ARTÍCULO CONVERTIR EL POTENCIAL EN ÉXITO R1706E

CONVERTIR EL
EL VÍNCULO QUE FALTA EN EL

1 HARVARD BUSINESS REVIEW Noviembre-Diciembre de 2017

POTENCIAL EN ÉXITO
DESARROLLO DEL LIDERAZGO
POR CLAUDIO FERNÁNDEZ-ARÁOZ, ANDREW ROSCOE Y KENTARO ARAMAKI
Organizaciones de todo el mundo fracasan en
un indicador clave de éxito: el desarrollo del
liderazgo. Según un estudio de la Junta Ejecutiva
Empresarial (CEB, por sus siglas en inglés), el 66 %
de las empresas invierte en programas destinados a
identificar empleados de alto potencial y ayudarlos a
mejorar, pero solo el 24 % de los altos ejecutivos de esas
empresas consideran que los programas son un éxito. Apenas
el 13 % confía en los líderes emergentes de sus empresas, y se
observa una reducción con respecto a la cifra del 17 % de hace
VALDUM/DREAMSTIME

tres años, que ya era baja. Y en las corporaciones más grandes

del mundo, que emplean a miles de ejecutivos, se contrata a
un 30 % de nuevos Directores Ejecutivos procedentes de fuera
de la empresa.

