Previziunea Economica in Managementul firmei-E.Doval 2003 PDF

ELENA DOVAL
PREVIZIUNEA ECONOMICĂ
ÎN MANAGEMENTUL FIRMEI
Universitatea SPIRU HARET

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României
Elena Doval, Previziunea economică în managementul firmei, Elena
Doval. - Bucureşti, Editura Fundaţiei România de Mâine, 2003
176 p.; 20,5 cm
Bibliogr.
ISBN : 973-582-764-6
65
© Editura Fundaţiei România de Mâine, 2003

ISBN : 973-582-764-6
Tehnoredactor: Alexandru OANĂ

Coperta: Marilena BĂLAN
Bun de tipar: 18.09.2003; Coli tipar: 11
Format: 16/61×86
Editura şi Tipografia Fundaţiei România de Mâine
Splaiul Independenţei nr.313, Bucureşti, s. 6, O P. 83
Tel./ Fax 410 43 80; www. SpiruHaret.ro

UNIVERSITATEA SPIRU HARET
ELENA DOVAL
PREVIZIUNEA ECONOMICĂ
ÎN MANAGEMENTUL FIRMEI
EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE

Bucureşti, 2003

CUPRINS
Introducere …………………………………………………………… 9
Capitolul 1
MANAGEMENTUL ŞI PREVIZIUNEA
1.1. Previziunea - funcţie a managementului…………….…………… 11

1.2. Rolul previziunii în managementul întreprinderii………………... 16
1.3. Instrumente de previziune în activitatea managerială……………. 17
1.4. Funcţiile şi principiile activităţii previzionale …………….…….. 19
1.5. Abordarea previziunii în practica managerială a firmei …………... 19
Capitolul 2
CONTEXTUL METODOLOGIC ÎN PREVIZIUNE
2.1. Ştiinţa viitorului. Definiţii………………………….…………… 23

2.2. Curente şi tendinţe în gândirea previzională….………………. 26
2.3. Metodologia activităţii de previziune……………….……………. 28
2.4. Gruparea metodelor………………………………………………. 29
Capitolul 3
ANTICIPAREA STRATEGICĂ
3.1. Previziunea oportunităţilor………………………….……………. 35

3.2. Riscul în previziune………………………………………………. 37
3.3. Strategia şi previziunea…………………………………………… 41

Capitolul 4
DOCUMENTAREA ŞI PREVIZIUNEA CALITATIVĂ
4. 1. Documentarea şi culegerea datelor………………….…………… 45

4. 2. Metoda analizei şi sintezei……………………………………….. 47
4. 3. Metoda interpretării sistemice……………………………………. 50
4. 4. Metoda marilor tururi (grand tours)…………………………….. 51
4. 5. Metoda „mâinilor mature” (old hands)…………………………... 51
4. 6. Metoda Delphi…………………………………….…………… 52
4. 7. Metoda Brainstorming……………………………………………. 53
4. 8. Metoda listelor verificatoare (check lists)………………………... 55
4. 9. Metoda analogiilor……………………………………………….. 56
4.10. Metoda scenariilor………………………………………………... 57
4.11. Metoda jocurilor………………………………………………….. 61
4.12. Metoda arborilor de pertinenţă…………………….……………... 64
Capitolul 5
PREVIZIUNEA PRELIMINARĂ
5.1. Metode grafice…………………………………………………… 69

5.2. Media şi mediile mobile…………………………………………. 70
5.3. Seriile de timp. Metoda trendulului ……………………………… 74
5.4. Extrapolarea ……………………………………………………… 77
5.5. Metoda interpolării………………………………………………. 81
5.6. Sezonalitatea ……………………………………………………... 83
Capitolul 6
PREVIZIUNEA COMPLEXĂ (I)
6.1. Funcţia exponenţială şi funcţia putere……………………………. 89

6.1.1. Funcţia exponenţială cu doi parametri şi funcţia putere ………….. 89
6.1.2. Funcţia exponenţială uniformă simplă……………………... 91
6.1.3. Funcţia exponenţială uniformă dublă……………………… 95
6.1.4. Funcţia exponenţială pentru serii sezoniere………………... 96
6.2. Regresia simplă şi regresia multiplă……………………………... 98
6.2.1. Regresia simplă (funcţia liniară)………………………….. 98

6.2.2. Regresia multiplă………………………………………….. 103
6.3. Alte tipuri de funcţii……………………………………………… 104
6.3.1. Funcţia logaritmică şi semilogaritmică……………………. 104
6.3.2. Funcţia hiperbolică………………………………………… 105
6.3.3. Funcţia logistică…………………………………………… 106
6.3.4. Funcţia Gompertz…………………………………………. 107
6.4. Programarea liniară şi programarea multiobiectiv………………. 107
6.4.1. Programarea liniară………………………………………. 107
6.4.2. Programarea multiobiectiv ………………………...……… 113
Capitolul 7
PREVIZIUNEA COMPLEXĂ (II)
7.1. Metoda comparaţiilor perechi……………………….……………. 115

7.2. Funcţiile de producţie……………………………….……………. 117
7.3. Metoda dinamicii industriale Forester……………………………. 118
7.4. Metoda normării…………………………………………………. 119
7.5. Metoda balanţelor………………………………………………… 120
7.5.1. Balanţele materiale………………………………………… 121
7.5.2. Balanţele forţei de muncă………………………………... 123
7.5.3. Balanţele valorice……………………………….…………. 124
7.5.4. Balanţa legăturilor dintre ramuri; analiza input output ……….... 125
7.6. Metoda lanţurilor MARKOV…………………………………….. 127
Capitolul 8
MĂSURAREA ACURATEŢEI PREVIZIUNII
8.1. Criterii de acurateţe în previziune………………………………... 129

8.2. Modelul potrivit…………………………………………………... 132
8.3. Corelaţia şi autocorelaţia…………………………………………. 134
8.3.1. Autocorelaţia…………………………………….…………. 134
8.3.2. Analiza corelaţiei…………………………………………... 135
8.4. Teste de măsurare a acurateţei previziunii……………………….. 137
8.4.1. Coeficientul de corelaţie ( r ) şi coeficientul de determinare ( r2 ) 138
8.4.2. Eroarea standard estimată (Se)……………………………. 140
8.4.3. Eroarea standard a coeficientului de regresie Sb şi t statistic…… 141
8.4.4. Teste utilizate în regresia multiplă…………………………. 142

Capitolul 9
COMBINAREA PREVIZIUNILOR
9.1. Abordarea sistemică în previziunile firmei………….…………… 145

9.2. Rolul prognozei şi previziunii în procesul de planificare
financiară şi în bugetare…………………………………………... 149
9.3. Previziunea în marketing…………………………………………. 152
9.4. Previziunea economică a firmei………………………………….. 156
Capitolul 10
MONITORIZAREA, ACTUALIZAREA ŞI RAPORTAREA
PREVIZIUNILOR
10.1. Monitorizarea previziunilor…………………………………….. 163

10.1.1. Monitorizarea şi evaluarea previziunilor……………….. 163
10.1.2. Sistemul de indicatori economico-financiari……………. 164
10.2. Actualizarea previziunilor………………………….…………… 165
10.3. Rolul raportului de previziune în management…….…………… 166
Bibliografie……………………………………………………………. 169

INTRODUCERE
În mediul concurenţial în care managerii trebuie să-şi

administreze afacerile astfel încât să producă bunuri şi servicii pentru
satisfacerea clienţilor şi beneficiarilor capabile să concureze pe piaţa
internă şi cea globală, este necesară o resursă strategică deosebită:
oameni bine instruiţi.
Această forţă de muncă se instruieşte în universităţi şi prin
continuarea sau actualizarea continuă a studiilor prin cursuri post-
universitare de specializare, care să conducă la înţelegerea
problematicii manageriale şi utilizarea conceptelor teoretice,
instrumentelor, metodelor şi tehnicilor adecvate găsirii celor mai
eficace soluţii pentru rezolvarea lor. Dintre acestea, anticiparea
viitorului firmei prin intermediul previziunii vine să susţină strategiile
manageriale de supravieţuire şi de dezvoltare într-un mediu riscant şi
incert.
Cartea este un ghid teoretic şi practic, care se adresează
studenţilor facultăţior de management şi a celor înrudite, managerilor
şi patronilor-administratori, care, studiind conceptele teoretice
prezentate într-un mod simplu şi clar şi urmând modelul exemplelor
date, pot rezolva problema anticipării viitorului firmei fără a apela la
consultanţi. Conceptele teoretice alese şi prezentate reprezintă
rezultatul unei laborioase activităţi de cercetare şi studiu a
referinţelor bibliografice indicate, iar exemplele, deşi par ipotetice,
sunt adaptate după situaţii reale întâlnite de autoare în practica
managerială curentă. Aceste exemple au fost testate în cadrul
seminariilor pe parcursul a două serii de studenţi, precum şi cu
ocazia studiilor realizate în cadrul cercetărilor ştiinţifice.
Scopul acestei cărţi este dublu: de a prezenta conceptele
teoretice de bază ale previziunii şi de a încadra aceste teorii în
practica managerială.
Conţinutul şi organizarea textului acestei cărţi sunt atât
tradiţionale, cât şi logice, iterative. Primele trei capitole introduc

previziunea economică în practica managerială şi în problemele
strategice de anticipare a viitorului. Următoarele patru capitole
prezintă metodele teoretice calitative, cantitative şi semi-cantitative
însoţite de exemple practice, care se completează, în capitolul al
optulea, cu tehnici de testare a „calităţii” previziunii. Capitolul al
nouălea abordează previziunea firmei ca un tot unitar, iar ultimul
capitol înfăţişează câteva aspecte finale, legate de monitorizarea şi
actualizarea previziunii.
Autoarea speră că cititorii vor găsi această carte utilă şi uşor de
parcurs.
Autorul
10

Capitolul 1
MANAGEMENTUL ŞI PREVIZIUNEA
1.1. Previziunea - funcţie a managementului

Antreprenorii (patronii, asociaţii, acţionarii) înfiinţează o firmă
pentru a avea cadrul legal în care să se desfăşoare una sau mai multe
activităţi de producţie şi/sau de servicii. La înfiinţarea firmei,
antreprenorii au o viziune, gândesc şi proiectează o strategie a firmei,
pentru a se defini obiectivele şi ţintele acesteia. Scopul oricărei firme este
de a se obţine profit, adică de a utiliza mijloacele şi resursele posibile, cât
mai economic, pentru a îndeplini obiectivele propuse. Activităţile trebuie
să fie organizate şi conduse după un plan aprobat de antreprenori, prin
intermediul managementului. Managementul implică, atât relaţii (cu
mediul extern firmei şi cu proprii angajaţi), cât şi procese manageriale.
Procesele manageriale cuprind trei faze (Nicolescu O. şi Verboncu
I., 1996, p.18-20): faza previzională, faza operaţională şi faza finală, de
comensurare şi evaluare a rezultatelor. Prin urmare, previziunea este o
caracteristică de bază a managementului. Dar managementul se referă la
o serie de acţiuni fără de care nu poate exista o firmă, şi anume: analiza
mediului extern, definirea strategiei şi politicilor firmei, organizarea
firmei şi structurarea activităţilor acesteia bazat pe funcţiunile firmei sau
întreprinderii, selecţia, recrutarea şi angajarea forţei de muncă
(executanţilor) şi comunicarea cu personalul firmei, decizia sau procesul
decizional, sistemul de management (tehnici, metode şi stiluri de
conducere) şi sistemul informaţional. Toate acestea pornesc de la
anticiparea viitorului firmei şi marchează sensul existenţei acesteia.
Henri Mintzberg1 defineşte strategia ca fiind: plan, stratagemă, model de
comportament, poziţie şi perspectivă, prefigurând practic traiectoria firmei.
Procesul managerial implică o multitudine de cunoştiinţe,
abilităţi, acţiuni, responsabilităţi, decizii, care după Hanri Fayol
1
Băcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1999,
p.16.
11

(1916) pot fi grupate în cinci funcţii ale managementului: planificare,
organizare, comandă, coordonare, şi control-evaluare.
Pentru o înţelegere mai clară a locului previziunii în actul
managerial este util să recapitulăm funcţiile managementului.
Funcţia de previziune este pe cât de complexă, pe atât de
importantă în fundamentarea procesului managerial.
Funcţia mai este denumită şi funcţie de anticipare şi presupune
realizarea unor lucrări de prospectare în timp, având ca scop întocmirea
de previziuni. Prin acestea se prefigurează sau se predetermină, cu
metode şi tehnici specifice, obiectul, structura, dinamica şi eficienţa
unei acţiuni sau a unui sistem de acţiuni viitoare, înţelegând prin a
prefigura a schiţa, în linii mari, ceea ce urmează a se realiza.
Funcţia de organizare constă în sistematizarea unei activităţi
sau a unui domeniu de activitate spre a obţine maximum de
randament. Ea presupune alegerea elementelor componente ale
acţiunii viitoare şi dispunerea lor într-un sistem, asigurând structura,
coerenţa, şi funcţionalitatea optime. Se poate observa că funcţia de
organizare se află la impact cu funcţia de previziune, întrucât ambele
se referă la modul cum trebuie realizată o acţiune viitoare.
Funcţia de coordonare constă în sincronizarea tuturor factorilor
implicaţi în acţiunea supusă procesului managerial, astfel încât fiecare
factor să depindă funcţional de ceilalţi, în conformitate cu scopul urmărit.
Funcţia de antrenare constă în folosirea unui ansamblu de
mijloace (proprii) economice, financiare şi sociale, prin care se
determină sau se potenţează interesul unităţilor şi al angajaţilor în
direcţia realizării obiectivelor prevăzute.
Funcţia de control constă în evaluarea rezultatelor obţinute şi
compararea lor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, adoptându-se
măsuri în vederea eliminării perturbărilor constatate şi înfăptuirii unor
eventuale dezvoltări şi perfecţionări.
Controlul se realizează atât prin observarea directă a
fenomenului, cât şi cu ajutorul sistemului informaţional utilizat.
Aceste funcţii pot fi plasate pe orizontul de timp ca în fig. nr.1.1. :
• prevedere (planificare): în prezent pentru viitor, utilizând şi trecutul;
• organizare: în prezent pentru prezent şi viitor;
• comanda: în prezent pentru prezent;
• coordonare: în prezent pentru prezent şi viitor;
• control: în prezent pentru trecut, prezent şi viitor.
Viitorul reprezintă, după cum se poate observa, un element cheie
în management.
12

Dacă una din funcţiile managementului este cea de prefigurare a
viitorului, funcţiunile firmei (întreprinderii, sau în general a organizaţiei)
se axează în majoritate pe orizontul de timp în viitor.
Trecut Prezent Viitor
PREVEDERE
ORGANIZARE
COMANDA
COORDONARE
CONTROL
Fig.nr.1.1. Orizontul de timp al funcţiilor managementului
Funcţia întreprinderii reprezintă ansamblul proceselor de

muncă omogene, asemănătoare sau complementare. Rezultă deci că
specific unei funcţiuni este utilizarea de concepte, cunoştinţe, tehnici,
metode, instrumente din acelaşi domeniu, din domenii înrudite sau
complementare. Funcţiile întreprinderii se regăsesc în activităţi. În
cadrul firmelor moderne există cinci funcţiuni principale2:
Funcţia de cercetare-dezvoltare
Firmele moderne sunt caracterizate prin amploarea pe care o
consacră creării şi implementării noului în tehnică, economie şi
management, datorită în principal progresului ştiiţifico-tehnic
contemporan, dar şi datorită schimbărilor continue în mediul de
afaceri. Prin funcţia de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul
activităţilor desfăşurate de întreprindere prin care se concepe şi se
implementează progresul ştiiţifico-tehnic Ca urmare, anticiparea
viitorului reprezintă o pondere mare a activităţii, regăsind:
2
Florescu C. şi colectiv, Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992,
pg.283.
13

a) Activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei
Activitatea de previzionare constă în elaborarea proiectelor
strategiilor şi politicilor întreprinderii, concretizate în prognoze şi
planuri, în defalcare pe perioade şi principalele subdiviziuni
organizatorice şi în urmărirea realizării lor.
b) Activitatea de concepţie tehnică
În cadrul acestei activităţi se include ansamblul cercetărilor
aplicative şi dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în cadrul firmei.
Activitatea de concepţie tehnică se concretizează în:
- conceperea şi asimilarea de produse noi şi modernizate;
- conceperea şi implementarea de tehnologii noi şi modernizate.
Concepţia şi implementarea produselor şi tehnologiilor se
bazează pe anticiparea viitorului firmei.
c) Organizarea
Această activitate în cadrul întreprinderii reuneşte ansamblul
proceselor de elaborare, adaptare şi introducere de noi concepte şi
tehnici cu caracter organizatoric.
2. Funcţia comercială
Funcţia comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere
a cererii şi ofertei pieţei, de procurare nemijlocită a materiilor prime,
materialelor, echipamentelor de producţie etc. necesare desfăşurării
producţiei firmei şi de vânzare a produselor şi serviciilor. Anticiparea
mediului concurenţial, a cererii şi ofertei de produse şi servicii, a factorilor
de influenţă din mediul îndepărtat se regăsesc în cele trei activităţi
principale: aprovizionarea, logistica, vânzarea şi marketingul.
a) Aprovizionarea şi logistica
Această activitate a firmei reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care
se asigură procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului,
echipamentelor de producţie şi a altor factori materiali de producţie
necesari realizării obiectivelor societăţii comerciale, transportul, depozita-
rea şi stocarea lor.
b) Vânzarea
Activitatea de vânzare reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care
se asigură nemijlocit trecerea produselor şi serviciilor din sfera
producţiei în sfera circulaţiei.
c) Marketing
Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care
se asigură studierea pieţii interne şi externe, cunoaşterea necesităţilor şi
comportamentului consumatorilor, în vederea stabilirii celor mai adecvate
14

modalităţi de orientare a producţiei şi de creştere a vânzării produselor şi
serviciilor furnizate de firmă, precum şi a satisfacerii cerinţelor acestora.
Funcţia de producţie
Se defineşte ca fiind ansamblul proceselor de muncă din cadrul
întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse
finite, semifabricate şi servicii şi se creează nemijlocit condiţiile
tehnico-materiale, organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării
fabricaţiei în bune condiţii. Această funcţie are la bază anticiparea
viitorului firmei, axându-e îndeosebi pe previziuni pe termen scurt.
Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelor
urmărite şi al proceselor care o alcătuiesc, funcţia de producţie din
întreprindere se poate grupa în cinci activităţi principale:
• programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;
• fabricaţia sau exploatarea;
• controlul tehnic de calitate;
• întreţinerea şi repararea utilajelor;
• producţia auxiliară de energie, aburi, oxigen şi altele.
Funcţia financiar-contabilă
Această funcţie cuprinde ansamblul activităţilor prin care se
asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii,
precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu.
Întrucât reflectă din punct de vedere economic toate celelalte
activităţi ce se desfăşoară în întreprinderi prin prisma unor
elemente valorice integrative, funcţiunea financiar-contabilă are un
pronunţat caracter sintetic şi anticipativ. În cadrul funcţiei finan-
ciar-contabile se deosebesc trei activităţi principale: activi-tatea
financiară, contabilitatea, controlul financiar de gestiune. Sistemul
de programare, planificare şi bugetare face parte integrantă din
această funcţie.
Funcţia de personal
Ansamblul proceselor din cadrul întreprinderii prin care se
asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi
motivarea acestora constituie conţinutul funcţiunii de personal.
În cadrul funcţiei de personal se pot delimita mai multe activităţi:
• previzionarea necesarului de personal;
• planificarea formării şi perfecţionării personalului;
• selecţia personalului, angajarea şi promovarea personalului;
• evaluarea personalului;
• motivarea personalului;
• protecţia salariaţilor ( protecţia muncii şi protecţia socială).
15

Funcţiile firmei, activităţile şi atribuţiile au un caracter dinamic.
Conţinutul lor se schimbă o dată cu dezvoltarea economică, cu
evoluţia concepţiilor privind managementul, cu amplificarea
dimensiunii firmei şi retehnologizarea ei, prin încorporarea de noi
atribuţii şi sarcini, şi dispariţia altora, modificându-se raporturile
dintre ele. În toate aceste funcţiuni se regăsesc funcţiile
managementului şi implicit previziunea.
1.2. Rolul previziunii în managementul întreprinderii
Investigaţiile efectuate în întreprinderile româneşti, în condiţiile

tranziţiei la economia de piaţă, au scos în evidenţă necesitatea
acţionării cu prioritate pe următoarele planuri:
• asigurarea unui cadru organizaţional adecvat pentru desfăşurarea
activităţilor;
• specializarea şi pregătirea continuă a personalului angajat;
• extinderea utilizării metodelor şi tehnicilor ştiinţifice în management;
• implicarea intensă a specialiştilor în fundamentarea, atât a
strategiei şi politicii de ansamblu a întreprinderii, cât şi a
planurilor şi a programelor.
Procesul conducerii oricărei activităţi nu poate fi conceput fără
anticiparea viitorului, fără considerarea metodelor şi tehnicilor de
previziune. Activităţile reprezintă procesele specializate prin care se
operaţionalizează concepţia funcţiilor.
Activitatea de previziune străbate întreaga activitate manage-
rială, atât la nivel superior (consiliul de administraţie, manager sau
director general), cât şi la nivel mediu (directori executivi, conducători
de centre de cost/profit/performanţă) sau la nivel inferior (şefi de
echipe de lucru).
Previziunea constituie fundamentul acţiunilor strategice în manage-
mentul în marketing, managementul resurselor umane, materiale şi
financiare, managementul total al calităţii, managementul investiţiilor.
Aici se construiesc previziuni în ceea ce priveşte nivelul şi sursele de
finanţare a investiţiilor, gama produselor sau serviciilor, numărul şi
calitatea forţei de muncă, procesele tehnologice, evoluţia segmentului de
piaţă etc.
16

1.3. Instrumente de previziune în activitatea managerială
Principalele instrumente de previziune utilizate în activitatea
managerială sunt: prognoza, programarea, planificarea şi bugetarea.
a) Prognoza
Prognoza studiază sistematic viitorul considerat câmp de acţiune şi
anticipează evoluţia probabilă a proceselor şi fenomenelor, pornind de la
realizările perioadei precedente, de la tendinţele conturate şi considerând,
cu un anumit prag de incertitudine, modificările previzibil a avea loc.
Prognoza nu oferă deci certitudini, ci soluţii, opţiuni asupra viitorului.
Conform definiţiei date de Comisia economică a ONU pentru
Europa3 prognoza este evaluarea probabilă stabilită în mod ştiinţific a
evoluţiei cantitative şi calitative a unui anumit domeniu într-un
interval de timp şi reprezintă rezultatul unor cercetări care urmăresc să
stabilească evoluţiile şi stările posibile şi probabilităţile asociate
acestora într-un viitor stabilit, care constituie orizontul de prognoză.
Gradul de incertitudine a prognozelor este mai ridicat sau mai
scăzut în funcţie de orizontul de prognoză şi de aria de cuprindere a
subiectelor abordate.
Orizontul de prognoză este apropiat sau îndepărtat (sub 1 an, 3-5
ani, 10 ani, peste 15 ani). Previziunea se elaborează la diferite nivele de
complexitate (aria de cuprindere a subiectelor abordate), astfel:
- la nivel mondial (prognoze macromondiale, pe grupe de ţări, pe
zone geografice, pe zone economice);
- la nivelul economiei naţionale (macroprognoze economico-sociale);
- la nivelul ramurilor sau domeniilor de activitate economico-socială;
- la nivel teritorial (zone, regiuni, judeţe, localităţi sau alte spaţii);
- la nivelul agentului economic sau instituţiei publice (microprognoze).
Obiectivele prognozei sunt :
- să ilustreze tendinţele dezvoltării fenomenelor şi proceselor în
condiţii istorice date;
- să aprecieze probabilitatea în funcţie de factorii condiţionali;
- să identifice alternativele de dezvoltare în perspectivă şi să
evidenţieze varianta optimă;
- să ofere opţiuni pentru intervenţie şi corecţie a abaterilor de la
traiectoriile anticipate, considerate dorite.
b) Programarea
Programarea este anticiparea acţiunilor viitoare pe secvenţe
în timp şi spaţiu, având durata şi resursele posibile în scopul
realizări unui obiectiv.
Instrumentul utilizat în programare este programul.
3
Caracota D., Caracota C., Strategii de dezvoltare. Previziune
economică. Editura Sylvy, Bucureşti, 2001, p. 22.
17

Programarea reprezintă procesul de balansare şi integrare a
resurselor din cadrul diverselor programe conform priorităţilor şi include:
evaluarea alternativelor, estimarea costurilor şi planul de acţiune.
Programele sunt grupate pe categorii, astfel:
- programe strategice pe termen lung, cu obiective de interes
naţional;
- programe macroeconomice, cu obiective corelate pe principalele
probleme ale dezvoltării economico-sociale naţionale;
- programe sectoriale, pe domenii de activitate, ramuri şi subramuri;
- programe teritoriale, regionale, având ca obiectiv valorificarea
resurselor umane şi materiale zonale;
- programe de coordonare operativă, la nivel microeconomic, care
detaliază obiectivele strategice ale agentului economic pe perioade
de timp şi responsabilităţi sau executanţi.
c) Planificarea
Planificarea este procesul de determinare a cerinţelor organizaţiei
şi de alocare a resurselor. Instrumentul previzional este planul.
Planul reprezintă un sistem de orientări sau alternative decizionale
prin care se stabilesc niveluri, ritmuri şi proporţii ale dezvoltării viitoare
ale firmei pe baza studierii cerinţelor şi resurselor disponibile, în scopul
realizării unei activităţi în condiţii eficiente şi eficace.
Planul reprezintă totodată un tablou de bord pentru orice
manager al unei organizaţii.
Caracteristicile principale ale planului sunt următoarele:

- planul este o lucrare colectivă, prospectivă, îndeplinind un
consens democratic;
- ia în considerare riscurile posibile identificabile;
- se situează într-un orizont de timp şi într-un spaţiu delimitat;
- ia în considerare corelaţiile cu caracteristicile şi restricţiile
mediului socio-economic şi înlătură neconcordanţele posibile
identificabile;
- stimulează pozitiv comportamentul oamenilor şi i-l motivează.
d) Bugetarea
Bugetarea reprezintă procesul de aprobare a alocărilor de
resurse strict necesare (translaţia în practică a planificării şi
programării cerinţelor anuale de finanţare).
Caracteristicile bugetării sunt asemănătoare cu ale planificării, dar se
axează pe dimensionarea resurselor financiare, în general restrictive, în
18

concordanţă cu cerinţele economico-sociale ale firmei, în general în evoluţie.
Bugetele se întocmesc în general anual şi se exprimă în unităţi valorice.
În managementul actual se integrează sistemul de planificare –
programare – bugetare (SPPB), care face parte din strategia firmei.
1.4. Funcţiile şi principiile activităţii previzionale
Principalele funcţii ale activităţii previzionale sunt aceleaşi ca şi

funcţiile manageriale, previziunea însăşi fiind condusă. Astfel regăsim:4
• funcţia de informare: sistemul informaţional şi informatic;
• funcţia de prevedere: prognoze, planuri, programe, proiecte;
• funcţia de organizare: dispunerea sistematică a acţiunilor viitoare
pentru asigurarea operaţiunilor şi a structurii organizaţionale;
• funcţia de coordonare: sincronizarea tuturor factorilor implicaţi
în realizarea scopului propus;
• funcţia de antrenare: stimularea interesului factorilor implicaţi,
motivarea, dirijarea în direcţia urmărită;
• funcţia de control: monitorizarea şi evaluarea rezultatelor
obţinute prin compararea cu obiectivele stabilite.
Activităţile previzionale se bazează pe principii de raţionalitate şi
coerenţă. Principalele principii, care trebuie avute în vedere în previziuni, sunt:
- stabilirea unui orizont de timp rezonabil, care să permită elaborarea
de scenarii alternative capabile să fundamenteze strategii şi politici
de dezvoltare economică a firmei pe termen mediu si lung;
- limitarea incertitudinii şi a riscului la maximum posibil;
- evaluarea costului dezvoltării prin cuantificarea permanentă a
raportului cost-eficienţă;
- fundamentarea scenariilor pe cerinţele pieţei;
- asigurarea coerenţei şi continuităţii prin elaborarea unui
scenariu-cadru general.
1.5. Abordarea previziunii în practica managerială a firmei
În practica managerială, indiferent dacă este vorba de o firmă
sau de administraţie publică, previziunea este necesară pentru a
planifica, deci pentru a profita de unele „cunoaşteri ale mediului” în
avans, şi de a evita dezastre prin virtutea de a previziona apariţia lor.
Rezultatele previziunilor se utilizează în luarea deciziilor
pentru a planifica acţiunile. Nu întotdeauna previziunile conduc la
acţiune, dar au un rol important în decizii, chiar dacă decizia de
4
Ibidem, p. 29-30.
19

moment este de a nu se acţiona. Previziunile nu trebuie să fie
absolut identice cu evenimentele ce vor avea loc, dar trebuie să le
aproximeze în limite rezonabile. De exemplu, previziunea fluxului
de numerar într-un proiect de investiţii nu trebuie să fie precisă, ci
numai de a arăta că decizia de a considera investiţia nu conduce la
dezastru, la pierderi, la faliment şi nu este cazul să se aştepte la un
flux financiar exact. În previziunea vânzărilor se aşteaptă cifre
„bune”, „adevărate”, dar nu neapărat identice cu cele ce se vor
realiza efectiv în viitor.
În practica managerială se urmăreşte să se previzioneze evoluţia
fenomenelor şi proceselor existente sau a posibilelor dezvoltări. În
acest sens, principalii „candidaţi” la previziune sunt producţia sau
volumul serviciilor şi vânzările, concurenţii şi segmentul de piaţă care
poate fi menţinut sau cucerit, schimbările ce intervin în progresul
tehnic, în cercetare şi în dezvoltarea unor noi tehnologii. În unele
situaţii, previziunea pe piaţa financiară este utilă pentru a atrage
capitaluri sau pentru a se investi cu scopul de a se obţine câştiguri
(profituri, dividende). Schimbările ce pot fi previzionate în ceea ce
priveşte mişcările pieţei conduc la decizii manageriale care, de regulă,
constau în modificări ale volumului de produse sau servicii oferite
şi/sau a preţurilor.
Metodele ştiinţifice de previziune au la bază principiul continuităţii.
EXEMPLU
Dacă o firmă fabrică ţesături din mătase şi în ultimii 5 ani s-a

înregistrat o creştere constantă a vânzărilor de 10% pe an, în baza
principiului continuităţii, se poate previziona, în continuare, o
creştere constantă. Dacă însă brusc intervine o schimbare a modei
spre ţesături din in, care nu a fost anticipată, întreaga previziune
devine eronată şi inutilă. De aceea, managementul trebuie să
considere o multitudine de aspecte care compun contextul general de
luare a deciziilor, iar previziunile simple trebuie uneori fundamen-
tate şi dezvoltate pentru a fi utile.
Previziunile ştiinţifice utilizează modele, care, în majorita-
tea lor utilizează matematica şi pentru construirea cărora sunt
necesare cunoştinţe aprofundate şi timp, condiţii care nu sunt
20

mereu la îndemâna managerilor. Dar, tehnicile de previziune
permit şi abordări mai simple, bazate pe rezultate observate, care
se combină între ele, oferind nu atât un model, cât mai degrabă
„un tipar”.
EXEMPLU
Dacă contractul colectiv de muncă prevede o creştere anuală a

salariilor cu 8% condiţionată de o creştere a vânzărilor cu 20%, se
poate previziona fondul de salarii foarte simplu. Indiferent cât de
simplă sau complexă este metoda de previziune adoptată, ceea ce
este important în management este de a se înţelege procesul şi de a
se utiliza rezultatele obţinute în previziune în scopul luării decizii-
lor şi în scopul întocmirii planurilor, programelor şi bugetelor.
Ca funcţie a managementului, previziunea se realizează printr-o
serie de activităţi, dintre care, cele mai des întâlnite în practică sunt
prezentate în tabelul nr.1.1.
Tabel nr.1.1.
ACTIVITĂŢILE DE PREVIZIUNE ALE FIRMEI
1. Elaborarea prognozelor
2. Elaborarea proiectelor strategiei de ansamblu şi pe domenii
3. Elaborarea proiectului politicii de ansamblu
4. Participarea la elaborarea de politici pe domeniu
5. Elaborarea planurilor şi bugetelor
6. Elaborarea programelor de realizare a obiectivelor
7. Urmărirea îndeplinirii prevederilor programelor, planurilor,
politicilor şi strategiei şi monitorizarea rezultatelor
8. Elaborarea şi aplicarea de soluţii în vederea adaptării programelor,
planurilor, politicilor şi strategiei la cerinţele mediului
Adaptare după Florescu C. şi colectiv, 1992, p.283
Simpla citire a activităţilor enunţate în tabelul nr.1, conduce la ideea

de „proces al managementului strategic”, întrucât reprezintă mersul firesc
în construirea strategiei firmei utilizând previziunile. Funcţie de domeniul
de aplicare, se utilizează metode şi tehnici cantitative sau calitative de
previziune, şi în cele mai multe cazuri, metode combinate.
21

În funcţie de metodele şi tehnicile abordate în previziune, precum
şi de activitatea previzionată, managerii trebuie să dobândească o serie
de cunoştinţe şi abilităţi.
Dintre cunoştinţele necesare, exemplificăm:
• construirea şi utilizarea histogramelor;
• utilizarea seriilor de timp;
• cunoaşterea modului de utilizare a testelor de ipoteze, a
modelelor de regresie, a coeficienţilor de corelaţie etc.
Dintre abilităţi, menţionăm:
• capacitatea de analiză sistemică;
• redactarea unei prezentări, eseu sau raport;
• operarea pe un calculator şi utilizarea unui software echivalent
cu Microsoft Word şi Excel.
Nivelul managerial (poziţia de jos, de mijloc sau din vârful
piramidei) este, de asemenea, important, deoarece previziunile necesită
timp, atât pentru cercetare şi documentare, pentru calcule şi interpretări,
cât şi pentru redactarea raportului de previziune.
În marile firme, corporaţii sau firme multinaţionale, activitatea de
previziune este distinctă şi condusă, ca orice altă activitate, de un manager.
22

Capitolul 2
CONTEXTUL METODOLOGIC ÎN PREVIZIUNE
2.1. Ştiinţa viitorului. Definiţii

Ştiinţa viitorului, sau futurologia, a luat naştere în 1943,
avându-l ca autor pe Ossip Kurt Flechtheim, care i-a dat sensul de
„oglindă a istoriei”.1 Aceasta se prezintă ca un pluralism de
alternative sau posibilităţi, ca un sistem de viitori posibili cu
evoluţie de tip arborescent. Sistemul cuprinde, pe de o parte,
elemente a căror evoluţie este determinată de legităţi, iar pe de altă
parte, elemente care evoluează dirijat, specific economiei mixte
(sectorul concurenţial şi sectorul serviciilor publice).
În economia de piaţă sistemul de viitori este compus din elemente
determinate de legităţi specifice (în condiţii de risc şi incertitudine), iar în
economia planificată din elemente dirijate (în condiţii de certitudine).
Futurologia este ştiinţa care se ocupă de studiul legilor şi
metodelor de previziune a viitorului.
În cadrul futurologiei se regăsesc activităţi de deducere a
traiectoriei viitoare a evenimentelor, fenomenelor şi proceselor
economice, tehnologice, sociale, politice, culturale şi de mediu, pe
baza unei analize riguros ştiinţifice a realităţii.
Aria de activitate a futurologiei este:
- cercetarea noilor ipoteze şi teorii privind universul,
dezvoltarea viitoare a pământului, evoluţia mediului fizic pe termen
lung (flora, fauna, clima);
- studiul civilizaţiei umane în secolele următoare şi elaborarea
prognozelor socio-culturale pe termen mediu;
- previziune pe termen mediu şi scurt privind dezvoltarea
economică în următorii ani, tendinţe politice, tendinţe demografice.
Termenii viitorului vehiculaţi în literatura de specialitate sunt:
prognoze, previziuni, planuri, programe, perspectiva, prospectiva,
predicţie, prefigurare, prezicere, conjunctura, viziune, anticipaţie.
1
Botez M. şi colectiv, Curs de prognoză. Editat de CPMB şi Laboratorul
de cercetări prospective al Universităţii Bucureşti, 1972, p.38.
23

Deşi toţi aceşti termeni se referă la viitor, există diferenţe chiar
semnificative între aceştia, vizând conţinutul.
După gradul de certitudine a deducerii viitorului, deosebim:
Anticipaţia este un model de viitor posibil, construit logic,
al cărui grad de certitudine a fost stabilit.
Conjunctura este construcţia intelectuală a unor viitori
verosimili sau posibili.
Planificare (în sensul de planning flexibil) este o afirmaţie
asupra viitorului apropiat sau mediu (luni, trimestre, 1-5 ani) cu un
grad de încredere, apropiat de prognoză.
Perspectiva este o întrevedere a unui viitor realizabil cu un
anumit grad de incertitudine.
Predicţie este acţiunea de a prevesti, de a anunţa apariţia
unor evenimente, fenomene etc., în viitor, cu certitudine.
Prezicerea este o afirmaţie referitoare la viitor cu un caracter
determinist, cu grad de certitudine absolut.
Prognoza este o afirmaţie probabilistă asupra viitorului cu grad
ridicat de certitudine.
Programarea este o afirmaţie asupra viitorului apropiat (luni,
decade, zile) cu un grad de încredere apropiat de absolut.
Prospectiva este un proiect asupra viitorului; un studiu al
factorilor tehnici, ştiinţifici, economici, sociali, politici, de mediu şi
stabilirea influenţei lor asupra evoluţiei viitoare.
Viziunea este concepţia evoluţiei viitoare a fenomenelor, cu
un grad nedefinit de incertitudine.
Previziunea este, aşadar, posibilitatea de a prefigura
evenimentele viitoare (apariţia sau evoluţia lor pe baza analizei
fenomenelor cunoscute sau prezente).
Cercetarea previzională este un proces rezultat din nevoia
dirijării şi stăpânirii unei uriaşe cantităţi de fapte şi evenimente apărute
ca urmare a implicaţiilor în viaţa practică a revoluţiei ştiinţifice şi
tehnologice, cu consecinţe asupra accelerării ritmului transformărilor
şi schimbărilor, asupra creşterii posibilităţilor de surprize, de apariţie a
evenimentelor neaşteptate şi a riscurilor, asupra sentimentului de
apropiere a viitorului şi a şocului pe care îl produce în societate.
Previziunile reprezintă estimări ale nivelurilor variabilelor (de
producţie, de investiţii, de aprovizionare, de personal, de resurse
financiare, de marketing) în perioadele viitoare; altfel spus,
previziunile sunt încercări de prevedere a viitorului variabilelor firmei,
pe baza examinării trecutului acestora.
24

