Casos

CASO: ALBERTO-CULVER COMPANY: SUBDUE - Dirección de Marketing - Comun
EMPRESA PERSONAS HECHOS
Leonard Lavin funda a Producto fabricado en

Alberto Culver en 1955 grandes cantidades sin
variedad de tamaños ni
líneas de producción.
Productos: Se enfocaban en que el

Shampoo VO5 proceso de producción
Es el producto lider, fuera el más simple y a
generaba altas ganancias y menor costo posible sin
tenía un crecimiento importar necesidad del
gradual y constante. Se cliente
consideraba un shampoo
fino de alta calidad
Derma Fresch No habia innovación de

Es un acondicionador para productos enfocados en el
la iel y loción para el tipo de cabello, tipo de piel,
cuerpo, y a pesar de no ser nivel económico, etc
el primer lugar en su tipo,
se ha logrado introducir en
el mercado poco a poco; sin
embargo no se logra definir
la rentabilidad con respecto
al resto de la gama de
productos, que se es una
empresa conocida por
productos para el cabello
Análisis de Casos Edime

Janneth Palacios Barreto
Acondicionador para No realizaban estudios de
cabello VO5 mercados ya que sumian
Se considera un producto que su producto era tan
"lechero" ya que se ha bueno que no necesitaba
mantenido a la cabeza en publicidad para llegar a los
elmercado y continua consumidores y que estos
teniendo aumentos estaban dispuestos a pagar
sustanciales de ventas, es lo que fuera.
un producto que no
necesita mayor publicidad y
ha logrado un 63% de
ventas en el mercado
femenino. Es un producto
que se vende solo.
VO5 Hair Setting lotion su vision era llegar a la

Este no es un producto mayor cantidad de clientes
necesario dentro de la incrementando su
organización, ya que su producción y llevando sus
función es solamente productos a todos los
acompañar al Get Set hair lugares posibles,
Setting Lotion que tiene en fomentando la
si mayor participación. Fue maximización del consumo
introducida un año después
de su hermana Get Set

UE - Dirección de Marketing - Comunicación comercial
FACTORES QUE LOS ALTERNATIVAS/plan de

DIAGNOSTICO/PROBLEMAS
CAUSAN acción
ESTRATEGIA DE Cualquiera de sus gerentes de prosductos tenia
DIFERENCIACIÓN; debido a libertad para desarrollar ideas propias, hasta el
que el concepto teórico de momento en que un comite final compuesto por el
esta estrategia se concentra Director de Gerentes de Producto, el Director de
en: crearle al producto o Ventas, el Director de Publicidad y el Sr. Lavin
servicio algo que sea decidia si se iniciaba la produccion.
percibido en toda la El decia “Preferimos tener un equipo ejecutivo mas
industria como único. reducido, que tenga gran capacidad y efectividad”.
Selecciona a uno o más No existe tal diseño de cartera de negocios, ya que
atributos que muchos los gerentes de producto, no se comunican entre sí.
compradores en un sector Nótese que los Gerentes supuestamente manejan
industrial perciben como una o dos marcas específicas y los 400 vendedores
importantes, y se pone en manejan indiscriminadamente todos los productos
exclusiva a satisfacer esas sin cuotas fijas.
necesidades. Es
recompensada su Los gerentes consideraban que un gerente de
exclusividad con un precio producto debe interesarse en todos los aspectos de
superior. su
producto, sea produccion, envase, desarrollo de
nueos productos,control de calidad, embarque
publicidad, medios, presupuestos distribucion,
promocion y competencia. Cualquier cosa que
afecte
a su marca debe interesarle. El gerente de product
no ejecuta estas funciones el mismo, pero actuan
en la compania como enlace o centro de
responsabilidad respect al product. En Alberto Culer
el puesto
de gerente de Producto es mas bien unico en tanto
que cada gerente tiene la responsabilidad de mas
de una marca, por lo que es importante, tien
complete acceso a toda la informacion de la
compania,
incluyendo el derecho a asistir a las juntas y
reunions de alte direccion. A diferencia de la forma
en la
que debe operar un gerente de marca de otras
empresas, a nosotros nos toma meses llegar a hacer
que una idea fructifique.
Aprovechando la propia experiencia del Gerente de
Producto y utilizando su experience al maximo,
el Sr. Lavin pudo desarrollar productos que consider
tenian atributos superiores.

Albert Culver se basaba en
la creencia de que si el
cliente usaba V0-5 una vez,
había un 90% de
probabilidad de que lo
volviera a comprar (el
cliente lo diferencia y lo
vuelve una necesidad al
querer volverlo a usar). Era
crucial obtener espacio para
los tubos en los estantes,
sin importar la magnitud de
la orden de compra inicial
de la tienda. No le
importaba la publicidad,
debido a que consideraba
que por los efectos de su
producto se vendía sin
necesidad de ella. El precio
era elevado debido a que
las personas al preferirlo y
crear la necesidad, lo iban a
comprar sin importar el
precio.
Posicion de Gerente de
Producto y su
funcionamiento.
Sr. Lavin consideraba que su

gente estaba major
capacitada y que podria
desempeñar mejor last
areas de comercializacion,
que el personal de
cualquier otra compania.
Sus colaboradores no eran especialistas extremos por

lo mismo pensaba que podia realizar tareas que exigirian el talento y el tiempo de hasta 40 personas en alguna de las gran
Decia que confiaba en los conocimientos de su personal, que en consejo con el mismo, podian substituir la necesidad de co

CONSECUENCIAS

as en alguna de las grandes empresas competidoras.
stituir la necesidad de complicadas pruebas de Mercado para nuevos productos y en algunos casos, hasta permitian omitir toda clase d

gunos casos, hasta permitian omitir toda clase de pruebas de Mercado.

C
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A
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C ALTIUS GOLF - Dirección de marketing: el marketing y la competitividad
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TI RS HECHOS
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R
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A
¿POR QUÉ HA PERDIDO GOLF ALTIUS MARKET SHARE?

El reciente período de recesión de los equipos de golf ha reducido
su gasto en la pelota de golf y esta tendencia ha afectado
gravemente a la industria del golf.
La Plusvalía de Golf de Altius Golf puede verse afectada por los
Términos y Condiciones de la USGA, por no cumplir con los
requisitos de regulación de la USGA.
Período de recesión reciente disminuyó la cantidad de jugadores
profesionales.
Como las pelotas de golf Altius son caras en comparación con la
competencia, los nuevos jugadores no están dispuestos a gastar
más en equipos de golf
marketing y la competitividad
La estructura del mercado cambió, ya que aumenta el número de

jugadores que no tienen preferencia por alguna marca y que son
sensibles al precio del producto.
Los clientes de Altius están en una etapa de sus vidas que ya no
juegan tanto golf.
Ingresan al mercado nuevos competidores con nuevas y agresivas
estrategias comerciales enfocadas al cliente sin preferencia por
alguna marca (y sensibles al precio) considerando diseñar pelotas
para el cliente y no para jugadores profesionales.
Aumenta la venta de pelotas de bajo precio en retails.
¿QUÉ SUCEDERÁ SI ALTIUS MANTIENE EL ESTADO QUO?
La posición de mercado de Altius puede ser deficitaria .
Altius perderá sus cuotas de mercado.
Bajo crecimiento en ventas.
Los ingresos disminuirán gradualmente.
Los clientes futuros reducirán por alto precio.
Equipos profesionales menos atractivos para nuevos jugadores
PLAN DE ACCION
objetivos de Altius son básicamente tres: aumentar la participación

de mercado, mantener o mejorar la contribución y aumentar el valor
de su marca.
estrategia Elévate
¿QUÉ DEBERÍA SER OBJETIVOS ALTIUS?

El objetivo principal: aumentar la cuota de mercado manteniendo el
valor de marca
Disminuir el margen de beneficio
Cambiar la estrategia de marketing
Segmentar (nuevos jugadores de golf fuera de curso)
Equipos de golf más divertidos para nuevos jugadores de golf
Centrarse en equipos de golf de bajo precio como elevar la pelota
de golf
Marcar nuevos jugadores
Comercialización de pelotas de golf de bajo costo y sin
confirmación
ANALISIS DE ALTERNATIVAS/CONSECUENCIAS
cambiar la estrategia de marketing por una que se orienta no por los equipos de golf profesionales, sino por los equipos de ba
jugadores de golf, esto además si se considera los esfuerzos que se han hecho para reactivar el deporte del golf. Por lo tanto
amplia comercialización de productos de bajo costo
Su margen de beneficio será compensatorio
Debería adoptar un bajo costo para la venta alta, como resultado, sus ganancias se reducirán, pero la cuota de mercado aum
Promoverá principalmente en fuera de curso que en el curso (los minoristas no están dispuestos)
• Su objetivo principal era aumentar la cuota de mercado, fortalecer su posición y promover el crecimiento sostenido mediante
• Incrementar las ventas de sus productos en puntos de venta fuera del curso y brindarles un mayor porcentaje de margen br
• Atraer, involucrar principiantes, no profesionales en su mercado para aumentar sus ingresos mediante la introducción de bo
Se acaba de reiniciar el crecimiento después de un periodo de recesión, por lo tanto, es una oportunidad para que Altius pued
Ventajas: Atrae a golfistas y no golfistas debido a precios más bajos. Pelotas de golf hechas a medida facilitan el deporte y at
de precio medio pueden aumentar notablemente su participación en el mercado. ingresos para el Altius.
• Altius también debería aumentar el margen de beneficio porcentual para los minoristas, que también forma parte de la estra
• Incluso si los precios son competitivos, los consumidores preferirán Altius a otras marcas debido a su nombre de marca • Inc
ADMINISTRANDO EL RIESGO • Intente obtener un alto margen de beneficio objetivo. • Fuerte gestión de supe
Crea lealtad para atraer nuevos clientes. • Construyó una fuerte relación con el canal fuera de curso. • Un mayor m
Puede ofrecer pelotas de golf de bajo costo para fortalecer la falta de interés en el deporte del golf. Se han introdu
accesible para nuevos jugadores, potenciales nuevos clientes para Altius. La marca mantenía su prestigio y los gol
Razones en contra: Debido al periodo de recesión, los consumidores de equipos de golf han cortado su presupuest
fabricación de las pelotas de golf, relacionado con el tamaño, forma y material de las pelotas de golf es muy estric
público por la práctica de golf está muy bajo, lo que amenaza la industria. Las pelotas de golf Altius son caras en c
jugadores de golf no están dispuestos a gastar más en equipos de golf.
CASO: Café Montes Bianco
CARACTERISTICAS PERSONAS HECHOS

EMPRESA
elaborar un plan de beneficios para un fabricante de café italiano a partir de su cuenta de resultados, balance y previsio
FACTORES QUE LOS CAUSAN DIAGNOSTICO/PROBLEMAS
esultados, balance y previsiones de demanda y costes. Han de calcular el flujo de caja y la rentabilidad sobre recursos propios (RO
ALTERNATIVAS Criterios de decisión
flujo de caja y la rentabilidad sobre recursos propios (ROE) y usar este análisis para evaluar el atractivo de una nueva estrategia.
ANALISIS DE PLAN DE ACCION
ALTERNATIVAS/CONSECUENCIAS
álisis para evaluar el atractivo de una nueva estrategia.

