Conducerea delegativă - seminar pentru pastori

de Lucian Cristescu

 Prefata
Pastoraţia nu este o profesie oarecare; nu este nici o
carieră; şi nici o vocaţie obişnuită izvorâtă dintr-o Noua paradigmă se înfăţişează în următoarea
nevoie de natură omenească. structură metodică:
Pastoraţia este  chemarea (vocaţia) lui Dumnezeu  la 1. Vizitare totală : cu scopul de a oferi sau asigura
slujire totală, motivată de dragoste de Dumnezeu şi
de dragoste de oameni,  realizată în spiritul şi cu a. identitate şi apartenenţă – pentru
membrii bisericii;
metodele Modelului Hristic,  cu scopul realizării
b. relaţie personală – ca principiu al
Planului de mântuire în generaţia de faţă.
păstoririi autentice;
Ca substitute pervertite ale acestei “cea mai înalte c. cunoaşterea nevoilor imediate şi a
chemări”, vrăjmaşul a opus o multitudine de “modele nevoilor profunde, spirituale; şi
pastorale”, mai asemănătoare sau mai distorsionate d. ajutor specific şi terapie, până la
faţă de Modelul de referinţă, ca să blocheze şi să reflectarea chipului lui Hristos în ei.
nimicească realizarea Planului de mântuire. De multe
ori, aceste false modele, devenite autoritare prin 2. Predicare parţială : cu scopul de a conduce la
obişnuinţă, prin “tradiţie”, au reuşit să şteargă din
mintea copiilor lui Dumnezeu Modelul pastoral al lui a. închinare – revelarea lui Hristos;
Hristos. b. motivarea comunităţii;
c. o instruire generală în crezul biblic; şi
Adevărul trebuie redescoperit în fiecare generaţie. d. ocazii de evanghelizare personală a
Seminarul de faţă are ca ţintă să ne descopere modelul pastorului.
păstoririi şi conducerii pentru generaţia prezentă.
Contemplarea Domnului Hristos în această ipostază 3. Organizare : cu scopul de a realiza
are putere să ne reorineteze slujirea, după chipul
slujirii Sale. Unica garanţie a succesului într-o lucrare, a. determinarea categoriilor personale şi
desfăşurată în furtuna de influenţe vrăjmaşe este doar profesionale;
reproducerea Marelui model. b. formarea grupelor mici;
c. planificarea activităţii misionare a
Odată modelul conturat, este necesar să investigăm în comunităţii; şi
două direcţii practice: d. delegare.
- Ce loc îşi găseşte “Noua paradigmă” a slujirii
pastorale în cadrul acestui Model? Şi 4. Animare şi Instruire : bazată pe
- Cum contribuie modelul de conducere învăţat la - programe specifice. Şi, ca finalizare,
programul de dezvoltare a bisericii Sale intitulat:
“Creşterea biotică”? 5. Coordonarea şi Evaluarea lucrării misionare
a comunităţii
-------
Cei chemaţi la slujire în ultimul ceas vor găsi, mai jos,
într-o prezentare schematică, chintesenţa celor două Creşterea biotică
perspective pastorale.
În contrast cu modelul creşterii anorganice, în care creşterea
este rezultatul unor acţiuni directe, cantitative, creşterea
biotică – proprie lumii vii – afirmă creşterea (cantitativă) ca
Noua Paradigmă a slujirii pastorale: o urmare a ridicării nivelului calitativ al vieţii. Aplicat
În contrast cu  care consta în: comunităţii, creşterea biotică se descoperă drept urmarea
acţiunii unite a 8 factori cheie:

 1. Conducere delegativă;
 2. Conlucrare bazată pe darurile spirituale;
 3. Spiritualitate pasionată;
 4. Structuri adaptate ţintelor;
5. Servicii divine inspiratoare;
6. Grupe mici integrale;
7. Evanghelizare contextualizată;
8. Relaţii pline de dragoste.

0
 Seminar de Conducere
 Introducere
1. Biserica şi marea însărcinare.
Matei 28,19-20 : “Duceţi-vă şi faceţi
ucenici din toate neamurile, botezându-i în
Numele Tatălui, şi a Fiului, şi a Sfântului
Duh. Şi învăţaţi-i să păzească tot ce v-am
poruncit…!”
Lumea noastră e în criză. Motivul stării ei critice stă
în faptul că Biserica, de peste 100 de ani, se află ea
însăşi în criză (Matei 24,12). Decăderea spirituală,
urmată de pierderea sistemului specific de valori şi de
pierderea motivaţiei pentru a împlini marea
însărcinare, au aruncat Biserica într-o letargie, care a
lipsit lumea de unica ei lumină: Biserica.
Ca o reacţie, reformatori răzleţi, consumaţi de
amorţeala ei şi de nevoia lumii după Evanghelie,
lansează programe de trezire şi de misiune. Grupuri de
credincioşi se pun ici şi colo în mişcare, născând
valuri evanghelistice.
Iar rezultatul? În urma intrării noilor suflete în staulul
Bisericii, se vede accentuându-se o stare de confuzie
mai rea şi o mai mare risipire a oilor. De ce?
Paradoxal, cele mai multe încercări de evanghelizare
ale bisericii încep cu mulţimile. Se pune accentul pe
ceea ce este spectaculos: programe şi manifestări
publice. Se depun eforturi pentru atragerea unui număr
mare de convertiţi. Se fac botezuri în masă şi totul se
încheie cu sărbători în comunitate. După care, viaţa
Bisericii revine la monotonia şi cenuşiul ei…Iar noii
convertiţi?
Dezamăgiţi de schimbare şi înstrăinaţi, unii se
străduiesc să supravieţuiască pe cont propriu; iar alţii
se pierd, neştiuţi. Vechiul corp de creştini, cu
convenienţele perturbate de străinii venetici (de noii
botezaţi), se simt neconfortabil. Cine să consolideze
noile suflete în dragostea lui Dumnezeu şi în puterea
trăirii unei vieţi noi? Cine să le poarte sistematic de
grijă. Nici vorbă de formarea sufletelor pentru
continuarea lucrării.
2. Strategia lui Dumnezeu de a cuceri lumea.
Matei 9,9: “Vino după Mine!”
În contrast cu practica pastorală şi evanghelistică
curentă, Isus a dezvăluit în activitatea Sa de trei ani şi
jumătate: strategia lui Dumnezeu de a cuceri lumea.
1
delegativa
de Lucian Cristescu
Ceea ce-L preocupa pe Isus nu erau programele de
cucerire a mulţimilor, ci conducătorii pe care aceste
mulţimi ar fi fost în stare să le urmeze. Oamenii –
ucenici transformaţi cu timpul în conducători – urmau
să fie metoda prin care avea El să câştige lumea pentru
Dumnezeu.
Scopul real al planului Său de evanghelizare consta în
a forma oameni care să poată conduce mulţimea. Dacă
mulţimilor care-L urmau, Isus nu le-ar fi dat
conducători competenţi, curând acestea ar fi ajuns la o
confuzie şi disperare mai rele ca cele dintâi.
Isus ştia că, înainte să poată ajuta lumea, El trebuia să
formeze conducători care să fie în stare să îndrume
mulţimea.
Copleşită de explozia demografică şi în dorinţa ei de a
schimba lumea, Biserica a lansat program după
program pentru a evangheliza pe cei mulţi. Iar
lucrurile continuă să se deterioreze.
Pentru că Biserica a pierdut din vedere că adevărata
problemă nu o constituie masele, ci cei ce conduc
masele: conducătorii.
3. Totul depinde de conducere.
2 Cronici 33,9 :“Dar Manase a fost pricina că
Iuda s-a rătăcit şi a făcut mai mult rău decât
neamurile…”
2 Cronici 33,17: “După aceea, Manase a poruncit
lui Iuda să slujească Domnului… şi poporul
jertfea numai Domnului Dumnezeului său.”
Totul se ridică sau cade prin conducere. Eficienţa
lucrării tale nu se va ridica deasupra abilităţii tale de a
conduce şi de a influenţa pe alţii.
 Ilustraţie: În timpul vieţii Domnului Hristos, întreaga
viaţă religioasă, socială, educativă şi politică a celor
cca. 2 milioane de oameni din Palestina era modelată
de influenţa fariseilor şi saducheilor, principalii
conducători ai lui Israel. După aprecierea lui Iosif
Flavius, numărul acestora nu depăşea 7.000 de
persoane. Când ne gândim că acest grup mic
privilegiat, care conducea destinele poporului lui
Dumnezeu, nu reprezenta decât o treime dintr-un
procent (numai 0,33%) din populaţia Israelului,
atunci nu e greu să ne dăm seama de ce Isus vorbea
atât e mult despre necesitatea strategică a unei
conduceri bune…
Iscusinţa de lider determină nivelul succesului tău şi al
celor ce lucrează cu tine.
 Ilustraţie: în Newsweek (24 Aug. 1987) se făcea
constatarea că: “99% din toţi angajaţii vor să facă o
lucrare bună. Dacă o realizează sau nu, este pur şi 1. este un gânditor cu bătaie lungă;
simplu reflectarea calităţilor conducătorului pentru 2. îşi lărgeşte tot timpul aria specifică de influenţă;
care lucrează”. 3. pune mare accent pe viziune, valori şi motivaţie;
4. poate dezamorsa factorii de conflict;
 5. nu acceptă starea existentă de lucruri (“statu
quo”-ul).

 Pentru mulţi, un conducător se confundă cu un
manager. Iată mai jos diferenţa dintre cei doi:

 Managerul (~ad-tratorul) Liderul

Poartă de grijă ca Se ocupă de viziune şi de
 programul şi obiectivele motivarea oamenilor.
organizaţiei să fie
implementate.
4. “Conducerea” se învaţă

 Ilustraţie: Un turist a întrebat odată pe un localnic
bătrân: “Au existat oameni mari care s-au născut în
localitatea asta?” “Nu , domnule,” a răspuns bătrânul
“ci numai prunci!”
Nimeni nu se naşte conducător. Ba mai mult,
conducerea nici măcar nu e ceva care se descoperă
instantaneu, ci este ceva care se dezvoltă.
După circumstanţe, există 4 tipuri de conducători:
A. Conducătorul înnăscut (caracteristici):
- are calităţi de conducere înnăscute
- a urmărit toată viaţa cum se formează un lider*
- în plus, a mai şi învăţat ştiinţa conducerii*
- are disciplină de sine ca să devină un mare lider*
(Calităţile marcate cu asterisc* sunt dobândite)
Oamenilor nu le place să fie administraţi. Ei vor să fie
conduşi.
Administrează-te doar pe tine însuţi; iar pe ceilalţi,
începe şi-i condu.
A şti cum să realizezi o lucrare – este meritul
producătorului (lucrătorului).
A arăta altuia cum să realizezi o lucrare – este
meritul învăţătorului.
A asigura realizarea lucrului de către alţii – este
meritul managerului (administratorului).
A inspira pe alţii să facă o lucrare mai bună este
meritul conducătorului.

B. Conducătorul format:
- a urmărit de o bună bucată de vreme cum se
formează un lider*
- a învăţat ştiinţa conducerii prin ucenicie*
- are disciplină de sine, ca să devină un mare
lider*
C. Conducătorul latent:
- de curând a început să urmărească cum se
formează un lider*
- învaţă să devină lider, prin ucenicie*
- are disciplină de sine, ca să devină un lider bun*
D. Conducătorul limitat:
- a stat puţin în preajma liderilor, sau chiar deloc*
- încă n-a învăţat să devină lider, prin ucenicie*
- are dorinţa şi ar putea să devină lider*

Nimeni nu poate fi conducător doar datorită unor

calităţi înnăscute. Conducerea se învaţă şi oricine e
dispus să înveţe, se poate regăsi într-una din aceste 4
categorii de conducător – real sau potenţial.

5. Ce este un conducător?
Iată 5 trăsături care circumscriu profilul
conducătorului :

2
1. Esenta
conducerii:
Influenta.
Proverbe 21,1: “Inima împăratului este ca
un râu de viaţă în mâna Domnului, pe care
îl îndreaptă încotro vrea"
1. A conduce = a influenţa.
A conduce – este abilitatea de a câştiga oameni care să
te urmeze. Cel care crede că conduce dar n-are pe nici
unul care să-l urmeze, acela doar se plimbă.
De aici, a conduce înseamnă în primul rând: a
influenţa.
Exemple de conducători: Adolf Hitler, Jim Jones,
Domnul Hristos, Martin Luther King, Winston
Churchill, John F. Kennedy… Indiferent de sistemul
lor de valori sau de abilităţile lor manageriale, toţi au
avut oameni care i-au urmat.
2. Influenţa atotprezentă.
Cei mai mulţi consideră conducerea ca fiind dibăcia
de a câştiga poziţii şi nu de a câştiga urmaşi. Aceştia
aleargă după poziţii, ranguri, titluri şi… când le-au
dobândit, cred că au devenit conducători.
Aceasta creează două probleme: (1) de regulă, cei care
şi-au câştigat statutul de conducător experimentează
frustrarea de a avea puţini urmaşi; (2) iar cei ce n-au
dobândit formal un statut de conducător, aceia nu se
consideră conducători şi nici nu-şi dezvoltă
îndemânările de conducere.
Sociologii arată că chiar şi cel mai introvertit om tot
influenţează cca. 10.000 oameni în timpul vieţii lui.
Fiecare om influenţează şi, în acelaşi timp, este
influenţat de alţii. Asta înseamnă că fiecare din noi
conducem în anumite domenii, în timp ce în altele,
suntem conduşi. Nici un om nu este scutit de a fi
conducător şi de a fi urmaş.
Dacă vrei să ştii cine este adevăratul conducător
într-un grup oarecare, atunci cântăreşte influenţa.
Întreabă-te doar: “Cine este cel mai mult observat de
grup, atunci când se dezbate o problemă? A cui opinie
pare cea mai grea? Cu cine sunt uşor de acord ceilalţi?
Şi, mai ales, pe cine îl urmează oamenii?”.
Conducerea este efectul influenţei. Dacă cunoaştem
factorii care influenţează pe oameni şi dacă
vom mări nivelul lor de influenţă, automat ne
vom ridica nivelul de conducere.


3





























3. Cei 5 factori de influenţă / Cele 5 nivele de
conducere
Factorul / Nivelul 1: Rolul (Poziţia în organizaţie)
este factorul cel mai uzitat, de care toţi sunt conştienţi.
Unica sursă al acestei influenţe provine însă din titlu.
Cei ce au titlul, capătă autoritate teritorială, de
protocol şi autoritate organizatorică. Aceste rezultate
nu sunt negative în sine, câtă vreme nu devin temeiul
pentru autoritate şi influenţă. Căci tot ce decurge din
rol este un substitut slab pentru capacităţile de
conducere.
Poziţia aduce autoritate. Dar conducerea adevărată
este mai mult decât să posezi autoritate şi să ai o
instruire tehnică. Conducerea adevărată înseamnă să
fii persoana pe care ceilalţi o urmează cu bucurie şi cu
încredere.
Şeful Conducătorul
… mână pe lucrători; … îi antrenează;
…se bazează pe autoritatea …se bazează pe bunăvoinţa
lui; celorlalţi;
…inspiră teamă; …inspiră entuziasm;
…zice: “Eu…”; …zice: “Noi…”;
…stabileşte penalizările …stabileşte hotarul
pentru abateri; abaterilor;
…cunoaşte cum trebuie …arată cum trebuie lucrat;
lucrat;
…zice: “Fă…”; …zice: “Să facem…”;
Nivelul 1 de conducere este câştigat prin numire.
Toate celelalte nivele sunt dobândite prin capacitate.
Oamenii nu urmează pe conducătorul autoritar dincolo
de hotarul autorităţii lui. Ei “fac” doar atunci când e
“musai”. Nivelul moralului colaboratorilor este
coborât. Când conducătorul nu le câştigă încrederea,
cei ce-l urmează sunt lipsiţi de dedicare.
Membri organizaţiilor bazate pe voluntariat (vezi
Biserica) se lasă prea puţin impresionaţi de
argumentul autoritar. Puţini oameni ne vor urma
datorită titlului nostru – anume doar oportuniştii, cei
ce te-ar trăda la prima ocazie.
Conducătorii bazaţi pe autoritatea rolului conduc prin
intimidare. Psihologul norvegian Schjelderup-Ebbe
atribuie sistemului autoritar principiul “ciugulirii”
 Ilustraţie: Biosociologii au urmărit comportamentul
găinilor dintr-o crescătorie şi au descoperit “Piramida
ciugulirii”. Anume, au observat că există o singură
găină care le ciuguleşte pe toate dar care nu e ciugulită
de nici una; apoi, există o a doua găină care le
ciuguleşte pe toate cu excepţia primeia, de care e
ciugulită; şi aşa mai departe, până la găina care este
ciugulită de toate dar care nu ciuguleşte pe nici una.
 Ilustraţie: Henry Ford ajunsese să producă în serie
vestitul automobil “Model T”, despre care hotărâse să
aibă doar culoarea neagră, fără excepţie… Când
clienţii veneau şi-i cereau un automobil de altă culoare
decât negru, Ford răspundea: “Puteţi solicita orice
culoare atâta vreme cât e neagră”… Datirită
autoritarismului său închis, din momentul acela a
început declinul concernului Ford în faţa lui General
Motors.