Noviembre-Diciembre de 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 2 

ARTÍCULO CONVERTIR EL POTENCIAL EN ÉXITO
EN RESUMEN
EL PROBLEMA
Los programas de desarrollo
del liderazgo corporativo
no funcionan. Menos
de una cuarta parte de
los ejecutivos de las
organizaciones que los
tienen piensa que son
eficaces.
EL ANÁLISIS
Las evaluaciones de
gerentes en miles de
corporaciones sugieren
que el 72 % tiene lo que se
necesita para desarrollarse
y alcanzar puestos de alta
dirección. ¿Cómo podemos
cerrar la brecha entre este
talento bruto y el éxito
ejecutivo?
LA SOLUCIÓN
Siga estos cuatro pasos:
• Determine las
competencias más
importantes para los
cargos de liderazgo en su
organización.
• Evalúe el potencial
de los empleados
mediante el análisis de
los cinco indicadores
asociados al éxito:
motivación, curiosidad,
percepción, compromiso
y determinación.
• Empareje el potencial
de las personas con las
competencias requeridas
en diversos puestos.
• Proporcione a los
líderes emergentes
las oportunidades, el
coaching y el apoyo que
necesitan para reforzar
las competencias
decisivas.
3 HARVARD BUSINESS REVIEW Noviembre-Diciembre de 2017
El problema no es la falta de talento interno. En
Egon Zehnder hace más de 30 años que medimos
el potencial ejecutivo, y hemos identificado los
indicadores correlacionados estrechamente con la
competencia en la cima empresarial. El primero es
una motivación adecuada. En general, se trata de un
férreo compromiso de destacarse en la consecución
de grandes objetivos colectivos pero, en gran medida,
es contextual. Por ejemplo, los líderes de una gran
organización benéfica y de un banco de inversión
necesitarán diferentes tipos de motivación. Este
indicador no se puede calificar fácilmente ni se puede
comparar de manera significativa entre individuos.
Sin embargo, los demás indicadores (curiosidad,
percepción, compromiso y determinación) se
pueden medir y comparar. Cuando vemos qué
puntuaciones obtienen en esos cuatro puntos clave
los gerentes en nuestra base de datos mundial (que
proceden de miles de empresas en todos los sectores
y se encuentran principalmente en los tres niveles
superiores de la jerarquía), descubrimos que el 72 %
demuestra que tiene potencial para asumir cargos de
alta dirección. Además, el 9 % tiene lo que se necesita
para convertirse en Directores Generales competentes.
Desafortunadamente, muchas organizaciones
no han descubierto cómo desarrollar plenamente a
sus posibles líderes. Esto limita el progreso de estas
personas, así como su compromiso y, en última
instancia, conduce a la rotación de personal. Una
investigación reciente de Gallup muestra que el
51  % de los gerentes estadounidenses se sienten
desconectados de sus empleos y empresas, mientras
que el 55  % busca oportunidades externas. Y el
problema se transmite en sentido descendente. Según
dos estudios exhaustivos de Indeed.com, el sitio web
más popular en búsqueda de trabajo en los Estados
Unidos, el 71 % de los empleados busca activamente
o está abierto a un nuevo trabajo, mientras que el
58  % consulta ofertas al menos una vez al mes.
La tasa media de rotación de personal, de la que
aproximadamente tres cuartas partes son voluntarias,
ha crecido constantemente durante los últimos seis
años. En 2016, se alcanzó un nuevo récord del 20,3 %
en los Estados Unidos y el dato es mucho más alto en
los sectores más atractivos. Las estadísticas de otros
países son equiparables.
El bajo compromiso y la alta rotación de personal
son extremadamente costosos para las organizaciones,
sobre todo si las personas que abandonan el barco
tienen un alto potencial en el que ya se ha invertido
mucho. ¿Cómo pueden evitar las empresas este
desperdicio masivo de talento y crear programas de
desarrollo más efectivos?
• Primero, deben determinar las competencias más
importantes para los cargos de liderazgo en sus
organizaciones. En los servicios de asesoramiento
de liderazgo que ofrecemos en Egon Zehnder,
hemos identificado siete competencias que creemos
que son cruciales para la mayoría de los puestos
ejecutivos en grandes empresas: orientación a
resultados, orientación estratégica, colaboración
e influencia, liderazgo de equipos, desarrollo de
capacidades organizativas, cambio del liderazgo
y entendimiento del mercado. Además, muchas
empresas líderes descubren que una octava
competencia, la inclusión, es fundamental para el
desempeño ejecutivo.
• Segundo, deben evaluar rigurosamente el potencial
de los aspirantes a gerentes, es decir, verificar su
ajuste motivacional y calificar cuidadosamente
su desempeño en las cuatro c aracterístic as
clave: curiosidad, percepción, compromiso y
determinación. (Consulte el artículo de HBR de
junio de 2014 “21st-Century Talent Spotting” para
leer más información al respecto).
• Tercero, deben crear un mapa de crecimiento que
muestre cómo las fortalezas de una persona en
cada una de las características se alinean con las
competencias requeridas en diversos puestos.
• Cuarto, deben dar a los grandes talentos las
oportunidades de desarrollo adecuadas (que
incluyan rotaciones en el trabajo y ascensos para los
que quizá no parezcan completamente cualificados,
pero que se ajusten a sus mapas de crecimiento), así
como asesoramiento y apoyo específicos.
Algunas empresas, como Japan Tobacco y
Prudential PLC, el grupo multinacional británico
de seguros de vida y servicios financieros, han
utilizado este enfoque para mejorar sus programas de
desarrollo de talento e impulsar sus canales internos
de liderazgo. Seguir dicho enfoque requiere un
compromiso profundo de los altos ejecutivos y cierta
inversión en el departamento de Recursos Humanos.
Pero el costo de la inacción es mayor, porque, a
medida que la competencia por captar ejecutivos
inteligentes y capaces se recrudece en todo el mundo,
las organizaciones no pueden ignorar y desmoralizar
el talento interno mientras cubren sus puestos de alta
dirección con costosos empleados externos. Deben
aprender a desarrollar a sus propios líderes.
OBTENER INFORMACIÓN SOBRE LAS NECESIDADES
Y LAS HABILIDADES
Antes de que una organización pueda comenzar a
adaptar el potencial de los gerentes a las competencias
requeridas, debe determinar qué necesita
exactamente. Esto variará de negocio a negocio. Una
empresa adquirida recientemente por una entidad
de capital privado probablemente quiera priorizar la
orientación a resultados; por su parte, la gerencia de
un banco tradicional que intenta ser relevante en la era
digital podría necesitar una sólida comprensión del
mercado y una orientación estratégica.
NIVELES DE COMPETENCIA
Valoramos a los ejecutivos en su dominio de ocho competencias de liderazgo (enumeradas en la columna situada más
a la izquierda), y evaluamos dónde se encuentran en un baremo del 1 (básico) al 7 (extraordinario). Hemos descubierto
que hay cuatro rasgos (curiosidad, percepción, compromiso y determinación) que predicen hasta qué punto avanzarán
los ejecutivos. Debajo de cada competencia se encuentran las características para reforzarla.
1 2 3 4 5 6 7
Rediseña
ORIENTACIÓN A Mejora las prácticas
RESULTADOS Completa las Trabaja para Alcanza los Supera los prácticas y el Transforma
INDICADORES: mejorar las para obtener el modelo de
• DETERMINACIÓN asignaciones cosas objetivos objetivos desempeño de resultados negocio
• CURIOSIDAD la empresa significativos

