Luca Piattelli

ADMINISTRACION III

RECURSOS HUMANOS

Luca Piattelli

"Dame un empleado del montón, pero con una meta y

yo te daré un hombre que haga historia. Dame un
hombre excepcional, que no tenga metas y yo te daré
un empleado del montón."
 Luca Piattelli

UNIDAD 1
IMPORTANCIA DE LA GESTION DEL PERSONAL
1.1 Concepto. Objeto material y formal

La administración de recursos humanos o gestión de personal consiste en la

planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de
técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la
organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella
alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

1.2 Relación con otras disciplinas y sus aportes

La gestión de personal es un área interdisciplinaria: incluye conceptos de psicología

industrial y organizacional, sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho
laboral, ingeniería de seguridad, medicina laboral, ingeniería de sistemas, cibernética,
etc.
En general los asuntos estudiados por la gestión de personal abarcan una gran
cantidad de campos de conocimiento: se habla de la aplicación e interpretación de
pruebas psicológicas y entrevistas, tecnología del aprendizaje individual, cambio
organizacional, nutrición y alimentación, medicina y salud, servicio social, plan de
carrera, diseño de cargos y diseño organizacional, satisfacción en el trabajo,
ausentismo, salarios y obligaciones sociales, mercado, tiempo libre, accidentes,
disciplina, interpretación de leyes laborales, estadísticas y registros, auditorias y un sin
número de temas muy diversificados.
La gestión de los recursos humanos en las organizaciones está estructurada en torno
a los principales procesos que se desarrollan en los departamentos de recursos
humanos:
 Planificación de los recursos humanos
 Análisis de puestos de trabajo
 Cobertura de las necesidades de recursos humanos
 Aumento del potencial humano y desarrollo del individuo
 Evaluación de la actuación de los empleados
 Retribución y motivación de los empleados
 La gestión estratégica de los recursos humanos

1.3 Condicionantes externos e internos a la gestión de recursos humanos

Hay que considerar que todas las funciones y actividades relativas a los recursos
humanos se llevan a cabo dentro de un contexto interno y externo, por ello se
analizan:
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Influencias internas

 Apoyo de la alta gerencia: determina la importancia que tiene la gestión del

recurso humano
 Estrategia: determina las características generales que la organización precisa
de sus empleados, sobre sus capacidades, habilidades y conocimientos.
 Cultura: institucional representa el sistema de valores de la organización, que
se refleja en la práctica de RH en la empresa.
 Tecnología y estructura: la tecnología empleada en la empresa influye en la
forma de diseñar los puestos de trabajo, y la estructura es cada vez menos
jerarquizada.
 Tamaño: cuanto más grandes sea la organizacion, más desarrollado es su
mercado interno de trabajo, dando mayor libertad para establecer políticas.

Influencias externas

 La economía: una economía fuerte puede reducir el desempleo, aumentar

salarios, etc. Por el contrario una economía débil tiende a aumentar el
desempleo, reducir exigencias salariales, etc.
 Competencia internacional: las empresas deben ser más competitivas, flexibles
y deben revisar su política de gestión de recursos humanos, para ser más
productivos.
 La legislación y las normativas: (aquellos que pueden trabajar) relaciones
natalidad-mortalidad, por lo que tendremos más o menos trabajadores.
 Valores sociales: la evolución social (la introducción de la mujer en el mercado
laboral)
 Legislación: en materia de retribución, cuotas de seguridad social, condiciones
del puesto de trabajo, etc.

1.4 Objetivos de la gestión del personal

Objetivos Explícitos

Existen 4 objetivos fundamentales para una gestión eficiente de los recursos humanos:

• Atraer candidatos al puesto de trabajo potencialmente cualificados.

• Retener a los empleados deseables.
• Motivar a los empleados.
• Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organización.

Objetivos Implícitos

Existen tres objetivos relacionados con los RH:

• Mejora de la productividad.
• Mejorar la calidad de vida en el trabajo.
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• Cumplimiento de la legislación.

Objetivos a Largo Plazo

Se refieren a la rentabilidad y competitividad, o la supervivencia y a su capacidad de

hacer más con menos recursos (público).

1.5 Creciente importancia de la gestión del personal

En la década del noventa, se producen grandes cambios en el mundo, que repercutió

en las empresas, tales como la gran competitividad y fluctuaciones del entorno
económico, la rápida evolución de la mano de obra, mayor diversidad de fuerza laboral,
entre otros.

Esta creciente importancia se debe varias tendencias y crisis de la sociedad y del mundo
laboral en particular. Los acontecimientos principales que han influido en la creciente
importancia de la gestión de los recursos humanos son:

 Aumento de la competencia, empresa exitosa atrae, retiene y motiva empleados

con talento
 Coste de los recursos humanos
 Crisis de la productividad, el recurso humano determina la productividad
 Ritmo y complejidad del cambio, las empresas deben adaptarse
 Síntomas en el lugar de trabajo, estrés, motivación, ausentismo

1.6 Trabajador: necesidades, motivación, satisfacción y frustración laboral

Motivación: motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada

manera o que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Este impulso
puede estar provocado por un estímulo interno o externo. Las necesidades varían de
individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento.

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, que lleva a desarrollar un
comportamiento o acción, y así se satisface la necesidad. Cuando la necesidad no se
satisface surge la frustración que genera una tensión en el organismo.

La satisfacción de algunas necesidades es transitoria, por lo que la motivación humana es

cíclica.

Teorías de la motivación

Jerarquía de las necesidades de Maslow: las necesidades estas distribuidas en una

pirámide, dependiendo de la importancia e influencia que tienen en el comportamiento
humano.

1º Necesidades fisiológicas
2º De seguridad
3º Sociales
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4º De autoestima
5º De autorrealización

Herzberg. Teoría de los dos factores: basa su teoría en el ambiente externo, la motivación
de las personas depende de dos factores

 Factores higiénicos o extrínsecos: se localizan en el ambiente que rodea a las

personas y abarca las conductas en que ellas desempeñan su trabajo:
 Si son óptimos, solo evitan la insatisfacción de los empleados
 Si son precarios, provocan insatisfacción de los empleados
Ej. Salario, beneficios sociales

 Factores motivacionales o intrínsecos: se relacionan con el contenido del cargo, la

naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo (se refieren a lo que hace y
desempeña).
 Si son óptimos generan satisfacción
 Si son precarios la impiden
Ej. Sentimientos de crecimiento individual, las necesidades de autorrealización.

1.7 Liderazgo. Características del líder. Estilos

“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del

proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos.” Chiavenato.

Un líder será entonces alguien que ocupa una posición en un grupo u organización e
influencia a los otros de acuerdo con las expectativas de rol para esa posición, y además
coordina y dirige al grupo para mantener su integridad y alcanzar las metas propuestas.

Características de un Líder

Integro Comprometido, Responsable

Motivador Ejemplar, carismático
Creativo Trabaja a largo plazo
Trasciende a los demás Emprendedor
Original, auténtico Agente de cambio: Busca la mejora
Inspira y organiza continua
Busca el bien común Alta vocación de servicio
Trabaja en equipo Excelente comunicador

Estilos de liderazgo

Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico
hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
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El Líder Autócrata:

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las

acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión se centraliza en el líder. La
respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones. El
autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de
evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

El Líder Participativo:

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el

liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

El Líder Liberal:

El líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Este líder espera
que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.

1.8 Comunicaciones: naturaleza e importancia. Canales

La comunicación es el proceso de transmitir información y comprensión de una persona a

otra. Necesita de dos personas: una que envía un mensaje y otra que lo recibe.

Las organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicación, puesto que ésta es la
red que integra y coordina todas sus dependencias.

Proceso de Comunicación

 Emisor o fuente: persona, cosa o proceso que emite un mensaje para un

destinatario.
 Transmisor o codificador: equipo que conecta la fuente con el canal, codifica el
mensaje para que sea adecuado y esté disponible en el canal.
 Canal: parte del sistema que establece contacto entre la fuente y el destino.
 Receptor o decodificador: equipo situado entre el canal y el destino.
 Destino: persona, cosa o proceso hacia el que se envía el mensaje.

Dado que este proceso funciona como sistema cerrado, es común que se presenten
ruidos, es decir, perturbaciones indeseables que tienden a distorsionar o alterar los
mensajes transmitidos.
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Para que el proceso sea efectivo, el destinatario debe interpretar y comprender el

mensaje, por ello es un proceso de doble vía que implica retroalimentación.

Comunicación formal

Comunicación formal hacia abajo: Los canales formales de comunicación se establecen

como reglas estrictas de comunicación dentro de la organización. Los canales
descendentes son cuando los directores envían información hacia un nivel más bajo y la
información se pasa hasta llegar al subordinado más bajo que aplique.

Comunicación formal ascendente: La comunicación ascendente es el canal que

proporciona a los directores la retroalimentación de sus subordinados. El canal puede
tener un sistema establecido incluyendo reportes y formas estructuradas.

Comunicación formal horizontal: Los canales horizontales son la comunicación dentro del
mismo nivel de mando. Este canal es eficiente para solucionar problemas, resolver
conflictos y para proyectos grupales dentro de un departamento. La comunicación
horizontal es específica a un nivel de mando.

Canales informales de comunicación

Surge de la interacción social, modo que es tan voluble, dinámico y variado como las
personas y fluye dentro de la organización sin canales preestablecidos.

Este tipo de comunicación tiene alto nivel de credibilidad y suele estar relacionada con
asuntos personales de individuos o grupos de la organización. Surge el término “grape
vine” o racimo, en su traducción, denominado “chisme o rumor”, y la forma en que se
trasmite la información es mediante la Cadena de Grupos, ya que cada eslabón de la
cadena tiene a informar a un grupo de personas no a una sola.

Rumor: Información que se comunica informalmente sin pruebas que la confirmen, en

general es incorrecta y se la considera indeseable

Control del Rumor

 Eliminar sus causas para prevenirlos.

 Dedicar esfuerzos a rumores graves.
 Refutar los rumores con hechos.
 Comunicar hechos con fuentes confiables.
 Escuchar todos los rumores para entender qué podrán significar.

Tipos de comunicación: verbal y no verbal.

En una situación comunicativa existen tres tipos de componentes conductuales:

los verbales, los paraverbales (paralengüaje o paralingüística) y los no verbales. No se
puede separar la comunicación verbal de la comunicación no verbal ni de la
paralingüística porque éstas últimas son las que nos permitirán completar el significado de
lo que se dice.
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a) Comunicación Verbal.

Cuando hablamos de comunicación verbal estamos refiriéndonos al lenguaje

humano, es decir, la capacidad que tiene el ser humano para producir e interpretar las
palabras de una determinada lengua.

• La comunicación oral, a través de signos orales y palabras habladas.

• La comunicación escrita, por medio de la representación gráfica de signos.

b) Comunicación No Verbal.