4











Factorul / Nivelul 2: Relaţia personală
A conduce înseamnă să faci pe oameni să lucreze
atunci când nu sunt obligaţi s-o facă. Conducerea
începe cu inima, nu cu mintea. Ea înfloreşte prin
relaţii pline de sens, şi nu prin regulamente. În contrast
cu principiul “ciugulirii” din nivelul 1, aici acţionează
principiul inter-relaţiilor.
Oamenii care nu sunt în stare să construiască relaţii
solide şi durabile, vor descoperi curând că nu sunt în
stare să presteze o conducere eficientă şi de lungă
durată.
“Poţi iubi pe oameni fără să-i conduci, dar nu-i poţi
conduce fără să-i iubeşti”.
Factorul / Nivelul 3: Rezultatele
La acest nivel, lucrurile încep să meargă bine.
Rezultatele ridică moralul organizaţiei. Nevoile
sunt satisfăcute. Obiectivele sunt atinse.
A conduce la acest nivel este o plăcere. Problemele
sunt rezolvate cu efort minim. Toţi sunt
orientaţi spre realizări iar organizaţia creşte
puternic.
Aceasta e marea diferenţă dintre nivelul 3 şi primele 2
nivele. La nivelul 2, oamenii te urmează doar
de dragul de a fi împreună. Lipseşte însă
obiectivul. La nivelul 3, oamenii te urmează ca
să realizeze ceva.
Factorul / Nivelul 4: Reproducere
Un conducător nu este mare datorită puterii sale, ci
datorită capacităţii sale de a împuternici pe
alţii. Succes fără succesori înseamnă eşec.
(Vezi Madison School – prof. Sutherland).
Responsabilitatea majoră a unui lucrător este să
realizeze lucrarea el însuşi. Responsabilitatea majoră a
unui conducători este să-i formeze pe alţii pentru a
realiza lucrarea.
Loialitatea faţă de conducător ajunge la cea mai înaltă
culme atunci când cei ce-l urmează au crescut în urma
relaţiei cu maestrul.
Urmăreşte succesiunea: Factorul 1 realizează
supunere. Factorul 2 – iubire. Factorul 3 – admiraţie şi
entuziasm. Factorul 4 – loialitate, ataşament.
De ce ataşament? Pentru că inima oamenilor este
câştigată atunci când îi ajuţi să-şi dezvolte
personalitatea.
După cum se vede, factorii sunt ascendenţi şi
cumulativi, oferind motive în plus de a fi urmat.
Factorul / Nivelul 5: Respect
Puţin e de zis privitor la nivelul 5, întrucât aici nu se
ajunge simplu. E nevoie de o viaţă întreagă de
conducere pozitivă pentru a câştiga respectabilitatea
care are cea mai puternică influenţă. Dar şi acest nivel
este realizabil.
Cu cât urci nivelele de conducere, cu atât creşte gradul
de dedicare. Atunci când conducătorul nu este dispus
să facă sacrificiul pe care nivelul cel nou îl cere, de
îndată influenţa lui începe să scadă.
Pentru ca conducerea ta să rămână eficientă, este
esenţial să iei chiar lângă tine, sus, pe aceia dintre
urmaşi care au mare capacitate de influenţă în cadrul
organizaţiei.
Pentru nivelul 3: Rezultatele
 Iniţiază şi acceptă răspunderea pentru dezvoltare;
 formulează-ţi o declaraţie de misiune şi urmeaz-o;
 fă din “Job-description” o parte integrală a
declaraţiei tale de misiune;  dezvoltă-ţi răspunderea
pentru rezultate;  comunică celorlalţi strategia şi
viziunea organizaţiei;  devino un agent al schimbării
şi unul care înţelege vremurile;  angajează-te în
decizii dificile care vor aduce o schimbare.
Pentru nivelul 4: Reproducerea
 Fixează-ţi gândul că oamenii sunt bunul cel mai
valoros;  pune prioritatea asupra dezvoltării
oamenilor;  fii un model de urmat pentru ceilalţi; 
învesteşte-ţi activitatea ta de conducere în cei mai de
vârf 20% din oamenii tăi;  oferă colaboratorilor
“cheie” ocazii de creştere;  fii în stare să atragi alţi
producători performanţi de partea obiectivelor
comune;  adună în jurul tău un cerc de personalităţi
care să completeze conducerea ta.
Nivelul 5: Respectul
 în jurul tău sunt urmaşi loiali şi gata de sacrificii; 
ai petrecut mult timp în îndrumarea şi modelarea
liderilor;  ai devenit un reper, un consultant care
este căutat de alţii;  cea mai mare bucurie a ta este să
vezi cum alţii cresc şi se dezvoltă;  persoana ta
devine un simbol al organizaţiei.

4. Vrei să ai influenţă?
Ca să ai influenţă la fiecare nivel de conducere,
trebuie să atingi excelenţa în caracteristicile specifice:

Pentru nivelul 1: Rolul

 cunoaşte-ţi bine “Job description”-ul;  cunoaşte
atent “tradiţiile” organizaţiei;  acceptă
responsabilităţi;  realizează-ţi lucrările la un nivel
de excelenţă;  fă mai mult decât ţi se cere;  oferă
idei creative pentru schimbare şi îmbunătăţire.

Pentru nivelul 2: Relaţia.

 Umple-te de o iubire adevărată pentru oameni; 
ajută-i pe cei ce lucrează cu tine să atingă succesul; 
priveşte lucrurile prin ochii altora;  iubeşte oamenii
mai mult decât regulile şi procedurile;  acţionează
după principiul “win-win” sau nu acţiona deloc;  ia
cu tine, în călătoriile tale, pe alţii;  procedează cu
tact cu oamenii dificili.

5

2. Cheia conducerii:
Prioritatile
Prov. 24,27: “Vezi-ţi întâi de treburi afară…”
1. A şti cum…
Cineva spunea: “Două lucruri sunt cel mai greu de
realizat cu privire la oameni: (a) să-i faci să gândească
şi (b) să-i faci să se ocupe de problemele lor în ordinea
importanţei”.
În aceasta constă diferenţa între amator şi profesionist.
Oamenii practici ştiu cum să obţină ce doresc.
Filozofii ştiu ce trebuie să dorească.
Conducătorii ştiu cum să obţină ce trebuie să
dorească.
Succesul poate fi definit ca realizarea progresivă a
ţintei predeterminate. Aceasta ne spune că, pentru
succes, sunt esenţiale două condiţii: să ai disciplina de
a aşeza priorităţi; şi să ai abilitatea de a lucra orientat
spre ţinta stabilită.
6






2. Principiul lui Pareto (se mai numeşte şi
principiul “20 / 80”) ne ajută să descoperim nevoia de
priorităţi.
Exemple:
- 20% din priorităţi vor realiza 80% din
producţie, cu condiţia să învesteşti 80% din
fonduri, energie şi resurse umane în cele 20%
din priorităţi de vârf.
- 20% din timp produce 80% rezultate;
- 20% din oamenii pe care-i consiliezi îţi iau
80% din timpul tău;
- 20% din produse aduc 80% din profit
- 20% dintr-o carte conţine 80% din conţinut
- 20% din lucrul nostru ne aduce 80% din
satisfacţie;
- 20% dintr-o prelegere produce 80% din
impact
- 20% din donatori dau 80% din bani;
- 20% din oameni iau 80% din decizii;
- 20% din oamenii de la picnic vor mânca 80%
din hrană;
Orice conducător trebuie să devină conştient de
principiul lui Pareto în privinţa supravegherii
oamenilor şi a conducerii. De ex: 20% din oamenii
unei organizaţii sunt răspunzători de 80% din succesul
organizaţiei.
Ca să fii un conducător bun, trebuie, deci:
1. să determini care din oameni compun pe cei 20%
producători de mare succes;
2. să petreci 80% din timpul tău cu aceşti 20% de
producători de vârf;
3. să aloci 80% din investiţii în aceştia;
4. să determini care 20% din activitate aduce 80%
de venit, pentru ca apoi să instruieşti un asistent
să facă celelalte 80% de activităţi mai puţin
productive. Aceasta îl eliberează pe conducător
să facă bine ce este mai productiv;
 5. să ceri celor 20% de colaboratori de vârf să
instruiască la locul de muncă pe următorul eşalon
de 20 %…
Şi cum poţi identifica pe primii 20% din persoanele cu
maximă influenţă din organizaţie?
Fă întâi o listă cu toate numele din organizaţie. Apoi
întreabă în dreptul fiecăruia: “În cazul că această
persoană ar iniţia o acţiune negativă contra mea sau şi-
ar retrage suportul de la mine, care ar fi impactul în
acest caz?” În cazul că ţi-ar bloca funcţionarea în
cadrul organizaţiei, atunci pune un semn în dreptul lui.
În cazul că te-ar răni dar n-ar putea să-ţi blocheze
activitatea, nu pune nici un semn în dreptul lui. Iar la
sfârşit, când îi vei aduna pe toţi, vei constata că ai
însemnat aprox.15%-20% din numele de pe listă.
3. “A organiza” sau “a agoniza”
Alternativele de mai sus depind de capacitatea
conducătorului de a-şi planifica corect obiectivele.
Timpul e darul cel mai trecător şi ireversibil. De
aceea, revelaţia îndeamnă, în Efeseni 5,16:
“Folosiţi-vă timpul corect” (rom: “răscumpăraţi
vremea”).
Ecuaţia corectă a managementului timpului arată
astfel:
Managementul = Obiective + Rugăciune + Priorităţi
timpului (“Care-i voia Lui?”)
Pentru noi, fiinţe limitate, aşezarea priorităţilor este o
problemă spirituală, care-şi găseşte rezolvarea în
iluminarea Aceluia care cunoaşte sfârşitul de la
început.
Mântuitorul putea spune: “ …am sfârşit lucrarea pe
care Mi-ai dat-o s-o fac” (Ioan 17,4), pentru că
“dimineaţa, pe când era încă întuneric de tot, Isus…
Se ruga acolo” (Marcu 1,35).
“A organiza” sau “a agoniza” mai depinde şi de
hotărârea de a nu te investi în mai mult de trei, cel
mult patru proiecte prioritare de succes. Pentru
eliberarea de probleme inutile, trebuie să învăţăm:
- să eliminăm (a spune Nu!) – “de ce să fac, când
nu-i folositor”?
- să delegăm - “de ce eu, când poate să facă altul?”
- să programăm – “de ce chiar acum?”
- să analizăm şi să modificăm – “de ce aşa?”
4. Principiul aşezării priorităţilor:
 Ilustraţie: La un curs de Time-management,
profesorul a luat un vas mare de sticlă, şi a început să
7
le umple cu pietre mari din geantă. Când vasul s-a
umplut de tot, profesorul a întrebat: “Mai încape
ceva?” “Nu!” - au răspuns cursanţii. “Care este
morala pentru care v-am dat acest exemplu?”
“Simplu!” a răspuns unul dintre ei. “Morala este că
într-un timp dat, nu poţi îngrămădi oricâte proiecte, ci
numai un număr limitat!”. “Nu!” a răspuns
profesorul. Apoi s-a plecat peste geantă şi a început să
presare în vas pietricele de râu… “Mai încape ceva?”
“Păi… da!” au răspuns toţi în cor. Profesorul s-a
aplecat din nou şi a început să cearnă cu mâna nisip,
un pumn, doi pumni… până s-au umplut toate
golurile. “Mai încape ceva?” “Nu…” Dar profestorul
a luat o sticlă cu apă şi a turnat-o, până ce a dat apa
peste margini… “Buun, şi acum, care-i morala?”
După câteva clipe, profesorul a continuat: “Iat-o: dacă
ştii să-ţi programezi mai întâi lucrurile foarte
importante, vei găsi suficient timp şi pentru
problemele mai mărunte. E clar?”
În funcţie de importanţă şi de urgenţă, problemele se
situează în 4 categorii distincte: I + U (negru);
I + Ne-u (roşu); Ne-i + U (albastru); Ne-i + Ne-u.
De ce au fost ilustrate prin negru şi roşu? Pentru că
(ca şi în cazul unei infecţii), dacă nu tratezi când e
roşu, rana va deveni neagră sub gangrenă…
*Importante + Urgente : Rezolvă rapid aceste
probleme şi îngrijeşte-te să nu mai apară…
*Importante + Ne-urgente: În rezolvarea lor se află
cheia eficienţei. Pune-ţi termene limită pentru
realizarea lor şi include-le în programul tău zilnic!!
*Ne-importante + Urgente: Găseşte căi rapide şi
eficiente de a le soluţiona, pe cât se poate prin
delegarea unui asistent – producător.
*Ne-importante + Ne-urgente: Sunt corvezi, munci
repetitive, ca punerea în ordine a hârtiilor,
corespondenţă de rutină, etc… Pe acestea, aşează-le
în grămezi şi rezolvă-le în asalturi săptămânale de ½
oră; sau, câştigă colaborarea unor ajutoare de ispravă.
Sau (dacă nu-i necesar), nu le mai fă deloc.
Nu uita că în această categorie (Ne-i + Ne-u) intră şi
“cronofagii” (mâncătorii de timp), ca de exemplu:
TV (!) ziarul (se citeşte în 5 minute), cumpărături
pentru care poţi delega, distragerea de la program cu
te miri ce…; apoi situaţii ca: lipsa unei liste de
obiective; lipsa unui plan de priorităţi; extinderi inutile
în cadrul anumitor activităţi; convorbiri telefonice
fără o limitare prealabilă; amânarea lucrurilor…
Cânt.cânt. 2,15: …Distrugeţi cronofagii!
Diferenţă. În funcţie de atitudinea faţă de
administrarea timpului, un conducător se deosebeşte
de cel care-l urmează prin:
Conducătorul Urmaşul
- ia el iniţiativa - doar reacţionează  Ilustraţie : In 1992, 300 de balene au murit într-o
- conduce, ia telefonul - ascultă; aşteaptă să singură zi, eşuând pe plajă. De ce? Pentru că au
şi creează contacte; sune telefonul; urmărit un banc de sardine (peştişori mărunţi), până la
apă mică …
- petrece timp - trăieşte de pe o zi pe
planificând şi alta, reacţionând la Când te simţi copleşit de prea multe solicitări, ia-ţi o
anticipând problemele; problemele ce-i apar foaie de hârtie şi (cu sau fără ajutorul unui prieten)
listează-le şi aşează-ţi priorităţi, cu termene. O uşurare
- învesteşte timp în - petrece timp cu stimulatoare te va cuprinde!
oameni oamenii
- îşi umple calendarul - îşi umple calendarul
cu priorităţi cu solicitări

Priorităţile niciodată nu stau locului ci se schimbă tot

timpul.

 H. Ross Perot spunea că tot ce e excelent sau

valoros se află clipă de clipă pe muchea instabilă a
culmii şi trebuie în mod constant să te lupţi să-l găseşti
şi să-l păstrezi în focar. Pentru aceasta, (1) verifică
lunar lista de priorităţi (evaluează); (2) reaşează
obiectivele (vechi şi noi) în ordinea nouă (elimină); şi
(3) stabileşte-ţi termene de realizare a lor cât acestea
se mai află pe muchea crestei (estimează).

 Ilustraţie: Un studiu sociologic, efectuat cu 50

oameni de peste 95 de ani, pentru întrebarea:“Dacă aţi
putea să vă mai trăiţi odată viaţa, ce-aţi face altfel de
cum aţi făcut dv.?” 3 răspunsuri se regăseau în
diversitatea părerilor: - aş cugeta mai mult la ce fac;
-aş risca mai mult; - m-aş ocupa mai mult de lucrurile
care ar dăinui şi după moartea mea.
95% din realizări constau în a şti ce vrei!








5. Năvala priorităţilor
Prea multe priorităţi – ne vor paraliza!

 Ilustraţie: Este ştiut că dresorii de fiare sălbatice,

când intră în cuşca leului, au asupra lor un bici, un
pistol şi… un scăunel pe care-l ţin de spătar, cu
picioarele înainte. Şi, ca să domine leul, nu fac altceva
decât să mişte tot timpul scăunelul în aşa fel încât să
atragă atenţia fiarei la toate cele patru picioare
deodată! În încercarea sa de a le urmări deodată, fiara
se intimidează, devine nesigură de sine şi este cuprinsă
de un fel de paralizie. Doar pentru că atenţia i-a fost
fragmentată!
Când mărunţişurile ne solicită prea mult, se nasc mari
probleme!

8
 de valori faţă de care-şi raportează şi-şi judecă
întreaga viaţă.
Integritatea nu se referă atât de mult la ce facem, ci la
cine suntem. Iar cine suntem – determină la rândul său
ce vom face. Sistemul nostru de valori devine atât de
mult parte integrantă din noi, încât nu mai poate fi
separat de noi.
Cu toţii suntem confruntaţi cu dorinţe născătoare de
conflicte interioare. Nimeni, indiferent cât este de
spiritual, nu poate evita această luptă. Integritatea este
factorul care determină care din ele va câştiga.
Integritatea nu este doar arbitrul între două dorinţe, ci
e şi punctul care deosebeşte o persoană fericită de un
spirit divizat.









2. Puterea integrităţii
Efectul integrităţii conducătorului asupra celor ce-l
urmează:

Conducătorul Conducătorul Efectul asupra

zice: face: celor conduşi
- “fiţi -soseşte - vor fi
punctuali la punctual la punctuali la
adunare” adunare adunare
- urmăriţi - slujeşte pe - vor sluji pe
slujirea semeni semeni
oamenilor
- studiaţi - studiază zilnic - vor studia
zilnic lecţiunea zilnic lecţiunea
lecţiunea
---- ---- ----

-“Studiaţi - n-are timp să - nu vor studia

3. Coloana vertebrala a zilnic Biblia” studieze zilnic,
din pricina
zilnic Sriptura

conducerii: problemelor…
etc…
Integritatea
Matei 5,37: “…Da, da. Nu, nu…”
1. Definiţie.
Integritate = starea de a fi întreg: adică când cuvintele
şi faptele se potrivesc sau corespund.
O persoană integră nu-şi împarte loialitatea
Atenţie! 89% din ce învaţă oamenii vin prin stimulii
(acest viciu se cheamă duplicitate) şi nici nu pretinde a
vizuali; 10% prin stimulii auditivi; 1% prin celelalte
fi ce nu este (acest viciu se cheamă ipocrizie). O
simţuri. Ce aud oamenii - înţeleg. Ce văd - cred!
persoană este integră atunci când şi-a stabilit un sistem

9
Toţi oamenii caută să dobândească o imagine de sine
cât mai bună. “Imaginea” este ceea ce cred oamenii că
suntem. În schimb, integritatea este ceea ce suntem
noi în realitate.
Totul se ridică sau cade pe temeiul conducătorului. Iar
secretul ridicării şi nu a căderii este integritatea.
 Dwight Eisenhower: “Ca să fii un conducător,
trebuie să ai oameni care să te urmeze. Iar ca să ai
urmaşi, trebuie să le fi câştigat încrederea. De unde:
calitatea supremă a unui conducător este fără discuţie
integritatea…”.
 Cavett Roberts: “Dacă oamenii mă înţeleg, le-am
câştigat atenţia. Dacă oamenii au încredere în mine,
le-am câştigat acţiunea!”
 William Rogers: “Mintea oamenilor este schimbată
prin observaţie, şi nu prin argument”.
Dintre toate calităţile, integritatea are cea mai înaltă
putere de influenţare.
 Ilustraţie: Karli era un băiat evreu din oraşul german
Trier şi fusese crescut habotnic. Purta perciuni lungi,
cârlionţaţi şi, în fiecare sâmbătă în zori, era la
sinagogă, cu tata. Pe la 12 ani, Karli şi familia lui s-au
mutat într-un alt oraş unde nu era sinagogă. După
câteva zile de cugetare, tatăl şi-a anunţat hotărârea:
aveau să se transfere din credinţa mozaică în
confesiunea luterană, “pentru binele familiei şi al
afacerilor”. În inimioara băiatului s-a produs o luptă
teribilă. La început a plâns şi s-a revoltat, apoi a
cedat… Dar în sinea lui, Karli a ajuns la concluzia că
religia e un fel de politică şi că nu există nimic sfânt,
sau divin sub soare. Aşa s-a transformat Karli în
militantul Karl Marx şi aşa s-a născut comunismul!
Liderii trebuie să trăiască la un standard mai înalt
decât cei ce-l urmează, ca să poată influenţa. (Care
este raportul dintre tine şi membrii tăi cei mai buni, în
ce priveşte studiul Bibliei, studiul Spiritului Profetic,
Rugăciunea, Sabatul la şcoală şi trăirea credinţei în
armată, Reforma sanitară, TV, etc).