Circumstanţele în care se realizează previziunile diferă foarte
mult, fiind determinate de:
• contextul previziunilor;
• orizontul de timp avut în vedere;
• disponibilitatea şi caracteristicile datelor istorice;
• factorii de influenţă consideraţi;
• nivelul de formalizare utilizat;
• gradul de precizie dorit;
• intervalul de timp în care trebuie realizate previziunile;
• valoarea şi utilitatea activităţii desfăşurate.
Previziunile se elaborează în concordanţă cu modul de realizare

a cercetărilor, investigaţiilor şi culegerii datelor luând în considerare
următoarele elemente:
¾ orizontul previziunii sau dimensiunile perioadei asupra căreia se
întind investigaţiile;
¾ natura informaţiilor utilizate;
¾ gradul de încredere atribuit rezultatelor cercetării.
a) Orizontul previziunii poate lua forme diferite, respectiv

perioadă, moment, segment de timp etc. Acesta poate fi:
¾ scurt, ce acoperă, de regulă, o perioadă de până la un an;
¾ mediu, ce se referă la o perioadă de 1-5 ani;
¾ lung, ce vizează o perioadă viitoare de peste cinci ani.
Orizontul de previziune exprimă dimensiunile perioadei viitoare
supuse investigaţiei, calculate pornind de la nivelul prezentului. În
acelaşi timp însă, orizontul de previziune poate avea în vedere şi un
anumit segment sau un anumit moment pe axa timpului, ce se situează
la o anumită distanţă faţă de prezent. Pot apărea şi situaţii particulare,
în care orizontul de timp reprezintă nu numai cadrul de referinţă al
investigaţiilor, ci chiar obiect a acestora.
b) Natura informaţiilor utilizate

Elaborarea unei previziuni corecte este condiţionată de:
• volumul şi calitatea informaţiilor disponibile;
• metodele, tehnicile utilizării acestora;
• sursa informaţiilor şi expertiza factorilor umani.
Dacă în anumite situaţii vor fi suficiente doar informaţiile care
se referă strict la fenomene ce urmează să fie prognozate, de cele mai
multe ori va fi necesară luarea în considerare a altor elemente, precum
25

contextul în care se manifestă fenomenele respective, relaţiile de
cauzalitate, în raport cu alte fenomene.
c) Gradul de încredere atribuit rezultatelor cercetării

Indiferent de numărul variantelor în care este stabilită,
previziunea ia forma unui interval de încredere între două limite:
inferioară şi superioară.
În ceea ce priveşte mărimea intervalului de încredere, respectiv
amploarea deschiderii dintre cele două limite - inferioară şi superioară
- ale acestuia, ea urmează să fie stabilită în funcţie de destinaţia
rezultatelor obţinute, de orizontul previziunii şi, mai ales, de natura
fenomenului cercetat. La rândul său, orizontul de previziune va
influenţa spaţiul de încredere al previziunii. Pe măsura îndepărtării de
prezent, viitorul este tot mai confuz, contururile acestuia sunt tot mai
confuze, acest lucru implicând o deschidere mai largă între cele două
limite. În anumite condiţii date privind orizontul şi natura
investigaţiilor, intervalul de încredere va depinde, în mare măsură, de
natura fenomenului studiat, de particularităţile mişcării acestuia.
Intervalul dintre cele două limite, exprimat în cifre relative faţă
de centrul intervalului, va fi mult mai restrâns în cazul unui fenomen
cu o evoluţie lină, în comparaţie cu un alt fenomen, a cărui evoluţie
este marcată de puternice oscilaţii.
2.2. Curente şi tendinţe în gândirea previzională
Cu ocazia conferinţei internaţionale asupra ştiinţei viitorului

de la Kyoto din 1970 s-au conturat tendinţele şi curentele care
se grupează după doi factori determinanţi: opţiunea fundamentală şi
ordinea prioritară.2
Opţiunea fundamentală între elementele legice care stau la
baza cercetării previzionale şi elementele dirijabile.
Opţiunea fundamentală nu este utilizată în practică în stare pură,
ci se combină cele două tipuri de elemente. De exemplu, în
previziunea productivităţii muncii se consideră legitatea prin care o
creştere a productivităţii se obţine prin reducerea numărului de
salariaţi, dar elementele dirijabile ţin cont de un prag minim, care
uneori poate fi impus de relaţia cu sindicatele sau de prevederile
contractului colectiv de muncă.
2
Ibidem, p.33-36.
26

Ordinea prioritară acordată celor trei factori principali care
fac obiectul cercetărilor previzionale: economic, tehnologic şi social.
De regulă, factorii economici sunt consideraţi în primul rând, dar,
după Sumitul de la Rio de Janero, din 1992, când s-au pus bazele
conceptului de dezvoltare durabilă, cei trei factori, la care se adaugă şi
factorul de mediu ambiant, sunt consideraţi ca un tot unitar, avându-se
în vedere o creştere economică continuă prin implementarea celor mai
eficiente tehnologii care să protejeze mediul şi oamenii.
I. Opţiunea fundamentală distinge două orientări:

Direcţia explorativă, orientată către posibilităţi, caracterizată
de două tendinţe:
a. tehnocratică cercetează noi direcţii de orientare şi noi
mijloace de comunicare ca bază pentru studiul unor date
fundamentale ale viitorului (economice, sociale, tehnologice);
b. umanistă cercetează latura socială şi problematica omului.
Direcţia normativă, orientată către nevoi, caracterizată prin

două tendinţe:
a. instituţională urmăreşte evoluţia societăţii prezente
prelungite liniar în viitor, bazându-se pe mobilizarea ştiinţei
şi tehnologiei pentru rezolvarea unor “probleme-criză” în
viitor, dar care, în parte, există în prezent (urbanizarea,
alimentaţia lumii a treia, poluarea mediului etc.).
b. critică, care semnalează eroarea identificării valorilor ţărilor
industrializate cu cercetările asupra viitorului.
II. Ordinea prioritară identifică trei şcoli principale:

Şcoala americană, care acordă prioritate previziunii tehnologice
şi economice şi tratează pasiv, ca o consecinţă, problemele sociale.
Utilizează o metodologie cantitativă şi operaţională, de tip pragmatic,
utilitarist şi tehnologizat.
Şcoala europeană, care acordă prioritate omului şi problemelor
sociale rezultate ale ritmului violent a evoluţiei ştiinţifico-tehnice.
Metodologia este de tip conceptual, filozofic şi vizează un viitor
eliberat de prezent.
Şcoala japoneză care se bazează pe tradiţiile culturale şi
concepţia tradiţională asupra vieţii, dar şi pe noile condiţii ale
societăţii industriale. Metodologia se axează pe ideea „societăţii cu
reţele multiple”, care adaptează omul la tehnologie, dar individu-
27

alizează potenţialul tehnologic pentru a da posibilitatea participării la
procesele sociale fiecărui individ.
Cele trei şcoli enunţate sunt caracteristice culturii zonelor de
influenţă economică, generând specificitatea în strategia managerială.
2.3. Metodologia activităţii de previziune
Activitatea de previziune nu are nici o legătură cu astrologia, cu

fenomene sau “întâmplări” provocate de aşezarea astrelor pe cer, ci se
bazează pe evenimente trecute sau prezente observate, studiate,
experimentate, şi pe anticiparea dezvoltării lor viitoare.
Activitatea de previziune poate fi realizată pe două căi:
- intuitiv, pe baza percepţiei decidenţilor, empiric, care să
nu ia în considerare condiţiile obiective şi subiective în
care se desfăşoară fenomenul sau procesul de previzionat, ci
experienţe trecute, păreri, „feeling”;
- ştiinţific, prin utilizarea unor metode şi tehnici logice şi exacte,
cât mai adecvate scopului, fenomenului sau procesu-lui de
previzionat.
Prin metodă se înţelege un mod sistematic de cercetare, de

cunoaştere, de transformare a fenomenelor sau a realităţii obiective,
prin utilizarea unui procedeu sau a unui ansamblu de procedee numit
metodologie.
Dintre metodele utilizate în practica managerială, mai ales în cea
a luării deciziilor, exemplificăm: metoda aditivă, metoda utilităţii
globale, metoda Electre, metoda speranţei matematice etc.
Prin metodă de previziune se înţelege o modalitate, un procedeu
sau un ansamblu de procedee, cu ajutorul căruia se realizează
cercetarea, analiza, cunoaşterea şi descrierea realităţii obiective în
scopul anticipării, iniţierii şi organizării unei acţiuni viitoare.
Totalitatea metodelor utilizate în activitatea de previzionare
formează metodologia de previzionare. Metoda de previziune are
un caracter activ, flexibil, dând posibilitatea alternativelor practice
viitoare.
Tehnicile reprezintă procedee, mijloace, instrumente utilizate în
activitatea de cercetare şi cunoaştere şi în practică. Dintre tehnicile
utilizate mai des în management, exemplificăm: tehnica pesimistă,
tehnica optimistă, tehnica optimalităţii, tehnica proporţionalităţii,
tehnica minimizării regretelor, tehnica arborelui de decizie şi altele.
28

Modelul este o procedură sau o persoană sau un obiect care poate
fi utilizat ca orientare pentru reproducere sau imitaţie. Modelarea în
practica managerială este activitatea de studiere a fenomenelor
economice inaccesibile cercetării directe, cu ajutorul unui model.3
Dintre modelele mai cunoscute utilizate de manageri,
exemplificăm: modelul Markovitz, modelul CAPM, modelul Oreal,
modelul Koning, modelul Desremaux, modelul Ovidiu Nicolescu etc.4
Metodologia de previzionare presupune utilizarea unui sistem
informaţional care să asigure informaţiile necesare, suficiente, de
calitate, capabile să constituie baza portantă pentru anticipări, dar şi
utilizarea metodelor economico-matematice de cercetare moderne, pe
lângă experienţa practică şi diferite tehnici utilizate de alte ştiinţe.
2.4. Gruparea metodelor
Utilizarea metodologiei de previzionare în anticipaţie asigură

cel puţin condiţiile de a cunoaşte mecanismul procesului previzional,
de a formula o părere fondată asupra plauzibilităţii rezultatelor
obţinute. Controlul cu mai multe metode ale aceleaşi previziuni
este o practică ce confirmă plauzibilitatea.
Varietatea metodologică face ca cercetarea viitorului „futurologia”
să nu poată fi comparată cu nici o altă disciplină, datorită caracterului său
transversal printr-o multitudine de discipline. Prin împrumutarea metodelor
de la alte discipline pe care le utilizează ca atare sau le-a modificat prin
procesul de creaţie a „ceva nou”, futurologia contribuie la extinderea
relaţiilor interdisciplinare, generând noi domenii de intersecţie.
Stabilirea unei tipologii a cercetărilor prospective întâmpină o
serie de dificultăţi, pe de o parte datorită caracterului de ştiinţă generală al
acestor investigaţii, care implică o multitudine de elemente interdependente,
iar pe de altă parte datorită viziunii sistemice pe care se fundamentează.
Dintre tipologiile propuse reţinem pe cea a lui Herman Kahn55
(1967), care introduce trei dimensiuni ale cercetării viitorului, fiecare
cu câte două variante:
3
Caracota D., Caracota R.C., Strategii de dezvoltare. Previziune
economică. Ed. Sylvi, Bucureşti, 2001, pag.221.
4
Doval E., Modelarea unor procese decizionale privind investiţiile în
piaţa de capital - instrument al managementului schimbării, Teza de
doctorat. Biblioteca ASE, Bucureşti, 2001, cap. 6.
5
Kahn H. în World Futures, in „Science Journal”, 1967, p.113-116
29

Opţiunea între tratarea explorativă şi tratarea normativă a viitorului.
Tratarea explorativă presupune tratarea viitorului în cadrul
evoluţiei, pe baza datelor din trecut şi prezent, care evidenţiază
tendinţe.
Tratarea normativă presupune studiul viitorului ca soluţie a
problemelor prezentului, şi nu ca o extensie a lui, bazat pe
obiective.
Opţiunea între tratarea sintetică şi tratarea morfologică a viitorului.
Tratarea sintetică implică studierea viitorilor pornind de la
întreg spre părţi.
Tratarea morfologică implică studierea viitorilor pornind de
la părţi spre viziunea întregului.
Opţiunea între tratarea intuitivă şi tratarea teoretică.
Tratarea intuitivă înseamnă a lucra cu idei intuitive, empirice.
Tratarea teoretică implică a lucra cu concepte şi modele
abstracte, teoretice şi cu tehnici adecvate.
Prin urmare există 8 moduri distincte de a studia viitorul, ca
în fig.2.1.
explorativ – sintetic – intuitiv
explorativ – sintetic – teoretic
explorativ – morfologic – intuitiv
explorativ – morfologic – teoretic
normativ – sintetic – intuitiv
normativ – sintetic – teoretic
normativ – morfologic – intuitiv
normativ – morfologic – teoretic
explorativ
normativ intuitiv
teoretic
sintetic morfologi
Fig.2.1. Tipologia Kahn de tratare a viitorului
30

Viziunea sistemică în studiul viitorului este fundamentală
pentru asigurarea coerenţei previziunilor.
Metodologia de previzionare cuprinde un set de metode
care pot fi grupate în funcţie de domeniul de aplicare în mai multe
moduri.
O grupare generală poate fi realizată după criteriul
matematizării, astfel:
a. metode statistico-matematice;
b. metode nematematice.
a. Metodele statistico-matematice cuprind diferite procedee şi
tehnici preluate din aritmetică, matematică, matematici speciale şi
statistică, şi au la bază date statistice, dar se axează şi pe tehnica
echilibrului, pe impacturi şi pe ritmuri de dezvoltare.
Aceste metode sunt grupate66 în:
1. Metode de extrapolare:
- Metode pe baza datelor statistice cu caracter static: media
(metode deterministe), abaterea medie pătratică (metode
probabiliste), metoda expandării mediei: metoda trunchierii şi
metoda rotunjirii (metode fuzzy), amplitudinea;
- Metode pe baza datelor statistice cu caracter dinamic: metoda
conservării unui
- invariant, metoda mediilor mobile;
- Metoda centrelor de greutate: rigide şi cu toleranţe;
- Metoda corelaţiei: corelaţia lineară şi corelaţia nelineară,
corelaţia simplă şi corelaţia multiplă, autocorelaţia;
- Metode calitative: metoda poligoanelor, metoda ELECTRE.
2. Metode incompatibile cu extrapolarea:
- Metoda balanţelor, care urmează principiul Necesar = Disponibil.
- Metoda simulării numerice: de tip JOC, de tip MONTE
CARLO, simulare hibridă.
- Metoda de dinamică industrială de tip FORRESTER.
- Metoda impactului încrucişat.
- Metoda lanţurilor MARCOV.
- Metoda simulării de tip JOCURI DE ÎNTREPRINDERE.
Metode nematematice se bazează pe experienţe şi expertize
trecute, pe scenarii, pe impacturi şi ritmuri de dezvoltare: metoda
6
Stoica M., Cantău R.D., Previziunea economică a firmei., Ed. Matrix
Rom, Bucureşti, 2002, cap.3.
31

scenariilor, metoda sondajelor, metoda anchetelor, metoda dezbaterilor
euristice, metoda comparaţiilor, metoda arborilor de pertinenţă.
O grupare clară şi utilă este abordată7 în modul următor:
1. Metode fundamentale: analiza şi sinteza şi interpretarea
sistemică.
2. Metode de estimare a trendului: extrapolarea şi intrapolarea.
3. Modelarea stohastică: mediile mobile.
4. Modele econometrice.
5. Metode de previziune tehnologică: curbe de creştere, anchetele,
dezbaterile în grup, analogia, scenariile, arborii de pertinenţă,
comparaţii, sondaje.
6. Analiza multicriterială: comparaţiile perechi, funcţiile multiobiectiv.
7. Metode instrumentale: normarea, balanţele.
8. Analiza input-output: balanţa legăturilor dintre ramuri.
O altă grupare similară,8 dar care detaliază unele tehnici în grupe
distincte, este următoarea: metoda analizei; metoda interpretării sistemice;
metoda extrapolării; metoda intrapolării; metoda evenimentelor
precursoare; metoda normării; metoda sondajelor; metoda aproximaţiilor
succesive; metoda arborelui de pertinenţă; metoda scenariilor; metoda
comparaţiilor internaţionale; metoda modelării: funcţiile de producţie,
modele de optimizare, modele de simulare, modelul input-
output, modele internaţionale
renumite; metode intuitive: discuţii în grup, anchete iterative;
metoda balanţelor.
Nu descriem aici metodele enunţate, deoarece mare parte dintre
acestea vor fi tratate în capitolele următoare.
Literatura de specialitate din domeniul managementului simpli-
fică utilizarea metodelor în activitatea previzională. Mai des întâlnită
este gruparea:9
Metode şi tehnici cantitative de previziune;
Metode şi tehnici calitative de previziune;
Metode şi tehnici semicalitative de previziune.
7
Caracota D., Caracota R.C., op. cit., cap.7.
8
Nicolae V., Constantin L.D., Grădinaru I., Previziune şi orientare
economică, Editura Economică, Bucureşti, 1998, cap.7
9
Nash J.C., Nash M. M., Practical forecasting for managers, Arnold,
London, 2001, p.10.
32

Metodele şi tehnici cantitative sunt preferate şi au rezultate mai
bune în cazul în care există date cu privire la trecut şi relaţia dintre
variabile se aşteaptă să rămână neschimbată în viitor. Prezumţia cu
privire la relaţia dintre variabile este marcată de instabilitatea
crescândă a mediului şi, drept urmare, aceste tehnici au o precizie mai
redusă, deşi beneficiază de avantajele creşterii puterii de procesare
datorate computerelor.
Metodele şi tehnici calitative sunt utilizabile când nu sunt
disponibile date din trecut şi când relaţiile dintre variabile sunt de
aşteptat să se modifice în viitor. Aceste tehnici necesită un timp mai
îndelungat de procesare a datelor şi sunt mai scumpe decât tehnicile
cantitative.
Metodele şi tehnici semicantitative sunt utilizate atunci când
există date disponibile din trecut, dar se aşteaptă ca relaţiile dintre
variabile să se modifice semnificativ în viitor.
Dintre metodele cantitative, mai uzuale sunt: metoda mediilor
mobile, funcţia exponenţială, analiza regresiei, iar în previziunea
deciziilor manageriale: programarea liniară, tehnică aşteptării şi curba
de învăţare.10
Dintre metodele calitative, cele mai utilizate sunt: metoda
scenariilor, metoda anchete iterative sau Delphi, metoda discuţiilor de
grup sau Brainstorming, metoda mâinilor experte sau Old hands,
metoda listelor verificatoare sau Check lists.
Dintre metodele semicantitative, exemplificăm: indicatorii,
sondajele, modele de penetrare a pieţei, extrapolarea şi altele.
Gruparea metodelor de previziune, propusă aici şi utilizată în
continuare, se bazează pe mersul firesc al activităţii în practică, de la
simplu la complex, de la sintetic la analitic, de la calitativ la cantitativ,
incluzându-le şi pe cele semi-cantitative. Metodele prezentate
urmăresc metodele/etapele care sunt urmaţi în activitatea de
previziune a firmei:
¾ anticiparea strategică;
¾ cercetarea, culegerea datelor şi documentarea;
¾ previziunea calitativă;
¾ previziunea preliminară (semicantitativă);
¾ previziunea complexă (cantitativă);
¾ măsurarea acurateţei sau a gradului de încredere a previziunii;
10
Shim J.K., Siegel J.G., Simon A.J., The Vest-Pocket, MBA, Prentice
Hall, USA, 1997.
33

¾ combinarea previziunilor;
¾ monitorizarea şi actualizarea previziunilor;
¾ raportul de previziune;
Aceşti paşi sunt trataţi în detaliu în capitolele următoare, cu
descrierea şi exemplificarea metodelor şi tehnicilor de previziune
utilizate frecvent în activitatea de previziune.
Majoritatea metodelor enunţate sunt utilizate atât la nivel
macroeconomic, cât şi la nivel microeconomic, în previziunea
activităţii firmei ca funcţie a managementului acesteia.
În condiţiile în care în literatura de specialitate se prezintă un
amplu sistem metodologic, cuprinzând o mare varietate de metode şi
tehnici previzionale, metodele abordate în continuare au în vedere
criteriul practicii manageriale.
34

Capitolul 3
ANTICIPAREA STRATEGICĂ
3.1. Previziunea oportunităţilor

Oportunitatea este o şansă de a se realiza ceva la momentul potrivit, adecvat situaţiei,
reprezintă un cadru favorabil acţiunilor şi este inversul riscului. Practic, tehnicile utilizate pentru
plasarea unei valori unui set de oportunităţi sunt similare celor aplicate unui portofoliu care
permite jonglarea cu riscurile. În general, riscurile se proliferează mai uşor decât oportunităţile. În
previziunea oportunităţilor se utilizează un eşantion ataşând o probabilitate fiecărei variabile
pentru a se anticipa rezultatele. Subliniem faptul că nu se poate previziona nici o oportuni-tate
dacă nu se atribuie nici o probabilitate.
Previziunea oportunităţilor începe cu întocmirea unei liste de oportunităţi. Managementul
strategic implică evidenţierea competenţelor de bază ale firmei sau ale unui sector/ activitate. Prin
urmare, paşii de urmat sunt:
1 Pasul 1. Evidenţierea activităţilor care urmează să dispară, când şi de ce.
O firmă produce motoare de putere pentru autovehicule. Întreaga tehnologie, echipamente,

materiale şi personal sunt programate şi pentru motoare EURO 2 ce echipează auto-vehicule
rutiere. Alinierea la standardele europene face necesară ca într-o anumită perioadă de timp să se
renunţe la fabricarea acestui tip de motoare poluante şi să fie înlocuite cu un motor de tip EURO
3 sau 4, care asigură un nivel al emisiilor cerut de standardele europene. Este o problema de
management strategic, care implică soluţii strategice.
2 Pasul 2. Evidenţierea activităţilor care se pot dezvolta în viitor prin utilizarea resurselor
existente sau prin modificarea acestora într-o manieră rezonabilă.
O firmă produce umeraşe pentru spălătorii. Producţia şi vânzările pot creşte prin
dezvoltarea pieţei, adaptând umeraşele la designul cerut de magazine de confecţii, prin aplicarea
unei pelicule de vopsea în diferite culori.
3 Pasul 3. Evidenţierea ideilor care promovează noi direcţii de dezvoltare a firmei. Aceasta
nu este uşor de realizat, deoarece oamenii se complac în rutină şi practic sunt necesare eforturi
destul de mari. În sprijinul acestei acţiuni vin tehnicile de „brainstorming” cu personalul de elită a
firmei pentru a se considera şi discuta elemente potenţiale. Cercetarea are un rol însemnat,
constând în răsfoirea revistelor de specialitate care prezintă noi tehnologii şi care pot genera idei
valoroase ce se pun în discuţie. În culegerea ideilor este, de asemenea importantă, încurajarea
participării personalului la conferinţe şi sesiuni ştiinţifice, la mese rotunde de afaceri şi alte
asemenea întâlniri, de unde se pot genera idei pentru direcţiile viitoare ale afacerii.
4 Pasul 4. Organizarea ideilor în tabele, care să cuprindă cel puţin următoarele elemente:
activitatea, beneficiul ce poate fi obţinut, costurile, probabilitatea de apariţie sau de schimbare,
timpul, motivaţia. Aceste tabele au scopul de a etala întregul set de posibilităţi viitoare. În această
fază nu se cere o cuantificare riguroasă a amplitudinii, probabilităţii şi timpului, doar o estimare
grosieră. Universitatea SPIRU HARET
Datele culese din activitatea unei firme de construcţii se prezintă în tabelul de mai jos. Se
cuprind atât ideile uşor de previzionat, cât şi cele care comportă o analiză detaliată.
Evoluţia posibilă a activităţilor unei firme de construcţii
O
ri
Probabilitat zo
ea nt
Venit Costuri de apariţie ul
Activitatea anual anuale sau de Fundamentare
u.b. u.b. de ti
schimbare m
% p
an
i
Construcţii civile 5000 4500 25 5 Câştig mic şi sigur
case singulare tradiţionale
case duplex tip vilă 6000 4800 80 5 Presiuni pentru
„modern” şi alternative
case de vacanţă din lemn 4000 2500 10 10 Cerinţe în creştere
case ecologice 10000 8000 5 25
blocuri de apartamente Preţuri mari, clienţi
25000 24600 5 5 “sofisticaţi”
Construcţii industriale Dificultăţi de finanţare
- construcţii clasice construc- 80000 75000 20 8
ţii din schelet metalic şi sticlă 60000 50000 50 30 Cerinţe tradiţionale
1000 Presiuni pentru modern
Amenajări interioare 600 900 45 20 Cerinţe pentru modern
-faianţări, zugrăveli 1200 550 20 5 Cerinţe pentru confort
-recompartimentări 1000 80 30 Necesităţi tehnice
-modernizări instalaţii de
interior
1 Pasul 5. Datele din tabele se organizează prin comparaţie pe o scală, astfel ca decizia să
poată fi facilitată. Desigur că aceste tabele sunt flexibile, şi se actualizează permanent, unele
activităţi se elimină şi se adaugă altele.
3.2. Riscul în previziune
Riscul asociat cu hazardul sau cu întâmplarea este tehnic definit ca un produs între
amplitudinea hazardului şi probabilitatea de apariţie. Acesta este costul de diminuare riscului.
Când există mai multe posibilităţi sau şanse vorbim despre valoarea aşteptată a costurilor riscului.
Vânzarea automobilelor la clienţi cu acordarea unei perioade de garanţie.

Riscul şi costurile atribuite acestuia sunt:
1 defecţiuni ale sistemului de frânare: 500.000 u.b. (d1);
2 defecţiuni ale computerului de la bord: 100.000 u.b. (d2);
3 defectarea închiderii uşilor: 80.000 u.b.(d3);
4 defectarea sistemului de alarmă: 5.000 u. b.(d4).
Probabilitatea estimată pentru o perioadă de un an:
P (d1) = 0,00005;
P (d2) = 0,0005;
P (d3) = 0,001;
P(d4) = 0,01.
Riscul asociat defecţiunilor automobilelor vândute într-un an, ale căror remedieri vor fi
suportate de firma producătoare, este:
R= 0,00005 x 500.000 + 0,0005 x 100.000 + 0,001 x 80.000 + 0,01 x 5.000 = 205 u.b.
Amplitudinea riscului şi probabilitatea de apariţie sunt elemente ale riscului supuse
subiectivităţii umane, deoarece oamenii fac erori în percepţia asupra riscului şi aceasta depinde de
importanţa generală care se acordă diferitelor tipuri de riscuri. Tendinţa este de a se supraestima
importanţa riscurilor “rare”, dar neplăcute, având consecinţe defavorabile şi să se subestimeze sau
chiar să se ignore cele comune, cunoscute, chiar dacă riscul indus este mult mai mare pentru
activităţi.
În previziunea vânzărilor unei firme, riscul deteriorării mărfii la transport este supraestimat,
dar riscul de neîncasare a banilor este în general ignorat.
Prin urmare, abordarea estimării şi managementului riscului are la bază două elemente
importante:
1 amplitudinea riscului;
2 probabilitatea de apariţie a riscului.
Amplitudinea riscului
Riscul care nu implică costuri nu este un risc, deoarece magnitudinea hazardului se
estimează prin referire la costuri. Cel mai dificil de estimat este acel risc care se referă la moarte.
Se ştie că asumarea riscului este aproape un joc de noroc. Jucătorii de noroc studiază matematica
şi statistica şi calculează riscurile, apelând la teoria riscurilor. Inginerii proiectanţi de produse de
lungă folosinţă şi mai ales de produse care necesită siguranţa oamenilor (ca de exemplu:
avioanele, elicopterele, aparate medicale, construcţii etc), studiază fiabilitatea şi disponibilitatea
acestor produse, apelând la studii de specialitate bazate pe statistică. Prin urmare, se cuantifică
defecţiunea sau deteriorarea, care este analizată în contextul beneficiarilor de produs sau serviciu.
O estimare oricât de „brută” a riscului permite gruparea riscurilor după importanţă.
Probabilitatea de apariţie a riscului
Probabilitatea de apariţie, sau şansa ca un hazard să se realizeze, se consideră ca fiind un
eşantion de evenimente posibile. Eroarea de a nu include evenimente invalidează întreaga
operaţie. De exemplu: Vasul Titanic a fost construit practic de nedistrus, dar a eşuat deoarece
percepţia umană a judecat greşit şi nu a estimat corect hazardul.
De aceea, este important a se estima limite ale amplitudinii. Într-o judecată de acest fel, în
practică se utilizează arborele defecţiunilor şi arborele evenimentelor.
În vederea estimării riscului de apariţie respingerii unui lot de mobilă modulară la export,
s-au utilizat diagramele de mai jos.
Aceste diagrame de tip arbore fac posibilă trasarea posibilelor evenimente şi să se ataşeze
probabilităţi fiecărui nod al arborelui, astfel că probabilităţile compuse pot fi determinate prin
multiplicare. Dificultatea este de a include toate probabilităţile, dar aceste analize se efectuează
de regulă de specialişti în domeniul studiat. În general, se utilizează metode statistice bayesiene,
dar în domeniile mult studiate, în baza experimentelor dovedite, s-au construit tabele uşor de
utilizat. Când informaţiile sunt insuficiente, se utilizează mai mult tehnicile subiective (metoda
scenariilor, opinii, experţi etc).
În managementul riscului, în aplicarea riscului în previziune sau în planificare se utilizează
întregul set de opţiuni şi alternative pentru eliminarea sau pentru controlul hazardului.
Tranzacţiile prin internet au devenit frecvente şi uneori, pentru economisirea timpului, chiar
se preferă cumpărăturilor clasice sau participăriiSPIRU
Universitatea la licitaţii
HARET publice. Dacă se evită tranzacţiile pe
internet, se elimină riscul de fraudă, adică acel risc de a pierde sume de bani din cont indicând
codul de card sau de a nu primi niciodată produsele comandate.
Unele firme utilizează sistemul de asigurări, care limitează costurile pagubelor evidente,
cunoscute, pentru a da posibilitatea managementului de a se concentra pe probleme districte de
afaceri.
Asigurarea unui depozit de combustibil pentru riscul de incendii, asigurarea unui lot de
marfă exportat cu vaporul pentru riscul de eşuare şi distrugere sau deteriorare, sau asigurarea unei
investiţii străine într-o ţară cu risc mare etc.
Ceea ce se cuvine a fi subliniat este faptul că oricât de dificilă şi de costisitoare ar fi
estimarea amplitudinii şi probabilităţii riscului prin metode ştiinţifice, este de preferat comparând
cu managementul prin percepţii intuitive.
Diagrama tip arbore a defecţiunilor
Diagrama tip arbore a evenimentelor
3.3. Strategia şi previziunea

Conceptul de strategie a firmei se leagă de numele lui Peter Drucker (1954), dar o definiţie
mai clară este dată de Alfred Chandler (1962) ca fiind „determinarea pe termen lung a scopurilor
şi obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare
pentru realizarea obiectivelor”.
În esenţă, orice organizaţie se conduce după o strategie, care cuprinde cel puţin următoarele
elemente: misiunea, viziunea, obiectivele şi valori, resursele şi capabilităţile, structuri şi sisteme,
opţiunile strategice, politicile, planul şi programul de acţiune, care sunt în permanentă adaptare cu
mediul de afaceri, prezentate schematic în fig.3.1.

Fig.3.1. Schema strategiei manageriale
După cum se poate observa din această schemă, managementul strategic reprezintă o
abordare managerială superioară a relaţiei firmă-mediu, prin care firma îşi creează viitorul prin
dirijarea tuturor resurselor şi capabilităţilor pentru obţinerea unui avantaj competitiv şi realizarea
structurilor şi sistemelor de management flexibile pentru a găsi alternative şi politici de aplicare
prin planuri şi programe de acţiune.
Previziunea, sau anticiparea viitorului firmei, este parte a managementului strategic, care
vine ca un răspuns la creşterea gradului de incertitudine, a riscului şi a complexităţii mediului în
care operează firma. Întreaga construcţie a strategiei manageriale se leagă de anticiparea
viitorului. Astfel:
Misiunea este expresia generală a raţiunii de a exista o firmă în mediul de afaceri. Viziunea
se referă la ţinta la care se doreşte să se ajungă. Obiectivele reprezintă stări viitoare care susţin
misiunea şi viziunea firmei şi care creează elementele de stabilitate, valorile. Politicile sunt
direcţii de acţiune, linii directoare în proceduri şi reguli. Planurile sunt alternative strategice de
aplicare, iar programele înfăţişează succesiunea acţiunilor pentru realizarea obiectivelor.
Literatura de specialitate oferă o serie de abordări în acest sens. Ceea ce este de subliniat
aici este perspectiva, o vedere în viitor. Previziunile pe termen lung sunt destul de rare în practica
managerială, cu excepţia firmelor multinaţionale. În general, previziunea se limitează la bugete,
care înfăţişează veniturile şi cheltuielile pe o perioadă viitoare de timp, de cele mai multe ori un
an, şi se realizează prin simple agregări sau extrapolări ale datelor extrase din contabilitate, iar
riscurile sunt ignorate în calcule. Dacă o mulţime de firme nu pot supravieţui, este sigur că
managementul fie nu a prevăzut suficient de rapid ce schimbări intervin în mediul concurenţial,
fie nu a acţionat după previziuni valabile. De aceea, strategia implică capitalizarea oportunităţilor
atât pentru firme, cât şi pentru guverne. Robert Grant (1998) sublinia faptul că abordarea
strategiei în management trebuie să fie dinamică, flexibilă şi inovativă. El afirmă că “trebuie
recunoscută importanţa intuiţiei, cunoştinţelor acumulate şi procesul de învăţare prin acţiune, în
completarea analizei ştiinţifice”.
Pornind de la scopul fundamental al unei firme de a obţine profit, sau cu alte cuvinte de a
obţine venituri care să acopere capitalul investit, managementul poate să urmeze una dintre cele
două căi: să localizeze firma într-o industrie în care condiţiile favorabile îi permit obţinerea unui
profit peste media industriei sau să-şi construiască
Universitatea o poziţie
SPIRU HARET de avantaj faţă de competiţie, care să
se finalizeze în mod similar. Cele două căi aparţin deciziei strategice, care include opţiuni, cum
sunt: diversificarea ofertei, integrare tehnologică, alocarea resurselor între diferitele activităţi, noi
achiziţii, alianţe strategice, fuziuni etc. La baza tuturor deciziilor strategice stă previziunea care ia
în considerare riscurile şi oportunităţile posibile.
Având la dispoziţie un tablou de posibilităţi pe care managementul le acceptă ca fiind
rezonabile, activităţile pot fi ierarhizate prin ponderarea importanţei lor. Ponderea acordată are o
componentă importantă care se asociază amplitudinii riscului şi probabilităţii de apariţie a
acestuia. Orizontul de timp şi scopurile firmei influenţează, de asemenea, opţiunea pentru criteriul
importanţei activităţilor. Aranjarea opţiunilor după importanţă poate fi realizată utilizând
diagrame.
Având stabilite opţiunile strategice şi ierarhizarea lor după importanţă, previziunea poate
trece la planificare, stabilind acţiuni care să reducă sau să crească probabilitatea de apariţie a
profitului sau riscului, sau, în general, a activităţilor. Dacă orizontul de timp este rezonabil, există
resurse şi condiţii de mediu pentru realizarea acţiunilor planificate, atunci previziunea devine
realitate.
Orice firmă operează într-un mediu tridimensional: mediul intern, mediul extern apropiat şi
mediul extern îndepărtat.
Mediul intern este alcătuit din resurse, facilităţi, sisteme, procese, oameni şi care împreună
formează sau determină capabilităţile strategice ale firmei. Un management eficace controlează
mediul intern.
Mediul extern apropiat, care include clienţii, furnizorii şi concurenţii, nu poate fi controlat,
dar, prin activităţile de marketing anticipate, poate fi influenţat.
Mediul extern îndepărtat include factori sociali, tehnologici, economici, de mediu ambiant
şi politici. Aceştia nu numai că nu por fi controlaţi, dar nici influenţaţi, astfel că managerii sunt
puşi în situaţia de a-i înţelege şi a-i anticipa pentru a se adapta acestora în sens pozitiv. Acest
aspect reprezintă cheia strategiei firmei.
În funcţie de aceşti factori externi, apropiaţi sau îndepărtaţi, firma îşi schimbă strategiile, se
schimbă pe ea însăşi cu scopul de a se adapta presiunilor externe.
Schimbări pozitive în mediul de afaceri din România de azi poate conduce la anticiparea
riscului şi la noi oportunităţi.
Tendinţa de scădere continuă a ratei dobânzii creează un sentiment de siguranţă
managerilor, care pot dezvolta strategii de investiţii finanţate din credite bancare.
Schimbarea legislaţiei muncii (Noul cod al muncii) determină managerii să revizuiască
organigramele şi numărul de posturi, să renunţe la colaborări sau contracte pe termen determinat
şi, în prima etapă, să acţioneze pentru restrângerea unor activităţi sau realocarea sarcinilor pe
salariaţi cu contract de muncă nedeterminat.
Planurile strategice ale firmelor se bazează pe tendinţa de stabilitate şi continuitate în
mediul extern. Dar, mediul extern s-a dovedit a nu fi stabil, astfel că previziunile realizate pe baza
extrapolării datelor trecute şi prezente pot fi „eronate”. Mediul extern provoacă o capcană
mentală oricărui manager, aşa numita „capcană a previziunii”.
Schimbările din mediul extern pot fi atât oportunităţi, cât şi ameninţări pentru toate firmele.
Managerii nu pot anticipa viitorul, dar toate planurile strategice se bazează pe „presupuneri” şi
previziuni, care pot fi explicite, raţionale, sau implicite, ca rezultat al acţiunilor pro-active.
„Pentru a obţine succes, firmele trebuie să anticipeze schimbările posibile şi să fie oricând
gata să facă faţă oportunităţilor şi provocărilor într-o manieră pro-activă şi nicidecum re-activă”.