ORIENTACIÓN Define el plan en Establece Define la Cambia de Crea una Desarrolla

ESTRATÉGICA Entiende los el marco de una prioridades estrategia estrategia de estrategia una estrategia
INDICADORES: problemas estrategia más con carácter multianual para negocios en corporativa de corporativa
• PERCEPCIÓN inmediatos amplia multianual la propia área múltiples áreas alto impacto revolucionaria
• CURIOSIDAD

COLABORACIÓN E
INFLUENCIA Participa Motiva a los Permite la Establece una Fomenta
INDICADORES: Responde a Apoya a sus activamente con demás para colaboración cultura de asociaciones
• COMPROMISO las solicitudes colegas sus colegas trabajar consigo entre grupos colaboración transforma-
• DETERMINACIÓN mismo cionales
• CURIOSIDAD

LIDERAZGO DE Permite a los

EQUIPOS Dirige Explica qué Recibe Fomenta el equipos trabajar Motiva a los Desarrolla una
INDICADORES: el trabajo hacer y por qué información compromiso de forma diversos equipos cultura de alto
• COMPROMISO del equipo del equipo independiente a rendir desempeño
• CURIOSIDAD

DESARROLLO DE Apoya
CAPACIDADES Desarrolla Ayuda al Inspira una
Apoya las Alienta a activamente el sistemáticamente Desarrolla cultura
ORGANIZATIVAS
labores de los demás a crecimiento de desarrollo al la capacidad centrada en
INDICADORES:
los miembros la capacidad del margen del
• COMPROMISO desarrollo desarrollarse equipo equipo organizativa la gestión del
• PERCEPCIÓN del equipo talento
• CURIOSIDAD
CAMBIO DEL
LIDERAZGO Señala la Presenta Moviliza a los Fomenta un Representa
INDICADORES: Acepta el Apoya el necesidad de argumentos demás para impulso firme la cultura del
• COMPROMISO
• DETERMINACIÓN cambio cambio cambiar convincentes iniciar el cambio para el cambio cambio
• PERCEPCIÓN para el cambio
• CURIOSIDAD

COMPRENSIÓN Conoce los Investiga la Identifica las

DEL MERCADO Conoce el fundamentos dinámica del Entiende Genera ideas oportunidades Ve cómo
INDICADORES: contexto generales mercado y profundamente sobre el futuro de negocio transformar la
• PERCEPCIÓN inmediato del mercado del cliente el mercado del mercado emergentes industria
• CURIOSIDAD

INCLUSIÓN Acepta Entiende Funciona bien Facilita el Aumenta

INDICADORES: diferentes diversas Integra otros entre grupos compromiso estratégicamente Crea una
• COMPROMISO
• PERCEPCIÓN puntos de opiniones puntos de vista diversos entre las la diversidad de cultura
inclusiva
• CURIOSIDAD vista divisiones los empleados

FUENTE EGON ZEHNDER

Los requisitos también variarán según el puesto
de cada empleado dentro de las empresas. Pensemos
en las competencias que el consejo de una empresa
farmacéutica con la que trabajamos preveía que,
según su estrategia a medio plazo, iban a necesitar en
tres años su Director General, su Director Financiero
(que también era el Director de Estrategia) y los jefes
de las unidades de negocio. Como todos los directores
ejecutivos, el Director General tenía que estar muy
orientado a los resultados y las estrategias. Sin
embargo, esta empresa intentaba adaptarse a la era
digital y ser más diversa en su equipo y más flexible en
su forma de trabajar, así que el consejo también destacó
la inclusión, el liderazgo de equipos y el cambio del
liderazgo como prioridades. Para el Director Financiero
(que se encargaría de supervisar la implementación de
las nuevas estrategias), la colaboración, la influencia,
el cambio del liderazgo y la orientación estratégica se
consideraban elementos imprescindibles. Y para los
jefes de unidad (que estarían en las primeras líneas