CASO: NETFLIX - Dirección de producción, operaciones y tecnología: Gestión de

EMPRESA
tecnología: Gestión de la innovación y la creatividad
Carlo de Benedetti se encuentra ante

la presión de la Justicia italiana, que
le acusa de pagar comisiones a los
partidos políticos para obtener
contratos en el sector público
italiano. La operación «manos
limpias» estrecha el cerco. Ante su
mesa tenía la carta en la que
explicaba las razones de su
actuación. ¿Qué hacer con ella?
CASO: COMERCIALIZADORA DE OCCIDENTE CDO - Dirección Financiera - Las fina

EMPRESA
Fundada en 1975 por Richard Mendez Propietario que Incremento de ingresos
Richard Mendez y Jorge conoce muy bien su empresa, tiene
(son cuñados) control exacto de cada una de las Escasez de tesorería lo cual los lleva
actividades y pasa mucho tiempo allí a incrementar endeudamiento en el
Se dedican a la producción banco hasta por US$173.000
de agroquímicos Jaime Forero alto directivo del Banco
Mercantil CDO quiere cambiar de banco
15 empleados: 10 en el
almacen y servicio de Banco Mercantil les ofrece
transporte y 5 admon y posibilidad de crédito hasta por
ventas US$325.000
Han adquirido créditos para tener

activos fijos
CDO ofrece descuentos por cantidad

y condiciones de pago con crédito a
30 dias vista
ción Financiera - Las finanzas en una empresa comercial
DATOS ADICIONALES A LOS ESTADOS

ANÁLISIS BANCO MUNDIAL FINANCIEROS
Asistente de Richard es tan bueno Ventas primer trimestre del 84 por
como él y podría reemplazarlo US$48.000
Incremento de cuentas por pagar a Beneficios US$4.000

proveedores
En los gastos de explotación están
Condiciones de compra a incluidos:
proveedores concedian dscto del 2% Sueldo director (que además incluye
por pagos hechos en un máximo de beneficios adicionales como gastos
10 días de representación) de
US$45.000 en el 82
Cuentas vencian a los 30 días al US$50.000 /83
precio indicado por factura, ese no US455.000 /84
pago le generaba a CDO pago de US415.000 primer trim de /85
intereses de mora
Si se otorga el crédito será con una

tasa del 14% y deben finalizar
relaciones con el banco Curitiba
PLAN DE ACCIÓN
hacer una evaluación teniendo en

cuenta:
Tiempo de constituida la empresa
Desempeño en el tiempo
Actividad de la empresa
Esto se debe comparar con su propia
historia, competencia y metas
establecidas por la dirección.
Verificar la eficiencia con que la

empresa utiliza sus recursos durante
la operación
Rotación de inventarios=costo de
ventas/inventarios
esto es para saber que tan rapido
mueven la mercancia
Rotación de cobros=ventas/cuentas
por cobrar.
esto se da expresado en veces,
dividir en 360 para saber días.Entre
más alto el número mejor
Rotación de pagos=costo de
vneta/cuentas por pagar.
Entre más días mejor
CASO: DAVID ROBINSON: Control Directivo: Introducción a la contabilidad
Otoño de 1979
PERSONAS HECHOS REQUERIMIENTOS SOLUCIÓN
David Robinson: ingeniero de ventas de David se entera que la cia donde 1. Por qué David necesita llevar registros contables? 1. David necesita llevar registros contables para tener una visión cuantificada de su negocio expresada en unidades monetarias, de forma tal, que le permita organizarse y
distrito para una gran firma de trabaja desarrolló un uso para el 2. Elabore un bosquejo de la lista de los activos y pasivos saber cómo avanza en el desempeño económico.
químicos. plástico con el que se fabricaban las sugerida por Robert, considerando los supuestos que Le sirve para saber qué necesitó y de dónde lo sacó.
botellas de gaseosa en su forma crea necesarios. ¿qué criterios deberá tener en cuenta Necesita recoger, clasificar y resumir su gastos, fuentes de financiamientos, deudas, capital y beneficios a través de forma sistemática y consistente, lo cual puede lograr
Robert Neff su vecino contador que pulverizada. David para asignarle un valor a sus activos? un sistema contable que le permitirá tener unanálisis de sus finanzas, de sus costos y de su gestión.
trabajaba en una firma local, pero no El material estaba disponible, gracias a 3. Ahora que David ha empezado a vender su producto, Una persona que lleve la contabilidad.
era experto en llevar registros que en el Estado en que vivia tenian un ¿qué información deberá tener en cuenta para determinar 2. Se debe distinguir si se trata del coste de un activo o de un pasivo. El coste es su precio de adquisición o coste de producción.
correctamente deposito obligatorio. sus ganancias o perdidas? Coste de producción incluye el precio de adquisición de las materias primas y otras materias consumibles; los factores de producción directamente imputables al activo; la
Lo unico que se requeria era organizar ¿Cuál debería ser la estructura de análisis de ganancias y fraccion que razonablemente corresponda de los costes de producción.
la explotación de esta provisión, perdidas para un negocio como el de David? Precio de adquisición que es el importe en efectivo, y otras partidas equivalentes pagadas o pendientes de pago, más el valor razonable de las demás contraprestaciones
acopiarlas, pulverizarlas y hacer la ¿Con qué frecuencia desearía tener el resultado de este comprometidas. Ejemplo. Al adquirise los camiones para el reparto, se debe tener en cuenta los costos de: adquisición, gastos matricula, pintura, acondicionamiento para
entrega a la empresa de químicos. análisis? el transporte
Adquiere un camion usado y tres 4. ¿qué otro tipo de movimientos de los activos, pasivos y Valor neto razonable, como por ejemplo las acciones, en que valor las compro y cuanto van subiendo o bajando.
remolques para recoger las botellas. participaciones en la compañía, deberán registrarse y Valor actual que es el importe de los flujos de efectivo a recibir o pagra en el curso normal del negocio
Usa todos sus ahorros que provenian reportarse cuidadosamente, con el fin de que David Valor en uso
de una herencia y de su salario. mantenga el control de su negocio? Costes de venta
Se asocia con dos de sus hermanas y Coste amortizado
un hermano y asi adquiere una bodega Valor contable o en libros
y toma un credito hipotecario 3. Ventas: facturación de la empresa en un periodo de tiempo
Costo de ventas: representa el costo de toda la mercancia vendida
Utilidad bruta: ventas menos el costo de venta
Gastos generales, de venta y administrativos: represnetantn todos aquellos rubros que la empresa requiere para su normal funcionamiento y desempeño (pago de
servicios, alquiler, impuestos, etc)
Utilidad de operación: utilidad operativa menos los gastos generales , de ventas y administrativos
Gastos financieros: representantan todos aquellos gastos relacionados a endeudamiento o servicios del sistema financiero
Utilidad antes de impuestos, es la utilidad de operación menos los gastos financiero y es el monto sobre el cual se calculan los impuestos
Impuestos que es un porcentaje de la utilidad antes de impuestos
Utilidad neta: utilidad antes de impuestos menos los impuestos y es sobre la cual se calculan los dividendos
dividendos: representan la distribución de las utilidades entre los accionistas y propietarios de la empresa
Utilidades retenidas: utilidad neta menos los dividendos pagados a accionistas, las cuales pueden ser capitalizadas
4. Qué pasaría si tuviera que empezar a pagar por su materia prima?
Depreciación de cada uno de los activos
Mano de obra

CASO: DUNKIN´N DONUTS ( E ): ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN EN 1988 - Dirección de Marketing: Going to market
CARACTERISTICAS EMPRESA HECHOS FACTORES QUE LOS CAUSAN DIAGNOSTICO/PROBLEMAS ALTERNATIVAS/plan de acción CONSECUENCIAS
Dunkin' Donuts está explorando distintos 1950- William rosenberg abrió su primer Estrategia de crecimiento en mercados Se sugieren tres enfoques: 1. Era que un franquiciado tuviera
métodos de incrementar la distribución. Las establecimiento de venta de café y donuts donde ya tenia buena penetración 1. El desarrollo de mercados nuevos y/o subfranquicia, pero ellos eran quienes
posibilidades que impliquen a nuevos 1983 - 1987: 74% de todos los nuevos anteriormente subdesarrollados (que podia controlaban todo y seguian teniendo
puntos de venta incluyen contratos de 1955 - Empieza con las franquicias establecimientos se abieron en la región I incluir la revitalización de la división de contacto directo con DD. La ventaja era que
desarrollo de zona, subfranquicias, 1979 - Donkin´ Donuts operaba 110 locales Los clientes viven a menos de 15 minutos (Este de USA y Canadá) establecimientos propios). permitia que se expandieran rapidamente
estrategias de lanzamiento regionales y un En 1987: 1988: saturación en las zonas donde se 2. La venta de productos con marca a las en nuevos mercados y sin hacer mayores
incremento de las tiendas propiedad de la * 1478 locales en la región norteamericana hallaban franquicias más antiguas y con tiendas de conveniencia. inversiones por parte de DD. Desventaja es
empresa. Las posibilidades centradas en (USA, Canadá y Puerto Rico), de las cuales mayor éxito 3. La apertura de establecimientos que si no se revisa con todos los
tiendas existentes incluyen la venta de 1449 eran franquicias En la región II (Oeste de USA) los detallistas salélites (es decir, no productores) requerimientos los lugares, pueden fracasar
productos de la marca a través de tiendas de *191 franquicias en el resto del mundo incrementos de penetración se debían a la las subfranquicias, por lo cual DD debia
conveniencia y establecimientos minoristas actividad promotora de la propia empresa dedicarse a la asesoria muy cercana para la
satélite (no productores). El caso aporta Winchell´s desplazó a Donkin´ Donuts en consecución de los espacios físicos.
datos de consumo e información detallada Competencia: Venta de desayunos, el cual era el fuerte de Kansas City (Región II) abrieron 23 locales. 2. Llevar productos a otros supermercados
sobre diferencias regionales, relaciones con * McDonald´s DD Continuidad de propiedad en la región I, en con marca DD y así ampliar el rango de
las franquicias y operaciones de las tiendas. * Dairy Queen En el caso de los helados fuerte en horas de la región II cambiaba cada 4 años. venta. Ventajas: poca inversión, mayor
Plantea problemas relacionados con la la tarde En la región II la mayoría de los cobertura e incremento de utilidades. Crear
formulación e implementación de 1987 - De las 1478 unidades de franquicias,
el negocio era alquilar los locales, les franquiciados eran inmigrantes. un local cercano para la distribución sin ser
estrategias en un sistema de franquicias y la empresa solo operaba 29 producia más que la misma franquicia de sus Problemas existentes: punto de venta. Desventajas: qué productos
pide al estudiante que analice la interacción productos Crecimiento estancado de las ventas. llevar, problemas en control de calidad,
entre la estructura y la gestión de un sistema 1988 - Existían alrededor de 20.000 La gente cada vez consume más café y Endurecimiento de la competencia. cómo garantizar a los franquiciados que no
de franquicias y su interacción con el panaderias de supermercado, siendo las donuts, y se buscaba el lugar que estuviera Casi el 40% del tiempo respondiendo quejas participan que no se les quitará a sus
mercado. donuts el 2° artículo más vendido en el camino y contaban con horarios de sus franquiciados clientes y cumplimiento de entregas ya que
extendidos Empeoramiento en el ratio de ventas-capital. deben ser en las mismas horas pico de los
el producto de mayor venta es el café, Gusta el frescor de los productos y la rapidez Desarrollo de mercados nuevos y/o locales DD. Quienes ya lo estaban haciendo,
seguido por los croissant y luego donuts en su compra anteriormente subdesarrollado no veian beneficio alguno al poner la marca
habia competencia entre los mismos Se montab an nuevos locales cercanos a los Venta de productos con marca a las tiendas DD y si les generaría mayor carga porque
franquiciados ya existentes de convivencia serian ellos mismos quienes deben entregar
Se daba garantia de operar en un sector Apertura de establecimeintos satélites los productos.
exclusivo pero no habia exclusividad de zona 3. Era tener locales más pequeños de alto
flujo donde se pueda vender al detal sin
necesidad de la producción. Ventajas. DD
tendria el control de estos espacios físicos,
Los productos que vendian era: Se cierran 8 establecimientos DD en Kansas Falta de control y organización, no hay Región II pocos locales, quienes adquirian la serían ellos quienes los ubicarian y
Molletes City de la Región II reconocimiento de marca y ninguna franquicia eran extranejros que por controlariaan. Hacer uso de los excedentes
Croissants eficiencia de marketing. La cadena Winchell cuestiones idiomaticas y culturales de los franquiciados, inversión más pequeña
Galletas ´s radicada en California con 600 presentaban problemas en servicio al cliente que para los productores, incremento de
Sopa establecimientos choca con DD y en dos y cumplimiento de condiciones de calidad ventas. Desventajas. Aunque habia
Bocadillos en croissant años abre 23 establecimeintos más y DD de los productos, al no eliminar los que ya excedentes al final del día, los franquiciados
cierra todos superaban las horas máximas de realizados ya habian llegado al límite logistico para la
En publicidad se hace supremamente distribución.
complejo porque hay demasiados locales y
no se ponen todos de acuerdos, la
diversidad de regiones obliga a que se haga
publicidad exclusvia por sector, y se está
invirtiendo más del 20% en publicidad

