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Este documento resume 14 principios clave del Sistema de Producción de Toyota. Los principios se agrupan en cuatro categorías: 1) Filosofía a largo plazo, 2) Procesos de flujo constante, 3) Desarrollo de personas, 4) Aprendizaje y mejora continua. Los principios incluyen establecer objetivos a largo plazo sobre beneficios cortoplacistas, detectar problemas a través de procesos de flujo, evitar la sobreproducción mediante sistemas "pull", y estandarizar procesos como base para la
Este documento resume 14 principios clave del Sistema de Producción de Toyota. Los principios se agrupan en cuatro categorías: 1) Filosofía a largo plazo, 2) Procesos de flujo constante, 3) Desarrollo de personas, 4) Aprendizaje y mejora continua. Los principios incluyen establecer objetivos a largo plazo sobre beneficios cortoplacistas, detectar problemas a través de procesos de flujo, evitar la sobreproducción mediante sistemas "pull", y estandarizar procesos como base para la
Este documento resume 14 principios clave del Sistema de Producción de Toyota. Los principios se agrupan en cuatro categorías: 1) Filosofía a largo plazo, 2) Procesos de flujo constante, 3) Desarrollo de personas, 4) Aprendizaje y mejora continua. Los principios incluyen establecer objetivos a largo plazo sobre beneficios cortoplacistas, detectar problemas a través de procesos de flujo, evitar la sobreproducción mediante sistemas "pull", y estandarizar procesos como base para la
Estos 14 principios , que se encuentran en la base del Sistema de Producción de Toyota,
permiten aumentar la producción de los procesos, mejorar la calidad y disminuir los desperdicios de los que ya he hablado en el artículo “Los 8 desperdicios del Sistema de Producción de Toyota” (TPS). Se encuentran organizados en cuatro categorías que van desde los principios más primordiales o los que se afrontan y se consiguen en primer lugar como es la Filosofía a largo plazo, para luego avanzar por la gestión de procesos y los principios incluidos y relacionados con el personal y los socios, finalizando con los principios incluidos en el capítulo de la resolución de problemas. Los 14 principios se agrupan en cuatro secciones: 1. Filosofía a largo plazo 2. El proceso correcto dará lugar a los resultados correctos 3. Añade valor a tu organización mediante el desarrollo de las personas 4. Aprendizaje, resolución de problemas y Mejora Continua. Categoría I: Filosofía a largo plazo. Principio 1: Las decisiones de gestión de la empresa deben estar basadas en una filosofía a largo plazo. incluso a costa de resultados financieros a corto plazo Este principio contradice el modo de actuar de muchas empresa actuales al indicar que más allá de tomar decisiones para cumplir metas a corto plazo, la empresa debe fijarse unos objetivos a largo plazo y trabajar, crecer y alinear las decisiones tomadas en torno a ellos. Estos objetivos no se pueden centrar en una meta común o básica de ganar más dinero sino ir un paso más allá, comprendiendo la posición que ocupa en ese momento la empresa en el mercado y la sociedad y marcándose la búsqueda de un nivel más alto, más elevado, más grande. Esto bien podría haber sido influenciado por el concepto de “constancia en el propósito” de W.Edwards Deming. Según Deming, la “constancia en el propósito” para la mejora de productos y servicios es la actitud principal para lograr ser competitivos en el negocio. Es necesario establecer metas claras, comunes y ser consecuentes en el trabajo para dirigir nuestros esfuerzos a conseguirlas, aun a costa de beneficios a corto plazo, ya que los resultados posteriores compensarán con creces el esfuerzo. Gracias a esta visión, la actividad de la empresa buscará generar más valor a la economía, clientes y contexto en el que opera, marcando las bases para asentar los futuros principios y modificando los cimientos sobre los que se asientan todos los procesos, actividades y productos y/o servicios que ofrece.
Principio 2: Establecer procesos en flujo constante para detectar problemas.