Noviembre-Diciembre de 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 4 

ARTÍCULO CONVERTIR EL POTENCIAL EN ÉXITO
del cambio estratégico y cultural, además de ser
responsables de cumplir con presupuestos exigentes),
las competencias clave eran la orientación a resultados,
el desarrollo de capacidades organizativas, el liderazgo
de equipos y la inclusión.
Su organización también debe tratar de identificar
las competencias más cruciales para sus cargos
principales a la luz de sus propios desafíos y metas.
Sugerimos valorar el nivel de dominio necesario
en cada competencia para cada función en una
escala del 1 al 7. (Para obtener una explicación más
detallada sobre cómo traducir los niveles de destreza
en puntuaciones numéricas, consulte el documento
“Niveles de competencia”). Los puestos de alta
dirección normalmente requieren una puntuación de
al menos 4 en las competencias cruciales para esos
cargos, y los puestos de Director General requieren una
calificación de al menos 5.
Debe aplicar este proceso a los diferentes niveles
de la empresa, para hacerse también una idea más
clara de las destrezas clave necesarias para los puestos
directivos inferiores. Sin embargo, para todos los
puestos, debe resistirse a la tentación de exigir altos
niveles en todas las competencias, porque nunca
encontrará líderes perfectos. En un estudio entre más
de 5 000 ejecutivos de 47 empresas que realizamos
con McKinsey, observamos que solo el 1 % tenía una
calificación promedio en las competencias de 6 o
más, y solo el 11 % tenía una puntuación promedio
de 5. Incluso para los cargos más altos, debe buscar
puntuaciones superiores a la media en la mayoría de
las competencias y puntuaciones excelentes solo en
dos o tres.
El siguiente paso es evaluar exhaustivamente las
competencias actuales de los futuros líderes y su
potencial de crecimiento. Puede hacerlo mediante
un profundo examen de su experiencia laboral, con
preguntas directas y mediante conversaciones con
5 HARVARD BUSINESS REVIEW Noviembre-Diciembre de 2017
sus gerentes, colegas y subordinados directos. Para
obtener la información más precisa de los empleados
y sus colegas, haga preguntas abiertas e indague. Por
ejemplo, para saber qué tanta determinación tienen
los gerentes, pregunte por una vez en la que algo
saliera mal y cómo reaccionaron en ese momento.
Para evaluar su competencia para desarrollar
capacidades organizativas, pida información sobre
las personas a las que han asesorado. Debe puntuar a
cada persona en cada característica de potencial, en
Egon Zehnder utilizamos una escala del 1 (incipiente)
al 4 (extraordinario). También debe puntuar a cada
persona en su nivel actual de cada competencia clave
mediante el uso de la escala del 1 al 7, para crear una
instantánea de dónde se encuentra.
Con esta información, ahora puede dar el tercer
paso crítico, es decir, predecir dónde es probable
que cada ejecutivo tenga éxito. Tras comparar
nuestros 30 años de puntuaciones de ejecutivos con
información sobre su futuro crecimiento profesional,
podemos decirle que existen patrones sobre cómo
las características se traducen en el dominio final de
competencias de liderazgo. La curiosidad se relaciona
significativamente con las ocho competencias; por
lo tanto, las puntuaciones altas son un requisito
previo para cualquier persona a la que se tenga en
cuenta para su desarrollo y ascenso. Sin embargo,
las otras tres características se correlacionan con
diferentes competencias y, por lo tanto, pueden
ayudarnos a proyectar cómo se desarrollarán los
líderes. Por ejemplo, y tal vez no resulte sorprendente,
la percepción es un buen indicador de la capacidad
para desarrollar una orientación estratégica y una
comprensión del mercado. En un nivel más detallado,
estimamos que alguien con una calificación de al
menos 3 (sobre 4) en esa característica (y en curiosidad)
debería ser capaz de alcanzar, con el apoyo adecuado,
una competencia de nivel 5 (sobre 7) en orientación
estratégica. También hemos descubierto que las
personas con calificaciones altas en determinación
pueden desarrollar una orientación a resultados más
sólida, así como competencias de cambio del liderazgo;
por su parte, aquellas con calificaciones altas en
compromiso probablemente serán más diestros en
liderazgo de equipos, colaboración e influencia, así
como en desarrollo de capacidades organizativas.
Equipado con las evaluaciones de las competencias
actuales de sus líderes emergentes y el potencial
de crecimiento en cada área, usted estará en una
posición mucho mejor para hacer planes de desarrollo
y sucesión en toda la organización. Y eso le ayudará
a asegurarse de que cuenta con un sólido flujo de
personas para cubrir los puestos directivos en el futuro.
Las experiencias de un importante fabricante
mundial al que asesoramos ilustran cómo funciona.
El Director General de la empresa iba a retirarse en
un año, y el consejo trataba de decidir quién debería
sustituirlo. Cuando evaluamos a dos candidatos
 COMPARACIÓN DE DOS CANDIDATOS
Cuando se evaluó a X y a Y en sus niveles actuales de las competencias necesarias para el cargo
de Director General en la organización de un fabricante global, X parece ser el mejor candidato,
ya que se sitúa más cerca de los objetivos de la empresa para ese puesto.
Pero cuando se mide el potencial, el candidato Y comienza a destacar. Su evaluación indica que
podría desarrollar sus destrezas más allá de las que presenta X.