Capitolul 4
DOCUMENTAREA ŞI PREVIZIUNEA CALITATIVĂ
4.1. Documentarea şi culegerea datelor
Informaţiile şi datele necesare previziunii sunt rareori găsite

în cărţi sau reviste de specialitate şi de aceea, activitatea de
previziune începe prin realizarea de cercetări, documentare şi
culegere de date. Practica a demonstrat că această etapă a
previziunii este cea mai dificil de realizat şi foarte laborioasă.1
De obicei se începe cu documentarea, prin acumularea de
cunoştinţe şi informaţii generale, din biblioteci, internet şi publicaţii
oficiale guvernamentale. Sursele pentru documentare pot fi: cărţi şi
reviste de specialitate, Anuarul statistic, Topul firmelor, Colecţia de
legi şi reglementări, Programul de guvernare, strategii de ramură,
diferite site-uri pe internet etc. Aceste surse pun la dispoziţie cifre sau
previziuni similare cu domeniul de studiat şi oferă un cadru general ce
permite apropierea de subiect.
Revistele de specialitate pot da informaţii descriptive privind
domeniul de interes şi astfel cadrul general se restrânge, iar
bibliografiile indicate în cărţi sau serviciile de internet (pentru studii on
line) înlocuiesc cataloage cu date precise relativ la subiectul de interes.
Problema este cea pecuniară, deoarece, multe dintre referinţe nu
sunt accesibile tuturor şi pentru a avea acces cercetătorul trebuie să fie
membru al unei organizaţii profesionale de profil sau membru al unui
club, iar cele mai importante surse electronice on line se pot obţine
contra unor sume relativ importante.
Deşi cercetarea este laborioasă, implicând ore şi ore de navigare
pe internet şi cutreierarea bibliotecilor, tehnicile moderne sprijină
activitatea de documentare prin utilizarea copiatoarelor, scannerelor,
calculatoarelor electronice.
1
Nash J. C., Nash M.M., Practical Forecasting for Managers, Arnold,
London, 2001, cap.4.
45

Aici, este necesar a sublinia necesitatea indicării surselor de
obţinere a informaţiilor, astfel că, acele informaţii neoficiale obţinute
din conversaţii, mijloace audio etc. nu sunt recomandate.
Întrucât previziunile bune implică înţelegerea şi cunoaşterea
bună a domeniului sau fenomenului de interes, documentarea este
următoarea etapă a previziunii.
Este necesar să se cunoască particularităţile domeniului, să se
diferenţieze cercetările similare obţinute de realitatea obiectivă a
domeniului şi a fenomenelor specifice de previzionat, să se însuşească bine
tehnicile, metodele şi modelele de previziune din punct de vedere teoretic,
pentru a discerne asupra acelora care sunt potrivite domeniului studiat.
Culegerea datelor atât pentru conturarea clară a domeniului
studiat şi a fenomenelor de previzionat, cât şi pentru acumularea de
informaţii, cifre, previziuni similare este o altă etapă a acestei
activităţi. Datele sunt trecute pe fişe sau sunt procesate electronic şi
stocate în fişiere, indicându-se sursa, perioada la care se referă şi
observaţiile cercetătorului.
În previziunea activităţii unei firme şi în special în previziunea
strategiei manageriale, datele care se culeg se pot grupa în următoarele
categorii:
date din istoricul firmei sau istoricul unor firme similare;
date privind evoluţia sectorului de activitate sau industriei din
care face parte firma, incluzând cât mai multe informaţii
posibile despre concurenţă;
date privind politicile macroeconomice pe perioada de
previziune, cât mai exact posibil.
Acesta nu este „capătul drumului „, astfel că, datele obţinute se
vor completa cu intenţiile managementului firmei, oportunităţile şi
riscurile ce pot interveni în viitor.
Mare parte din activitatea depusă pentru documentare şi
culegere a datelor reprezintă, în acelaşi timp, baza pentru aplicarea
multora dintre metodele calitative de previziune.
Principalele metode calitative sunt: metoda analizei şi sintezei, metoda
interpretării sistemice, metoda marilor tururi, metoda mâinilor mature,
metoda Delphi, metoda Brainstorming, metoda listelor verificatoare, metoda
analogiilor, metoda scenariilor, metoda arborilor de pertinenţă.
Aceste metode au în comun următoarele:
- se bazează pe cercetare amplă şi pe culegerea unei cantităţi mari
de date;
46

- datele culese se analizează şi se selectează, ceea ce este relevant
conform scopului previziunii;
- variabilele calitative se evaluează prin metoda scorurilor sau o
metodă similară.
4.2. Metoda analizei şi sintezei
După cum sugerează denumirea, această metodă presupune

parcurgerea a două etape: analiza şi sinteza.
I. Etapa analizei fenomenelor sau proceselor economice constă în:
- observarea fenomenelor sau proceselor;
- descompunerea acestora în părţi componente şi studierea
separată a fiecărei părţi;
- evaluarea acţiunii fiecărui factor care influenţează părţile
componente ale fenomenelor sau proceselor;
- determinarea sistemului de legături cauzale care există între
aceşti factori;
- gruparea fenomenelor sau proceselor ce acţionează într-un
anumit domeniu sau la nivelul economiei naţionale;
- comparaţia cu fenomene sau procese similare;
- ilustrarea concluziilor analizei.
În previziunea activităţii unei firme, scanarea, analiza şi
interpretarea mediului extern şi intern al firmei reprezintă acţiuni
fundamentale.
Literatura de specialitate pune la dispoziţia managerilor o
întreagă suită de tehnici şi metode de analiză a mediului extern
(apropiat sau îndepărtat) şi a celui intern.
Dintre cele mai utilizate metode şi tehnici, exemplificăm:
- pentru mediul intern: analiza diagnostic şi analiza SWOT
- pentru mediul extern: analiza STEP şi analiza „Celor 5 forţe a
lui Porter”.
Analiza diagnostic, ca un instrument de analiză a fenomenelor
sau proceselor economice dintr-o firmă sau oricare organizaţie,
urmăreşte determinarea stării generale a organizaţiei (firmei), luând în
considerare mediul dinamic în care aceasta îşi desfăşoară activitatea.
Analiză diagnostic cuprinde rezultatul investigaţiilor pe următoarele
domenii:
a. juridic: investigarea aspectelor legale ale organizaţiei şi
cuprinde:
- drept comercial (acte de înfiinţare a firmei, contracte comerciale);
47

- drept fiscal (înregistrare fiscală);
- drept de proprietate (titluri de proprietate, concesionare, contracte
de închiriere, contracte de leasing); drept social (contract colectiv
de muncă, contracte individuale de muncă);
- gajuri şi ipoteci (menţiuni în cartea funciară);
- asigurări (contracte de asigurări);
- protecţia mediului (avize de mediu);
- litigii (procese pe rol, executări silite).
b. comercial: investigarea aspectelor pur comerciale ale
organizaţiei şi cuprinde:
- analiza pieţei şi concurenţei (structura pieţei, cota de piaţă,
concurenţi, avantaje, dezavantaje);
- analiza produselor şi/sau serviciilor (paleta de oferte, calitate,
volum vânzări);
- analiza marketingului – cei 7 P - preţ, produs, promovare,
poziţie în lanţul de distribuţie, performanţele personalului,
premizele fizice şi profilul sau eficienţa activităţii.
c. tehnic – tehnologic – producţie şi /sau servicii: investigarea
aspectelor legate
- de infrastructura întreprinderii şi a modului de utilizare a
acesteia, şi cuprinde:
- analiza infrastructurii (componenţa patrimonială, amplasamente);
- analiza proceselor de producţie / servicii (tipuri de tehnologii şi
procese tehnologice);
- analiza sistemului de management a calităţii (de asigurare a calităţii);
- analiza logisticii (aprovizionare, depozitare, transport).
d. resurse umane şi management: investigarea modului de
organizare a activităţii, a managementului şi a utilizării resurselor
umane, şi cuprinde:
- analiza structurii organizaţionale (organigrama);
- analiza managementului (tipuri şi stiluri de conducere,
componenţa şi calitatea echipei manageriale);
- analiza resurselor umane (structura, calificarea, metode de
selecţie, promovare, motivare, instruire etc.);
- analiza relaţiilor organizaţiei şi a celor din interiorul
organizaţiei.
e. financiar – contabil: are în vedere studiul static, dinamic şi
comparativ al activităţii desfăşurate, analiza patrimoniului şi a rezultatelor
prin prisma echilibrului financiar, al lichidităţii, solvabilităţii şi a eficienţei
economico – financiare, cu alte cuvinte a indicatorilor economico-financiari,
48

care de regulă se calculează şi se interpretează de către cercetătorul în
previziune.
Dintre instrumentele utilizate în completarea analizei diagnostic,
cea mai utilizată este „Analiza SWOT” (streghts, weaknesses,
opportunities, threaters = puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi
ameninţări sau riscuri). Această analiză se realizează de regulă pentru
fiecare tip de diagnostic.
Analiza SWOT caracterizează un domeniu de activitate, o
organizaţie, o industrie prin evaluarea calitativă a principalelor
caracteristici care conferă avantaj competitiv.
Întrucât orice organizaţie îşi desfăşoară activitatea într-un
anumit mediu, care influenţează organizaţia prin modificările inerente
şi continue care au loc, analiza mediului (atât la nivel micro, cât şi la
nivel macro) oferă informaţii privind oportunităţile şi ameninţările
factorilor de mediu.
Micromediul (sau mediul apropiat) cuprinde componentele de
mediu extern cu care organizaţia intră în relaţii directe pentru
atingerea obiectivelor sale: clienţi, concurenţi, furnizori, bănci,
organisme publice şi pe care organizaţia prin managementul său îl
poate influenţa.
Macromediul (sau mediul îndepărtat) se constituie ca o sursă de
factori de influenţă de ordin general, pe care organizaţia îi influenţează
în mod nesemnificativ şi, de regulă, nu îi poate influenţa: ecologici,
demografici, politici, tehnologici, macroeconomici.
Dintre instrumentele mai des utilizate în analiza mediului extern
sunt :
- modelul STEEP (sistemul de factori sociali, factori tehnologici,
factori economici, factori de mediu ambiant – „environment”,
factori politici);
- modelul celor 5 forţe al lui Porter (1980): ameninţarea noilor
veniţi, ameninţarea produselor de substituţie, puterea de
negociere a furnizorilor, puterea de negociere a cumpărătorilor,
nivelul rivalităţii (competiţiei).2
II. Etapa sintezei constă în recompunerea întregului din
elementele analizate, în generalizarea aspectelor particulare, analitice,
simple, în aspecte agregate, complexe. Etapa se încheie cu concluziile
analizei.
2
Grant R., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, UK, 1998, p. 26.
49

EXEMPLU
Se previzionează bugetul unei firmei de producţie jaluzele

pentru ferestre.
Se analizează resursele financiare şi consumul acestora în
producţie, marketing, cercetare-dezvoltare, administraţie etc., se
construiesc bugete pentru fiecare activitate, previzionându-se veniturile
şi cheltuielile pentru perioada de previziune.
La nivelul firmei aceste bugete se agregă în bugetul general al
organizaţiei.
4.3. Metoda interpretării sistemice
Această metodă are la bază ideea de sistem, de prezentare
ordonată a unei mulţimi de elemente interconectate, având o anumită
funcţionalitate.
Un sistem este compus din subsisteme, între care există relaţii de
intercondiţionare, de la parte la întreg şi invers.
Metoda are la bază analiza sistemelor complexe.3 Principiile
analizei şi caracteristicile care diferenţiază acest tip de analiză de
metodologiile clasice sunt:
Tendinţa integratoare a analizei sistemelor complexe. Aceasta
înseamnă un imens bagaj de cunoştinţe al cercetătorului, alcătuit din
tehnici şi metode diverse, implicând deci munca în echipă, care se
aplică în funcţie de condiţiile concrete ale problemei.
Orientarea spre problemele cheie ale organizaţiilor. Principiul de
bază este privirea spre viitor, abordarea aspectelor strategice.
Caracterul de permanenţă a analizei. Aceasta presupune
considerarea variabilităţii, a flexibilităţii şi dinamicii organizaţiilor,
care trebuie analizate permanent.
„Sponsorul” analizei sistemelor complexe, cel care iniţiază şi
coordonează activitatea, trebuie să provină din interiorul organizaţiei,
chiar dacă se apelează la consultanţi din afară. Explicaţia este cât se
poate de simplă, una din funcţiile managementului fiind coordonarea.
Practicarea cu supleţe a analizei sistemelor complexe. Aceasta se
referă la „ieşirea” din practicile rigide, a procedurilor stricte şi
abordarea elastică a tuturor problemelor.
3
Boldur Gh., Ciobanu Gh., Băncilă I., Analiza sistemelor complexe,
Ed. Ştiinţifică şi Encicopedică, Bucureşti, 1982, p.9-12; 345-349.
50

Adoptarea unei organizări deschise, participative. Personalul
trebuie implicat şi orice idee, obsevaţie sau opinie se va lua în
considerare, chiar dacă nu este vorba de analişti profesionişti.
Viziunea sistemică. Aşa cum am arătat mai sus, organizaţia (firma
sau orice altă instituţie) este considerată un sistem complex, care poate fi
divizat conceptual în subsisteme componente (corespunzător funcţiilor
organizaţiei, enunţate în cap.1, sau grupate în: subsistem direct productiv,
subsistem informaţional-decizional şi subsistem al relaţiilor).
Prioritatea obiectivelor. În managementul strategic toate
activităţile sunt orientate spre îndeplinirea obiectivelor strategice.
Abordarea în profunzime a mecanismelor decizionale şi ca
urmare utilizarea metodelor ştiinţifice, cum sunt: teoria deciziei,
metode de simulare, dinamica industrială, cercetări operaţionale etc.
Optimizarea proceselor decizionale prin utilizarea nemijlocită a
tehnicii moderne de calcul şi stocare a informaţiei (reţele de
calculatoare electronice).
4.4. Metoda marilor tururi (grand tours)
Aşa cum sugerează şi denumirea, tehnica presupune organizarea
mai multor deplasări la firme din acelaşi domeniu de activitate, în
schimb de experienţă, sau vizite tehnice, pentru a observa diferenţele
tehnice, tehnologice, organizatorice, manageriale şi culturale.
Informaţiile culese despre factori variaţi socio-culturali-tehnici
şi politici sunt relevante pentru previziunea tehnologică, în special
pentru strategia competiţională.
Tehnica se caracterizează însă printr-un grad mare de subiectivism.
EXEMPLU
O firmă producătoare de tricotaje intenţionează să se dezvolte

prin investiţii în utilaje noi. Sunt contactaţi furnizorii din ţară şi din
străinătate şi managerul, împreună cu echipa tehno-economică îşi
stabilesc întâlniri de afaceri. În timpul vizitelor se colectează
informaţii despre utilajele respective (capacitate, consumuri, preţuri),
dar şi despre condiţiile în care lucrează astfel de utilaje la alţi clienţi.
4.5. Metoda „mâinilor mature” (old hands)
Această tehnică se bazează pe culegerea informaţiilor din diferite
surse: camere de comerţ, misiuni economice, firme de specialitate şi
51

consultanţi care au experienţă în domeniul respectiv. În esenţă tehnica
presupune „sfaturi”. În aceeaşi categorie intră şi angajarea unuia sau a
mai multor consultanţi specialişti în problematica aleasă. Informaţiile
culese de aceştia sau de la instituţii şi firme de specialitate contra cost
înlocuiesc o parte din munca de documentare.
EXEMPLU
O firmă de servicii încearcă obţinerea unei finanţări externe pentru

a divesifica serviciile în domeniul protecţiei mediului. În scopul
întocmirii documentaţiei şi a previziunilor privind bugetul afacerii, firma
apelează la un consultant pentru a realiza o cercetare de piaţă privind
potenţialii clienţi (societăţile comerciale care au echipamente poluante şi
au ca obiectiv strategic decontaminarea echipamentelor din dotare).
Limitele acestei metode sunt legate de costurile mari pentru
plata experţilor sau consultanţilor.
4.6. Metoda Delphi
Ca o variantă a „mâinilor mature” metoda Delphi reuneşte un
grup de experţi care au tangenţă cu domeniul studiat (profesori,
proiectanţi experimentaţi, specialişti cu multă experienţă, cercetători).
De regulă, organizatorul contactează experţii şi le pune la
dispoziţie un material de studiu, un chestionar şi formulare de
apreciere sau de previziune.
Apoi, în faza a doua, experţii se întrunesc şi discută punctele de vedere
ale fiecăruia, se stabileşte mediana previziunilor şi intervalul de încredere
(cuartilele). Experţii, văzând opiniile celorlalţi şi fundamentările aduse, îşi pot
schimba punctul de vedere, astfel încât cei care au păreri îndepărtate de
mediană şi le pot apropia, dar fără a se face presiuni asupra lor.
Pe baza fundamentării şi expunerii motivelor, experţii îşi pot
menţine punctul de vedere iniţial sau îl pot schimba.
Rundele de discuţii se pot repeta cu suplimentări de argumente,
combaterea argumentelor celorlalţi, modificarea punctului de vedere,
dar de regulă, după 2-3 runde, se ajunge la un consens, la o valoare
care să se încadreze într-un interval în apropierea medianei.
Cei care nu sunt de acord cu consensul se pot retrage din grup.
52

EXEMPLU
O firmă de transporturi internaţionale previzionează costul înnoirii

pentru aplicarea investiţiilor ecologice de prevenire a poluării mediului,
având în vedere alternativele: înnoirea parcului de autovehicule cu
importuri, înlocuirea motoarelor existente cu motoare Euro 3 din import
cu adaptările necesare, reconstruirea autovehiculelor la producătorii
interni cu motoare indigene atestate Euro 3, alte variante.
Firma aplică metoda Delphi şi invită 9 experţi, specialişti în
domeniu sau domenii înrudite.
Rezultatele sintetice sunt următoarele în ordine crescătoare:
Expert 5 1 4 2 8 3 6 7 9
Costuri mld. lei 9 14 16 16 20 28 28 28 40
Mediana : 20 mld.lei
Cuartilele :
Q1 : N + 1 = 10 =2,5 Q1 : 14 - 16
4 4
2( N + 1)
Q2 : = 20 =5 Q2 : 20
4 4
3( N + 1) 30
Q3 : = =7,5 Q3 : 28 – 28
4 4
Previziunea este deci 20, iar intervalul intercuartilă este 15 – 28
şi măsoară gradul de concordanţă, respectiv discordanţă, de opinii
ale experţilor.
Limita acestei metode este dată de calitatea experţilor şi a
cunoştinţelor lor despre domeniul respectiv, precum şi de calităţile
organizatorului care face selecţia experţilor şi pune problema în discuţie.
4.7. Metoda Brainstorming
Metoda Brainstorming sau metoda dezbaterilor euristice a fost
elaborată de Osborn A. F. (1939) şi este o metodă de gândire colectivă
pentru a se găsi soluţii de perspectivă la probleme ce apar în
activitatea curentă.
Această metodă constă în organizarea unor echipe de lucru
alcătuite din experţi din diferite domenii de activitate care sunt solicitaţi
să-şi pună în valoare ideile, experienţele şi cunoştinţele asociate
rezolvării aceleaşi probleme, privită din mai multe puncte de vedere.
53

Grupurile de lucru sunt conduse de un preşedinte sau de un
moderator, care are menirea de a stimula creativitatea membrilor
grupului, de a crea o atmosferă deschisă, lipsită de inhibiţii şi care
colectează ideile ce pot oferi o soluţie sau soluţii la problema discutată.
Ca şi în cazul metodei Delphi, discuţiile se organizează în mai
multe runde, urmărindu-se ca ideile să se concentreze, din aproape în
aproape, pe obiectivul stabilit. Spre deosebire de metoda Dephi,
această metodă nu presupune iteraţiile şi obligativitatea timpului de
reflecţie, dar este dinamică, prolifică, antrenează discuţiile.
EXEMPLU
O firmă străină care asigură servicii de televiziune prin satelit fără

cablu doreşte să pătrundă pe o piaţă, care în proporţie de 60% este
ocupată de televiziunea prin cablu. În scopul previzionării vânzărilor şi
a bugetului investiţiei reprezentantul firmei invită 12 experţi din diferite
domenii (finanţe, marketing, sociologie, tehnologie, politologie etc.),
care îşi expun ideile în mai multe runde discuţiile concentrându-se din
aproape în aproape. Prima rundă are ca subiect percepţia publicului faţă
de schimbarea anunţată. Dintre ideile anunţate exemplificăm:
- publicul a investit pentru a avea cablu şi nu acceptă schimbarea
atâta timp cât serviciile oferite sunt acceptabile calitativ şi pot
oferi acces la cca 24 canale de televiziune;
- publicul care nu a investit în televiziunea prin cablu nu va
investi în televiziunea fără cablu decât dacă preţurile de
instalare vor fi mai mici comparativ;
- Un segment mic de piaţă va accepta schimbarea aceşti clienţi
sunt dintre cei cu venituri foarte mari care au şi dorinţa de a fi la
modă.
A doua rundă de discuţii se concentrează pe riscul unei investiţii
de această natură, apoi pe estimarea vânzărilor şi aşa mai departe.
Avantajele acestei metode sunt :
- stimulează expunerea de idei într-un climat de colegialitate şi
apreciere reciprocă;
- permite completarea ideilor unele pe altele şi asigură astfel o
traiectorie
- ascendentă a dezvoltării ideilor;
- ideile exprimate pot genera alte idei valoroase.
54

4.8. Metoda listelor verificatoare (check lists)
Această tehnică implică întocmirea de liste cuprinzând diferite
aspecte ale problemei analizate care sunt cercetate comparativ în
diferite zone de acţiune. Se utilizează în special în cercetările şi
previziunile de marketing.
Metoda presupune parcurgerea următorilor paşi de lucru:
Întocmirea listei cu zonele geografice în care se va studia
fenomenul. Ideea este de a cuprinde pe listă cât mai multe zone.
Utilizarea bunului simţ. Listele întocmite iniţial se verifică, sunt
eliminate de pe listă acele zone care nu sunt compatibile cu problema
analizată şi se includ altele, fără însă a se efectua o analiză aprofundată.
Verificarea detaliată. În această fază verificarea se realizează în
3 direcţii:
identificarea factorilor care se opun rezolvării problemei, a
barierelor.
Aceşti factori pot fi :
- bariere politice şi legislative: monopoluri de stat, legislaţie
privind forţa de muncă, reguli de control al mediului, legislaţie
anticoncurenţială etc.;
- bariere economice: taxe fiscale, taxe vamale, controlul preţurilor etc.;
- bariere ale furnizorilor: probleme de infrastructură, resurse
insuficiente, concurenţă redusă etc.;
- identificarea factorilor care influenţează problema sau
fenomenul studiat pentru previziune. Aceşti factori pot fi:
- factori economici: mărimea PIB şi rata de creştere, natura
planurilor de dezvoltare sau previzionare, balanţa de comerţ,
stabilitatea monedei, mărimea pieţei, venitul per capital, distribuţia
venitului, inflaţia etc.;
- factori politici: stabilitatea guvernului, conflictele dintre
grupurile sociale, atitudinea faţă de investiţii, puterea grupurilor
politice etc.;
- factori legislativi: politica fiscală şi monetară, birocraţia,
corectitudinea instanţelor de judecată, protecţia proprietăţii,
moralitatea – corupţia, subvenţii.
- factori geografici: materii prime, distanţa dintre pieţe şi furnizori,
costul clădirilor şi terenurilor, infrastructura (drumuri, sistem de
comunicaţii, utilităţi);
- factori de muncă: climatul pieţei forţei de muncă, costul muncii,
calitatea şi disponibilitatea forţei de muncă etc.;
55

- factori ai metodelor de conducere a afacerilor: etica generală,
sistemul de marketing, structura capitalului, utilizarea profitului,
competiţia etc.;
- identificarea factorilor specifici industriei sau firmei care să
contribuie la succesul afacerii.
Analiza listelor detaliate, a informaţiilor colectate, selectarea
informaţiilor şi întocmirea listei scurte care va sta la baza previziunilor.
Lista scurtă se realizează prin metoda scorurilor.
EXEMPLU
Un investitor străin intenţionează să investească în domeniul

prelucrării cărnii. Pentru a determina oportunitatea investiţiei, acesta
îşi întocmeşte un studiu previzional.
Începe prin a previziona efectivul de animale şi ca urmare
producţia de carne de consum pentru a determina mărimea pieţei,
competitorii, volumul vânzărilor etc.
Se aleg zonele geografice propice creşterii animalelor şi se
estimează factorii care influenţează această activitate (economici,
politici, geografici, metode de conducere a afacerii, forţa de muncă
etc.), apoi se identifică şi se elimină din analiză barierele (politice,
economice, juridice, ale furnizorilor etc.).
4.9. Metoda analogiilor
Această metodă se bazează pe studiul proceselor sau fenomenelor
economice similare care au avut loc într-o perioadă anterioară, într-o
amploare diferită, într-o societate diferită, în condiţiile unei tehnologii
diferite, dar care are trăsături comune esenţiale cu procesul sau
fenomenul economic de previzionat.
Metoda presupune parcurgerea următorilor paşi:
- culegerea informaţiilor despre situaţii similare;
- identificarea diferenţelor;
- cuantificarea diferenţelor;
- previziunea pe baza situaţiilor similare;
- corecţia previziunilor în funcţie de diferenţele cuantificate.
EXEMPLU
Se previzionează bugetul unei fabrici de prelucrare a laptelui care se

înfiinţează printr-o investiţie nouă. Se culeg informaţiile despre fabricile de
56

prelucrare a laptelui care funcţionează, se stabilesc diferenţele (mărime,
amplasament, faţă de sursele de lapte, randamentul echipamentului tehnologic,
numărul de salariaţi etc.), se cuantifică diferenţele, se previzionează bugetul
conform informaţiilor colectate despre o fabrică de prelucrarea laptelui care să
aibă diferenţe minore şi apoi se corectează previziunile cu aceste diferenţe.
4.10. Metoda scenariilor
Metoda constă în observarea prezentului şi stabilirea mai multor
alternative în care procesele sau fenomenele economice pot evolua în viitor.
Aceste variante sau alternative de evoluţie poartă denumirea de scenariu.
În esenţă, sunt identificate căile posibile pentru viitor atât în
variante pesimiste, cât şi în variante optimiste, şi se consideră factorii
perturbatori şi de risc ce pot apare şi care pot influenţa previziunile.
Metoda implică munca în echipă şi nu necesită consultanţi externi. Cu
cât scenariile sunt mai simple, cu atât pot fi mai eficace în previziuni.
Procesul de realizare a scenariilor implică parcurgerea a trei
etape4 şi mai mulţi paşi de lucru:
Analiza mediului
Pasul 1 – Analiza mediului: scanarea mediului prin utilizarea
tehnicilor prezentate anterior: analiza STEEP, listele verificatoare etc.
Pasul 2 – Identificarea grupelor de vectori ai schimbării ce vor
interveni în viitor.
De exemplu: schimbări în obiceiurile de consum al produselor
agricole cu creşterea ponderii celor „organice”, creşterea restricţiilor
de protecţie a mediului cu efecte asupra preţurilor produselor chimice,
subvenţionarea agriculturii de către guvernele ţărilor UE cu efect
negativ asupra preţurilor produselor agricole indigene etc
Pregătirea scenariilor
Pasul 3. Selectarea vectorilor şi proiectarea contextului.
Ideea este de a selecta din mănunchiul de vectori pe cei care sunt mai
importanţi din punct de vedere strategic şi să se exploreze consecinţele
acestora asupra firmei. De exemplu, dacă firma exportă produsele sale, o
modificare semnificativă a cursului valutar va avea consecinţe strategice
asupra acesteia. De aceea, trebuie să se exploreze consecinţele acestui
eveniment, şi anume impactul asupra profitabilităţii, efectul asupra volumului
producţiei, schimbări pe scena competiţiei, şi altele. Pentru selectarea
4
Stapleton T. şi colectiv, Complexity and the External Environment,
Unit 3 – Planning under conditions of uncertainty. MBA course. The Open
University Business School, 2000, p.192-209.
57

vectorilor, sau cu alte cuvinte a factorilor de influenţă, se utilizează două
tehnici: „regula 20:80” (20% din vectori se iau în considerare şi 80% se
ignoră) şi „matricea importanţei şi a incertitudinii”, ca în fig. 4.1.
EXEMPLU
Pentru pregătirea scenariului previziunii activităţii unei firme de

producţie a ţigărilor au fost identificaţi vectorii următori:
- reglementările legale privind interzicerea fumatului în locuri
publice (1);
- atitudinea majorităţii de a nu mai tolera fumătorii (2);
- păstrarea obiceiului unei mari ponderi a populaţiei de a fuma (3);
- expansiunea produselor alternative, de substituţie (4);
- creşterea continuă a accizelor pentru ţigări şi ca urmare a preţurilor (5);
- interzicerea reclamelor directe pentru ţigări (6);
- obligativitatea producătorilor de ţigări de a utiliza ambalaje
timbrate (7);
- obligativitatea inscripţionării pe ambalajele pentru ţigări a
„riscului” utilizării produsului (8);
- restricţii privind tipul cumpărătorilor (9);
- creşterea preferinţei cumpărătorilor pentru ţigări de „marcă” (10);
Incertitudine
(5)
(2)
(4) (3)
Neimportant Important
(8) (6)
(9) (7)
Certitudine
Fig. nr. 4.1. Matricea importanţei şi incertitudinii
După parcurgerea acestui pas se proiectează contextul logic în jurul

vectorilor selectaţi, subliniind consecinţele fiecărui vector selectat. Pentru aceasta
se pune întrebarea „Dacă în viitor va apare vectorul „V”, care vor fi consecinţele?”
58

EXEMPLU
Producţia de ţigări în România este o bună afacere pentru

producătorii străini care bazat pe devalorizarea monedei naţionale şi
pe îngustarea permanentă a pieţei în ţara de origine, au luat în
considerare reamplasarea producţiei cu costuri mai mici în România.
Pasul 4. Identificarea scenariilor
Pe baza vectorilor selectaţi şi a contextului proiectat se identifică
scenarii, care reprezintă răspunsul organizaţiei la acţiunea viitoare a
vectorilor. Caracteristicile care stau la baza identificării şi selectării
scenariilor sunt:
- numărul scenariilor identificate nu este limitat;
- se recomandă să se evite scenarii pur optimiste sau pur
pesimiste;
- să fie stimulative şi provocatoare;
- să fie elastice şi plauzibile;
- să întrunească perspectivele din mai multe puncte de vedere,
echilibrând aspectele favorabile cu cele defavorabile.
Selecţia nu se realizează pe baze probabilistice, deoarece nu sunt
previziuni, ci pe baze convenţionale, astfel încât să aibă credibilitate,
să evite „ridicolul” şi să evite extremele, ca în fig. 4.2.
120
100
Zona convenţională
80
60 s c e n a r ii
40
20
Fig.4.2. Distribuţia scenariilor
59

EXEMPLU
O societate comercială are o situaţie financiară critică (pierderi

mari acumulate, arierate mari) fiind în situaţia apropiată de declarare a
incapacităţii de plată sau faliment. Societatea fabrică produse
competitive şi are asigurată piaţă pentru cca 55% din capacitate.
Pentru a se previziona riscul de faliment, pot fi considerate cel puţin
două scenarii: unul pesimist, în care situaţia prezentă se perpetuează în
viitor, cu risc mare de faliment, şi unul optimist, în care se consideră
dezvoltarea segmentului de piaţă şi creşterea gradului de utilizare a
capacităţilor, pe de o parte, şi anularea penalităţilor pentru neplata la
timp a datoriilor bugetare şi eşalonarea plăţilor datoriilor trecute
pentru a se crea posibilitatea utilizării banilor pentru producţie. Din
cele două scenarii pot fi elaborate şi alte scenarii alternative,
evidenţiindu-se gradul de risc de faliment.
Pasul 5. Elaborarea scenariilor
Scenariile se scriu în forma cea mai adecvată situaţiei, în aşa fel
încât să exprime interesele şi nevoile, neexistând un format standard.
De regulă, scenariile se prezintă sub forma descriptivă, ca un text
scris, bazat pe variabile calitative. Condiţia este ca scenariile să aibă
un titlu. În unele organizaţii, se utilizează forma convenţională de
raport.
Pasul 6. Identificarea elementelor “cheie „ .
În această etapă se examinează scenariile pentru a determina
evenimentele critice, punctele cheie sau punctele de schimbare a
direcţiei. Se aleg acele evenimente care vor avea un impact
semnificativ pe termen lung asupra firmei, cele cu un potenţial mare
de a determina crize. Punctele cheie reprezintă momente de luare a
deciziilor manageriale, care vor schimba cursul evenimentelor.
¾ Formularea strategiei
Scenariile identifică forţele care acţionează asupra activităţii
firmei pe termen lung, de aceea în ultima etapă acestea se pun de
acord cu resursele interne ale firmei. De aici se construiesc planuri şi
programe, un exemplu fiind planul de marketing.
Un exemplu clasic al metodei scenariilor aplicată în previziuni
este cel elaborat de Herman Kahn (1976) intitulat Următorii 200 de
ani: Un scenariu pentru America şi întreaga lume. În lucrare sunt
elaborate ipoteze privind creşterea populaţiei, disponibilul de resurse,
inovaţiile tehnice şi creşterea economică.
60

Având în vedere cele patru criterii sau factori, autorul a elaborat două
scenarii de dezvoltare opuse, fiecare dintre acestea în 2 variante, astfel:
- scenariul neomalthusian, cu variantele: puternic şi moderat sau
pesimist prevăzător, care are la bază teoria lui Malthus conform
căreia populaţia globului va creşte mai repede decât oferta de
alimente şi va duce la foamete şi sărăcie.
- scenariul creşterii şi tehnologiei, cu variantele: optimist prevăzător
şi entuziast, în care se consideră că dezvoltarea tehnologiei ne va
permite acoperirea nevoilor, şi controlarea ritmului de creştere a
populaţiei, astfel încât ţările vor fi împărţite în: economii
superindustriale, postindustriale şi apropiate economic.
Bood şi Postma (1997) au identificat 5 utilizări ale scenariilor:5
- Evaluarea şi selectarea strategiilor. Scenariile oferă managerilor
un cadru adecvat judecării alternativelor strategice.
- Integrarea datelor privind viitorul. Scenariile pot integra intrări
calitative şi cantitative, incluzând chiar variabile “fuzzi „ şi pot
încorpora rezultate din alte tehnici de previziune.
- Explorarea viitorului. Prin formularea secvenţelor de evenimente
ipotetice, scenariile pot fi de folos pentru identificarea schimbărilor
majore şi a problemelor potenţiale; de asemenea, pot genera opţiuni
strategice care să permită managerilor să facă faţă acestor schimbări.
- Atenţionarea asupra incertitudinii mediului. Scenariile cer
managerilor să recunoască incertitudinea, să încerce să o
înţeleagă şi să o includă în raţionament.
- Învăţarea organizaţională. Scenariile oferă posibilitatea prin feed-back
să permită derularea procesului învăţării organizaţionale. Oferă
managerilor contextul regândirii asupra consecinţelor deciziilor luate.
Metoda scenariilor este complexă, dar deosebit de utilă, atât în
afaceri, cât şi în alte domenii de activitate (economie, politică etc.).
4.11. Metoda jocurilor
Metoda jocurilor este un instrument util pentru manageri atât pentru
cercetarea şi înţelegerea mediului extern, cât şi pentru determinarea, într-
un mediu competitiv, a celor mai bune decizii privind mişcări disponibile
în situaţii de interdependenţă cu factori externi.
5
Stapleton T. şi colectiv, Marketing in a Complex World. Complexity
and the External Environment, MBA course, The Open University Business
School, UK, 2000, unit 3, p.191; unit 2, p.153-165.
61

Metoda utilizează metafora „jocurilor” pentru a descrie o situaţie
în care participanţii se numesc jucători şi constă într-un plan de acţiuni
care trebuie să fie urmat de jucători.
Planul de acţiuni se numeşte strategie, iar deciziile ce se iau şi
care recunosc interdependenţa jucătorilor se numesc decizii strategice.6
Această metodă se bazează pe logică şi matematici aplicate în
economie şi marketing. Se presupune că decizia optimă a fiecărui
jucător va depinde de reacţia celorlalţi jucători şi astfel se cere o
abordare dinamică şi interactivă a luării deciziilor strategice.
Obiectivul este de a identifica deciziile optime în condiţii de
incertitudine şi interdependenţă. Jocurile se caracterizează prin:
- un set definit de posibile cursuri ale acţiunilor;
- preferinţe identificabile ale fiecărui jucător între posibilele
rezultante ale jocului;
- relaţia rezultantă este determinată de alegerea fiecărui jucător;
- jucătorii aleg strategiile prin examinarea raţională a
informaţiilor disponibile, prin acţiuni proprii şi corelat cu
aşteptările din partea celorlalţi jucători;
- echilibrul rezultat este o combinare a celor mai bune strategii
ale fiecărui jucător.
În realitate însă deciziile se iau având mult mai multe informaţii
incomplete, dar pot fi acumulate experienţe valoroase.
Dintre modelele mai renumite din cadrul teoriei jocurilor sunt:
Dilema prizonierilor
Jocul se bazează pe presupunerea că doi hoţi sunt arestaţi şi până
se pregăteşte procesul sunt ţinuţi prizonieri. Procurorul solicită
recunoaşterea faptei. Dacă unul recunoaşte furtul şi celălalt nu, cel ce
recunoaşte primeşte pedeapsa minimă, iar celălalt primeşte pedeapsa
maximă. Dacă ambii recunosc, ei vor primi o pedeapsă moderată, iar
dacă nici unul nu recunoaşte, ei vor primi o pedeapsă blândă. Problema
este că ei nu pot comunica între ei. În aceste condiţii decizia optimă
pentru fiecare hoţ este ca ambii să recunoască fapta; dacă fiecărei
decizii i se dă o valoare, se poate construi matricea din fig. 4.3.
Presupunând următoarele alternative:
- ambii hoţi mărturisesc fapta: 4 ani de închisoare;
- nici un hoţ nu mărturiseşte: 2 ani de închisoare;
- unul mărturiseşte şi celălalt nu: 1 an, respectiv 5 ani de închisoare;
6
Ibidem.
62

se observă că indiferent ce face al doilea hoţ, primul este
interesat să mărturisească. Dacă al doilea mărturiseşte, primul ia 4 ani
dacă mărturiseşte şi 5 ani dacă neagă. Dacă se inversează rolurile, se
întâmplă acelaşi lucru pentru al doilea hoţ. Strategia dominantă pentru
ambii este să mărturisească şi fiecare ia câte 4 ani de închisoare, dacă
ar fi negat ambii ar fi primit numai câte 2 ani fiecare.
Hoţul nr.1
Recunoaşte
4 5
Hoţul nr.2 Recunoaşte
4 1
Neagă
1 2
5 2
Fig. 4.3. Dilema prizonierilor
Importanţa jocului rezultă din modul în care o decizie

independentă poate duce la un rezultat inferior pentru jucători, adică
sub-optim.
Acest joc poate fi aplicat în varii domenii, cum sunt: afaceri,
politică, administraţie publică.
EXEMPLU
Pentru a controla preţurile, firmele cooperează pe o piaţă pentru

a menţine preţurile ridicate, ştiind că şi concurenţii fac la fel, astfel că
profitul general se maximizează. Dacă una din firme scade preţurile
pentru a mări segmentul de piaţă, rivalii săi îi vor urma calea şi vor
scădea preţurile, reducând astfel profitul pe ramură, sau industrie.
63