Es aquella en la que no interviene para nada la palabra, resultando prácticamente

inevitable.

Indicado esto de un modo más técnico, la comunicación no verbal es un sistema

organizado con base de gestos o signos corporales, aprendidos o espontáneos, no orales.

Barreras a la comunicación

Estas variables intervienen en el proceso de comunicación y lo afectan profundamente.

Las barreras de comunicación pueden ser personales, físicas y semánticas:

 Barreras personales: limitaciones personales, hábitos de escucha, emociones,

preocupaciones, etc..
 Barreras físicas: interferencias en el ambiente donde ocurre la comunicación,
como espacio físico, fallas mecánicas, ruidos ambientales, distancia, etc.
 Barreras semánticas: limitaciones derivadas de los símbolos utilizados en la
comunicación, como palabras, gestos, señas que pueden tener sentidos diferentes
para las personas.

Dificultades

Además de la influencia de las barreras, la comunicación puede experimentar tres

dificultades:

 Omisión: cuando se omiten, cancelan o se cortan por alguna razón ciertas partes o
aspectos importantes de la comunicación, ya sea por la fuente o por el
destinatario, lo cual impide que la comunicación sea completa, o hace que su
significado pierda la esencia.
 Distorsión: cuando el mensaje experimenta alteración, desfiguración, perturbación
o modificación, lo cual afecta y modifica el significado original.
 Sobrecarga: el volumen o cantidad de información es muy grande y sobrepasa la
capacidad personal de procesamiento del destinatario, debido a lo cual se pierde
gran parte de ella o se distorsiona su contenido.
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Los Medios De Comunicación

Los medios de comunicación son instrumentos utilizados en la sociedad contemporánea

para informar y comunicar de manera masiva.

División de los medios de comunicación por su estructura física:

 Medios audiovisuales: televisión o cine.

 Medios radiofónicos.
 Medios Impresos.
 Medios digitales.

División de los medios de comunicación por su carácter:

 Informativos: periódicos, diarios.

 Entretenimientos: dibujos, deporte.
 Análisis: debates políticos, económicos.
 Especializados: documentales.

1.9 Comunicación gestual. Su importancia frente a la oral y escrita. Ejemplos y

situaciones

Comunicación Gestual

Generalmente, distintas áreas del cuerpo tienden a trabajar unidas para enviar el mismo
mensaje.

Tipos De Comunicación No Verbal

Paralingüística

 Cualidades físicas del sonido y los modificadores fónicos: el tono, el

timbre, la cantidad o la intensidad.
 Sonidos fisiológicos o emocionales: el llanto, la risa, el suspiro, el
carraspeo, el bostezo, etc.
 Elementos cuasi-léxicos: vocalizaciones y consonantizaciones de escaso
contenido léxico pero con valor funcional, como son las interjecciones
(¡Ah!, ¡Ay!, ¡Ooo!.).

Kinésica

 Los gestos
 Las maneras
 Las posturas
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Proxémica

 Proxémica conceptual: son los hábitos de creencia y comportamiento

relacionados con el concepto del espacio (aquí / ahí / allí; cerca / lejos)
 Proxémica social: uso que hacemos del espacio cuando nos relacionamos
con otras personas.
 Proxémica interaccional: la distancia que adoptamos para realizar
actividades comunicativas interactivas.

Importancia

 Añadir información al contenido o sentido de un enunciado verbal o matizarlo. Se

puede realizar esta función especificando o reforzando un contenido,
 Sustituyendo al lenguaje verbal en la comunicación como es el caso de gestos
manuales para pedir a alguien que se acerque, que nos traiga la cuenta, para
indicar que algo huele mal, que nos agrada o desagrada, etc.
 Regulando la interacción mediante la pausa, descenso en el tono, alargamiento de
sonidos finales, o mirada para mantener el turno o ceder la palabra.
 Subsanando las deficiencias verbales, o sea, para resolver problemas
comunicativos por falta de conocimiento o por no recordarlo en ese preciso
instante.
 Favoreciendo las conversaciones simultáneas, como cuando una persona habla
por teléfono y quiere comunicarse también con otra persona que está en su
presencia.
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UNIDAD 2
LA UNIDAD ORGANIZATIVA DEL PERSONAL
2.1 Ubicación en la estructura: distintas formas de estructuración

No existen leyes o principios universales para la administración de Recursos Humanos.

El área de RH es situacional, es decir, depende de la situación organizacional: del
ambiente, la tecnología empleada en la organización, las políticas y directrices vigentes, la
filosofía administrativa preponderante, y sobre todo, de la cantidad y calidad de recursos
humanos disponibles. A medida que varían estos elementos, cambia también la forma de
la organización. A ello se debe e carácter situacional del área de RH, que no se compone
por técnicas rígidas e inmutables, sino por técnicas muy flexibles y adaptables, sujetas a
un desarrollo dinámico. Por otro lado, el área de RH no es un fin en sí mismo, sino un
medio para alcanzar la eficiencia y eficacia de las organizaciones mediantes las personas,
lo que permite condiciones favorables para que estas últimas logren sus objetivos
individuales

Las distintas formas de estructuración pueden ser:

 Centralizada: esta situación tiene la ventaja de que proporciona unidad en el

funcionamiento y tiene la desventaja de la vinculación y comunicación a
distancia: las decisiones tomadas por el departamento superior se toman a
distancia, y muchas veces sin un conocimiento profundo de los problemas
locales
 Descentralizada: tiene la ventaja de proporcionar rapidez y adecuación a la
solución de los problemas locales pero tiene la desventaja de la heterogeneidad
y variedad de criterios
 Nivel institucional: su posición en la estructura organizacional corresponde al
nivel jerárquico de dirección, siendo por lo tanto un área de decisión
 Nivel intermedio: en otras organizaciones el departamento de RH se encuentra
en el nivel intermedio, por lo que no toma decisiones, en este caso se reporta
un departamento resolutivo, por lo general ajeno a sus actividades, los asuntos
del personal los resuelve algún elemento de la dirección que desconoce la
complejidad del problema

2.2 Organización del departamento de personal

Cuando el departamento se crea por lo general es pequeño y se hace responsable de

su conducción un gerente de nivel medio. En principio se limitan a mantener los
expedientes de cada empleado y suministrar apoyo a los gerentes para identificar
aspirantes a llenar las vacantes que puedan existir.
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Se hace más importante y complejo conforme crecen las demandas que debe satisfacer.
A medida que la organización crece, los puestos del departamento de personal se
especializan cada vez más y se crean sub-departamentos, que proporcionan distintos
servicios a la organización, tales como Gerente de reclutamiento y selección, Gerente de
capacitación y desarrollo, etc.

Los sub-departamentos se ocupan de campos específicos, como el departamento de

reclutamiento; otros tienen a su cargo diferentes fases de las actividades de la
administración de RH.

Las actividades de RH que no se especifican en el organigrama se comparten entre las

diversas secciones, por ejemplo cada unidad es responsable de aspectos como
evaluaciones de desempeño, prestaciones, seguridad industrial, etc.

2.4 naturaleza de la autoridad del área de personal

El área de RH es una responsabilidad de línea y una función de staff. Esto significa que
quien administra al personal es cada gerente o jefe dentro de su área de acción de esta
manera cada uno tiene autoridad de línea sobre sus subordinados. Sin embargo para que
las jefaturas actúen relativamente de manera uniforme y coherente en relación con sus
subordinados, es necesario un departamento de staff, de asesoría y consultoría que
proporcione a las jefaturas la debida orientación, las normas y procedimientos para
administrar a sus subordinados. Además de esa asesoría el departamento de staff
también debe prestar servicios especializados (reclutamiento, selección, capacitación,
análisis y evaluación de puestos)

2.5 Competencias del responsable del personal

La eficiencia con que se gestionen los RH en una organización depende de la calidad

de personas que componen el depto.

Un director de esta área debería tener las siguientes características:

 Un mayor conocimiento de la gestión de empresas (objetivos, estrategias,

planificación)
 Una comprensión más profunda de los fenómenos económicos
 Mayor capacidad analítica (gestionar procesos, ser analítico y elaborar soluciones)
 Liderazgo competente (credibilidad de conocimientos, convicción)
 Mayor inclinación a la acción (acercarse a la gente antes que sucedan las cosas)
 Mayor habilidad como desarrollador (colaborar con creación de planes y
estrategias)
 Aumento de la conciencia política (integrar recursos y cohesionarlos con los de la
empresa)
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2.6 Control y auditoria externa e interna

Control: es la acción que adapta las operaciones a normas ya establecidas, y la base
para la acción es la realimentación, el control pretende asegurar que todo ocurra
conforme a los planes y objetivos
Auditoria: los trabajos realizados por una auditoria interna son idénticos a los
realizados por una auditoria externa, las técnicas utilizadas son las mismas

 Interna: se lleva a cabo por un empleado de la compañía

 Externa: se lleva a cabo mediante la contratación de un profesional independiente
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UNIDAD 3
PLANIFICACION DEL PERSONAL
3.1 Planificación estratégica de personal

La planeación de personal es el proceso de decisión sobre los recursos humanos

indispensables para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado tiempo. Se
trata de anticipar a fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la actividad
organizacional futura. El problema de anticipar la cantidad y calidad de personas que la
organización requiere es muy importante

Para alcanzar todo su potencial, la organización necesita disponer de las personas

adecuadas para el trabajo, eso requiere una cuidadosa planeación de personal

Fines de la planificación de personal:

 Reducir los costos ayudando a la gerencia a detectar las carencias o excesos de

personal y corregirlos
 Proporcionar una base más sólida para la planificación del desarrollo del empleado
 Mejorar el procedimiento general de planificación empresarial
 Aumentar la conciencia de la importancia de la gestión de personal a todos los
niveles
 Proporcionar una herramienta para evaluar los efectos de otras actuaciones y
políticas

3.2 Proceso de planificación estratégica

Las etapas por las que debe pasar el proceso de planificación son:

1º Recopilación, análisis y previsión de datos sobre oferta y demanda

Se necesitan de pasos necesarios para esta etapa:

 Análisis: Comienza con el inventario de la fuerza laboral actual y de los

puestos de trabajo existentes en la organización. Luego supone la
determinación de la productividad de la mano de obra y su probable
productividad en el futuro. El último aspecto es el tipo de organización y su
entorno, que son útiles para determinar la estructura de la organización y
las necesidades de RH

 Previsión de la demanda de RH: Se emplean dos técnicas de previsión

para proyectar la demanda de RH de la organización. La primera es la
previsión informada: llevada a cabo por la alta gerencia (descendente) o
por los niveles inferiores (ascendente). Ejemplo El Método Delphi. La
segunda es la proyección estadística convencional, que son el análisis de
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regresión lineal simple y el análisis de regresión múltiple; otros pueden ser

índices de productividad, de RH, etc.