NIVEL ACTUAL DE COMPETENCIA POTENCIAL DE CRECIMIENTO NIVEL DESEADO DE COMPETENCIA

CANDIDATO X CANDIDATO Y
0 1 2 3 4 5 6 7 0 1 2 3 4 5 6 7

ORIENTACIÓN A
RESULTADOS

ORIENTACIÓN
ESTRATÉGICA

COLABORACIÓN
E INFLUENCIA

LIDERAZGO DE
EQUIPOS

CAMBIO DEL
LIDERAZGO

COMPRENSIÓN
DEL MERCADO

INCLUSIÓN

PROMEDIO

3,9 4,3 3,7 5,4

EVALUACIÓN DEL POTENCIAL

CURIOSIDAD PERCEPCIÓN CURIOSIDAD PERCEPCIÓN

DETERMINACIÓN COMPROMISO DETERMINACIÓN COMPROMISO

FUENTE EGON ZEHNDER

internos, X e Y, descubrimos que tenían fortalezas
comparables, pero perfiles muy diferentes. En aquel
momento, X, un operador veterano en el negocio
principal de la empresa, tenía un nivel más alto en dos
competencias cruciales para el trabajo del Director
General: la orientación a resultados y la comprensión
del mercado. Sin embargo, sus puntuaciones más bajas
en determinación, percepción y curiosidad revelaron
que su potencial de crecimiento era más limitado. El
candidato Y, que había formado parte de la plantilla
de un negocio emergente, era, en comparación,
ligeramente más débil en las competencias actuales,
pero contaba con altas puntuaciones en todas las
características, por lo que mostraba mucho más
potencial para trabajar como Director General.
(Consulte el documento “Comparación de dos
candidatos”).
Cuando el consejo revisó esta información, se
produjo una acalorada discusión. Un director sénior
apoyó enérgicamente el nombramiento de X, que tenía
competencias ligeramente mejores y había estado muy
expuesto a las actividades principales de la empresa.
Otro director respaldó firmemente a Y debido a su
mayor potencial. Un tercer director propuso realizar
una búsqueda externa dada la necesidad en tan solo
un año de un Director General plenamente cualificado

Noviembre-Diciembre de 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 6 

ARTÍCULO CONVERTIR EL POTENCIAL EN ÉXITO

ASOCIAR PUESTOS DE TRABAJO CON PERSONAS CON UN ALTO POTENCIAL

Algunos tipos específicos de tareas exigentes ayudan a los ejecutivos a desarrollar competencias
de liderazgo individuales. Para reforzar su orientación a resultados, por ejemplo, puede
asignarles trabajos de gestión de pérdidas y beneficios, pedirles que dirijan una empresa
emergente o que supervisen una reestructuración.

LIDERAR GESTIONAR LIDERAR GESTIONAR DIRIGIR UNA SUPERVISAR

UNA GRAN PÉRDIDAS Y VARIAS UNA FUNCIÓN OPERACIÓN UNA
ORGANIZACIÓN BENEFICIOS REGIONES O A NIVEL DE EMPRESA REESTRUCTURACIÓN
NEGOCIOS CORPORATIVO EMERGENTE

ORIENTACIÓN A
RESULTADOS • • •
ORIENTACIÓN
ESTRATÉGICA • •
COMPETENCIA

COLABORACIÓN E
INFLUENCIA • •
LIDERAZGO DE
EQUIPOS • • •
DESARROLLO DE
CAPACIDADES
ORGANIZATIVAS
• •
CAMBIO DEL
LIDERAZGO • •
COMPRENSIÓN DEL
MERCADO • • •
INCLUSIÓN
• •
ASIGNACIÓN FUENTE EGON ZEHNDER