Jocul „suma zero”
Acesta se bazează pe diferenţa dintre suma- zero, adică un
jucător câştigă pe seama altora şi non suma- zero sau suma pozitivă,
adică suma totală a jucătorilor variază, depinzând de mişcările
fiecăruia. Prin urmare, suma- zero este un joc strategic de tip „câştig-
pierdere”, iar non suma- zero este de tip „câştig-câştig”. Uneori,
strategia pare de tip suma- zero pe termen scurt, dar de fapt pe termen
lung devine non suma-zero.
EXEMPLU
Introducerea unei noi tehnologii conduce la reducere de

personal şi la divergenţe cu sindicatele, dar această strategie
combinată cu acţiuni promoţionale şi reducerea costurilor de
producţie, conduce la câştigarea unui nou segment de piaţă,
deci la dezvoltarea activităţii şi ca urmare, la crearea de noi
locuri de muncă. Un alt exemplu este scăderea impozitelor şi
taxelor salariale care pare a fi un câştig pentru firme şi pierdere
pentru bugetul statului, dar pe termen lung, impozitele scăzute
stimulează creşterea economică şi astfel baza de impozitare
creşte, conducând la „câştig-câştig”.
4.12. Metoda arborilor de pertinenţă
Ca şi metoda scenariilor, această metodă se bazează pe elaborarea
alternativelor, variantelor sau posibilităţilor care conduc la previziunea
proceselor sau fenomenelor, atunci când obiectivele sunt dinainte fixate.
Metoda se realizează pe baza teoriei arborilor de decizie şi se
mai numeşte “metoda arborilor de posibilităţi „ (relevance tree).
Analiza se realizează pe două căi:
- arbori orizontali, când se previzionează modificări structurale, îndeosebi
datorate transferurilor tehnologice orizontale (modelul Swanger);
- arbori verticali, când se previzionează modificări în sistem pe
diferite nivele, funcţie de gradul de detaliere. Arborele cu 4 nivele
este cel mai des utilizat, în care:
- nivelul 0 : obiectivul principal;
- nivelul 1 : obiective secundare;
- nivelul 2 : mijloace de realizare;
- nivelul 3 : resurse.
64

Arborele vertical este de forma prezentată în fig.4.4.
Metoda presupune parcurgerea următorilor paşi:
- stabilirea necesităţilor viitoare;
- determinarea obiectivelor viitoare;
- elaborarea variantelor sau posibilităţilor viitoare;
- evaluarea posibilităţilor;
- determinarea variantei optime de previziune.
Evaluarea şi determinarea variantei optime se realizează prin
tehnica coeficienţilor de importanţă sau metoda scorurilor. Punctajul
sau scorul se determină cu relaţia:
OBIECTIVUL
PRINCIPAL
OBIECTIVE
SECUNDARE
MIJLOACE DE
REALIZARE
RESURSE
Fig.nr.4.4. Arborele vertical
m n
Pj = ∑ Ci ⋅ R ij , în care : ∑ Pj = 1
i =1 j=1
CI= coeficienţi de importanţă, astfel încât m

∑ Ci
=1
i=1
Coeficienţi de importanţă CI se ataşează obiectivelor {Oi } , unde

I= 1….m obiective secundare.
Rij= coeficienţi de importanţă, astfel încât ∑n R ij = 1
j =1
Coeficienţi de importanţă Rij se ataşează resurselor {M }, unde

i
j
I= 1…m, j=1…n reprezintă mijloacele şi resursele.
65

EXEMPLU
Societatea comercială MERIDIAN are activitate de agenţie de

turism. De 5 ani, activitatea firmei s-a axat pe organizarea de excursii
în străinătate, obţinând profituri bune, dar în ultimul an a început şi
organizarea excursiilor interne pentru turiştii străini, care de asemenea
a adus profit.
Obiectivul de nivel zero este creşterea profitului prin investiţii.
Nivelul 1: obiectivele secundare sunt:
O1 =Construcţia unui restaurant;
O2= Construcţia unui hotel cu restaurant.
Nivelul 2: mijloacele de realizare sunt:
M11= Construcţie în regie proprie
M12 = Construcţie prin contractare
M13= Echipamente din import
M14 = Echipamente indigene
Nivelul 3: Resursele sunt:
R11= Resurse proprii
R12= Resurse proprii şi credit intern
R13 = Credit extern
R14 = Finanţare nerambursabilă
Arborele rezultat din componentele descrise mai sus se prezintă
în fig. 4.5. Arborele a fost construit pe baza obiectivelor secundare, a
obiectivelor secundare alternative şi a resurselor. Decizia se
fundamentează pe selectarea câte unei alternative ale fiecărui obiectiv
corelat cu resurse. Arborelui de pertinenţă de mai sus i se asociază
tabelul matricial nr.4.1. pentru evaluare prin acordarea coeficienţilor
de importanţă.
Coeficienţii de importanţă s-au acordat subiectiv pe baza
percepţiilor şi pe baza oportunităţilor şi riscurilor asociate, adică după
pertinenţă. S-au considerat coeficienţi de importanţă atât pentru
obiectivele secundare alternative, cât şi pentru resurse. Calculul s-a
realizat sub forma matriceală.
66

Tabel 4.1.
Coeficient de importanţă Rij

Obiective Ci R11 R12 R13 R14 R21 R22 R23 R24 Total
Surse Credit Credit Finanţare Surse Credit Credit Finanţare
proprii intern extern neram- proprii intern extern neram-
bursabilă bursabilă
O11 0.55 0.15 0.25 0.5 0.1 1
O12 0.45 0.15 0.85 0 0 1
1 0.083 0.138 0.28 0.055 0.068 0.383 0 0
O21 0.6 0.05 0.25 0.3 0.4 1
O22 0.4 0.05 0.25 0.35 0.35 1
Total 1 0.03 0.15 0.18 0.24 0.02 0.1 0.14 0.14
Din analiza rezultatelor prezentate în tabelul 4.1. se propun

alternativele:
O0
O1 O2
O11 O12 O21 O22
R11 R11 R21

R21
R12 R12 R22

R22
R13 R13 R23 R23
R14 R24 R24

R14
Fig.4.5. Arborele de pertinenţă –exemplu

67

• Construcţia unui restaurant cu surse interne şi credit intern
• Construcţia unui hotel şi restaurant cu finanţare nerambur-
sabilă
Decizia managerială nu poate fi certă printr-o analiză sumară de

acest tip, ci trebuie să fie însoţită de o analiză a costurilor de
oportunitate.
68

Capitolul 5
PREVIZIUNEA PRELIMINARĂ
5.1. Metode grafice

Analiza preliminară a unui set de date real poate fi realizată
rapid prin utilizarea unor metode grafice, care ajută să se înţeleagă ce
a fost în trecut şi ce se întâmplă în prezent, astfel încât să se aleagă cea
mai potrivită metodă de previziune pentru situaţia cercetată.
Se presupune că s-a parcurs etapa de cercetare, documentare şi
culegere a datelor şi că s-a înţeles natura previziunilor, precum şi
orizontul de timp pentru care se elaborează previziunile.
Uneori o simplă reprezentare grafică este suficientă pentru a
previziona un fenomen, chiar dacă se doreşte apoi o abordare
sofisticată pentru a confirma ceea ce această reprezentare alcătuită din
simple observaţii arată. Pe de altă parte, reprezentările grafice iau mult
timp şi necesită efort.1
Oricare ar fi tipul de reprezentare grafică ales, se porneşte de la
alegerea variabilelor. Dacă datele culese se referă la variabilele de
previzionat dintr-o perioadă trecută, atunci acestea vor fi alese şi
prezentate grafic. Din analiza în detaliu a situaţiei sau fenomenului de
previzionat şi înţelegerea acestuia, pot fi identificate şi alte variabile
derivate din cele de bază, care apar în urma transformărilor,
ajustărilor, agregării, dezagregării sau prin combinarea şi manipularea
datelor culese.
Ce ne spun aceste reprezentări grafice? Arată mişcările
(modificările) de-a lungul timpului a variabilelor, sau forma generală a
alurii datelor într-o formă de distribuţie, sau mărimea erorii sau
deviaţia de la mişcările (modificările) normale ale comportamentului.
Cu alte cuvinte graficele înfăţişează ceea ce este „normal” şi ceea ce
este „deviat de la normal”.
În scopul utilizării reprezentărilor grafice în previziune, este
necesar ca acestea să fie întocmite cu respectarea câtorva principii:
1
Nash J.C., Nash M.M., Practical Forecasting for Managers, Arnold,
NY, 2001, p.87-89.
69

• să fie realizate pe o scală, astfel încât să prezinte clar
variabilitatea fenomenului respectiv;
• scala care se întocmeşte trebuie să fie clară şi realizată corect;
• să fie bogate în informaţii şi să ocupe cât mai puţin spaţiu;
• să fie evidenţiate aspectele principale sau „cheie”;
• să aibă un titlu clar, care să reflecte esenţa fenomenului cercetat.
În ceea ce priveşte întocmirea graficelor, se întâlnesc diferite
practici, cum sunt:
- grafice cu scala pornind de la 0, sau cu scala întreruptă;
- grafice cu o singură scală, sau cu două scale diferite;
- grafice care cuprind o singură variabilă, sau două sau mai multe
variabile;
- grafice de forma: histogramă, bare, puncte, plăcintă, curbe şi altele.
Datorită calităţilor de a oferi o imagine generală a evoluţiei unor
fenomene, reprezentările grafice se utilizează în previziune, atât
pentru o activitate rapidă, nefină, preliminară, cât şi pentru a însoţi
previziunile complexe.
5.2. Media şi mediile mobile
a. Media simplă
Media este una dintre cele mai uzuale metode statistice.2
Se utilizează relaţia:
ΣYt
Ft +1 = , unde: n = numărul de perioade aferente datelor istorice
n
t = perioada de timp
Yt = observaţiile în timpul t
F(t+1) = previziunea pentru timpul t+1
Media simplă presupune o evoluţie în viitor constantă şi se
aşteaptă ca eroarea să fie mică.
EXEMPLU
Două chioşcuri situate pe aceeaşi stradă care, vând dulciuri,

băuturi răcoritoare, băuturi alcoolice îmbuteliate, ţigări, au înregistrat
în ultimele 5 săptămâni următoarele cifre ale vânzărilor:
Săptămâna 1 2 3 4 5
Chioşc nr. 1 686 700 686 728 700
Chioşc nr. 2 980 462 1064 406 588
2
Donald Wates, Quantitive Methods for Business, Addison-Wesley,
2nd ed., 1997 England, p. 279 şi urm.
70

Să se utilizeze media simplă pentru a previziona vânzările celor două
chioşcuri în săptămâna următoare. Cât de fidelă este previziunea? Care vor fi
vânzările previzionate peste 32 de săptămâni?
a. media simplă
Σ(F1.....F5 )
F6 = = 3500 = 700 Chioşcul 1
5 5
3500
F6 = = 700 Chioşcul 2
5
b. eroarea medie
1 2 3 4 5 Σε
Chioşc 1 14 0 14 -28 0 0
Chioşc 2 -280 238 -364 294 112 0
Eroarea medie absolută
Chioşc 1: ε = 11,2
Chioşc 2: ε = 257,6
Deşi previziunile sunt aceleaşi pentru ambele chioşcuri, acestea
sunt mai fidele (acurateţea mai mare) pentru chioşcul nr. 1, deoarece
„zgomotul alb” (eroarea, variabila aleatoare) este mai mic.
c. Vânzările peste 32 săptămâni
F32= 700 pentru ambele chioşcuri.
Previziunea prin metoda mediilor simple este constantă.
b. Mediile mobile
Datele observate de regulă variază în timp astfel că numai o
anumită cantitate din datele istorice este relevantă pentru previziuni.
Acest aspect sugerează faptul că observaţiile mai vechi de un anumit
timp specificat pot fi ignorate.
De exemplu, vânzările de legume proaspete pot fi relevante în previziune
5-6 săptămâni, peste această perioadă în urmă datele pot fi ignorate.
Baza pentru utilizarea mediilor mobile este observarea datelor
din ultima perioadă sau ultimele perioade de timp din trecut şi
ignorarea datelor istorice. Dacă o nouă observaţie apare, cea mai
veche este ignorată. Previziunea prin metoda mediilor mobile se
realizează utilizând relaţia:
Ft+1 = Yt + Yt +1 + .....Yt −n +1
n
EXEMPLU
Numărul de zile de concediu de boală în ultimele 8 luni la
societatea comercială SANITAS SA a evoluat astfel:
71

Luna t 1 2 3 4 5 6 7 8
Nr. de zile de boală 27 26 25 27 23 16 21 20
Având în vedere schimbările climatice şi acţiunile preventive
realizate în cadrul cabinetului medical al firmei, se apreciază că nici o
observaţie mai veche de 3 luni nu este relevantă. Să se utilizeze metoda
mediilor mobile pentru a previziona numărul de zile de concediu de boală
pentru perioada 4 şi apoi să se actualizeze până la perioada 9.
Rezolvare:
Y1 + Y2 + Y3 Eroarea ΣΙεΙ ΙεΙ
F 4= = 26
3 -1 0 1 2 0,6
Y2 + Y3 + Y4 0 1 -1 2 0,6
F5= = 26
3 0 -2 2 4 1,3
Y3 + Y4 + Y5 -5 -1 6 12 4
F6= = 25 -3 4 -1 8 2,6
3
3 -2 -1 6 2
F7= Y4 + Y5 + Y6 = 22
3
Y5 + Y6 + Y7
F8 = = 20
3
Y6 + Y7 + Y8
F9 = = 19
3
La fiecare previzionare se calculează eroarea pentru a vedea
performanţa previzionării. Se observă răspunsul la modificări: cu cât
numărul de zile de concediu medical este mai mare, cu atât creşte
previziunea şi invers.
Abilitatea de a previziona răspunzând la cerinţele de schimbare
este importantă şi multe metode de previziune permit ca viteza de
răspuns sau senzitivitatea să fie ajustată.
Senzitivitatea în mediile mobile poate fi ajustată prin
modificarea perioadei, adică a valorii lui n. O valoare mai mare a lui n
corespunde unui număr mai mare de observaţii şi previziunea va fi
„insensibilă”: previziunea va echilibra mai bine variaţiile aleatoare,
dar s-ar putea să nu urmeze schimbările pure; pe de altă parte, o
valoare mică a lui n va oferi o previziune „sensibilă” care va urma
schimbările veritabile (pure) autentice, dar ar putea fi prea sensibile la
fluctuaţiile aleatoare. Se utilizează o valoare a lui n de compromis,
care oferă rezultate rezonabile şi de regulă acesta este în jurul a 6
perioade.
72

EXEMPLU
Cererea de produse pe piaţă în anul 2001 se prezintă în tabelul
de mai jos:
Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Cererea 32 28 24 30 36 42 46 48 50 52 74 76
Utilizând mediile mobile să se previzioneze cererea de produse
pentru o perioadă următoare când n=3, 6 , 9 perioade.
Rezolvare:
Previziunea
Luna Cererea
n=3 n=6 n=9
1 32
2 28
3 24
4 30 28
5 36 27,34
6 42 30
7 46 36 32
8 48 41,34 34,34
9 50 45,34 37,66
10 52 48 42 37,34
11 74 50 45,66 39,56
12 76 58,66 52 44,66
13 67,34 57,66 50,44
Grafic:
cererea n=3
80
70
60 n=6
50
40
30 n=9
20
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 t (timp)
Reprezentarea grafică a datelor previzionate înfăţişează un trend

crescător, care în cazul n=3 creşte semnificativ, în timp ce pentru n=6
şi n=9 evoluţia este mai netedă, mai puţin evidentă.
73

5.3. Seriile de timp. Metoda trendului
Această metodă se bazează pe analiză seriilor de timp. Seriile de
timp sunt compuse din 3 elemente (fig. nr.5.1., 5.2., 5.3.):
1. trendul, care reprezintă evoluţia pe termen lung a variabilei
studiate (T)
trend
timp
Fig. 5.1. Trendul (tendinţa)
2) variaţii ciclice, se referă la mişcările periodice:
• componenta ciclică (C) greu de definit
De exemplu: volumul cererii de îmbrăcăminte în funcţie de modă.
• componenta sezonieră (S) supusă periodicităţii dar într-un
interval de timp definit
De exemplu: influenţa anotimpurilor asupra consumului de
energie termică, volumul vânzărilor unor produse în funcţie de sezon.
Variaţii ciclice
timp
Fig.5.2. Variaţii ciclice
2. reziduu, (componenta reziduală, aleatoare) (E), cu influenţă
nesemnificativă de regulă, denumită eroare.
Agregarea componentelor se face:
-fie prin adiţie : T+C+S+E = F
-fie prin multiplicare : TxCxSxE = F
74

Componente aleatoare
Timp
Fig.5.3 Reziduu
EXEMPLU
Firma METROPOL deţine un hotel mic de 35 locuri pe litoral. Numărul

de turişti cazaţi la hotelul firmei au avut un trend relativ constant, astfel:
Trend T = 20;
Factorul sezonier S = 5;
Factorul ciclic C = 2;
Să se afle valoarea previzională a numărului de turişti prin
agregare aditivă.
F = 20 + 5 + 2 = 27
Trend T = 20;
Factorul sezonier S = 1,25;
Factorul ciclic C = 1,08;
Să se afle valoarea previzională prin multiplicare
F = 20 x1,25 x1,08 = 27
Diferenţa dintre datele observate şi datele previzionale se
numeşte eroare (fig. 5.4.).
Dacă Yt = datele observate
Ft = valorile previzionate
Et = eroarea Et = Yt - Ft
Prin repetarea calculului pentru fiecare perioadă de previziune se
poate determina eroarea medie:
ΣE t Σ(Yt − Ft ) Σ Et
Etm = = sau în valoare absolută Etm=
n n n
valoare Dreapta de trend Ft
Valoare previzionată
Eroarea Et
----------> valoarea observată yt
timp
Fig.5.4. Reprezentarea erorii
75

Dacă Er are o valoare pozitivă, previziunea este prea joasă
(pesimistă), iar dacă Er are o valoare negativă, este prea înaltă
(optimistă). Se mai utilizează eroarea medie pătrată (MSE = mean
squared error)
MSE = (ΣE t ) = Σ(Yt − Ft )
2
n n
EXEMPLU
Pentru previzionarea unui fenomen s-au utilizat două metode

pentru a obţine următoarele rezultate pentru o serie de timp. Care
metodă este mai bună?
t 1 2 3 4 5 timp
Yi 20 22 26 19 14 Date observate
Ft metoda 1 17 23 24 22 17
Ft metoda 2 15 20 22 24 19
Se calculează eroarea :
Metoda 1 Metoda 2
T 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Yi 20 22 26 19 14 20 22 26 19 14
Ft 17 23 24 22 17 15 20 22 24 19
Et 3 -1 2 -3 -3 5 2 4 -5 -5
I Et I 3 1 2 3 3 5 2 4 5 5
( Et ) 9 1 4 9 9 25 4 16 25 25
Eroarea medie = (3-1+2-3-3)/5 = - 0,4 Eroarea medie = 0,2

prea optimistă în medie cu 0,4 prea pesimistă în medie cu 0,2
Derivaţia medie absolută = 2,4 Derivaţia medie absolută = 4,2
Eroarea medie pătrată = 6,4 Eroarea medie pătrată = 19,0
Deci eroare mai mică prin metoda 1.
Metodele de estimare a trendului se bazează practic pe două
activităţi:
1. alegerea tipului de funcţie şi estimarea parametrilor curbei
prin: metoda celor mai mici pătrate, metoda celor trei puncte, alte
metode (computerizate);
2. extrapolarea.
76

Alegerea tipului de funcţie şi estimarea parametrilor curbei Ft
Cele mai utilizate funcţii sunt:
a. lineară F(t) = a+ bt
b. exponenţială F(t) =e(a+bt)

log F(t) = a+ bt
c. parabolică F(t) = a+ bt + ct2
F(t) = a + bxi + cxi2 + dxi3 - parabola cubică
d. Gompertz log F(t) = a + brt

unde 0 < r < 1
1
e. logistică F(t) = unde 0 < r < 1
a + br t
unde: a, b, c, d sunt parametrii curbei şi se estimează de regulă
prin metoda „celor mai mici pătrate”, care constă în minimizarea
sumei pătratelor diferenţelor dintre seria de date statistice şi seria de
date ajustate.
Practica a demonstrat că variabilele de previzionat se „aşează”,
de regulă, după o curbă a cărei „alură” corespunde uneia dintre
funcţiile de repartiţie menţionate mai sus.
5.4. Extrapolarea
Extrapolarea este o metodă explorativă şi una dintre cele mai
utilizate metode cantitative. Se bazează pe evoluţia anterioară a unui
proces desfăşurat în anumite condiţii ce au determinat o anumită
dinamică şi care conţin elemente care se conservă şi determină univoc
dezvoltarea viitoare a procesului. Altfel spus, viitorul apare ca o
prelungire a evoluţiei consiante în trecut.
Deoarece se presupune că nu vor apare modificări structurale
fundamentale faţă de dezvoltarea precedentă (trecută), metoda
extrapolării se utilizează în previzionarea fenomenelor care îşi menţin
ritmul şi direcţia de dezvoltare pe o perioadă mai lungă de timp.
Această metodă dă o imagine orientativă a viitorului, astfel că în
paralel se utilizează şi alte metode.
77

Extrapolarea bazată pe simpla prelungire în viitor a tendinţelor
manifestate în trecut se numeşte extrapolare mecanică.
Dacă faţă de tendinţele perioadei precedente se introduc
elemente corective, fie ca nişte modificări previzibile, fie ca opţiuni
decizionale, extrapolarea se numeşte euristică.
Extrapolarea se realizează prin următoarele căi:
a. Extrapolarea cu ajutorul sporului mediu anual, adică a
raţiei medii calculate cu ajutorul seriei dinamice statistice:
_
Yt = y0 + tΔ unde: Yt = variabila extrapolată pentru orizontul t de
previziune.
y0 = variabila extrapolată în anul de bază.
t = variabile de timp ale seriei dinamice
Δ = sporul mediu anual (raţia medie anuală).
În cazul extrapolării euristice intervine un coeficient K, rezultat
al estimărilor specialiştilor cu privire modificările tendinţei fenomenului
analizat.
Yt = y0 + tΔ x k
EXEMPLU
Vânzările de apartamente ale agenţiei imobiliare „ALFA” s-au

ridicat în anul 2001 la suma de 250.000 USD.
Din analiza vânzărilor din ultimii 5 ani rezultă un spor mediu
anual de 25.000 USD. Având în vedere că puterea de cumpărare în
anul 2002 scade cu un coeficient K = 0,82 să se previzioneze vânzările
pe anul 2002, ţinând cont de factorul euristic.
a. Yt = 250.000 + 1x 25.000 = 275.000 USD
_
Δ = sporul mediu anual = 25.000 USD
t=1
extrapolare mecanică
b. Yt = 250.000 + 1x 25.000 x 0,82 = 270.500 USD
K = 0,82
extrapolare euristică
78

b. Extrapolarea cu ajutorul ritmului mediu anual
Se aplică atunci când fenomenele au tendinţa de a evolua sub
forma unei progresii geometrice.
Yt = y0 ( 1 + r )t
în care : ( 1 + r )t = ritmul mediu anual
În cazul unei extrapolări euristice:
Yt = y0 ( 1 + r )t x k
EXEMPLU
În urmă cu 3 ani societatea comercială „PROGRESUL” a

achiziţionat o linie de fabricaţie computerizată care a avut ca efect
creşterea calităţii produselor, reducerea costurilor cu urmări
pozitive asupra creşterii segmentului de piaţă, creşterea
productivităţii ducând la un ritm mediu anual de creştere a
producţiei de 12 %.
În anul 2001 producţia realizată a fost de 800.000 buc.
În anul 2002 se duc tratative cu noii potenţiali clienţi care s-ar
putea solda cu contracte ce pot fi încheiate până în luna iulie. Se
estimează o creştere a segmentului de piaţă cu un coeficient
k=1,08.
Să se previzioneze producţia anului 2002 prin extrapolare
mecanică şi euristică.
Yt = 800.000 (1+ 0,12)1 = 896.000 buc. mecanică
Yt = 800.000 ( 1+ 0,12 )1 x 1,08 = 967.680 buc. euristică
c. Extrapolarea fenomenologică
Această metodă porneşte de la analiza şi identificarea caracteris-
ticilor majore ale fenomenului, ale legilor de variaţie şi se continuă cu
descrierea evoluţiei acestuia pe baza acestor legi.
Se utilizează în combinaţie:
- metode (modele) economico-matematice;
- raţionamente;
- analogii;
- ipoteze;
- corecţii cu instrumente specifice.
79

d. Extrapolarea cu ajutorul curbei înfăşurătoare
Metoda se bazează pe analiza dinamicii rezultantei unor procese
complexe formate din mai multe elemente care intervin succesiv în
evoluţia de ansamblu a procesului.
y
b3
b2
b1
înfăşurătoare de speţa I
a1 a2 b1 a3 b2 b3 X
Fig. 5.5. Curba înfăşurătoare

Se extrapolează rezultanta obţinută din asamblarea evoluţiei
componentelor.
Se defineşte funcţia:
yα = fα(x)
ca o familie finită de funcţii pozitive
fα (x) ≥ 0, definite pe intervalele fα = (aα , bα ) şi {bα } cu ambele
porţiuni acestor funcţii.
Curba înfăşurătoare (fig. 5.5.) este o reuniune de porţiuni ale
curbelor bα .
Pe baza analizei perioadelor precedente se deduce traiectoria
viitoare a fenomenului analizat (fig. 5.6.).
80

k> 1
Y
k=1
k<1
a1 a2 a3 b1 b2 b3 X
perioada trecuta perioada de previziune
Fig. 5.6. Curba înfăşurătoare. Extrapolarea
5.5. Metoda interpolării

Interpolarea seriilor dinamice constă în determinarea unor mărimi
intermediare din interiorul unei serii de date, de exemplu găsirea valorilor
intermediare între anul considerat de bază şi anul final al perioadei de
previziune. Se utilizează: sporul mediu absolut sau ritmul mediu.
a. Interpolarea cu ajutorul sporului mediu absolut:
Δ = XT − X0
T
XT – X0 = TΔ
XT = X0 + TΔ
81

Valorile interpolate pe intervalul t = 1 ,T se determină cu
relaţia :
Xt = X0 ± tΔ
X0 =valoarea variabilei în anul de bază

XT =valoarea variabilei în anul final de previziune
Δ = sporul mediu absolut

T = nr. de ani ai perioadei de previziune
t = nr. de ani dintre anul de bază şi un an oarecare t în interiorul
perioadei de previziune
Xt = valoarea variabilei rezultative pentru un an oarecare t
(între 0 – T)
EXEMPLU
Firma BRAVOS cu activitate în construcţii investeşte într-un

utilaj performant. Pentru a recupera investiţia în 6 ani, şi-a propus ca
„ţintă” atingerea unui profit net de 1000 u.b., ştiind că în anul de bază
(de punere în funcţiune a investiţiei), profitul este de 400 u.b.
Să se previzioneze profitul anual.
XT=1000
X0= 400
T = 6 ani
_
Δ =(1000-400)/6= 100
t =(1……6)
t4 ⎯>Xt4 = ?
Xt4 = X0 + 4 x Δ
Xt4 = 400 + 4 x 100 = 800
b. Interpolarea pe baza ritmurilor medii

_
1 + r = t X t : X 0 =e1 / (lnXt-lnX0)
sau 1 + r = 101 / T (lg XT – lg X0)
82

Rezultă: Xt = X0 ( 1 + r )t
Xt = X0 ( 1 + r )n0⎯>t
EXEMPLU
Dacă firma ia un credit pe termen lung de 10 ani şi consideră că

este necesar să realizeze în anul 10 un profit net de 4000 u.b. pentru a
achita creditul, atunci:
Xt =4000 T = 10 ani
X0=400
_
1+r = T X t : X0 =e1 / T (ln XT – ln X0) =101 / T (lg XT – lg X0)
_
1+r = e1/10(8,29 – 5,99 ) = e1/10(2,3)= e0,23 = 1,258
_
1+r = 101/10 (3,60 – 2,60) = 101/10 = 100,1 = 1,258
Xt = 400 (1+0,258)t = 400 x (1,258)tt
t= 6 ani
X6 = 400 x (1,258)6 = 400 x 3,963 = 1585
X0 400 X1 503 X2 633 X3 796
X4 1002
X5 1260 X6 1585 X7 1994 X8 2509
X9 3156
X10 3971 ≈ 4000
5.6. Sezonalitatea
5.6.1. Modele sezoniere simple
Deoarece unele fenomene economice se prezintă sub formă
ciclică sau au o alură de sezonalitate previziunile vor ţine cont de acest
factor. În previziuni, cel mai adesea se utilizează modele matematice
care se scriu ca funcţii de forma:
y (t) = f (t, X (t), b)
în care:
y (t) este valoarea variabilei de previzionat
t este scala de timp
f (..) este forma funcţiei care se adoptă
83

X(t) reprezintă datele culese sau datele istorice de care depind
previziunile
b reprezintă un vector de parametrii
Pentru aceasta sunt necesare operaţii de cercetare şi culegere a
informaţiilor şi analiza acestora. Întrucât multe previziuni implică
tipuri de date similare, cum sunt vânzările, producţia, fluxul de
numerar, fluxul de trafic în transporturi etc., se tinde ca rezultatele
previziunilor să se obţină cât mai rapid. Un instrument util s-a dovedit
a fi clasificarea lui Pegels (1969), care grupează seriile de timp şi
modelele pentru seriile de timp3 (tabel nr.5.1.).
Gruparea se bazează pe recunoaşterea afacerilor care reflectă o
programare calendaristică şi prin urmare factorul de sezonalitate,
incluzând variaţiile ciclice de sezon sau chiar lunare, săptămânale,
zilnice. Al doilea factor important pe care se bazează gruparea este
nivelul staţionar sau trendul pozitiv al variabilelor.
Tabel 5.1. Clasificarea Pegels

Sezonalitatea
Trendul 1.Staţion 2.Aditiv 3.Multiplicativ
ar
A. Staţionar (nu are Media Media Media x factorul de
trend) +termenul de sezonalitate
sezonalitate
B. Aditiv (trend (a+b x (a+b x timp) + (a+b x timp) x
linear) timp) termenul de factorul de
sezonalitate sezonalitate
C. Multiplicativ (a x rata (a x rata timp) + (a x rata timp) x
timp
(trend exponenţial) ) termenul de factorul de
sezonalitate sezonalitate
Clasificarea lui Pegels are în vedere mişcarea datelor care poate
fi absolută sau relativă, adică o modificare absolută se regăseşte printr-
o schimbare aditivă a datelor, iar o modificare relativă, sau
procentuală, se regăseşte prin multiplicarea datelor.4
Modificările pot fi atât în cadrul trendului, cât şi în cadrul
variaţiilor ciclice - sezonalitatea.
3
Pegels. C.C., Exponential forecasting: some new variations, în
Management science, vol.12, no.5, USA, 1969, p.311-315.
4
Ibidem.
84

De subliniat este faptul că adiţia şi multiplicarea se consideră în
sens matematic, putând avea valori pozitive sau negative, deci trend
pozitiv, în sens de creştere, sau trend negativ, în sens de descreştere.
Gruparea lui Pegels dă naştere unor funcţii care reprezentate
grafic evidenţiază diferenţele. (fig.5.7. şi 5.8).
Timp Timp Timp

Fig.5.7. – Funcţii fără sezonalitate
Timp Timp Timp
Fig. 5.8. – Funcţii ciclice

Procesul general de tratare a fenomenelor ciclice sau sezoniere
este de a descompune datele în părţi care pot fi extrapolate sau
previzionate cu uşurinţă, apoi se agregă previziunile rezultate la
momentele de timp cele mai potrivite. Agregarea se realizează, fie
prin adiţie, fie prin multiplicare, ca la metoda extrapolării, dar de
regulă se utilizează adiţia.
Dintre metodele simple utilizate pentru previzionarea variabilelor
sezoniere, exemplificăm:
85

A. Factorii sezonieri se calculează prin raportul dintre media
observaţiilor şi media unui ciclu sezonier specific. Calculul este brut şi
poate să nu reflecte schimbările ce se produc în timp, dar „merge”.
Factorul sezonier rezultă ca o medie a rapoartelor. Apoi se
„deciclizează” seria şi se calculează tendinţa.
Se determină Ik şi prin multiplicare y(t) =X(t) x Ik
B. Similar metodei A, se calculează factorul sezonier prin
diferenţa mediilor, apoi se raportează la media mediilor obţinută din
mediile individuale.
Se determină ds şi prin adiţie y(t) = X(t) + ds
C. Se calculează rapoartele împărţind valorile la media anuală şi
se obţine o serie de timp pentru fiecare factor sezonier, apoi se
analizează evoluţia în timp. Pentru fiecare ciclu se obţine un singur
factor prin media rapoartelor pe ciclu. Se „deciclizeză” seria şi se
calculează tendinţa ca în A.
Se determină Ik şi prin multiplicare y(t) =X(t) x Ik.
D. Se calculează factorul sezonier ca deviaţie de la medie
(eroare). Se calculează factorul sezonier, se scade din datele iniţiale
pentru a „decicliciza” seria, apoi se calculează tendinţa.
Se determină ds şi prin adiţie y(t) = X(t) + ds
EXEMPLU
Producţia de cherestea la firma BRADUL fluctuează ciclic în

cele 12 luni ale anului. Să se previzioneze producţia pentru anul viitor
pornind de la datele istorice.
Iniţial
2000
1000 Initial
Iniţial
0
0 2 4 6 8 10 12 14
86

Metoda A
cicluri q1 q2 q3 q4
observaţii- 610 675 770 1120 1240 1350 1340 1475 1650 1070 1155 1300
trendul X(t)
media ciclului 685 787 938 1127
media anuală a 884
trimestrelor
factorii 1,3 1,12 0,94 0,78
sezonieri Ik
y(t+1)=X(t) x Is 787 871 994 1259 1394 1517 1263 1390 1555 840 906 1020
Metoda B
cicluri q1 q2 q3 q4
observaţii trend X(t) 610 675 770 1120 1240 1350 1340 1475 1650 1070 1155 1300
media ciclului 685 1237 1488 1127
media anuală a trimes- 1134
trelor
modificarea sezoniera ds -449 103 354 -8
y(t+1)=X(t)+ds 161 226 321 1223 1343 1453 1694 1829 2004 1063 1148 1293
Metoda C
cicluri q1 q2 q3 q4
observaţii X(t) 610 675 770 1120 1240 1350 1340 1475 1650 1070 1155 1300
media anuală 1146
factorul 0,53 0,59 0,67 0,977 1,08 1,18 1,169 1,29 1,44 0,93 1,008 1,13
sezonier Ik
media factorilor 0,6 1,079 1,298 1,03
pe ciclu
(t)= X(t) x Ik 365 403 460 1208 1341 1590 1740 1898 2375, 1097 1164 1474
1
87

Metoda A Metoda B
2000
4000
1000 Metoda A
Metoda A 2000 Metoda
Metoda B
0
0
0 5 10 15 0 5 10 15
Metoda D
cicluri q1 q2 q3 q4
observaţii 112 124 135 134 147 165 107 115 130
610 675 770
X(t) 0 0 0 0 5 0 0 5 0
media anuală 1146
modificarea
536 471 376 26 -94 -204 -194 -329 -504 76 -9 -154
sezoniera ds
109 133 155 153 180 215 116 145
y(t)=X(t)+ds 74 204 394 994
4 4 4 4 4 4 4 4
Metoda C Metoda D
3000 3000
2000 2000
Metoda C
Metoda C Metoda
Metoda DD
1000 1000
0 0
0 5 10 15 0 5 10 15
88

Capitolul 6
PREVIZIUNEA COMPLEXĂ (I)
6.1. Funcţia exponenţială şi funcţia putere

6.1.1. Funcţia exponenţială cu doi parametri şi funcţia putere
Dacă datele observate au forma unei drepte pe o scară
semilogaritmică sau forma crescătoare sau descrescătoare pe o reţea
aritmetică, ca în fig. nr. 6.1., se utilizează funcţia exponenţială sau
funcţia putere, având una din formele1:
Funcţia putere
b
Y = at a)
bt
Y = ae b)
¾ Funcţia exponenţială pentru b> 1
t
Y = ab c)
¾ Funcţia exponenţială pentru 0<b<1
Y Y Y
t t t
a) b) c)
Fig.nr.6.1. Funcţia putere şi funcţia exponenţială
Parametrii funcţiei se determină prin rezolvarea următorului
sistem de ecuaţii:
1
economică, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.160-161.
89

Pentru a)
2
∑ (t ln Y ) = (ln a ) ∑ t + b ∑ t
2
∑ (t ln Y ) = (ln a ) ∑ t + b ∑ t
Pentru b)
∑ ln Y = a ln a + b ∑ t
2
∑ (t ln Y ) = (ln a ) ∑ t + b ∑ t
Pentru c)
∑ ln Y = n ln a + b ln t
2
∑ (ln Y ln t ) = (ln a ) ∑ ln t + b( ∑ ln t )
EXEMPLU
În ultimele 8 luni, vânzările lunare de componente de

calculatoare electronice ale firmei „COMPUTER IMPEX” au fost:
Mil. lei
Luna 1 2 3 4 5 6 7 8
Volum vânzări 450 460 470 490 530 580 680 810
t yi lny t lny Y(t)

