MODELOS DE GESTIÓN GERENCIAL

ESCUELA PROFESIONAL DE GESTIÓN PUBLICA Y DESARROLLO SOCIAL

DOCENTE:

HUGO RUBEN MARCA MAQUERA

ESTUDIANTE:

LIZBETH SONIA PLANTARROSA GUEVARA

 TABLA DE CONTENIDOS

EMPOWERMENT........................................................................................................................... 1
SERVUCCION ................................................................................................................................. 2
SISTEMA MODELO VIABLE............................................................................................................ 3
JUST IN TIME ................................................................................................................................. 4
BENCHMARKING ........................................................................................................................... 5
OUTSOURCING.............................................................................................................................. 5
CADENA DE VALOR ....................................................................................................................... 7
I. EMPOWERMENT

Empowerment, radica en el hecho que los empleados, administradores o equipos de todos los
niveles de la organización, tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorización de sus superiores. La idea en la que se basa el Empowerment es que quienes se
hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión
al respecto, entendiendo que poseen las aptitudes requeridas para ello. (Rowlands, 1997) (De
los Rios, 2012, pág. 10)

Empoderamiento implica e incluye conceptualmente, el hecho de delegar poder y autoridad a

los colaboradores para que tomen decisiones, como si fueran dueños o propietarios de su propio
trabajo. “Empowerment With Accountability” dicho de otra manera se delega autoridad y
responsabilidad con sus consecuencias claramente definidas. (Arbelaez Serna Diaz, 2014, pág.
160)

El Empowerment está compuesto por dos vertientes: La primera es el Empowerment estructural

y la segunda es el Empowerment psicológico. Con el fin de comprender mejor esta valiosa
herramienta para la gestión de personas a nivel organizacional, es pertinente hacer una mención
más amplia de sus dos principales perspectivas.

Existen dos tipos de Empowerment, el estructural de Kanter, que se centra en las condiciones
en el ambiente de trabajo tales como la variedad, autonomía, carga de trabajo, soporte de la
organización y posición dentro de la empresa; constituyendo éstas las características
estructurales del empleo. Las variaciones de tales condiciones se traducen en una forma de
satisfacción laboral, pero dejan a un lado la percepción que el trabajador tiene de dichas
variaciones en las condiciones ambientales. (Kanter, 1993) (De los Rios, 2012, pág. 11)

Es aquí donde Spreitzer abre campo al Empowerment psicológico definido como la

interpretación mental de cada individuo a los cambios estructurales del ambiente de trabajo.
Dichas interpretaciones generan cuatro dimensiones: (Spreitzer, 2006: 202) (De los Rios, 2012,
pág. 11)

El significado: que supone una congruencia entre las creencias de un empleado, valores,
conductas y los requerimientos del empleo.

La competencia: que hace referencia a confiar en las habilidades en el desempeño del empleo.

La autodeterminación: que se refiere a los sentimientos de control sobre el trabajo.

El impacto: que se define como el sentido de ser capaz de influenciar importantes resultados en
conjunto con la organización.

Fuente:

Arbeláez,J. Serna, H. Díaz, A., (2014). Modelos gerenciales un marco conceptual, Medellin,
Colombia: Fondo Editorial Cátedra María Cano.

De los Rios, P., (2012).: Revisión de modelos teóricos y su aplicabilidad en la gestión empresarial
(Tesis de maestria). Universidad de Almeria, Almeria, España.

1
II. SERVUCCION

El diccionario que elabora la Real Academia Española (RAE) no incluye el término servucción. Se
trata de un neologismo que se emplea en el ámbito de la gestión empresarial para referirse al
proceso que se lleva a cabo a la hora de ofrecer un servicio.

Servucción es un neologismo propuesto por P. Eiglier y E. Langeard para designar la proceso de

“fabricación” de un servicio, de forma equivalente a producción , que es como llamamos al
proceso de elaboración de un “producto”. Del mismo modo que para fabricar un producto se
necesita un “sistema de producción” y, básicamente, la concurrencia ordenada de tres
conjuntos de elementos: mano de obra, máquinas y materias primas, en interacciones
perfectamente ordenadas, hasta llegar al producto terminado y luego ponerlo a disposición de
los eventuales compradores mediante un sistema de distribución y comercialización; del mismo
modo cabe analizar el caso de los servicios. (Arnoletto, 2007)

Elementos componentes del sistema de servucción.

Qué se necesita para “fabricar” un servicio? Antes que nada, se necesita mano de obra, no de
manufactura sino especializada en servicios, a la que llamaremos “ personal de contacto ”.
También es necesario un elemento material, una especie de equivalente de las máquinas, al que
denominaremos “ soporte físico ”. Finalmente necesitamos un “ cliente ”, beneficiario del
servicio, sin el cual dicho servicio directamente no existe. Aquí hay una diferencia con los
productos, que existen de por sí. El cliente de un servicio es, a la vez, actor, productor y
consumidor del servicio, que sin el no cobra vida.