Proporcióneles las oportunidades, el coaching y

y competitivo. Finalmente, el grupo acordó una
solución creativa que consistió en pedirle al actual
Director Ejecutivo que se quedara un año más,
durante el cual, él y el consejo ofrecerían programas
de desarrollo personalizados a los candidatos
internos y luego supervisarían su crecimiento.
Este es el cuarto paso clave para convertir
grandes potenciales, de todos los niveles, en líderes.
el apoyo que necesitan para cerrar la brecha entre
su potencial y sus competencias actuales. Por
ejemplo, una persona muy curiosa y perspicaz
podría ser asignada a proyectos de planificación
estratégic a e innovac ión. L as personas
altamente decididas deben participar en las
reestructuraciones de la unidad empresarial
y en las iniciativas de cambio cultural. Los
empleados con un gran nivel de compromiso
deberían gestionar equipos pequeños y trabajar
con clientes clave.
Las rotaciones laborales bien planificadas
también son cruciales. Una encuesta realizada
por Egon Zehnder entre 823 altos ejecutivos
exitosos reveló que la gran mayoría de ellos
consideran que las tareas exigentes y las
rotac iones laborales son la manera más
importante de mejorar en la carrera profesional.
Sin embargo, según una encuesta anual entre
500 empresas realizada por el profesor de HBS
Boris Groysberg, estas prácticas de talento
son, de hecho, las que peor se le dan a las
organizaciones.
Las rotaciones más eficaces se adaptan a
las necesidades de desarrollo de las personas.