10




3. Stăpânul slujitor
Cu cât urci spre vârful piramidei conducerii, cu atât
drepturile scad iar îndatoririle cresc!
Drepturi Îndatoriri
Conducător
Lucrător
Client
 Ilustraţie: De îndată ce preşedintele SUA este ales,
el trebuie să depună permisul de conducere la poliţie,
pierzându-şi dreptul de a mai şofa. De ce? Pentru a-l
proteja şi nu numai… Ci, ca nu cumva să-şi permită,
din neglijenţă, să comită accidente şi să se prevaleze
apoi de poziţia sa superioară de “preşedinte al SUA”,
eludând legea…
4. Imagine sau Integritate?
Din nefericire, mulţi au lucrat mai mult asupra
imaginii lor decât asupra integrităţii lor, şi n-au înţeles
…de ce au căzut?
 Ilustraţie: Marele zid chinezesc, construit în sec. III
î.Hr. din pricina pericolului năvălirilor barbare, trebuia
să fie atât de înalt, încât nimeni să nu-l poată escalada,
şi atât de gros, ca nimeni să nu-l poată dărâma. În
prima sută de ani de existenţă a zidului, China a fost
invadată de trei ori !! Nu că ar fi reuşit barbarii să-l
dărâme sau să-l escaladeze, ci de fiecare dată, au
cumpărat pe paznici… Bieţii chinezi, erau atât de
preocupaţi să înşiruie cărămidă peste cărămidă, încât
au uitat de problema de fond a siguranţei unei naţiuni:
integritatea.
Nu putem conduce pe cineva mai departe decât am
ajuns noi înşine.
Integritatea nu este o înzestrare naturală a cuiva. Ci
este rezultatul disciplinării de sine, a încrederii
lăuntrice, a deciziei de a fi statornic cinstit în toate
situaţiile vieţii. Din nefericire, în lumea de azi, puterea
de caracter este rară şi, ca rezultat, avem puţine
modele actuale de integritate.
Noi învăţăm pe alţii ce ştim şi reproducem ce suntem.
Integritatea este o lucrare interioară.
 James Kouzes: “Cei ce urmează un lider cer patru
lucruri din partea conducătorului lor: (1)cinste,
(2)competenţă, (3)viziune şi (4) capacitatea de a
inspira pe ceilalţi”. 4. Conditia de a fi
conducator:
auto-disciplina.
Prov. 16,32: “…cine este stăpân pe sine…”

1. Definiţie.

În “Mind, Character, Personality”, Ellen G. White

înfăţişează structura psiho-spirituală a omului în felul
următor:


1. Raţiunea Puterile superioare
ale omului
2. Conştiinţa

3 VOINŢA

4. Sentimente Puterile inferioare

ale omului
5. Instincte

 

Raţiunea (cunoştinţa) şi conştiinţa reprezintă puterile

superioare ale fiinţei umane. Sentimentele şi
instinctele reprezintă puterile inferioare ale fiinţei.

Păcatul a stricat echilibrul de forţe şi a anulat rolul

iniţial al fiecăreia, pervertindu-le: raţiunea şi-a pierdut
discernământul, conştiinţa s-a tocit, sentimentele au
fost alterate de egoism iar instinctele s-au hipertrofiat.

Între cele două forţe se află voinţa, puterea regească a

omului de a alege. Ea acţionează la comanda puterii
celei mai mari. Omul, născut păcătos, acţionează
dominat de puterile inferioare care ajung la exacerbare
prin exerciţiul repetat al patimilor, neînstare să li se
împotrivească.

Prin Duhul Sfânt, omului născut din nou îi sunt

purificate şi regenerate puterile superioare. Ele sunt
abilitate să comande voinţei să acţioneze conform
criteriilor binelui, împotriva puterilor inferioare care
continuă să-şi ceară tributul.

Ori de câte ori comandă puterile superioare,

Dumnezeu stăpâneşte omul. Şi ori de câte ori sunt în
avantaj puterile inferioare şi acţionează voinţa, Satana
stăpâneşte fiinţa.

Miracolul naşterii din nou nu-l eliberează pe om de

pânda şi atacul puterilor inferioare pervertite şi nu-l
transportă instantaneu într-o stare angelică.
Dimpotrivă, naşterea din nou îi împuterniceşte

11
responsabilitatea omului de a alege şi de a realege
continuu binele - voia lui Dumnezeu - şi de a respinge
tentaţiile firii lui păcătoase. Acest proces se numeşte
sfinţire şi nu este altceva decât un exerciţiu continuu
de auto-disciplinare, desigur sub asistarea şi în puterea
Duhului Sfânt.
Permisivitatea sau îngăduinţa de sine este noţiunea
opusă auto-disciplinării şi desemnează
auto-abandonarea omului în voia pornirilor oarbe care
abuzează de voinţa scăpată de sub controlul puterilor
superioare.
 Ilustraţie: Sir Arnold Joseph Toynbee, profesor de
istorie la Universitatea Oxford din Anglia analizează,
în tratatul său de istorie de 10 volume, declinul a 21 de
civilizaţii marcante ale istoriei omenirii. El
demonstrează că nimicirea marilor imperii nu a fost
determinată de evenimente din afară (cum ar fi
năvălirile străine…), ci de prăbuşirea interioară a
sufletului naţiunilor, determinată de permisivitate, de
promiscuitate morală, de revolta împotriva legilor
morale.
 Ilustraţie: Dr. A. Gregg a condus un experiment
revelator: într-o eprubetă specială a aşezat o cultură
bacteriană, i-a asigurat hrănirea şi alimentarea
continuă cu oxigen, ca apoi să vadă dacă colonia se va
dezvolta la nesfârşit. După un anumit prag de
înmulţire, colonia bacteriană s-a auto-distrus, în ciuda
tuturor condiţiilor favorabile. Cum? Prin intoxicarea
cu propriile sale produse de excreţie.
La început, disciplina este alegerea de a realiza ce
doreşti făcând lucruri pe care nu le-ai dori. După
săvârşirea cu succes a unora dintre ele, disciplina
devine alegerea de a realiza lucrurile pe care le
doreşti, făcând lucruri pe care acum ai ajuns să le
doreşti şi pe ele.
Cine nu se poate conduce pe sine, nu va putea conduce
pe alţii.






2. Disciplina începe cu tine.
12
 Ilustraţie: Dwight Moody a fost întrebat care om i-a
pricinuit cele mai multe necazuri. “Am avut mai multe
necazuri din partea d-lui Moody decât din partea
oricărei alte persoane care a trăit vreodată.”
Cei mai mulţi potenţiali conducători se prăbuşesc
datorită problemelor dinlăuntru decât din cauza
problemelor din afară. “Când suntem fără minte, vrem
să cucerim lumea. Când ajungem înţelepţi, vrem să ne
cucerim pe noi înşine.”









3. Cele 10 puncte pentru disciplină de sine:
1. Aşează-ţi priorităţile. Marile evenimente mi le
programez cu 1-2 ani înainte. Dar în ultima
săptămână a fiecărei luni îmi iau 2 ore ca să-mi
programez obiectivele pentru luna următoare.
2. Notează-ţi priorităţile în calendar.
3. Lasă 30% - 40% din timp pentru evenimente
neaşteptate.
4. Abordează şi efectuează proiectele unul câte unul.
5. Organizează-ţi spaţiul tău de lucru.
6. Utilizează eficient timpii morţi (cartea de lectură
în geantă, foaia cu texte de memorizat,
vocabularul de lb. engleză…)
7. Lucrează conform cu temperamentul tău.
8. Stabileşte-ţi propriul tău sistem de lucru.
9. Fixează-te asupra rezultatelor şi nu asupra
activităţii. Asta înseamnă să te evaluezi în funcţie
de cât realizezi şi nu de câtă energie ai risipit. Cei
ce sunt orientaţi spre rezultat:
- lucrează 80% din timp în domeniul în
care sunt cei mai tari;
- lucrează 15% din timp în domeniile în
care învaţă (se dezvoltă);
- lucrează 5% din timp în domeniile în
care sunt cei mai slabi.
10. Delimitează-te în mod constant de puterea pe care
ţi-o atribuie funcţia şi poporul.
 Abraham Lincoln: “Aproape orice om poate rezista
împotrivirii, dar dacă vrei să-i testezi caracterul, dă-i
putere! Puterea este ca un râu: cât timp rămâne între
maluri este minunat şi folositor. Dar când se revarsă,
nimiceşte. Pericolul puterii stă în aceea că cei ce sunt 
învestiţi cu ea tind s-o folosească în interesul lor. ” 

 







4. Caracter sau impulsii ?

Oamenii se deosebesc în funcţie de ce-i mână:
caracterul sau emoţiile.


raţiune +
conştiinţă


5. Sensul
Oglindă: conducerii:
Cei mânaţi de caracter Cei mânaţi de simţăminte determinarea unei
- Fac binele ca să se simtă
bine;
- Se simt mai întâi bine ca să
poată face binele schimbari pozitive
- Sunt mânaţi de - sunt mânaţi de împrejurări;
angajamentul lor; 1 Cor. 10,12: “Cine stă… cade!”
- Iau decizii principiale; - Iau decizii pe placul
mulţimii; Schimbă liderul, schimbi organizaţia! Totul se ridică
- Cred, apoi văd; - Văd, apoi cred;
- Se interesează de - Se interesează de drepturile
sau cade prin conducere!
îndatoririle lor; lor;
- Continuă, atunci când se - Se dau bătuţi atunci când se 1. Conducători imobili
ivesc probleme; ivesc probleme;
- Sunt statornici; - Sunt capricioşi; În mod neaşteptat, conducătorii se împotrivesc
- Sunt lideri. - Sunt “remorcă” (urmaşi). schimbării tot atât de mult cum o fac şi cei ce-i
urmează.
Cele mai multe talente sunt daruri. În contrast, un
caracter bun nu este un dar, ci este o construcţie 12 motive care bagă un conducător în bucluc:
realizată piesă cu piesă – prin credinţă, gândire, 1. insuficientă înţelegere a oamenilor
alegere, curaj şi hotărâre. 2. lipsă de imaginaţie
3. are probleme personale
4. fuge de răspundere
 5. se simte satisfăcut şi în siguranţă
 6. nu este organizat
 7. izbucneşte în mânie
8. nu are curajul să rişte
 9. e nesigur şi defensiv
 10. e inflexibil
 11. n-are spirit de echipă
12. …se opune schimbării.

 Dacă vrei să continui să conduci, trebuie să te schimbi

 continuu.
  Ilustraţie: Henry Ford, ultra-îndrăgostit de modelul
 său T cel negru, nu accepta nici măcar schimbarea
unui şurub. Pe când Ford se afla într-o călătorie prin

13
Europa, William Knudsen, genialul său inventator şi
“mâna lui dreaptă” a proiectat şi a realizat un model
îmbunătăţit. Când Ford a aflat aceasta, s-a întors de
îndată… Când Ford a intrat în curte, muncitorii din
hale au ieşit să vadă reacţia… Mai întâi a înconjurat
încet maşina, cu mâinile în buzunar, cercetând orice
detaliu: era un model roşu, decapotabil! Tăcut, l-a mai
înconjurat o dată. Apoi, s-a apropiat de portieră, a
apucat-o de clanţă şi… a smuls-o dintr-o mişcare.
Dezlănţuit de furie, a smuls-o şi pe celalata. Apoi s-a
suit pe maşină şi i-a smuls parbrizul şi tot ce-a mai
putut. Cu ghetele, a rupt bancheta şi a sărit pe capotă,
înfundând-o… Când n-a mai putut, s-a dat jos şi a
strigat: “L-am dat afară pe Knudsen…” Când acesta a
aflat la rândul lui ce i-a făcut Ford, a plecat la firma
rivală, General Motors, fapt prin care a pecetluit
definitiv decăderea companiei Ford.
 William Hewitt: “Ca să fii lider, trebuie să păstrezi
întreaga viaţă atitudinea de a fi receptiv la idei noi”.






2. Liderul – agent al schimbării.
Într-o lume a schimbărilor rapide şi a
discontinuităţilor, liderul trebuie să antreneze
schimbarea şi creşterea şi să arate modul în care
aceasta să se producă.
Orice schimbare e condiţionată de doi factori:
- cunoaşterea cerinţelor tehnice pentru
schimbare
- înţelegerea cerinţelor motivaţionale şi de
atitudine care să declanşeze schimbarea.
De cele mai multe ori, schimbarea e compromisă nu
datorită nestăpânirii aspectelor tehnice, cât datorită
motivaţiei inadecvate sau improprii.
Aspectele tehnice ale schimbării aparţin de obicei
managerului. Aspectele privind atitudinea şi motivaţia
sunt sarcina conducătorului.
Care din două survine mai întâi: - aspectele tehnice
sau aspectele psihologice?
Declanşarea schimbării se datorează atitudinii şi
motivaţiei. Dar odată declanşată, este rândul
managerului să menţină schimbarea prin introducerea
corespunzătoare a aspectelor tehnice.
14
Exerciţiu: fă o listă a avantajelor şi dezavantajelor
logice; apoi fă o altă listă, indicând impactul
psihologic… Realizarea acestor două liste poate fi
suficientă, ca să constaţi tu însuţi un simţământ de
nesiguranţă în faţa schimbării.
3. Rezistenţa la schimbare.
Nimic nu este mai dificil decât să aduci o schimbare.
Ca duşmani ai conducătorului se descoperă toţi cei
care, sub condiţiile anterioare, s-au simţit bine. Sunt
puţini apărători, şi aceia timizi.
Rezistenţa la schimbare este universală.
 Ilustraţie: De la Aristotel, se tot crede că un obiect
mai greu ar cădea mai repede decât un obiect mai uşor.
În 1589, Galilei a convocat pe învăţaţi la piciorul
turnului din Pisa, ca să demonstreze că două sfere de
metal cu acelaşi volum dar cântărind diferit: 1 kg şi 10
kg, sosesc în acelaşi moment jos. Savanţii au privit
neîncrezători, au dat din cap (ca-n faţa unui număr de
vrăjitorie) şi-au spus că Aristotel a avut totuşi dreptate.
 Ilustraţie: În antichitate, Hipocrate descrie
scorbutul… Timp de milenii, nici un remediu nu se
dovedise suficient de eficace. În 1553, exploratorul
francez Jean Cartier, (descoperitorul Canadei), în a
doua sa călătorie spre Newfoundland, e martor cum
100 de marinari bolnavi de scorbut din totalul de 103
marinari ai săi se vindecă, primind de la indienii
Irochezi vârf de pin verde. În acelaşi an, amiralul Sir
Richard Hawkins notează cum sucul de lămâi şi
portocale este mijlocul cu totul eficient în vindecarea
bolii. Dar absolut nimeni nu ia seama. După exact
200 ani, în 1753, dr. James Lind, medicul şef al
Spitalului naval din Portsmouth, Anglia, publică
informaţia cu sucul de lămâie, documentând cu
nenumărate cazuri, …doar ca să fie ridiculizat. 40 de
ani s-a făcut haz de reţeta doctorului Lind, în ciuda
faptului că, în 1775, un anumit căpitan James Cook
(cel ce-a făcut înconjurul pământului) şi-a încărcat
magazia corăbiei cu fructe proaspete. Abia în 1794 –
anul morţii doctorului Lind – un escadron de vase
britanice încearcă sugestia cu mult succes: nici un caz
de scorbut! Dar… mai trebuie să treacă 10 ani până
când să apară un articol de regulament care să impună
tuturor mateloţilor raţii zilnice de suc proaspăt de
lămâie. Din acel moment a dispărut scorbutul din
rapoartele amiralităţii britanice…
 Ilustraţie: Scrie pe o foaie de hârtie, cuvântul
“Atitudine”, mai întâi cu mâna dreaptă, apoi cu mâna
stângă. Când vei examina cuvântul pe care l-ai scris cu
mâna nedeprinsă să scrie, descoperi felul de atitudine
pe care îl avem atunci când încercăm să facem ceva
nou.
4. Cauzele rezistenţei la schimbare
1. Lipsa simţământului de “proprietate” asupra ideii.
Oamenilor nu le place să fie manipulaţi, chiar
 când e spre binele lor. Conducătorii înţelepţi
permit celor ce-i urmează să-şi dea contribuţia şi
să ia parte în procesul schimbării.
De cele mai multe ori, “cheia” atitudinii faţă de
schimbare este dacă EU o iniţiez (atunci sunt cu
totul pentru ea) sau dacă altul mi-o impune
(atunci voi fi contra).
2. Perturbarea rutinei. Obiceiurile se derulează fără
să te gândeşti prea mult. Mai întâi noi formăm
obiceiurile, apoi obiceiurile dobândite ne
formează pe noi! Schimbările ne ameninţă rutina
şi ne forţează să gândim, să reevaluăm şi să
dezvăţăm unele obiceiuri – fapt foarte incomod.
3. Schimbarea naşte teama de necunoscut.
Schimbarea este ca şi a naviga în ape
necunoscute.
 Ilustraţie: Într-o biserică foarte deteriorată, o bucată
de plafon cade în timpul slujbei chiar lângă predicator,
speriindu-l. Comitetul se convoacă de îndată, pentru a
da în sfârşit curs deciziei tot mereu amânate, de a
construi o capelă nouă, ocazie cu care se hotărăşte: a)
Negreşit, vom construi o capelă nouă. b) O vom
construi pe acelaşi teren pe care stă biserica veche.
c)Vom folosi materialele obţinute din demolarea
vechii biserici. d) Vom continua să ne adunăm în
biserica veche până când va fi construită biserica
nouă.
4. Neclaritate privind scopul.
5. Teama de a nu face greşeli.
6. Avantajele schimbării nu se potrivesc efortului pe
care aceasta o cere. Oamenii nu vor accepta
schimbarea până nu sunt convinşi că avantajele
prevalează dezavantajele. Adesea conducătorii
pierd din vedere că cei ce-i urmează cântăresc
avantajele / dezavantajele în lumina câştigului
personal şi nu al organizaţei ! Ei gândesc: cum
mă afectează schimbarea?
De regulă oamenii se împart în trei categorii: (1) cei
care vor pierde; (2) cei care n-au nimic de pierdut;
(3) cei care vor avea de câştigat.
7. O stare de mulţumire cu situaţia de fapt.
 Ilustraţie: În 1940, ceasurile elveţiene erau cele mai
prestigioase şi calitative din lume. În consecinţă, 80%
din ceasurile vândute în lume erau de origine
elveţiană. În anii 1950, li se oferă patentul ceasurilor
digitale, dar companiile elveţiene au respins arogant
ideea: doar nu erau ei cei mai buni ceasornicari din
lume? Atunci inventatorul a vândut patentul firmei
Seiko. În 1940, fabricile de ceasuri elveţiene foloseau
80.000 angajaţi. Azi nu mai au decât 18.000. În 1940,
80% din producţia de ceasuri proveneau din Elveţia.
Azi, 80% din ceasuri sunt digitale. Oamenii aleg să
moară decât să aleagă schimbarea!!
8. O mentalitate negativă.
15
9. Lipsă de respect din partea celor ce urmează, faţă
de liderul lor. Principiul de aur al conducerii este
acesta: trebuie să ajungi să-i iubeşti, mai înainte
de a-i putea conduce.
10. Lezarea personală a conducătorilor. Atunci când
planurile învechite au fost puse la punct de lideri
în funcţie, atunci conducătorii se simt afectaţi în
amorul lor propriu.
11. Reţinerea faţă de o nouă măsură de dedicare.
 Sidney Howard spunea: “Jumătate din a şti ce
vrei este să cunoşti ce trebuie să pierzi pentru a
putea obţine lucrul dorit”.
12. Mentalitatea limitată, îngustă.
Referitor la “Oamenii susţin doar propriile lor idei”
(primul punct): cum să-i faci proprietarii ideilor tale?