CASO: COMPAÑÍA ELECTRÓNICA VITAR - Análisis de situaciones de
PERSONAS HECHOS
Después de 6 meses de operaciones, decidir
qué hacer con la pequeña compañía: seguir
atención parcial u ocuparse al 100%
Periodo comprendido entre el 1 de mayo al

31 de octubre
Víctor Peterson; 29 años, ingeniero de * En mayo de 1966 vende a su empresa (Cía.

producción de la Compañía de Máquinas de Máquinas Davis al dpto de control de
Davis. Mente inventiva y fue quien ideó el calidad) 20 unidades a $375 c/u (US$7.500),
nuevo tipo de interruptor, el cual era un las cuales fueron entregadas y pagadas el 20
aparato para activar automáticamente en de septiembre de 1966 (5 unidades por
forma progresiva un número de circuitos mes). Venta mensual de acuerdo con esto,
eléctricos, uno después del otro. Uno de sus US$1.875
usos es la inspección y prueba de procesos
de producción. Tiene patente * Aseguró derechos invento por US$5.000 a
10 años
Harold Corning: 32 años. Dpto de promoción * Los interruptores se ensamblan en el

y ventas. En su sótano se hacían los sotano por las noches y fines de semana.
interruptores.
* Consigue inserción gratuita de anuncio en
revistas comerciales y baja inversión en
publicidad
Cada uno de los socios suscribe 200 acción a

cambio de US$2000
* No se asignan sueldo, todo lo reinvierten
en compra de material y pagar el equipo,
que gran parte se fabricaba en un taller local
* Pagar en nov US$1.820 de circuitos

impresos y otros accesorios
Salario c/u: US$7000, salario mensual

US$583 (US$1.167 los dos). Valor hora US$4,
el valor por hora en su empresa Vitar era de
US$30
Activo Circulante
Caja USD 288.76
Cuentas por cobrar USD 750.00
Inventario de partes y accesorios USD 2,361.90
Interruptores terminados USD 1,187.62

Total activo circulante
Equipo (al costo) USD 2,879.42
Derecho de patente USD 5,000.00
Total de Activo
PASIVO Y CAPITAL
Pasivo
Cuentas por pagar
Documentos por pagar
Total del pasivo
Capital
Capital social USD 4,000.00
Utilidades distribuibles USD 2,480.48
Capital total
Total participaciones
ESTADO DE RESULTADOS DE SEIS MESES
Ventas
Costos de ventas
Utilidad bruta
Publicidad USD 1,462.10
Otros gastos USD 570.21

VITAR - Análisis de situaciones de negocios: Criterios y Proceso de Decisión

PLANEACION ESTRATÉGICA
Empresa naciente con un producto novedoso

Mala organización con presupuesto
No tienen un plan de acción para
comercializar sus productos
Realizan el trabajo como un hobbie
Línea de tiempo:
* may-jun-jul-ago-sep: tiempo para hacer las
20 unid. Entre 4 a 7 unid x mes en promedio
*Oct: tienen 6 unidades hechas
* Nov: recibe pedido y paga
* Promedio 10 horas semanales + tiempo de

preparación propuestas
* Consiguen pedidos de algunas compañias
* Invierten US$1000 en publicidad intensiva

para lo cual se preparan ensamblando y al
final de oct tenian 6 unidades
* Existencias de circuitos impresos y otros

accesorios, fabricados por otros con
especificaciones de Vitar

USD 4,588.28
USD 7,879.42
USD 12,467.70
USD 987.22 USD 832.78

USD 5,000.00
USD 5,987.22
USD 6,480.48
USD 12,467.70
USD 9,375.00 25
USD 4,862.21 USD 194.49
USD 4,512.79
USD 2,032.31
USD 2,480.48 USD 1,240.24

ALTERNATIVAS/plan de acción
Empresa viable, siempre y cuando se
organicen y le dediquen, por lo menos uno
de los dos, sugiero el comercial, el 100%.
Se deben apoyar por un contador, están muy

perdidos en los estados financieros, lo cual
los puede llevar a la quiebra
* Dedicarse a la empresa 100%
*Contratar contador para que les apoye a

organizar un plan de trabajo con resultados
financieros exactos
* Contar con un espacio físico adecuado para

el ensamble de los interruptores
* Organizar todo un plan de negocios, donde

se deje claridad del maneno comercial,
financiero, operativo, rrhh y todo lo
pertinente
Si vendieron 25 unidades, hay 3 que no

registran en el balance, dónde están? Qué
pasó?
No entiendo. Si dice que vendió 25 y queda
1, porqué registra 6 interruptores?
No entiendo. Si dice que vendió 25 y queda
1, porqué registra 6 interruptores?
Si deben pagar 1.820 dónde está la

diferencia? Por qué no la incluyen? Esto es
que deben 5 interruptores? Por qué?
Esto quiere decir que vendieron 20 a la empresa, más 5 ventas por fuera y queda 1 unidad en inventario
Es decir que tienen una utilidad de 48,14% cada una
Solo fue 1000, de dónde salen los US$462.1
Utilidad cada uno
Salario Máquinas Davis

USD 7,000.00 año
USD 583.33 mes
USD 3.65 hora
6 meses USD 1,240.24

mes USD 206.71
hora USD 4.13

en inventario

CASO: EL JAIMITO - Dirección de personas en las organizaciones: La comunicación ¿para qué?
CARACTERISTICAS EMPRESA PERSONAS HECHOS FACTORES QUE LOS CAUSAN DIAGNOSTICO/PROBLEMAS ALTERNATIVAS/plan de acción
Empresa fundada en 1985, con crecimiento constante. Sector Jefe de personal: abogado de 31 años, Comunicaciones. Se ve la necesidad de crear herramientas de Crrisis de crecimiento, por lo cual se Empresa con gerencias Crear políticas claras
de servicios, mercado dinámico que demandaba flexibilidad y manejaba temas laborales y la asesoria legal comunicación para aclarar dudas, inquietudes y mejorar el vivia con la sensación de estar independientes y condiciones Diseñar o adaptar una encuesta de
rapidez de respuesta. de la empresa. ambiente laboral trabajando muy sobre el día a día, diferenciadas que generaba pagos clima organizacional que realmente
Contaba con 260 personas en su planta, en su gran mayoria que parecia no estar en comisiones y bonificaciones de permita leer la situación actual de la
profesiionales de alta calificación técnica. adecuadamente planificada acuerdo con lo "sagaces" que organización.
fueran los colaboradores del Fortalecer la cultura organizaciconal
equipo. Tener parámetros claros de
El presidente y gte gral (fundador y accionista) dependian los 8 Su equipo de trabajo eran profesionales con Debido a su crecimiento ingresan personas externas que dan No hay unidad, ni integración, entre comisiones, salarios y
gerentes que conducian los diferentes negocios cierta experiencia en RRHH y dos empleados una mirada amplia que ayudan a que la empresa pase de ser ellos mismos se ven como islas bonificaciones
administrativos, los dos jovenes y uno part- familiar a una compañía. independientes.
time. El área de talento humano no es
una área estratégica y no se le da la
Se daban un sinnumero de oportunidades para el desarrollo Funciones más operativas y de nómina El Jaimito (nombre se da por transfresor) nace en la decada del importancia pertinente
de su gente. 90, propuesto por un asesor que estaba a cargo de temas de
Los retiros era por busqueda de mayor reconocimiento o personal. El fundador describia a su creador como un
reputación. "romántico", consistia en formalizar el "radio pasillo" y el cual
permitia responder los rumores o dar explicaciones
A pesar de las circunstancias económicas del país, la empresa SCC - 1997. Solución cooperativa de conflictos, era como ser la
contaba con rentabilidades superiores a su sector. "oreja y el hombro de la empresa para la gente" Servia como
catarsis, para mediar en conflictos humanos. Era personalizado,
en horarios de almuerzo o de café
Cultura organizacional: "capitalismo interno", "ganar tanto ECI - 1998. Esquina Creativa de Ideas, era una especie de buzon
como se pueda". No habia tope de comisiones y dependia del de sugerencias, dejando colaboraciones que a su criterio
gte de cada área la forma cómo se distribuian las mejorasen la gestión propia, de su sector o de la empresa. Estos
bonificaciones temas lo revisaba una comisión de cinco directivos, excepto
RRHH. No funciona porque las propuestas no eran interesantes
y va bajando el interes tanto de los trabajadores como del
comité
Encuesta de Clima Interno - 1999. Tercer y último intento.

Realizaron una encuesta basada en otras de empresas
diferentes y se aplica como piloto a los gerentes de forma
anonima. Fracaso total, rsta particular "nuestra empresa se
parece a una selva"
Comité de Comunicaciones - 2000 para aplicar en 2001
.
Análisis casos del Edime

CASO: FRANCIS, BERTHER AND ALLFREED (PERQUE) - Dirección de producción,

EMPRESA
FB&A importante agencia
de publicidad de EEUU
quien son contratados para
la campaña de café Hilton y
la investigación de patrones
de uso
Se dividia en 6
departamentos
* Gestión de cuentas
creativas
*Investigación
* Medios
* Producción
* Tráfico
Se aplicaba una filosofia de

organización tipo grupo de
productos para tender las
cuentas individuales
formado por 1 o más
representantes de los
departamentos
Control de calidad:
Contaba con un sistema de
evaluación a través de un
consejo de control de
calidad, tras su aprobación
se presentaba al cliente y a
la alta gerencia
Departamento de Gestión:
Controlaba y dirigia el
trabajo de los ejecutivos de
cuenta para garantizar las
estrategias en función a las
necesidades del cliente.
Rol del ejecutivo de cuenta
Supervisor de cuentas
Control de calidad
Auxiliar de la cuenta
Director de creatividad
Departamento jurídico de
Hilton Products
Personas que consumen el
producto
Abogado de Hilton Products
Director de investigación
Consejo de revisión de
estrategias
organización de la empresa
Departamento de gestión
de cuentas
Cliente
Marketing industrial
rección de producción, operaciones y tecnología: Gestión de proyectos en servicios
El problema radicó en el cambio de

dirección de la estrategia ya que
principalmente la idea era intentar
incrementar el consumo de los
consumidores actuales según
investigación de los patrones de
consumo.
El ejecutivo de cuenta no valido los
resultados obtenidos de las
encuestas y por ello la estrategia fue
erronea, adicionalmente no se
cumplieron los requisitos legales del
cliente, por lo que se efectuaron
procesos innecesarios.
Se evidencia falta de seguimeitno

por parte del ejecutivo de cuenta
e proyectos en servicios

CASO: FANOCO - Dirección de producción, operaciones y tecnologia: Gestión de proyectos: herramientas de control y planificación
CARACTERISTICAS EMPRESA PERSONAS HECHOS FACTORES QUE LOS CAUSAN DIAGNOSTICO/PROBLEMAS ALTERNATIVAS/plan de acción
El Consorcio de empresas Fánoco se ganó un contrato para
construir un Poliducto que debería ir desde los Llanos
Orientales hasta el centro del país. Hacia mediados de 1999 el
trabajo se venía desarrollando de una manera normal, pero
dentro de las tareas pendientes quedaba por construir una
Estación de Bombeo. Fánoco recibió una propuesta de su
cliente, la cual proponía algunos incentivos para acelerar la
construcción de dicha Estación de Bombeo. Jorge García, el
director del Proyecto solicitó una reunión con el señor Mark
Smith, gerente general de la compañía, con el fin de re-
estudiar la programación del proyecto y la determinación de
las Rutas Críticas de la construcción de la Estación de Bombeo,
en un esfuerzo para calcular el mínimo tiempo posible para
finalizar el trabajo sin incurrir en gastos excesivos de dinero.
Pero a última hora llegó un memorando con nuevos datos, lo
que variaría las estimaciones listas para la reunión. La finalidad
de este caso es practicar con las diferentes herramientas
existentes para gestionar y evaluar proyectos.
Análisis casos del Edime

CASO: FARGGI - Segmentación: propuesta de valor
EMPRESA PERSONAS
Pertenece a la corporación Farga Margarita Farga: Directora de
fundada en 1957 Marketing de Farggi
Esta idea de negocio familiar empezó Jesús Parga: Padre y presidente de la

con una pasteleria, al pasar los años empresa que la abrió en 1957 en una
farga empezó a elaborar y vender calle Mayor de Gracia de Barcelona.
helados, es así como se crea la marca Contrae matrimonio con Magdalena
Farggi Beltran con quien tiene 4 hijos: Elena,
Margarita, Lluis y Eduardo.
Cinco años después abre una segunda
pasteleria en el Paseo de San Gervasio,
barrio de mayor nivel socioeconómico
Deciden diversificar sus productos José Manuel Garrido: más estrecho

mediante estas dos marcas (Farga y colaborador quien estaba a cargo del
Farggi) transporte y entrega, en 1994 era
director comercial
Está posicionada como helados de lujo Miguel Beltran, cuñado, socio

con tiendas exclusivas, franquicias y minoritario cuando nace Lacrem S.A. y
tiendas propias actualmente director financiero

ón: propuesta de valor
HECHOS DIAGNOSTICO/PROBLEMAS
Su gran competencia es Haagen-Dazs y Incertidumbre del futuro de la
tenian una política de precios similar a empresa, esto relatado en los
la de ellos cuestionamientos planteados por
Margarita Farga, entre los cuales se
Han logrado alinear sus procesos a su encuentran las siguientes:
estrategia principal de diferenciación, * Cuál es el verdadero competidor?
"producir un helado de máxima calidad * Con qué rapidez deberá Farggi
para ser degustado en un entorno expandirse y qué método utilizar?
exclusivo y agradable" * ¿Se debe abrir más tiendas propias?
* ¿Se debe hacer campañas
publicitarias en medios masivos?
* ¿Qué podria hacer para diferenciarse
de HD?
Han desarrollado estrategias

apropiadas para combatir cada una de
las fuerzas que afectan a su modelo de
negocio.