Citamos la definición de Eiglier y Langeard: Servucción es “la organización sistemática y

coherente de todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente - empresa necesaria
para la realización de una prestación de servicio cuyas características comerciales y niveles de
calidad han sido determinados”.

El cliente: Es el consumidor, implicado en la fabricación del servicio, cuya presencia es

absolutamente indispensable.

El soporte físico: Es un elemento material necesario para la producción del servicio, del que se
servirá el personal de contacto, el cliente o ambos. Hay dos grandes clases de soportes físicos:

Los instrumentos necesarios para la prestación del servicio, vale decir, los objetos, muebles o
máquinas que se requieren.

El entorno material en que se desarrolla el servicio, o sea los edificios, decorados y disposición
de los elementos que configuran el ambiente en que se presta el servicio.

El personal de contacto: Se trata de la o las personas empleadas por la empresa de servicios,

cuyo trabajo consiste en estar en contacto directo con el cliente. En algunos casos, el personal
de contacto puede no existir, en servucciones que son realizadas directamente por el cliente.

El servicio: Es el objetivo o resultado del sistema, generado por la interacción de los tres
elementos de base ya mencionados.

Esta visión de la servucción es demasiado simple. Los autores mencionados consideran que hay
que agregarle dos elementos más:

El sistema de organización interna: El soporte físico y el personal de contacto son la parte visible
de una empresa de servicios. Hay una parte no visible, la organización interna, que cuenta con

2
todas las funciones clásicas de toda empresa y con otras específicas, necesarias para la
realización del servicio.

Los demás clientes: Generalmente, en cualquier prestación de servicios, hay varios clientes a la
vez, que interactúan de diversos modos entre sí y con el personal de contacto, lo que influye en
la calidad del servicio y en la percepción de dicha calidad.

Fuente

Real Academia Española. (2001). Diccionario de la lengua española (22.a ed.). Consultado en
http://www.rae.es.

Arnoletto, A., (2006). Adminstracion de la producción como ventaja competitiva, Edicion

electrónica gratuita, Disponible en www.eumet.net/libros/2007b/299/

III. SISTEMA MODELO VIABLE

El Modelo de sistema Viable (MSV) es una poderosa herramienta para el diagnóstico y diseño
de organizaciones. MSV es una teoría organizacional desarrollada por Stafford Beer en 1950, la
cual sostiene que existen cinco subsistemas interactivamente envueltos en toda organización,
que hacen que esta mantenga su identidad independientemente de otros organismos con los
cuales comparte el ambiente. (Javier, 2014, pág. 23)

En las diferentes unidades organizacionales se puede lograr un buen balance de variedad cuando
los equipos de trabajo se desempeñan con autonomía y en un ambiente de confianza mutua
sustentado por esquemas que permiten compartir información y conocimiento sobre temas
relevantes. A continuación se presenta el esquema del modelo de sistema viable.

Figura 1. El modelo de sistema viable

El modelo de sistema viable se ha utilizado ampliamente como herramienta conceptual para el

entendimiento de las organizaciones de actividades humanas, desde esta perspectiva son
esenciales cinco funciones para la viabilidad de la organización, estas son: implementación,

3
cohesión (en alguna bibliografía aparece como control) e inteligencia y política. El propósito de
cada una de estas funciones se describe a continuación. (Kovacheva, 2006)

 Sistema 1: Implementación
 Sistema 2: Coordinación
 Sistema 3: Control
 Sistema 4: Inteligencia
 Sistema 5: Política

Fuente

Sillo, J., (2014). Diseño de un modelo de sistema viable para mejorar la estructura organizacional
en la sucursal huancayo del banco interbank (Tesis de pregrado). Universidad Nacional del
centro del Perú, Huancayo, Perú.

IV. JUST IN TIME

Just in Time, palabra originaria del inglés, significa Justo a Tiempo. Es una filosofía y una
estrategia dentro del sistema de calidad total, orientada al mejoramiento de los sistemas de
producción y especialmente a la adquisición de los insumos, materias primas requeridas para
una producción de bienes de forma oportuna y a tiempo. (Arbelaez Serna Diaz, 2014, pág. 252)

El justo a tiempo es una filosofía que busca que las materias primas requeridas para un proceso
de producción, lleguen Justo a Tiempo a medida que son necesarios y requeridos por los
procesos productivos. Es por tanto una filosofía de producción orientada a la demanda. Si este
proceso cumple su objetivo, la empresa es capaz de entregar al mercado el producto solicitado
en un tiempo oportuno, con la calidad requerida, el precio justo, evitando costos adiciones y por
tanto mejorando su competitividad, además satisfaciendo al cliente, uno de los principios de los
sistemas de calidad.