Después de haber cambiado la filosofía sobre la que se sienta la empresa es necesario cambiar la forma en la que se llevan a cabo las actividades de la misma, logrando un flujo continuo que reduzca o hasta elimine el tiempo que un producto está parado y esperando que alguien lo utilice para continuar con la producción. De esta forma, se busca crear un mayor flujo de productos e información, reducir el inventario y las esperar y evitar que se difuminen los problemas al ocultarse en los desperdicios. Es decir, se logra que los problemas salgan a la luz de forma cada vez más rápida, se evitan reprocesos y productos no conformes que suponen un mayor coste y se permite que puedan resolverse y detectar los orígenes de estos fallos identificados para evitar que se vuelvan a producir. El objetivo es potenciar la mejora continua y el desarrollo del personal. Por último, indicar que un proceso de flujo comienza cuando un cliente, ya sea interno o externo, realiza un pedido, poniéndose en marcha el proceso de producción mediante la obtención de la materia prima, traslado al centro de producción donde se procesa y, una vez finalizada, envío al cliente. De esta forma se busca, tal y como he indicado antes, eliminar los tiempos de espera y parada terminando el proceso en horas, en lugar de meses. En este apartado nos referimos a lo conocido en japonés como MUDA (lo inútil) 1- Sobreproducción (sobrepasar la demanda del cliente, ya sea en forma de volumen de producción de ritmo de fabricación) 2- Defectos (averías, chatarras, reprocesos…) 3- Transportes (transporte de productos, cargas, descargas…) 4- Esperas (de material, de documentación, de personal…) 5- Operaciones innecesarias (por útiles o instrucciones inapropiadas, por exceder lo requerido o simplemente para cubrir los tiempos de espera) 6- Movimientos innecesarios (búsquedas, distancias, falta de ergonomía…) 7- Existencias (el stock, en cualquiera de sus formas, es desperdicio) 8- Creatividad desaprovechada (potencial de las personas que no se llega a aprovechar: conocimientos, ideas, experiencia…) Principio 3: Evitar producir en exceso mediante sistema pull. Este principio se basa en la eliminación del almacén y la minimización del producto procesado para conseguir así una producción más eficiente. Se busca seguir los fundamentos del sistema just-in-time en la reposición de material manteniendo una cantidad de stock mínimo de seguridad y reponiéndolo de forma constante según sea necesario usando sistemas pull. Se consigue una flexibilidad para moverse según las demandas del cliente, interno o externo, dejando de lado la programación de producción y los modelos de predicción de consumo que pueden conllevar al almacenamiento de una gran cantidad de productos en inventario. La sobreproducción (producir aquello que no demanda el cliente) es el peor de los despilfarros, ya que es causa de todos los demás. El principio de Tracción (PULL en inglés) es uno de los principios del JIT (Just In Time), que a su vez es uno de los pilares del TPS (Toyota Production System). Al trabajar según el principio de tracción o “flujo tirado” se produce sólo según la demanda del cliente, que en cada operación es representado por el “proceso siguiente”. Si el proceso siguiente no demanda nuestros productos, no estamos autorizados a producir. Esto obliga a establecer sistemas de comunicación entre operaciones que no son necesarios en la fabricación tradicional por “empuje” (fabricamos sin saber si lo que producimos es necesario, simplemente lo “empujamos” al proceso siguiente, que lo procesará a su vez si saber si es necesario en la etapa posterior). La forma más sencilla de establecer estos sistemas de comunicación que posibilitan la tracción es mediante Kanban. Principio 4: Nivelar la carga de trabajo. (Heijunka) Trabaja como la tortuga, no como la liebre.” Nivelando la carga de trabajo se consigue un proceso sin estrés, fallos por necesidades de servir un producto y una cantidad del mismo en un tiempo limitado y evitando la tentación de crear un inventario amplio para cubrir estos momentos de mayor actividad Con este principio se busca no trabajar en lotes que conlleva periodos de sobrecarga de producción seguidos de períodos de excesiva tranquilidad. No basta con eliminar los Despilfarros conocidos como “MUDA” (lo inútil). De nada sirve si no atendemos también a las otras dos categorías de Despilfarro: MURA – “falta de uniformidad” MURI – “sobrecarga” En la fabricación tradicional, se trabaja como corre la liebre: Grandes esfuerzos para procesar grandes lotes. Parar y volver a empezar.En el Lean Manufacturing se trabaja como camina la tortuga: Pequeños lotes son procesados en una secuencia que permite mantener un ritmo constante. Esta secuenciación permite una nivelación de la carga de trabajo que en el TPS (Toyota Production System) recibe el nombre de Heijunka. Con eso se consigue la uniformidad que elimina el “MURA” y elimina las inconveniencias de la sobrecarga “MURI”. Principio 5: Parar para solucionar los problemas en el momento en el que se detectan. Este concepto está íntimamente relacionado con un cambio de filosofía que veíamos en el primer principio, debido a que es necesario modificar y adaptar la forma en la que los empleados perciben las repercusiones de