ALTERNATIVAS/plan de acción CONSECUENCIAS
1. No hacer nada y dejar que Margarita Sería importante revisar la opción 2.
disipe sus dudas por su cuenta. A través del análisis desarrollado se
2. El verdadero competidor son los puede afirmar que lecamino de la
helados tradicionales; Farggi debe empresa es enfocarse en el modelo de
serguir con elmétodo de franquicia negocio desarrollado, sobre todo en el
para poder expandirse a un ritmo proyecto Farggi Tubs´s & Ice Cream; el
rápido. Si desea expandise a otros cual le va a peermitir expandirse en
países el método es la master elmercado y ganar mayor participación
franquicia, elmercado que más se con respecto a los helados
parece al español, dado el clima. las tradicionales.
campañas publicitarias son costosas y La franquicia sigue siendo el mejor
al contar con un público objetivo por metodo de expansión.
desarrollar, la inversión es considerada
innecesaria.
3. Utilizar la inversión directa como
método de expansión.Método
financieramente alto y enfocarse en
robarle mercado a Häagen Dazs

CASO: GABINETE DE ESTUDIOS JURÍDICOS - Análisis de situacion de negocios : definición de problemas
FACTORES QUE LOS DIAGNOSTICO/PROBLEMA ALTERNATIVAS/plan de

ABSTRAC PERSONAJES HECHOS CAUSAN S acción
El caso plantea problemas SOCIOS FINDADORES Se desea que los abogados se No está claro a que dedican EFICACIA: El ritmo de trabajo cuenta de resultados por
habituales en un bufete de Juan Vilá: emprendedor, preocupen por aportar parte del tiempo los vigente impacta en la departamento (dando a cada
abogados o asociación de visión estratégica de asuntos y que se integren en abogados capacidad de los abogados uno un porcentaje del
profesionales independientes: negocios, pragmático y con el bufete, sin tener líos de Clima laboral dificil para traer nuevos asuntos y beneficio bruto de su
cómo conseguir que lleven capacidad de trabajo. Alto cuentas. No tienen actitud comercial resolverlos. POSIBLE CAUSA / departamento.
asuntos al despacho y cómo nivel de autocrítica En julio de 1994 había 13 Asuntos cruzados, inicia en un HIPÓTESIS: Existe un asignar un % del resultado
evitar la rotación. Junto a profesional. Muy exigente, abogados en total. Todos a dpto y termina en otro desbalance entre la cantidad final a distribuir entre los
éstos, plantea otros generaba situaciones de tiempo completo excepto dos No quieren caer en un de asuntos y el número abogados según los asuntos
problemas, como líneas de tensión, generoso (uno a tiempo parcial y otro sistema que propicie que llevan y su eficacia.
negocio en que el bufete gana Manuel Vilá y Fernando por jubilarse). El equipo sin derechos adquiridos. incentivos para que los
o pierde dinero, un posible Puente (se une en 1976): contar con los socios tenían gastos administrativos muy abogados aporten asuntos al
exceso de personal, gran trato fácil. Capacidad de una media de 36 años y una altos, 86% con respecto al bufete (1/3 para quien lo trae,
cantidad de horas pendientes trabajo grande e integrados antigüedad de 4.5 años. total de ingresos 1/3 para quien lo trabaje y
de cobro, no está claro a qué con Juan. Rotación alta debido a que los solo dpto fiscal da resultados 1/3 para el bufete.
dedican los abogados parte DEPARTAMENTOS contratan dentro de los 4 positivos Si los abogados aportasen
de su tiempo, etc. Problemas Laboral: atendido por dos primeros años después de Deficiente estructura salarial. asuntos y minutasen dentro
todos ellos típicos en abogados a dedicación licenciarse y cuando ya han Es una sociedad de hecho, los de una política del bufete, se
bastantes empresas de completa. aprendido (4 o 6 años más socios pagan las obligaciones podría diseñar una cuenta de
servicios con valor añadido Mercantil: asuntos tarde) se van debido al ritmo con su patrimonio resultados por letrado, pero
intelectual. Se deben plantear societarios, atendido por dos del bufete o algún que otro no hay metas definidas esto no es fácil por los
vías de solución para los abogados a dedicación mal genio. Son una buena no hay plan de carrera asuntos “cruzados”.
distintos problemas completa (uno por jubilarse) y escuela por lo que no tienen en mercantil y laboral no hay Estrategia del Gabinete de
analizando sus pros y contras. un tercer abogado a problemas en encontrar lideres Estudios Jurídicos (GEJ) :
dedicación parcial. nuevos graduados. asesoría jurídica especializada
Fiscal: aquí trabajaban los 3 El equipo de administración, en temas fiscales, con
socios y otros 5 abogados. contabilidad, secretarias y especial énfasis en empresas
Dos son especialistas en servicios estaba compuesto internacionales radicadas en
inversiones extranjeras y por 34 personas. Su Madrid con enfoque
otros dos tenían sólo 3 o 4 permanencia en el bufete era pragmático. El cliente
años de experiencia, por lo larga. En total hay 34+13=47 extranjero es capaz de
que estaban formándose. personas, pero sólo el 28% entender un servicio más
Otros dos letrados iban a son abogados. amplio, riguroso y preventivo
abandonar el departamento e En el bufete se trabajaba a un que el español, que viene
iban a ser reemplazados por ritmo acelerado. El horario cuando todo está liado.
nuevos. era de 8am a 1pm y de 3pm a
7pm de L-V pero la gente
trabajaba m´sa horas. Los
socios trabajaban de 7am a
CASO: GEOBSA - Dirección de Personas en las organizaciones: Desarrollo de per
EMPRESA
La sociedad General de El director general de Andalucía Después de los primero 18 meses

obras S.A(Geobsa), era era Jacobo Fernández, ingeniero el jefe de compras de la zona de
una empresa de unos 50 años, con amplísima Andalucía Oriental Rodolfo Sala
constructora de antiguo experiencia en obras. y ha estaba preocupado por el área de
arraigo, era una de las trabajado en Geobsa desde hace Similares encabezado por Pablo
más importantes del país 25 años y hace 10 como director Escorial
España regional de esa zona.
La compañía tenía una

organización territorial El área de Similares tenía que
Sala era un ingeniero de 36 años
dividida en 10 zonas en trabajar estrechamente con los
desde hace un año y medio era el
las cuales estaban al jefes de obra y delegados, así
jefe de compras de la zona y
frente los directores como con los departamentos de
siempre había trabajado en
regionales que suministros y de subcontratos de
Geobsa.
dependían del director la zona.
de construcción.
El jefe de Similares en conjunto

con el encargado de oficio
estudiaban los pedidos para que
Cada zona a su vez Pablo escorial era una persona de el personal este lo menos inactivo
estaba organizada en 44 años, es Jefe del área de posible.
departamentos Similares de Andalucía Oriental, Sala fue enviado a su tierra natal
específicos. 12 años en el cargo Málaga por una solicitud que hizo
y se le vio muy indicado para el
puesto de Jefe de Compras
Escorial en opinión de Sala era u
individuo de notable rapidez
mental, debido que comprendía y
se impacientaba con los demás
porque no podían comprender los
problemas tan
Tenía una vida familiar agradable
tenía 4 hijos y una esposa y
estaba feliz de vivir en Málaga
El ayudante de Escorial y Escorial
tomaban demasiadas decisiones
sin consultar a los encargados de
los oficios
Las oficinas centrales de Escorial no era una persona
la zona de Andalucía delegante El departamento de Similares
Oriental estaban en A Escorial no le gustaba tener tenia trabajo pero no excesivo en
Málaga. Esta zona mujeres frente de su la crisis de la construcción (Esta
contaba con departamento porque no tenía Solicitud origino que Alfredo
delegaciones en Málaga, miedo de que después de haberla Terreno , el jefe de compras
La costa de Sol, el Campo entrenado se fuesen porque el anterior, se vaya a una zona
de Gibraltar, Granada y ambiente era un poco más menor de la empresa)
Almería. agresivo de lo habitual.
Escorial también tuvo problemas
con los jefes de obra y el
departamento de Estudios porque
no colaboraba como era debido
pero Escorial tenía una respuesta
muy fundamentaba que en
ciertos casos tenía la razón.
Escorial, además tenía el respaldo
de Fernández por Escorial tiene
muy buenos resultados y pensaba
tal vez en promoverlo aunque
admite que había fricciones en
donde el se encontraba.
La empresa tenía la
mentalidad de tener
equipos propios de
especialistas que Sala empezó a oir quejas acerca
garantizaran la calidad de la forma en que era dirigido
en los oficios realizados Similares
por eso se formó el
departamento de
Similares.
Después se cuestionó
esta medida a finales de
los años 70 por ello se Sala tuvo la impresión que
pensó en su despido Escorial tenía una mano muy dura
pero el costo del impacto .
hizo que se mantuviese
esta decisión
Cuando cambiaron a Escorial por

Se reestructuro en tres meses a otro puesto en otro
subdivisión de áreas y lugar las cosas fueron mejor tanto
poniendo un jefe para en donde se encontraba Escorial
que les de el trabajo como en el trabajo de Andalucía
oportuno en las 5 zonas dado que se cambió por un nuevo
en donde estaban. jefe y todo fue muy bien en los
dos lados
Cada Unidad tenía una
zona de resultados
particular cuyos ingresos
eran los costes de
transferencia y los gastos
era el pago de personal
y aprte de los gastos
generales que se
repartían.
Luego los números

positivos del
departamento fueron
subiendo después de
haber pasado la crisis de
construcción que duro 8
años
ones: Desarrollo de personas
Se aprecia un aburrimiento y desmotivación por parte de

Escorial debido por la cantidad de años en el puesto (12
años) eso se traduce en un trato áspero e impaciencia
hacia sus colegas y personal que tiene a su cargo.
Posiblemente, también contribuye a ello el extenso horario
de trabajo. Lamentablemente, el nivel de conflictividad de
Escorial supera ampliamente su alto nivel de competencia
laboral. Por ellos el buen desempeño que tuvo Escorial en
Murcia es indicativo de su saturación en el cargo. Como
Escorial está bien establecido en Málaga, su traslado
puede ocasionar problemas.
Por otro lado, Escorial coordina con trabajadores dejando
de lado las instancias y sin tomar en cuenta la opinión de
todo el equipo de trabajo. Genera recelo y desconfianza
entre los demás quienes podrían interpretarlo como
favoritismo por parte del primero, y como traición del
segundo.
Las responsabilidades y funciones no están claramente

delimitadas. Como consecuencia, las decisiones no son
tomadas por el departamento correcto o de lo contrario,
se toman entre dos personas sin una comunicación formal
por parte de la empresa, menoscabando y desautorizando
a colegas. Por ello, se crean continuos roces entre Escorial
y los Jefes de Obras y Delegados.
El ingeniero Sala mostró falta de iniciativa. No tiene

capacidad ni las características de un verdadero líder;
adoptó el rol de un simple espectador al no tomar una
decisión cuando se produjo la vacante temporal de
Murcia. Como consecuencia, el director regional Jacobo
Fernández tuvo que tomar la iniciativa asignando a Escorial
en ese puesto. No debería estar en un puesto donde la
toma de decisiones y coordinación oportuna resulta de
suma importancia. Además, tiene poca experiencia (1.5
años). Inclusive su nombramiento produjo el
desplazamiento de otra persona (Terrero) quien había
estado 8 años en el puesto
No se respetan los horarios de trabajo establecidos al no
poder el concluir las labores en una jornada normal. Es
necesario parte del personal se quede hasta tarde
haciendo trabajo administrativo lo que causa agotamiento,
deterioro y cambios de humor en el personal.
ALTERNATIVAS
Previa reunión con Escorial, se le debería nombrar Jefe de

