivizii care incalca aceste reguli sau valorile morale. Mai
mult, practica arata ca respectarea unor principii morale in interiorul firmei se prelungeste si in
relatiile acesteia cu mediul extern.
Insasi strategia organizatiei poate oglindi pozitia acesteia din punct de vedere etic;
ambitia
unui inalt nivel al eticii profesionale este cel putin inseparabila de ambitia unui inalt nivel al
eficientei economice si al investitiei in progres ; uneori, exigentele eticii in intreprindere pot ajunge
sa modifice strategia aleasa. De aceea, putem spune ca o strategie de inalta eficienta ofera mijloacele
unei practici exigente a eticii si invers. Strategia si etica se conjuga astfel la nivelul organizatiei.
Ajungem astfel la concluzia ca etica este rentabila; ea trebuie perceputa ca o investitie a organizatiei,
mai ales pe termen mediu si lung. Ea nu se opune profitului, ci doar acelui profit injust, ilegal sau
imoral.
Calitatea etica a intreprinderii si a personalului sau depinde, in mare masura, de
calitatile si capacitatea de conducere a managerilor sai. Orice conducator are o
responsabilitate morala deosebita: el trebuie sa dea dovada de un inalt profesionalism, sa conduca
oamenii spre atingerea obiectivelor firmei, sa fie un exemplu de conduita pentru colaboratorii sai;
mai mult, el trebuie sa contribuie la institutionalizarea eticii in cadrul organizatiei (cultura,
mijloace, reguli, obiceiuri, practici etc.)
Ce trebuie sa faca insa un conducator, pentru a-si indeplini rolul sau de practicant si
sustinator al eticii in organizatie? Iata cateva exemple de actiuni ce intra in responsabilitatea sa
morala:
• ajuta colaboratorii sa cunoasca scopul, sensul muncii;
• elimina conditiile care ii fac pe ceilalti sa actioneze in mod egoist sau imoral;
• descopera necesitatile reale ale colaboratorilor sai si ii ajuta sa si le satisfaca;
• nu-si ascunde greselile; le recunoaste, le rectifica si isi cere scuze;
• influenteaza comportamentul celorlalti prin exemplul personal;
• respecta demnitatea colaboratorilor;
• isi exercita autoritatea fara concesii dar in mod corect etc.
Exista insa numeroase practici in intreprindere care pot sa incurajeze managerii sau ceilalti
angajati sa se comporte fara a respecta normele eticii. Probleme cum ar fi: atentie partiala
pentru integrarea noilor angajati; presiunea zilnica pentru profit si rezultatele pe termen scurt;
angajarea unor persoane numai cu pregatire tehnica sau cu ambitii personale extraordinare, lipsa
transparentei, opturarea canalelor de informare etc- subliniaza lipsa atasamentului organizatiei fata de
etica. Permitand sau incurajand angajatii sa se izoleze de propia comunitate sau de tovarasii lor (prin
munca excesiva sau transferurile frecvente), organizatia face dificila recunoasterea de catre angajati a
comportamentului lor lipsit de etica 22
In general, activitatile privind conducerea resurselor umane sunt cele care se
confrunta
cel mai adesea cu dileme de ordin etic: recrutarea si selectia de personal, evaluarea formala, analiza