parar un proceso cuando se detecte un error para solucionarlo en ese mismo instante. No supone una reducción de la efectividad o un aumento del tiempo de producción ya que siguiendo este principio se detectan los problemas y fallos antes de que continúen por el proceso y lleguen, en última instancia, a los clientes, eliminando con ello los productos no conformes y potenciando una motivación hacia la calidad del producto y la satisfacción del cliente. Se debe proveer a los procesos de sistemas que detecten los errores, de forma que las instalaciones se paren si es preciso para resolver el problema antes que permitir que éste se propague (JIDOKA). El principio de Cero Defectos corresponde en el TPS (Toyota Production System) al pilar “JIDOKA”. JIT y JIDOKA son los dos pilares del TPS. Principio 6: Estandarizar como fundamento de mejora. Llegados a este punto es necesario fijar todos los conocimientos, buenas prácticas y experiencias en unos estándares para establecer métodos estables que mantengan de forma previsible la eficacia del sistema en el tiempo. Con ello se consigue que todos los empleados, aunque sean de reciente contratación, trabajen desde una misma base. Aunque estandarizar es clave tampoco debemos dejar que estos documentos impidan la mejora, sino que tienen que estar abiertos a los cambios, innovaciones y soluciones creativas que permitan que se reduzcan los errores, se cree un proceso más eficaz y se mejore. La clave para que estos estándares sean documentos vivos es establecer textos claros y de poca dimensión. Para poner un ejemplo, para Toyota la extensión ideal en una modificación propuesta y en los informes de fallos y errores es de un folio A3 ya que permite introducir todos los datos precisos, su consulta es sencilla y no supone un trabajo excesivo consultarlo que provoque la desmotivación de llevarlo a cabo. Se debe dar la oportunidad al personal de participar con su conocimiento y experiencia en la creación de nuevos estándares que sustenten sus propuestas de mejora. Principio 7: El control visual para detectar problemas. Disponiendo de estándares de fácil consulta y contando con indicadores visuales sencillos es posible detectar desviaciones u errores que afectarán a la calidad final del producto. Para lograrlo, Toyota confía en el control visual de los procesos para llevar a cabo este principio no viendo como eficiente depender de soluciones informáticas para realizar el control de la calidad. Los controles visuales son sistemas simples que permiten al personal conocer de un vistazo si las condiciones en las que se trabaja corresponden o no al estándar. Para ello son útiles herramientas tales como Andon, Kamishibai, OPL (One Point Lesson), el Informe A3, etc. Principio 8: Utilizar solo tecnología fiable y probada. La tecnología debe ser una herramienta para el personal no para su sustitución.Teniendo esto presente y contando con estándares eficaces, es lógico pensar que incorporar una tecnología innovadora pero no probada es un riesgo muy amplio que puede poner en jaque un proceso y hasta hacer retroceder todo el camino hacia la eficacia ya andado. Esto no indica que se deba rechazar cualquier nueva tecnología, sino que esta debe ser evaluada y estudiada antes de aplicarla para evitar que interfiera con la filosofía o los procesos de la empresa. Las nuevas tecnologías pueden llegar a ser complejas, difíciles de estandarizar y poco fiables. Esto puede ocasionar interrupciones en los procesos que pongan en peligro el Flujo. El Toyota Way no está en contra de las nuevas tecnologías, pero aboga por lo simple y seguro. Sólo cuando está suficientemente probado que una nueva tecnología dará servicio a las personas y los procesos, entonces debe ser inmediatamente implantada para sacarle el máximo partido. Categoría III: Añada valor al proceso mediante el desarrollo de los trabajadores. Principio 9: Promover el liderazgo. El Sistema de Producción de Toyota (TPS) basa su eficacia en el personal que integra la empresa, por lo que es lógico que los líderes se promuevan desde el interior al tener ya asimilados la filosofía y procesos, y comprendan el trabajo a realizar. Es mejor desarrollar a personas de la organización que traerlos de fuera, ya que la experiencia y el conocimiento profundo del trabajo que desarrollan son muy valiosos dentro de la misma. Estos “líderes” deben tener un comportamiento ejemplar que inspire al resto. Principio 10: Formar a los empleados para que sigan la filosofía marcada. Siguiendo la dinámica establecida en el principio anterior, la empresa debe buscar la creación y promoción de una cultura fuerte que se extienda a todo el personal de la organización y que promueva el cumplimiento de los distintos principios. La formación del personal es clave para lograr que esta cultura se instale y crezca y debe establecerse como una actividad constante que permita alcanzar los objetivos marcados y superarlos de forma amplia y destacada. De la misma forma, el trabajo en equipo debe potenciarse. La “filosofía de la empresa” debe fomentar una cultura fuerte y estable. Debe ser conocida y compartida por todos. Mientras que la mayoría de las empresas tienen como Visión ser los mejores, marcar tendencias…, Toyota tiene como objetivo contribuir al desarrollo de la