1 450 6,109248 6,1092 490
2 460 6,131226 12,2625 496
3 470 6,152733 18,4582 509
4 490 6,194405 24,7776 532
5 530 6,272877 31,3644 567
6 580 6,363028 38,1782 616
7 680 6,522093 45,6546 681
8 810 6,697034 53,5763 764
suma 36 50,44264 230,381
t2 1296
90

S-au calculat parametrii ln a = 6,19 a = 490 şi ln b =-0,0249
b=2,7 şi s-a determinat seria teoretică y(t). Comparativ, datele se
prezintă în graficul de mai jos:
1000
800
600 Date observate
400 Date calculate
200
0
1 2 2 3 4 5 7 8
6.1.2. Funcţia exponenţială uniformă simplă

Această metodă presupune, fie deţinerea unor date privind
evoluţia anterioară a fenomenului, pe baza căreia se realizează
previziunea, de tipul:
F(t+1, t) = Y(t),
fie, o previziune anterioară brută, naivă de tipul:
F(t, t-1) = Y(t),
fie ambele şi atunci se realizează un mixaj de tipul:
F (t + 1, t ) = αY (t ) + (1 − α ) F (t , t − 1)
sau
F(t+1,t) = F(t,t-1) + α (Y(t)) - F(t,t-1)
adică previziunea iniţială plus α multiplicat cu eroarea din
previziunea iniţială.
Metoda se mai numeşte „exponenţiala constantă simplă” şi se
utilizează de regulă pentru previziunea cantităţilor care sunt mai mult
sau mai puţin staţionare, cum ar fi cererea pe piaţă pentru produse
standard sau stocurile de produse.
Problemele pe care le ridică această metodă sunt: alegerea
constantei α şi alegerea previziunii iniţiale, naive F(1,0), motiv
pentru care metoda poate fi considerată a fi cu doi parametrii,
respectiv α şi F(1,0).
Metoda se bazează pe ideea că, cu cât datele sunt mai vechi, cu
atât devin mai puţin importante şi trebuie să li se acorde o pondere mai
mică. De obicei, un model exponenţial dă o evoluţie în declin a
91

ponderii datelor observate. Această pondere în declin poate fi obţinută
numai dacă se utilizează ultimele observaţii (cele mai recente) pentru
previziunea perioadei următoare.
Se determină o nouă previziune prin admiterea unei proporţii α a
ultimelor observaţii, sau a previziunii naive şi se adaugă o proporţie 1-
α previziunilor următoare.
Ft+1= αYt + (1 - α ) Ft
Unde: α= constanta pantei, care de regulă ia valori între (0,1 – 0,2)
Grafic funcţia exponenţială uniformă simplă are alura din
fig.6.2.
Yt
t t+1
Fig. 6.2. Funcţia exponenţială uniformă simplă

De exemplu: dacă previziunea vânzărilor de anvelope în anul t a
fost de 2000, iar în prezent coboară la 1800, având o valoare a lui α
= 0,2, previziunea pentru perioada următoare t+1 va fi:
Ft+1 =αY1 + (1 - α ) Ft = 0,2 x 1800 + (1 – 0,2 ) x 2000 = 360 +
1600= 1960
Rearanjând ecuaţia rezultă eroarea:
Ft+1 = αYt + (1 - α) Ft
= Ft - αFt + αYt = Ft + α ( Yt – Ft )
Et
Et = Yt – Ft Et = 1800- 2000 = -200
Ft+1 = Ft + α Et
Ft+1 = 2000 – 0,2 x 200 = 2000 – 40 = 1960
92

Se determină apoi eroarea previziunii şi se adaugă o proporţie
pentru a ajusta previziunea următoare. Cu cât eroarea este mai mare,
cu atât ajustarea pentru previziunea următoare este mai mare.
Nu este nici o îndoială asupra faptului că, pe măsură ce datele
devin mai vechi, ponderea acestora scade.
Dacă α se cunoaşte, atunci :
Ft+1 = α Yt + (1- α )Ft
Substituind t= t-1
Ft = α Yt-1 + (1- α )Ft-1
Ft+1 = α Yt + (1- α )(α Yt-1 + (1- α ) Ft-1) = α Yt + α (1- α) Yt-
1 + (1- α )2 Ft-1
dar Ft-1 = α Yt-2 + (1- α )Ft-2
Ft+1 = α Yt + α (1- α )Yt-1+ (1- α) 2 x (α Yt-2 + (1- α ) Ft-2)
= α Yt + α (1- α )Yt-1 + α (1- α ) 2 Yt-2 + (1- α ) 3Ft-2, s.a.m.d.
Ponderea (greutatea specifică) ataşată datelor mai vechi devine

progresiv mai mici:
α , apoi α (1- α ), apoi α (1- α )2 , apoi α (1- α) 3 etc.
Dacă aceste date se reprezintă grafic (fig.6.3.) va rezulta o curbă

exponenţială:
α
α
α (1- α)
α (1- α)2
α (1- α)3
t
Fig. nr.6.3. Funcţia exponenţială
EXEMPLU
Se cunosc vânzările de televizoare ale firmei DELTA din ultimele

luni ale anului. Pentru luna în curs se apreciază vânzări în valoare de 102
93

u.b. până la sfârşitul lunii. Să se previzioneze pentru lunile următoare
cererea de produse ale firmei DELTA considerând α = 0,2.
t 1 2 3 4 5 6 7 8
Yt 106,8 108 93,6 90 97,2 94,8 92,4 79,2
Ft 102 F2 F3 F4 …………………………
F2 = αY1 + (1 - α ) F1 = 0,2 x 106,8 + 0,8 x 102 = 21,36 + 81,6 =
= 102,96
F3 = αY2 + ( 1 - α ) F2 = 0,2 x 108 + 0,8 x 102,96 = 103,96
Rezultă:
T 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Yt 106,8 108 93,6 90 97,2 94,8 92,4 79,2
Ft 102 102,96 103,96 101,89 99,52 99,05 98,2 97,04 93,47
Din nou, nu este nici o îndoială asupra faptului că pe măsură ce
datele devin mai vechi ponderea acestora scade.
Dacă α = 0,2, atunci :
Ft+1 = 0,2Yt + 0,8Ft
Substituind t= t-1
Ft = 0,2Yt-1 + 0,8Ft-1
Ft+1 = 0,2Yt + 0,8(0,2Yt-1 + 0,8Ft-1)= 0,2Yt + 0,16Yt-1 +
0,64Ft-1
Dar, Ft-1 = 0,2Yt-2 + 0,8Ft-2
Ft+1 = 0,2Yt + 0,16Yt-1+ 0,64 x (0,2Yt-2 + 0,8Ft-2)
= 0,2Yt + 0,16Yt-1 + 0,128Yt-2 + 0,512Ft-2
Ponderea (greutatea specifică) ataşată datelor mai vechi devin
progresiv mai mici (0,2 apoi 0,16 apoi 0,128), ca în tabelul de mai jos:
Vârsta datelor Greutatea specifică

0 0,2
1 0,16
2 0,128
3 0,1024
4 0,0819
5 0,0655
6 0,0524
… ...
94

Dacă aceste date se reprezintă grafic va rezulta o curbă
exponenţială:
0,25
0,2
0,15
Curba
exponenţială
0,1
0,05
0
0 1 2 3 4 5 6
Valoarea dată constantei α este importantă în analiza

sensitivităţii previziunilor, α fiind elementul de balans între datele
previzionate şi ultimele observaţii.
Pentru a obţine previziuni mai fidele (veridice) α este mai mare
(0,3 – 0,35), iar pentru previziuni mai brute α este mai mic (0,05 –
0,1).
De regulă însă, se lucrează cu un compromis între o previziune
fidelă şi una brută. Previziunile fidele urmează mai clar fluctuaţiile
aleatoare.
6.1.3. Funcţia exponenţială uniformă dublă
Ca şi media mobilă, funcţia exponenţială uniformă dublă are o
alură liniară crescătoare. Literatura de specialitate oferă mai multe
abordări ale acestei funcţii, dar cele mai cunoscute sunt: metoda
Brown cu un parametru şi metoda Holt cu doi parametrii:2
Metoda Brown cu un parametru
Se porneşte de la exponenţiala constantă simplă şi se calculează
constanta, notată cu S (t), adică o serie de timp la momentul t.
S1 (t) = α Y(t) + (1- α ) S1(t-1) unde S1 are rolul F(1,0) din
exponenţiala constantă simplă.
Urmând iteraţiile ca şi în cazul mediilor mobile, se calculează
constanta S2 (t).
2
Nash C.J., Nash M.M., Practical Forecasting for Managers, Arnold,
London,2001, p.167-168.
95

S2 (t) = α S1(t) + (1- α ) S2(t-1)
adică se „uniformizează” datele „uniforme”.
Se calculează a(t) şi b(t)
a(t)= 2S1(t) +S2(t)
b(t)= α (S1(t)-S2 (t)-/ (1- α )
şi se previzionează datele utilizând relaţia:
F(t+m, t) = a(t) +b(t) m
unde: m = numărul de perioade de previziune.
Metoda Holt cu doi parametrii

Se porneşte de la ideea unei funcţii liniare de forma F(t) = a+bt.
Se caută să se estimeze şi să se uniformizeze panta b. Dacă
există o valoare a pantei la (t-1), adică b(t-1) şi o valoare a nivelului
unei serii la acelaşi moment de timp, adică S(t-1), atunci se
previzionează nivelul la momentul t.
S(t-1) +1b(t-1)=S(t-1)+b(t-1)
Sunt necesare deci valorile observate ale seriei şi panta
observată.
Prima ecuaţie de uniformizare va fi:
S(t) = α Y(t) + (1- α ) (S(t-1)+b(t-1))
Apoi se uniformizează panta, utilizând diferenţa de nivel a
punctelor adiacente ca fiind „date actualizate”:
b(t) = γ ( S (t ) + S )t − 1)) + (1 − γ )b(t − 1)
Parametrii funcţiei sunt deci: α şi γ , iar funcţia de previziune ia
forma:
F(t+m, t)=S(t) +b(t)m
Unde m este numărul de perioade de previziune.
6.1.4. Funcţia exponenţială pentru serii sezoniere
Cea mai mare problemă a seriilor sezoniere este „uniformizarea”
acestora. Una dintre metodele renumite utilizate în previziuni este
metoda lui Winter (1960).3
Metoda constă în aplicarea următoarei formule:
Previziunea (de timp) = (nivelul datelor observate + panta x
timpul) x factorul sezonier (de timp).
Trebuie să se cunoască lungimea sezonalităţii L care este un
număr de perioade în ciclu. De exemplu, dacă ciclul este lunar, într-un
an sunt L=12 perioade.
Aceste perioade se actualizează prin „uniformizare”.
3
Ibidem, p. 170-171.
96

Notăm:
S(t) seria de timp
b(t) panta
I(t) factorul sezonier, similar unui factor de discontare sau
actualizare
α parametrul de uniformizare
β parametrul de uniformizare
γ parametrul de uniformizare
S(t) = α Y(t)/I (t-L) + (1- α )(S(t-1)+b(t-1)) uniformizarea seriei
de date
b(t) = γ (S(t) –S(t-1) + (1- γ ) b(t-1) uniformizarea trendulului
I(t)= β Y(t)/S(t) +(1- β ) I(t-L) care estimează factorul sezonier
F(t+m)=(S(t) +b(t) m) I(t-L+m) funcţia de previziune pentru m
perioade
EXEMPLU
Cantitatea de cherestea debitată trimestrial de gaterul
VICTORIA a evoluat în ultimii 3 ani astfel:
Trim 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Cant. mc 1000 3100 4300 16001100 3300 4500 1700 1300 3400 48001900
Variaţia ciclică se observă din graficul de mai jos:

Se calculează: S(t), b(t), I(t) şi F(t+1), datele organizându-se în tabel.
6000
5000
4000
3000 volum producţie
2000
1000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Avem:
L lungimea sezonalităţii = 3;
α parametrul de uniformizare pentru S(t)= 0,2
β parametrul de uniformizare pentru I(t) = 0,2
97

γ parametrul de uniformizare pentru b(t) = 0,2
S0 = punctul de plecare determinat prin media primelor patru
observaţii = 2500
b0 = punctul de plecare determinat prin regresia simplă a
primelor patru observaţii = 1,5
Eroarea medie pătrată EMP= 1,3
Eroarea medie absolută EMA= -0,06
Se obţine:
t Y(t) S(t) b(t) I(t) F(t, t-1) EMA
1 1000 2425 0,34 0,42 1038 -38
2 3100 2473 0,37 1,23 3013 87
3 4300 2514 0,37 1,70 4268 32
4 1600 2533 0,34 0,64 1658 -58
5 1100 2574 0,35 0,42 1085 15
6 3300 2624 0,38 1,23 3212 88
7 4500 2658 0,37 1,70 4532 -32
8 1700 2683 0,35 0,64 1743 -43
9 1300 2788 0,49 0,43 1151 149
10 3400 2820 0,45 1,23 3507 107
11 4800 2857 0,44 1,69 4872 -72
12 1900 2910 0,46 0,64 1867 33
Datele calculate F(t, t-1) se utilizează apoi pentru previziuni
pentru perioada următoare, utilizând aceleaşi variaţii ciclice şi
parametrii, ca în graficul următor:
6.2. Regresia simplă şi regresia multiplă
6.2.1. Regresia simplă (funcţia liniară)
Când se stabileşte o relaţie cauzală între variabile, datele
6000
5000
4000
Date observate
3000
Date calculate
2000
1000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
98

observate urmează o funcţie liniară, de tipul:
y= a + bx
unde : y= variabila dependentă

x= variabilă independentă
a, b= coeficienţi sau parametrii funcţiei
EXEMPLU
Costul unui produs este compus din costuri fixe şi costuri

variabile.
Costurile variabile sunt determinate de consumul de materii
prime şi materiale, manoperă directă, energie etc.
Dacă a= costuri fixe
b= costuri variabile
x= variabila independentă (de exemplu, consumul de
materiale)
atunci, costul produsului este: y= a +bx
Coeficientul a se numeşte constanta regresiei, iar coeficientul b
este coeficientul de pantă (“slope”)
Dacă relaţia dintre x şi y este directă, b>0 (pozitiv)
Dacă relaţia dintre x şi y este inversă, b<0 (negativ)
În vederea previzionării datelor pentru perioada următoare (prin
extrapolare sau interpolare) este necesar a se determina parametrii
funcţiei a şi b.
Cea mai utilizată metodă de determinare a parametrilor funcţiei
este „metoda celor mai mici pătrate”.4
Pentru a se previziona un fenomen sau o mărime, datele
observate se pot reprezenta grafic şi se trasează dreapta „de regresie
previzională” printre puncte, determinându-se diferenţele sau eroarea
(E), ca în fig. 6.4.
4
Piconni M.J., Romano A., Olson C., Business Statistics, Harper
Collins College Publisher, USA, 1993, ch.10.
99

Yi
Y
xi
Fig. 6.4. Dreapta de regresie
Din acest grafic rezultă faptul că valoarea previzională Ŷ
reprezintă în general numai cea mai bună predicţie a valorii observate
Y dependentă de valoarea observată X.
Diferenţa dintre Y – Ŷ reprezintă eroarea E.
Metoda celor mai mici pătrate presupune că dreapta de regresie
minimizează suma pătratelor diferenţelor verticale, sau a erorilor
pentru datele observate yi.
Succint, prin metoda celor mai mici pătrate, dreapta de regresie
pentru setul de perechi (x,y) de date observate , minimizează:
Σ (Y- Ŷ)2 sau Σ E2 , unde E = - Ŷ
considerând Ŷ= a+bx
şi înlocuind avem:
Σ[Y- (a+bx)] = Σ(Y-a-bx)2
Pentru a minimiza pătratul diferenţei se utilizează ecuaţiile
normale, prin rezolvarea simultană a sistemului de două ecuaţii:
Σ y=na + bΣX
ΣXy=aΣX + bΣX2
unde n=numărul de perechi observate x şi y.
Izolând a şi b în ecuaţiile normale de mai sus, rezultă:
∑ X ∑ Y − n ∑ XY
b= 2 2
ΣX − n ( ΣX )
∑ X ∑Y −( ∑ X 2 )(∑Y )
a= ( ∑ X ) 2 −n ( ∑ X 2 )
100

Sau mai sintetic:
b= ΣXY − n XY
ΣX 2 − n X 2
a= Y - b X
__
Unde X, Y sunt mediile observaţiilor X şi Y.
ΣY
Y= ; X = ΣX
n n
Dreapta de regresie poate fi acum rescrisă:
_ _
Y=a +bx
adică ea va trece întotdeauna prin punctul (X,Y), ca în fig.6.5.
Y _ _
( X, Y )
dreapta de regresie previzionată

Ŷ
X
X
Fig. 6.5. Dreapta de regresie
EXEMPLU
Salariul brut al unui muncitor este determinat de numărul de

piese lucrate. În ultimele 6 luni datele observate se prezintă astfel:
I 1 2 3 4 5 6
Xi 4.000 6.000 3.000 5.000 8.000 7.000
Nr. piese
Yi 3.000.000 4.500.000 2.500.000 3.000.000 5.000.000 4.500.000
Salariu
101

Pentru a se previziona salariul în luna următoare, datele pot fi
reprezentate grafic şi se trasează dreapta “de regresie previzională” .
Utilizând datele aferente salariului muncitorului care depinde de
numărul de piese lucrate, se determină parametrii dreptei (funcţiei) a şi
b, calculele fiind în tabelul de mai jos:
Observaţiile n Nr. de piese x Salariul x XY x109 X2 x109 Ŷ

103 (X) 106 (Y)
1 4 3 12 16 2,958
2 6 4,5 27 36 4,014
3 3 2,5 7,5 9 2,43
4 5 3 15 25 3,486
5 8 5 40 64 5,07
6 7 4,5 31,5 49 4,542
Total 33=ΣX 22,5=Σ 133=ΣXY 199=ΣX2
Y
33 X2
X= =5,5 x 103 =30,25 x 109
6
Y = 22,5 =3,75 x 106

6
133 × 10 9 − 6(5,5 × 10 3 )(3,75 × 10 6 )

= 10 [133 − 6 × 5,5 × 3,75]
9
b= ΣXY − nXY = =
ΣX − nX 199 × 10 9 − 6(30,25 × 10 9 ) 10 [199 − 6 × 30,25]
9
133 − 6(5,5 × 3,75) 9,25

= = = 0,528
199 − 6 × 30,25 17,5
A= Y-bX = 3,75 - 0,528 x 5,5 = 3,75 – 2,9 = 0,846

Prin urmare dreapta de regresie previzionată este: Ŷ = 0,846 +
0,528 X
102

care, reprezentată grafic este:
8
Dreapta de
6 regresie
(X, Y) previzionată
4
2
0
1 2 3 4 5 5,5 6 7 8
6.2.2. Regresia multiplă

Regresia multiplă implică mai mult de o variabilă independentă.
Dacă previziunea sau variabila dependentă Y depinde de 3 varia-
bile independente, forma funcţiei de regresie multiplă va fi:
Y= a + bX1 + cX2 + dX3 + μ
unde, a, b, c, d coeficienţii funcţiei liniare.
μ = termenul reziduu, care include efectul net al altor factori
X1, X2, X3 variabilele independente.
De exemplu: costul unei piese fabricate depinde de numărul de ore
lucrate X1, greutatea piesei X2 şi numărul de maşini – ore consumate X3.
Calcularea manuală a coeficienţilor regresiei multiple este
laborioasă, dar sistemele computerizate conţin soft-uri de calcul
statistic care pot calcula coeficienţii, erorile standard, valoarea totală a
funcţiei Y, intervalele de încredere ale dreptei de regresie şi altele.
EXEMPLU
Să se previzioneze cheltuielile directe totale ale piesei , ştiind că

acestea depind de numărul de ore de manoperă, numărul de maşini –
oră şi numărul de piese.
Analiza datelor cunoscute a permis calculul coeficienţilor
funcţiei de regresie:
a=50.000
b=9,2
c=6,8
d=5,1
Se previzionează în perioada următoare să se consume 18.000
ore manoperă, 9400 ore maşină şi 16.000 piese.
Y= a + bX1 + cX2 + dX3
103

unde X1= 18.000
X2= 9400
X3= 16.000
Y= 50.000+9,2 x 18.000+6,8 x 9400+5,1 x 16.000=
= 50.000+165.600+63.920+81.600= 361.120 lei
6.3. Alte tipuri de funcţii
6.3.1. Funcţia logaritmică şi semilogaritmică
Dacă datele observate se aşează într-o formă logaritmică, acestea
iau forma din fig.6.6.
Y= a ln X
unde a = parametrul funcţiei şi se determină după relaţia:
Dacă se aşează conform funcţiei semilogaritmice, acestea iau
forma din fig. nr. 6.7.
∑ Y ln X
a =
∑ (ln X ) 2
Y
a X
Fig. nr. 6.6. Funcţia logaritmică
Y= a +b ln X
unde a, b sunt parametrii funcţiei şi se determină din sistemul de ecuaţii:
∑ Y = na + b ∑ ln X
2
∑ Y ln X = a ∑ ln X + b ∑ (ln X )
unde:
( ∑ Y )( ∑ (ln X ) 2 ) − ( ∑ ( Y ln X )( ∑ ln X )
a =
n ∑ ((ln X ) 2 ) − ( ∑ ln X ) 2
n ( ∑ Y ln X ) − ( ∑ ln X )( ∑ Y )
b =
n ( ∑ (ln X ) 2 ) − ( ∑ ln X ) 2
104

Y
a X
Fig. nr.6.7. Funcţia semilogaritmică
6.3.2. Funcţia hiperbolică

Uneori datele observate se aşează în forma funcţiei hiperbolice,
având alura din fig.6.8.
Y Y
0, 1 0, a + b
a c
X X
Fig. 6.8. Funcţia hiperbolică
Funcţia poate avea forma:
Y = a +1bX
Unde constantele a şi b se determină din sistemul de ecuaţii:
∑ Y1 = na + b ∑ X
X 2
∑ Y = a∑ X + b∑ X
105

sau forma:
Y = a + c +b X
1
Y = a + bX
b + cX = d
Unde constantele a, b, c, se determină din sistemul de ecuaţii:
∑ XY = nd + a ∑ X − c ∑ Y
2 2
∑ X Y = d ∑ X + a∑ X − c ∑ YX
2 2
∑ XY = d ∑ Y + a ∑ XY − c ∑ Y
6.3.3. Funcţia logistică
Dacă datele se aşază pe o scară verticală şi orizontală ca o

exponenţială modificată de tipul unei curbe de frecvenţă asimetrică,
după alura din fig. nr.6.9. , atunci forma funcţiei este logistică:
Y = k
1 + e a − bX
Unde k este o constantă care poate fi determinată iterativ sau
poate fi dată exogen, dar k > YX.
Y
Y’=k
X
Fig.nr.6.9. Funcţia logistică
106

Parametrii a şi b se determină din sistemul de ecuaţii:
∑ ln(k − Y ) − ∑ ln Y = na − b ∑ X
2
∑ ( X ln(k − Y ) − ∑ ( X ln Y ) = a ∑ X − b ∑ X
6.3.4. Funcţia Gompertz
Dacă forma funcţiei are alura unei funcţii exponenţiale modifi-
cate pe o reţea semilogaritmică, ca în fig. nr. 6.10., atunci datele
urmează o repartiţie Gompertz, de forma:
b X X
Y = ka lg Y = lg k + (lg a ) b
Unde parametrii funcţiei se determină din sistemul de ecuaţii:
b −1
lg a = ( ∑ 2 lg Y − ∑ lg Y )
( b X −1 ) 2
1
lg k = n
⎡ ( ∑ 1 lg Y )( ∑ 3 lg Y ) − ( ∑ 2 lg Y ) 2 ⎤
⎢⎣ ∑ 1 lg Y + ∑ 3 lg Y − 2 ∑ 2 lg Y ) ⎥⎦
6.4. Programarea liniară şi programarea multiobiectiv

În previziunea pe termen lung intervin probleme complexe, de
mari dimensiuni, care conţin un număr mare de variabile, de
interconexiuni şi interacţiuni, precum şi o serie de restricţii sau
limitări.
Analiza multicriterială evită variantele conflictuale şi permite
ordonarea variantelor pe o scară crescătoare sau descrescătoare.
Dintre metodele mai des utilizate sunt :
- programarea lineară şi programarea multiobiectiv
- metoda de comparare a perechilor
6.4.1. Programarea liniară

Această metodă se bazează pe aplicaţiile cercetărilor operaţio-
nale, în special pe programare.
Programarea liniară este o tehnică a matematicii care optimizează
alocarea resurselor deficitare şi este utilizată mai ales în previziunea mix-
ului de marketing, planificarea producţiei, modelarea financiară a firmei.
107

Sub aspect financiar poate fi considerată ca o extensie a analizei
cost-volum, datorită numărului mare de interacţiuni şi constrângeri.
Programarea liniară poate fi utilizată atunci când:
¾ problema poate fi expusă în termeni numerici;
¾ toţi factorii implicaţi sunt într-o relaţie liniară;
(de exemplu: O piesă necesită 5 ore manoperă, 2 piese 10 ore
manoperă)
¾ problema permite alegeri între cursurile alternative ale evolu-
ţiei acţiunilor;
¾ se identifică restricţii (constrângeri) asupra factorilor implicaţi;
(de exemplu: Punctul de echilibru al vânzărilor firmei X este
600 mil. lei pe an, sub această cifră, firma intră în pierderi; sau parcul
auto al firmei cuprinde 5 autovehicule pentru transport internaţional,
achiziţia pentru acest număr conduce la pierderi);
¾ problema trebuie să permită exprimarea într-o formă
standardizată pentru a
defini clar: obiectivul şi limitele.
În termeni matematici problema implică stabilirea obiectivului care
poate fi maximizat sau minimizat (exemplu: maximizarea profitului,
maximizarea valorii prezente nete, minimizarea costurilor etc.).
EXEMPLU
O firmă previzionează maximizarea profitului total obţinut din

fabricarea a 3 produse, la care profiturile sunt : (milioane lei) 10, 15, 20.
Funcţia obiectiv este: 10X1 + 15X2 + 20X3, care trebuie maximi-
zată, unde: X1
X2, X3 reprezintă cantitatea de produse vândute aferente celor
3 produse.
Dacă problema a fost exprimată în forma standardizată, poate fi
rezolvată prin două metode:
a. metoda grafică, atunci când funcţia are două variabile;
b. metoda simplex, atunci când funcţia are trei sau mai multe
variabile.
a. Metoda grafică
Această metodă este simplă şi uşor de aplicat. Abordarea
cuprinde următoarele aspecte:
108

se utilizează numai când funcţia obiectiv are 2 variabile;
deşi teoretic numărul de restricţii nu este limitat, dar întrucât
fiecare restricţie reprezintă o linie într-un grafic, numărul de restricţii
în practică se limitează la o cifră rezonabilă pentru a nu încărca
graficul şi a face dificilă citirea;
maximizarea problemei permite restricţii de tipul “mai mare
sau egal”, iar minimizarea restricţii de tipul “mai mic sau egal”;
axele graficului reprezintă cele 2 variabile şi fiecare restricţie
este desenată ca o linie dreaptă pe grafic. Aria de pe grafic care nu
contravine nici unei restricţii se numeşte “zonă fezabilă”;
soluţia optimă este la restricţia care delimitează “zona
fezabilă”. În probleme de maxim, punctul optim se află în dreapta
zonei fezabile, iar în probleme de minim în stânga zonei fezabile.
Soluţia se citeşte direct de pe grafic.

EXEMPLU
Firma PAN produce încălţăminte de protecţie: ghete din piele şi

cizme din cauciuc. Se previzionează producţia săptămânală pentru a se
maximiza profitul. Datele despre producţie sunt următoarele:
Produs pe pereche
Maşini ore Ore manoperă Materiale
Ghete piele 4 4 1
Cizme cauciuc 2 6 1
Total pe săptămână 100 180 40
Conform contractelor încheiate, ghetele din piele sunt limitate la

maximum 20 perechi pe săptămână şi de minimum 10 perechi de
cizme de cauciuc. Profitul pe bucată este de 3000 lei pentru ghete şi de
4000 lei pentru cizme (respectiv 3 x 103 şi 4 x 103).
După cum se poate vedea este vorba despre o problemă cu două
variabile (cantităţile de produse) şi 5 restricţii (maşini – ore, ore –
manoperă, materiale, vânzările din cele două produse). ¤ restricţii sunt
de tipul ≤, iar o restricţie de tipul ≥.
Forma standardizată a problemei este: max (3X1 + 4X2) - funcţia
obiectiv
109

Restricţii:
A: 4X1 + 2X2 ≤ 100
B: 4X1 + 6X2 ≤ 180
C: X1 + X2 ≤ 40
D: X1 ≤ 20
E : X2 ≥ 10 X1 ≥ 0
unde : X1 = nr. de perechi de ghete de piele
X2 = nr. de perechi de cizme de cauciuc
Soluţia optimă este dată de graficul următor :
60 E
50 B
40 C punct optim
30 A
20 D
10
0
10 20 30 40 50 60
Rezultă: X1 = 15 X2 = 20
max (3X1 + 4X2) → 3 x 15 + 4 x 20 = 45 + 80 = 125 mii
Punctele dreptei se determină din restricţie astfel :
A: 4X1 + 2X2 = 100
X1= 100 = 25 X2= 100 = 50
4 2
Valorile lui X1 şi X2 se inserează în restricţii, astfel:
A: 4 x 15 + 2 x 20 = 100 ore – maşină utilizate integral
B: 4 x 15 + 6 x 20 = 180 ore – manoperă utilizate integral
C: 1 x 15 + 1 x 20 = 35 consumul de materiale
D: 1 x 15 = 15 perechi vânzări ghete piele – contract onorat
110

E: 1 x 20 = 20 perechi vânzări cizme cauciuc – contract onorat
Se observă că cele 2 resurse restricţionate care sunt utilizate
complet A, şi B, formează limitele grafice ale intersecţiei punctului
optim. Restricţia C nu este utilizată în totalitate şi nu atinge zona
fezabilă şi este cazul unei restricţii redundante.
Funcţia obiectiv poate fi reprezentată grafic ca o dreaptă care
trece prin cele 2 variabile determinate şi se numeşte dreapta ISO profit
şi arată numărul infinit de linii paralele care pot fi trasate, în dreapta
punctului de origine a graficului.
b. Metoda Simplex
Această metodă presupune o rezolvare aritmetică iterativă şi
poate fi utilizată în probleme cu orice număr de necunoscute şi
restricţii (zeci, sute). În cazul unui număr mare de variabile şi
restricţii, se utilizează softuri speciale pe calculator.
Metoda presupune:
• exprimarea problemei în forma standardizată;
• construirea tabelului Simplex;
• interpretarea soluţiilor.
EXEMPLU
O firmă produce 3 produse: sucuri din fructe de pădure, sucuri

din mere şi sucuri din morcovi.
Cele trei produse aduc un profit unitar de 8, 5 şi 10 unităţi
băneşti (u.b.).
Produsele sunt realizate pe o maşină care are capacitate de 400
ore în perioada următoare. Fiecare unitate de produs foloseşte 2, 3 şi 1
oră din capacitatea maşinii. Produsele A şi C utilizează un îndulcitor
din care stocul este de 150 unităţi de greutate (u.g.) şi un stabilizator al
cărui stoc este de 200 unităţi de greutate. Produsul suc din fructe de
pădure utilizează 2 u.g. pe unitate de produs, şi produsul suc din
morcovi 4 u.g. pe unitate de produs.
O convenţie încheiată cu alţi producători de sucuri limitează
vânzările de sucuri din mere la maximum 50 unităţi de produs. Firma
doreşte să previzioneze producţia care să-i maximizeze profitul.
Paşii urmaţi sunt:
• Exprimarea problemei în formă standardizată
Funcţia obiectiv:
max (8X1 + 5X2 + 10X3)
111

• Restricţii:
2X1 + 3X2 + X3 ≤ 400 maşini – ore
X1 + X3 ≤ 150 îndulcitor
2X1 + 4X3 ≤ 200 stabilizator
X2 ≤ 50 vânzări
X1, X2, X3 ≥ 0
Unde X1 = nr. de unităţi de produs din fructe de pădure
X2 = nr. de unităţi de produs din mere
X3 = nr. de unităţi de produs din morcovi.
Este deci o problemă cu 3 variabile şi 4 restricţii.
Metoda ilustrează şi gradul de utilizare a resurselor.
Dacă o resursă este utilizată în întregime, resursa de rezervă s
este zero, iar dacă există rezerve, s ia o valoare.
Restricţiile devin:
2X1 + 3X2 + X3 + s1 ≤ 400
X1 + X3 + s2 ≤ 150
2X1 + 4X3 + s3 ≤ 200
X2 ‘+ s4 ≤ 50
• Tabelul Simplex:
Variabile Produse Variabile „de rezervă” Cantitate
slabe Soluţia
X1 X2 X3 s1 s2 s3 s4
S1 2 3 1 1 0 0 0 400
S2 1 0 1 0 1 0 0 150
X1 2 0 4 0 0 1 0 200
X2 0 1 0 0 0 0 1 50
Z 8 5 10 0 0 0 0 0
După un număr de iteraţii aplicate tabelului Simplex prin
procedura specifică sau prin utilizarea unui soft pe PC se obţine
soluţia din tabelul următor:
Produse Variabile „de
Variabile rezervă” Cantitate
Soluţia
X1 X2 X3 s1 s2 s3 s4
S1 0 0 -3 1 0 -11 -3 50
0 1 -1 0
S2 0 0 -1 0 0 2 1 50
0 0 12
X1 1 0 2 100
X2 0 1 0 50
Z 0 0 -6 0 0 -4 -5 -1050
112

Deoarece restricţiile prevăd ≤ se caută ca prin iteraţii să se
obţină valori negative.
Prin urmare, s1 = 50
s2 = 50
s3 = 100
s4 = 50
Deci, urmare previziunea de plan optimă este de a se produce:
100 unităţi din fructe de pădure şi 50 unităţi greutate suc din mere.
Această structură a planului va aduce un profit de 1050 u.b. Deoarece
variabilele “de rezervă” s1 şi s2 au valori, rezultă că rămâne o rezervă
de 50 maşini-ore neutilizată şi 50 u. greut. îndulcitor în stoc.
Variabilele X3, s3 şi s4 nu au valori, deci nu se va produce suc de
morcovi şi nu există rezerve privind stabilizatorul şi vânzările de suc
de mere.
Verificarea :
Optimum: X1 = 100 profit: (100 x 8) + (50 x 5) = 1050 u.b.
X2 = 50
Ore – maşină: 100 x 2 + 50 x 3 = 350 cu rezervă 50 (≤ 400)
Îndulcitor: 100 x 1 = 100 cu rezervă 50 (≤ 150)
Stabilizator: 100 x 2 = 200 consumat total (≤ 200)
Din tabelul Simplex (ultima iteraţie) rezultă: valoarea lui Z
pentru X3 de -6 reprezintă că pentru fiecare unitate de greutate din
produsul suc de morcovi produsă se obţine o pierdere de 6 u.b.
Limita principală a acestei metode este faptul că poate rezolva
probleme care au o singură funcţie obiectiv.
6.4.2. Programarea multiobiectiv
Pentru rezolvarea problemelor de tip multiobiectiv se utilizează
softuri speciale pe PC. Metoda ELECTRE este una dintre cele mai
cunoscute, dar specialiştii în domeniu continuă cercetările pentru a
descoperi noi metode şi tehnici.
Metoda ELECTRE constă în calculul a doi indicatori:
indicatorul de concordanţă şi indicatorul de discordanţă.5
5
Stoica M.D., Cantau R.D., Previziunea economică a firmei, Editura
Matrix Rom, Bucureşti, 2002, p. 65.
113

Considerând două variante Vi şi Vj, indicatorii se calculează
după relaţiile:
∑ Kh
ICij = h∈Cij
pentru indicatorii de concordanţă, în care, Kh este
∑ Kh
h =1
coeficientul de importanţă al criteriului h şi Cij mulţimea criteriilor h

pentru care:
aih > ajh este criteriu de maxim
aih < ajh este criteriu de minim
max (ais + ajs)
d , dacă s ∈ Dij
Idij = 0, dacă as ∈ Cij
max (ais + ajs)
unde:
d= ecartul maxim între cele două variante, în valoare absolută
Dij = mulţimea criteriilor pentru care:
ajs > ais, dacă Cs este criteriu maxim
ajs < ais, dacă Cs este criteriu de minim
În continuare se aplică teoria grafurilor, ţinând cont de restricţii.
114

Capitolul 7
PREVIZIUNEA COMPLEXĂ (II)
7.1. Metoda comparaţiilor perechi

Ca şi metoda programării, metoda comparaţiilor perechi este o
tehnică de analiză multicriterială. Metoda se bazează pe compararea
unor variante A1 …..An după criterii c1…cm şi alegerea preferinţei
pe nivele sau paşi de lucru.
Pas 1
• se alege o variantă din o pereche de 2 variante;
• se compară perechile de criterii şi se calculează ponderea
subiectivă a
criteriului cI (i = 1 m).
Pas 2
• se compară perechile de variante cu fiecare criteriu şi rezultă
ponderile
subiective aij (i = 1…..m,
j=1 n) ale variantelor în funcţie de criteriile
respestive, utilizând rapoarte între cele componente care formează perechile.
Pas 3
• se agregă rezultatele finale s1….sn pentru variante.
Rezultatele se ordonează crescător sau descrescător.
Agregarea se realizează prin:
¾ media geometrică
n a ijc ij
mj = ∏ n m
a = variante
i =1
∑ ∏ a ijc j
j=1i =1
c = criterii
¾ media aritmetică
m
mj = ∑ c ja ij
i =1
Considerând 5 variante: A1……..A5 care se compară după
două criterii şi reprezentând în spaţiul bidimensional curbele de
115

indiferenţă privind alegerea variantei pentru media geometrică şi
media aritmetică, rezultă din graficul din fig.7.1. pentru:
¾ media geometrică variantele indiferente sunt:
A1, A2, A3
¾ media aritmetică variantele indiferente sunt:
A1, A4, A5
Criteriul 2
100
A2
A4
A1
A3
A5
100
Fig.7.1. Curbele de indiferenţă
Alegerea dintre cele 2 reguli nu este concludentă.