22
Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, 1990
posturilor, remunerarea, aplicarea masurilor disciplinare si altele sunt in aceasta situatie. Pentru a
incuraja totusi etica in domeniul gestiunii resurselor umane, managerii pot sustine unele actiuni sau
atitudini, cum ar fi :
• recrutarea de personal cu experienta in posturi sensibil legate de etica; aceste persoane
vor avea notiuni clare despre ce activitati sau actiuni se afla sub practica normal
acceptata, din punct de vedere etic;
• recrutarea unor oameni ale caror ambitii personale sunt temperate de alte obiective;
ambitia excesiva poate motiva salariatii sa incalce legea si sa ignore constangerile legate
de etica;
• incurajarea increderii in sine si loialitatii depline; aceasta ii va ajuta pe salariati sa se
simta bine atunci cand se pun probleme de etica sau legalitate la nivelul firmei;
• cresterea contactelor dintre personal si conducatori, incurajarea comunicarii;
• structurarea sarcinilor de serviciu astfel incat angajatii sa fie motivati si sa se simta
apreciati si respectati; indepartarea obiectivelor ilegale sau lipsite de etica din sarcinile de
serviciu ale salariatilor proaspat promovati;
• stabilirea mecanismelor interne impotriva comportamentului ilegal si lipsit de etica, care
este la fel de important ca si productivitatea redusa sau furtul;
• crearea unor criterii de premiere in functie de performante;
• stabilirea unor pedepse moderate, dar dese atunci cand este cazul; pedepsele moderate,
cand sunt impuse intr-o maniera previzibila si categorica, sunt mult mai eficiente decat
cele dure si rare.

3.3. Institutionalizarea eticii in organizatie

Comportamentul etic in afaceri poate fi atat o problema de supravietuire a organizatiei, cat si


una de trai responsabil al indivizilor. Pentru a ridica nivelul etic al intreprinderii, etica trebuie
institutionalizata, impletita cu obiectul de activitate al firmei. Aceasta inseamna de fapt introducerea
eticii, in principiu si explicit, in viata de afaceri de zi cu zi. Acest lucru poate fi realizat pe una din
urmatoarele cai :
1. o politica specifica a companiei sau un cod etic;
2. un comitet de etica format din membrii consiliului director;
3. un program de dezvoltare manageriala in care este inclusa etica.
Codurile companiei sunt cele mai simple mijloace de insitutionalizare a eticii si ele se
regasesc in foarte multe cazuri. Organizatiile cele mai responabile imbina de fapt aceste metode,
incurajand si sprijinind astfel comportamentul etic in interiorul lor si in relatiile cu exteriorul.
Existenta unui cod de etica nu reprezinta o garantie ca angajatii unei firme vor adopta un
comportament etic, dar poate reflecta un cult al acesteia pentru pretuirea si recompensarea conduitei
etice.
Unele coduri reprezinta doar cateva afirmatii de politica generala care fixeaza un
anumit comportament etic pentru toti angajatii. Altele dau reguli detaliate pentru un comportament
adecvat in afaceri si lanseaza proceduri explicite pentru supravegherea si rasplatirea unui astfel de
comportament. Totusi, se pare ca simplitatea este una din caracteristicile unui cod etic bun; cu cat el este
mai complicat, cu atat el poate avea un efect contrar celui scontat.
Implementarea efectiva a eticii in organizatie, printr-un codul de etica, implica patru
mari procese:23

23
Idem.
a) pregatirea angajatilor pentru a recunoaste situatiile dificile din punct de vedere etic si
pentru a interpreta codul in consecinta;
b) supravegherea periodica a comportamentului angajatilor;
c) evaluarea proceselor de decizie si a rezultatelor sub aspectul etic;
d) folosirea unui sistem de masuri care rasplatesc comportamentul corect si-l pedepsesc pe
cel ce nu corespunde normelor.
Indiferent insa de modalitatea de organizare interna a eticii, fiecare intreprindere va trebui sa
tina cont de specificul domeniului sau de activitate, de experienta sa, de cultura interna si de propria
strategie, precum si de personalitatea conducatorilor sai. In fond, institutionalizarea eticii depinde de toti
acesti factori.

x
x x

Urmatoarele postulate sintetizeaza cea mai mare parte a problematicii eticii in


afaceri:

1. Fara etica, nu exista viitor pentru intreprindere si nici pentru


societatea in
care traim.
2. In afaceri, etica este mai ales o morala a banilor.
3. Progresul se bazeaza mai mult pe practica eticii, decat pe continutul ei.
4. Nu este suficient sa impui etica intr-o organizatie; este necesar si
un sistem
de sanctiuni.