Compras en la Unidad de Murcia porque ha dado buenos
resultados y nadie se ha quejado de él. Sin embargo, le
plantearía esta opción como un reconocimiento a su
trayectoria y ardua labor en la empresa.
El ingeniero Sala debería ser entrevistado por el Director
Regional para hacer una evaluación de sus fortalezas y
debilidades.
Dejar a Escorial en su puesto, no sin antes haberlo

conversado con Sala, para hacer una evaluación del
comportamiento de Escorial. Posteriormente, me reuniría
con Escorial para presentarle sus fortalezas y
oportunidades de mejora y así hacerle tomar un
compromiso para mejorar su actitud.
Sacar a Sala del puesto, ubicarlo en otra área y promover a

Escorial como jefe de Compras.
Despedir a Escorial, buscarle un reemplazo y mantener a
Sala en su puesto y buscar un reemplazo para él.
Cabemencionar que en cualquiera de las tres opciones
aplicaría las siguientes medidas:
* Formalizar los procesos de trabajo y delimitar funciones
de cada área.
* Informar oportuna y fomralmente en reunión general y
por medio de un documento escrito estos cambios.
* Organizar e invitar a todos los empleados a un seminario
de inteligencia emocional en lo que se refiere a la parte de
la persona que se relaciona con otras, poniéndose en el
lugar de ellas cuando se toman decisiones
PLAN DE ACCION
a) Convocar a reunión a los Jefes de Obra para establecer

un sistema de comunicación y control de las obras.
b) Redactar y comunicar una directiva sobre las funciones,

responsabilidades y líneas de instancia de cada
departamento para que así cada trabajador sepa a quien
reporta directamente.
c) Escorial debe recibir una capacitación en relaciones

publicas y trato con proveedores para evitar conflictos
futuros una vez que se trasladado a Murcia.
d) Hacer respetar el horario del personal de la oficina
contratando a personal capacitado (1 ó 2 personas) que
atienda las llamadas entrantes a partir de las 6 p.m. y que
dejen un informe de las llamadas atendidas el día
siguiente. Así, el personal de la mañana se retiraría a una
hora razonable, sin extender la jornada.
e) Sugerir un mayor nivel de involucramiento y supervisión

por parte de la Dirección Regional sobre los trabajadores
para ver su desempeño y el clima laboral existente en las
diferentes áreas de la empresa.
CASO: Genetrix- Estrategia de Recursos Humanos - Dirección de personas en las

EMPRESA
Laboratorio pionero con Cristina Garmendia, presidente y Cristina hace cuatro grandes aportes:
futuro que inició en fundadora. Tiene una gran capacidad 1. Buscó y encontró socios
segundo semestre de 2001 para ilusionar y convencer. Logro fe estratégios para crear el laboratorio.
de accionistas en la idea de 2. Siempre buscó rodearse del mejor
desarrollar un laboratorio que talento humano que poseian los
trasladara a realidad los resultados conocimientos suficientes y la
obteniedo en las investigaciones que experiencia comprobada dentro de
se realizaban en el Consejo Superior la rama del negocio cuando el
de Investigaciones cientificas (CSIC) laboratorio era solo una idea. 3.
Consiguió financiamiento privado y
publico para el proyecto. 4. Dirige
una empresa que ha crecido
rapidamentey que ha tenido que
enfrentar grandes cambios en la
forma de admon
Contratan personas con Eduardo Bravo, Director General, le Se debe profesionalizar a Genetrix
mucho talento y en caso de atraia la posibilidad de toma de para loc ual se realizan reuniones con
vicepresidentes gran decisiones. Considera que se debe directivos, toda la compañía y se
experiencia y buenos mejorar el proceso de comunicación definen las ramas de trabajo: nuevas
salarios en la organización terapia y tecnologías.
8 colaboradores en 2003 a Brendan Lowe, director de recursos Se organizan con los procedimientos
75 pax en 2007 humanos, ingresa en septiembre de de recursos humanos: selección (dos
2005 perfiles: cientifico y
gestor/administrativo), evaluación
(fijación de objetivos y evaluación
por objetivos), formación y
retribución
Política: construir una Genna Fernández doctora en Se presenta una situación con una
empresa exitosa con biología trabajó muchos años en el empleada la cual deciden despedir.
empleados comprometidos cdntro nacional de biotecnología e Situción dificil teniendo en cuenta
ingresa en feb de 2003 a la empresa que es el primer caso de despido que
como Directora técnica de Celierex se presenta en la organización. Antes
de esto se le da tres meses para que
ponga en practica el plan de mejora
que se le sugirió
Iniciaron con equipo Lourdes Lapeña viene de empresa

profesonal que no habia privada y asume funciones de
trabajando en el sector recursos humanos durante casi un
privado año hasta que lelga Brendan.
Actualmente es directora financiera.
Se define a si misma como "la mala
de la película"
ción de personas en las organizaciones. Comunicación
DIAGNOSTICO/PROBLEMAS ALTERNATIVAS
Crecimiento rapido sin planeación Realizar planes a mediano plazo al

Resistencia al cambio, nueva cultura detalle y a largo plazo de forma
No hay experiencia en empresa general
privada Implementar nueva cultura
No hay conciencia por parte de los Capacitar, dar a conocer lo qué es la
empleados de las limitaciones de empresa y las caracteristicas del
presupuesto sector privado
Mayor flexibilidad, mejorar plazos vs
consecuencias
Comunicación clara y asertiva. Hacer
que los empleados vean la empresa
como suya.
Diseñar indicadores claros y
facilmente medibles
ANALISIS DE
1. Crecimiento rapido sin planeacion:
lo delicado es que no se lleva un
plan, Hay que hacerlo urgente,
donde es importante implentar el
plan con un equipo de trabajo y
ejecutarlo pronto.
2. Resistencia al cambio, nueva
cultura: Se mantiene una zona de
confort, sin embargo ante
situaciones imprevistas la gente
reacciona y hay desconciento y
descontento. Se degbe implementar
una cultura de cambio con procesos
definidos en tiempos claramente
establecidos.
3. Plan de retribución: Lleva a mayor
compromiso para lograr los objetivos
y mejor desempeño, cuidado al no
cumplir ya que se puede tener todo
lo opuesto. Se debe tener un plan
bien definido para que la gente lo
entienda, lo haga suyo y le pueda
hacer seguimiento mensual.
CASO: GRAN PREMIO DE INDIANAPOLIS - Análisis de Situaciones de Negocios: C
18 de junio de 2005
EMPRESA/ANTECEDENTES
Formula 1 es uno de los Charlie Whiting: Petición atipica: pedir a la
campeonatos más Responsable que todo FIA cambiar las condiciones
importantes de saliera bien. de competencia de la
automovilismo en el Control seguridad. carrera del dia siguiente
mundo, sin ser la más Supervisar pistas y buenas
rapida si es la que más condiciones
involucra tecnologia y Tenia que garantizar CERO
desplazamiento de equipos errores
y personal Recorrido por todos los
lugares del mundo donde
participanban
Entrega de informes a la FIA
en Francia
Se transmite en casi 200 Ralf Schumacher piloto de Se habia presentado un

paises con gran despliegue Toyota, se habia fracturado problema en las pruebas
publicitario con su espina el año anterior. (dos accidentes), por un
patrocinadores e En las pruebas del viernes supuesto problema de un
interesados en este se fue contra la barrera de compuesto de las llantas
segmento contención en la vuelta final michelin, por lo cual estaba
luego de que fallara un en tela de juicio la
neumático posterior, por lo seguridad de los pilotos por
cual no le es permitido estos problemas y esto
correr durante este fin de combinado con las
semana, a pesar de que él condiciones de la pista. En
decia que se sentida bien y tela de juicio esta carrera al
que estaba al 80% de sus dia siguiente.
capacidades. Hay 7 equipos de los 10 que
usan esta marca
Compiten 10 equipos con Ricardo Zonta: tercer Whiting toma la decision de

dos vehiculos cada uno: conductor de toyota que dejar a Ralf Schumaher por
BAR, Jordan,McLaren, reemplaza a Ralf, su carrera fuera de la competencia por
Redbull, mercedes, Ferrari, habia comenzado en 1999 su seguridad más que por
Renault, BMW, Minardi, con el equipo de BAR y se su accidente del día
Toyota. convirtió en tercer piloto de anterior.
Toyota en el 2003 Envia su reemplazo

Cada equipo involucra Situación grave y que se da
patrocinadores de insumos por primera vez: Conato de
como combustibles, llantas, huelga e intensiones
equipo de protección, separatistasde la mayoria
motores, chasis, etc de los equipos (7 de los 10).
patrocinadores de servicios
complementarios como
seguros, equipos de
comunicación, computo,
software, etc
Tres competencias en Temporada 2005 la

america: Toronto, Brasil e intencion de la FIA era
Indianapolis, este era el crecer en número por lo
mayor mercado para cual incorporaron nuevas
muchos patrocinadores y lo pistas.
veian como algo comercial
porque america es un
mercado muy consumista
Para los americanos era Presión a Whiting por los

preferible otro tipo de medios, equipos, pilotos
carreras, donde los La decisión la daba el
protagonistas eran mismo día de la
norteamericanos, más competencia, teniendo en
rapidas, se corria más cuenta que:
rapido y menos tecnologia. ¿Podría la decision tomada
significar la gloria o
descalabro financiero para
cada uno de los equipos?

Análisis de Situaciones de Negocios: Criterios de Decisión
FACTORES QUE LOS DIAGNOSTICO/PROBLEMAS ALTERNATIVAS/plan de

CAUSAN acción
Rivalidad entre los equipos Solicitud de los equipos:
y llantas era de vieja data. 1. Retrasar la carrera un dia
El año anterior habia mientras se traian nuevas
ganado el campeonato por llantas.
Michael Schumaher de la 2. cambiar trazado,
escuderia Ferrari donde se poniendo una chicana entre
dice que parte de su gran las curvas 12 y 13 para
éxito fue por las llantas disminuir la velocidad y
brigestone garantizar la seguridad de
los pilotos
3. Propuesta de Whiting:
Respetar las
reglamentaciones que son
bastante estrictas
Para 2005 la temporada

más equilibrada y las llantas
Michelin eran las mejores
hasta ese momento

CONSECUENCIAS
1. Retrasar:
Perder credibilidad
Incumplimeintos en
taquilla, televisión,
publicidad, etc.
Correr en un día laboral
implicaba que no iria
practicamente nadie.
Unico beneficio para un
solo equipo.
2. Absurda, el cambiar
trazado era cambiar las
condiciones y ante un
accidente las aseguradoras
no responderian y las
demandas. El beneficio es
que se respetaba los
compromisos con todos