EXEMPLU
• Cercetare de marketing privind vânzările de pastă de

dinţi de tipul “verde” relevă următoarele variante (zone
geografice):
Variante A1 A2 A3 A4 A5 A6
Mii consumatori 100 90 110 140 120 80
Criteriile care stau la baza vânzărilor sunt:
C1 = preţul
C2 = prezentarea
C3 = culoarea verde
C4 = accesibilitatea la cumpărare
116

Se cere alegerea variantei care să stea la baza previzionării
vânzărilor.
Pasul 1
se stabileac perechile de variante (A1, A2), (A3, A4), (A5,
A6)…..
se stabilesc perechile de criterii (c1, c2), (c3, c4), (c1,
c4), (c2, c4), (c2, c3), (c1, c3).
se dă o valoare numerică preferinţelor, de exemplu:
Ponderea
Subiectivă
C1/C2 : 2 0,5 unde : 0 = indiferenţă
C3/C4 : -1 -0,25 -1 = preferinţă slabă
C1/C4 : 0 0 1 = preferinţă puternică
C2/C4 : -1 -0,25 2 = preferinţă f. puternică
C2/C3 : 1 0,25
C1/C3 : 1 0,25
Total : 4 1
se calculează ponderea subiectivă a criteriilor.
Pasul 2
se compară perechile de variante cu fiecare criteriu şi
rezultă ponderile
subiective aij.
A1, A2 cu criteriul C1/C2 100 x 0,5 A1
A3, A4 C1/C2 140 x 0,5 A4
A5, A6 C1/C2 120 x 0,5 A5
s.a.m.d.
7.2. Funcţiile de producţie
Funcţiile de producţie (Wicksteed, 1894) reprezintă legătura
exprimată funcţional dintre rezultatul unei activităşi de producţie şi
factorii care o determină şi exprimă în mod complex corelaţiile
multiple ce se ivesc între produsul muncii şi principalii factori de
producţie.
Cea mai renumită este funcţia de producţie Cobb – Douglas.
Aceasta are forma:
Q = f ( x1, x2, …xn ).
117

Dacă producţia depinde de 2 factori: munca şi capitalul, forma
funcţei este:
Q(t) = A · K(t)α · L(t)β
unde:
Q(t) = producţia (produsul muncii) în anul t;
K = capitalul (fonduri fixe productive medii anuale);
L = forţa de muncă medie anuală;
A = coeficient de dimensiune (proporţionalitate între factori);
α = elasticitatea producţiei în funcţie de capital;
exprimă cu cât creşte produsul muncii la o variaţie ,
respectiv o creştere de 1% a capitalului (exponent);
β = elasticitatea producţiei în raport cu munca;
exprimă cu cât creşte produsul muncii la o variaţie,
respectiv o creştere de 1% a forţei de muncă (exponent).
Suma exponenţilor, factorii de producţie α + β ilustrează gradul
de omogenitate al funcţiei Cobb – Douglas.
Dacă cei 2 factori de producţie se multiplică de λ ori, atunci
funcţia de producţie se multiplică cu λα+β.
EXEMPLU
Firma ALBA a produs făină în anul precedent în valoare de

110 mil.lei, utilizând fonduri fixe productive de 87 mil.lei şi forţa de
muncă de 27 mil.lei.
Să se determine producţia anului previzionat , ştiind că:
A = 1/20; L = 1,01; β = 1,06.
Q = 0,05 x 871,01 x 271,06 = 149,5 mil.lei
Funcţiile de producţie Cobb-Douglas se utilizează pentru
calculul unor indicatori de mare utilitate în economie şi mai ales
în analiza macroeconomică:
productivitatea medie;
productivitatea marginală;
elasticitatea producţiei în raport cu factorii care o
determină.
7.3. Metoda dinamicii industriale Forester
Metoda se bazează pe elemente de dinamică industrială
introduse de J.Forester (1960) ca o tehnică de simulare cu increment
(coeficient) constant.
118

Practic, se ataşează un model dinamic sistemului economic de
previzionat – firma, care reflectă atât componentele sistemului, cât şi
comportamentul acestora. Variabilele utilizate sunt:
variabile de nivel, care reprezintă resursele strategice ale
firmei: materiale şi imateriale, care se măsoară prin tehnici cantitative
şi calitative;
variabile de ritm, care reprezintă viteza sau cadenţa de
desfăşurare a proceselor economice din cadrul firmei;
variabile auxiliare sau parametri, care reprezintă perturbaţiile
din exterior şi care influenţează procesele din cadrul firmei.
Cele trei tipuri de variabile şi legăturile dintre acestea se
transpun grafic utilizând simboluri.1
In funcţie de expunerea grafică se construiesc ecuaţii,
corespunzător celor trei tipuri de variabile: ecuaţii de nivel, ecuaţii de
ritm şi ecuaţii auxiliare şi se calculează variabilele în previziune.
Avantajele metodei sunt:
permite proiectarea (construirea) modelelor specifice
contextului firmei şi a mediului în care acţionează;
utilizează notaţii sugestive, uşor de înţeles şi folosit pentru
reprezentare grafică;
evidenţiază legăturile dintre variabile multiple;
permite construirea variantelor sau portofoliului de
alternative.
7.4. Metoda normării
În condiţiile economiei de piaţă, în care activităţile se desfăşoară
cu scopul obţinerii unor efecte pozitive, eficace şi eficiente, este
necesar a se păstra un echilibru între eforturi şi efecte şi a se măsura
aceste eforturi şi efecte.
Metoda utilizată pentru măsurarea eforturilor umane, materiale
şi financiare efectuate pentru obţinerea unor efecte determinate se
numeşte metoda normării.
Metoda normării se utilizează atât pentru măsurarea eforturilor
efectuate pentru obţinerea unui efect, cât şi ca instrument de reglare a
utilizării eforturilor şi efectelor.
Normarea constă în determinarea cantităţii de muncă vie şi
materializată care urmează să fie consumată în previziune, în funcţie
1
Andreica M., Stoica M., Modelarea şi simularea proceselor economice,
ASE Bucureşti 1994, p. 195, 201.
119

de obiectivele stabilite şi având în vedere resursele disponibile (de
muncă, materiale şi financiare).
Normele reprezintă astfel limite maxime admisibile, privind
utilizarea resurselor de muncă, materiale şi financiare şi limite minim
admisibile privind efectele propuse a se obţine.
În practica economică se utilizează:
norme de muncă;
norme de utlizare a mijloacelor de muncă;
norme de consum de obiecte ale muncii (materii prime,
materiale, combustibili, apă, energie etc.).
Normele de muncă şi de consum a mijloacelor de muncă şi a
obiectelor muncii se stabiliesc apriori, pe baza argumentelor tehnice
sau tehnologice şi /sau pe baza motivaţiilor statisco – experimentale.
Argumentele tehnice sau tehnologice se regăsesc în
documentaţia tehnică şi tehnologică a oricărui produs, ca rezultat al
activităţii de cercetare, inovare, dezvoltare. Atunci când se lansează un
produs complet nou şi condiţiile tehnice se modifică substanţial, orice
informaţie statistică nu are relevanţă. Numai abordarea de tip
“engineering” poate fi utilzată. În esenţă se determină nivelul fizic al
consumurilor de muncă, materiale, utilităţi, echipament tehnologic
pentru o unitate de produs. Aceste consumuri fizice se convertesc apoi
în unităţi valorice şi se determină costurile.
Metoda nu se aplică de regulă atunci când între costuri nu există
o relaţie directă, ca şi între activităţi sau produsele rezultate, cum ar fi:
costurile pentru mentenanţă, administraţie, alte cheltuieli auxiliare.
Metoda normării porneşte deci de la studii tehnice, inginereşti şi
stă la baza determinării costurilor standard, a costurilor cu caracter
normativ. În situaţia dezvoltării, modernizării, se iau în considerare
normele realizate în trecut, oferite de date statistice şi contabile, care
sunt amendate cu diferenţele necesare.
Normele trebuie elaborate ştiinţific şi obiectiv, pe baza
consumului de materiale şi manoperă, a indiciilor de utilizare a
echipamentelor tehnologice, a devizelor pentru reparaţii şi alte lucrări.
Normele nu sunt fixe. Acestea trebuie adaptate permanent la
condiţiile noi apărute sub aspectul înzestrării tehnice şi a gradului de
calificare a personalului.
7.5. Metoda balanţelor
Corelarea dinamică a resurselor (limitate) cu necesităţile (în
continuă creştere) se realizează cu ajutorul balanţelor. Metoda utilizată
120

pentru realizarea echilibrului între eforturi şi efecte, a proporţiilor între
resurse şi necesităţi, între venituri şi cheltuieli, între producţie şi
consum, între cerere şi ofertă se numeşte metoda balanţelor.
Balanţele oferă un instrument practic de lucru pentru:
a fundamenta fiecare capital sau indicator previzionat în
corelaţie cu celelalte capitole sau indicatori;
a sintetiza calculele previzionate pentru realizarea echilibrelor
parţiale sau globale;
a identifica soluţii în previziune.
Atât resursele, cât şi necesităţile sunt: materiale, de muncă şi
valorice, astfel că şi instrumentele – balanţele – sunt: materiale, de
muncă şi valorice.
Balanţele au două părţi: resursele (posibilităţile) şi necesităţile (cerinţele).
Echilibrarea balanţelor înseamnă a găsi soluţii pentru ca
necesităţile să fie acoperite de resurse. Balanţele se utilizează
îndeosebi în planificare.
7.5.1. Balanţele materiale
Balanţele materiale sunt instrumente care permit fundamentarea
echilibrelor materiale, corelarea necesităţilor cu resursele de materii prime,
materiale, combustibil, energie, produse sau grupe de produse finite etc.
Elaborarea unei balanţe presupune :
a. determinarea volumului şi structurii necesităţilor;
b. asigurarea resurselor;
c. echilibrarea balanţei.
Schema generala a unei balanţe materiale poate fi înfăţişată, ca
în tabelul nr.7.1.
Tabel nr.7.1. Balanţa materialelor
NECESITĂŢI Cantitate RESURSE Cantitate
N qi R qi
1.Producţie şi exploatare 1.Stoc la începutul perioadei
2.Investiţii 2.Din producţie
3.Fondul pieţei 3.Din produse recuperabile,
4.Export refolosibile, secundare
5.Rezerve(de stat, de plan) 4.Din rezerve (de plan, de stat)
6.Stoc la sfârşitul perioadei 5.Din import
7.Alte necesităţi 6.Din fondul pieţei
7 7.Alte rezerve 7
Total: ∑ N qi Total: ∑ R qi
i =1 i =1
121

În funcţie de materiale, balanţele sunt simplificate sau detaliate.
Astfel, balanţa energiei electrice, balanţa energiei termice, nu cuprinde
“stocuri”, dar cuprinde “pierderi”; balanţa bunurilor de consum nu
cuprinde “investiţii”, balanţa minereurilor nu cuprinde “fondul pieţii”.
Fiecare poziţie sau “post” din balanţă se previzionează prin
metode adecvate.
Astfel:
¾ necesarul pentru producţie şi exploatare se determină utilizând
metoda normării pe baza normei de consum a materialului respectiv şi
a producţiei în unităţi fizice;
¾ necesarul pentru investiţii se determină în funcţie de
documentaţia tehnico – economică a obiectivului de investiţii;
¾ necesarul pentru fondul pieţii are la bază studiile de marketing
privind consumurile şi previzionarea numărului de clienţi,a
segmentului de piaţă,dar şi statisticile privind realizările precedente,
dinamice, structura vânzărilor etc.;
¾ necesarul pentru export se determină pe baza posibilităţilor de
vânzare pe piaţa externă, a asigurării mijloacelor de plată pentru
importuri, pe necesitatea asigurării unor rezerve valutare;
¾ rezerva (de plan, de stat) este destinată acoperirii unor cerinţe
suplimentare care pot apărea în cazul depăşirii consumului de către
clienţi sau în cazul nerealizării cerinţelor de către furnizori. La nivel
de stat se creează rezerva de stat care este utilizată în cazuri deosebite
(calamităţi naturale, sociale) şi se înscrie de obicei sporul la rezerva
existentă.
¾ stocul de la sfârşitul perioadei asigură reluarea procesului de
producţie la începutul perioadei de previziune şi se determină pe baza
numărului de zile între două aprovizionări succesive şi a consumului
mediu zilnic.
Stoc.mediu.material.m * 365
Nr. zile stoc = Volum.aprovizionare.material.m
Nr.zile.stoc * Volum.aprovizionare.m
Stoc mediu material m = 365
Resursele se determină în mod similar ca şi necesităţile.
122

Echilibrarea balanţei se realizează în două direcţii:
¾ micşorarea necesităţilor, când balanţa materială este
deficitară, prin:
• reproiectarea produselor şi tehnologiilor în scopul reducerii
normelor de consum;
• înlocuirea materialelor cu unele cu calităţi superioare care să
reducă consumul;
• reducerea stocurilor prin implementarea sistemului “JIT” (just
- in - time), adică “aprovizionare exact la termen “;
¾ creşterea resurselor prin:
• creşterea gradului de utilizare a capacităţilor cu efect sporirea
producţiei, cu condiţia asigurării pieţei şi să existe capacităţi de
producţie;
• prin punerea in funcţiune a noi capacităţi;
• creşterea importului.
7.5.2. Balanţele forţei de muncă
Balanţele forţei de muncă cuprind ca şi balanţele materiale,
necesităţile şi resursele de forţă de muncă. În general, aceste balanţe se
utilizează la nivel macroeconomic şi reflectă raporturile ce intervin în
procesul reproducţiei lărgite a forţei de muncă şi a repartizării acesteia
pe ramuri economice, domenii de activitate, în profil teritorial, pe
mediul urban şi rural, pe sexe.
Schema balanţei forţei de muncă se înfăţişează în tabelul nr. 7.2.
Tabel nr.7.2. Balanţa forţei de muncă
NECESAR RESURSE R
N
I Resurse de muncă potenţiale (1+2+3)
Ramura 1 1. Populaţia în vârstă de muncă
din care: 2. Populaţia în afara vârstei de muncă, care lucrează
pe categorii 3. Populaţia în vârstă de muncă, care nu lucrează (inaptă)
. II Resurse de muncă disponibile
. III Resurse de muncă (1+2+3+4)
. 1. Elevi, studenţi în vârstă de muncă
. 2. Populaţia casnică în vârstă de muncă, aptă de muncă
. 3. Militari în termen
ramura n 4. Şomeri
Balanţele forţei de muncă se corelează cu prognoza populaţiei şi
alte prognoze la nivel macroeconomic.
La nivelul firmei, se utilizează informaţiile din balanţele
macroeconomice şi se stabilesc necesarul şi resursele de forţă de muncă.
123

Necesarul şi resursele se stabilesc pe activităţi şi locuri de muncă, având în
vedere şi aspecte specifice managementului resurselor umane, cum sunt:
- promovarea pe posturi;
- resursele interne prin reorganizare;
- analiza în structură.
7.5.3. Balanţele valorice
Balanţele valorice reflectă proporţiile privind necesităţile şi
resursele în expresie bănească. La nivelul macroeconomic, balanţele
valorice se utilizează pentru realizarea echilibrelor financiare din
economia naţională, astfel:
• bugetul de stat;
• balanţele de venituri şi cheltuieli băneşti a populaţiei;
• planul de casă şi planul de credit al Băncii Naţionale;
• balanţele valutare: balanţa comercială, balanţa de plăţi
externe, balanţa de conturi ( a aranjamentului şi creanţelor externe).
Balanţa de plăţi externe cuprinde, în principiu, următoarele elemente:
1.Balanţa comercială
• export de mărfuri (fob);
• import de mărfuri (cif).
2.Servicii
• turism;
• transporturi şi telecomunicaţii;
• alte servicii;
• dobânzi;
• venituri din cooperare, investiţii.
3,Cont curent ( 1+ 2 )
4.Cont de capital ( a + b + c )
a.credite pe termen mediu şi lung:
• primite;
• acordate;
b.credite pe termen scurt:
• primite;
• acordate;
c.investiţii de capital
5.Omisiuni şi erori
6.Sold balanţă ( 3 + 4 + 5 )
7.Mişcări monetare:
• devize convertibile;
• cliring;
• credite FMI;
• aur monetar.
124

Balanţa comercială echilibrează exporturile şi importurile.
Balanţa de conturi exprimă drepturile şi obligaţiile ţării la un moment
dat şi fundamentează previziunile relaţiilor economice externe. La
nivelul economiei naţionale, balanţele permit calculul indicatorilor
macroeconomici care sintetizează principalele obiective ale politicilor
economice. Aceste informaţii se utilizează pentru analiza mediului
extern a firmei.
La nivelul microeconomic – al întreprinderii, firmei, organizaţiei
– balanţele se utilizează în funcţie de complexitatea activităţii: sintetic,
se utilizează balanţa contabilă, care reflectă pe o anumită secvenţă de
timp (de regulă o lună, trimestru, semestru, an) necesităţile şi resursele
exprimate valoric, precum şi bilanţul contabil şi contul de profit şi
pierdere, care reflectă elementele de patrimoniu în balanţă cu resursele
şi respectiv veniturile în balanţă cu cheltuielile.
Aceste situaţii financiare permit calculul indicatorilor
microeconomici, care reflectă obiectivele politicilor organizaţiei.
7.5.4. Balanţa legăturilor dintre ramuri; analiza input output
Balanţa legăturilor dintre ramuri – BLR – este un model
matematic de structură bazat pe analiza input – output (intrări – ieşiri)
şi reflectă fluxurile de bunuri ce au loc în procesul reproducţiei,
proporţie ce se formează în urma legăturilor dintre ramurile economiei
naţionale. Modelul se asociază economistului Wassily Leontief (1931)
care a studiat legăturile de producţie dintre ramurile economiei
americane. El a divizat economia naţională pe ramuri ale producţiei,
pe ramuri producătoare şi consumatoare şi a evidenţiat
interdependenţa dintre ele. Balanţele de tip BLR pot fi exprimate în
unităţi fizice sau în unităţi valorice şi pot fi statice sau dinamice.
Modelul static ilustrează legăturile dintre volumul cheltuielilor
făcute şi producţie, fără a ţine cont de evoluţia în timp a proceselor
economice.
Modelul dinamic reflectă reproducţia lărgită. Acesta ţine cont de
investiţiile brute productive, de evoluţia cheltuielilor materiale directe,
de corelaţia producţiei în timp de mai mulţi ani. Este cunoscut ca ‘
modelul dinamic al lui Leontief ‘.
Balanţa legăturilor dintre ramuri – BLR – se prezintă ca un
tablou cu 3 cadrane:
Cadranul I reprezintă consumul intermediar al ramurilor
(dependenţele tehnologice dintre ramuri, livrările reciproce de obiecte
ale muncii între ramurile şi subramurile producţiei materiale ): Xij
Acest cadran cuprinde: ,i‘ linii: repartizarea producţiei fiecărei
ramuri ,i‘ (output) către propria ramură şi celelalte ramuri şi , j ‘
125

coloane: structura cheltuielilor materiale pentru obţinerea producţiei
în fiecare ramură.
Cadranul II reprezintă consumul final în sfera bunurilor şi
serviciilor publice, a populaţiei şi alte utilizări finale (investiţii,
stocuri, export): Vi
Cadranul III grupează intrările primare din sfera productivă
(resursele): Dj, rezultate ca elemente ale valorii adăugate. Schema
simplificată a BLR este redată în tabelul nr. 7.3.
Tabel nr.7.3. Balanţa legăturilor dintre ramuri (simplificată)
Utilizări finale
Total Consum Final j

Resurse 1 2 …j… n
Ramura
Total utilizări x
Consum Public
Consum Popul.
consumatoare xj
Invest. Fol.fixe
Total
Export
Stoc
Ramura
producătoare xi
Ramura 1 Cadran I Cadran II

2
.
. Xij Yi
i
.
.
n
Total
Valoarea Cadran
adăugată III Dj
Total resurse x
Ecuaţia repartizării produselor (output) este:
Xi = Xi1 + Xi2 + …………Xin + Yi
Ecuaţia cheltuielilor de producţie (input) este:
Xj = X1j + X2j + …………Xnj + Dj
n
Deci: Xi = ∑ x ij + yi sistem de ecuaţii liniare
i, j=1
Se notează: coeficientul consumului de obiecte ale muncii
aij = Xij matricea A
Xj
126

n
Xi = ∑ a ijx j + yi sistem de ecuaţii liniare
i, j=1
Xj = ∑ x ij + D j
Dj = suma valorii adăugate a ramurilor = producţie -
consumuri intermediar
(amortizare, alte cheltuieli) + venituri
n n
∑ x ij + yi = ∑ x ij + D j
i, j=1 i, j=1
sau
I + II = I + III ecuaţia de echilibru a BLR
În modelul dinamic se consideră creşterea în timp a producţiei
pe baza creşterii în timp a investiţiilor sau a capitalului, sau
mijloacelor de muncă ( K ).
K ij
Se notează: coeficientul consumurilor de muncă bij =
Xj
matricea B.
dX j
Notăm cu Kij’ = bij x (creşterea de mijloace de muncă)
dt
n
Yj= Y j' + ∑ k ij' unde: yj’ = yj fără investiţii
i, j=1
kij’ = investiţii ( creşterea în timp a mijloacelor de muncă)
Xi = ∑ a ijX j + ∑ k 'jj + y'j
7.6. Metoda lanţurilor MARKOV
Metoda se bazează pe teoria lanţurilor MARKOV, 2 în care se
porneşte de la evaluarea cotei de piaţă a firmelor producătoare şi
consumatoare.
Se utilizează notaţiile:
• producătorii cu P1, P2,…Pj…..Pn
• consumatorii cu C1, C2,…Ci…Cm
• Nij fluxul produselor, unde I = 1….m şi j= 1…n
• CTi cererea solvabilă de produse a consumatorului Ci
• Qj volumul livrărilor producătorului Pj
2
Stoica M.D., Cantau R.D., Previziunea economică a firmei, Editura
Matrix Rom, Bucureşti, 2002., p.89-94.
127

• Q cantitatea totală de produse livrate de producători şi egală
cu cererea solvabilă a consumatorilor
Se obţine tabelul 7.4., în care, unitatea de măsură poate fi: fizică,
convenţională, valorică.
Tabel nr.7.4. Tabelul lanţurilor Markov

P1 P2 … Pn Total consum solvabil
C1 N11 N12 … N1n CT1
C2 N21 N22 … N2n CT2
… … … … … …
Cm Nm1 Nm2 … Nmn CTm
Total Qn Q
Din acest tabel matricial, rezultă relaţiile:

Q = Q1 + Q2 +…Qn = CT1+ CT2+ ..CTm
Pj = Qj/Q cota de piaţă a producătorului j
aij = Nij/CTi probabilitatea ca unn consumator Ci să achiziţioneze
produse de la furnizorul Pj , unde: ∑ j =1
aij = 1, i = 1...m
qi= CTi/Q ponderea cererii qi a consumatorului I în totalul
cererii solvabile Q
CPi = CTi + CNi, cererea totală a consumatorului, compusă din
cererea solvabilă CT şi cererea nesatisfăcută CN
OPj = OFj + QNj = Qj +Sj + QNj, oferta totală a producătorului
OF, compusă din oferta efectivă (cantitatea vândută) Q şi oferta pe
stoc S (cantitatea nevândută) şi capacitatea nefolosită QN
Cota de piaţă se consideră o probabilitate pj ca un consumator să
achiziţioneze produse de la firma j.
Rezultă matricea:
Nij = aij Cij
Din această matrice rezultă un sistem de n ecuaţii cu n
necunoscute şi determinant nul. Cunoscându-se probabilităţile se obţin
cotele de piaţă ale producătorilor.
128

Capitolul 8
MĂSURAREA ACURATEŢEI PREVIZIUNII
8.1. Criterii de acurateţe în previziune

Metodele de previziune statistice suferă de lipsa posibilităţii de a
lua în considerare schimbările temporare şi permanente, astfel că, în
general, asemenea fenomene sunt ignorate şi astfel previziunile nu
reflectă acurateţă. De multe ori se preferă raţionamentul sau tehnici
subiective, dar şi în acest caz se subestimează incertitudinea viitorului.
În practica previziunilor se întâlnesc trei situaţii:
• evenimente sau fenomene care pot fi previzionate cu un grad
ridicat de acurateţe;
• evenimente sau fenomene care pot fi greu previzionate şi au un
grad scăzut de acurateţe;
• evenimente sau fenomene care nu pot fi previzionate.
În această situaţie, ceea ce este mai important pentru manageri
este de a şti ce anume poate fi previzionat şi ce nu poate fi previzionat
pentru a fi pregătiţi să întâmpine eficace schimbările ce apar în viitor
şi care nu se potrivesc planurilor strategice elaborate.
În domeniile ştiinţelor naturale şi fizice, previziunile pot fi aproape
perfecte, dar în managementul firmelor (afacerilor), unde mediul se
schimbă considerabil în timp, acestea nu pot fi nicidecum certe.
Elementele care influenţează sistematic gradul de predictibilitate
a fenomenelor şi proceselor din mediul afacerilor sunt:
1. Numărul de elemente (variabile). Cu cât sunt mai multe
variabile, cu atât acurateţa previziunii creşte.
2. Omogeneitatea datelor. Cu cât sunt datele mai omogene, cu
atât acurateţa previziunii creşte.
3. Elasticitatea cererii. Cu cât cererea pentru produsele sau
serviciile oferite de firmă este mai elastică, cu atât acurateţa
previziunii scade.
4. Competiţia. Cu cât competiţia este mai acerbă, cu atât
acurateţa previziunii scade.
129

Deoarece nici una dintre metodele de previziune descrise în
capitolele anterioare nu oferă acurateţa scontată de manageri, în
scopul realizării unei previziuni cu un grad cât mai ridicat de acurateţe
se recurge la o combinaţie între metodele bazate pe raţionament, pe
opinia experţilor şi metode statistice. Astfel, opinia experţilor poate fi
îngustată de subiectivism, poate să ofere un fals confort managerilor,
să dea un grad de încredere nerezonabil şi să conducă la surprize
neplăcute în viitor. Pe de altă parte, utilizarea metodelor statistice,
uneori prea sofisticate, se bazează pe „potrivirea” previziunilor cu
datele din trecut care se continuă în viitor. Acestea pot oferi previziuni
cu un grad mare de acurateţe pe termen scurt, când mediul este stabil,
dar nicidecum pe termen lung.
EXEMPLU
Extrapolarea vânzărilor de autocamioane româneşti în anii ’90 ai

secolului trecut (la cca 6000-8000 pe an pe baza datelor istorice,
dinainte de ’90 (cca 12000 - 14000 pe an) s-a dovedit inexactă datorită
schimbărilor profunde ale mediului extern (condiţii de protecţie a
mediului împotriva noxelor, expansiunea importurilor şi a sistemului
de leasing, lipsa finanţărilor, scăderea segmentului de piaţă, creşterea
preţurilor de achiziţie datorate inflaţiei, etc.), astfel că, în realitate
vânzările înainte de anul 2000 au fost de cca 3000 pe an.
Previziunile care aspiră la acurateţe se bazează pe scenarii.
Metoda scenariilor, ca un instrument de mânuire a viitorului
nepredictibil presupune înţelegerea mediului extern, care, aşa cum am
mai arătat, nu este predictibil şi este supus schimbărilor. De regulă,
mediul extern se prezintă în viitor ca o sumă de discontinuităţi şi nu ca
nişte tendinţe, şi care influenţează viitorul firmelor pe termen lung.
Morgan (1988) argumentează faptul că firmele trebuie să mânuiască
oportunităţile oferite de mediu într-un mod cât mai pozitiv posibil, prin
alegerea şi transformarea oportunităţilor negative în oportunităţi
pozitive. Descoperirea continuă a oportunităţilor şi ameninţărilor
mediului de către manageri este posibilă prin scanarea mediului şi
aplicarea unor tehnici combinate de previziune. Într-un mediu volatil,
caracterizat de incertitudine, metoda scenariilor poate pune la dispoziţia
managerilor previziuni de succes.
Multe firme previzionează viitorul pe termen scurt şi mediu
utilizând datele din trecut şi prezent şi asociază previziunile numerice
130

cu cele ale bugetării anuale. Aceste previziuni oferă în general un grad
ridicat de acurateţe, dar există o serie de limite care generează erori.
Makridakis (1988)1 a identificat o paletă largă de erori care sunt
sumar prezentate în tabelul 8.1.
Tabel 8.1. Erori manageriale care conduc la lipsa acurateţei în previziune
Tipul tendinţei Descrierea tendinţei Modalităţi de reducere a
impactului negativ al tendinţei
Optimism Preferinţele pentru un viitor dorit are efecte Să se realizeze previziunea de un
negative asupra acurateţei previziunilor expert extern, independent, dezinteresat
Inconsistenţă Inabilitatea de a aplica criterii Formalizarea procesului de
similare în situaţii similare decizie, crearea regulilor de urmat
Actualitate Importanţa evenimentelor recente Ciclurile există şi nu toate creşterile şi
domină pe cele din trecutul recent descreşterile sunt permanente. Să se
şi care de multe ori sunt ignorate considere factorii fundamentali care
sau minimalizate afectează evenimentul de interes.
Disponibilitate Uşurinţa prin care evenimente Să se prezinte informaţiile
specifice pot fi readuse în prezent complete şi să se înfăţişeze
din memorie sau din baze de date toate laturile situaţiei care se ia
în considerare
Ancorare Previziunile sunt influenţate de Să se înceapă cu obiectivele
informaţiile iniţiale, care sunt previziunii, să se aplice statistici în
privite ca cele mai importante termenii schimbărilor şi să se ceară
motivarea sau fundamentarea
Corelaţii Încrederea că există tipare şi/sau Să se verifice semnificaţia statistică a
iluzorii două variabile care sunt implicate tiparelor şi dacă este posibil să se
când tiparele nu se adeveresc modeleze în termenii schimbării relaţiile
ConservatorismEşecul schimbării sau o schimbare Să se monitorizeze schimbările
lentă a concepţiei în lumina noilor sistematice şi să se construiască
informaţii sau evidenţe obţinute proceduri care să acţioneze imediat ce
sunt sesizate schimbări sistematice
Percepţia Tendinţa de a vedea problemele în Să fie chestionate persoane cu
selectivă termenii experienţei unei persoane experienţe diferite pentru a se întocmi
mai multe previziuni independente
Efectele Creşteri/descreşteri persistente ar Să se explice şansele erorilor
regresiei putea fi datorate motivelor aleatorii negative în cazul erorilor aleatorii,
care dacă se dovedesc adevărate cresc care vor fi în creştere datorate
şansa schimbării tendinţei apariţiei câtorva erori pozitive
Sursa: Planning under conditions of uncertainty, MBA, unit 3, OUBS, 2000, p.182.
1
Makridakis S., Metaforecasing-ways of Improving Forecasting
Accuracy and Usefulness, Fontainebleau, INSEAD, 1988.
131

Testarea oricărei metode de previziune nu constă în cât de bine
se potrivesc datele istorice cu cele previzionate, ci cât de bine
previzionează datele viitorul.
În ştiinţele naturale testele sunt invariabil realizate în termenii
abilităţii tehnicii utilizate pentru a previziona evenimente noi şi care
sunt uşor realizate atâta timp cât variabilele sunt sub controlul
experimentului. În ştiinţa afacerilor însă, tehnicile sunt testate şi
justificate pe baza datelor istorice, care, din nefericire, sunt supuse
incertitudinii şi astfel afacerile sunt mai puţin predictibile. Modelele
care sunt uşor de înţeles sunt cele în care sunt evidenţiate limitele şi
deviaţiile. Aceste dificultăţi întâmpinate nu trebuie să conducă la
concluzia că previziunile sunt inutile şi prin urmare să fie evitate, ci
predicţia viitorului firmei să aibă în vedere faptul că incertitudinea să
fie bine înţeleasă, adică probabilităţile nu sunt cunoscute ca opus al
riscului, caz în care acestea pot fi calculate.
8.2. Modelul potrivit
Majoritatea previziunilor ştiinţifice se construiesc cu ajutorul
modelelor. Acestea includ cercetarea statistică, analiza, previziunea
propriu-zisă, adică predicţia comportamentului unui fenomen, proces,
eveniment. Modelele se prezintă, după cum am arătat în capitolele
anterioare, sub forma unui grafic, diagramă, tabel, funcţie matematică,
software pentru simulare pe calculator.
Când se utilizează funcţii matematice, analiza se axează pe
ajustarea parametrilor funcţiei pentru ca modelul să se „potrivească” şi
se determină deviaţiile (erorile sau reziduurile), adică diferenţele
dintre datele observate şi datele previzionate (din model).
Una dintre marile probleme care apar în previziuni şi care
complică lucrurile este aceea a inacurateţei măsurătorilor sau
observărilor. De regulă, se presupune că numerele (valorile) sunt de
încredere până la limita la care nu pot fi susţinute de o motivaţie. Se
utilizează datele disponibile, cu rezerva actualizării previziunilor cu
noi date care devin disponibile. Indiferent însă de faptul că sursele pot
da date inexacte, previziunile vor înfăţişa fenomene, procese şi
evenimente actuale, adevărate, măsurabile şi nu numai raportabile,
pentru a fi utile managerilor.
De exemplu: personalul din departamentul vânzări nu va fi plătit
pe baza vânzărilor raportate şi previzionate, ci pe baza vânzărilor
înregistrate şi încasate.
132

Deviaţiile se identifică în trei cazuri:
- previziuni comparate cu situaţiile actuale (reale) şi se numesc
erori;
- previziuni comparate cu date observate sau măsurate şi se
numesc reziduuri;
- date observate comparate cu date actuale (reale) şi rezultă
inacurateţe în măsurare, numite erori.
Dacă previziunea „se potriveşte” poate fi definită şi cuantificată,
după cum am relatat, în mai multe feluri, fiecare permiţând
compararea dintre diferite metode de previziune.
Nu contează numai ca previziunile să se „potrivească”, ci şi cum
deviază ele de la datele observate sau cele actuale. Astfel, dacă
modelul ales nu este o funcţie de timp, modelul poate fi reînnoit prin
adăugarea unor elemente noi pentru a se potrivi şi observăm
distribuţia erorilor sau a reziduurilor. Curba clopot a lui Gauss
(distribuţia normală) poate fi un instrument util.
În acest caz, dacă presupunem că erorile urmează o distribuţie
normală şi nu există relaţii de timp între erori, se realizează o
histogramă pentru a se observa simetria distribuţiei şi panta curbei.
Desigur că în practică nu se va întâlni prea des o reprezentare fidelă a
curbei „clopot”, dar dacă alura curbei „aduce” spre un clopot şi
dispersia valorilor erorilor nu este prea mare, se poate încerca o astfel
de supoziţie, cu riscul de a nu se confirma în urma aplicării testelor.
Dintre testele care pot fi aplicate pentru a se confirma o
distribuţie normală a erorilor sunt:
testul t pentru regresie sau parametrii MMIAR (Media Mobilă
Integrată Auto-regresivă) sau ARIMA (Auto-regressive Integrated
Moving Average).2 De regulă, o valoare absolută mai mică decât 2
sugerează că parametrul real este zero şi deci, pentru seturi de date
mici este nevoie de o măsurătoare mai precisă a valorii critice a
testului t a lui Student;
testul F, la care cel puţin un coeficient de regresie, este non-zero;
testul Ljung-Box la care toţi coeficienţii de autocorelaţie peste
un lag dat sunt zero.
Când datele previzionate sunt funcţie de timp, analiza se axează
pe verificarea existenţei sau inexistenţei unei serii de corelaţie sau
autocorelaţie, sau cu alte cuvinte, a relaţiilor dintre date la diferite
momente de timp.
2
Nash J.C, Nash M.M., Practical Forecasting for Managers, cap.15, p.193.
133

Obiectivele care se urmăresc pentru ca o previziune să fie
„bună”, adică să aibă un grad înalt de acurateţe sunt:
¾ reziduurile să fie mici pe perioada de estimare;
¾ reziduurile medii să fie zero pe perioada de estimare;
¾ erorile pentru validarea previziunilor să fie mici;
¾ media pentru validarea erorilor previzionate sa fie zero sau cel
puţin mici;
¾ modelul ales să fie simplu sau „econom”, adică numărul de
parametrii să fie redus şi modelul ales să poată fi uşor aplicat şi
explicat.
8.3. Corelaţia şi autocorelaţia
Econometria este ansamblul metodelor matematice şi statistice
utilizate ca instrument de studiu a corelaţiilor cantitative ale
fenomenelor şi proceselor economice.
Dintre aceste instrumente, sunt:
modelul Durbin – Watson pentru studierea autocorelaţiei
formula lui Pearson pentru studierea corelaţiei.
8.3.1. Autocorelaţia
Autocorelaţia reprezintă corelaţia dintre erorile succesive şi de
obicei înfăţişează faptul că o parte importantă a variaţiei variabilei
dependente nu poate fi explicată.
Când se constată autocorelaţie se caută alte variabile
independente care să fie incluse în ecuaţia de regresie.
Statistica (modelul) Durbin-Watson oferă un test standard pentru
autocorelaţie.
Pentru o serie de timp, statistica Durbin- Watson (DW) este:
n−1
∑ (e(t +1)−e(t )2
DW = t =1 n
∑ e(t )2
t =1
unde e(t) este riziduul la timpul t.
Testul DW se utilizează în conjuncţie cu modelele de regresie
multiplă şi testează autocorelaţia de prim rang.
Procedura urmează următorii paşi:
Se calculează funcţia de regresie multiplă cu p-1 variabile
independente si o constantă care dimensionează predictorul matricii
{n,p} şi se determină erorile.
134

Se calculează DW.
Dacă DW >2, atunci DW’ = 4 – DW pentru restul testului.
Aceasta înseamnă că se suspectează o corelaţie negativă, în caz
contrar se efectueză testul pentru o corelaţie pozitivă.
Se compară DW cu DW’ utilizând tabelele cu valorile critice
pentru testul statistic DW pentru cel mai potrivit n şi p-1. Sunt două
valori pentru fiecare set de nivel de semnificaţie n şi p, adică L şi U.
Se va găsi: 0<L<U<2. Dacă:
DW> U, nu există corelaţie de rang întâi
L = DW= U testul este neconludent
DW < L, este corelaţie de prim rang. Corelaţia este pozitivă
pentru DW şi negativă pentru DW’.
Pentru diferite mărimi ale eşantionului şi variabile independente
valorile statisticii Durbin-Watson se pot citi din tabele. Statistica se
mai interpretează ca în tabelul 8.2.
Tabelul 8.2. Interpretarea statisticii Durbin-Watson
Autocorelaţie Statistica Durbin-
Watson
Nu există autocorelaţie 1,5 – 2,5