5. Reţetă pentru câştigarea acceptării:
Permite, în mod intenţionat, scurgeri de informaţie cu
privire la ideea nouă. Ideea trebuie întotdeauna
prezentată în conexiune cu obiectivele ei (“cu ce
scop”). Ideea trebuie prezentată în lumina beneficiilor
pe care le aduce celor ce te urmează. Fii cinstit să
recunoşti şi pierderile pe care unii le vor avea; susţine-
i şi ajută-i să iasă din dificultăţile schimbării. Invită pe
toţi cei ce vor avea de-a face cu schimbarea să
participe în toate fazele procesului schimbării. Creează
ocazii de dezbateri deschise în plen, încurajând
întrebările şi feedback-ul. Fii flexibil şi adaptabil de-a
lungul întregii schimbări. Admite greşelile şi primeşte
sugestiile lor. Demonstrează-le constant încredere în
dispoziţia lor de schimbare. Radiază-le entuziasm, fă
aprecieri pozitive, oferă-le asistenţă, şi premiază pe cei
ce aplică schimbarea!
6. Chestionarul pro-schimbare:
Înainte de a lansa procesul schimbării, pune-ţi
următoarele întrebări:
a. Aduce schimbarea un beneficiu pentru cei ce mă
urmează?
b. Este schimbarea compatibilă cu scopul
organizaţiei?
c. Este schimbarea aceasta suficient de specifică şi 2% 10% 60% 20% 8%
clară? Inovatorii Suporterii Masa Împotri- Radicalii
influenţabilă vitorii
d. Sunt primii 20% din oamenii de influenţă câştigaţi Sunt Sunt per- În general, Se mani- Nimic
pentru schimbare? iniţiatorii soane res- sunt oameni festă nu-i poa-
noilor pectate şi de bun simţ, vehement te îndu-
e. S-ar putea face mai întâi un experiment, înainte de idei; în cu influenţă dar tind să contra pleca. Ei
general, în organiza- păstreze înnoirii. rămân
a-l aplica în masă? ei nu fac ţie; ei tradiţia. Ei Când ma- gheriliştii
parte recunosc acceptă joritatea din mino-
f. Există resurse fizice, financiare şi umane pentru dintre noul şi opiniile altora o suportă, ritate,
conducă- caută să-i şi răspund la se resem- gata
efectuarea schimbării? tori (ad- convingă şi influenţa nează şi oricând
ministra- pe alţii celor se alinia- de
g. E schimbarea aceasta reversibilă? tori). pentru nou. respectaţi. ză de silă disidenţă.

h. Este schimbarea aceasta chiar pasul următor în

procesul creşterii organizaţiei? 8. Schimbarea cere timp.

i. Beneficiile acestei schimbări sunt atât pe termen Fiecare idee nouă parcurge trei faze: (1) – “Nu merge;
scurt cât şi pe termen lung? nu-i aplicabilă…”; (2) “Ar merge, dar costă prea
mult…!”; şi în cele din urmă (3) “a fost tot timpul o
j. Sunt conducătorii în stare să ducă schimbarea până idee bună!”
la capăt?
De la primele informaţii care nu sunt îmbrăţişate,
repetarea ideilor duce la confruntare cu apatia,
k. Este momentul oportun? (“Momentul oportun” prejudecăţile şi tradiţia. Tendinţa generală e să arăţi
este ultimul considerent pentru implementarea spre problemele care ar putea apare. Acum intervin
schimbării. Succesul în realizarea schimbării în “suporterii” care văd beneficiile schimbării şi o
alţii se poate produce numai dacă este timpul îmbrăţişează. Se nasc două tabere. Defensiva slăbeşte
oportun.) iar deschiderea se accentuează. În acest moment, în
organizaţie este înlocuită atitudinea anti-schimbarea
Decizie rea – la momentul inoportun = dezastru
cu pro-schimbare. Odată cu implementarea schimbării,
Decizie rea – la momentul oportun = greşeală
Decizia bună – la momentul inoportun = eşec succesele se împletesc cu eşecurile, dar procesul de
Decizia bună – la momentul oportun = succes învăţare este rapid. Stângăcia este înlocuită cu o
însuşire a schimbării. Al doilea val de succese aduce
simţământul împlinirii şi creează încredere şi
Aminteşte-ţi că oamenii realizează schimbarea numai disponibilitatea de a risca mai mult. Schimbarea
în trei cazuri: devine noua orientare a organizaţiei.

(a) când sunt cu cuţitul la os şi trebuie să facă

schimbarea;
9. Crearea climatului pentru schimbare.
(b) când învaţă destul şi vor ei înşişi să facă Oamenii nu se tem atât de schimbare, cât de a fi
schimbarea; schimbaţi. De aceea, până oamenii nu vor fi schimbaţi,
schimbarea nu va avea loc.
(c) când primesc suficient şi pot să facă
schimbarea. Este minunat când oamenii cred în conducător.

 Abraham Lincoln: “Dacă vrei să câştigi un om

Conducătorii de vârf creează o atmosferă care dă
naştere la una din aceste trei stări.
7. Cele 5 categoriile de oameni în procesul
schimbării:
Schimbările sunt fie revoluţionare (modificare radical
nouă), fie evoluţionare / evolutive (îmbunătăţirea stării
de lucruri existente).
În faţa schimbării, oamenii se grupează în 5 categorii,
în funcţie de răspunsul lor faţă de schimbare:
pentru cauza ta, mai întâi convinge-l că îi eşti prieten
cu adevărat. Apoi, descoperă ce doreşte să facă.” După
aceasta, caută conexiuni dintre dorinţa lui şi cauza ta,
căci ele există cu siguranţă.
Conducătorul trebuie mai întâi să experimenteze
personal schimbarea, iar apoi s-o demonstreze altora.
Oamenii au nevoie mai întâi să vadă, ca să creadă.
A le prezenta schimbările dramatice şi cu succes din
trecutul organizaţiei, pregăteşte pe oameni pentru
schimbări prezente.
10. Metodologia schimbării.

16
 Identifică şi câştigă-i mai întâi pe primii 20% din cei 11. Schimbările rele.
cu influenţă. CUM?
Desigur, nu orice schimbare este necesarmente bună.
- Mai întâi, scrie numele celor mai influenţi din E inutil să teoretizăm sau să ilustrăm schimbări rele.
grup. În timp ce adevărul e unic, răul este fără limite. Istoria
lumii şi a fiecărei organizaţii abundă în ele.
- Apoi, deosebeşte-i în două categorii în funcţie de
cât de mult vor fi afectaţi în mod direct de această Dar trebuie să ştim că fără schimbare nu există
schimbare sau doar indirect. progres spre bine.
- Fă două liste noi cu cei afectaţi în mod direct şi,
separat, cu cei afectaţi indirect. Pune în dreptul lor 
un “plus” sau un “minus”, după atitudinea pozitivă 
sau negativă pe care bănuieşti că ar lua-o. 
- Fă suma celor cu plus şi a celor cu minus şi vezi: 
care grup este majoritar? 
- Apoi: care din cele două grupe are mai multă 
influenţă în comunitate? 
- Dacă grupul pozitiv este mai puternic, strânge-i 
laolaltă şi discută cu ei în grup. 
- Dacă grupul negativ e mai puternic, întâlneşte-te 
cu factorii pozitivi în mod individual, ocazie cu 
care caută cheiţa pentru mintea fiecărui om cu
influenţă. 

- Începe să învesteşti valuta relaţiei în oamenii de
influenţă pozitivi. Când vrei să produci o
schimbare, soliciţi suport emoţional din partea lor.
Aceştia vor avea sau nu fondul emoţional de care
ai nevoie, în funcţie de cât fond emoţional ai depus
tu în “banca” sufletului lor.
- Paralel, tratează factorii negativi cu relaţie
personală, pentru diminuarea reacţiei lor negative
şi neutralizarea influenţei lor.
- Încurajează pe cei influenţi să influenţeze la rândul
lor pe alţii. Aminteşte-ţi că, într-o organizaţie,
persoanele cheie de influenţă sunt fie cel mai mare
bun al conducătorului, fie paguba lui ruinătoare.
Schimbarea există cu sau fără voia noastră!

 Dr. Richard Caldwell înşiră schimbările majore

survenite în sistemul de valori al lumii anilor
1990 faţă de anii 1950:

Valorile anilor ‘50 Valorile anilor ‘90 7. Ascendentul

- a face economii
- certitudini
- a cheltui
- pluralism
conducatorului:
- ortodoxie
- investiţii
- scepticism
- consum
rezolvarea
- lumea bună
- export
- lumea de jos
- import
problemelor
- virtuţi publice - “să-mi fie mie bine”
- familia - individualism Gal. 6,2: “Purtaţi-vă poverile unii altora”
- realizări - faimă
- cunoaştere - titluri 1. Conducătorul – un agent de salvare
- datoria - libertăţi
- “noi”… etc. - “eu”… etc. Există 4 motive obişnuite pentru care oamenii nu
realizează ce ar trebui:
- nu ştiu CE trebuie să facă;
- nu ştiu CUM să facă;

17
 - nu ştiu DE CE să facă;
- piedici mai presus de voinţa lor.
Toate aceste motive se află în responsabilitatea
conducătorului. Primele trei – au de-a face cu
abordarea acţiunii în mod corect: instruire
corespunzătoare; “job description”; instrumente
corecte şi viziune, alături de o comunicare eficientă.
Al patrulea motiv este în mod special obiectivul
capitolului acesta.
2. Problemele – un lucru rău sau bun?
 Ilustraţie: Abraham Maslow: “Când singura ta sculă
este un ciocan, atunci toate problemele ţi se par…
cuie…”
 Ilustraţie: Vulturul ar dori să zboare mai repede, dar
este împiedicat de rezistenţa aerului. “Oh”, ar putea el
gândi “de n-ar mai fi aerul ăsta”… Dar tocmai aerul e
cel care-i susţine zborul… (în vid, el ar cădea).
 Ilustraţie: În teza sa “Ieşirea din abis” (Heraus aus
der Tiefe ), psihologul vestit Alfred Adler demonstrează
că ceea ce împinge pe om la creştere, la depăşire de
sine şi la performanţă este tocmai necazul,
nenorocirile. Tocmai străduinţa omului de a ieşi din
prăpastie îl face “om”, şi încă de vârf. Această
strădanie de a ieşi din adânc începe chiar din
momentul naşterii, când pruncul se luptă să iasă la
viaţă. Statistica arată că majoritatea covârşitoare a
bolnavilor psihici nu s-au născut normal ci prin…
cezariană. N-a fost nevoie să se zbată, de aceea n-au
învăţat să lupte şi… n-au mai ajuns oameni întregi…
Obstacolele sunt factorii care ne fortifică psihicul şi
fizicul. Obstacolele deci sunt condiţia succesului.
 Ilustraţie: Imunitatea este într-o mare măsură
determinată tocmai de experimentarea bolii! Acest
fapt explică puternica imunitate a populaţiei Africii
faţă de temuta malarie, căreia toţi europenii îi cad uşor
pradă.
 Ilustraţie: În 1910, pe când bumbacul era rege în
Sud, gărgăriţa de bumbac din Mexic a invadat
Alabama…, distrugând plantaţia. În disperare,
fermierii s-au văzut siliţi să cultive altceva: soia, alune
americane…, să crească vite, pui… Ca urmare,
prosperitatea s-a instalat în regiune. Locuitorii din
Enterprise au ridicat chiar un monument gărgăriţei, cu
inscripţia: “Cu profundă recunoştinţă pentru gărgăriţă
şi pentru ce ne-a făcut ea în vederea prosperităţii
noastre”.
18
 Ilustraţie: Urmăriţi nesfârşita listă de “nenorociţi” ai
soartei: Pasteur – semiparalizat şi ameninţat continuu
de apoplexie. Istoricul american Francis Parkman –
suferind continuu în aşa măsură, că nu putea lucra mai
mult de 5 minute.
Franklin D. Roosvelt – paralizie infantilă, ca şi
scriitorul Walter Scott. Atletul Glenn Cunningham –
record mondial în 1934 pentru 1 milă viteză – ars de
copil încât n-ar mai fi putut niciodată să umble, ca şi
Wilma Rudolf, fetiţa paralizată (de poliomielită) care
ajunge campioana mondială la 100 m în 1963.
A. Einstein – un înapoiat şi redus mintal; Thomas
Edison – un vânzător de ziare pe tren; Andrew
Carnegie – un băiat sărac care a început să lucreze cu
4 $ pe săptămână, în timp ce Rockefeller – cu 6 $ pe
săptămână.
Abraham Lincoln s-a născut într-o baracă săracă;
Iuliu Cezar a fost epileptic; Napoleon, băiat de origine
umilă, a terminat academia militară al 46-lea din 65 de
elevi.
Beethoven era surd; Charles Dickens era şchiop, ca şi
Haendel; Homer a fost orb, ca şi John Milton;
Platon a fost cocoşat .ş.a.
3. Adevărata problemă.
Există o diferenţă maximă între cei care au o mare
problemă şi cei ce fac o problemă mare.
Pentru cei mai mulţi oameni, “problemele” pe care le
întâmpină nu sunt adevăratele lor probleme. Problema
lor este că reacţionează greşit la probleme şi, ca
urmare, fac din probleme - o problemă serioasă.
Ceea ce contează în fond nu e “ce mi se întâmplă mie”
– ci “ce se întâmplă în mine”.
 Ilustraţie: Un studiu făcut asupra 300 somităţi ale
omenirii a confirmat, ca şi exemplele dinainte, faptul
că 25% din personalităţi au suferit de handicapuri ca
orbire, surzenie, paralizii… 75% din toţi cei cercetaţi
fie s-au născut în mare sărăcie, fie au provenit din
familii dezmembrate sau, cel puţin, au crescut în
condiţii extrem de tensionate şi perturbante.
Asta demonstrează că resortul lor de lansare a fost
chiar resortul lor de cădere, însă transformat. Ei au
înţeles că nu pot determina fiecare circumstanţă din
viaţă, pot în schimb să determine alegerea atitudinii
faţă de orice circumstanţă.
Problemele pot să-ţi cauzeze o oprire temporară. Tu
eşti singurul care poţi să-ţi cauzezi o oprirea
permanentă.
Proba unui lider: să descopere o problemă înainte de a
deveni un necaz.
Mărimea persoanei este mai importantă decât mărimea
problemei. Problemele par mai mari sau mărunte în
funcţie de persoana mai însemnată sau mai
neînsemnată.
Atenţie: soluţionarea problemelor n-ar trebui
niciodată să consume cea mai mare parte a timpului
tău. Altfel, te bagi slugă la probleme căci ele nu seacă 10. Când nu vezi soluţia, implică-te tu însuţi în
niciodată. situaţia care a produs problemele şi vei avea o
viziune nouă. În funcţie de noile date, caută
 Ilustraţie: Văcarul leneş: “Cea mai mare bătaie de cauzele problemelor.
cap a mea este că vacile, odată mulse, nu rămân
mulse…!” 11. Nu te limita niciodată la 1-2 soluţii. Fă o listă
întreagă cu toate soluţiile posibile. Din ele, lasă pe
cei în cauză să aleagă pe cea care li se pare mai
4. Reţetă pentru consiliere: bună.
1. Stabileşte-ţi un timp limită pentru persoana care-ţi 12. Supraveghează aplicarea soluţiei de către cel cu
solicită ajutorul. problema. Apoi, evaluează periodic şi ajusteaz-o
2. În momentele de consiliere, fixează-te asupra împreună cu cel în cauză.
oamenilor în cauză şi nu asupra problemelor. Cei
care nu-şi iau timp ca să dezvolte pe oameni, vor
fi constrânşi să-şi folosească timpul ca să rezolve 5. Reguli în soluţionarea problemelor:
chiar ei problemele altora.
3. Nu rezolva tu problema pentru o persoană. Ci  Nu le rezolva problemele, ci ajută-i pe ei să-şi
totdeauna ajut-o să şi-o rezolve chiar ea. rezolve problemele. Nu îngădui altora să creadă că tu
ai totdeauna cea mai bună soluţie. Altfel, doar îi vei
4. Trimite problema spre rezolvare la nivelul cel mai face dependenţi de tine…
de jos cu putinţă, la persoanele responsabile la
acel nivel. Cu cât urci pe scara conducerii, ţi se  Pune întrebări, ajutând pe oameni să gândească pe
cuvine să soluţionezi tot mai puţine probleme, dar tot parcursul procesului.
de calibru tot mai mare.
 Fii antrenor şi nu rege. Antrenorul scoate ce-i mai
5. Ocupă-te mai puţin de problemă şi mai mult de bun din oameni, în timp ce regele dă porunci.
atitudinii minţii. Cauza problemelor, cel mai
 Aşează soluţiile pe hârtie. Stimulează-i, ca să
adesea este lipsa resurselor pentru a face faţă
câştige simţul “proprietăţii” asupra soluţiilor.
problemelor, anume: atitudine mentală incorectă
(negativă). Gândirea pozitivă nu va schimba Pune-i pe ei să decidă între soluţii.
totdeauna situaţiile, dar totdeauna ne va schimba
pe noi. Fundamentul gândirii pozitive este  Stabileşte regulile jocului, în aplicarea soluţiei.
încrederea în Dumnezeu şi în providenţa Sa:  Pune-le vremi de dat socoteală cu privire la modul
“Toate lucrează spre bine…”. în care au aplicat soluţia aleasă de ei.
6. Nu te ocupa niciodată de simptome, ci de cauze.
7. Priorizează problemele. Nu încerca să rezolvi
toate problemele deodată. Ia-le pe rând, câte una.
8. Fă deosebire între impropriu numitele “probleme”
– cele ce se leagă de luarea unei decizii (“Nu ştiu
dacă e mai bine să merg la Iaşi sau la
Timişoara?”) şi realele probleme - situaţiile care
survin contrar intenţiilor sau aşteptărilor tale
(“Am plecat spre Iaşi şi… m-am trezit la
Timişoara?”).

9. Stimulează creativitatea – adică dispoziţia spre

schimbare şi înnoire.

 Ilustraţie: Problema celor 9 puncte, prin care să

tragi cel mult patru linii drepte fără să ridici 7. Aureola
creionul de pe foaie este fără ieşire, dacă nu
aplici creativitatea (dacă nu-ţi depăşeşti
conducaturului:
premizele de abordare). Ba există chiar 6 soluţii! atitudinea
   Prov. 19,22: “Ceea ce face farmecul unui om…”

  
1. Valuta forte
  
Ce admiră oamenii cel mai mult? Fă o listă de oameni
pe care-i admiri şi, alăturat, trece motivul pentru care-i

19
admiri. Vei descoperi, uimit, că ceea ce câştigă
admiraţia ta este un aspect de atitudine.
 Ilustraţie: Nicholas Schenk, milionarul blazat de la
Hollywood, a fost captivat şi readus la bucuria de a
trăi printr-un incident. Plimbându-se odată pe faleză,
trecu pe lângă silueta unei tinere care privea
gânditoare la apă. Fără vreun motiv anume şi dintr-o
pornire nebună, îi dădu un brânci puternic în apă.
Când fata apăru la suprafaţă, în locul aşteptatei
explozii de furie şi ocări, zări doar chipul surâzător şi
mirat al fetei. “Ah, iată singura fată pe care aş mai
putea-o iubi! Ea trebuie să-mi fie nevastă!”
Atitudinea e mai importantă decât faptele. Nu putem
schimba trecutul nostru, nici evenimentele inevitabile.
Tot ce putem schimba e atitudinea noastră.
Viaţa constă din 10% evenimente imprevizibile şi 90%
din modul nostru de a răspunde la ele. Nu putem fi
traşi la răspundere pentru evenimentele care survin,
dar trebuie să răspundem de atitudinile noastre.
Conducerea are mai puţin de-a face atât de mult cu
poziţia noastră, cât cu dispoziţia noastră.
Dispoziţia unui lider determină gândurile şi
simţămintele celor ce-l urmează.
O atitudine bună va produce o atmosferă bună care
determină răspunsuri bune de la ceilalţi.