Las estrategias de Justo a tiempo buscan alcanzar cuatro objetivos principales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales en los sistemas de aprovisionamiento y

almacenamiento de materia primas.

Eliminar despilfarros

En busca de la simplicidad

Establecer sistemas para identificar los problemas, basado en hechos y datos

Fuente

Arbeláez,J. Serna, H. Díaz, A., (2014). Modelos gerenciales un marco conceptual, Medellin,
Colombia: Fondo Editorial Cátedra María Cano.

4
V. BENCHMARKING

La idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan humilde para admitir que alguien puede
hacer algo mejor que uno y tan ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo. Intentemos
explicar su concepto que vale aclarar, no es estático sino dinámico y adaptable a diferentes
necesidades. Según la Licenciada Alicia A. Benesch profesora del Colegio Florence Nightingale,
Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a
información recopilada, midiendo así el desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso
debe ser sistemático, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden
particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la
organización pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un período de tiempo más o
menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus
resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios,
procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los demás,
enfocando el estudio de éstos últimos en cómo se prestan o realizan los servicios y no tanto en
qué servicio se realiza o se presta. (Mora Fabiola, 2014, pág. 10)

Agreguemos a lo expresado precedentemente que el proceso de Benchmarking puede aplicarse

a cualquier organización, institución o establecimiento que produzca resultados similares o no;
buscando en su investigación las mejores prácticas comerciales para implementar en las áreas a
mejorar. Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes elementos:

Desarrollar ventajas competitivas

Estudiar las mejores practicas en organizaciones de cualquier industria o país.

Comparar el desempeño de una organización con el de otras, para obtener información que,
adapatada de manera creativa, conduzca a mejorar su desempeño

De lo mencionado anteriormente obtenenos que Benchmarking es una herramienta para

desarrollar ventajas competitivas en una organzacion, a partir de la adaptación creativa o
innovadora de las mejores practicas existentes.

Fuente

Mora, F., Schupnik, W., (2014). Outsoursing & Benchmarking, disponible en

https://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliounamsp/detail.action?docID=3181636.

VI. OUTSOURCING

Según Thomas N. Duening y Rick L. Click (Essentials of Business Process Outsourcing, de Thomas
N. Duening y Rick L. Click, 2005, John Wiley & Sons) El proceso de Outsourcing para los negocios,
Business Process Outsourcing (BPO) es definido como el movimiento de los procesos de
negocios del interior de la organización a un proveedor externo de estos servicios. (Pasquel,
2007, pág. 151)

“The Institute of Supply Managament” define el Outsourcing como una versión de la decisión de
hacer o comprar en la cual una organización elige adquirir un artículo que era previamente
fabricado o un servicio que era realizado por ella misma en su interior; frecuentemente utilizado
para servicios. Esto involucra el suministro y el uso de un proveedor que se haga cargo de todo

5
lo relacionado con el artículo o el servicio en lugar de comprar los componentes y fabricar el
artículo en la organización. (Pasquel, 2007)

Para Ben Schenider (“Outsourcing, La Herramienta de Gestión que revoluciona el mundo de los
negocios”, Norma) el Outsourcing consiste en la herramienta de gestión a través de la cual una
organización puede concentrarse únicamente en su core business y no tomar parte en procesos
importantes pero inherentes a sus actividades distintivas. Para dichos procesos, existe la
posibilidad de contratar a un proveedor de servicios especializado y eficiente que, a la larga, se
convierta en un valioso socio. (Pasquel, 2007, pág. 151)

Fuente

Pasquel, J., (2007). Outsourcing: una metodología de negocios para la rentabilidad y

competitividad en el sector textil peruano (tesis pregrado). Universidad nacional mayor de San
Marcos, Lima, Perú.

6
VII. CADENA DE VALOR

La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión estratégica que permite realizar el
análisis de la contribución de cada unidad de una empresa a la generación del valor total de su
operación. Cuando cada una de las partes cumple su papel, la organización alcanza una ventaja
competitiva (Porter, 1996). (Carhuallanqui Mendoza & Espinoza Castro, 2017, pág. 9)

Se entiende como ventaja competitiva:

“función de la capacidad de proporcionar al comprador un valor similar al que le proporcionan

los competidores, pero realizando las actividades de modo eficaz (costo menor), o de la
capacidad de realizar las actividades a un costo similar, pero de una forma original que genera
más valor para el comprador que el que le proporcionan los competidores y, por lo tanto,
permite un precio superior (diferenciación)” (Porter, 2006, pp. 40 - 41).