Conclusión
Es muy clara la situación que vive hoy Kodak, catalogada como bancarrota, y de la cual muchos
embargo, para que la empresa pueda lograrlo, es muy importante que las estrategias bás
Posicionamiento y Competitiva) deben integrarse armónicamente en sí enfocadas en una verdad
entendiendo y comprendiendo sus necesidades, anticipándose a través del conocimiento previo de
deben ser interdependientes y condicionarse recíprocamente.
CASO: LIDERAZGO DE UN EQUIPO DEPORTIVO - Dirección de Person
1988
PERSONAS HECHOS
Joaquin Lizcano. Era jugador del equipo en 1999 se viene a pique porque
Caja Ibérica de futbol, quien abandona el perdieron la posibilidad del mundial y se
equipo junto con otros jugadores por cae el animo de los jugadores y el equipo
factores económicos, pero permanece en general
como veterano para dar confianza con el
proposito de dar consistencia al equipo y
apoyar a los jovenes
Mario Quintero. Jugador de 16 años, es Reto: Recuperar los valores: esfuerzo,

incorporado por Joaquin al ver en él un honestidad
gran potencial. Lo quieren convertir en un
icono del futbol sala para lo cual se
invierte todo para que así sea
Fernando Cepeda La prensa y en general no entienden

porqué no se convoca a los mejores
jugadores
José Luis Rodriguez Los jugadores llamaban a Quintero y

estaban desmotivados, pero al parecer
por la distancia en la lucha para llegar al
mundial esto se tranquilizó y fueron de
menos a más y ganan para llegar al
mundial

PO DEPORTIVO - Dirección de Personas en las Organizaciones: Trabajo en equipo

Problemas de disciplina, control y
liderazgo claro para los jugadores
Asignarle mucho poder y responsabilidad
a Mario quien no supo respetar este voto
de confianza y al contrario abuso y se
aprovechó de esta situación
Mario no respeta los compromisos
establecidos y sigue representando la
venta de jugadores
Joaquien decide hacer reunión para

clarificar las cosas que están sucediendo y
al no lograrlo los llama uno a uno
Mario sigue influyendo en Joaquin para

sugerir quien juega y quién no. Pero en
esta ocasión Joaquin no acepta esto y
Mario lo "amenaza"
Jose Luis constanta que Mario es un

agente de los jugadores por lo cual
Joaquien le da un ultimatum y Mario se
compromete a terminar con esto

bajo en equipo
ALTERNATIVAS/plan de acción
No llevar al mundial a Mario, Fernando y
Carlos Barrios y los otros dos jugadores
que le apoyaban y estaban mangualados.
Se decide solo llevar a Barrios

CASO: MANTENIENDO UN PUESTO - Dirección de personas en las organizacione
EMPRESA
Javier, 24 años licenciado en ing. Se contratan al mismo tiempo 20 pax
Industrial
Rosa Graupera, 35 años, licenciada Pago anual de 18.000 euros, contrato

en informatica y MBA, directora de temporal por un año con posibilidad
desarrollo de personas de renovación
Luis Nuño, director del area de Juan recibe el primer proyecto con 6
servicios en Cataluña personas más, siendo un éxito. Es un
portal web para la empresa
Aerapymes
Fernando Rius es el director del para este proyecto Juan inicia una
segundo proyecto asignado a Juan especialización que no es apoyada
en pago por JCN
Raul Domenico, 57 años, consultor tiene problema con su portatil, rosa

de ventas, forma una alianza con no le ayuda para cambiarlo y Juan
Juan para desarrollar nuevos llega al más alto nivel para que le
proyectos. Es como su coach asignen un equipo nuevo. Lo logra y
genera diferencias con Rosa
Albert Breton, reemplaza a Rosa y le Abril 2001 se le asigna segundo

ofrece un mayor apoyo a Juan proyecto quien lidera un grupo de 8
pax
Miguel Trobadors, Presidente Debido al atentado torres gemelas se

complica la situación y hay cambios
en la contratación, especialmetne de
temporales
en 2002 le hacen renovación pero

solo por 6 meses
Tienen dos posibles negocios con
dos empresas por 150000 euros,
utiliza esto como moneda de cambio
para lograr renovar su contrato
nas en las organizaciones: Liderazgo
DIAGNOSTICO/PROBLEMAS PLAN DE ACCION

Durante sus tres años como Enviar a Juan al área comercial, es
empleado de una multinacional de donde más se necesita trabajar por
las tecnologías de la información en las mismas circunstancias reales
Barcelona, Javier tuvo que afrontar
situaciones muy comprometidas Le renovaría el contrato por 6 meses
para mantener un puesto de trabajo más, sin pasa la prueba se va a
con contratos temporales que le contrato indefinido
renovaban con una periodicidad
cada vez más corta. En efecto, a Mejoraria condiciones económicas
pesar de las promesas que hicieron a por comisiones
los jóvenes empleados que
ingresaron en el año 2000, la
compañía decidió iniciar en Apoyo a formación
primavera de 2002 un plan para mayor flexibilidad
recortar gradualmente su plantilla de garantia de continuidad
empleados con contrato temporal. Buen clima laboral
Javier siempre había sido un Canales de comunicación adecuados
empleado fiel y había cumplido - y
excedido - los objetivos en los
proyectos a los que se le había
asignado. Además, había estado Gratificaciones: En este caso de estar
trayendo nuevas oportunidades de pasando por un momento dificil, se
negocio a la compañía. Tras sentirse debe mantener a los empleados
desprotegido por parte de algunos clave que pueden ayudar con buenos
de sus jefes y tratado injustamente resultados a mantener el
por las políticas corporativas de funcionamiento de la empresa.
"grandes números", Javier decidió Se deben ofrecer a los trabajadores
trazar un plan para "sobrevivir" en la gratificaciones que los retengan
empresa. El plan era sencillo: haría como pagos salariales y beneficios
valer su poder sobre los clientes que para movimiento, educación,
él había traído a la compañía como mejoras de jubilación, bonos extra,
moneda de cambio para negociar la etc
renovación del contrato laboral.
No hay claridad de retención del

talento, al parecer es una
organización de competencia sin
sentido y están dejando ir a
colaboradores importantes y
comprometidos sin hacer análisis de
cada uno de ellos
CASO: MR. HART Y BING - Dirección de personas en las organizaciones: Comunicación para el desarrollo de personas
CARACTERISTICAS
EMPRESA PERSONAS HECHOS DIAGNOSTICO/PROBLEMAS ALTERNATIVAS/plan de acción CONSECUENCIAS CUÁNDO Y CÓMO
Área conformada por 4 Consejero: encargado de hacer Bing revisa dos o tres paneles al Conflictos por temas personales 1. Capacitar al supervisor en Inversión en capacitación Esto debe ser un tiempo no
hombres y 3 mujeres amistad con los obreros y discutir mismo tiempo, lo cual hace que su entre el supervisor y el operariio competencias blandas, falta de compromiso e interés del superior a tres meses
dedicadas al control y con ellos todos los problemas en pago sea doble o triple con no existe un procedimiento especialmente liderazgo y solución supervisor para la capacitación Validar y aprobar el procedimiento
comprobación de que estaban involucrados respecto a los demás compañeros. estandarizado de la inspección de de conflictos para mejorar el clima el supervisor no pueda desarrollar estandarizado
paneles de equipos paneles laboral las habilidades Capacitar supervisor
electrónicos. Se trabaja falta de capacitación en el supervisor puede irse de la Programa de reinducción y
a destajo competencias blandas, empresa o exigir un aumento de procedimientos
Mr. Hart, el supervisor le llama la especialmente liderazgo y sueldo Establecer sanciones en caso de
atención al respecto, además que resolución de conflictos. incumplimiento u omisión del
fue una observación que tambien Falta de motivación en el trabajo y procedimiento y comunicarlo a
hace el encargado de control de aceptación positiva de las todo nivel de la empresa
calidad observaciones de su supervisor por Hacer seguimiento sobre el uso del
parte del operario procedimiento
Problemas de clima laboral
falta de capacitación a los operarios
sobre el correcto desempeño de
Encargado de control de calidad. Se Bing argumenta que esto es valido, sus funciones 2. Elaborar un procedimiento El personal no le dé la importancia
queja con el supervisor por la siempre y cuando se garantice la mala comunicación entre estandarizado (con tiempos al documento y sigan haciendo lo
forma como Bing hace las calidad de la revisión supervisor y operarios claramente establecidos y mismo de siempre.
revisiones de los paneles, considera tipo de trabajo con pago a destajo cantidades) de la inspección de El dcto no se elabore con la
que es una forma de estafar a la falta de indicadores de desempeño paneles y capacitar al personal en colaboración del personal de
empresa laboral a los trabajadores su debida ejecución. trabajo y existan ambigüedades.
El procedimiento no esté disponible
el problema puntual es el conflicto para el personal, solo supervisor y
entre el supervisor y el operario otros jefes.
El sindicado meneje otro
procedimiento interno distinto y
genere contradicciones
Bing: Operario, con buenos Bing se queja de la forma como Mr.

resultados en anteriores trabajos Hart "lo vacea", no entiende
realizados, es un lider dentro de su porqué el supervisor actua de esta
equipo, percibe que el supervisor manera si también fue operario y
no lo quiere. En sus tiempos libres dice que si no le cambian de área
se dedica al canto aprovechará cada momento para
incomodar al supervisor. Sin
embargo seguriá haciendo las
revisiones de la misma manera
Mr. Hart: Supervisor, ascendió, hay apoyo por parte del sindicado a 3. Mover al operario a otra estación Puede aparecer un nuevo conflicto
antes era operario. Temperamento Bing de trab ajo con otro trabajo y/o supervisor.
fuerte Pueden ser mal ejemplo con los
demás trabajadores
No se reducen los problemas de
Mr. Hart considera que Bing es una inspección de los paneles.
mala influencia para el equipo y
que si no hace los cambios exigidos
habrá consecuencias
Análisis casos Edime

CASO: NETFLIX - Dirección de producción, operaciones y tecnología: Gestión de

EMPRESA
Reed Hastings Anteriormente la renta de videos se
hacia en un local minorista familiar o
por empresas
Ted Sarandos Director de Contenido Blockbuster era lider en mercado de

quien es contratado para gestionar alquiler de DVD y habia rentas por 3
este proceso o 4 días.
Ingresos de Blockbuster consistian

mayormente de renta de estrenos y
multas de retraso
INICIOS DE NETFLIX: en 1997 tras

una mala experiencia con un alquiler
de DVD Reed transforma Netflix en
una empresa de alquiler que
empleaba el servicio postal de EEUU
para entregar los DVD a sus
suscriptores
Primeras pruebas las realizó

enviandose DVD a si mismo para
medir tiempos y costos
A diferencia de sus competidores,

concentra sus esfuerzos en los
clientes que gustaban de ser los
primeros en adoptar la tecnología y
que recientemente habían comprado
lectores de DVD
En 1998 netflix lanza su sitio web

original el cual incluia un motor de
busqueda par aordennar facilmente
las películas por característica.
Además, empleando este motor de

busqueda, los clientes creaban una
fila (lista de películas) que Netflix les
enviaría.
tecnología: Gestión de la innovación y la creatividad
HECHOS HECHOS
PRIMERAS INNOVACIONES: CRECIMIENTO: En 2002 la compañía