 Ilustraţie: Sondajul efectuat în 1983 pe American
Business arată că 94% din 500 executivi atribuie
succesul lor atitudinii mai mult decât oricărui
component de bază.
 Ilustraţie: Un alt sondaj efectuat asupra 100 din
cele mai mari companii americane, cu privire la cel
mai grav motiv pentru darea afară a angajaţilor, relevă
că 62% din cauze sunt probleme de atitudine (ca:
incapacitatea de a colabora, necinste, atitudine
negativă, lipsa motivaţiei, refuzul de a da curs
instrucţiunilor…); doar 30% au de-a face cu
incompetenţa, iar alte 8% - cu diverse alte cauze.
 Ilustraţie: Institutul Carnegie a analizat recordurile
a 10.000 persoane şi a ajuns la concluzia că 15% din
succes se datorează instruirii tehnice, în timp ce 85%
20
se datorează personalităţii, a cărei trăsătură primară
fiind stabilită drept “atitudinea”.
Atitudinea determină cum vedem lucrurile şi cum
tratăm simţămintele. Aceşti doi factori determină în
mod bazic succesul nostru.
 Ilustraţie: Maestrul Johannes nu-şi mai găsea
fierăstrăul “coadă de şoarece”. Nici Hans, ucenicul, nu
ştia unde este… Bănuiala maestrului căzu asupra lui
Buţi, băietanul din vecini, care în ultima vreme tot
venea pe la atelier, doritor să deprindă meseria. Într-
adevăr, gesturile stângace, privirile pe sub sprânceană
şi cuvintele lui Buţi se potriveau de minune portretului
“hoţului”… Dar în ziua când s-a gândit să cheme pe
jandarm ca să-l ridice, maestrul şi-a găsit fierăstrăul
căzut înapoia dulapului de scule. Ce interesant!: din
ziua aceea, maestrul n-a mai găsit nimic dubios în
privirea şi comportamentul băietanului!
2. Atitudinea - un catalizator
 Ilustraţie: Un experiment “dublu-orb” efectuat în
zona San Francisco, în 1987, relevă extraordinarul rol
al atitudinii. Inspectorul teritorial chemă la cabinet 3
din profesorii de colegiu din zonă, spunându-le că,
datorită faptului că sunt cei mai buni şi cu cea mai
selectă experienţă, au fost aleşi să se ocupe, timp de
un an de zile, de 90 din studenţii supradotaţi din zonă,
urmând ca peste un an să se facă evaluarea. Profesorii
şi studenţii sunt încântaţi să facă experimentul.
După un an, aşteptările se confirmă: studenţii
dovedesc o dezvoltare superioară cu 20 – 30% mai
înaltă decât toţi ceilalţi studenţi. După premieri şi
recompense, veni şi dezvăluirea: studenţii au fost
culeşi la întâmplare din grămadă, din marea gloată!
După un moment de surpriză, cei 3 profesori se arată
şi mai încântaţi: “Păi, nu-i nimic! Asta înseamnă doar
că suntem într-adevăr cei mai buni pedagogi din
California!”. Atunci veni a doua dezvăluire: “Numele
dv., d-lor profesori, au fost primele 3 nume scoase la
sorţi din căciulă”. Şoc! Bine, şi atunci?! Ce a produs
deosebirea asta evidentă? Aici vine descoperirea:
Nimic decât aşteptările fiecărei părţi. Iar aşteptările
determină …atitudinea!!
 Ilustraţie: Aşteptările determină atitudinea.
Adventist – aşteptător – o anumită atitudine!
E o mare deosebire între ce simţim şi cum procedăm
cu simţămintele noastre. Atitudinea noastră nu poate
bloca simţămintele noastre, dar poate împiedica
simţămintele noastre să ne blocheze pe noi.
Viaţa e plină de surprize, iar ajustarea atitudinilor
noastre este un proces de-o viaţă întreagă.
Pentru problemele lor, oamenii acuză pe oricine altul.
Dar cea mai mare zi din viaţa ta va fi atunci când îţi iei
toată responsabilitatea pentru atitudinile tale.
 Ilustraţie: Abraham Lincoln spunea, cu privire la un
candidat la un post în cabinetul său: “Nu-mi place faţa
acestui om”. “Dar, domnule preşedinte, nimeni nu
poate fi făcut responsabil pentru faţa lui”… “Orice om
peste 40 de ani este răspunzător de faţa lui” – a
replicat Lincoln. Avea dreptate, căci atitudinea ta se va
reflecta pe faţa ta, determinându-i expresia plăcuta sau
respingătoare.
Nu contează ce mi se întâmplă mie, ci ce se întâmplă
în mine.
 Hugh Downs: “Omul fericit nu este cel cu un set de
circumstanţe, ci cel cu un set de atitudini.”
 Ilustraţie: Viktor Frankl, maltratatul lagărului de
concentrare nazistă: “Singurul lucru pe care nu mi-l
puteţi lua este modul în care aleg să răspund la tot
ce-mi faceţi. Ultima şi cea mai scumpă libertate a
individiului este să-şi aleagă atitudinea în circumstanţe
date”.
3. Atitudinea e contagioasă.
Oamenii se contaminează de atitudinea noastră, ca de
gripă. Este important să am o atitudine bună, nu doar
pentru succesul meu, cât şi pentru beneficiul celorlalţi.
Contrar legii fizice (reacţia este egală cu acţia),
acţiunea liderului se multiplică prin reacţie, prin
fiecare din urmaşii mei.
 Ilustraţie: Recordul de viteză de 4 minute pe milă.
Din vremuri imemorabile, din zilele grecilor, atleţii au
căutat atingerea recordului, bând lapte de tigru,
punând lei să-i fugărească pe atleţi, etc… Iar
concluzia, trasă de savanţi, a fost că nici un om nu va
putea alerga o milă în patru minute, din pricina
structurii oaselor noastre; din pricina rezistenţei opuse
de vânt, din pricina capacităţii pulmonare… Timp de
peste 1.000 ani, toţi au crezut sentinţa aceasta, până
când un singur om a demonstrat că tot ce afirmaseră
toţi savanţii, medicii, specialiştii… era greşit. În 1954,
Roger Bannister a spart mitul, alergând o milă în mai
puţin de 4 minute.
Şi acum vine surpriza: în mai puţin de 1 an, 37 de alţi
atleţi au învins şi ei mitul. Peste alt an, 300 de atleţi au
alergat în mai puţin de 4 minute… Iar astăzi, aproape
toţi aleargă o milă în mai puţin de 4 minute !
Ce se întâmplase? Nimeni n-a adus vreo inovaţie în
antrenament, nici în modul de a anula rezistenţa
vântului…nici sistemul osos sau pulmonar nu s-a
ameliorat brusc, ci atitudinea oamenilor!!



4. Poţi dacă crezi.
Până la Bannister, toţi am crezut pe experţi. De ce?
Pentru că experţii au influenţă. Atitudinea unui lider
21
este preluată de cei ce-l urmează mai rapid decât sunt
preluate acţiunile lui. Atitudinile sunt reflectate de alţii
chiar şi atunci când ei nu urmează acţiunea. Atitudinea
poate fi exprimată fără cuvinte.
Psihologii apreciază 5 domenii de investigare
deosebită în cazul celor ce urmează să fie promovaţi în
roluri executive:
(1) ambiţia;
(2) atitudinea faţă de rânduieli;
(3) atitudinea faţă de colegi;
(4) îndemânarea de a supraveghea;
(5) atitudinea faţă de suprasolicitarea timpului şi
energiei.
Pentru starea de încremenire negativă a atitudinii, mai
nou s-a pus în circulaţie un termen nou:
“Psiho-scleroză” – împietrirea atitudinilor.
Lucrul în care oamenii învestesc cel mai mult (până la
risipă) este aparenţa, imaginea exterioară; în timp ce
atitudinile sunt neglijate până la paragină.
 Ilustraţie: Psiho-neuro-imunologie. 57 de cazuri de
cancer de sân au fost supravegheate pe termen lung.
Pacientele se împărţeau în două categorii – unele
aveau un spirit luptător, optimist; iar celelalte aveau
un spirit înfrânt, pesimist. După 10 ani, acestea au fost
rezultatele:
- 7 din 10 persoane optimiste trăiau;
- 8 din 10 persoane pesimiste decedaseră.
Sugestie: notează atitudinea pe care o admiri cel mai
mult la colegii tăi. Apoi contempl-o în persoana
Mântuitorului. Roagă-te pentru ea şi alege să acţionezi
ca atare. Reprezintă-ţi în rugăciune situaţia în care poţi
fi şi reacţia ta dorită. Repetă reacţia până când ajunge
un obicei.
 Ilustraţie: La jocurile olimpice de la Seul, printre
atleţii lotului australian se afla tânăra alergătoare de
1.500 m, Linda Watts. Nu spera la medalie, ci doar
să-şi îmbunătăţească timpul personal. Cu 5 zile înainte
de competiţie, o veste a lovit-o pe Linda: sora ei
fusese ucisă într-un hotel prin intoxicare silită cu
heroină. Cunoscând efectul demobilizant al unei
asemenea ştiri, conducătorii lotului s-au decis s-o
înlocuiască. Dar Linda a zis în lacrimi: “De-acum voi
alerga pentru memoria sorei mele şi trebuie să urc
podiumul în cinstea ei!”… La start, favorita
concursului, Svetlana Covaceva , a pornit ca din tun,
imprimând ritmul teribil. În pluton se afla şi Linda.
Aproape de ultima turnantă, din pluton se desprinde o
necunoscută… Reporterilor le trebuie oarecare timp să
identifice această necunoscută. Şi necunoscuta se
apropie tot mai mult de Svetlana, spre mirarea tuturor.
Pe ultima sută de metri, necunoscuta surprinde orice
pronostic şi reuşeşte, la sosire, s-o depăşească pe
Svetlana cu un piept. Linda, în lacrimi, urcă
podiumul… Mai tare decât resursele şi geniul, mai
tare decât competenţa antrenamentelor şi dopingul
este determinarea pe care o produce…atitudinea!

5. Motivaţie sau acţiune?

Când trebuie să faci cumva şi simţi că n-ai motivaţia
corespunzătoare, nu te mai gândi la motivaţie. Pur şi
simplu, acţionează în conformitate şi-atât. Motivaţia –
ca şi fericirea, şi iubirea – este un produs secundar.
Când ne angajăm în realizarea unui lucru, motivaţia
izbucneşte când nici nu te aştepţi.

 Jerome Brunner: “mai degrabă te acţionezi pe tine

într-o motivaţie decât ca motivaţia să te mâne în
acţiune”.
Cea mai eficientă cale de a schimba atitudinea copiilor
noştri este de a lucra asupra obiceiurilor lor. În loc de
a le zice: “fiţi mulţumitori”, mai bine să le cerem de a
face câte un compliment fiecărui membru al familiei
zilnic. Pe când aceasta devine un obicei în viaţa lor,
atitudinea de mulţumire urmează…

 Paul Meier: “Atitudinile nu sunt nimic mai mult

decât obiceiuri de-ale gândurilor, iar obiceiurile pot fi
dobândite. O acţiune repetată devine o atitudine
realizată.

8. Forta conducerii:
Viziunea
22
 Num. 27,17: “Îl văd, dar nu acum…”
1. Steaua conducătorului
Viziunea este conducătorul conducătorului. Toţi
conducătorii adevăraţi au o viziune a ceea ce trebuie ei
să împlinească. De aceea, viziunea devine energia
dinapoia oricărui efort şi forţa care mână înainte prin
toate problemele.
 Hellen Keller a fost întrebată: “Ce rău mai mare
poate fi decât a fi născut orb?” Şi ea a răspuns: “Să ai
vedere dar să-ţi lipsească viziunea!”.
Marii conducători au două lucruri: - ei ştiu încotro
merg; şi sunt în stare să determine pe alţii să-i
urmeze.
2. Definiţie
Viziunea este percepţia imaginară a unor lucruri care
nu există încă (sau modul de a concepe lucrurile).
Finalitatea viziunii este ţelul.
 Ted Engstrom: “Ţelul (finalitatea unei viziuni) este
o întâmplare din viitor. Pentru creştini, un ţel este un
act al credinţei.”
Ţelurile trebuie să fie (a) supranaturale şi (b) realiste:
(a) supranaturale: pentru ca să corespundă lui
Dumnezeu şi intervenţiei Lui şi, astfel, să
stimuleze credinţa. Iar
(b) realiste: pentru că întotdeauna ele trebuie să
pornească din realitate; şi pentru că întotdeauna
trebuie să fie “măsurabile” şi “cu calendar”
Un ţel, pentru a deveni realitate, are nevoie de un plan
concret de acţiune. Planul trebuie detaliat pe: acţiuni
sau paşi, priorităţi, resurse, termene, responsabili,
etc…
Ce vezi e ceea ce poţi fi. Aceasta are de-a face cu
potenţialul tău.
Viziunea naşte o declaraţie de misiune. Prin
declaraţia de misiune, viziunea devine distinctivă
pentru organizaţie, reprezentând unica ei raţiune de a
fi.
Viziunea împreună cu declaraţia ei de misiune devin
noul instrument de control, înlocuind cele 10.000 de
pagini ale regulamentelor de control.
Viziunea este numitorul comun care-i păstrează pe
toţi, în unitate, focalizaţi spre aceeaşi ţintă.
Viziunea face pe conducător şi nu invers. Oamenii fac
ce văd. Acesta este cel mai mare principiu
motivaţional din lume.
 Stanford Research afirmă că: 89% din tot ce
învăţăm vine prin văz; 10% prin auz; iar 1% prin
celelalte simţuri.
23
Oamenii depind de stimularea vizuală pentru a creşte.
Nimeni nu urmează un vis abstract. Doar un
conducător care are un vis şi are şi capacitatea de a-l
comunica în mod eficient.





3. Patru feluri de oameni, în funcţie de viziune:
1. Hoinarii – cei ce n-au niciodată viziunea.
2. Remorcile – au prins viziunea dar nu o
urmează din propria lor iniţiativă (aceştia
sunt cei mai mulţi din “urmaşi”).
3. Înfăptuitorii – cei ce au viziunea şi o urmează
pe cont propriu.
4. Liderii – cei ce o au, o urmează şi mai ajută şi
pe alţii s-o vadă şi s-o ajungă.
4. Omul vede ce e pregătit să vadă.
 Ilustraţie: Henry Ford şi modelul V8. Ford avea o
idee mare. A pus pe proiectanţi să i-o schiţeze, apoi a
adus schiţa la ingineri. Cercetând schiţele, toţi
inginerii au ajuns la aceeaşi concluzie: că şeful lor
habar n-avea de principiile fundamentale ale
ingineriei. I-au spus-o însă amabil: “visul dv. este
imposibil”. Ford le-a zis: “Bine. Acum produce-ţi-l
oricum”. “Dar e imposibil!”. “Nu-i nimic”, a replicat
Ford, “daţi-i înainte şi ţineţi-vă de el, oricât ar fi
nevoie”. Pentru şase luni, inginerii au tras, dar fără
nici un rezultat. Apoi alte 6 luni. Nimic… La sfârşitul
anului, după ce i-a mai verificat odată, Ford le-a zis că
vrea imposibilul de la ei, cerându-le să găsească
soluţia. Şi au găsit-o, într-adevăr. Aşa au descoperit
cum să construiască motorul V-8.
Noi vedem doar ce suntem pregătiţi să vedem, şi nu ce
există. Orice conducător autentic îşi pune întrebarea:
Ce văd cei ce mă urmează? De ce văd aşa? Şi cum le
pot schimba percepţia?
Diferenţa între unul care câştigă şi unul care pierde
este de mentalitate. Câştigătorul se concentrează nu
doar asupra câştigului, ci asupra mărimii lui. Cei ce
pierd, nici ei nu se concentrează asupra pierderii,
fireşte; ci doar asupra şansei de a scăpa teferi (de a nu
pierde).
5. De unde… viziune?
Întrebarea care-i preocupă pe conducători este: cum
să fac rost de o viziune pentru organizaţia mea?
Timpul de rugăciune şi meditaţie – este timp de
viziune. Credinţa vede lucrurile care nu sunt. Şi când
le zăreşte alături de Cel ce cheamă, atunci ideea-visul
capătă credibilitate, omul capătă convingere, iar
viziunea insuflată devine o fântână de energie şi
motivaţie.
6. Transmiterea viziunii
Comunicarea viziunii altora este unul din domeniile
cele mai importante dar şi din cele mai frustrante în
conducerea unei organizaţii. Conducătorii care
comunică în mod eficient ţinte către urmaşii lor,
realizează cu mult mai mult decât cei ce n-o fac.
O viziune apare treptat, în trei ipostaze gradate:
Ipostaza I. – Percepţia. Omul vede ce există, cu
ochii realităţii.
Ipostaza II – Probabilitatea. Omul vede ce va fi, prin
ochii discernământului.
Ipostaza III – Posibilitatea. Omul vede ce ar putea fi,
cu ochii credinţei - ai viziunii.
Un conducător trăieşte la nivelul Ipostazei III,
conduce la nivelul Ipostazei II, şi evaluează la nivelul
Ipostazei I.
Comunicarea viziunii, în mod surprinzător, nu începe
la nivelul III, ci la nivelul I (tabloul în mic) – şi va fi
eficientă doar dacă conducătorul va putea influenţa la
nivelul II (tabloul următor).
Pentru nivelul II, e esenţial ca liderul să-şi exercite
influenţarea în dreptul a ceea ce oamenii văd. Cum? În
mod onest, bine înţeles:
a. cultivând încredere, transparenţă şi răbdare.
Începe prin a privi prin ochii lor. Apoi identifică
idealurile şi visurile lor. Şi apoi, construieşte punţi
între visurile lor şi obiectivele viziunii. Dar
aceasta nu se poate realiza decât prin relaţii
personale strânse.
b. Zugrăveşte-le viziunea pentru ochii lor. Fii-le un
vizualizator. În tablou, foloseşte: orizontul
(lărgind lumea lor limitată după orizontul
viziunii); soarele – optimismul; piscuri –
provocări (atunci când oamenii înţeleg că
viziunea este foarte importantă dar greu de atins,
campionii sar din rânduri s-o apuce); cărarea ; şi
mai ales… pe tine însuţi în acel tablou: adică ei să
vadă dorinţa ta de a merge cu ei pe cărarea
profilată. Dar nu uita încă ceva: aşează în pictură
şi acele lucruri pe care oamenii le iubesc mai
mult.
Pentru nivelul III, conducătorul are rolul să facă pe
oameni să se ridice până la viziunea pe care au
prins-o. Un factor major pentru creşterea celor ce te
urmează este să incluzi în echipă pe “campionii”, pe
cei deprinşi să câştige. Investeşte timp în relaţiile cu
campionii, pentru a descoperi cheia la mintea lor (treci
din nou prin întregul proces de influenţare). Campionii
trebuie crescuţi îndeaproape. Ei trebuie să fie aduşi în
24
contact cu cărţi mari, locuri şi evenimente mari,
personalităţi mari.
Noi vedem lucrurile nu cum sunt, ci cum suntem noi.
Când o viziune este zădărnicită, în mod curent se
datorează unei probleme legate de om.
7. Duşmanii viziunii
Tipurile de oameni specialişti în blocarea viziunii:
(1) – conducătorii limitaţi;
(2) – oamenii care gândesc cu bătaie scurtă;
(3) – vorbitorii dogmatici, de felul celor care zic: “tot
ce a putut fi inventat, a fost deja inventat”;
(4) – cei din totdeauna înfrânţi;
(5) – tronarii mulţumiţi;
(6) – iubitorii de tradiţii;
(7) – partizanii majorităţii. Adevăraţii lideri vor fi
totdeauna în minoritate, întrucât ei gândesc
înaintea majorităţii prezente.
(8) – cei obsedaţi de probleme. De obicei, obstacolele
sunt lucruri pe care le vedem atunci când ne
îndepărtăm privirea de la ţintă. Unii cred că
abilitatea de a vedea probleme este o marcă de
maturitate. Dar nu-i aşa. În schimb, e marca
persoanei fără viziune. Aceşti oameni leapădă
mari viziuni, prezentând probleme fără soluţie.
 John Henry Newman: “Nimic nu s-ar fi făcut pe
pământ dacă s-ar fi aşteptat atâta cât s-ar fi ajuns să se
facă atât de bine încât nimeni să nu fi găsit nici o hibă.
(9) – Egoiştii;
(10) – Prevestitorii de nenorociri. Toate cântecele lor
sunt minore. Presară peste tot note de pesimism…
 Ilustraţie: Pe când se lansa primul vas cu aburi pe
râul Hudson, în mijlocul miilor de oameni îngrămădiţi
pe mal, un individ gesticula şi repeta într-una: “N-o
să-l urnească! N-o să-l urnească…” După minute de
aşteptare, timp în care chibiţul repetase de sute de ori
prezicerea, vasul dă un semnal, se ambalează şi… se
urneşte cu vioiciune. După câteva clipe de stupoare,
tipul schimbă brusc placa: “N-o să-l mai oprească!
N-o să-l mai oprească…”
Viziunea este singurul lucru care împuterniceşte un
lider.
 Ilustraţie: Studii efectuate pe supravieţuitorii
lagărelor de exterminare au scos la iveală unicul
numitor comun al tuturor: toţi aveau un vis, o viziune.
Şi aceasta e singurul factor care trage linie între cei ce
mor şi cei ce rămân în viaţă!