 Cuadrar el presupuesto: La previsión de personal debe expresarse en

términos monetarios, y la cifra que resulte debe ser compatible con los
objetivos de beneficios de la organización y con las limitaciones
presupuestarias.

 Previsión de la oferta de RH: Se toman en cuenta factores que afectan la

demografía profesional interna y externa y las políticas de RH existentes
en la empresa. El análisis del mercado externo requerirá prestar atención a
su composición, movimientos migratorios, demanda de los competidores.
El estudio del mercado interno exige disponer de información sobre la
composición actual del personal y las leyes demográficas de la empresa.

2º Establecimiento de políticas y objetivos de RH.

Conocidas las demandas y ofertas de RH, la comparación de ambas permitirá detectar

posibles desajustes y diseñar políticas de RH que sean coherentes con los objetivos
globales planteados por la organización. Incluye la aprobación de la alta gerencia.

3º Programación de RH

Evaluadas las necesidades de la organización, deben elaborarse programas de actuación

para satisfacer esas necesidades, sean para aumentar la oferta de empleados de la
organización o disminuir el número de los que ya existen: necesidades de nuevos
recursos o reducción de efectivos.

4º Control y evaluación de la planificación de RH

La evaluación de los planes y programas de RH determinan la efectividad de la

planificación y demuestra a la organización la contribución del departamento. Algunos
criterios de evaluación son: nivel de personal existente frente a necesidades de
contratación, niveles de productividad, etc.

3.3 Factores que influyen en la planificación del personal

Hay factores demográficos, económicos y normativos que influyen sobre los cambios de
la fuerza laboral de una organización:

 Población y fuerza laboral:

 Tasa de actividad y paro
 Desempleo por edades y sexo
 Formas de contratación
 Trabajo a tiempo parcial o permanente
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 Cambio de los valores sociales:

 Valores con respecto al trabajo
 Nuevos valores

3.4 Tendencias en la planificación de los RH

 Evaluación de la planificación de RH: esta evaluación se efectúa en función si la

organización tiene o no la gente que necesita, puede tener las instalaciones y
equipamiento necesarios, pero no las personas necesarias para llevarlo a cabo

 Aplicaciones informáticas: una es la contribución de los sistemas de información y

elaboración de bases de datos, y su uso específico en el proceso de planificación.
El sistema de información de RH tiene por objeto recoger y analizar información
relacionada con el ámbito social de la empresa en la que poder basar sus
decisiones

3.5 Vincular el sistema de información de RH a la estrategia empresarial

El sistema de información de RH puede contribuir a la formulación de estrategias de la

empresa poniendo en manifiesto las capacidades y recursos humanos disponibles, o por
el contrario, los desajustes respecto a los requerimientos de la estrategia que se desea
implantar.

Además permiten efectuar proyecciones y detectar la evolución de: efectivos, salidas,

gestión de carrera, etc
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UNIDAD 4
HERRAMIENTAS BASICAS EN LA ADMINISTRACION DE
PERSONAL
4.1 Análisis de cargo

4.1.1 Concepto, objetivos, importancia

Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción es un

proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y
distinguen del resto de los puestos en la organización, (lo que hace el ocupante, cuando
lo hace, como lo hace y porque lo hace)
“un puesto es el conjunto de todas las actividades desempeñadas por una única
persona que pueden considerarse en un concepto unificado y ocupan un lugar formal en
el organigrama”
Una vez hecha la descripción sigue el análisis de puestos, se analiza el puesto en
relación con los requisitos que impone a su ocupante. El análisis estudia y determina
todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su
adecuado desempeño.

4.1.2 Etapas de análisis de cargo

1º Etapa de planeación:

Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos. Es

una etapa de trabajo de escritorio y laboratorio.
La planeación exige los siguientes pasos:

 Determinar los puestos por describir: analizar e incluir en el programa de

análisis, sus características, naturaleza, tipología, etc
 Elaborar el organigrama de los puestos: al hacerlo, se definen los
siguientes aspectos, nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad
 Elaborar el cronograma de trabajo: para especificar por donde empezara
el programa de análisis
 Elegir el o los métodos de análisis: a parir de la naturaleza y de las
características de los puestos por analizar, se eligen los métodos de
análisis adecuados
 Seleccionar los factores de análisis para estudiar los puestos
 Dimensionar los factores de especificación: determinar la amplitud de
variación de cada factor dentro del conjunto de puestos que se pretende
analizar.
 Graduación de los factores de especificación: se gradúan para facilitar y
simplificar su empleo

2º Etapa de preparación

Es la etapa en la que los analistas debidamente entrenados preparan los

esquemas y los materiales de trabajo, a saber:
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 Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos que

conformaran el equipo de trabajo
 Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, materiales)
 Preparación del ambiente (aclaraciones a la dirección, gerencia,
supervisores y a todo el personal relacionado con el programa de análisis
de puestos)
 Obtención de datos previos ( nombres de los ocupantes de los puestos
que se van a analizar, relación de los equipos, herramientas, materiales)

3º Etapa de realización

Es la fase en la que se obtienen los datos de los puestos que se van a analizar y
en la que se redacta el análisis:
 Obtención de los datos sobre los puestos mediante los métodos de
análisis elegidos
 Selección de datos obtenidos
 Redacción provisional del análisis a cargo del analista de puestos
 Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato para
que la ratifique
 Redacción definitiva del análisis de puesto
 Presentación de la redacción definitiva del análisis de puesto para su
aprobación

4.1.3 Estructura de la descripción y especificación de puestos

El análisis de puestos es la revisión comparativa de las exigencias que imponen esas

tareas o responsabilidades, es decir, cuales son los requisitos intelectuales y físicos que
debe tener el ocupante para desempeñar exitosamente el puesto, cuales son las
responsabilidades que el puesto le impone y en que condiciones debe desempeñarse
Por lo general, el análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se
aplican a todo tipo o nivel de puesto:

1º Requisitos intelectuales:
Comprenden las exigencias del puesto en lo referente a los requisitos
intelectuales que debe tener el ocupante para desempeñar adecuadamente el
puesto (escolaridad, experiencia, adaptabilidad al puesto, iniciativa, aptitudes)

2º Requisitos físicos:
Comprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del esfuerzo físico e
intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran también la
complexión física que debe tener el ocupante para el buen desempeño

3º Responsabilidades adquiridas:
Consideran las responsabilidades que, además del desempeño normal de sus
atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relación con la supervisión directa
de sus subordinados, del material, de las herramientas o equipo, el patrimonio
de la empresa, dinero, títulos o documentos, pérdidas o ganancias, relaciones
externas o internas
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4º Condiciones de trabajo:
Comprenden las condiciones del ambiente en que se realiza el trabajo, si lo
hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, o si exige del ocupante una
sólida adaptación para mantener la productividad y el rendimiento de sus
funciones. Evalúan el grado de adaptación de la persona al ambiente y al equipo
de trabajo para facilitarle su desempeño

4.1.4 Métodos de análisis de cargos

El analista de puestos puede ser un empleado especializado del staff, así como el jefe
del departamento en el que se encuentra el puesto que se va a describir y analizar, e
incluso el propio ocupante del puesto. Eso depende del grado de calificación de los
interesados
Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen ser los
siguientes:

 Método de observación directa: es uno de los más comunes, tanto por su

eficiencia como por ser históricamente de los más antiguos. El análisis del puesto
se realiza con la observación directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de
sus funciones, es lo más adecuado para trabajadores que realizan operaciones
manuales o de carácter sencillo y repetitivo. Como la observación no siempre
proporciona todas las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo general se
recomienda complementar con una entrevista al ocupante o su superior

 Método del cuestionario: el análisis se efectúa al solicitar por escrito al ocupante

del cargo que conteste un cuestionario para el análisis del puesto, que analizara
su supervisor.
Cuando se trata de un gran número de puestos similares y de naturaleza rutinaria
y burocrática, es más económico y rápido distribuir un cuestionario a todos los
ocupantes, debe ser confeccionado a la medida que permita obtener respuestas
correctas e información útil

 Método de la entrevista: el método más flexible y productivo es la entrevista que el

analista de puestos le hace al ocupante del puesto. Si la entrevista está bien
estructurada, se obtiene información sobre todos los aspectos del puesto, la
naturaleza y secuencia de las tareas que lo componen. Se puede desarrollar en
relación con las habilidades que se requieren para el puesto. Garantiza una
interacción directa entre analista y empleado, lo que permite resolver dudas. Es el
método preferido entre los responsables de la planeación del análisis de puesto

 Métodos mixtos: es evidente que cada método de análisis tiene ciertas

características, ventajas desventajas, la opción es utilizar métodos mixtos

4.2 Inventario de personal

4.2.1 Concepto, objetivos, aplicaciones.

 Luca Piattelli

Concepto

Es el registro detallado de la información sobre el personal de la empresa en cuanto a sus

datos generales de identificación, instrucción, capacitación, experiencia, trayectoria en la
empresa, perfil actitudinal y de personalidad, así como desempeño laboral. También es
llamado Catálogo de empleados.

Función

Constituye una base general manual o mecanizada, que concentra todos los datos e
información sobre los colaboradores, a partir de la cual será posible determinar el
potencial humano con que cuenta la empresa, ubicando y clasificando a los elementos
más idóneos con los que se podrá disponer para la cobertura de vacantes.

La utilidad de este inventario agiliza el proceso de selección de personal, disminuir el

tiempo de capacitación, disminuir costos en la empresa.

Clasificación

El inventario de Recursos Humanos, se organizará clasificando la información del

personal de acuerdo a los siguientes rubros:

 Datos Generales
 Aspectos Curriculares
 Desempeño Laboral
 Antecedentes Laborales
 Carrera Administrativa
 Evaluación Psicotécnica

4.2.2 Metodología.

Acumular, agrupar y mezclar datos para transformarlos en información.

4.2.3. Vinculación con los sistemas de información empresarios.

El departamento de recursos humanos debe proporcionar a todos los organismos de línea

información pertinente acerca del personal de cada uno para que los gerentes administren
a sus subordinados. Deben suministrar al sistema de información empresario información
acerca del personal.

4.2.4. Tipos de bases de datos aplicables.

 Manual: legajos en fichas, tarjetas, etc.

 Semiautomático: mezcla entre manual y automático.
 Automático: la máquina desarrolla toda la secuencia.

4.3. Evaluación de cargos.

4.3.1. Concepto, objetivos, aplicaciones.

 Luca Piattelli

Concepto

La evaluación de cargos es un proceso de gestión de recursos humanos que abarca

varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparación para
determinar la importancia relativa de cada cargo dentro de la organización administrativa.

Evaluación de cargos en una empresa se realiza con el fin de lograr una base objetiva
para asignar remuneraciones y conseguir una estructura lógica, equitativa y justa de
cargos.

Objetivos

La evaluación de cargos tiene como objetivos:

 La jerarquización apropiada del universo de cargos dentro de la organización

administrativa.
 La clasificación de los cargos en categorías o clases.
 La estimación del salario básico correspondiente a cada cargo.