Inicialmente usó un modelo de promete 500 mil suscriptores a sus
precios similar al ofrecido por las accionistas y entrega 700 mil durante
tiendas tradicionales de video (4 elmoemnto de la oferta pública
dolares por pelicula alquilada y 2 inicial en mayo.
dolares por cargo de envio y manejo,
además de cobros por alquiler
extendido)
En 1999 cambia a su popular modelo la compañía cambia su enfoque y

de suscripción sin multas por atraso permite que los clientes cancelen su
suscripción en línea tan fácilmente
como se habían unido a netflix
(pierde el 6.3% de sus clientes)
En 2000 cobraba precios de alquiler En 2003 alcanza rentabilidad durante

semejantes a los de las tiendas de el primer trimestre del año.
competencia cuando ofrecia un
servicio de entrega más lento
Hastings propone que pasar a un en 2003 blocbuster menciona

servicio de suscripción prepagada publicamente que netflix es una
podria brindar más valor a los amenaza para su modelo básico de
clientes y también convertir sus negocios.
mayores tiempos de entrega en
ventaja
NEGOCIO ANDANTE: la cia tuvo que En 2006 a finales de año se habia

hacer frente a un gran despido de logrado ingresos cercanos a los 1000
trabajadores al empezar a ajustar su millones de dolares, generando un
modelo de negoicos en un esfuerzo flujo de caja neto de 64 mill
por lograr rentabilidad
Los ingenieros de Netflix CRECIMIENTO/ADAPTACIÓN: En

desarrollaron un sistema propio de 2006 comienza a adquirir los
recomendación para equilibrar mejor derechos de distribución de ciertas
la demanda del cliente basado en películas independientes a través de
encuestas y calificaciones que sus subsidiaria Red Envelope
otorgaban sus suscriptores. Entreteinment
En el 2000 Ted Sarandos es En 2007 con 44 centros de

contratado como director de distribución para principaios del año
contenido para gestionar la podía llegar al más del 90% de los
adquisición de contenido, dirigiendo suscriptores con entrega en un día y
la transición de netflix a convenios continuaban mejorando sus tiempos.
de ingresos repartidos con los
principales estudios.
En 201 abre rapidamente más en 2007 el alquiler de video en línea

centros de distribución a lo largo del y la televisión pagada comienzan a
país. ganar popularidad.
Reed Hastings se prepara para poder
decidir la tan esperada entrada de
netflix al mercado de videos en línea.
DIAGNOSTICO/PROBLEMAS Criterios de decisión
FORTALEZAS:
el primero en entrar al mercado de
alquiler de películas en linea
Marca altamente reconocidad
Alta satifacción del cliente
actualmente
Amplia selección de películas
Independencia de estrenos
recomendaciones personalizadas a
los clientes
Precios competitivos
Capacidad de estimar ingresos
futuros
Es un medio para material
alternativos (peliculas
independientes)
OPORTUNIDADES:
Ampliar selección de material a
series y otros tipos de
entretenimiento
Expandirse a nuevos dispositivos (TV.
Celulares, etc)
Continuar adaptandose a los
cmabios tecnológicos que surjan
Dar acuerdos de licencia a
proveedores de televisión por cable
para que usen su sistema de
recomendaciones
integrar en su pagina un servicio en
linea continuo y en tiempo real
Crar un negocio independiente de
video en linea
DEBILIDADES:
Falta de control sobre timepo de
regreso de la películas
están amarrados a un gran inventario
de DVID y de centros de distribución
riesgo de daño o perdida de los DVD
dependencia alt a de USPS
Exclusión de clientes impulsivos por
tiempo de entrega
AMENAZAS:
Competencia por parte de grandes
empresas que ya están en la
industria
cambios muy rapido en tecnología
pirateria y abuso de propiedad
intelectual
ANALISIS DE
CASO: PATRIMONIO HOY
EMPRESA PERSONAS HECHOS
Negocios inclusivos Crisis Económica, que

Son actividades económicas afecto con mayor fuerza a
rentables que permiten CEMEX que a sus
lograr la participación de los competidores.
más pobres en cadenas de Sector de menores ingresos
generación de valor de mostro una disminución
empresas, de manera tal inferior que los sectores
que los de más abajo de la medio y alto.
pirámide logren capturar La gran mayoría de la
valor para si mismos y como población de México, se
consecuencia, mejorar sus encuentra en la base de la
condiciones de vida. pirámide.
La motivación de generar Otras empresas estaban
un impacto positio en la mejor posicionadas en
reducción de la pobreza y mercados bajos y de
en la sociedad, debe ser autoconstrucción.
compatible con la Caro y tardado proceso de
rentabilidad económica. por creación de la lealtad de
lo mismo, los negocios marca, muy necesario en el
inclusivos deben ser mercado al menudeo.
considerados como una Fallas en la proceso de la
actividad empresarial y no autoconstrucción.
como una ayuda social o No hay una buena conexión
filantrópica con el consumidor.
Consumidor, inexperto con
fuerte incapacidad para
acumular recursos y falta de
conocimiento en la
construcción.
Los distribuidores no
responden a la necesidades
de los clientes de bajos
ingresos.
Mala atención a los clientes
de bajos ingresos.
Clientes de bajos ingresos,
no identificados
emocionalmente con la

PROCESO
1. PROMOCIÓN
Equipos de tres personas ca

ofrece a sus clientes:1.
Financiamiento para la construcción de viviendas mediante el mecanismo deahorro de TANDAS.2.
Accesos a productos de construcción con calidad y servicios complementariosgarantizados.3.
El modelo permite integrar al cliente final a la cadena de generación de valor.Los grupos interesad

Talento Humano (Colaboradores)


Confianza y credibilidad (Tandas, distribuidores)


Sucursales con cercanía en el cliente.


Calidad de productos y servicio de atención

Patrimonio Hoy tiene 03 fuentes de ingresos :i.
Costo por membresía semanal de los clientes finales.ii.
Descuento de 7% de los distribuidores en los materiales deconstrucción.iii.
Recaudación de la venta de cemento.-
La mínima expresión de generación de valor para CEMEX es :i.
Ingreso por comisión de cliente: 15 pesos semana,ii.
Ingreso por comisión de distribuidores: 3,31 pesos semana.

iii.
Ingreso bruto por la venta de cemento: 12,06 pesos por semana
Reporte Conclusiones y Recomendaciones

Se debe aprovechar la estrecha colaboración que mantenía con sus socios comerciales (Medianos y pequeños

* Proveedores: Respaldando a pequeñas empresas por medio de contratos como los ejecutaba locales, regiona
Procurar que estos socios sean estratégicamente de la zona debido a su idiosincrasia de la población.
* Contratistas: Buscar el desarrollo a través de capacitaciones, evaluando iniciativas y propuestas; dando seguim
* Distribuidores: Buscar soluciones integrales que faciliten las necesidades del cliente.
* Usuarios finales: Mantener políticas que permitan facilitar

FACTORES QUE LOS DIAGNOSTICO/PROBLEMAS ALTERNATIVAS/plan de
CAUSAN acción
Modelo de win-win. Desarrollo de talento
Creación de empleo y humano.
contribución a la reducción Generar confianza y
de la pobreza credibilidad de marca a
Beneficios indirectos para través de calidad en servicio
las comunidades al cliente y calidad en
(emprendimientos locales, producto, cobertura,
desarrollo de capacidades, equipo, innovación, entrega
desarrollo local) a tiempo, microcréditos,
Transferencia de soluciones y certificaciones.
conocimiento y tecnología Fomentar mini-células.
Mejorar la competitividad Desarrollo social.
de la cadena productiva Conexión con el
Aumento de la reputación consumidor, generar
corporativa de CEMEX y es pertenencia - valor
un puente para nuevos agregado.
mercados
Crear una relación
emocional con los clientes.
Sirven como estrategias de
mercadeo, muy efectivas.
A las compañías, este tipo
de negocios les permiten
acercarse a las
comunidades locales y al
conocimiento de éstas
Para las comunidades estas
iniciativas les permiten
acceder a financiamiento,
capacitación y a precios y
condiciones justas.
JUSTIFICACIÓN PARA UTI

Combinar creación de valor
financiero y social: Sinergias
entre desempeño eficiente
y un bien común, donde
hay una lógica de mutuo
beneficio.
Poner a los más pobres en

el centro de la cadena de
valor: No subestimar a los
más débiles, sino
considerarlos como aliados
de negocio,
Socios y que aportarán un
valor superior a lo largo de
esta cadena de valor.
2. ASESORIA A CADA PARTICI3. AHORRO DE 20% 4. CREDITO A PAGAR

Patrimonio Hoy Dos semanas 8 Semanas

el mecanismo deahorro de TANDAS.2.
s complementariosgarantizados.3.
neración de valor.Los grupos interesados, beneficiados son:Los clientes, las empresas proveedoras, los distr
construcción.iii.
socios comerciales (Medianos y pequeños comerciantes) argumentando el crecimiento de ambas partes. Para esto es ne

ontratos como los ejecutaba locales, regionales y nacionales (México)
a su idiosincrasia de la población.
uando iniciativas y propuestas; dando seguimiento y compromisos, bajo una premisa APOYAR EL DESARROLLO MUTUO.
idades del cliente.

CONSECUENCIAS

5. ENTREGA DE MATERIALES 6. PAGO DE CREDITO
Semana 3 Ocho semanas

es, las empresas proveedoras, los distribuidores, las financieras y el gobierno.El programa se basa en:
ecimiento de ambas partes. Para esto es necesario establecer una estrategia que involucre:

emisa APOYAR EL DESARROLLO MUTUO.

gobierno.El programa se basa en:
ue involucre:

CASO: RAÚL MURCIA: Un cajero de Hotel - Dirección de personas en las organiz

EMPRESA
Cadena Hotelera Trigo con Raul Murcia: jefe de caja Solicitud de retención de Raul
cerca de un siglo de creado Murcia, evitar despido
Nacen en un momento que Felipe Rodriguez: Gerente Hoteles Resultado del ultimo año deja
la infraestructura hotelera perdidas operacionales del 1% y
practicamente no existia. netas del 13% sobre las ventas, en
Nace en la capital y gran medida por un pasivo alto y la
establece varias sedes en crisis general del país, aunque
todo el país. observadores externos y el mismo
presidente de la cadena lo veian en
gran medida por los bajos niveles de
servicio y atención prestados a los
huespedes.
Muchos clientes usaban a Trigo
porque no habia otra opción,
situación que estaba aprovechando
la competencia.
Planta de más de 1.500 Gabriel Andrade: Director de RRHH La nueva presidencia establece
empleados Pilares para superar la crisis:
Reducción de costos
Aumento de las ventas
Mejorar la disponibiliad de
habitaciones
Dar autonomia a los empleados,
siendo esta una de las más
importantes: objetivo resolver
requerimientos clientes sin demoras
innecesarias.
La actual situación era la Anibal Rivas: asistente de El presupuesto estaba cedntralizado

más dura por la que Reembolsos y se le hacia seguimiento, sin
estaban pasando. En una embargo si no se cumplia no sucedia
crisis anterior habian sido nada.
adquiridos por una
multinacional
Alicia Tapias: Cliente que solicita Los empleados tienen salario fijo sin
reembolso bonificaciones por cumplimiento de
objetivos.
Antonio Angel (botones que atendió Control interno: Contraloria, revisor

a Alicia?) fiscal y auditoria
El hotel contaba con una politica de
reembolsos por servicios no
utilizados que eran autorizados luego
de su comprobación
14 abril Raul solicita reembolso a la
sra Alicia tapias prque no se alojó en
el hotel por motivos personales,
mayor información la entrega
Antonio Angel.
18 de abril es recibida en la of de
reembolsos
15 de mayo se da respuesta negando
el desembolso porque se verifica que
la señora si estuvo en el hotel
haciendo uso de cada uno de los
servicios.
La cliente ante la negativa envia una
nueva solicitud
6 de junio of. de reembolso envia
memorando a dpto de serv. al
cliente, poor lo cual se habla con
Raul quien informa que:
1 de junio Raul envia carta a Analista
de reembolso de tarjeta de credito
visa ordenando devolución
+5 de junio se le abona el dinero a la
TCred de la señora
personas en las organizaciones - liderazgo
Falta de implementación de
controles internos, llevo a que:
* habitaciones eran ocupadas por
familiares de los empleados, sin que
se cancelara su valor.
* Comidas de negocios eran en
realidad atenciones a sus amigos.
* Servicios subfacturados
* Cajeros utilizando fondos en
dólares para negociar divisas durante
el día manteniendo al final del día la
caja en orden
* Robo de $100 mill en
sobrefacturación en un contrato de
mensajeria
Hay diferencias entre los de control

como los de ejecución que no se
ponen en el pellejo del otro. Control
siempre asume fraude y operaciones
debe dedicarle mucho tiempo al
pepeleo
Se comprobó que habia demasiada

laxitud en la concesión de
reembolsos dudosos y que incluso
habia algunos empleados que
usaban este mecanismo para robar
la compañía
5 de oct Contraloria entrega acta de
conclusión de investigación a Raul
Murcia argumentando:
* autorizó reembolso sin que sea
parte de sus funciones, además le es
prohibido este actuar.
*Comprtamiento de falta grave de
acuerdo con el reglamento de
trabajo
* No se descartaa complicidad de
Murcia con la cliente y con otros
empleados del hotel
ANALISIS DE
PLAN DE ACCION ALTERNATIVAS/CONSECUENCIAS
CASO: Regal Jewely Company - Dirección de personas en las organizaciones ¿qu

EMPRESA
Trata de las quejas de los
empleados respecto a los
incentivos pagados en el
departamento de pulido de
una empresa de bisutería.
n las organizaciones ¿quién es un directivo?
DIAGNOSTICO/PROBLEMAS PLAN DE ACCION
Necesidad de cambios: Capacitaciones