 


9. Bunul cel mai de
pret al
conducatorului:
OAMENII
Luca 15,7: “mai multă bucurie… pentru un singur om”
 Ilustraţie: H. Ford: “Luaţi-mi fabricile,
incendiaţi-mi clădirile… dar daţi-mi oamenii şi veţi
vedea că-mi voi reface producţia chiar acum”
1. Conducător de oameni
Nu poţi schimba lumea decât dacă schimbi oamenii,
iar oamenii nu pot fi schimbaţi decât dacă sunt
modelaţi de mâinile Învăţătorului.
Cel ce influenţează pe ceilalţi doar ca să-l urmeze, este
un conducător dar cu anumite limitări. Cel ce
influenţează pe alţii ca să conducă la rândul lor pe
alţii, este un conducător fără limite!
 Guy Ferguson: “ A şti cum să faci un lucru este
recomandarea unui producător.
A fi în stare să spui altora cum să facă un lucru
este recomandarea unui învăţător”
“ A dirija pe alţii să-şi facă mai bine munca
este recomandarea managerului”
“A fi în stare să le faci pe toate trei şi, pe
deasupra, a fi în stare să-i inspiri continuu –
iată recomandarea conducătorului”.
Cu cât dezvolţi mai mulţi oameni, cu atât dai mai
multă extindere visurilor tale.
Cel ce lucrează bine este unul care urmează pe
lideri;
Cel care ajută oamenii să lucreze mai bine este
un manager;
Cel care dezvoltă oameni mai buni pentru lucru
este un lider.
Cei ce dezvoltă pe oameni să devină mai buni în lucrul
lor (formatorii de oameni) se privesc adesea în
următoarele 3 “oglinzi”:
a. Au premize corecte cu privire la (sau:
apreciază corect pe) oameni.
b. Îşi verifică modul în care-i tratează pe
oameni.
c. Oferă oamenilor asistenţa de care au nevoie.
25
2. Prima oglindă:
a. Premize corecte. Lucrul care-i motivează
puternic pe oameni şi le păstrează motivaţia este
aprecierea sau prezumţia interioară corectă cu privire
la oameni. O prezumţie este o opinie că un anumit
lucru este adevărat. Ceea ce presupun e ceea ce caut la
ei. Ce caut – e ceea ce voi şi găsi la ei. Ce găsesc la ei
– influenţează răspunsul meu faţă de ei. În consecinţă,
presupuneri negative vor stimula o conducere negativă
a lor. Iar presupuneri pozitive despre alţii vor stimula
o conducere pozitivă. Iată câteva presupuneri extrem
de importante:
Premiza 1: orice om doreşte să se simtă demn de
preţuire.
Conducătorii mari intuiesc un lucru: că orice om din
lume este flămând după: recunoaştere, părtăşie,
înţelegere, iubire… Un lucru îl voi găsi cu siguranţă
pe lista de nevoi al oricărui om: dorinţa de a fi demn
de preţuire. Conducătorul bun îşi dezvoltă
îndemânarea de a face pe alţii să se simtă importanţi.
Cu greu există un compliment mai înalt făcut cuiva
decât să ajuţi pe cineva să fie folositor şi să găsească
satisfacţie şi importanţă.
 Ilustraţie: Thomas Wattson, întemeietorul IBM-ului,
era renumit pentru faptul că purta cu sine un carnet
CEC. Ori de câte ori vedea pe cineva făcând un lucru
deosebit, scotea carnetul şi-i scria un cec pe numele
lui, de 5, 10 sau 25 $. Nu era mult, dar gestul conta
enorm. De cele mai multe ori, indivizii nu scoteau
banii de pe cec, ci-l înrămau şi-l aninau deasupra
mesei lor de lucru.
 Ilustraţie: Se spune că Napoleon cunoştea pe toţi
ofiţerii (şi erau mii!) ai armatei sale pe nume. Îi făcea
plăcere să-i întrebe de cutare victorie sau manevră de
succes pe care au făcut-o. Şi niciodată nu pierdea din
vedere ocazia de a întreba pe soldaţi despre oraşul său,
familia sa… Nu-i de mirare cât ataşament i-au putut
demonstra soldaţii.







Premiza 2: Orice om are nevoie şi răspunde la
încurajare.
 Ilustraţie: Isaac Newton şi Edmund Halley
(descoperitorul cometei Halley). Mulţi nu ştiu că
Halley este principalul răspunzător pentru formularea
şi răspândirea teoriei gravitaţiei lui Newton. Halley l-a
determinat pe Newton să cugete la ideile sale. El i-a
corectat erorile matematice; el i-a pregătit planşele
geometrice care să-i susţină teoria; el l-a încurajat
să-şi scrie “Principiile matematice ale filozofiei
naturale”; el i-a editat lucrarea; el i-a supravegheat
tipărirea şi a finanţat publicarea, chiar dacă Newton
era mai bogat decât Halley. Halley la încurajat pe
Newton să-şi atingă visul, dar prin asta, a dat un sens
propriei sale vieţi. Unul se afirmă, altul scade – dar
este fericit.
Încurajarea este oxigenul pentru suflet. Experienţa
dovedeşte că încurajarea scoate ce e mai bun din om şi
realizează cu mult mai mult decât spiritul de critică.
 Ilustraţie: Experiment: s-au dat 10 jocuri de
inteligenţă la 10 oameni. Toţi au primit jocuri identice.
Au lucrat cât au putut şi apoi au discutat rezultatele.
La toţi, rezultatele erau false. Dar la 5 din ei li s-a spus
că au făcut bine, rezolvând 7 din 10 probleme, în timp
ce celorlalţi 5 li s-a spus că n-au reuşit mare lucru,
greşind 7 din 10 (măcar că nu făcuseră nici atât). Apoi
li s-au dat alte 10 probleme. Cei ce fuseseră încurajaţi
au realizat un punctaj evident superior faţă de prima
serie de probleme. Cei descurajaţi au realizat şi mai
puţin faţă de prima data. Critica, chiar dreaptă, i-a
ruinat.
 Viktor Frankl: “Dacă-i supra-apreciezi pe oameni,
îi faci să devină ce-ar putea fi în stare să devină. Dacă-
i iei aşa cum sunt, îi faci mai răi. Dacă-i luăm aşa cum
ar trebui să fie, îi ajuţi să devină ceea ce pot fi! Dacă
însă-mi spui: “Stai puţin: asta-i idealism!…” atunci
dă-mi voie să-ţi răspund: Idealismul este adevăratul
realism, pentru că îi ajută pe oameni să devină ceea ce
sunt în stare să devină”.
Oamenii tind să devină ceea ce persoanele cele mai
apreciate de ei cred cu privire la aceia că pot să
devină.
Un mare secret în relaţiile interumane este ca, în
primele 60 de secunde ale conversaţiei, să spui ceva
care să ridice moralul interlocutorilor tăi.





Premiza 3: Oamenii cred mai întâi în conducător,
înainte de a crede în conducerea lui.
Adesea aşteptăm ca oamenii să fie loiali poziţiei
liderului în locul persoanei care ocupă acea poziţie.
Dar primul lucru pe care un lider trebuie să-l declare e
nu autoritatea din pricina drepturilor pe care le are, ci
26
autoritate din pricina relaţiei. Oamenii nu ţin cont de
cât de mult ştii până nu află cât de mult îţi pasă de ei.
Dacă ei nu cred în conducător, nimic nu-i poate mâna.
Dacă cred în conducătorul lor, nimic nu-i mai poate
opri.
 Ilustraţie: Cristofor Columb. Înainte de a fi mare
descoperitor, s-a dovedit un mare negustor, ca să
vândă o idee fără nici o căutare, şi încă capetelor
regale. La data aceea: concepţie ridicolă despre lume;
nici o “piaţă” pentru călătoria transatlantică; sute de
ani de tradiţie şi superstiţii. Adaugă acum că Columb a
fost uneori călător pe vas, niciodată marinar sau
căpitan. Apoi, în Portugalia şi Spania, el era străin –
un italian. Apoi n-avea bani pentru o asemenea
aventură. Singurii care ar fi putut-o finanţa erau doar
capetele regale! La solicitarea unor asemenea
investiţii, Columb mai adăuga pretenţiile sale care nu
erau deloc mici: 10% comision din tot comerţul ce va
fi urmat după descoperire; titlul de Amiral al
Oceanului; poziţia permanentă de guvernator al
teritoriilor noi… precum şi asigurarea că toate
onorurile şi drepturile sale vor fi transferabile
urmaşilor săi. Şi remarcabil, Columb găseşte
“cumpărător” la toate acestea!! Negustorii de azi ar
putea învăţa tehnici de vânzare de la Columb. 7 ani a
stat pe lângă regele Juan al Portugaliei ca să-l câştige
pentru ideea lui – fără succes. Apoi alţi 7 ani a
petrecut lângă Ferdinand şi Isabela ai Spaniei, până
când, în cele din urmă, a câştigat! Cum a reuşit? El
vedea lucrurile înainte de a se fi urnit procesul. Şi a
reuşit să încălzească imaginaţia şi inima ascultătorilor
săi încât i-a câştigat mai întâi pentru persoana lui, apoi
pentru viziunea care-l consuma.
Oamenii trebuie să creadă mai întâi în tine, înainte să
creadă visurile tale!
Premiza 4: Cei mai mulţi oameni nu ştiu cum să aibă
succes.
Cei mai mulţi oameni cred că succesul este noroc şi
toată viaţa încearcă să apuce lozul câştigător. Dar
succesul este în fond rezultatul planning-ului. El
survine atunci când pregătirile şi ocaziile se întâlnesc.
Cei mai mulţi cred că succesul e instantaneu. Dar nu-i
aşa. Succesul e un proces, care implică creştere şi
dezvoltare, urcând treaptă cu treaptă spre împlinire.
Cei mai mulţi cred că succesul e să înveţi cum să nu
greşeşti niciodată. Dar e invers: succesul înseamnă să
înveţi din greşeli. Greşeala este oportunitatea de a mai
începe odată, mai înţelept. Greşeala devine eşec doar
atunci când nu învăţăm ce trebuie din ea.
De îndată ce oamenii vor înţelege că tu, conducător, îi
poţi ajuta să devină oameni de succes, ei vor fi cu tine!
Premiza 5: Cei mai mulţi oameni sunt motivaţi în
mod natural.
Toţi încep o acţiune cu dorinţa de a participa şi de a
realiza, dar adesea sunt de-motivaţi (chiar de către
sistem sau de conducători!) şi trebuie re-motivaţi să
participe.
 Ilustraţie: toţi copiii vor să meargă la şcoală. După
câteva luni sau după primul an, nu mai vor!! De ce?
Şcoala îi de-motivează de entuziasmul lor natural.
Unul din secretele motivării stă în crearea unui cadru
în care oamenii să fie protejaţi de surse de-motivante.
3. Factorii care motivează oamenii:
a. punerea în lumină a importanţei efortului lor;
motivaţia vine nu doar din activitatea în sine, ci
din dorinţa de a atinge rezultatul final.
b. Implicarea lor la aşezarea ţintei; oamenii susţin
ceea ce vine de la ei; când sunt co-proprietarii
proiectului, devin suporterii lui.
c. Nemulţumirea pozitivă; cineva punea o egalitate
între nemulţumire şi motivaţie. Nemulţumirea are
forţa să inspire dorinţa pentru schimbare - sau să
conducă spre criticism; să mobilizeze pentru
acţiune – sau să conducă la apatie. Cheia
orientării spre polul pozitiv stă, într-o mare
măsură, în mâna conducătorului.
d. Recunoştinţa; Oamenii au nevoie să fie remarcaţi
şi să primească credit pentru realizările lor
personale.
e. Aşteptări precise; motivaţia se stârneşte atunci
când ţintele, aşteptările şi răspunderile sunt bine
definite, atunci când delegarea răspunderii asigură
şi necesarul de autoritate pentru realizarea
sarcinii.
4. Factori care de-motivează pe oameni:
a. deprecierea, criticismul public – care distrug
aprecierea de sine şi încrederea de sine a cuiva.
Criticismul nu poate fi compensat de aprecieri în
cantitate echivalentă (una rece, una caldă), căci
raportul se estimează ca fiind de 1 la 9!
b. Manipularea; onestitatea şi transparenţa evită
acest rău.
c. Lipsa de sensibilitate la problemele / nevoile
oamenilor. Fă din oameni prioritatea ta.
Opreşte-te din vorbire şi începe să asculţi, nu doar
cuvinte, ci simţămintele din ele.
d. Descurajarea creşterii personale. Dă-le ocazii să
încerce lucruri noi şi să-şi dobândească
îndemânări noi. Conducătorul adevărat nu se
simte ameninţat de realizările altora ci e
suporterul succesului lor. Şi permite
colaboratorilor să greşească – ca să mai înveţe.
5. A doua “oglindă”: Îşi verifică modul în care-i
tratează pe oameni prin 5 întrebări:
a. Zidesc eu pe oameni sau îmi zidesc propriile-mi
vise? Evident, oamenii trebuie să vină mai întâi.
Întrebarea aceasta are de-a face cu motivele
liderului. Există o diferenţă semnificativă între a
manipula şi a motiva: manipularea este a-l face pe
om să meargă împreună pentru avantajul tău;
27
motivarea – a-l determina să meargă împreună
pentru avantaje reciproce (win-win).
b. Am suficientă grijă atunci când confrunt pe
oameni pentru a corecta lucrurile? Confruntarea
este foarte dificilă pentru oameni. Prefer să
înlocuim “confruntarea” cu “clarificarea”. Orice
asemenea acţiune se face: în mod privat, nu în
public; - cât mai repede cu putinţă, spre a nu se
învechi problema; - abordează doar o problemă
pe întâlnire (nu supraîmpovăra pe oameni); - dacă
ai clarificat o problemă, nu i-o mai repeta; -
abordează doar acele aspecte pe care omul le
poate schimba; - evită sarcasmul (asta
demonstrează că eşti mânios şi nu-l iubeşti); -
evită termenii: “totdeauna” şi “niciodată”; -
prezintă orice aspect critic ca pe o posibilitate sau
ca o întrebare de-a ta; - nu te scuza pentru
întâlnirea confruntătoare (altfel, declari că
întâlnirea n-ar fi dreaptă); - nu uita aprecierile:
regula A– B – A (aprecieri – critică - aprecieri).
c. Ascult eu pe oameni doar cu urechile, sau şi cu
inima? Vezi dacă permiţi vorbitorului să termine
fără să-l întrerupi; - dacă asculţi între rânduri
(subtextul); - dacă reformulezi unele din ideile
sale, ca să văd dacă am înţeles bine; - dacă eviţi
ambalarea mânioasă sau agitată atunci când nu
eşti de acord cu ei; - dacă elimin hoinăreala
gândurilor atunci când stau să-l ascult; - dacă fac
efort să-mi arăt interesul atunci când altul
vorbeşte. Numai când oamenii văd că sunt
înţeleşi, devin mai motivaţi să-ţi înţeleagă punctul
de vedere!
d. I-am dat eu răspunderi corespunzătoare cu
punctele lui tari?
e. Apreciez corect responsabilităţile sale de serviciu,
sau le desconsider, privindu-le de sus?
6. A treia “oglindă” : Oferă oamenilor asistenţa
de care au nevoie
- Mai întâi, trebuie să-i ajut să-şi definească punctele
tari şi punctele slabe; - Apoi, trebuie să mă dăruiesc
pe mine însumi lor, prin timp şi relaţie; - să-i fac co-
proprietari ai ţintelor şi ideilor de schimbare; - să le
asigur toate şansele de succes.
7. Principii pentru dezvoltarea oamenilor.
1. Ia-ţi timp cu precădere să dezvolţi oameni. E mai
bine să antrenezi 10 oameni să lucreze decât tu să faci
lucrarea a 10 oameni, chiar dacă aceasta e mai dificil.
Un conducător eficient posedă calitatea esenţială de a
câştiga pe alţii să-l ajute.
 John Rockefeller spunea că ar plăti mai mult pentru
capacitatea de a lucra cu oamenii decât pentru oricare
altă capacitate de sub soare.
2. Controlează-ţi şi dezvoltă-ţi capacităţile
interpersonale.
 Ilustraţie: Centrul pentru conducere creativă din
Greensboro, Carolina de Nord, a efectuat un studiu
asupra 105 din cei mai cu succes conducători şi a
descoperit următoarele:
- toţi aveau dispoziţia de a admite că au greşit şi de
a suporta consecinţele, în loc de a-i blama pe
alţii;
- erau în stare să se adapteze şi să colaboreze cu o
mare varietate de oameni;
- aveau puternice deprinderi interpersonale:
sensibilitate, tact;
- erau calmi şi încrezători în loc de-a fi capricioşi
şi suspicioşi.

4. Fii conştient că eşti model de urmat pentru ei.

Oamenii fac ce văd. Mintea lor este schimbată mai
mult prin observaţie decât prin argumente.
5.Condu-i pe alţii, încercând să vezi prin ochii lor.
6.Poartă-le de grijă, mai înainte de a putea să-i
dezvolţi.
7. Caută orice ocazie pentru dezvoltarea lor. Cei mai
mulţi din conducători fură zilnic hrana pentru sufletul
subalternilor: satisfacerea nevoii lor de preţuire. Cum?
Prin: - solicitarea şi primirea sugestiilor lor; - îndrep-
tarea situaţiilor producătoare de frustrare; - încurajare;
- protejarea imaginii lor publice, necriticându-i public;
- ţinerea lor la curent cu starea de lucruri şi cu
progresele lor; - evitarea favoritismului.
Studii actuale privind conducerea în lumea afacerilor
americane arată că media conducătorilor petrec ¾ din
timpul lor pentru relaţii cu oamenii. De ce? Pentru că
valoarea cea principală a oricărei organizaţii o
constituie oamenii. Nimic nu se mişcă până nu se pun
în mişcare oamenii. Ei realizează sau blochează orice
obiectiv sau vis al conducătorului.