4.3.2. Evaluación y clasificación de cargos.

La evaluación del cargo es una asignación de valor a cada factor del cargo que ha sido
identificado como resultado de la descripción y análisis del mismo.

La evaluación requiere de la identificación de una serie de factores que son comunes a

todos los cargos. Es decir, opera bajo el supuesto de que todos los cargos cuentan con
cuatro características básicas, aunque en diferente grado, las mismas que a su vez se
subdividen en otros factores.

Estas cuatro características son las siguientes:

 Capacidad/Competencia: esta característica comprende las siguientes habilidades

técnicas, conceptuales y humanas que exige el cargo: Instrucción básica,
experiencia específica, idiomas
 Complejidad del cargo
 Grado de autonomía: es el grado de tomar decisiones sin intervención ajena.
 Competencia Social: las competencias sociales son aquellas aptitudes necesarias
para tener un comportamiento adecuado y positivo que permita afrontar
eficazmente los retos de la vida diaria. Son comportamientos o tipos de
pensamientos que llevan a resolver una situación de una manera efectiva.

4.3.3. Métodos de evaluación de cargos.

El proceso de análisis y evaluación muestra las diferencias esenciales entre los

cargos, ya sea cuantitativo o cualitativamente.
 Luca Piattelli

Algunas veces la evaluación de cargos es complementada por otros procedimientos

como son las negociaciones con los sindicatos. Generalmente constituye uno de los
únicos elementos arbitrarios de las dimensiones de la remuneración.

Los métodos de evaluación de cargos pueden ser divididos en dos grandes grupos:

 Métodos no cuantitativos

 Jerarquización de cargos
 Categorías predeterminadas

 Métodos cuantitativos

 Comparación por factores

 Evaluación por puntos

La evaluación de cargos hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y

no en las características de las personas que los ocupan. Por tanto la evaluación de
cargos debe fundamentarse en las informaciones dadas por el análisis de cargos.

1º Método De Escalonamiento

El método de evaluación de cargos por escalonamiento se denomina también

métodos de comparación simple y consiste en disponer los cargos en orden creciente o
decreciente con relación a algún criterio de comparación. Se trata del más rudimentario
de los métodos de evaluación de cargos pues la comparación entre los cargos es global y
sintética sin efectuar ningún análisis ni descomposición: en consecuencia, la comparación
tiende a ser superficial.

2º Métodos De Categorías Predeterminadas

Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que pueden
disponerse en una jerarquía o escala predeterminada. Es muy común que algunas
organizaciones predeterminen las siguientes categorías de cargos: Cargos
Especializados, Calificados, No calificados o de brazos.

3º Método De Comparación De Factores

Es una técnica analítica por cuanto los cargos se comparan detalladamente por
factores de evaluación. En principio se proponen cinco factores genéticos a saber:

 Requisitos intelectuales
 Habilidades exigidas
 Requisitos físicos
 Responsabilidad
 Condiciones de trabajo
 Luca Piattelli

4º Método de evaluación por puntos

También se denomina método de evaluación por factores y puntos. Es el más

perfeccionado y el más utilizado de los métodos, la técnica es analítica: Los cargos se
comparan mediante factores de evaluación en partes componentes.

Es también una cuenta cuantitativa: se asignan valores numéricos a cada elemento o

aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numéricos.

4.3.4. Comisión de evaluación de cargos.

Está constituido por el responsable de la administración de salarios y los analistas, los

directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo, los gerentes y los jefes a quienes
corresponda la evaluación

4.3.5 Clasificación de cargos

Es el conjunto de procesos articulados y concatenados que la gerencia de recursos

humanos, ha desarrollado con el propósito de ordenar los cargos en atención a su
importancia organizativa, posición que ocupan, funciones y responsabilidades que le
corresponden
Clasificar es integrar puestos de valoración similar (independiente de su denominación)
en grupos ocupacionales, para darles un tratamiento igual para el ingreso y desarrollo de
la carrera

4.4 Investigación del mercado laboral. Análisis de tendencias

Se denomina mercado laboral al conjunto de relaciones mercantiles entre empleadores

(oferentes de empleo o demandantes de trabajo) y personas que buscan trabajo
remunerado por cuenta ajena (oferentes de trabajo o demandantes de empleo). El
mercado de trabajo tiene particularidades que lo diferencian de otros tipos de mercados
principalmente en la cobertura de los derechos laborales y la necesidad de garantizarlos
sistémicamente.

El mercado de trabajo es regulado por el Estado a través del Derecho Laboral y por una
modalidad especial de contratos y convenios colectivos de trabajo.

Los derechos y obligaciones de las relaciones laborales se regulan con sujeción a este
orden normativo:

 Leyes y reglamentos del Estado.

 Convenio colectivo sectorial.
 Contrato laboral libre y equitativamente acordado.
 Usos y costumbres de ámbito local o regional.
 Luca Piattelli

Indicadores del Mercado de Trabajo

A fin de llevar a cabo el análisis desde el punto de vista económico del mercado de
trabajo, se manejan una serie de indicadores que permiten conocer su realidad y se
expresan a continuación:

 Población Económicamente Activa

 Desempleo
 Subempleo
 Índice de Salario Real
 Empleo informal
 Índice de Precios al Consumidor (IPC)

Análisis de Tendencias

Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático o

modelo, cuyos elementos fundamentales son:

 Pronosticar la demanda de recursos humanos.

 Pronosticar la oferta.
 Equilibrio entre los factores de oferta y demanda.

Una manera lógica de empezar el pronóstico es estudiando las tendencias de empleo

de la empresa en los últimos cinco años aproximadamente.

Por ejemplo, se podría calcular el número de empleados en la compañía al final de

cada uno de los últimos cinco años, o quizás el número de cada subgrupo (como
vendedores, personal de: producción, secretarial y administrativo) al final de cada uno de
esos años. El propósito es identificar las tendencias de empleo que pueda pensarse que
quizás continúen en el futuro.

El análisis de tendencia es muy valioso como un ejercicio inicial y exploratorio ya que

los niveles de empleo pocas veces dependen solo del paso del tiempo. Más bien, otros
factores (como los cambios en el volumen de ventas y la productividad) afectaran también
las necesidades futuras en cuanto a planta de personal.

Técnicas de detección de tendencias

Estas técnicas consisten en diversas prácticas que se orientan a determinar cuáles

serán las futuras necesidades de personal.

Quizá la técnica más rápida es la de proyectar las tendencias que han predominado
hasta el momento, los dos métodos más sencillos son los de extrapolación e indexación:

 La extrapolación requiere prolongar las tendencias del cambio del pasado a fases
futuras.
 La indexación es un método mediante el cual se establece una comparación entre
el incremento en los niveles de empleo con un índice determinado, como la
 Luca Piattelli

relación entre el número de trabajadores de los departamentos de producción y las

cifras de ventas de la compañía.

4.5 Trabajos por equipos y grupos de trabajo.

Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organización

una labor similar. Suelen estar próximas físicamente, tienen un mismo jefe, realizan el
mismo tipo de trabajo pero son autónomos, no dependen del trabajo de sus compañeros:
cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo.

 Los individuos en un grupo están comprometidos con el enfoque y objetivo del

líder.
 Son más grandes que los equipos.
 La responsabilidad del grupo radica en cada individuo, la responsabilidad no es
compartida.
 Los grupos tienen una performance rígida, sus miembros tienen roles y tareas
asignadas que no cambian con el tiempo.

Un equipo es un pequeño grupo de personas con habilidades complementarias que

están comprometidos con un objetivo en común y una forma de trabajo que sostiene la
responsabilidad de cada uno. La mejor medida de un equipo es entre 7 y 12 individuos.

 Comparten roles y responsabilidades y están constantemente desarrollando

nuevas habilidades para mejorar el desempeño del equipo.
 El equipo sostiene la responsabilidad de sus miembros.
 Los miembros de equipo tienen habilidades complementarias, comparten una
tarea en común.
 Tienen una finalidad compartida y un claro entendimiento de lo que es la misión
del equipo.
 Los roles y tareas pueden cambiar dependiendo la experiencia para el tipo de
trabajo que se tenga que realizar.
 Luca Piattelli

UNIDAD 5
OBTENCION DEL PERSONAL

5.1 Reclutamiento

5.1.1 Concepto y Objetivos

Las personas y las organizaciones conviven en un interminable proceso dialectico, se

entrelazan en un continuo e interactivo proceso de atracción. De la misma manera como
los individuos atraen y seleccionan a las organizaciones, informándose y formándose
opiniones acerca de ellas, estas atraen individuos y obtienen información acerca de ellos
para decidir si los aceptan o no.
Reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la
organización.
El reclutamiento parte de las necesidades presentes y futuras de recursos humanos de
la organización. Consiste en la investigación e intervención sobre las fuentes capaces de
proveer a la organización el numero suficiente de personas necesarias para la
consecución de sus objetivos.
El reclutamiento requiere una cuidadosa planeación, que responde a las siguientes
preguntas:

1º ¿Qué necesita la organización en términos de personas?

2º ¿Qué ofrece el mercado de RH?
3º ¿Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear?

A estas preguntas corresponden las siguientes tres etapas del proceso de

reclutamiento:

1º Investigación interna de las necesidades

2º Investigación externa del mercado
3º Definición de las técnicas de reclutamiento

5.1.2 Fuentes de reclutamiento

Las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos
exploradas por los mecanismos de reclutamiento

Reclutamiento interno

Ocurre cuando la empresa trata de llenar una determinada vacante mediante el

reacomodo de sus empleados, con ascensos (movimiento vertical) o transferencias
(movimiento horizontal), o transferencias con ascensos (movimiento diagonal) también
implica programas de desarrollo de personal y planes de carrera para el personal

 Ventajas: es más económico, rápido, es una fuente poderosa de motivación para

los empleados, aprovecha las inversiones de la empresa en capacitación de
personal y desarrolla un saludable espíritu de competencia
 Luca Piattelli

 Desventajas: exige que los empleados tengan potencial de desarrollo, puede

generar conflicto de intereses, no se puede hacer en términos globales en toda la
organización

Reclutamiento externo

Cuando hay una vacante, la organización trata de cubrirla con candidatos externos
atraídos mediante las técnicas de reclutamiento

 Ventajas: trae “sangre” y experiencia fresca a la organización, renueva y enriquece

los RH de la organización, aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo
de personal de otras empresas o de los mismos candidatos
 Desventajas: es lento, es más caro, es menos seguro que el reclutamiento interno,
puede provocar barreras internas

5.1.3 Proceso de reclutamiento

El proceso varía según la organización, es una función de staff, por lo que sus actos
dependen de una decisión de línea, que se oficializa mediante una orden, que es la
solicitud de empleado o solicitud de personal
Este documento debe llenarlo y entregarlo la persona que quiere llenar una vacante en
su departamento o sección
La emisión de la solicitud es procesada, y el órgano de reclutamiento, verifica en los
archivos si está disponible algún candidato adecuado; si no, debe reclutarlo a través de
técnicas más adecuadas para el caso