7 HARVARD BUSINESS REVIEW Noviembre-Diciembre de 2017


Para reforzar la orientación a resultados, por ejemplo,
debe rotar a los gerentes en trabajos donde tengan
responsabilidad sobre las pérdidas y los beneficios,
supervisen una empresa emergente o ayuden a
implementar una reestructuración. Si el objetivo es
fortalecer la competencia de inclusión de alguien,
las rotaciones en empresas regionales y funciones
corporativas son un buen enfoque. (Para obtener
más información sobre cómo utilizar las tareas para
desarrollar competencias específicas, consulte el
documento “Asociar puestos de trabajo con personas
con un alto potencial”).
Para ayudar a sus empleados de alto potencial a
desarrollar sus fortalezas y aprovechar al máximo las
oportunidades, puede brindar coaching individual
e intervenciones grupales, que pueden ayudar a sus
equipos a desarrollar un mejor sentido de identidad
y propósito. En la empresa fabricante mundial que
se preparaba para sustituir a su Director General,
el candidato X recibió coaching para ayudarlo a
desarrollar competencias relacionadas con las
personas, mientras que al candidato Y se le encargó
dirigir mejoras en pérdidas y beneficios en múltiples
regiones para aumentar su comprensión del mercado
y su inclusión, que eran muy inferiores al nivel que
la empresa consideraba que debería tener para estar
“plenamente cualificado”. Un año después, se evaluó
nuevamente a los ejecutivos y, si bien ambos habían
mejorado, el crecimiento de Y superó al de X, hasta el
punto en que sus competencias casi se habían igualado.
El consejo decidió ofrecer el puesto de Director
General a Y, quien hizo importantes implementaciones
en programas de cambio e iniciativas de crecimiento,
que incluían fusiones y adquisiciones. Cuadruplicó
el margen operacional de la empresa al tiempo que
aumentó el desempeño de las acciones del 3 % al 11 %.
Un ejemplo de las labores de desarrollo dirigidas a
niveles inferiores procede de un fabricante global con
sede en Asia, cuyo Director General estaba preocupado
por el lento progreso de una iniciativa de diversidad.
Uno de sus objetivos era impulsar a las mujeres a
ascender (consulte el inserto “Aprovechar la ventaja
femenina”), pero hasta el momento los jefes no habían
identificado a ninguna mujer como empleada con
gran potencial. El Director General decidió lanzar
un programa piloto que incluía la evaluación de
10 gerentes femeninas que el Director de Recursos
Humanos seleccionó por su potencial y competencia.
Los resultados fueron sorprendentes. Las evaluaciones
mostraron que la mayoría de ellas contaba con los
atributos necesarios para tener éxito en funciones de
alta dirección en el futuro.
La candidata Z, una encargada de planificación
corporativa de treinta y tantos años, fue una de las
mujeres seleccionadas. Debido a su gran curiosidad
y compromiso, su capacidad potencial promedio era
de 4,7, pero su calificación promedio de competencia
actual era baja, tan solo de 2,6. Además, en un par
APROVECHAR LA VENTAJA FEMENINA
Las mujeres todavía están insuficientemente representadas en
los niveles superiores de las empresas de hoy en día. Para saber
por qué, investigamos nuestra base de datos global sobre las
calificaciones asignadas al potencial y la competencia de los
ejecutivos, para ver la diferencia cuantitativa entre las mujeres
y sus homólogos masculinos. Los resultados mostraban que, en
promedio, las puntuaciones de las mujeres siguen de cerca a
las de los hombres en cinco de las siete competencias clave de
los líderes. Si bien todas las diferencias son estadísticamente
significativas, solo son importantes en dos áreas: orientación
estratégica y comprensión del mercado.
Sin embargo, en tres de las cuatro características distintivas
(curiosidad, compromiso y determinación), las mujeres puntúan
más alto que los hombres, mientras que los hombres tienen
un poco más de percepción. Nuevamente, las diferencias son
estadísticamente significativas, pero no demasiado grandes;
excepto en el caso de la determinación, donde las ejecutivas
evaluadas obtuvieron resultados muy superiores a los de sus
homólogos masculinos.
¿Cómo podemos conciliar esta información? ¿Por qué las
mujeres tienen un potencial más alto, pero menos competencia
que los hombres? Creemos que es porque a las mujeres
normalmente no se les ofrecen los cargos y responsabilidades
que necesitan para perfeccionar las competencias decisivas.
¿Cómo puede desarrollar el liderazgo de equipos si no tiene la
oportunidad de gestionar un equipo, o fortalecer su orientación
estratégica si nunca participa en conversaciones de planificación o
en proyectos estratégicos?
de áreas (orientación estratégica y desarrollo de
capacidades organizativas) puntuó por debajo de los
niveles deseados para su próximo puesto potencial, y
muy por debajo de los niveles necesarios para cargos
más altos.
Sin embargo, una investigación más profunda
reveló que la empresa no le había ayudado a desarrollar
esas destrezas. Nunca se le había pedido que
gestionara su propio equipo o proyectos importantes
de estrategia. A sus gerentes les preocupaba cargar a
alguien tan “júnior” con tareas tan grandes, y Z admitió
que le faltaba confianza.
No obstante, los resultados de la evaluación
ayudaron a cambiar esas actitudes. Como la empleada
con las puntuaciones potenciales más sólidas entre
todas sus colegas de departamento, Z comenzó a recibir
(y aceptar) tareas más desafiantes. El Director General
pronto la nombró para dirigir la estrategia en una
gran filial en los Estados Unidos; además, la apoyó al
matricularla en un programa para ejecutivos y pedirle