 Ralph W. Emerson: “Ai încredere în oameni şi ei îţi

vor fi credincioşi. Tratează-i cu preţuire şi vor face tot
să se dovedească la înălţimea aşteptărilor tale”.






28

10. Rolul primordial
al conducatorului:
formarea
ucenicilor.
I. Geniala strategie
Mat. 28,19: “…Faceţi ucenici”
Isus Şi-a dăruit cea mai mare parte a vieţii pe care o
mai avea de trăit pe pământ acestui număr restrâns de
ucenici, nu lumii şi nici celor ce-L urmau de departe.
El a trebuit să Se dedice în primul rând acestora,
pentru ca – în cele din urmă – cei mulţi să fie mântuiţi.
În aceasta consta geniul strategiei Sale.
Călătoriile Sale în jurul Galileii (Marcu 7,24.31;
Marcu 8,10; Marcu 8,17) se datorau în principal
nevoii Lui de a rămâne singur cu ucenicii Lui. Pe
măsură ce timpul trecea, Isus petrecea tot mai mult
timp în compania grupului de apostoli. Faptul că Isus
a investit în aceşti oameni incomparabil mai mult timp
decât în ceilalţi nu poate fi privit decât ca o strategie
deliberată.
Prima datorie a unui conducător este să-şi concentreze
timpul şi talentul asupra câtorva oameni din biserică
pe care să-i modeleze în lideri. Aceşti câţiva oameni,
după un timp, vor zgudui lumea pentru Dumnezeu.
Biruinţa nu se câştigă niciodată de mulţime.
Marea însărcinare (Matei 28,19-20) nu însemna doar
să meargă până la capătul pământului pentru a predica
Evanghelia, nici pentru a boteza mulţi convertiţi în
Numele Treimii, şi nici pentru a-i învăţa poruncile lui
Hristos, ci înseamnă “a face ucenici” – a forma
oameni aşa cum au fost ei… Numai în măsura în care
s-au format noi ucenici, celelalte aspecte ale marii
29
însărcinări (mergere, predicare, învăţare...) şi-ar fi atins
scopul.
Când Isus trimite pe ucenici, El le dă o recomandare
neînţeleasă de noi (Mat 10,11), spunându-le să
găsească în fiecare localitate câte o persoană
primitoare la care să locuiască tot timpul cât va dura
activitatea din acea zonă, de la care nicidecum să nu se
mute (Luca 10,7). De ce?
Conform strategiei Sale, Isus le cere ucenicilor să
dedice cel mai mult timp unui grup mic de oameni
promiţători din fiecare cetate care, astfel, să poată
continua lucrarea după plecarea lor. Iată care era
prioritatea! În cazul că nu ar fi găsit pe nimeni, nu
trebuia să rămână acolo! (Mat.10,14). Acesta este
principiul de a stabili un lider-cheie care să preia
lucrarea într-un teren nou.
 Ilustraţie: Un proverb chinez: “Dacă planifici
pentru un an, atunci cultivă orez. Dacă planifici
pentru douăzeci de ani, atunci cultivă pomi. Dacă
planifici pentru secole, atunci cultivă oameni”.
Creşterea şi dezvoltarea ucenicilor este cea mai înaltă
chemare a conducătorului. Pentru zecile de obiective
care se nasc din viziunea sa, el are timp foarte limitat.
Creşterea randamentului său pe viitor depinde cu totul
de abilitatea lui de lucra prin alţii.
Nivelul de succes al conducătorului este determinat de
succesorii care-l înconjoară cel mai de aproape.
 Niccolo Machiavelli: “Prima metodă de a estima un
conducător este de a evalua pe oamenii care-l
înconjoară”.
 Andrew Carnegie: “Un prag important în
dezvoltarea ta e păşit atunci când realizezi că alţi
oameni te pot ajuta să faci o treabă mai bună decât eşti
în stare să faci tu, de unul singur.”
Atât eficienţa cât şi influenţa unui conducător cresc
prin multiplicare (ucenici) şi nu prin adăugare (lucru
de unul singur).
Numai în măsura în care facem ucenici vom continua
să ne multiplicăm.
II. Contra-strategia
întunericului.
Luca 7,30: “…au zădărnicit planul lui
Dumnezeu cu privire la ei…”
Pastoraţia, asemenea marilor arte, se transmite prin
exemplu. Bun sau rău, acest exemplul este acceptat
până la urmă de ucenici şi de credincioşi ca fiind
“adevărul”.
În pastoraţie, timpul a impus un model tradiţional, în
care pastorul este dedicat predicării, învăţării şi
supravegherii turmei.
Ca să-l evaluăm, trebuie să ne referim la conţinutul
lucrării pastorale, care include trei roluri:
A. predicator
B. pastor
C. conducător
A. Predicatorul – se ocupă de mase. Ca instrument
al lucrului său, el dispune de predică.
Scopul predicării este de a transmite convingeri şi
informaţii corecte în vederea motivării masei de
credincioşi pentru cauza lui Dumnezeu.
Pentru a realiza scopul, pe lângă o legătură vie cu
Dumnezeu, el depinde de calităţile sale personale:
talent, experienţă.
În această ipostază, predicatorul este un “producător”
(pentru că el efectuează lucrarea).
B. Pastorul – se ocupă de indivizi. Ca instrument al
lucrului său, el are relaţia personală.
Scopul păstoririi este de a scoate la lumină şi de a
conduce spre rezolvare problemele personale, de orice
natură (spirituală, sufletească, socială, materială);
precum şi de a scoate la lumină nevoile pozitive,
dispoziţiile credinciosului de a lucra pentru cauza lui
Dumnezeu.
Pentru a-şi atinge scopul, pastorul depinde de calităţile
sale personale: dragoste pentru suflete, capacitatea de
comunicare...
Şi în această ipostază, pastorul este tot un
“producător”.
C. Conducătorul, prin chiar titlu, nu are de a face
cu masa sau cu indivizii, ci cu o structură, cu o
organizaţie prin care masa şi individul trăiesc.
Conducătorul se ocupă doar de ucenici, de acea
categorie de elită din totalul de credincioşi, care sunt
receptivi la predicarea pastorului şi care răspund
constructiv la activitatea de păstorire. Ei sunt factori
activi, de aplicare şi multiplicare ai lucrării pastorale.
Scopul conducerii este cel mai înalt. Ea continuă
celelalte două activităţi. Conducerea reprezintă ţinta
în care atât activitatea de predicator cât şi cea de
păstor îşi găsesc finalitatea şi fără de care ambele sunt
în van.
 Ilustraţie: Michelangelo spunea, despre celebra sa
sculptură “David”: “El exista în blocul de marmură
dintotdeauna. Eu doar l-am eliberat de părţile de
prisos.”
30
Conducerea urmăreşte deci  formarea de ucenici şi
apoi  descătuşarea capacităţilor de producător ale
fiecărui ucenic, pentru creşterea şi zidirea bisericii, a
cauzei lui Hristos.
Pentru realizarea rolului de conducător, pe lângă
dimensiunea spirituală, care este primordială, pastorul
depinde mai puţin de însuşiri de personalitate, cât de
aptitudini care se pot învăţa: integritate, disciplină de
sine, aşezarea priorităţilor, atitudine pozitivă, viziune..
În această ipostază, pastorul este “lider” şi “manager”.
“Producător” sau “Conducător”?
Când pastorul este preponderent în rolul “producător”,
creşterea bisericii este ca şi inexistentă! Iar în cazul că
pastorul este slab, biserica descreşte chiar.
Când însă pastorul îşi exercită rolul de “conducător” şi
“manager”, atunci când ţinta lucrării sale pastorale
este să facă conducători – atunci se dă pe faţă
principiul bulgărului de zăpadă: - multiplicare,
- divizare şi… iarăşi de la capăt!
Contrastul dintre modelul pastorului ca “conducător-
manager” şi modelul pastoral tradiţional reflectă
opoziţia dintre strategia ofensivă a Mântuitorului - de
înarmare a fiecărui credincios, prin procesul de
ucenicie - şi strategia catolică - de subordonare,
stăpânire şi manipulare a masei.
Mentalitatea pastorului trebuie să se schimbe, înainte
de a putea avea loc o schimbare de atitudine a
membrilor pasivi, neangajaţi în ucenicie.





















III. Scripturile confirma.
Biblia afirmă şi conturează cu autoritate rolul
conducătorului ca formator de succesori sau ucenici:
Moise – Iosua (Exod 24,13); Samuel – şcolile
proorocilor (1 Sam.6,16.17); Ilie – Elisei (1 Regi
19,21); Elisei – cu Ghehazi (2 Regi 4,12) şi cu fiii
proorocilor (2 Regi 4,38) ; Ieremia – Baruch
(Ier. 45,1); Isus – ucencii (Luca 6,13); Pavel –
Sila, Timotei, Marcu (Fapte 15,40; 16,3;
Tim. 4,11).
Două pasaje sunt în mod special semnificative:
1. Exod 18,7-27 (”căpetenii peste 1.000, 100, 50, 10”),
care ne învaţă aşa-numitul Principiul Ietro , în care se
regăsesc două legi importante:
- (a) legea delegării sarcinilor. Dar delegarea depinde
de formarea în prealabil a unor ucenici, în stare să
preia sarcini şi să le ducă la bun sfârşit. Şi
- (b) legea abordării problemelor la cel mai jos nivel
cu putinţă, adică la nivelul ultimului delegat pe scara
importanţei. Operarea la nivelul cel mai jos este cea
mai eficientă, pentru că:
- se lucrează pentru rezolvare, având rezerva
altor nivele de apel;
- creşte numărul celor ce se implică în
intervenţie; ca urmare:
- se activează şi se conştientizează comunitatea
(cazurile particulare devin evenimente
colective); apoi:
- se vindecă comunitatea (imunitatea produsă de
cazurile tratate); ca,în final:
- să se formeze noi ucenici - maeştri;
- iar conducătorul - Moise – să fie disponibilizat
pentru lucrări cuvenite unui mare şef: lucrări
de conducere şi management.
E cert că fără delegarea din Exod 18, Moise n-ar fi
găsit timpul fizic pentru a se sui pe munte (cap. 19,3)
ca să primească revelaţia lui Dumnezeu!









2




IV. Conditiile pentru a fi
ucenic.
Luca 14,33: “Cine nu s-a lepădat de tot
ce are, nu poate fi ucenicul Meu”.
Nimeni nu poate fi conducător fără să fi învăţat mai
înainte cum să urmeze un lider.
Isus Şi-a format aceşti viitori lideri învăţându-i
necesitatea disciplinei şi a respectului faţă de
autoritate.
La început, ucenicii lui Isus nu păreau oameni-cheie.
Cu toate acestea, El a văzut în ei pe potenţialii
conducători pentru Împărăţie, pentru calităţile lor
spirituale: erau dispuşi să se lase învăţaţi; erau
sinceri, gata să-şi recunoască greşelile; erau flămânzi
şi însetaţi după Dumnezeu.
 John Wesley enumera 3 criterii pentru alegerea
ucenicilor:

2. Fapte 6,2-4 (“nu este potrivit să lăsăm Cuvântul pentru 1) să fie într-o relaţie vie cu Dumnezeu şi să
slujirea la mese;… alegeţi pe alţii”), care ne descoperă
iubească pe Dumnezeu şi pe oameni din toată
principiile care stau la temelia delegării: inima (Mt.22,37.39);
2) să aibă plăcere de a sluji (Mat.,20,26); şi
- principiul priorităţilor, care cere delegarea
acelor sarcini care nu depind de nivelul de 3) să fie dispus să înveţe continuu (Filip. 3,12.14)
autoritate şi competenţă al conducătorului; şi
- principiul multiplicării, care transformă
delegarea într-un atelier de formare a ucenicilor
în viitori maeştri!

Dacă însă aplicăm toate funcţiile din Efeseni 4,11-12

la persoana pastorului (apostol, prooroc, evanghelist, păstor,
învăţător), atunci rezultatul va fi tragic: un pastor
surmenat şi o comunitate paralizată.
Acesta este chiar planul lui Satana dat pe faţă!

31
 








V. Alegerea ucenicilor.
Luca 6,13:“… a ales dintre
ei”
Ori de câte ori răsare un lider, apar şi potenţialii
ucenicii. Dintre ei, doar unii sunt pregătiţi să urmeze
pe conducător.
Datorită faptului că un conducător îşi exercită
influenţa într-o structură deja existentă (de ex:
Biserica), prima lui preocupare trebuie să fie să câştige
pentru ucenicie pe cei care ocupă deja funcţiile de
răspundere. Chiar dacă aceasta este o muncă
anevoioasă, este prioritară şi nu fără succes (vezi
Principiul lui Pareto, pag. 9; şi Metodologia
schimbării, pag. 17).
În cazul în care factorii responsabili din organizaţie
sunt în mod constant rezistenţi faţă de influenţa
conducătorului, acesta trebuie să-şi aleagă câţiva
oameni de jos care, cu timpul, să ajungă lideri.
Din punctul de vedere al uceniciei, există 4 categorii
de oameni:
- Importanţi - aceştia sunt liderii existenţi;
- Capabili - aceştia sunt viitorii lideri;
- Plăcuţi - sunt suporterii, factorii favorizanţi,
dar care nu au dorinţa de a fi lideri;
- Dificili - sunt refractarii, factorii destructivi
Păstorul tradiţional, de tipul “producător”, investeşte
cel mai mult timp şi energie în categoriile P + D. El
asistă cu precădere pe cei care nu-i ridică probleme
(P) şi pe cei ce ţipă mai tare (D).
Pastorul de tipul “conducător-manager” caută să
descopere categoriile I + C şi să investească cel mai
mult timp în acestea.
Categoria celor “Capabili” este adesea ascunsă la
vedere, dincolo de pătura celor zgomotoşi (colerici şi
îndrăzneţi) şi a celor plăcuţi dar mediocri; şi apar fie
sub înfăţişarea omului de rând, fie umbriţi de defectele
unui caracter necizelat sau de slăbiciuni
comportamentale. Este nevoie de relaţie personală şi
32
de un ochi format ca să descoperi viitorii conducători,
de mare succes.
 Ilustraţie: Abraham Lincoln, la începutul războiului
de secesiune, a căutat pentru rolul de comandant şef
generali lipsiţi de defecte. Sub comanda lor, deşi bine
echipată, armata unionistă a fost bătută pe toate
fronturile. Numai după trei ani de învăţăminte a
realizat greşeala sa: el căuta oameni care să nu aibă
cusururi, în loc să caute oameni cu calităţi
excepţionale, chiar dacă aveau defecte. Abia în
primăvara lui 1864 l-a numit comandant şef al
armatelor unioniste pe generalul Ulysses Grant, mare
strateg dar şi mare beţiv… În numai 14 luni, Grant a şi
câştigat victoria asupra confederaţiei…
 Ilustraţie: Dale Carnegie, maestrul identificării
liderilor potenţiali, zicea: “Oamenii iau formă în
acelaţi fel în care aurul este scos din mină. Trebuie să
scoţi tone de noroi şi piatră pentru un pumn de aur.
Dar nimeni nu intră în mină căutând noroi, ci aurul!”
Pastorul tradiţional este dominat de urgenţe şi uită pe
cele importante. Pastorul-conducător este dominat de
programul pe termen lung, orientat spre dezvoltarea
oamenilor capabili de slujire… Acest plan, chiar dacă
este mai anevoios, este eficient pe lungă durată şi duce
la creşterea bisericii.
VI. Asocierea =
principiul fundamental al
uceniciei
Marcu 3,14: “…ca să-i aibă cu Sine!”
După ce Şi-a ales oamenii, Isus Şi-a făcut un obicei
din a fi cu ei. Asocierea – aceasta este esenţa
programului Său de formare şi este modalitatea cea
mai simplă: nu şcoli, nici seminarii sau cursuri de
studiu sistematic... Isus a fost pentru ucenici şi şcoala
şi programa de învăţământ (Efeseni 4,20).
În contrast izbitor cu procedeele didactice moderne,
metoda de formare a lui Isus era naturală şi lipsită de
formalism. Cunoştinţele nu erau comunicate sub
forma vreunor legi sau dogme, ci le primeau prin
Însăşi personalitatea Sa vie. (Ioan 18,19)
Cunoştinţele erau însuşite prin asocierea acestora cu
viaţa Lui, înainte de a fi fost înţelese prin explicaţii.
 Isus a ales să Se dedice în special misiunii de a
forma oameni care, la rândul lor, să fie în stare să
acorde altora o astfel de atenţie (2 Tim. 2,2). Iar a
forma oameni cere o atenţie personală constantă, care
nu se poate face decât prin asocierea cu cei pe care
dorim să-i conducem.
O predică ilustrată de viaţa ta valorează mai mult
decât o sută de explicaţii: “Vino şi vezi” (Ioan 1,39) şi
“Vino după Mine” (Mat. 9,9).
Pentru a-Şi realiza strategia, Isus n-avea decât o
singură alternativă: să impregneze pe ucenici cu
propria Sa viaţă, pentru ca, la rândul lor, ei să
impregneze pe alţii cu Isus; şi tot astfel lucrarea Sa să
se dezvolte până la săvârşirea ei deplină (2 Tim. 2,2).
Chiar şi biserica e zidită pe acest principiu: al
asocierii. Fiecare nou credincios se alătură părtăşiei
celorlalţi.
Din păcate, întrucât asocierea şi împrietenirea
presupun renunţarea la confortul personal, ele suscită
prea puţin interes.
 Dacă asocierea lipseşte, noul convertit nu-şi mai
găseşte prieteni – suporteri. Fiecare din problemele cu
care se confruntă va trebuie s-o rezolve singur – ceea
ce de obicei înseamnă un dezastru!
Nimic nu poate înlocui prezenţa noastră în mijlocul
oamenilor! Trebuie să se găsească o modalitate prin
care fiecare nou convertit să aibă un prieten care să-l
îndrume până când va putea şi el să conducă pe alţii.
Statistica arată dureros de clar că, dacă în primul an de
credinţă, noul convertit nu-şi găseşte cel puţin 3
prieteni apropiaţi, el nu va putea cunoaşte ce este
asocierea; nu va mai deveni niciodată ucenic şi, în cel
mai bun caz, va rămâne în biserică doar ca un “pom
uscat”, neroditor şi bun doar pentru foc...