Autocorelaţie pozitivă sub 1,5
Autocorelaţie negativă peste 2,5
8.3.2. Analiza corelaţiei

Când este necesar a se măsura puterea şi direcţia asocierii liniare
între variabilele X şi Y , atunci când X şi Y sunt variabile aleatoare
(faţă de regresie unde numai Y este variabilă aleatoare-independentă)
se utilizează analiza corelaţiei.
Cea mai utilizată metodă care corespunde scopului precizat mai
sus este coeficientul de corelaţie a lui Pearson r.
Coeficientul r desemnează corelaţia între variabilele observate
X şi Y a unui eşantion, iar δ se asociază întregii populaţii3.
Valorile lui r variază între (-1,1) şi indică diferite grade de
asociere.
Extremele desemnează o corelaţie (asociere) perfectă, ceea ce
înseamnă că toate observaţiile se aliniază perfect pe o dreaptă.
3
Picconi M., Romano A., Olson Ch., Business Statistics, Harper
Collins, USA, 1993, p.535-538.
135

Diferite valori ale coeficientului r dau următoarele corelaţii
ilustrate în fig. 8.1.
Semnul coeficientului r (pozitiv sau negativ) arată direcţia
relaţiei: valoarea pozitivă indică faptul că variabilele tind să se
modifice în aceeaşi direcţie şi valoarea negativă că variabilele tind să
se modifice în direcţia opusă.
Dacă r =0, nu există corelaţie.
Formula lui Pearson a coeficientului de corelaţie este:
6 6
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
0 0
1 2 3 4 5 5 4 3 2 1
Corelaţie perfect pozitivă Corelaţie perfect negativă
r = +1 r = -1
r= 0,83 r= - 0,4
30 100
80
20
60
10 40
20
0
0
0 10 20 30 0 20 40 60 80 100
Corelaţie puternic pozitivă Corelaţie slabă negativă
80
60
40
20
0
0 20 40 60 80 100
Corelaţie inexistentă
Fig. 8.1. Tipuri de corelaţii

136

EXEMPLU
Firma PAN fabrică încălţăminte de damă şi bărbăteşti. Profitul

realizat în cele două secţii se prezintă în tabelul următor. Să se
determine existenţa corelaţiei dintre profiturile celor două secţii.
mil.lei / lună
1 2 3 4 5
Profit secţia damă X 4 6 2 5 3
Profit secţia bărbaţi Y 5 8 2 5 3
X = 20 / 5 =4 Y = 23 / 5 =4,6
Luna t X Y X- X Y- Y (X- X )(Y- Y ) (X - X )2 (Y - Y )
1 4 5 0 0,4 0 0 0,16
2 6 8 2 3,4 6,8 4 11,56
3 2 2 -2 -2,6 5,2 4 6,76
4 5 5 1 0,4 0,4 1 0,16
5 8 3 1 -1,6 1,6 1 2,56
Total ΣX=20 ΣY=23 Σ=10 Σ=21,20
Rezultă:
14
r= = 0,962 corelaţie puternică.
10 21,20
8.4. Teste de măsurare a acurateţei previziunii
Varietatea tehnicilor statistice oferă modalităţi pentru cercetarea

acurateţei şi a gradului de încredere al rezultatelor previziunii.
Pentru măsurarea acestora în previziuni bazate pe funcţia de
regresie, cele mai utilizate sunt.4
Coeficientul de corelaţie (r) şi coeficientul de determinare (r2)
Eroarea standard estimată ( Se )
Eroarea standard a coeficientului de regresie (Sb ) şi t statistic
4
Waters D., Quantitative methods for business, Addison – Westley,
USA, 1997, p.249.
137

8.4.1. Coeficientul de corelaţie (r)
şi coeficientul de determinare (r2)
Pentru a se putea determina dacă dreapta (ecuaţia) de regresie

este potrivită fenomenului sau procesului studiat pentru previziune
se utilizează coeficientul de corelaţie ( r ) şi coeficientul de
determinare ( r2 ).
Coeficientul de corelaţie măsoară gradul de corelaţie dintre Y şi
X , adică între variabila independentă şi variabila dependentă.
Acesta ia valori în intervalul (-1, 1). Dacă este 0 nu există
corelaţie.
Coeficientul de determinare ( r2 ) este mult mai des utilizat.
Acesta arată cât de bine ecuaţia estimată se potriveşte cu datele,
cu alte cuvinte „acurateţa încrederii” regresiei.
Regula este : cu cât r2 este mai mare , cu atât mai de încredere
este ecuaţia.
Coeficientul de determinare reprezintă proporţia în totalul
variaţiei lui Y exprimată de ecuaţia de regresie. Acesta ia valori în
intervalul (0,1).
De exemplu: afirmaţia „vânzările reprezintă o funcţie de
promovare a lor cu r2=0,7” poate fi interpretată ca 70% din totalul
variaţiei vânzărilor care se explică prin ecuaţia de regresie (sau
schimbarea în politica de promovare) şi 30% se explică prin alţi
factori (preţ, încasări).
Coeficientul de determinare se calculează după relaţia:
Σ( Y − Ŷ ) 2 2
r2 = 1 - 2
sau r2= Σ(Ŷ − Y) 2
Σ(Y − Y) Σ(Y − Y)
În regresia simplă se utilizează relaţia:
2
( n Σ XY
− ΣXΣY )
r2=
[
nΣX
2
− (Σ X )
2
nΣY
2
][
− (Σ Y )
2
]
Coeficientul de corelaţie r.
138

Pentru a măsura puterea corelaţiei şi direcţia asocierii între
variabila dependentă Y şi variabila independentă X se utilizează
coeficientul de corelaţie.
EXEMPLU
Să se determine acurateţa încrederii regresiei ştiind că firma

„Bella” a înregistrat în 2001 vânzările şi cheltuielile cu promovarea
produselor sale cosmetice prezentate în tabelul următor:
T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total an
Y vânzări mil.lei 30 40 28 32 50 40 40 46 28 44 36 36 450
X cheltuieli pentru 18 34 38 22 28 46 24 24 44 14 26 30 348
promovare mil.lei
Utilizând dreapta de regresie simplă liniară Y=a+bx se

determină valorile coeficienţilor aşi b , prin urmare se calculează:
ΣXY, ΣX2, ΣY2.
348
ΣXY=13.656 ΣX=348 X= =29
12
ΣX2 =11.168 ΣY=450
ΣY2 =17.436 Y = 450 =37,5
12
b= 13.656 − 12 ⋅ 29 ⋅ 372 ,5 = 13.656 − 13.050 = 606

=0,5632
11.168 − 12 ⋅ 29 11.168 − 10.092 1076
a=37,5 – 0,5632 x 29=21,16
Funcţia de regresie:
Ŷ =21,16 + 0,5632 X , unde:
Ŷ = vânzările estimate
X= cheltuielile cu promovarea produselor
Dacă în ianuarie 2002 cheltuielile cu promovarea vor fi de

20 mii lei, vânzările estimate vor fi: Yˆ =21,16 + 0,5632 x 20=
32,42 mil lei
139

b. Ştiind că ΣY2 =17.436 se calculează r2:
606 2
r2 = = 367.236
= 367236 =0,0507
2
1076 ⋅ (12 ⋅ 17436 − 450 ) 1076 ⋅ (209232 − 202500) 7243632
r2= 0,0507, ceea ce înseamnă că 5,07% din variaţia vânzărilor

totale se explică prin promovare şi diferenţa de 94,93% rămâne
neexplicată.
Acest nivel scăzut a lui r2 indică faptul că există multe surse de
îmbunătăţire a vânzărilor estimate după ecuaţia de regresie
determinată.
8.4.2. Eroarea standard estimată (Se)
Pentru ecuaţia de regresie eroarea standard estimată se

determină după relaţia :
Σ( Y − Ŷ ΣY 2 − aΣY − bΣXY
Se= =
n−2 n−2
Acesta măsoară gradul (nivelul) de încredere a predicţiilor.
Intervalele de încredere exprimă probabilitatea ca rezultatele
unui eşantion să poată fi aplicate la întreaga populaţie.
Dacă dorim ca intervalul de încredere în predicţii să fie de un
anumit procent se calculează intervalul de încredere.
Intervalul de încredere = Y+t (Se) , unde t se citeşte din tabele, fiind
determinată de nivelul de încredere dorit şi gradele de libertate (n-2).
De exemplu, pentru 95% nivel de încredere şi (12-2 =10) grade
de libertate se citeşte t= 2,228.
EXEMPLU
Referindu-ne la datele din exemplu eroarea standard se

estimează astfel:
17436 − 21,16 ⋅ 450 − 0,5632 ⋅13656 17436 − 9522 − 7691 223

Se = = = = 22,3 =4,722
12 − 2 10 10
140

Pentru o previziune cu un nivel de încredere de 95% şi 10 grade
de libertate , intervalele de încredere vor egala vânzările estimate : ±
2,228 x 4,722 = ± 10,52
Pentru Yˆ =32,42, intervalele de încredere vor fi:

21,90 mil.lei – 42,94 mil.lei
8.4.3. Eroarea standard a coeficientului de regresie Sb şi t statistic
Eroarea standard a coeficientului de regresie, notată Sb,

înfăţişează o gamă de valori estimate în interiorul căreia se poate situa
adevărata valoare.
Eroarea standard a coeficientului de regresie se calculează
după relaţia:
Se Se
Sb= sau
(X − X)
2 2
ΣX − X ⋅ ΣX
Timpul “t” statistic arată semnificaţia statistică a variabilei

dependente X în raport cu Y şi se determină:
t statistic= b
Sb
t statistic măsoară câte erori standard îndepărtează coeficientul de
regresie de zero.
Regula este că orice valoare a lui t >+2 sau –2 se acceptă.
Cu cât valoarea lui t este mai mare , cu atât mai mare este
semnificaţia parametrului de pantă a dreptei de regresie ,sau a
coeficientului b şi, prin urmare semnificaţia (încrederea ) în coeficient
ca “predictor” este mai mare.
EXEMPLU
Continuând calculele din exemplul dat, avem:
4,722 4,722 4,722

Sb= = = =0,144
11168 − 29 ⋅ 348 1076 32,802
141

0,5632
tstatistic = =3,9
0,144
Deoarece t=3,9 > 2 rezultă că coeficientul b este statistic
semnificativ.
8.4.4. Teste utilizate în regresia multiplă
În regresia multiplă, tehnicile cele mai utilizate sunt:
Testul t statistic
Testul r2
Multicolinearitatea
1. Testul tstatistic
tstatistic arată semnificaţia fiecărei variabile independente în
previziunea variabilei dependen
tstatistic= bi unde i= variabila independentă
Sb i
(1,2,3…..i…..n)
Regula este: valoarea mai mare decât +2 sau mai mică decât –2
este acceptată.
Este de preferat ca t statistic să fie mai mare pentru fiecare
variabilă independentă (fie + , fie - ).
Variabilele cu o valoare a lui t mai mică pot fi eliminate fără a
descreşte substanţial
r2 sau crescând eroarea standard.
Valoarea lui t se citeşte din tabele în funcţie de pragul (nivelul)
de semnificaţie şi gradele de libertate alese.
2. Testul r2 ( r barat pătrat ) şi testul F

Calitatea potrivirii (acurateţei) previzionării în regresiile
multiple se determină cu r2
Unde:
n −1
r2 =1 – (1-r2)
n−k
unde : n = numărul de observaţii
142

k = numărul de coeficienţi estimaţi
O alternativă la r2 este testul F sau F statistic.

F= (
Σ Ŷ − Y ) 2 / k
Σ(Y − Ŷ ) 2 / n − k − 1
sau variabila explicată 1/k raportată la variaţia neexplicată 1/n-k-1.
Valorile lui F pentru probabilităţi specificate şi grade de libertate
alese sunt date în tabele.
Dacă F statistic este mai mare decât valoarea dată în tabele se
poate concluziona că ecuaţia de regresie este semnificativă statistic din
toate punctele de vedere.
3. Multicolinearitatea
Când se utilizează o regresie multiplă, în care o variabilă
dependentă se determină pe baza mai multor variabile dependente, este
posibil ca variabilele dependente la rândul lor să fie corelate între ele.
Când variabilele dependente interferează se utilizează
multicolinearitatea. Aceasta poate fi recunoscută astfel:
Statisticile t a două variabile importante sunt suspicios de joase
Coeficienţii estimaţi aferenţi variabilelor independente au semne
diferite (opuse) faţă de ceea ce se aşteaptă logic.
Problema multicolinearităţii se rezolvă astfel:5
Eliminarea (omiterea) uneia dintre cele mai mari variabile
corelate din regresie.
Schimbarea structurii ecuaţiei prin:
- diminuarea tuturor variabilelor printr-un factor care va permite
o bază economică logică dar care va elimina multicolinearitatea (prin
divizare).
- estimarea ecuaţiei pe baza „primei diferenţe” sau combinând
variabilele colineare într-o nouă variabilă care egalează suma ponderii lor.
EXEMPLU
Firma CRISTAL produce săpun solid, săpun lichid şi spumat

de baie. Pentru a se previziona profitul net pentru luna ianuarie
2002 s-a solicitat departamentului de marketing să pregătească
5
Shim J.K., Siegel J.G., Simon A.J. – The Vest –Pocket MBA,
Prentice Hall, USA, 1997, p.246.
143

datele din ultimele luni ale anului încheiat. Directorul de
marketing a pregătit următoarele date:
Luna 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Profit net Yr 34 29 32 30 31 33 35 33 33 32
Vânzări săpun solid X1 50 47 49 50 48 51 49 50 49 48
Vânzări săpun lichid X2 21 19 20 18 18 19 21 21 20 20
Vânzări spumant de baie X3 76 75 77 76 80 79 81 74 79 78
Să se previzioneze profitul net utilizând regresia multiplă şi să se

testeze corelaţia dintre variabile.
Rezolvare:
Funcţia de regresie multiplă: Y = a + bx1 +cx2 +dx3
Unde: a = - 49; b= 0,6; c= 1,2; d= 0,4
Vânzările pe luna ianuarie: Y = -49 + 0,6 x 50 + 1,2 x 21 + 0,4
x 79 = 37,8
Coeficientul de determinare: r2 = 0,891 şi r2 = 0,883
Eroarea standard se = 0,2953
t statistic = 3,512
Statistica Durbin –Watson= 2,201 nu există autocorelaţie
Test F = 115,8
Din toate aceste teste rezultă că regresia este semnificativă şi
modelul poate fi utilizat pentru previziuni cu un grad ridicat de
încredere.
144

Capitolul 9
COMBINAREA PREVIZIUNILOR
9.1. Abordarea sistemică în previziunile firmei

Sistemul economic de tip firmă este format dintr-o mulţime de
elemente de natură patrimonială, de conexiuni, relaţii şi de capabilităţi
strategice şi are un caracter probabilistic.
Caracteristicile principale ale unui sistem de tip firmă sunt:
- mulţimea de elemente patrimoniale este ordonată constituind o
structură specifică;
- mulţimea de conexiuni şi relaţii îi conferă proprietatea de
autoreglare şi de interacţiune cu mediul înconjurător;
- mulţimea de capabilităţi strategice o particularizează şi îi
conferă avantaj competitiv.
Firma nu este doar un sistem compus din subsisteme independente,
aşa cum apare în organigramă, ca de exemplu în fig.9.1. Indiferent cât
este de mică sau de mare o firmă este structurată în departamente,
compartimente, centre de cost-profit, centre de performanţă, care, fiecare
are atribuţii proprii, în care se regăsesc funcţii ale firmei şi funcţii ale
managementului, prezentate succint în capitolul întâi.
Primul impuls în realizarea previziunilor firmei poate fi de a
previziona rezultatele fiecărei activităţi şi apoi combinarea lor prin adiţie.
Management
general
Departament Departament Departament Departament

producţie vânzări financiar- cercetare-
contabil dezvoltare
Fig.9.1. Firma ca sistem compus din subsisteme independente organigrama

145

În realitate firma este un sistem compus din subsisteme care se
întrepătrund, interdependente, având porţiuni redundante şi
evidenţiind efectele sinergiei, ca de exemplu în fig. 9.2.
SISTEMUL CONTABILITĂŢII
Sistemul contabilităţii Sistemul de management

financiare al contabilităţii
Contabilitatea costurilor
Managementul costurilor
Fig. nr. 9.2. Firma ca sistem compus din subsisteme interdependente:

Sistemul informaţional al contabilităţii
Orice sistem sau subsistem se defineşte prin însuşiri calitative

care se particularizează în raport cu alte sisteme sau subsisteme.
Aceasta înseamnă că previziunea sistemului, compus din
subsisteme, nu este o sumă de previziuni ale subsistemelor, întrucât o
serie de elemente componente ale unuia sau ale unor subsisteme pot fi
componente ale altuia sau ale altor subsisteme. Intervin deci
componente redundante şi fenomenul de sinergie, dar prin care se
stabilesc corelaţiile dintre subsisteme şi întregul sistem. Este posibil ca
unele elemente comune ale subsistemelor să fie previzionate prin
metode diferite şi să se obţină valori previzionate diferite. Acest aspect
este des întâlnit în practică şi poate fi rezolvat. Datele previzionate pot
fi combinate.
Combinarea previziunilor pentru activitatea unei firme
comportă două aspecte:
¾ combinarea previziunilor subsistemelor;
¾ combinarea datelor previzionate prin diferite metode şi tehnici.
Combinarea previziunilor subsistemelor
146

Combinarea previziunii subsistelelor constă în utilizarea
previziunilor realizate într-un subsistem în previziunile altor
subsisteme.
EXEMPLU
Firma CLAR produce sticlărie. Principalele subsisteme ale

firmei sunt: proiectare, aprovizionare, producţie, marketing, vânzări,
resurse umane, financiar-contabil. Previziunea profitului firmei rezultă
din combinarea previziunilor fiecărui subsistem. În subsistemul de
proiectare se previzionează noile produse ce vor fi lansate, utilizând
previziunile subsistemului de marketing privind preferinţele clienţilor
potenţiali. Previziunea cantităţilor de materiale ce vor fi aprovizionate
va utiliza previziunile din subsistemul producţie. Numărul de salariaţi
va fi previzionat în funcţie de previziunile vânzărilor, producţiei şi a
produselor proiectate. În acest mod previziunea profitului ce rezultă în
compartimentul financiar-contabil are la bază previziunile din toate
subsisteme firmei.
Combinarea datelor previzionate prin diferite metode şi tehnici
Dacă unele elemente ale subsistemelor au fost previzionate prin
diferite metode sau tehnici de previziune, se realizează combinarea
valorilor previzionate. Principalele tehnici de combinare sunt:
metode grafice simple bazate pe serii de timp;
media aritmetică sau media ponderată;
Media ponderată poate utiliza ponderi în funcţie de perioada de
estimare, dar în acest caz este necesară “normalizarea” mediei cu
suma ponderilor.
funcţia de regresie, introdusă de Diebold (1997)
Fie fA şi fB previziunile pentru mărimea y la diferite momente
de timp. Funcţia de regresie va fi:
Y = b0 +b1 fA + b2 fB
Diebold sugerează să fie considerată şi analizată structura erorii.
Dar eroarea diferă în funcţie de mărimea intervalelor de timp, astfel că
sunt necesare calcule laborioase. Pentru simplificare, în practică se
utilizează o amplitudine generală a erorii, care nu afectează succesul
previziunii.
147

Metoda funcţiei exponenţiale cu factor de sezonalitate a lui
Winters
Metoda cercetează factorul de sezonalitate, eroarea şi factorul
rezidual şi se analizează proprietăţile de distribuţie. Dacă distribuţia
este de tip Gauss se va utiliza autocorelaţia valorilor reziduale.
EXEMPLU
Principala materie primă utilizată de firma MODERN pentru

fabricarea pantofilor şi poşetelor este pielea. Cantitatea de piele
previzionată a fi achiziţionată de subsistemul proiectare, utilizând
metoda normării (y1), diferă de cantitatea de piele previzionată de
subsistemul producţie, utilizând metoda trendului (y2) şi de cantitatea
de piele previzionată de subsistemul financiar-contabil, utilizând
metoda balanţelor (y3).
Cele mai simple metode de combinare sunt: metoda grafică,
media aritmetică simplă şi media ponderată.
t 1 2 3 4 5 6 7 8
y1 70 85 88 91 91 94 96 97
y2 74 90 98 102 110 118 127 135
y3 66 68 71 74 75 78 82 85
Media simplă:
t 1 2 3 4 5 6 7 8
ym 70 81 86 89 92 97 102 106
Media ponderată, în care ponderile acordate valorilor

previzionate în cele 3 subsisteme sunt: p1= 0,5 p2 =0,1 p3 = 0,4
t 1 2 3 4 5 6 7 8
ym 68,8 78,7 82,2 85,3 86,5 90 93,5 96
148

Grafic:
160
140
120 ym
100 y1
80 y2
60 y3
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Interpretarea sistemică în previziune presupune aplicarea

procesului managerial decizional, şi cuprinde ca principale aspecte:
¾ culegerea, transmiterea, prelucrarea, clasificarea şi stocarea
informaţiilor;
¾ identificarea opţiunilor alternative;
¾ alegerea unei variante dintr-o multitudine de variante posibile
prin procesul decizional;
¾ evaluarea sau controlul procesului decizional, implicând şi
acţiuni corective.
9.2. Rolul prognozei şi previziunii în procesul de planificare
financiară şi în bugetare
Planificarea poate fi definită ca fiind procesul de stabilire a
obiectivelor şi de formulare, evaluare şi selecţie a politicilor,
strategiilor, tacticilor şi acţiunilor cerute pentru a se realiza
obiectivele.
Procesul de planificare acoperă atât planificarea tactică pe
termen scurt sau bugetarea, cât şi elaborarea strategiilor şi politicilor
pe termen lung şi mediu. Prin urmare, în cadrul orizontului de timp,
nivelurile de planificare sunt:
1) Planificarea strategică, pe orizontul de timp de peste 5 ani,
în care se răspunde la întrebările:
În ce afacere/industrie să fie firma?
♦ Cum va fi ea finanţată?
♦ Cum va fi ea structurată?
149

♦ Cum vor fi alocate resursele?
2) Planificarea tactică, pe orizontul de timp mediu, între 1-5
ani, în care se răspunde la întrebările:
Ce produse/servicii trebuie să se elimine sau să se adauge?
♦ Ce capital de investiţii/dezinvestiţii este necesar pentru a
realiza planul strategic?
♦ Care este modelul de preţuri cel mai potrivit?
♦ Ce facilităţi, sisteme sau metode noi sunt necesare pentru a
realiza planul strategic?
3) Planificarea operaţională, pe orizontul de timp scurt, între
1-12 luni, în care se răspunde la întrebările:
♦ Care este cea mai bună producţie, marketing etc. pentru a
realiza obiectivele?
♦ Ce materiale, facilităţi sunt necesare?
♦ Ce metode de organizare a operaţiilor sunt necesare?
4) Planificarea operaţiilor şi tranzacţiilor, pe orizontul de
timp foarte scurt, în cadrul unei luni sau aproape de prezent, în care se
răspunde la întrebarea:
Ce operaţii trebuie realizate cu facilităţile existente pentru a
realiza cerinţele specificate în perioada imediat următoare?
Planificarea tactică pe termen scurt sau bugetarea este procesul
de pregătire detaliată pe termen scurt, de regulă un an, a funcţiilor şi
activităţilor pe departamente în cadrul firmei, astfel încât să se poată
pune în practică planul firmei pe termen lung.
În general, planurile se realizează utilizând unităţi fizice, ca de
exemplu numărul de produse fabricate, numărul de ore lucrate,
cantitatea de materiale consumate. Când acestea sunt exprimate
valoric, planurile devin bugete.
Procesul de bugetare presupune proiectarea bugetului pe fiecare
activitate a firmei, pe fiecare departament sau funcţie, astfel
conducând la coordonarea, stabilirea autorităţii şi responsabilităţilor,
comunicarea, motivarea şi controlul întregii firme, precum şi la
evaluarea performanţelor ei.
Bugetarea este prin urmare o funcţie a managementului şi nu
aparţine contabililor. Managerii de la toate nivelurile participă la
construirea bugetelor şi toate activităţile sunt corelate între ele prin
150

intermediul bugetului. Bugetul poate fi considerat un instrument de
combinare a previziunilor subsistemelor în cadrul metodei interpretării
sistemice.
Bugetul este un plan exprimat valoric, pregătit şi aprobat
înaintea unei perioade de timp definite şi ilustrează veniturile care
trebuie generate sau obţinute şi cheltuielile care trebuie să fie făcute în
aceeaşi perioadă de timp, ca şi capitolul necesar realizării obiectivelor.
Bugetul poate fi considerat, pe scurt, un plan pentru viitor, o
situaţie a resurselor, o agendă practică de operare.
Bugetul este important pentru management deoarece:
♦ stabileşte clar obiectivele care trebuie realizate;
♦ defineşte activităţile care trebuie derulate pentru a se atinge
obiectivele;
♦ stabileşte care sunt resursele necesare pentru a realiza
obiectivele;
♦ stabileşte relaţia dintre activităţi şi obiectivele strategice pe
termen lung ale firmei.
Tehnicile utilizate în bugetare sunt cele specifice previzionării.
Dintre tehnicile şi metodele aplicate în previziunea economică,
cele mai frecvent utilizate în bugetare sunt:
• metodele fundamentale: analiza şi sinteza;
• metoda trendului – extrapolarea;
• modelarea stochastică: metoda mediilor mobile, funcţia
exponenţială, metoda regresiei simple şi multiple;
• metode tehnologice Delphi, listele de verificare pentru
culegerea datelor şi informaţiilor şi metoda scenariilor (în
special);
• metodele instrumentale: normarea şi balanţele;
• metodele econometrice: analiza corelaţiei;
• analiza multicriterială: programarea multiobiectiv, compararea
perechilor.
Bugetul constituie un instrument de control managerial dând
feed-back despre performanţele îndeplinirii planului, prin compararea
rezultatelor activităţilor curente cu cele previzionate în planuri şi
generând măsuri corective.
151

9.3. Previziunea în marketing
Principala activitate care consideră cel mai mult viitorul firmei
şi care stă la baza proiectării strategiei firmei, a politicilor, planurilor
şi programelor, precum şi a bugetului este activitatea de marketing.
Această activitate răspunde la următoarele cerinţe:
prospectarea pieţii (interne şi externe);
propunerea structurii, volumului şi eşalonării produselor şi
serviciilor de realizat în întreprindere;
propunerea de modalităţi în vederea accelerării şi amplificării
vânzării produselor;
propunerea de acţiuni pentru armonizarea propriilor activităţi cu
sistemul de management al calităţii.
În sfera previziunilor firmei studiile de marketing şi, în mod
expres, studiile de piaţă reprezintă un domeniu prioritar pentru
management.
Mediul extern, cu care firma se află în relaţii de
interdependenţă, serveşte ca sursă de informare, teren de confruntare
şi barometru al şanselor prezente şi al celor viitoare. Deoarece firma
trebuie să cunoască în permanenţă pulsul mediului în care acţionează,
previziunea trebuie să fie un proces continuu.
Managementul trebuie să se axeze nu numai pe cunoaşterea
evoluţiei fenomenelor din mediul apropiat sau îndepărtat al firmei, dar
trebuie să utilizeze elementele oferite de mediu pentru:
• formularea strategiei de firmă;
• elaborarea şi fundamentarea programelor de activitate şi a
planurilor;
• conturarea şi dimensionarea relaţiilor.
În acest mod se pot preveni riscurile pe care le implică o
activitate desfăşurată în condiţiile ignorării mecanismelor şi evoluţiei
pieţei şi concurenţei, a avantajului competitiv strategic, a cerinţelor
diferitelor componenete ale mediului, iar în acelaşi timp, se pot
fructifica eventualele oportunităţi.
Previziunea în marketing estimează cererea viitoare a pieţei prin
anticiparea reacţiilor cumpărătorilor, având în vedere faptul că sunt
foarte rare produsele sau serviciile cu un volum al vânzărilor relativ
constant sau cele care cunosc o situaţie competitivă relativ stabilă.
152

Pieţele actuale nu se caracterizează printr-o cerere constantă, iar
o previziune incorectă pe pieţe în continuă transformare duce la
creşterea stocurilor, la deficit de numerar pentru continuarea
procesului de producţie sau de servicii, la reduceri ineficiente de
preţuri sau la pierderea unor venituri când stocurile prognozate se
epuizează rapid, în cazul unei cereri foarte mari.
O bună previziune a firmei se bazează pe analiza şi prefigurarea
a trei componente:
• previziunea mediului economic, social, politic, tehnologic, care
include diferite previziuni referitoare la o serie de indicatori:
rata inflaţiei, rata şomajului, ratele dobânzilor bancare,
cheltuielile şi economiile consumatorilor, investiţiile firmelor,
cheltuielile publice, volumul exporturilor şi al importurilor,
progresul tehnic, riscul de ţară, politicile guvernamentale,
cadrul legislativ, cadrul fiscal şi altele.
• previziunea vânzărilor la nivel de ramură economică, care ia în
considerare analiza factorilor de mediu şi a produsului naţional
brut, procesele, faptele şi comportamentele agenţilor organizaţi
care îşi desfăşoară activitatea în aceeaşi ramură, independent de
acţiunile individuale ale acestora, politicile guvernamentale de
ramură;
• previziunea proprie a vânzărilor firmei, care ţine cont de cota
parte pe care o deţine firma în ansamblul previziunii vânzărilor.
Această previziune se bazează atât pe previziunea
comportamentului consumatorului, care duce la explicaţiile
necesare evaluării cererilor individuale şi colective, cât şi pe
previziunea acţiunilor firmei, ca decident în cadrul activităţilor
derulate pentru a se integra pe piaţă.
O bună previziune în marketing utilizează, prin urmare,
următoarele metode:
• cercetarea, culegerea datelor şi documentarea utilizând
metodele: analiza şi sinteza, Dephi, brainstorming, metoda
comparaţiilor, sondajele de opinie, metoda scenariilor;
• metode matematice: metoda mediilor mobile, funcţia exponen-
ţială, funcţia logistică, funcţia Gompertz, funcţia de regresie;
• metodele instrumentale: normarea şi balanţele;
153

• metodele econometrice: analiza corelaţiei;
• analiza multicriterială: programarea multiobiectiv, compararea
perechilor.
• metoda interpretării sistemice.
Problema cea mai dificilă în marketing este concepţia privind
previziunea creşterii segmentului de piaţă prin utilizarea modelelor de
penetrare a pieţei, cum sunt modelele nonlineare, ca de exemplu,
funcţia logistică sau curbele S şi funcţia Gompertz, care sunt tehnici
uzuale.
Esenţa activităţii este de a lua date pentru penetrarea pieţei,1 de
exemplu, procentul unei pieţe date de cererea pentru un produs şi să se
asocieze acestor date o curbă S.
Se aplică “modelul difuziunii” sau, cu alte cuvinte, extrapolăm
curba prin substituirea valorilor de timp viitoare într-o funcţie.
EXEMPLU
Să considerăm curba de creştere logistică cu 3 parametrii (b1,
b2, b3) şi timpul t:
y(t) = b1(1+b2exp(-b3t) pe perioada de timp t = (0 –45).
Graficele prezentate mai jos arată multiplele curbe care pot apărea
când modificăm parametrii, fiecare din ei sau în combinaţie până la
10% din amplitudinea lor faţă de valorile „uzuale” de:
b1 =100, b2=10, b3=0,1.
Să notăm modificările în tabelul nr. 1.
Seriile (variantele) 1 2 3 4 5 6 7 8 9
b1 asimptota 100 690 110 100 100 100 100 90 110
b2 punctul de plecare 10 10 10 9 11 10 10 9 11
b3 punctul de inflexiune 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,09 0,11 0,09 0,11
Pentru fiecare serie (variantă) se calculează punctele şi se

reprezintă grafic. Pentru seria 1, graficul se prezintă în fig.9.1., pentru
seriile 1,2,3 şi 4 , în fig.9.2. etc.
1
Nash J.C., Nash M.M., Practical Forecasting for Managers, Arnold,
UK, 2001, p.62-63.
154

Pentru uşurarea calculelor se recomandă utilizarea spread-sheet-
urilor, utilizând programul MICROSOFT EXEL.
100,00
80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
1
13
17
21
25
29
33
37
41
45
Fig.nr.9.1. Seria 1
120,00
100,00
80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
1
13
17
21
25
29
33
37
41
45
Serie1 Serie2 Serie3 Serie4
Fig.nr.9.2. Seriile 1,2,3,4…
Dacă se examinează schimbările produse, rezultă că

senzitivitatea nu conduce la modificări ample ale parametrilor care să
aibă efecte serioase asupra creşterii întregului set de date.
Creşterea segmentului de piaţă se studiată frecvent prin
utilizarea modelelor de penetrare a pieţei. Câteva exemple citate în
Nash, p.63-64 de utilizare a curbelor de creştere în previziune sunt:
Blackman (1971) pentru studiul ratei inovaţiilor introduse pe piaţa
motoarelor de aeronave civile, Merino (1990) pentru piaţa reţelei
textile din anvelope, Wang şi Kettinger (1995) pentru adaptarea
telefoanelor mobile, Rai şi colectiv (1998) pentru creşterea serverelor
de Internet etc.
155

9.4. Previziunea economică a firmei
Previziunile economice au la bază ipoteze, scenarii şi proiecţii
în viitor.
Procedura practică de lucru în scopul previziunilor economice
presupune parcurgerea următorilor paşi:
1. Analiza istoricului şi prezentului firmei sub toate aspectele
posibile, utilizând metoda analizei şi sintezei din previziune;
2. Depistarea şi fundamentarea şanselor firmei de a atinge
obiectivele strategice, prin culegerea şi analiza informaţiilor
referitoare la: strategia de ramură sau a industriei, piaţă şi
concurenţă, nivelul tehnic şi de asimilare a produselor noi,
inflaţie şi altele, utilizând metodele tehnologice Delphi şi listele
de verificare;
3. Proiecţia în viitor a veniturilor, cheltuielilor, capitalului,
fluxului de numerar, utilizând metoda scenariilor, normarea,
extrapolarea, mediile mobile, regresia, corelaţia etc.
1. Previziunea veniturilor
Este un plan divizat pe produsele şi serviciile care vor fi
vândute în perioada de timp previzionată şi este întocmit în unităţi
fizice şi valorice.
Acesta se construieşte utilizând informaţii din următoarele
surse:
¾ intrări de date şi informaţii de la personalul firmei din
compartimentele de vânzări şi marketing, de la reprezentanţe de
vânzări, alte surse;
¾ analiza trendului vânzărilor în trecut;
¾ influenţa evenimentelor viitoare posibile, ca: investiţii noi,
penetrarea pe noi pieţe, creşterea gradului de utilizare a
capacităţilor existente, lansarea de noi produse, modificări în
politica de preţuri etc.
2. Previziunea cheltuielilor
Cuprinde:
Previziunea producţiei sau executării serviciilor
Este un plan care descrie numărul de unităţi (produse sau
sevicii) care trebuie să fie fabricate sau realizate în scopul atingerii
ţintelor vânzărilor şi să satisfacă cerinţele stocului final. În cadrul
acestui plan, se ţine cont de stocul iniţial şi de stocul final, cu excepţia
firmelor unde se aplică sistemul „JIT” şi în care unităţile produse sunt
egale cu cele vândute.
156

Unităţi care trebuie realizate = Unităţi în stoc final + Unităţi
vândute – Unităţi în stoc iniţial
3. Previziunea materialelor
Cuprinde cantitatea de materiale necesare pentru producţie şi
stoc de materiale direct productive. Aceste informaţii provin din
activităţile de cercetare-dezvoltare, proiectare, programarea
producţiei, utilizându-se metoda de previziune a normării.
Materiale de aprovizionat = Stoc final de materiale dorit +
Consumul aşteptat – Stocul iniţial de materiale
Costul total al aprovizionării în perioada de previziune va fi:
[(Unităţi care trebuie produse x Consum unitar de materiale) +
Stocul final dorit – Stocul iniţial de materiale] x Costul mediu pe
unitate
4. Previziunea forţei de muncă directe
Cuprinde numărul total de ore manoperă necesar şi costul
asociat pentru numărul de unităţi cuprinse în bugetul producţiei.
Departamentele tehnice din cadrul firmei determină consu-
mul de manoperă sau de muncă vie directă prin metoda normării.
Numărul de om-ore este astfel previzionat în funcţie de
prevederile din documentaţia tehnologică.
Costul total de muncă directă = Unităţi care trebuie produse x
Timpul de muncă (în ore) pe unitate x Salariul mediu orar
5. Previziunea costurilor auxiliare
Cuprinde costul estimat al tuturor elementelor indirecte legate
de activitatea productivă.
În scopul estimării costurilor, acestea se grupează în fixe şi
variabile.
Cheltuielile fixe (regia generală, cheltuieli de administraţie,
unele cheltuieli de marketing, amortizarea etc.) rămân constante în
perioada de previziune.
Cheltuielile variabile (materii prime, materiale, manoperă
directă, combustibil şi energie, comisioane, publicitate etc.) cresc sau
descresc în funcţie de volumul producţiei şi al vânzărilor, dar nu
evoluează în aceeaşi cadenţă.
Costurile auxiliare variabile se asociază costurilor directe pentru
a se determina „cheia” sau „rata” de „absorbţie” sau de „alocare”.
Costul total auxiliar = Σ (Costul direct bugetat x Rata costului
variabil auxiliar) + Costurile auxiliare fixe
157