al Director de Recursos Humanos que actuara como
su mentor. Z pasó un año y medio como supervisora
de proyectos multinacionales y demostró ser una
excelente estratega y desarrolladora de equipos. El
Director General le pidió que regresara a la sede y la
ascendió a Directora de Gestión de Alianzas, donde
actualmente lidera un grupo muy importante.
Noviembre-Diciembre de 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 8 
ARTÍCULO CONVERTIR EL POTENCIAL EN ÉXITO
Las historias de Z, X e Y destacan el hecho de que,
para la mayoría de los nombramientos ejecutivos (y
especialmente las sucesiones en la cima empresarial),
las organizaciones deben hacer concesiones entre las
competencias actuales y el potencial de desarrollo.
Una estimación sólida de lo lejos que puede llegar cada
uno de los mejores líderes de su empresa le permitirá
hacerlo de una manera menos arriesgada y más eficaz.
RESULTADOS REALES EN LA PRÁCTICA
Las empresas ven resultados cuando adoptan este
enfoque de desarrollo del liderazgo, que se centra en
el potencial y averigua cómo ayudar a las personas
a desarrollar las competencias que necesitan para
diversos puestos.
Poco después de la privatización de Japan Tobacco
en 1985, la empresa decidió globalizar y diversificarse
hacia diferentes negocios, incluidos los alimentos
y los productos farmacéuticos. Por ello, necesitaba
una nueva generación de líderes. No obstante, en
Japón, contratar a ejecutivos del exterior ha sido
siempre muy poco habitual. Además, la mayoría de
las empresas aún tiende a favorecer la antigüedad
sobre las competencias o el potencial a la hora de
conceder ascensos. Japan Tobacco decidió mantener
la primera tradición, pero abandonar la segunda.
Comenzó a evaluar rigurosamente el potencial de los
líderes actuales y a acelerar su desarrollo mediante
rotaciones frecuentes y una capacitación dirigida.
Desde entonces, los empleados con gran potencial
de la empresa han sido “propiedad” de Recursos
Humanos y “cedidos” a departamentos clave mediante
una iniciativa denominada actualmente Programa de
Nuevo Liderazgo, que se ajusta constantemente con
la vista puesta en posibles situaciones comerciales
futuras. Este enfoque de desarrollo de liderazgo, junto
con decisiones estratégicas sólidas, ha producido
impresionantes resultados empresariales. Por ejemplo,
tras adquirir la empresa británica Gallaher en 2007,
Japan Tobacco se convirtió en la tercera compañía
mundial más grande del sector de los cigarrillos y,
gracias a su rentable diversificación en distintas
zonas geográficas e industrias, se convirtió en la sexta
empresa japonesa de mayor valor corporativo en todos
los sectores.
Hace cuatro años, Prudential PLC también decidió
rediseñar sus prácticas de desarrollo del liderazgo
para ajustarse a sus ambiciones globales. En aquel
momento, la administración reconoció que el proceso
existente de revisión del talento era “de evaluación
exhaustiva, pero corto de miras”, y que se centraba
demasiado en las capacidades actuales. Los líderes
sénior se propusieron remodelarlo acentuando
una planificación rigurosa de la sucesión en todas
las divisiones y regiones. Aunque este cambio lo
dirigió el comité ejecutivo y el consejo, el desarrollo
ahora se producía en sentido ascendente, en lugar
9 HARVARD BUSINESS REVIEW Noviembre-Diciembre de 2017
de descendente, y comenzaba con conversaciones
entre los líderes de Recursos Humanos y los gerentes
de línea, que habían sido capacitados para detectar a
futuras estrellas en la empresa. Los gerentes de equipo
hablan abiertamente sobre imperativos comerciales,
puestos críticos y sucesores, todo a través del prisma
del potencial; mientras tanto, los líderes de las
unidades de negocio informan al Director General y
al Director de Recursos Humanos, Tim Rolfe y Mike
Wells, y comparten detalles sobre por qué consideran
a determinados empleados como grandes potenciales,
y cómo pueden florecer con el tiempo en diferentes
puestos de toda la organización. ¿Cuáles han sido los
resultados? En 2016, Prudential tenía 19 vacantes de
trabajo en sus 100 puestos globales principales, de las
cuales cinco correspondían al comité ejecutivo. Todas
ellas, salvo una, se cubrieron gracias a promociones
internas. El nuevo enfoque ha ayudado a la empresa
a encontrar a grandes líderes, incluso para sus
departamentos más cuantitativos y analíticos, como el
de gestión de activos, y le permitió poner a personas
inesperadas en cargos decisivos. Por ejemplo,
Prudential anunció recientemente que iba a trasladar
a Raghu Hariharan, Director de Estrategia y Relaciones
de Mercados de Capital de la sede principal del grupo
a un puesto de Director Financiero en los negocios de
la empresa en Asia.
Más organizaciones deberían seguir estos modelos.
El enfoque científico del desarrollo del talento,
centrado en descubrir grandes potenciales, entender
su capacidad de crecimiento en competencias clave,
y darles la experiencia y el apoyo que necesitan para
tener éxito, será una fuente extraordinaria de ventaja
competitiva en las próximas décadas. Asimismo,
ayudará a muchos más ejecutivos a transformarse en
los grandes líderes que siempre han estado destinados
a ser.   Reimpresión de HBR R1706E
CLAUDIO FERNÁNDEZ-ARÁOZ es Asesor Sénior de la empresa de
búsqueda global de ejecutivos Egon Zehnder, Miembro
Ejecutivo de Harvard Business School, y Autor de It's Not the
How or the What but the Who (Harvard Business Review
Press, 2014). ANDREW ROSCOE es el Director Global de la Práctica
de Desarrollo y Evaluación Ejecutiva de Egon Zehnder, y
KENTARO ARAMAKI es el Director de esa práctica en Japón.