VII. Procesul uceniciei.
Ioan 15,27:“…pentru că aţi
fost cu Mine de la început.”
Cât de mult se deosebeşte ucenicia lui Isus de
procedeele de instruire de azi!
Când i-a chemat prima dată să-L urmeze, Isus n-a
pomenit nimic despre menirea lor de a merge şi
evangheliza lumea, deşi acesta era planul încă de la
început. Metoda Lui a fost să-i conducă spre o
experienţă dătătoare de viaţă cu Dumnezeu şi să le
arate cum lucrează El, mai înainte de a le spune că şi
ei trebuie să facă la fel. Şi, timp de mai bine de-un an,
33
ucenicii n-au făcut altceva decât să-L asculte şi să-L
observe pe Isus care lucra. Iar activităţile din restul de
aproape 3 ani n-au avut un alt scop final decât să-I
apropie tot mai mult de El, până la deplina
dependenţă.
 Ilustraţie: La directorul unei şcoli veni un părinte cu
marea rugăminte: “N-aţi putea scurta pentru fiul meu
perioada de studii, aşa încât să termine mai repede?”
“Ba da”, răspunse directorul. “Totul însă depinde de
ce vrei să faci din băiat. Când Dumnezeu vrea să facă
un stejar, Îi trebuie 100 de ani. Când vrea să facă un
dovleac, Îi sunt de-ajuns doar 2 luni”
Ucenicia lui Isus a exemplificat cele 5 faze ale
uceniciei.
Fazele uceniciei: Principiul:
1. Eu fac – tu te uiţi - “modelul”
2. Eu fac – tu mă ajuţi - “iniţierea”
3. Tu faci – eu te ajut - “suportul”
4. Tu faci – eu mă uit - “supravegherea”
5. Tu faci – eu am plecat
mai departe…
- “delegarea”
Acest proces de ucenicie demonstrat de Mântuitorul
este atât de eficient încât determini pe oamenii cu
capacităţi mediocre să atingă realizări deosebite.












Să analizăm fazele uceniciei pe rând:
1. Modelul:
Ioan 13,15:“…V-am dat o pildă”
Nici o idee nu poate servi ca model, până ce nu ia o
formă vizibilă. Ceea ce transformă ideea în model este
demonstrarea.
Contemplarea şi asimilarea modelului întrupat este
prima şi cea mai fundamentală lecţie a uceniciei.
 Ilustraţie: În şcoala lui Pitagora, elevii erau supuşi la
rigorile uceniciei în felul acesta: - în primul an de
ucenicie, n-aveau voie să rostească nici un cuvânt;
partea lor era doar să privească modelul; - în al
doilea an de ucenicie, aveau voie doar să pună
întrebări; - abia în al treilea an le era îngăduit să-şi
dea părerea.
În tot ce făcea Isus, fie că Îşi desfăşura viaţa Sa
devoţională, fie că lucra cu oamenii, El profita de
situaţiile din jur ca să demonstreze ucenicilor
învăţătură. În cea mai mare parte, ucenicii Îi sorbeau
învăţătura fără să-şi dea seama că sunt învăţaţi.
Evanghelizarea era demonstrată în faţa lor, în spirit şi
tehnică: ucenicii Îl observau cum atrăgea oamenii la
El, cum le câştiga încrederea şi cum le inspira
credinţă, cum le deschidea calea spre mântuire şi-i
chema să ia o hotărâre.
E important să spunem oamenilor ce trebuie, dar mult
mai important este să le arătăm cum să facă. Oamenii
caută un exemplu, nu explicaţii.
Aceia care vor să formeze oameni, trebuie să fie un
exemplu pentru a putea fi urmaţi, la fel cum şi noi Îl
urmăm pe Hristos, căci noi devenim pilda (1 Cor
11,1: “Imitaţi-mă pe mine”; 1 Tes. 1,7.8: “Aţi ajuns un
model - tupos - pentru credincioşi”; 1 Tim. 4,12: “Fii
o pildă…”; Tit 2,7: “Dă-te tu însuţi pildă” )
Mulţimile nu pot cunoaşte Evanghelia fără o mărturie
vie. Ele au nevoie de o demonstraţie a ceea ce să
creadă, de oameni care să stea în faţa lor şi să le
spună: ”Urmaţi-mă.
2. Iniţierea.
Filip, 4,9: ”Ce-aţi învăţat-, primit-, auzit-
văzut- în mine, faceţi!”
Metoda lui Isus a fost lecţia practică. El n-a cerut
nimănui să facă sau să fie ceva, fără ca El s-o fi
demonstrat în viaţa Lui, dovedind astfel nu numai că
lucrul cerut era fezabil, ci şi relevanţa acelui lucru
pentru misiunea vieţii Lui.
Dar aceasta a putut s-o facă, pentru că a fost mereu
alături de ucenicii Lui. Ucenicii asimilau învăţătura în
fiecare minut al zilei, în mod practic.
Isus nu le-a cerut niciodată ucenicilor să treacă la
acţiune înainte de vreme. N-a insistat niciodată înainte
de vreme asupra acţiunii.
De îndată însă ce ucenicii au ajuns să cunoască destul
pentru a începe, Isus i-a pus la lucru.
3.-4. Suportul şi supravegherea.
Filip. 3,17: ” Fiţi împreună imitatori cu
mine, fraţilor… (summimetai mou…)”;
Isus supraveghea procesul uceniciei celor 12 în felul
următor: - le “crea” situaţii dificile; - îi lăsa să
acţioneze; - analiza acţiunea şi reacţia lor; - şi apoi îi
corecta şi îndruma.
Cea mai bună cale de a realiza această fază este să
dăm teme practice de atelier, a căror împlinire să fie
34
susţinută şi supravegheată de conducător, după şcoala
lui Isus.
Metoda Lui de învăţare combina instruirea şi
aplicarea.
Cunoştinţele sunt apreciate mai mult după ce ai
prilejul să aplici în practică ce ai învăţat.
Metoda modernă consacrată merge pe formula:
(a) - pregătire (teoretică), după o programă analitică
stas; (b) – participare (practică), ceea ce contravine
modelului “uceniciei”: (a) - participare practică; - (b)
pregătire (explicaţie) la concret, după nevoile diverse,
de moment, ale ucenicilor.
Nu e de presupus că lucrarea va fi făcută dacă îi
arătăm unui lucrător binevoitor cum s-o facă şi…
aşteptăm apoi să aducă rezultate frumoase.







5. Delegare
Luca 9,2: “Apoi i-a trimis să propovăduiască…
şi să tămăduiască, … dându-le putere !”
Abia în a treia călătorie prin Galileea (Mc 6,6), Isus a
hotărât că a sosit timpul pentru ucenicii Săi să
participe la lucrare în mod direct. Deci, Isus “a chemat
la Sine pe cei doisprezece şi a început să-i trimită”.
(Mc 6,7).
În toată perioada dinaintea trimiterii, Isus le-a oferit
doar demonstraţia lucrării de evanghelizare. Acum,
înainte de a-i lăsa să plece, El le-a dat câteva indicaţii
esenţiale pentru misiunea lor (Mc 6,8-11). Isus
formulează explicit ceea ce îi învăţase în mod implicit
tot timpul.
Odată cu delegarea, Isus i-a şi împuternicit.
 Ilustraţie: La începutul celui de-al doilea război
mondial, pe când amiralul Winston Churchill a fost
desemnat prim-ministru, parlamentul englez îi cenzura
îndeaproape orice decizie, comentând-o în fel şi chip.
Ca răspuns, în faţa Camerei Comunelor, Winston
Churchill a adresat cuvintele celebre de mai jos:
“Domnilor, sunt doar slujitorul dv. Aveţi dreptul să mă
concediaţi dacă vă place. Însă un lucru nu vă este
permis să faceţi: să-mi cereţi să port răspunderea, fără
ca să-mi daţi şi puterea de a acţiona !” După această
intervenţie, Churchill şi-a câştigat autonomia cuvenită
unui prim-ministru.
Nimeni nu poate fi delegat, decât după ce a învăţat
desăvârşit dependenţa de Maestru, decât după ce a
învăţat că promovarea lui înseamnă slujire.
Acesta este pragul dincolo de care ucenicul continuă
să se dezvolte pe cont propriu, fiind propriul său
supraveghetor. Din acest moment, trăsăturile
uceniciei, cu care el ajunge se identifice tot mai mult,
se transformă în semne distinctive ale unui maestru.
VIII. Sfaturi practice pentru
delegare:
1. Lista de probleme / servicii.
Alcătuieşte această listă, plecând totdeauna de
la nevoile existente ale lucrării şi ale
comunităţii. La încheierea listei, verifică
fiecare problemă punând întrebarea: “Ce
avantaj va exista dacă realizăm această
lucrare?” În cazul că nu sunt avantajele reale,
problema este falsă.
2. Întocmeşte un “Job description” (caiet de sarcini)
precis pentru fiecare sarcină:
Delegarea fără înmânarea unui “Job description”
este fără sens.
Un “Job description” trebuie să cuprindă:
- Denumirea activităţii;
- Ţinta – rezultatul final ce trebuie atins;
- Paşii (activităţile subordonate) de parcurs;
- Capacităţi şi calificări necesare;
- Resurse;
- Calendar de termene (se vor stabili ulterior);
- Faţă de cine răspunde (se va stabili ulterior);
3. Lista de nume de posibili ucenici:
Identifică, cu rugăciune, pe oamenii potriviţi.
În lipsa celor reali, identifică pe cei potenţiali
pentru serviciul şi rolul potrivit. Defineşte-ţi
exact capacităţile omului, prin aflarea darurilor,
a gradului de instruire şi a disponibilităţile pe
care le are.
Ca bază de pornire în identificare numelor, este
utilă investigarea grupelor sau a comunităţii
prin testul “Darurilor spirituale”.
4. Stabileşte relaţii personale eficiente şi
motivatoare.
Programează întâlniri personale cu fiecare
nume de pe lista ta, începând de la cei mai
capabili şi disponibili – până la ultimul de pe
listă, cu scopul de a le câştiga adeziunea.
Printr-o consultare deschisă prezintă fiecăruia
coloana cu problemele şi serviciile descoperite.
Apoi, pe coloana alăturată, pentru fiecare
nevoie, corelează câte un nume, conform cu
opţiunea şi talentul fiecăruia.
Din toate lucrările sarcinile de pe listă, trebuie
delegate toate lucrările care nu solicită
competenţa şi autoritatea ta de conducător-
35
manager, mai ales lucrările din categoria
“Urgente – Ne-importante” dar şi din celelalte
două categorii (“Urgente - Importante” şi
“Ne-urgente - Importante”).
Păstrează evidenţa aceasta într-un dosar.
Adesea se întâmplă să fie mai puţine servicii
decât oameni disponibili.
5. Adoptarea proiectului.
Desfăşoară-i planul acţiunii şi discutaţi
împreună modul de adoptare: cu sau fără
modificări. Ucenicul trebuie să aibă libertatea
de a-i aduce orice modificare legată de
personalitatea, disponibilitatea şi viziunea sa,
fără însă ca acestea să afecteze eficienţa
proiectului. Acum se completează “calendarul
de termene” şi “responsabilităţile”, din “Job
description” (la punctul 2).
6. Instruirea ucenicului.
Parcurgi procesul de ucenicie, fazele 1. – 2.
(modelul şi inţierea). Instruirea se efectuează
gradat, de la mic - la mare, de la general – la
particular.
7. Delegarea.
Deşi delegarea propriu-zisă constituie abia faza
5-a, ea este introdusă treptat, în cadrul
procesul uceniciei, în fazele 3. – 4. (suportul şi
supravegherea).
8. Optimizarea potenţialului ucenicului.
Periodic, fie individual, fie în sesiuni de grup
(pe specialităţi), iniţiază ocazii de evaluare a
lucrării efectuate de fiecare ucenic. Evaluarea
se face în primul rând în funcţie de scopul
proiectului, apoi în funcţie de parametrii
stabiliţi de comun acord (vezi punctul 5:
Adoptarea proiectului).
Fiecare ocazie de evaluare trebuie să fie şi o ocazie
remotivare şi, pe deasupra, de instruire superioară,
care să ofere ucenicului un mănunchi de cunoştinţe
noi, utile şi stimulatoare.
În aceste ocazii, proiectul poate fi revizuit şi - eventual
- reajustat după datele noi survenite pe parcurs.
Tot acum, creează şi prilejuri de sărbătorire şi
recunoştinţă către Dumnezeu şi ucenici, pentru
succesele dăruite fiecăruia. Acestea vor încuraja pe
ucenici, dar vor stârni şi dispoziţia pentru misiune a
celor neimplicaţi încă de a se angaja în lucrare





 

IX. Cum sa-ti faci un
grup de ucenici:
Sunt doar două căi de a determina pe oameni să facă
ce vrei: - să-i constrângi; şi să-i convingi.
Constrângerea este metoda sclaviei; convingerea -
pentru oamenii liberi.
Convingerea solicită cunoaşterea naturii umane: a
factorilor care-i pun pe oameni în mişcare şi care-i
motivează. Marii conducători posedă această
cunoştinţă. Dacă înţelegi ce-i motivează pe oameni, ai
la îndemâna ta cea mai puternică unealtă de a lucra cu
ei.
1. Creează un mediu propice pentru acţiune şi
succes. Cel mai bun mod de a câştiga şi alimenta
dedicarea oamenilor este să le dovedeşti interes şi
să le porţi de grijă, prin fapte şi cuvinte (vezi: )
2. Cunoaşte nevoile de bază ale fiinţei umane şi
hrăneşte-le (vezi…)
3. Evită cele 7 păcate de moarte:
1/ a căuta să fii agreat de ei decât respectat;
2/ a ignora să le ceri părerea sau ajutorul;
3/ a impune regulamentul în loc de a folosi
îndemânarea de a-i câştiga;
4/ a folosi criticismul destructiv;
5/ a nu dezvolta simţul răspunderii în ucenici
– printr-o delegare corectă;
6/ a nu trata pe toţi în acelaşi fel, principial;
7/ a nu-i ţine pe ucenici informaţi – a fi
accesibil pentru ei.
4. Pune la punct misiunea grupului de ucenici.
5. Creează o identitate de grup: prin afirmarea
grupului în acţiuni comune, prin crearea de
memorii comune, prin obţinerea de succes
colectiv.
Întreaga strategie de evanghelizare a lui Isus depindea
de credincioşia faţă de această misiune. Nu conta cât
de mic era grupul, atât timp cât ei se multiplicau şi îi
învăţau şi pe ucenicii lor cum să se multiplice.
Metoda cea mai bună e să începi cu un număr mic de
oameni. Nu contează că începutul e slab. Ceea ce
contează e ca cei care au prioritate în viaţa noastră să
înveţe să procedeze la fel cu alţii.
36
X. Din ucenici – maestri.
Galateni 2,20:“…S-a dat pe Sine Însuşi.”
A face din nişte ucenici maeştri, asta depinde de
transferul (sau împărtăşirea) avantajului pe care-l are
conducătorul asupra ucenicului.
Conducătorul se dă pe sine. După cum metoda lui Isus
a fost să-Şi dea (să-Şi transmită) viaţa, aceasta trebuie
să fie şi metoda celor ce-L urmează.
Ucenicul devine maestru, primind de la mentorul său:
1- Transferul de viziune, visuri;
2- Transferul de influenţă;
3- Transferul organizării personale;
4- Transferul capacităţii de a aşeza ţinte;
5- Transferul îndemânării de a pune priorităţi;
6- Transferul abilităţii de a rezolva probleme;
7- Transferul curajului de a accepta riscuri;
8- Transferul puterii de a lua decizii;
9- Transferul de creativitate;
10- Transferul evaluării.
Toate acestea sunt însăşi viaţa învăţătorului.



















  Încheiere.

Ţinta e multiplicarea.
Ioan 15,5: “Eu sunt viţa, voi …mlădiţele, …ca
să aduceţi multă roadă.”
Printr-una din cele mai simple şi profunde analogii,
Isus a săpat adânc în conştiinţa ucenicilor chemarea de
multiplicare a vieţii Sale.
Dacă rodirea este privită în contextul mai larg al
reproducerii chipului lui Hristos în oameni, întâi în noi
înşine şi apoi în alţii, atunci toată Evanghelia
subliniază acest principiu ca miez al planului de
mântuire.
Planul lui Isus este ca ucenicii să-I reproducă chipul în
şi prin Biserică… până ce mulţimile vor ajunge să-L
cunoască pe Învăţător la fel ca ucenicii.
Un ucenic fără rod este o contradicţie de termeni.
Orice pom se cunoaşte după roadele lui.
În lumina implacabilă al judecăţii (Ioan 15,2: “El taie
mlădiţa fără rod!”) Isus ne confruntă pe fiecare cu roadele
vieţii noastre de ucenic, pentru că numai roadele
dezvăluie cine suntem noi cu adevărat.
Roada, acest principiu al misiunii Sale va deosebi
pentru totdeauna pe cei ce au făcut voia Tatălui Său
din cer (Matei 7,16-22; Luca 6,43-45). Acesta va
deosebi plata ucenicilor pentru participarea la seceriş
(Ioan 4,36-38). Este plata de care nu vor avea parte cei
în a căror inimi, grijile lumii, înşelăciunea bogăţiilor şi

37
poftele altor lucruri înăbuşă cuvântul şi-l fac “fără
rod” (Mc 4,19).
Proba oricărei lucrări pastorale nu constă în ce se
poate vedea acum, nici în ceea ce spun statisticile, ci
în eficienţa cu care lucrarea continuă în generaţia
următoare. Criteriul după care o biserică ar trebui să-şi
măsoare succesul nu este numărul noilor membri
înscrişi în registru, nici mărimea bugetului, ci numărul
celor care efectiv câştigă suflete şi-i învaţă pe cei
întorşi să facă la fel.


















Nu este îndeajuns să-i salvăm pe cei care sunt pierduţi;
nu e suficient să zidim noii convertiţi; nu este suficient
să se meargă şi să se câştige suflete… Ceea ce
contează cu adevărat pentru perpetuarea lucrării
noastre este credincioşia cu care cei aduşi de noi la
Hristos sunt pregătiţi ca lideri şi care, la rândul lor,
merg şi-i formează ca lideri pe cei câştigaţi de ei.
Împlineşti tu, oare, Marea Însărcinare pe care ne-a
încredinţat-o Hristos (Mat.28,18-20)?
Vezi în urma muncii tale un grup mereu crescând de
ucenici dedicaţi ce duc Evanghelia în lume?
Ai de ales între cele două căi care-ţi stau înainte:
1) o reputaţie de moment; sau 2) multiplicarea vieţii
tale în câţiva oameni care vor continua lucrarea după
tine. Întrebarea, de fapt, este: pentru care generaţie
trăieşti?
Doar prin formarea de ucenici se poate biserica
multiplica. În loc de un conducător, vor fi 2, 4, 8 sau
16. Lucrarea va fi grăbită şi secerişul va putea fi
încheiat.
Un lucru e cert: că, făcând aşa, viitorul nu va mai
semăna cu prezentul, fie că vom fi încă în lumea
veche, fie că vom fi pe un Nou Pământ.









Bibliografie:
John Maxwell: Developing the Leader Within You; J.Maxwell:
Developing the Leaders Around You; Robert Coleman: The
misiune obligatorie Masterplan of Evangelism; E.G.White: Christian Leadership;

După înălţarea la cer, în cel puţin patru ocazii când

Isus S-a întâlnit cu ucenicii, El i-a trimis în lucrare:
(Luca 24,47-49; Ioan 20,21; Matei 28,16; Fapte 1,8). Aceasta e
singura însărcinare pe care Hristos a dat-o Bisericii.
Evanghelizarea nu constituie un accesoriu facultativ al
vieţii noastre (concepţie generalizată, din păcate), ci ea
este inima a tot ceea ce suntem chemaţi să fim ori să
facem. Evanghelizarea este însăşi misiunea Bisericii şi
dă semnificaţie la tot ceea ce facem în Numele lui
Hristos.
Vrăjmaşul a deformat modelul evanghelizării lui
Hristos, înlocuindu-l cu surogate deficiente.
Cele două principii – mai costisitoare – al (1) formării
liderilor şi (2) al multiplicării, au fost neglijate în
favoare unei false strategii, mai comode şi uşoare, de a
conduce biserica de sus şi de a aduna suflete prin
convertiri în masă.

38