Mala comunicación interna Concursos para selección de jefes
Fallas en el liderazgo Reuniones mensuales
Deficiencias en la motivación y Manual de procedimientos
capacitación innovación
Mala distribución de cargos Boletines
Motivaciones
pagas extras mensuales
Conciliar e implementar los cambios
de forma rapida y ordenada para no
frenar la producción
Evaluación y seguimiento:
encuestas de clima organizal
ANALISIS DE
CASO: ROPAX

EMPRESA
Fundada en 1981 con el fin de
vender prodcuto de buena calidad a
un buen costo
Especializada en producción de
marcas privads
localizada en nueva inglaterra
tomando en cuenta las licalizaciones
de los almacenes de los
supermercados
visualizó la distribución como la clave
de la fabricacion de producto, dado
que los costos de transporte
representaban una elevada posición
de los costos delmismo.
estableció vender libre a bordo,

aprovechando el acarreo de regreso
de los camiones de sus clientes
utilizaban una linea de producción

para todos los tamaños, botellas
brindando mayor flexibilidad con un
mínimo de inversión.
fabricaba base a inventario no sobre

pedido
Competencia:
RJ POULSON. Principal competidor
Atendia el área comercial de nueva
inglaterra como Nueva Jersey, New
York y el Este de Pensilvania
CASO: SARGEN OIL COMPANY - Análisis de Situaciones de Negocios: Introducción Método del caso
HECHOS FACTORES QUE LOS CAUSAN DIAGNOSTICO/PROBLEMAS ALTERNATIVAS
Problema en el manejo del una vez usado para la limpieza de Riesgo de la cia por posible falla en el Invertir en la planta de regeneración
ácido sulfúrico gasolina y kerosene destinado al uso manejo del material contaminante,
contaminado que producia de combustible de motores y fuel-oil debido a que no se podia recibir de
la refineria inmediato, esto por deficiencia en la
la fabrica está teniendo capacidad del deposito.
problemas para el recibo
del material contaminado
El material contaminado se
puede procesar
Se está perdiendo dinero
desechando un material
aprovechable
Algunas veces no se están No se podian conseguir camiones invertir en depositos de acido

consiguiendo cisternas viejos cisterna viejos sulfurico y contaminado y en
camiones exclusivos para el
transporte de éste
No se pueden obtener mejores Se estaba incurriendo en costos Asocio de cooperación con
condiciones por parte de otros adicionales para deshacerse del fabricantes
fabricantes de productos químicos acido (contratación de camiones
para su transporte, limpieza de
camiones nuevos cuando no habia
viejos)
Se estaba dando por perdido un
material que podia ser transformado
y recuperado
El uso de este producto es No se puede controlar el suministrao

clave para la producción del del acido de la forma que se haria si
kerosene y gasolina se contara con una planta de
regeneración
Las nuevas tecnicas son Se busca:

amigables con el ambiente, Optimizar costos
trabajadores y genera altos NO generar afectaciones
niveles de aprovechamiento ambientales
La inversión en una unidad
de aprovechamiento se
puede amortizar a 20 años
La unidad de
aprovechamiento está en
capacidad de cubrir
necesidades de la refineria
e incluso permitir un
crecimiento
El costo del acido es

relativamente estable
Seguiría habiendo una

necesidad de compra del
25%
ntroducción Método del caso
ANALISIS DE
Criterios de decisión PLAN DE ACCION
Análisis de costos. La inversión de la No se puede controlar el suministrao 1. Hacer un análisis de costos.
planta es rentable para la cia pero del acido de la forma que se haria si
genera nuevos retos y más aun se contara con una planta de
nuevos problemas directos como la regeneración
subutilizacion de la capacidad
instalada
Si las necesidades de acido sulfúrico 2. Construir un plan de negocios.

no van a crecer en un medianos
plazo, para mi la mejor alternativa
sería el asocio de cooperación con
las necesidades de la cia son solo del una fabrica productora de acido 3. Conseguir los recursos necesarios.
50% de la capacidad de producción sulfúrico, donde SOC haría la
de la planta regeneradora inversión de la planta de
regeneración. Aunque volverían a
tener que contar con un costo de
transporte podrían aprovechar la
inversión en un 100%, disminuyendo
la cia no va a aumentar de 8 a 7 el costo por tonelada, y 4. Realizar la inversión.
considerablemente su necesidad de obteniendo ganancia por la venta del
acido excedente de 150 short tons a otras
empresas que requieran del acido
aprovecharla al 100% implicaria sulfúrico. 5. Seguimiento y evaluación.
obtener acido sulfuruto de otras cias
que se sale del objetivo de la
empresa
comerciar el excedente implicaria Si las necesidades de acido sulfúrico
conseguir clientes por fuera de los van a aumentar invertiría en la
actuales planta de regeneración con
exclusividad para la compañía, ya
La especialización de la cia es de que pronto se alcanzaría la
refinamiento no en el quimico capacidad instalada, y se reducirían
los costos de regeneración.
acceso a recursos para invertir en la Si es restringido el acceso a recursos

planta o crédito, invertiria en camiones
cisternas exclusivos para el acido
sulfúrico contaminado.
tiempos muertos de instalacion

CASO: Dirección y Deporte: Valero Rivera - Dirección de personas en las
CARACTERISTICAS EMPRESA PERSONAS
El caso analiza las claves -liderazgo del

entrenador, talento individual, equipo
de colaboradores, disciplina,
compromiso, comunicación, fortaleza
mental, ...- que explican la excepcional
trayectoria del equipo de balonmano
del F.C. Barcelona durante los últimos
años.
: Valero Rivera - Dirección de personas en las organizaciones
HECHOS HECHOS
HECHOS DIAGNOSTICO/PROBLEMAS
ANALISIS DE
Criterios de decisión PLAN DE ACCION
CASO: Zebra National Bank - Dirección de personas en las organizaciones: Motivaciones humanas y cambio organizacional
ANALISIS DE
CARACTERISTICAS EMPRESA PERSONAS HECHOS DIAGNOSTICO/PROBLEMAS ALTERNATIVAS/CONSECUENCIAS PLAN DE ACCION
fundado en una ciudad de mediana categoría la Mr Edward james. 55 años de edad, 35 años en En los ultimos 35 años el banco solo habia Bernett tenía que tomar ladecisión de si cambiar Dejar que la situacion continúe de la misma La alternativa 2 me parece la más
cual se desarrollo con el banco, clientes: el banco, hijo único, su padre era financista. tenido 2 presidentes. o no la forma en que James y Small se forma, aportando a los clientes su fidelidad al recomendable. Es importante realizar un plan
instituciones bancarias y con firmas industriales. Laborando desde los 20 años.Se caracteriza manejaban al respecto del resto de la banco, pero perjudicando a los demás, de reconocimientos, de formación y de
por su buena energía, simpatía, su capacidad y Ellos reconocen el trabajo de estos dos organización sin perjudicar a sus clientes y sin inducción-reinducción de las politicas del
Actividades: créditos con o sin garantía buen trato al cliente. Trabajo en casi todas las vicepresidentes, sin embargo ven afectado el expresar desagradecimiento por parte del Realizar un cambio donde ambos funcionarios Banco, donde Small y James actúen como los
(concedidos en especial a empresas locales), oficinas.Es presidente potencial por las trabajo de los demás porque ellos tienen una banco a todos los años de esfuerzosque han actuen como influenciadores que permitan que primeros galardonados con este título de
descuentos de efectos al cobro, operaciones de cualidades personales. dinámica, habilidad en gran influencia sobre los demas demostrado los años que han estado en la los demás vicepresidentes aprendan de ellos. líderes. Que sean ellos quienes manejen
cartera e inversiones, relaciones con bancos crear contactos personales y concretar vicepresidnetes, ponen obtaculos y son ellos los organización. equipos de trabajo,donde ellos entrenen,
corresponsales. negocios. que deciden qué créditos se asignan. Aprovechando la nueva disposición y enseñen, guien y transmitan la experienca y
Encontró con muchas costumbres difíciles de regulaciones para los bancos, debe reunirse trayectoria con que cuentan.
Tenía unos 3.000 clientes con un saldo medio Mr Arthur K. Small. 70 años de edad y 40 de Los clientes practicamente ven a estos dos cambiar, estaban acostumnrado q los vice de con ellos para comunicarles este nuevo reto Programa de reconocimeinto y premiaciones
de alrededor de 200.000 dólares. trabajo en el banco, capaz de tratar todos los vicepresidentes como el "banco". relaciones publicas manejaran todo. que tiene el banco por delante y reorganizar la
tipos de problemas bancarios, relaciones actual estructura organizativa para poder
buenas relaciones con sus clientes ya que altos amistosas y con amigos influyentes. El banco no cuenta con un organigrama y no es No encuentra un organigrama y se le dificulta atender estas obligaciones con el ánimo de no
funcionarios del banco se ocupaban posible conseguirlo. establecerlo. caer en multas ni sanciones.
personalmente de casi todas las cuentas de Robert M. Barnett: hombre de 70 años, es caso de Small esta para jubilarse y le
clientes. decidido, energico, conocido como un habil No se contaba con responsabilidades y No existen líneas de autoridad definidas. propondría para miembro del Consejo
hombre de negocios y quien toma decisiones autoridades claras, Siempre se ha manejado el banco de una forma honorífico de forma que siguiese en la vida
No existía un organigrama oficial; la para reorganziar las empresas y sacarlas informal y coloquial. bancaria y aprovechar todo su conocimiento
personalidad de los dirigentes y las exigencias adelante. rico e importante industrial, hombre de
del banco habían determinado la disposición de negocios reconocido en la ciudad, fue Estos dos personajes eran para los clientes “el
los puestos clave de la estructura del banco. nombrado Presidente del Zebra poseía y dirigía banco”.
una gran empresa industrial y era miembro de
juntas Directivas de otros muchos complejos No permitían que los vice mas jóvenes se
industriales. empoderaran de sus cargos
Mr. John Snyder: presidente del banco durante

28 años, jubilado, su actividad principal
consistía especialmente en allegar nuevos
clientes, en tomar parte en las juntas Directivas
de muchas empresas y asistir a muchas
reuniones y congresos bancarios, indica el lado
negativo de James: es egoísta que cada uno de
sus actos los realiza inconscientemente
mirando únicamente su Progreso personal, no
se percata de esto

Casos

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La estructura del mercado cambió, ya que aumenta el número de

objetivos de Altius son básicamente tres: aumentar la participación

¿QUÉ DEBERÍA SER OBJETIVOS ALTIUS?

CARACTERISTICAS PERSONAS HECHOS

álisis para evaluar el atractivo de una nueva estrategia.

CARACTERISTICAS PERSONAS HECHOS

FACTORES QUE LOS CAUSAN DIAGNOSTICO/PROBLEMAS

Carlo de Benedetti se encuentra ante

CARACTERISTICAS PERSONAS HECHOS

Han adquirido créditos para tener

CDO ofrece descuentos por cantidad

DATOS ADICIONALES A LOS ESTADOS

Incremento de cuentas por pagar a Beneficios US$4.000

Si se otorga el crédito será con una

hacer una evaluación teniendo en

Verificar la eficiencia con que la

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Periodo comprendido entre el 1 de mayo al

Víctor Peterson; 29 años, ingeniero de * En mayo de 1966 vende a su empresa (Cía.

Harold Corning: 32 años. Dpto de promoción * Los interruptores se ensamblan en el

Cada uno de los socios suscribe 200 acción a

* Pagar en nov US$1.820 de circuitos

Salario c/u: US$7000, salario mensual

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ESTADO DE RESULTADOS DE SEIS MESES

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FACTORES QUE LOS CAUSAN DIAGNOSTICO/PROBLEMAS

Empresa naciente con un producto novedoso

*Oct: tienen 6 unidades hechas

* Nov: recibe pedido y paga

* Promedio 10 horas semanales + tiempo de

* Consiguen pedidos de algunas compañias

* Invierten US$1000 en publicidad intensiva

* Existencias de circuitos impresos y otros

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USD 987.22 USD 832.78

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Se deben apoyar por un contador, están muy

* Dedicarse a la empresa 100%

*Contratar contador para que les apoye a

* Contar con un espacio físico adecuado para

* Organizar todo un plan de negocios, donde

Si vendieron 25 unidades, hay 3 que no

Si deben pagar 1.820 dónde está la

Solo fue 1000, de dónde salen los US$462.1