6. Previziunea cheltuielilor de marketing
Ilustrează cheltuielile planificate pentru vânzare şi pentru
distribuţie, promovare, reclamă etc.
Cheltuielile sunt grupate în fixe (salariile personalului,
amortizarea echipamentelor, delegaţii, reclamă), care rămân constante,
şi în variabile (comisioane, transport, furnizori etc.), care evoluează în
timp, de regulă în funcţie de vânzări.
Cheltuielile totale de marketing bugetate = (Unităţi planificate a
fi vândute x Costul variabil unitar de marketing) + Cheltuielile de
marketing fixe
Previziunea cheltuielilor activităţii de cercetare-dezvoltare
Cuprinde toate costurile asociate acestei activităţi şi care pot fi:
proiectare, cercetare, prototip etc.
7. Previziunea cheltuielilor de administraţie
Cuprinde cheltuielile estimate din activităţile administrative ale
firmei.
Acestea sunt grupate în fixe şi variabile, dar cele mai multe
dintre acestea sunt fixe (salarii, clădiri administrative şi
echipamente pentru care se determină amortizarea, cheltuieli cu
utilităţi, furnizori de servicii, delegaţii, asigurări, taxe legale etc.).
Unele componente pot fi variabile, cum ar fi partea variabilă din
salariul managerilor care se acordă în funcţie de criterii de
performanţă.
Previziunea veniturilor şi cheltuielilor combină previziunile
individuale şi previziunile pe activităţi.
EXEMPLU
Firma COBRA, înfiinţată în anul 1998, produce umeraşe din

metal pentru spălătorii (produs 1) şi umeraşe din plastic pentru
expunerea confecţiilor în magazine (produs 2). Firma este de tip
SRL cu asociat unic-administrator şi are încă 9 salariaţi, din care 4
muncitori (câte doi pentru fiecare produs) şi 5 tehnico-
administrativ (un inginer tehnolog, un economist pentru financiar-
contabilitate, un economist pentru marketing-vânzări, un tehnician
pentru aprovizio-nare şi un şofer). Echipamentele de bază aflate în
patrimoniul firmei sunt: utilaj pentru umeraşe din metal, utilaj
158

pentru umeraşe din plastic, autovehicul DACIA papuc, calculator cu
imprimantă, telefon-fax.
Producţia se desfăşoară într-o clădire construită în curtea
patronului.
Se cunosc următoarele date despre firmă, prezentate succint în
tabelele 1-8, de mai jos:
Tabel 1- consumuri normate

pentru 1 buc U/M produs 1 produs 2
sârmă ml 1,2
granule plastic gr 50
vopsea pentru sărmă gr 15
vopsea pentru plastic gr 10
energie kwh 0,08 0,15
manoperă om-ore 0,01 0,015
Tabel 2 - Capacitatea maximă a utilajelor

capacitate UM ora an
utilaj 1 buc 1000 2040

utilaj 2 buc 650 1326
Tabel 3 - Cantitatea de produse fabricată şi vândută

mii buc 1998 1999 2000 2001 2002
produs 1 480 670 714 815 1020
produs 2 280 460 550 550 700
Tabel 4 – Preţ mediu unitar

u.b./buc 1998 1999 2000 2001 2002
produs 1 1,2 1,25 1,43 1,58 1,74
produs 2 2,3 2,4 2,8 3,2 3,8
159

Tabel 5 – Vânzări
mii buc 1998 1999 2000 2001 2002
produs 1 576 837,5 1021 1288 1775
produs 2 644 1104 1540 1760 2660
Total 1220 1941,5 2561 3048 4435
Tabel 6- Venituri, cheltuieli şi profit activitatea de exploatare

Milioane u.b. 1998 1999 2000 2001 2002
Venituri din vânzări 1220 1942 2561 3048 4435
Cheltuieli de exploatare 1188 1811 2202 2480 3391
Profit brut din exploatare 32 131 359 568 1044
Tabel 7 – Cheltuieli directe în 2002

mil u.b. 2002
produs 1 117
produs 2 2279
Total 2396
Tabel nr.8 – Cheltuieli indirecte în 2002

mil u.b. 2002
consumabile 21
energie, apă, gaz 18
obiecte de inventar 28
materiale total 67
salarii 860
taxe, impozite 5
amortizare 18
servicii terţi 36
alte cheltuieli 9
total cheltuieli indirecte 995
Să se previzioneze profitul brut al firmei pentru următorii 5 ani,

utilizând datele istorice.
160

Se utilizează două alternative, rezultatele fiind prezentate în
tabelele nr.9 şi 10.
1. Metoda extrapolării profitului în condiţiile în care toate
celelalte variabile rămân constante:
Tabel nr.9 – Previziune profitului alternativa 1

Mil. u.b. 2003 2004 2005 2006 2007
Venituri 4902 5656 6409 7163 7916
Cheltuieli 2987 2987 3414 3840 4267
Profit 1915 2669 2996 3322 3649
2. Metoda extrapolării vânzărilor şi cheltuielilor variabile în

condiţiile păstrării constante a cheltuielilor fixe, a preţurilor din 2002
şi având în vedere oportunitatea creşterii cotei de piaţă cu 15% pe an,
la produsul 1, şi cu 12% pe an, la produsul 2. Stocurile sunt nule.
Tabel nr.10 – Previziunea profitului alternativa 2

2003 2004 2005 2006 2007
Venituri din vânzări
Produs 1 2041 2347 2699 3104 3570
Produs 2 2979 3337 3737 4186 4688
total 5020 5684 6436 7290 8258
Cheltuieli variabile
Produs 1 135 155 178 205 236
Produs 2 2552 2858 3201 3585 4016
Total cheltuieli variabile 2687 3014 3380 3791 4252
Cheltuieli indirecte (constante) 995 995 995 995 995
Total cheltuieli 3682 4009 4375 4786 5247
Profit brut 1338 1675 2062 2504 3011
Numărul de alternative pot varia în funcţie de restricţiile

stabilite în scenarii, de numărul de variabile de intrare şi de ieşire, de
valoarea variabilelor (analiza de sensibilitate), de metoda de
previziune adoptată pentru fiecare componentă.
161

Previziunile pot fi dezvoltate din aproape în aproape, reducând
din numărul de restricţii şi introducând noi variabile. Se pot dezvolta
previziuni separate, luând în considerare cât mai mulţi factori:
previziunea producţiei, previziunea cheltuielilor de marketing,
previziunea forţei de muncă, previziunea vânzărilor etc.
De exemplu, în cazul de mai sus:

• Noi clienţi siguri şi clienţi potenţiali, considerând riscul de
neîncheiere a contractelor, riscul de refuz după fabricaţie, riscul
de neplată etc.
• Creşterea vânzărilor în asemenea măsură încât capacităţile
existente nu mai sunt suficiente, fiind necerare: achiziţii de noi
utilaje, angajare de forţă de muncă, construcţie nouă etc
• Cheltuielile variază în funcţie de creşterea gradului de utilizare
a capacităţilor, de noi investiţii, de creşterea preţurilor la
achiziţie de materii prime, energie etc.
• Cheltuielile indirecte variază, având o componentă variabilă, de
exemplu: cheltuielile de marketing cresc dacă se urmăreşte o
promovare mai puternică, reclamă, dezvoltarea canalelor de
distribuţie; cheltuielile cu amortizarea cresc dacă se
achiziţionează un nou utilaj etc.
162

Capitolul 10
MONITORIZAREA, ACTUALIZAREA ŞI
RAPORTAREA PREVIZIUNILOR
10.1. Monitorizarea previziunilor

10.1.1. Monitorizarea şi evaluarea previziunilor
Previziunile implică utilizarea tehnicilor, metodelor şi

modelelor adecvate datelor culese, informaţiilor adiacente, restricţiilor
utilizate şi prezumţiilor elaborate, întrucât acestea permit predicţia
comportamentului unui fenomen sau proces economic. Predicţia poate
fi simplă ca o descriere narativă, sau poate fi un model fizic, cum sunt
aparatele de simulare utilizate în industria aeronautică sau a
automobilelor. Majoritatea previziunilor sunt construite având la bază
modele. Modelele pot fi exprimate sub formă de grafice, diagrame sau
tabele, sau pot fi codificate pentru simulări pe calculator.
O dată realizate, previziunile se analizează şi se evidenţiază
diferenţele constatate, care sunt stocate pentru a se utiliza în previziuni
ulterioare în scopul evitării repetării unor abateri neconvenţionale.
Evaluarea previziunilor constă în măsurarea şi compararea
datelor previzionate cu cele actuale, reale. În esenţă se procedează la
urmărirea sistematică a desfăşurării activităţii economice anticipate
printr-un sistem de control şi analiză.1
Controlul, analiza şi măsurarea previziunilor se realizează prin:
- observare nemijlocită a fenomenelor şi proceselor economice
- utilizarea sistemului informaţional (financiar-contabil şi statistic)
- sondaje şi simulări.
Compararea se realizează fie prin măsurarea realităţii în valori
relative, fie în valori absolute, fie prin indicatori sintetici.
Sistemul de indicatori cuprinde atât indicatori la nivel
microeconomic – firma, cât şi la nivel macroeconomic – economia
1
economică, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p.133.
163

naţională sau ramura de activitate – industria. Indicatorii sintetici
reflectă obiectivele politicilor economice, atât la nivel macro, cât şi la
nivel microeconomic.
10.1.2. Sistemul de indicatori economico-financiari

A. Indicatorii macroeconomici
La nivelul economiei naţionale sistemul de indicatori cuprinde
în general următorii indicatori sintetici:2
Produsul naţional brut ( PNB )
(sau GNP – gross national product) care reprezintă valoarea
totală pe piaţă a bunurilor şi serviciilor produse în mod curent
PNB = pi x qi, unde: pi = preţul mărfii
qi = cantitatea de marfă
N = numărul de mărfuri
Întrucât producţia şi preţurile se modifică în timp, se măsoară
separat cantitatea fizică a producţiei totale şi nivelul general al
preţurilor.
PNB = VNC + R + SN + SBC
unde : VNC = venitul naţional creat
R = amortizarea
SN = valoarea serviciilor nemateriale
SBC = soldul balanţei comerciale
Produsul naţional net (PNN)
PNN = PNB + R
Produsul intern brut ( PIB )
Produsul intern brut poate fi:
la preţul pieţii
PIBpp = PNB + SBC (produsul naţional brut - soldul balanţei co-
merciale)
la costul factorilor:
PIBcf = PNB - SBC - (Ii + Sv), unde: Ii = impozite indirecte
Sv = subvenţii.
4) Valoarea adăugată ( VA )
VA = VNC + R ( venitul naţional creat + amortizarea )
2
Maniu-Isaic A., Mitruţ C., Voineagu V., Statistica pentru
managementul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.412 - 416.
164

5) Resursele totale ( RT )
RT = PI + R + VNC + SN + IMP + LS
unde: PI = producţia intermediară ( consum intermediar )
PI = M - R
M = cheltuieli materiale de producţie
R = amortizarea
VNC = venit naţional creat
SN = valoarea serviciilor nemateriale
IMP = importul
LS = investiţii de capital străin
Destinaţii totale ( DT )
DT = C + FBCF + ( DS + R ) + EXP + PI + SN
unde: C = consumul
FBCF = investiţia brută (formarea brută a capitalului fix)
DS = creştere de stocuri şi rezerve
R = amortizare
EXP = export
PI = producţia intermediară (consumul intermediar)
SN = valoarea serviciilor materiale
B. Indicatori micro – economici
Principalii indicatori la nivelul întreprinderii sunt: cifra de
afaceri, valoarea adăugată, venitul global şi profitul (beneficiul net).
Cifra de afaceri reprezintă totalitatea veniturilor realizate într-o
perioadă de timp din vânzarea produselor, serviciilor realizate.
Valoarea adăugată reprezintă rezultatul utilizării factorilor de
producţie (muncă şi capital) şi reprezintă aportul propriu adăugat la
bunurile consumate.
Venitul global reprezintă diferenţa între venituri totale şi costuri
totale.
Profitul (beneficiul net) reflectă partea din venit rămasă la
dispoziţia întreprinderii după scăderea taxelor şi impozitelor legale.
10.2. Actualizarea previziunilor
Actualizarea previziunilor constă în reevaluarea şi rectificarea
datelor prin utilizarea analizei de sensibilitate, în care diferite variabile
de intrare îşi modifică valoarea în funcţie de noile informaţii obţinute,
165

sau noi variabile sunt luate în considerare, în funcţie de variaţia
mediului.
Realitatea din economie este influenţată de factori complecşi
care se caracterizează prin variabilitate şi care conduc la necesitatea
previziunilor flexibile. Dintre aceşti factori menţionăm:
- modificări ale cererii şi ofertei pe piaţă;
- modificări ale structurii firmei;
- modificări ale structurii industriei şi a dinamicii unor sectoare
ale economiei;
- descoperirea şi utilizarea pe plan naţional sau mondial a noi
resurse materiale sau energetice;
- restricţii privind protecţia mediului înconjurător;
- descoperiri ştiinţifice şi introducerea de noi tehnologii, know-
how, echipamente;
- modificări în structura forţei de muncă şi în dinamica populaţiei
ocupate;
- dinamica cursului de schimb valutar şi a ratei dobânzilor
bancare etc.
Reevaluarea previziunilor va utiliza tehnica recalculării în
funcţie de rata inflaţiei sau de evoluţia preţurilor pe piaţă.
Analiza de sensibilitate permite evidenţierea ieşirilor (variabile-
lor previzionate) în funcţie de flexibilizarea variabilelor de intrare.
Simularea şi tehnica scenariilor însoţeşte această analiză şi permite o
actualizare rapidă a previziunilor adaptate la modificările induse de
strategia firmei.
10.3. Rolul raportului de previziune în management
În general, foarte puţine persoane se specializează în previziuni
economice, majoritatea, în deosebi managerii de nivel înalt şi mediu
sunt utilizatori ai previziunilor pregătite de alţii. Este important ca
utilizatorii de previziuni să le înţeleagă, să le analizeze critic pentru a
fi îmbunătăţite şi adaptate scopului.
De regulă, analiza critică nu trebuie să depăşească o pagină şi
va conţine:3
3
Nash J.C., Nash M.N., Practical Forecasting for Managers, Arnold,
GB, 2001, p.269.
166

o punctele tari ale previziunii;
o punctele slabe ale previziunii;
o opinii pentru îmbunătăţirea previziunii.
Raportul de previziune va fi analizat critic urmărind câteva
aspecte: prezentarea, conţinutul tehnic şi calitatea generală a
raportului.
Prezentarea:
Se va urmări coerenţa generală a raportului, modul clar de
exprimare, utilizarea diagramelor potrivite, a tabelelor şi a referinţelor.
Conţinutul tehnic:
Se va urmări corectitudinea şi modul de exprimare pentru a fi
înţeles, precum şi înfăţişarea clară a restricţiilor şi supoziţiilor care
conduc la limite în previziune.
Calitatea generală a raportului
Se va analiza dacă previziunile realizate conving şi dacă sunt
elemente care pot fi îmbunătăţite.
Raportul de previziune va cuprinde în principal următoarele
secţiuni sau capitole:
Rezumatul. Se prezintă pe scurt scopul, mijloacele principale de
previziune utilizate şi concluziile la rezultatele obţinute.
Introducere şi prezentarea situaţiei. Se prezintă starea de fapt
prezentă şi trecută cu influenţele asupra viitorului şi obiectivele
previziunii.
Sursele de date şi datele sub forma seriilor de timp, dacă există.
Aici se cuvine să subliniem una din ideile lui Sir Maurice Kendall
(1973): „În practica analizei seriilor de timp sunt câteva reguli de aur
cuprinse în câteva reguli generale, care pot fi aplicate fără a se detalia
natura seriilor şi scopul pentru care sunt studiate”. Aceasta s-ar
traduce prin utilizarea celor mai bune surse, nu a surselor „perfecte”,
care nu conduc la îmbunătăţirea semnificativă a previziunilor, dar
consumă mult timp. Toţi utilizatorii devin suspicioşi când se utilizează
date generale, dar pot fi convinşi indicând sursa datelor şi înţelesul
acestora.
Metodele de culegere a datelor de previziune utilizate. Este
important a se relata metodele de măsurare utilizate şi înregistrarea
evenimentelor speciale şi a altor informaţii colaterale care pot
influenţa previziunile.
167

Modelele utilizate şi analiza relevanţei utilizării acestora cu
teste de validare. Nu se utilizează de regulă metode complicate,
întrucât se cere abordarea modelelor cu mai multe variabile, care
complică munca, dar pot fi utilizate calculatoarele şi atunci modelarea
se simplifică. Modelele cu câte două variabile sunt suficiente pentru
previziuni normale.
Modele aplicate şi previziunile obţinute. În aplicarea efectivă a
modelelor de previziune este necesar a se sublinia restricţiile avute în
vedere şi supoziţiile, întrucât datele sunt întotdeauna limitate.
Concluzii şi evaluare. Concluziile prezintă analiza sau
interpretarea rezultatelor previziunilor şi evaluarea riscului de
previziune.
Referinţe şi anexe.
Componenţa echipei de previziune (dacă previziunile se
realizează de un colectiv). Practica demonstrează că utilizarea
tehnicilor, metodelor şi modelelor simple şi clasice în previziune, faţă
de cele noi, sofisticate, conduce la obţinerea unor previziuni bune şi
utile managerilor.
Considerând afirmaţia lui Voltaire „Le meilleur est l’énemi du
bon” (Preabinele este duşmanul binelui), se poate aprecia că,
străduinţa pentru aplicarea unor modele complicate, matematic de
înaltă tehnicitate şi foarte mare acurateţe, nu este de regulă răsplătită.
168

Bibliografie
1. Ananou Th., Investissement et Capital, Seuil, France, 1997;
2. Andreica M., Stoica M., Luban F., Metode Cantitative în Management,
Editura Economică, 1998;
3. Andreica M., Stoica M., Modelarea şi simularea proceselor
economice, Ed.ASE, Bucueşti, 1994;
4. Anghelache C., Măsurarea şi compararea dezvoltării economice, Ed.
Economică, Bucureşti, 1996;
5. Ansoff J., Corporate Strategy, Penguin Books, GB, 1998;
6. Ardelea D., Ionescu S. şi colectiv, Probleme de Managementul
Afacerilor, Editura Niculescu, 1996;
7. Badea D.G., Piaţa de capital şi restructurarea economică, Editura
8. Bal A., Cerinţele creşterii economice în etapa tranziţiei, în revista
„Tribuna economică”, nr. 9/1996, p. 64-65, nr. 10/1996, p. 67;
9. Băcanu B., Foriş T., Doval E., „Strategic issues in Romanian small
businesses“, în volumul de lucrări prezentate la seminarul internaţional
„International Scientific Conference Microcad 2001”, University of
MISKOLC, Martie 2001;
10. Băbăiţă I., Duţă Al., Pieţe şi preţuri, Editura de Vest, Timişoara, 1995;
11. Băcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1999;
12. Bădiţă M., Baron T., Korka M., Statistică pentru afaceri. Ed. Eficient,
Bucureşti, 1998;
13. Băleanu C., Managementul îmbunătăţirii continue, Editura Fiman,
Bucureşti, 1996;
14. Beganu G., Metode probabilistice aplicate în economie şi asigurări,
Editura Tehnică, Bucureşti,1996;
15. Bernstein P.L., Damodaran A., Investment Management, Wiley &
Sons, USA, 1998;
16. Bernstein P.L., The Portable MBA In Investment, John Wiley & Sons,
USA, 1995;
17. Bierman Jr., Corporate Financial Strategy and Decision Making
Shareholder Value, FJF, New Hope, Pennsylvania, USA, 1999;
18. Blaug M., Teoria economică în retrospectivă, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1992;
19. Boldur Lăşescu Gh., Ciobanu Gh., Băncilă I., Analiza sistemelor
complexe, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1982;
169

20. Bondrea A., Starea Naţiunii 2000, România încotro?, volumul I,
Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2000;
21. Botez M.C. şi colectiv, Curs de prognoză, Ed. Comisia de Prognoza a
Municipiului Bucureşti şi Laboratorul de Cercetări Prospective al
Universităţii Bucureşti, 1982;
22. Bran P., Relaţii financiare şi monetare, Editura Economică,
Bucureşti,1995;
23. Brow W., Exploration In Management, Penguin Books, UK, 1965;
24. Brown L.R., Flavin C., French H., Starea Lumii 2000, Editura Tehnică,
Bucureşti, 2000;
25. Brown L.R., Problemele globale ale omenirii, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1994;
26. Brown W., Exploration in Management, Pelican Books, Great Britain, 1995;
27. Burduş E., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Miles M., Managementul
schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2000;
28. Caracota D., Caracota R.C., Strategii de dezvoltare. Previziune
economică., Ed. Sylvy, Bucuresti, 2001;
29. Cole, G.A., Strategic Management, DP Publication, London, 1994;
30. Comănescu M., Management european, Editura Economică, Bucureşti,
1999;
31. Coşea M., Nastovici L., Evaluarea riscurilor, Editura Lux Libris,
Braşov, 1997;
32. Craiu V., Bâscă O., Teste de omogenitate, Ed. Economică, Bucureşti,
1997;
33. Crouch H.F., Selling Your Business, Allyear Tax Guides, Saratoga,
USA, 1994;
34. Dellabough R., The Beardstown Ladies’ Investment Club, Hyperion,
New York, USA, 1998;
35. Dijmărescu I., Bazele managementului, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995;
36. Dima I.C., Niculescu G., Polmolea G., Riscul în managementul
organizaţional, în revista „Tribuna economică”, nr. 18/1996, p. 12-13;
37. Dobre I., Mustaţă F., Simularea proceselor economice, Editura Inforec,
Bucureşti, 1996;
38. Donoghue W.E., Chapman Wood R., The Donoghue Strategies,
Dantam Books, USA,
39. Doval E., Subiecte controversate în teoria managementului care
învaţă, în volumul de lucrări prezentate la a 5-a conferinţă de
comunicări ştiinţifice „Eficienţă, Legalitate, Etică”, Fundaţia România
de Mâine, Universitatea Spiru Haret, 10 decembrie 1999;
170

40. Doval E., Succesul afacerii şi avantajul competitiv, în volumul de lucrări
prezentate la a V-a conferinţă de comunicări ştiinţifice „Eficienţă,
Legalitate, Etică”, Universitatea Spiru Haret, 10 decembrie 1999;
41. Doval E., Analiza strategică a organizaţiei. Studiu de caz la Societatea
comercială SERE Braşov, în volumul de lucrări prezentate la a VI a
conferinţă de comunicări ştiinţifice „Eficienţă, Legalitatem Etică”,
Fundaţia România de Mâine, Universitatea Spiru Haret, 11 mai 2000;
42. Doval E., „Armonizarea noţiunilor de dezvoltare economică şi de
investiţie, dezinvestiţie”, în volumul de lucrări prezentate la
simpozionul internaţional „ORIZONT 2001”, Universitatea „George
Bariţiu”, iunie 2001;
43. Doval E., Modelarea unor procese decizionale privind investiţiile în
piaţa de capital - instrument al managementului schimbării., Teza de
doctorat, Biblioteca ASE, Bucureşti, 2001;
44. Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Fundaţiei
România de Mâine, Bucureşti, 2003;
45. Doval E., Impactul inflaţiei asupra tehnicilor de evaluare a
investiţiilor, în volumul de lucrări prezentate la simpozionul
„Investiţiile şi relansarea economică”, ASE, Bucureşti, mai 2001;
46. Doval E., Consideraţii privind managementul riscurilor firmei., în
volumul de lucrări prezentate la a X-a conferinţă de comunicări
ştiinţifice „Eficienţă, Legalitate, Etică”, Fundaţia România de Mâine,
Universitatea Spiru Haret, 11 mai 2002;
47. Dowd K., Beyond Values at Risk, John Wiley & Sons, USA, 1998;
48. Dugan M.E., Investment Return Handbook, Sunrise Publishers, USA, 1993;
49. Dumitrescu S., Bal A., Economia mondială, Editura Economică,
Bucureşti, 1999;
50. Egerly S., Restructurarea întreprinderilor industriale şi privatizarea,
Societatea Română de Management, Bucureşti, 1991;
51. Farmer E., Holloway J., Iles M., Stanlay M., Charting Change, The
Open University Course, Great Britain, 1995;
52. Florescu I. şi colectiv, Marketing, Ed.Marketer, Bucureşti, 1992;
53. Foriş T., Doval E., Sisteme informatice de management în sprijinul
deciziilor strategice, în volumul de lucrări prezentate la simpozionul
„Investiţiile şi relansarea economică” ASE, Bucureşti, mai 2001;
54. Gadela J., Managing Resources for the Market, The Open University
Business School, block 6, Managing Finance, session 6, Techniques of
Capital Investment Appraisal, GB, 1995;
55. Galleo A.M., Patalon III W., Contrarian Investing, New York Institute
of Finance, 1998;
171

56. Garrity P. The fast forward MBA in Business Math., Ed. John Wiley &
Sons, Inc. USA, 2000;
57. Giarini O., Stahel W.R., Limitele certitudinii, Edimpress-Camro,
Bucureşti, 1996;
58. Gogoneaţă C., Gogoneaţă A., Economie politică. Teorie micro şi
macroeconomică. Politici economice, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1995;
59. Gourieroux Ch. (transl. Klassen P.B.) Econometrics of Quantitative
Dependent Variables. Ed.Cambridge University Press, UK, 2000;
60. Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishers
Ltd., Oxford, U.K., 1998;
61. Green R., Classical Theories of Money, Output and Inflation, St. Martin’s
Press, USA, 1992;
62. Grigoriţă M.V., Comportament şi performanţă în întreprindere, în
revista „Tribuna economică”, nr. 9/1996, p. 15;
63. Hanke S.H., Privatizare şi dezvoltare economică, Editura Expert,
Bucureşti, 1992;
64. Hansen D.R., Mowen M.M., Cost Management. Accounting and
Control, South-Western College Publishing, USA, 1995;
65. Harrington H.J., Harrington J.S., Management total în firma secolului
21, Editura Teora, Bucureşti, 2000;
66. Hartu C., Simularea strategiilor de creştere economică, Editura
Pacifica, Bucureşti, 1995;
67. Iancu A., Tratat de economie, Editura Economică, Bucureşti,1993;
68. Işfănescu A., Stănescu C., Băicuşi A., Analiza economico-financiară,
Editura Economică, Bucureşti, 1999;
69. Johnson G., Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall,
UK, 1997;
70. Kepner C.H., Tragoe B.B., The New Rational Manager, Princeton,
USA, 1981;
71. Kerbalek J., Economia intreprinderii, Editura Forum, Bucuresti, 2000;
72. Klenk J., Philipp C., Reineke R.D., Schmitz N., Privatizarea în ţările
în tranziţie şi în curs de dezvoltare. Strategii. Consultanţă. Experienţe,
Editura Economică, Bucureşti, 1997;
73. Kolb R.W., Options. The Investor’s Complete Toolkit, New York
Institute of Finance, 1991;
74. Kritzman M., The Portable Financial Analyst, Irwin Professional
Publishing, USA, 1995;
75. Lawson M.K., Cum să faci mai mult profit, Editura CODECS,
Bucureşti, 1998;
172

76. Lazăr C., Gorincu Ghe., Enache L., Teoria Economică Generală,
Editura Economică, Bucureşti,1993;
77. Doval E., Subiecte controversate în teoria managementului care
învaţă, în volumul de lucrări prezentate la a 5-a conferinţă de
comunicări ştiinţifice „Eficienţă, Legalitate, Etică”, Fundaţia România
de Mâine, Universitatea Spiru Haret, 10 decembrie 1999;
78. Manolescu Ghe., Managementul financiar, Editura Economică,
Bucureşti, 1995;
79. Mărgulescu D., Vâlceanu Ch., Cişmaşu I.D., Şerban C., Analiza
economico-financiară, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 1999;
80. Mihăilescu I., Stanciu S., Management. Teorie şi practică, Editura
Actami, Bucureşti,1994;
81. Moldovan G., Managementul operaţional al producţiei, Editura
82. Munteanu C., Vâlsan C., Investiţii internaţionale, Oscar Print, 1995;
83. Nash J.C., Nash M.M., Practical Forecasting for Managers. Ed.
Arnold, London, 2001;
84. Negoescu Gh., Risc şi incertitudine în economia contemporană,
Editura Alter-Ego Cristian, Galaţi, 1995;
85. Nicolae V., Constantin L.D., Grădinaru I, Previziune si orientare
economică, Ed.Economica, Bucureşti, 1998;
86. Nicolescu O. şi colectiv, Sistemul decizional al organizaţiei, Editura
87. Nicolescu O. şi colectiv, Strategii manageriale de firmă, Editura
88. Nicolescu O. şi colectiv, Ghidul managerului eficient, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1993;
89. Nicolescu O., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti,
1998;
90. Nicolescu O., Radu I., SIMACO. Cartea jucătorului, Editura
91. Nicolescu O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,
Bucureşti, 1996;
92. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică,
Bucureşti, 1996;
93. Nicolescu O., Noutăţi în managementul internaţional, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1993;
94. Niculescu M., Diagnostic global strategic, Editura Economică,
Bucureşti, 1997;
173

95. Oldcorn R., The Management of Bussines, Pan Book, England, 1990;
96. Osmătescu P., Stoica M.D., Aplicarea teoriei spaţiilor subtile la
estimarea riscului în transferul de tehnologie, în volumul Investiţiile şi
relansarea economică, ASE Bucureşti, 1997, p.211-214;
97. Pegels C.C., Exponatial forecasting: some new variations.
Management science, vol.12, no.5, USA, 1969;
98. Peters E.E., Chaos and Order In the Capital Markets, John Wiley &
Sons, USA, 1996;
99. Petrescu I., Seghete Gh., Fundamentele practicii manageriale, Editura
Maiko, Bucureşti, 1994;
100 Petrescu I., Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991;
101 Petrescu I., Managementul performanţei., Ed.Lux Libris, Braşov, 2002;
102 Pickford J., Mastering Risk, Vol. I, Concepts, Financial Times,
London, UK, 2001;
103 Pârlog C., Caracota D., Previziune economică. Aplicaţii practice.
Ed.ASE, Bucureşti, 2001;
104 Picconi M., Romano A., Olson Ch., Business Statistics. Elements and
Applications. Ed. Harper Collins Colledge, USA, 1993;
105 Pollin R., The macroeconomics of Saving, Finance and Investment,
The University of Michigan Press, USA, 1997;
106 Prahoveanu E., Fundamente de teorie economică, Editura Sylvi,
Universitatea Româno-Americană, Bucureşti, 1999;
107 Pugh D.S., Hickson D.J., Contribuţii la studiul organizaţiilor, Editura
CODECS, Bucureşti, 1994;
108 Pugh D.S., Hickson D.J., Managementul organizaţiilor, Editura
CODECS, Bucureşti, 1994;
109 Purcanu I., Berbec F., Sorin D., Matematici financiare şi decizii în
afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 1996;
110 Puxty A.G., Dodds J.C., Financial Management. Method and Meaning,
Chapman & Hall, London, U.K., 1995;
111 Raţiu-Suciu C., Modelarea şi simularea proceselor economice, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995;
112 Raţiu-Suciu C., Dinamica sistemelor, Editura Economică, Bucureşti,
2000;
113 Robert G., Hagstrom J.R., The Warren Buffet Way. Investment Strategies
of the World’s Greatest Investor, John Wiley & Sons, USA, 1995;
114 Românu I., Vasilescu I. şi colectiv, Managementul investiţiilor, Editura
Mărgăritar, Bucureşti, 1997;
115 Russu C., Management. Concepte, metode, tehnici, Editura Expert,
Bucureşti, 1993;
174

116 Scott D.F.Jr., Petty J.W., Martin J.D., Keown A.J., Basic Financial
Management, Prentice Hall, New Jersey, USA, 1988;
117 Sefton C., A–Z of Investment. The essential Guide to Tools, Terms and
Techniques, Financial Times, Prentice Hall, GB, 1996;
118 Segal-Horn S., The Strategy Reader, Blackwell Business and The Open
University, UK, 1998;
119 Shim J.K., Siegel J.G., Simon A.J., The Vest Pocket MBA, Prentice
Hall, New Jersey, USA, 1997;
120 Shim J.K., Siegel J.G., The Vest Pocket Investor, Irwin Professional
Publishing, USA, 1996;
121 Shim J.K., Siegel J.K., Modern Cost Management and Analysis,
Barron’s, New York, USA, 2000;
122 Spencer C., Vital Statistics, The OUBS, Ianet Press Limited, UK, 1999;
123 Staicu F., Pârvu D., Stoian M., Dimitriu M., Vasilescu I., Eficienţa
economică a investiţiilor, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1995;
124 Stancu I., Finanţe. Teoria pieţelor financiare. Finanţele întreprinderilor.
analiza şi gestiunea financiară, Editura Economică, Bucureşti, 1996;
125 Stancu S., Andrei T., Microeconomie. Teorie şi Aplicaţii, Editura All,
Bucureşti, 1997;
126 Stern E., Privatizarea şi redresarea economică, IFES-USAID,
Programul Vocea Civică, Bucureşti, 1994;
127 Stoica M.D, Cătoiu I., Raţiu-Suciu C., Experiment şi euristică în
economie, Editura Tehnică, Bucureşti, 1984;
128 Stoica M., Cantau R.D., Previziunea economică a firmei, Ed.Matrix
Rom, Bucureşti, 2002;
129 Stoica M.D., Doval E., Turlea C., Selectarea variantelor de investiţii în
condiţii de incertitudine. Comunicare la Sesiunea internaţională de
comunicări ştiinţifice „Zilele academice ieşene”, Institutul de Cercetări
Economice „Gheorghe Zane” şi Universitatea Iaşi, octombrie 2001;
130 Stoica M.D, Doval E., Utilizarea relevanţei informaţionale în decizii
manageriale, Volumul de comunicări ştiinţifice la a XI-a Conferinţă
„Eficienţă, Etică, Legalitate în România Mileniului Trei”, Fundaţia
România de Mâine, Universitatea Spiru Haret, Braşov, mai 2002;
131 Stoica M. D., Doval E., Relevanţa informaţiei. Comunicare ştiinţifică
prezentată la cea de-a 120-a aniversare a Fabricii de Hârtie Buşteni, 30
mai 2002;
132 Stoica M.D., Doval E., Utilizarea mulţimilor subtile la diagnosticarea
performanţelor firmei, Comunicare prezentată la a XII a Conferinţă de
comunicări ştiinţifice „Eficienţă, Etică, Legalitate în România
175

Mileniului Trei”, Fundaţia România de Mâine, Universitatea Spiru
Haret, Braşov, mai 2003 (în curs de apariţie);
133 Stoica M.D., Ioniţă I., Botezatu M., Modelarea şi simularea proceselor
economice, Editura Economică, Bucureşti, 1997;
134 Stoica M.D., Raţiu-Suciu C., Mincu C., Modelarea microeconomică.
Ştiinţă şi artă, Aistedo & Omegapress, Bucureşti, 1994;
135 Stoica M., Remizie M.D., Studii de caz si aplicaţii privind previziunea
economică, Ed.MATRIX ROM, Bucuresti, 2002;
136 Suciu M.C., Pledoarie pentru o strategie anticipativ prospectivă de
formare a unei culturi manageriale, Editura Economică, Bucureşti,
1996, p. 439-441;
137 Thompson N., Portfolio Theory and the Demand of Money, St. Martin’s
Press, USA, 1993;
138 Toma M., Brezeanu P., Finanţe şi gestiune financiară. Aplicaţii
practice, Editura Economică, Bucureşti, 1996;
139 Tracy J.A., The Fast Forward MBA in Finance, John Wiley & Sons,
USA, 1996;
140 Vallee R., Cognition et Systeme. Essai d’Epistemo/Praxeologie,
Systemes, Collection dirigee par Algoud J.P., L’ inerdisciplinaire,
Limonest, France, 1994;
141 Vasilescu I., Românu I., Cicea C., Investiţii, Editura Economocă,
Bucureşti, 2000;
142 Waters D., Quantitative Methods for Business, Addison-Wesley,
Second Edition, 1993;
143 Wilcox J.W., Investing by the Numbers, Frank J. Fabrozzi Associates,
New Hope, Pennsylvania, USA, 1999;
144 Zadeh L., Fuzzy sets. In „Information and Control”, no.8, 1965;
145 Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., Managementul organizaţiei,
Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995.
176

Previziunea Economica in Managementul firmei-E.Doval 2003 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Previziunea Economica in Managementul firmei-E.Doval 2003 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ELENA DOVAL

Universitatea SPIRU HARET

© Editura Fundaţiei România de Mâine, 2003

Tehnoredactor: Alexandru OANĂ

Universitatea SPIRU HARET

EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE

Universitatea SPIRU HARET

1.1. Previziunea - funcţie a managementului…………….…………… 11

2.1. Ştiinţa viitorului. Definiţii………………………….…………… 23

3.1. Previziunea oportunităţilor………………………….……………. 35

Universitatea SPIRU HARET

4. 1. Documentarea şi culegerea datelor………………….…………… 45

5.1. Metode grafice…………………………………………………… 69

6.1. Funcţia exponenţială şi funcţia putere……………………………. 89

Universitatea SPIRU HARET

7.1. Metoda comparaţiilor perechi……………………….……………. 115

8.1. Criterii de acurateţe în previziune………………………………... 129

Universitatea SPIRU HARET

9.1. Abordarea sistemică în previziunile firmei………….…………… 145

10.1. Monitorizarea previziunilor…………………………………….. 163

Universitatea SPIRU HARET

În mediul concurenţial în care managerii trebuie să-şi

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

1.1. Previziunea - funcţie a managementului

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Trecut Prezent Viitor

Fig.nr.1.1. Orizontul de timp al funcţiilor managementului

Funcţia întreprinderii reprezintă ansamblul proceselor de

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

1.2. Rolul previziunii în managementul întreprinderii

Investigaţiile efectuate în întreprinderile româneşti, în condiţiile

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Caracteristicile principale ale planului sunt următoarele:

Universitatea SPIRU HARET

1.4. Funcţiile şi principiile activităţii previzionale

Principalele funcţii ale activităţii previzionale sunt aceleaşi ca şi

Universitatea SPIRU HARET

Dacă o firmă fabrică ţesături din mătase şi în ultimii 5 ani s-a

Universitatea SPIRU HARET

Dacă contractul colectiv de muncă prevede o creştere anuală a

Simpla citire a activităţilor enunţate în tabelul nr.1, conduce la ideea

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

2.1. Ştiinţa viitorului. Definiţii

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Previziunile se elaborează în concordanţă cu modul de realizare

a) Orizontul previziunii poate lua forme diferite, respectiv

b) Natura informaţiilor utilizate

Universitatea SPIRU HARET

c) Gradul de încredere atribuit rezultatelor cercetării

2.2. Curente şi tendinţe în gândirea previzională

Cu ocazia conferinţei internaţionale asupra ştiinţei viitorului

Universitatea SPIRU HARET

I. Opţiunea fundamentală distinge două orientări:

Direcţia normativă, orientată către nevoi, caracterizată prin

II. Ordinea prioritară identifică trei şcoli principale:

Universitatea SPIRU HARET