Figura 2, Actividades de la cadena de valor

Mediante esta herramienta se puede visualizar ordenadamente las actividades que realiza una
empresa tal como muestra la Figura 2. Estas actividades están agrupadas en nueve categorías
genéricas y se distinguen entre actividades primarias o de línea, y actividades secundarias o de
apoyo, las que a continuación se detallan:

Actividades Primarias:

Son aquellas directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto.

Logística interior (de entrada): relacionada con la recepción, almacenaje y distribución de

materias primas, insumos o productos intermedios necesarios para fabricar el o los productos
característicos de la empresa.

7
Operaciones: consiste en la transformación de las materias primas, insumos o productos
intermedios en el producto final.

Logística exterior (de salida): comprende el almacenamiento del producto terminado y la

distribución de este hacia el consumidor.

Mercadotecnia y ventas: actividades destinadas a dar a conocer, promocionar y vender el

producto.

Servicios: complementan al producto, como son la instalación, reparación y el mantenimiento.

Abarcan diferentes áreas desde cualquier instalación de servicio hasta el servicio al cliente
después de la venta del producto.

Actividades secundarias o de apoyo:

Son aquellas que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización pero
que facilitan la realización de las actividades primarias:

El aprovisionamiento dirigido a obtener los inputs comprados, ya sean materias primas,

insumos, productos intermedios, servicios contratados, maquinaria y otros. El
aprovisionamiento se extiende a lo largo de toda la cadena de valor prestando apoyo a todas y
cada una de las actividades primarias e incluso las otras actividades de apoyo.

El desarrollo de tecnología que comprende el diseño del producto, así como la planeación para
idear y mejorar la forma de llevar a cabo las diversas actividades de la cadena de valor.

La gestión de recursos humanos que consiste en contratar, formar y desarrollar al personal

técnico y administrativo.

La infraestructura de la empresa que incluye actividades como la gestión general, contabilidad,

asesoría jurídica, planificación estratégica y todas las otras actividades no consideradas, pero
que son esenciales para permitir el funcionamiento de toda la cadena de valor (Porter, 2006).

La gestión del conocimiento según Hubert Saint-Onge “es la habilidad de desarrollar, mantener,
influenciar y renovar los activos intangibles llamados Capital de Conocimiento o Capital
Intelectual” (Saint-Onge, 1998). Por otro lado, para Karl E. Sveiby, “es el arte de crear valor con
los activos intangibles de una organización” (Sveiby, 1996).

Porter advierte que las actividades de una cadena de valor no son independientes, sino que
están conectadas mediante lo que denomina como conexiones: “Existen muchas conexiones
que relacionan las distintas actividades, tanto en el interior de la empresa como con las
actividades de sus proveedores, de sus canales, y en último término de sus compradores”
(Porter, 2006, p. 43).

Fuente

Carhuallanqui, G., Espinoza, C., (2017). Desarrollo De Cadenas De Valor De Productores Rurales:
Caso Quinua Y Asociación Apoqua En La Provincia De Huamanga – Ayacucho (tesis de pregrado).
Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima, Peru.

8
VIII. BIBLIOGRAFIA
 Arbeláez,J. Serna, H. Díaz, A., (2014). Modelos gerenciales un marco conceptual,
Medellin, Colombia: Fondo Editorial Cátedra María Cano.
 De los Rios, P., (2012). El Empowerment Organizacional: Revisión de modelos teóricos y
su aplicabilidad en la gestión empresarial (Tesis de maestria). Universidad de Almeria,
Almeria, España.
 Real Academia Española. (2001). Diccionario de la lengua española (22.a ed.).
Consultado en http://www.rae.es.
 Arnoletto, A., (2006). Adminstracion de la producción como ventaja competitiva, Edicion
electrónica gratuita, Disponible en www.eumet.net/libros/2007b/299/
 Sillo, J., (2014). Diseño de un modelo de sistema viable para mejorar la estructura
organizacional en la sucursal huancayo del banco interbank (Tesis de pregrado).
Universidad Nacional del centro del Perú, Huancayo, Perú.
 Mora, F., Schupnik, W., (2014). Outsoursing & Benchmarking, disponible en
https://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliounamsp/detail.action?docID=3181636.
 Pasquel, J., (2007). Outsourcing: una metodología de negocios para la rentabilidad y
competitividad en el sector textil peruano (tesis pregrado). Universidad nacional mayor
de San Marcos, Lima, Perú.
 Carhuallanqui, G., Espinoza, C., (2017). Desarrollo De Cadenas De Valor De Productores
Rurales: Caso Quinua Y Asociación Apoqua En La Provincia De Huamanga – Ayacucho
(tesis de pregrado). Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima, Peru.