5.1.4 medios de reclutamiento

Las técnicas o métodos más frecuentes utilizados en el reclutamiento externo son:

 Presentación espontánea: la persona interesada rellena una solicitud donde

figuran sus datos personales, formación, experiencia, etc. Con ello se elaboran
bases de datos que se utilizan cuando surgen vacantes.
 Recomendaciones de los empleados: los empleados recomiendan a personas de
confianza, y es de bajo coste.
 Publicidad: anuncio por los medios de comunicación escritos, puede ser local,
nacional, internacional, de revistas especializadas, etc.
 Agencias de empleo: son organizaciones especializadas en el reclutamiento y
selección de personal, sean públicas o privadas, tales como consultoras.
 Asociaciones y colegios profesionales: asociaciones del sector de la actividad de
la empresa, en donde éstas buscan personas.
 Instituciones técnicas y educativas: cuando se necesitan personas con sólida
formación se recurre a instituciones educativas.
 Radio y televisión: pocas empresas acuden a este medio.
 Luca Piattelli

5.1.5 decisiones que deben adoptarse: criterios, costos

El costo de identificar y atraer candidatos idóneos constituye una limitación. Tiene

costos visibles, tales como los de avisos de prensa, materiales, etc; pero también costos
ocultos, como el tiempo que puede permanecer inactivo un equipo o maquinaria,
afectando a los costos de producción

Todo ello hace que no sea fácil estimar los costos de este proceso, pero suele estar en
relación directa con su rapidez de impacto e influencia. Se tienen en cuenta entonces el
costo del medio, y el tiempo de su proceso

5.2 Selección

La selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los
puestos disponibles con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño
del personal, así como la eficacia de la organización.

si todas las personas fueran iguales y tuvieran las mismas condiciones individuales
para aprender y trabajar, podríamos olvidarnos de la selección de personal. Pero la
variabilidad humana es enorme: por las diferencias particulares tanto en el plano físico
(estatura, peso, complexión, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc)
como el psicológico (temperamento, carácter, inteligencia, aptitudes, habilidades
mentales, etc)

el proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnóstico, sino sobre todo un

pronóstico del tiempo de aprendizaje y nivel de realización futuro

5.2.2 Técnicas de selección

Una vez obtenida la información acerca del cargo que debe ocuparse, el paso
siguiente es la elección de las técnicas de selección más adecuadas para conocer y
escoger a los candidatos apropiados. Las técnicas de selección pueden clasificarse en
cinco grupos:

 Entrevistas de selección
 Pruebas de conocimientos o capacidad
 Pruebas psicométricas
 Pruebas de personalidad
 Técnicas de simulación

Comúnmente se elige más de una técnica de selección para cada caso. Cada una de
las técnicas auxilia a las demás proporcionando un amplio conjunto de información sobre
el candidato. Las técnicas elegidas deben representar el mejor elemento de predicción
para un buen desempeño futuro en el cargo.
 Luca Piattelli

Entrevistas de selección:

Es la técnica de selección más utilizada por pequeñas, medianas y grandes empresas.

Aunque carezca de bases científicas y sea subjetiva e imprecisa, es el factor que más
influye en la decisión final respecto a la aceptación o rechazo de un candidato al empleo.
La entrevista de selección tiene otras aplicaciones e el reclutamiento, la selección del
personal, la asesoría y la orientación profesional, la evaluación del desempeño, la
desvinculación, etc. En todas estas aplicaciones, la entrevista de selección debe ser
conducida con gran habilidad y tacto para que pueda producir los resultados esperados.

La entrevista es, en esencia, un sistema de comunicación entre 2 o más personas que

interactúan, por un lado el entrevistador y por otro el entrevistado. La entrevista de
verificación de condiciones o requisitos es distinta de la entrevista de clasificación
realizada en la etapa final del proceso de reclutamiento. Este proporciona candidatos
adecuados para el proceso selectivo, los candidatos reclutados son entrevistados para
comprobar si cumplen con los requisitos y calificaciones anunciadas por las técnicas de
reclutamiento.

Como todo proceso de comunicación, la entrevista adolece de todos los males (ruido,
omisión, distorsión, sobrecarga y barreras). Para eliminar estas limitaciones se ha tratado
de mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista a través del entrenamiento de
los entrevistadores y una mejor conducción del proceso de la entrevista

 Entrenamiento de los entrevistadores: Estos asumen un papel importante en la

entrevista, el primer paso para entrenarlos en la habilidad de entrevistar
candidatos ha sido la remoción de barreras personales y prejuicios para
permitir la autocorrección y transformar la entrevista en un instrumento objetivo
de evaluación, todo entrevistador debe tener presente los siguientes aspectos:
 Examinar sus prejuicios personales y dejarlos a un lado
 Evitar la formulación de preguntas capciosas
 Escuchar atentamente al entrevistado y demostrar interés en el
 Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa
 Evitar omitir opiniones personales
 Animar al entrevistado a preguntar acerca de la organización y el cargo
 Evitar la tendencia a clasificar globalmente el candidato
 Evitar tomar muchas notas durante la entrevista.
 Construcción del proceso de la entrevista: Dependiendo de la habilidad del
entrevistador, puede tener mayor o menos libertad en la conducción de la
entrevista. Las entrevistas pueden clasificarse en 5 tipos, en función del
formato de las preguntas y las respuestas requeridas

 Entrevista estandarizada por completo: Entrevista estructurada, cerrada

o dirigida, con derrotero preestablecido, en que se invita al candidato a
responder preguntas estandarizadas y elaboradas con anticipación
 Luca Piattelli

 Entrevista estandarizada solo en cuanto a las preguntas: Preguntas

elaboradas con anticipación pero se permiten respuestas abiertas o
libres.
 Entrevista dirigida: No especifica las preguntas, sino el tipo de
respuesta deseada
 Entrevista no dirigida: No especifica ni las preguntas ni las respuestas.
Son totalmente libres y su desarrollo y orientación dependen por
completo del entrevistador

Etapas de la entrevista de selección

 Preparación: La entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carrera,

tendrá un tiempo definido y requiere cierta preparación que permita determinar
los siguientes aspectos

 Objetivos específicos de la entrevista

 Tipo de entrevista
 Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato por entrevistar
 La mayor cantidad posible de información sobre el candidato
 La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por proveer
y las características esenciales exigidas por el cargo

 Ambiente: Preparar el ambiente en donde se realizara la entrevista, neutralizar

los posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la
entrevista. El amiente del que hablamos es de 2 tipos, Físico (debe ser
confortable y estar destinado solo a ese fin) y Psicológico (el clima de la
entrevista debe ser ameno y cordial)

 Desarrollo de la entrevista: La entrevista propiamente dicha es la etapa

fundamental del proceso en que se obtiene la información que ambos actores,
entrevistador y candidato, desean. El entrevistador envía estímulos (preguntas)
al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el
comportamiento (retroalimentación) para elaborar nuevas preguntas
(estímulos) que le permitan retroalimentar el proceso, y así sucesivamente.
 Contenido de la entrevista: Constituye el aspecto material. Es el
conjunto de información que el candidato suministra de si mismo sobre
sus estudios, experiencia profesional, situación familiar, condición
socioeconómica, conocimientos e intereses, aspiraciones personales,
etc
 Comportamiento del candidato: Constituye el aspecto formal Es la
manera como reacciona en una situación: modo de pensar, actuar,
grado de agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc.
 Luca Piattelli

 Terminación de la entrevista: La terminación debe ser cortés. El entrevistador

debe proporcionar al candidato información sobre la acción futura y como será
contactado para saber el resultado.
 Evaluación el candidato: Al momento en que el entrevistado salga del lugar, el
entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluación del candidato,
puesto que los detalles están frescos en su memoria.

Pruebas de conocimientos o capacidad:

Son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades

adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de
conocimientos profesionales o técnicos exigidos por el cargo o el grado de capacidad o
habilidad para ejecutar ciertas tareas. Existe gran variedad de pruebas de conocimientos
o capacidad, razón por la cual acostumbramos a clasificarlas en cuanto a la manera de
aplicarlas, el área abarcada y la forma de elaboración

 En cuanto a la manera de aplicarlas: Pueden ser orales, escritas o de realización

(pruebas aplicadas mediante la ejecución de un trabajo o tarea, de manera
uniforme y en un tiempo determinado)
 En cuanto al área de conocimientos abarcados: Pruebas generales (miden
nociones de cultura o conocimientos generales) y pruebas específicas (indagan
conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo de referencia)
 En cuanto a la manera de cómo se elaboran las pruebas: Pruebas tradicionales
(pueden ser improvisadas, pues no exigen planeación, abarcan un número menor
de preguntas porque requieren respuestas largas, explicativas y demoradas.
Pruebas objetivas (estructuradas en forma de exámenes objetivos, cuya aplicación
y corrección son rápidas y fáciles, se denominan test, implican una planeación
cuidadosa para transformar las preguntas tradicionales en ítems de pruebas)
Los principales ítems son, test de alternativas (verdadero-falso, si-no, etc), test con
espacios abiertos para completar, test de selección múltiple y test de
ordenamiento o apareamiento. Y pruebas mixtas (utilizan preguntas discursivas e
ítems e forma de test)

Pruebas psicométricas:

Conjunto de pruebas que se aplica a las personas para apreciar su desarrollo mental,
sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. Esta prueba es una medida de desempeño
o de ejecución, ya sea mediante operaciones intelectuales o manuales, de selección o
escritas. En general se utiliza para conocer mejor a las personas con miras a tomar la
decisión de admisión, orientación profesional, evaluación profesional, diagnostico de
personalidad, etc. Las pruebas psicométricas constituyen una medida objetiva y
estandarizada de muestras del comportamiento de las personas. Su función es analizar
dichas muestras, examinarlas en condiciones estandarizadas y compararlas con patrones
estadísticos.
 Luca Piattelli

El resultado de la prueba de una persona se compara con los estándares de

resultados obtenidos por una muestra representativa de personas y se expresa en
percentiles. Estas pruebas se basan en diferencias individuales (que pueden ser físicas,
intelectuales y de personalidad) y analiza cuanto varia la aptitud del individuo con relación
al conjunto de individuos tomados como patrón de comparación.

En tanto las pruebas de conocimientos o de capacidad miden la capacidad de

realización de una persona, las pruebas psicométricas hacen énfasis en las aptitudes
individuales. La aptitud nace con las personas, es innata y representa la predisposición de
la persona para aprender determinada habilidad de comportamiento. La aptitud, por ser
innata, puede pasar inadvertida a la persona, es una habilidad latente o potencial, la cual
poder ser desarrollada mediante el ejercicio o la práctica. En cambio la capacidad es la
habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a
partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento

Pruebas de personalidad:

Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean determinados por el
carácter (rasgos adquiridos o fenotípicos) o por el temperamento (rasgos heredados o
genotípicos). Un rasgo de personalidad es una característica marcada que distingue a una
persona de las demás.