sociedad, tener un crecimiento estable, en armonía con el medio ambiente y las comunidades locales en las que desarrolla su actividad, y avanzar junto a sus socios. Existe incluso un “código de conducta” que indica qué comportamiento espera de sus empleados. Toyota espera de sus empleados esfuerzos para mejorar y que trabajen eficazmente en equipo. Para trabajar eficazmente en equipo: Toyota exige un comportamiento ejemplar, esto lleva a la confianza mutua, esto a la comunicación eficaz y esto al trabajo en equipo efectivo. Cuando un empleado de Toyota tiene que trabajar en equipo con un proveedor esperará que la comunicación sea eficaz, que pueda confiar en él, pero esto se va al traste sin un comportamiento ejemplar. Principio 11: Ayudar a mejorar a sus socios y proveedores. Los proveedores y socios tienen una gran incidencia en la eficacia de la empresa debido a que, por poner un ejemplo, si logramos alcanzar e integrar dentro del ADN de la organización la eliminación de inventario o un sistema pull es esencial que los proveedores funcionen de forma eficaz. Conseguir que los socios y proveedores compartan la filosofía de mejora continua y aumento de la calidad y desafiarlos para que sigan avanzando por este camino, reportará una mayor eficacia a la empresa al poder considerarlos como una extensión de la misma. La compañía se asegura proveedores excepcionales ayudándoles a mejorar, de modo que acaban viviendo la misma filosofía de gestión y hablando el mismo idioma. Para Toyota sus proveedores son una extensión de su negocio. Son fundamentales para sostener su modelo de gestión. Categoría IV: Resolver los problemas de forma continua para convertirse en una empresa que aprende. Principio 12: Para comprender la situación hay que verlo por sí mismo. Cuando se produzca un problema es necesario ir al foco, a la fuente y observar porque se ha producido, verificando los datos in situ en lugar de centrarse en información aportada por otras personas que pueden no reflejar la totalidad del escenario a estudiar. Con este principio se busca que los líderes, ya sean gerencia, mandos intermedios o ejecutivos, dispongan de una comprensión completa de la situación que se ha producido, el proceso y como se puede solucionar según los datos que son verificados, empleando, por ejemplo, la herramienta 5 por qué. Ve allá donde está el problema para entenderlo, localizar la causa raíz y resolverlo. Esto es más efectivo que confiar en bases de datos u opiniones de otros.El TPS (Toyota Production System) aboga por los procesos transparentes, y propone formas para facilitar la interpretación de cada situación.Para este principio, en el entorno del TPS y el Lean Manufacturing se utiliza el término “genchi genbutsu”, que viene a significar “el lugar donde ocurren las cosas”. Al inglés suele traducirse como “go and see” (acude y observa). Principio 13: Tomar decisiones considerando todas las opciones y actuar de forma rápida. A la hora de tomar una decisión es necesario tener en cuenta todas las opciones disponibles, sus características y repercusiones ya que solo desde esta base es posible conocer que la decisión adoptada es la más adecuada de acuerdo a la filosofía, objetivos y problema a resolver o situación a mejorar. Una vez se ha realizado este estudio y tomando la decisión de seguir una opción, se debe actuar rápido y con precisión para no prolongar la mejora o cambio. El Sistema de Producción de Toyota (TPS) considera que la herramienta Nemawashi o proceso de debatir los problemas y posibles soluciones entre todos los afectados y llegar a un acuerdo común es clave, debido a que permite disponer de más puntos de vista, promueve una comunicación eficaz, evita el rechazo debido a que todo el mundo considera la decisión adoptada como propia, promueve la innovación y permite una implementación rápida gracias a que ya se han establecido las bases del cambio. Para tener éxito y ahorrar esfuerzos en las acciones, es preciso saber bien de antemano qué es lo que se va a hacer. Una vez tomada la decisión, se debe actuar con diligencia, pues no habrá más que discutir. Si se deben volver a replantear las decisiones, será otro acto de “nemawashi” (tomar los acuerdos necesarios) en el que todas las personas afectadas deberán intervenir para aportar sus ideas, de modo que todas las alternativas posibles se consideren. Principio 14: Convertirse en una empresa que aprende. Todos los principios anteriores culminan en este último punto: aprender de forma constante para que se convierta en una actividad habitual y en una característica de la empresa. Es el objetivo más complejo y pocas empresas llegan a alcanzarlo debido a que lleva a otro nivel cada uno de los anteriores principios. Para lograrlo se debe basar en la reflexión constante o hansei y en la mejora continua o kaizen. El primer paso es contar con procesos estables en los que el Despilfarro ha sido minimizado. Contamos también con personal formado. Veamos ahora de forma sistemática cuáles son las oportunidades de mejora existentes en los procesos. Mantengamos una actitud de Mejora Continua mediante una reflexión sistemática (o mirada crítica) sobre los procesos. Mediante el hansei mantenemos el kaizen: Mediante la reflexión crítica sobre los procesos mantenemos la mejora continua.