Estas pruebas son genéricas, cuando revelan rasgos generales de personalidad,

reciben el nombre de psicodiagnosticos. Son pruebas específicas cuando investigan
determinados rasgos o aspectos de la personalidad, como equilibrio emocional,
frustraciones, intereses, motivaciones, etc.

Técnicas de simulación:

Estas técnicas tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento grupal,
y del método exclusivamente verbal o de ejecución a la acción social. Su punto de partida
es el drama, que significa reconstruir en un contexto dramático el acontecimiento mas
cercano a la realidad que se pretende estudiar y analizar. El protagonista asume un papel
y permanece en un tablado circular rodeado de otras personas (contexto grupal) que
asisten a la representación y pueden participar o no en la escena. Las técnicas de
simulación, son básicamente, técnicas de dinámica en grupo.

5.2.3 Averiguación de antecedentes

En el proceso de selección, la etapa de corroboración de la información acusada

por el candidato es clave. Y no es para menos. A las empresas, una incorporación
fallida les cuesta muy caro. Sin ir más lejos, los costos de equivocarse en un perfil son
aún mayores que aquellos que implican realizar cuanto examen y averiguación previa
sea posible.

Como esta ecuación la conocen muy bien los expertos en Recursos Humanos,
 Luca Piattelli

antes de confirmar en un puesto a un postulante, se aseguran de contar con todas las

referencias adecuadas y recabar la mayor cantidad de información posible.

El chequeo más habitual es el de referencias laborales y que generalmente se

consideran los últimos tres empleos del participante y se contrasta la versión que él
cuenta con lo manifestado por la empresa. los selectores se generan hipótesis que
precisan ser corroboradas: cómo era el desempeño, cuál fue el motivo de la
desvinculación, cumplimiento de horarios, cómo se manejaba en aspectos específicos
que podrían generar dudas (programas, estudio, hijos, autoridad, conducción de su
equipo y negociación, entre otros).

Además de verificaciones los antecedentes laborales, también se analiza el nivel de

estudios de la persona, cursos, idiomas, antecedentes policiales y financieros para
conocer la situación del postulante y saber más de él.

5.2.4 Examen médico pre ocupacional

La realización de un examen pre ocupacional es de carácter obligatorio, debe ser

solicitado por el empleador y realizado al postulante antes de su incorporación a la
posición laboral.

Los Exámenes Pre ocupacionales tienen como objetivo constatar la adecuación

existente entre los requerimientos de la posición y la condición psicofísica del postulante,
información esencial a la hora de definir la incorporación a la organización de la persona
con el perfil adecuado para desarrollar las tareas requeridas.

Consta de un perfil básico obligatorio de estudios estipulados por la Resolución 37/10 de

la Superintendencia de Riesgos del Trabajo (SRT):

 Declaración Jurada de Antecedentes Médicos: El postulante responde un

cuestionario sencillo al que convalida con su firma, con la supervisión del Médico
Laboral.
 Examen Clínico: Incluye examen de agudeza visual, bucodental y evaluación de
todos los aparatos y sistemas, con énfasis en los más comprometidos por la tarea
a realizar.
 Radiografía de Tórax (digitalizada): Placa radiográfica con informe del Médico
Especialista en Diagnóstico por Imágenes.
 Análisis de Laboratorio: El perfil básico incluye hemograma, eritrosedimentación,
glucemia, uremia y examen completo de orina.
 Electrocardiograma: Examen electrocardiográfico informado por Médico
Especialista en Cardiología.
 Informe Final de Aptitud: Informe del Médico Laboral sobre la aptitud del
postulante.
 Luca Piattelli

Cuando el postulante vaya a desempeñar tareas de riesgo para él y/o terceros,

además de los estudios contemplados en el perfil básico, deberán realizársele estudios
neurológicos y psicológicos en el examen pre ocupacional.

Asimismo, el empleador, respetando el perfil básico de estudios, puede adicionar los

que desee en tanto no sean invasivos para el postulante o contradigan la legislación
vigente.

5.2.5 Exámenes médicos pre ocupacionales según el puesto a cubrir

Son aquellas que se realizan para determinar las condiciones de salud física, mental y
social del trabajador antes de su contratación, en función de las condiciones de trabajo a
las que estaría expuesto, acorde con los requerimientos de la tarea y perfil del cargo.
El objetivo es determinar la aptitud del trabajador para desempeñar en forma eficiente las
labores sin perjuicio de su salud o la de terceros, comparando las demandas del oficio
para el cual se desea contratar con sus capacidades físicas y mentales; establecer la
existencia de restricciones que ameriten alguna condición sujeta a modificación, e
identificar condiciones de salud que estando presentes en el trabajador, puedan
agravarse en desarrollo del trabajo.
El empleador tiene la obligación de informar al médico que realice las evaluaciones
médicas pre ocupacionales, sobre los perfiles del cargo describiendo en forma breve las
tareas y el medio en el que se desarrollará su labor.

5.2.6 Entrevista final

En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente

del departamento interesado quien tiene en último término la responsabilidad de decidir
respecto a la contratación de nuevos empleados. Siendo éste el caso, es obvio que el
futuro supervisor desea tener elementos para tomar su decisión. Con frecuencia, el
supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente
habilidades y conocimientos técnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia puede
responder con mayor precisión ciertas preguntas.

Independientemente de quién tome la decisión final, el futuro supervisor tenderá a

tener una participación más activa si puede desempeñar una función positiva en el
proceso de selección. Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada
para evaluar la competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general.
Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado,
contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado. Si el
desempeño del candidato no es satisfactorio, será más probable que el supervisor acepte
parte de la responsabilidad si tuvo participación activa en el proceso de selección.

5.2.7 El proceso de selección

La selección del personal funciona como un proceso compuesto de barias etapas o

faces secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se encuentran
 Luca Piattelli

las técnicas más sencillas y económicas, al final se hallan las técnicas más complejas y
costosas.

Fases

1º Recepción preliminar de los candidatos

2º Entrevista de clasificación
3º Aplicación de pruebas de conocimientos
4º Entrevista de selección
5º Aplicación de pruebas psicométricas
6º Aplicación de pruebas de personalidad
7º Entrevista de selección con el gerente
8º Aplicación de técnicas de simulación
9º Decisión final de admisión

Dado que en general se aplica más que una técnica de selección, las alternativas
disponibles son bastante variadas, de acuerdo con el perfil de complejidad que exija cada
cargo vacante. Entre las principales alterativas de procesos de selección se encuentran:

 Selección en una sola etapa. Las decisiones se basan en los resultados de una
sola técnica de selección (entrevista o prueba de conocimientos). Es el tipo más
sencillo e imperfecto de selección del personal.
 Selección secuencial en 2 etapas. Este proceso es empleado cuando la
información estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o
rechazar al aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de
selección mediante la aplicación de una segunda técnica selectiva.
 Selección secuencial en 3 etapas. Proceso que incluye una secuencia de 3
decisiones tomadas con base a 3 técnicas de selección
 Selección secuencial en 4 o más etapas. Emplea mayor cantidad de técnicas de
selección. La estrategia de selección secuencial siempre es, en términos utilitarios,
superior a la selección en una sola etapa. Los métodos secuenciales se
recomiendan cuando las pruebas son muy costosas, como en el caso de las
pruebas que exigen exámenes y evaluaciones individualizados. Si no estuviesen
de por medio los gastos en la obtención de información, sería preferible aplicar el
conjunto de pruebas a todos los candidatos, sin hacer distinción y sin importar el
tamaño ni la extensión.

5.3 Inducción

5.3.1 Concepto, objetivos

La inducción es proporcionarles a los empleados información básica sobre los

antecedentes de la empresa, la información que necesitan para realizar sus actividades
de manera satisfactoria
 Luca Piattelli

hay dos tipos de Inducción:

Inducción general

En esta etapa, se debe brindar toda la información general de la empresa que se

considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de éste, se
profundizará en algunos aspectos específicos), considerando la organización como un
sistema. Sin embargo, es importante considerar que todo el personal de una empresa son
vendedores o promotores (directos o indirectos) de la misma, lo cual hace que sea
fundamental una orientación de todos hacia una misma imagen corporativa.

En esta etapa, se deberá presentar entre otros la siguiente información:

 Estructura (organigrama) general de la compañía, historia, misión, visión, valores

corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensión o
tamaño de la empresa (ventas en pesos o toneladas al año).
 Presentación del video institucional y charla motivacional.
 Productos, artículos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y
su contribución a la sociedad.
 Certificaciones actuales, proyectos en los que está trabajando la empresa y
planes de desarrollo.
 Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo,
tiempos de alimentación y marcaciones, prestaciones y beneficios, días de pago,
de descanso y vacaciones entre otros).
 Programas de desarrollo y promoción general del personal dentro de la
organización.
 Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo.
 Los sistemas de retribución, reglamentos, régimen disciplinario y otros aspectos
de interés institucional, que sean pertinentes para el caso.
 Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotación general, ubicación de baños,
comedor y vistieres, salidas de emergencia y otros).
 Políticas y compromiso de la gerencia o de la dirección de la empresa con la
salud y la seguridad, y capacitación general en salud ocupacional y seguridad
industrial.

Inducción específica

En esta etapa, se debe brindar toda la información específica del oficio a desarrollar
dentro de la compañía, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Es
supremamente importante recordar, que toda persona necesita recibir una instrucción
clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, como
lo puede hacer (o como se hace) y la forma en cómo va a ser evaluada individual y
colectivamente.

Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien
realizará la presentación del Jefe inmediato, de los compañeros de trabajo y de las
personas claves de las distintas áreas. Entre otros, se deberá presentar la siguiente
información:
 Luca Piattelli

 El tipo de entrenamiento que recibirá en su oficio: breve información sobre la forma

en que será entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan.
 Estructura (organigrama) específica, y ubicación de su cargo y de todas las
personas con las que debe interactuar.
 Diagrama de flujo de generación o producción de los productos y subproductos o
servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales
disponibles. En lo posible, hacer un recorrido por el lugar de trabajo.
 La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo el resto del
proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendrá relaciones.
 El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la
mayor claridad posible las responsabilidades, alcances y funciones específicas del
cargo a desempeñar incluyendo su ubicación dentro del organigrama y del proceso
productivo, sus relaciones e interacciones con otras áreas y dependencias, los
planes de contingencias, los procedimientos para obtener ayuda de terceros, etc.
 El sistema de turnos de producción, las rotaciones y los permisos: es necesario
que se le comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentación, pausas,
permisos para ausentarse del puesto de trabajo, cual es el sistema de rotación de
los turnos, etc.
 El panorama específico de factores de riesgo, de acuerdo a la sección o puesto de
trabajo y el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que las personas
conozcan los riesgos a los que se someterán mientras desempeñan sus funciones
y las medidas de control que se implementan en la empresa para mantenerlos en
niveles de baja peligrosidad. Es importante destacar que en el artículo 62 de la
resolución 1295 de 1994, el gobierno nacional a través del Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social, estableció la obligatoriedad de los empleadores de informar a
los trabajadores propios o contratados, sobre los riesgos a que se exponen
durante el desarrollo de sus labores. A esto se le llama el derecho de saber de los
trabajadores.
 Los estándares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar una
copia de los estándares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en
práctica en su puesto de trabajo. Esta información le servirá al empleado como
material de consulta
 Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la
salud ocupacional.
 Mecanismo y proceso para la dotación de ropas de labor: aún cuando parezca
evidente, es necesario que el personal dirigente explique lo relativo a la ropa de
trabajo. Aquí se debe tratar además lo concerniente al uso de los guardarropas o
vestideros, y la reglamentación y procedimientos establecidos para su empleo.
 Equipos de protección personal requeridos en la sección: es preciso que antes de
entregárselos, se desarrolle una capacitación que tienda a generar la
sensibilización y la consciencia necesaria en el empleado, para lograr con mayor
facilidad y grado de compromiso la aceptación de los mismos y la adaptación a su
uso permanente.
Toda esta información debe tratarse con especificidad, dado que de ella dependerá en
buena medida el nivel de desempeño en el proceso del nuevo empleado.
 Luca Piattelli

Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se debe de
suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de consulta
permanente. La empresa debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo
empleado, como constancia de haber recibido la capacitación en todas las actividades
realizadas en éste proceso de inducción.

La Inducción puede ser:

 Inducción Informal: Es la que se realiza por medio de la indagación empírica o

fortuita del individuo o por los nuevos compañeros de trabajo, sin ningún tipo de
organización.
 Inducción Formal: Es aquella que se dicta por medio de los medios de
comunicaciones oficiales de la organización y su personal asignado para tal fin.
Cabe agregar que la inducción también tiene otros tipos dentro de la formal como:

 Escrita: Como folletos, instructivos, manuales, trípticos, volantes, entre

otros.
 Audiovisual: Proyecciones y videos de bienvenida.
 Directa: Por el personal calificado para la inducción.
 Normas, Políticas y Procedimiento
 Políticas: Son los criterios o lineamientos generales de acción que se
determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de los
procedimientos.

Objetivo de la inducción:

La inducción, denominada también acogida, Incorporación o Acomodamiento, tiene

como finalidad que el trabajador conozca más en detalle la empresa y sus Funciones, se
integre a su puesto de trabajo y al Entorno Humano en que transcurrirá su vida laboral.

5.3.2 Procedimiento

1º Primera Etapa:

Se proporciona información general acerca de la organización. El departamento

de Recursos Humanos suele presentar temas que se relacionan con los
empleados, como una visión panorámica de la empresa, hacen un repaso de las
políticas, procedimientos y sueldos de la organización. Se presenta una lista
donde se verifican si se le ha proporcionado toda la información sobre el trabajo al
empleado.

2º Segunda Etapa:

En esta etapa el responsable es el supervisor inmediato del empleado. En

algunos casos, el supervisor puede delegar esta tarea a algún empleado de
antigüedad en el departamento. Las actividades que se cubren en esta etapa son
los requerimientos del puesto, la seguridad, una visita por el departamento para
 Luca Piattelli

que el empleado lo conozca, una sesión de preguntas y respuestas y la

presentación a los otros empleados para que conozcan.

3º Tercera Etapa:

Implica la evolución y el seguimiento, que están a cargo del departamento de

recursos humanos junto con el supervisor inmediato. Durante la primera y segunda
semana el supervisor trabaja con el nuevo empleado para aclarar algunas dudas
que se le puedan presentar. Los profesionales de recursos humanos le ayudan a
los supervisores a cerciorarse de que se efectué esta tercera etapa tan importante.

La inducción o la bienvenida comienzan desde que el candidato al puesto entrega su

solicitud y se le programa información sobre la vacante que se pretende cubrir,
normalmente se considera terminada cuando el empleado ha tenido suficiente tiempo
para dirigir la información requerida y aplica con un grado de éxito lo que ha estado
aprendido.
 Luca Piattelli

UNIDAD 6
MANTENCION DEL PERSONAL
6.1 Administración de Remuneraciones

La compensación es la remuneración que el individuo recibe como retorno por la

ejecución de tareas en la organización. Las recompensas pueden ser financieras y no
financieras, y directas o indirectas.

Directas: salario, bonos, premios y comisiones.

Recompensas Financieras

Indirectas: vacaciones, gratificaciones, horas extras,

beneficios sociales, etc

Recompensas No Financieras prestigio, autoestima, reconocimiento y estabilidad

en el empleo.

El salario puede considerarse de diversas maneras:

 Es el pago del trabajo.

 Medida de valor de un individuo en la org.
 Da estatus jerárquico en la org.

6.1.1. Concepto. Objetivos

La administración de remuneraciones es el conjunto de normas y procedimientos

tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la org.

Se propone alcanzar los siguientes objetivos:

 Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.
 Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.
 Atraer y retener a los mejores candidatos para cargos.
 Ampliar la flexibilidad de la org, dando posibilidades de movilización a sus
empleados.
 Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración de la empresa.
 Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la org y su política de
relaciones con empleados.
 Luca Piattelli

6.1.2. Formas de determinación: tiempo/rendimiento

Existen dos tipos:

Remuneración por tiempo:

Son valores fijos medidos por unidad de tiempo que surgen del salario mínimo vital y
móvil, de los salarios básicos de los convenio y del salario pactado en cada contrato
individual medidos por hora, por día, por mes. Es un salario fijo, mensual, semanal o
quincenal independiente de cualquier otro tipo de premio como gratificación, viático, etc.
Remuneración por rendimiento:
Se basa en asegurar al operario una retribución fija mínima mensual (por tiempo), y
además, se paga un incentivo por unidad producida. Con esta modalidad de pago el
operario siente mayor grado de seguridad y al mismo tiempo se siente estimulado para
lograr mejor rendimiento. Unos de los típicos problemas es que la persona al buscar como
objetivo principal una mayor remuneración, no se centra específicamente en la calidad
sino en la cantidad.

6.1.4. Factores significativos que afectan a las remuneraciones

Hay una serie de factores que condicionan los salarios y determinan sus valores.

Tipología de los cargos de la organización

Factores Internos Política salarial de la organización
Capacidad financiera y desempeño de la organización
Competitividad de la organización

Situación del mercado de trabajo

Coyuntura económica
Factores Externos Sindicatos y negociaciones colectivas
Legislación laboral
Competencia del mercado

6.1.5. Métodos de participación

Pueden ser:

 Por acciones (financiero)

 Por participación en las ganancias de la empresa o en la toma de decisiones
(económica-política)
 Organizando actividades sociales entre los empleados, como fiestas,
cumpleaños, agasajos, torneos.

6.2 Prestaciones y beneficios colaterales

Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios

que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones.
La empresa puede financiarlos parcial o totalmente. Son medios para mantener a los
empleados dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad.
 Luca Piattelli

6.2.1 Orígenes de los beneficios sociales

Se deben a los siguientes factores:

 Actitud del empleado en cuanto a los beneficios sociales

 Exigencias de los sindicatos
 Legislación laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno
 Competencia entre las empresas en la disputa de RH
 Controles salariales ejercidos por el mercado
 Impuestos fijados a las empresas, que buscan deducir sus obligaciones
tributarias

Hoy en día, las prestaciones y la seguridad social, tienen el propósito de preservar las
condiciones físicas y mentales de sus empleados

6.2.2 Tipos de beneficios sociales

Los planes de prestaciones y de seguridad social tienen por objeto ayudar al empleado
en tres campos de su vida:

 En el ejercicio del puesto: con gratificaciones, seguro de vida, permisos de

producción
 Fuera del puesto, pero dentro de la empresa: con cafetería, transporte, ocio
 Fuera de la empresa, es decir, en la comunidad: con recreación, actividades
comunitarias

Los planes de prestaciones y de seguridad social se clasifican de acuerdo con su

exigencia, naturaleza y objetivos

Respecto de su exigencia:

 Prestaciones legales: son las que el empleador debe otorgar a sus trabajadores
por disposición de las leyes laborales, de seguridad social o por un acuerdo
colectivo entre sindicatos:
 Aguinaldo
 Vacaciones
 Prima de antigüedad
 Ayuda para enfermedad
 Prima vacacional
 Ayuda por maternidad
 Horas extras
 Prestaciones superiores a la ley o adicional: son las otorgadas por la
generosidad de las empresas, no las exige la ley ni alguna negociación
colectiva:
 Gratificaciones
 Alimentos
 Transportes
 Luca Piattelli

Respecto de su naturaleza:

 Prestaciones económicas: son las entregadas en forma de dinero, y que

generan las obligaciones de seguridad social que se derivan de ellas:
 Aguinaldo
 Vacaciones
 Ayuda para jubilación
 Planes de prestamos
 Prestaciones extraeconómicas: son las ofrecidas en forma de servicios,
ventajas o facilidades para los usuarios:
 Alimentos
 Plan dental
 Agrupación gremial
 Transporte
 Horario flexible

Respecto de sus objetivos:

 Planes asistenciales: son las prestaciones que buscan proporcionar al

empleado y a su familia ciertas condiciones de seguridad y ayuda para casos
imprevistos y urgencias, que muchas veces están fuera de su control o
voluntad:
 Gastos médicos
 Prestamos
 Ayuda para jubilación
 Seguro de accidentes personales
 Planes recreativos: son las prestaciones y los servicios que proporcionan al
empleado condiciones de descanso, diversión, recreación, en algunos casos,
también se extienden a la familia del empleado:
 Club
 Áreas de descanso en el trabajo
 Música ambiental
 Actividades deportivas y excursiones
 Planes complementarios: son las prestaciones y servicios con los que se
proporciona a los empleados facilidades, comodidades y utilidad para mejorar
su calidad de vida:
 Transporte
 Comedor en el centro de trabajo
 Estacionamiento privado para empleados
 Horario de trabajo flexible

6.2.3 Costos de los planes de beneficios sociales

Uno de los costos mas importantes es el de la remuneración (directa e indirecta) de

todos los empleados.
 Luca Piattelli

La remuneración global que la empresa paga a los empleados se compone de dos

elementos:

 Remuneración pecuniaria total: incluye salario base, comisiones, gratificaciones

y todas las demás cantidades pagadas en forma de dinero
 Programa total de prestaciones: traducido a su equivalente salarial. Esto explica
que muchas investigaciones de las prestaciones sociales y su proporción con
los salarios investigados

Los costos varían de una empresa a otra y están en función de variables como las
siguientes:

 Cantidad de empleados
 Nivel socioeconómico del personal
 Política salarial de la empresa
 Distribución de la edad del personal

6.2.4 Criterios para el planeamiento de servicios y beneficios sociales

Para definir un programa de prestaciones existen diversos criterios y objetivos. Los

objetivos se refieren a las expectativas de la organización, de corto y largo plazo, mientras
que los criterios son factores que pesan en la ponderación del programa

Principio del rendimiento de la inversión

El principio básico rector debe ser no ofrecer ninguna prestación voluntaria al

empleado, a menos que la organización obtenga algo a cambio o que represente un
rendimiento en términos de productividad y de estado de ánimo del empleado

Principio de responsabilidad mutua

Los costos de las prestaciones sociales deben ser responsabilidad de las dos partes,
es decir, los costos deben compartirse entre las organizaciones y los empleados que
reciben las prestaciones. Las cosas fáciles de obtener pierden interés, es decir, todo lo
que una empresa ofrece gratuitamente a los empleados les puede parecer algo ordenado
por ley o un servicio de mala calidad

Otros principios

 Las prestaciones de los empleados deben satisfacer alguna necesidad real

 Las prestaciones se deben limitar a las actividades en las cuales el grupo es
más eficiente que el individuo
 La prestación se debe otorgar a la mayor cantidad posible de personas

6.2.5 Planes de incentivo

Los sistemas de incentivos establecen estímulos con base en el desempeño y no en la

antigüedad o en las horas que se haya trabajado.
 Luca Piattelli

Pueden concederse a un grupo, pero con más frecuencia se otorgan sobre bases
individuales.

Uno de los objetivos consiste en que se premie al mejor desempeño de manera regular
y periódica. El reforzamiento de la conducta es rápido y frecuente, ya que el trabajador ve
muy pronto los resultados de la conducta que se desea esforzar.

Tipos de incentivos:

 Planes de incentivos individuales

 Plan de trabajo a destajo: es el más habitual. Consiste en una remuneración

estándar por cada unidad producida. Se determina a partir de los estudios de
tiempo y movimiento de una producción estándar, así como del salario base
asignado al puesto.

 Plan de horas de trabajo normales: consiste en un plan de trabajo a destajo

utilizando tiempo por unidad, en lugar de dinero por unidad. Las tareas se
desglosan en función de la cantidad de tiempo que lleva realizarlas.

 Plan de incentivos de ventas: se aplican al personal de ventas y a los gerentes,

los mismos cobran un salario base más una comisión.

 Planes de incentivo para la gerencia: consiste en bonificaciones vinculadas al

rendimiento del departamento, la división o la organización.

 Sistemas de sugerencias: se recompensa a los empleados por aportar ideas

que ahorren o produzcan dinero. Está diseñado para aumentar el número de
buenas ideas en lugar de los.

 Planes de incentivos de grupo

Es difícil medir el rendimiento individual, por ello los incentivos de grupo

suponen una opción viable.
Estos planes son adaptaciones de los planes individuales. Se utilizan planes de
horas de trabajo normales y de participación de rendimiento. Para que dichos
planes motiven el rendimiento deben existir normas y objetivos de grupo, los
miembros del grupo deben creer que pueden lograr esos objetivos y la cultura de
la organización debe apoyar la colaboración y cooperación

 Planes de incentivos para toda la organización

Muchas organizaciones que precisan de niveles elevados de cooperación entre

sus empleados, utilizan incentivos que se basan en la organización en su conjunto. Si
la empresa alcanza un objetivo establecido, los empleados reciben, en forma de
bonificaciones, un porcentaje de salario base.

 Planes de participación de los beneficios: existen tanto los planes de efectivo,

como así también planes de dividendos-salario.
 Luca Piattelli

 Plan Scanlon: Basa los bonos o incentivos en los costos comparados en

perspectiva histórica, los empleados encuentran maneras de reducir costos y
participan de los ahorros logrados de esa manera.

6.3 Régimen disciplinario

El término disciplina se refiere a la condición que obliga a las personas a comportarse

de modo aceptable según las reglas de uso común y procedimientos de la organización.
Esto se denomina autodisciplina o autocontrol.

Las personas adaptan su comportamiento a las reglas de la organización en tanto que

esta monitorea las metas y la consecución de los objetivos.

Lo ideal es que la organizaciones negocien con sus miembros los estándares de

comportamiento que deben seguir. Algunas personas no aceptan la responsabilidad
mediante la autodisciplina ni las normas de comportamiento responsable. Estas personas
requieren algún grado de acción disciplinaria externa, con frecuencia denominada castigo.

El objetivo de la disciplina empresarial es desarrollar y mantener reglamentos de

trabajo efectivos así como crear y promover relaciones de trabajo armónicas con el
personal

6.3.2 Distintos sistemas, situaciones y medidas

En la acción disciplinaria deben seguirse tres líneas fundamentales:

 La acción preventiva debe preferirse a la acción punitiva: su objetivo debe ser

corregir el comportamiento y no castigar al empleado.
 La acción disciplinaria debe ser progresiva.
 La acción disciplinaria debe ser inmediata, coherente, impersonal e informativa.

6.3.3 Procedimiento de aplicación

 Investigación preliminar
 Una plática informal y amistosa
 Una reprimenda verbal de advertencia
 Una advertencia por escrito u oficial
 Una serie graduada de castigos, tales como suspensión disciplinaria transferencia
y "como último recurso" el despido.

6.3.4 Decisiones que deben adoptarse: criterios, costos, consecuencias para las
partes
 Luca Piattelli

UNIDAD 7
DESARROLLO DEL PERSONAL
7.1 Evaluación del desempeño

El desempeño es situacional, varia de una persona a otra y depende de innumerables

factores condicionantes que influyen mucho en él. A su vez, el esfuerzo individual
depende de las habilidades y las capacidades personales y de su percepción del papel
que desempeñara.

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo se desempeña

una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo.

Es un concepto dinámico, porque las organizaciones siempre evalúan a los

empleados, formal o informalmente, con cierta continuidad. Además representa una
técnica de administración imprescindible en la actividad administrativa. De acuerdo a los
tipos de problemas identificados, la evaluación del desempeño sirve para definir y
desarrollar una política de RH acorde con las necesidades de la organización

7.1.2 Responsabilidad de la evaluación del desempeño

De acuerdo con la política de RH que adopte la organización, la responsabilidad de la

evaluación del desempeño se atribuye a:

El gerente

En casi todas las organizaciones, el gerente de línea asume la responsabilidad del

desempeño y evaluación de sus subordinados. Como el gerente o supervisor no cuenta
con conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan
sistémico de evaluación, el área de RH desempeña una función de staff, estableciendo los
medios y criterios de evaluación así como instituir, dar seguimiento y controlar el sistema

La propia persona

En las organizaciones más democráticas el propio individuo es responsable de su

desempeño y de su propia evaluación. Estas organizaciones emplean la autoevaluación
del desempeño, de modo que cada persona evalúa el propio cumplimiento de su puesto
eficiencia y eficacia, conforme a determinados indicadores que le proporcionan el gerente
o la organización

El individuo y el gerente

Hoy en dia, las organizaciones adoptan un esquema, avanzado y dinamico. En este

caso resurge la antigua administración por objetivos (APO) pero con una nueva
presentación, ahora la APO es en esencia democrática, participativa, incluyente y muy
 Luca Piattelli

motivadora, con esta nueva APO la evaluación del desempeño se orienta por los
siguientes caminos:

 Formulación de objetivos mediante consenso: los objetivos son formulados en

conjunto por el evaluado y su gerente, mediante una autentica negociación
 Compromiso personal para alcanzar los objetivos: el evaluado siempre debe
aceptar plenamente los objetivos y es necesario que también acepte su
compromiso intimo para alcanzarlos
 Acuerdo y negociación con el gerente respecto de la asignación de los recursos
y de los medios necesarios para alcanzar los objetivos
 Desempeño: se trata del comportamiento del evaluado encaminado a lograr
efectivamente los objetivos
 Medición constante de los resultados: la medición de los resultados
proporcionan una idea objetiva y clara de cómo marchan las cosas y como se
encuentra el esfuerzo del evaluado
 Realimentación intensa y continua evaluación conjunta: implica un amplio apoyo
a la comunicación, el evaluado debe saber cómo está funcionando para
establecer una relación entre su esfuerzo y el resultado alcanzado

El equipo de trabajo

Otra opción es pedir al propio equipo de trabajo que evalué el desempeño de sus
miembros y que, con cada uno de ellos, tome las medidas necesarias para mejorarlo más
y mas

El área de RH

Esta opción es común en las organizaciones más conservadoras, pero está siendo
dejado de lado debido a su carácter en extremo centralizador y burocrático. El área de RH
es la responsable de evaluar el desempeño de todas las personas de la organización.
Trabaja con lo genérico y no lo particular (porcentajes y promedios)

La comisión de evaluación

En este caso la evaluación es responsabilidad de una comisión designada para tal

efecto. Se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de personas. Esta
variante se critica por ser centralizadora y su espíritu de enjuiciamiento, no de mejora de
orientación y mejora continua del desempeño.

Evaluación 360°

Comprende el contexto externo que rodea a cada persona. Se trata de una evaluación
en forma circular realizada por todos los elementos que tienen algún tipo de interacción
con el evaluado (superior, colegas, subordinados, clientes, proveedores, etc)

Es la forma mas competa de evaluacion, por que la información proviene de todos

lados y proporciona las condiciones para que el individuo se ajuste a las muy distintas
 Luca Piattelli

demandas que recibe de su contexto laboral. La realimentación puede intimidar al

evaluado y provocar resentimientos.

El sistema requiere de capacitación para funcionar bien

7.1.3 Objetivos y beneficios

Objetivos

La evaluación del desempeño no es un fin en si, sino un instrumento, un medio, una

herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización.
Para alcanzar ese objetivo básico (mejorar los resultados de los recursos humanos en la
organización) podemos plantear tres objetivos fundamentales:

1º Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su plena

utilización
2º Permitir que los recursos humanos se traten como una importante ventaja
competitiva de la organización, cuya productividad puede desarrollarse,
obviamente, según la forma de administración
3º Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a
todos los miembros de la organización, sin olvidar tanto los objetivos
organizacionales como los propios de los individuos

Beneficios

Cuando un programa de evaluación del desempeño se planea, coordina y desarrolla

bien genera beneficios de corto, mediano y largo plazo

 Beneficios para el gerente como administrador de personas

 Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con
base en factores de evaluación y, sobre todo, contar con un sistema de
medición capaz de neutralizar la subjetividad
 Proporcionar medidas para mejorar el estándar de desempeño de sus
subordinados
 Comunicarse con sus subordinados para hacerles comprender que la
evaluación del desempeño es un sistema, objetivo el cual les permite
saber cómo está su desempeño

 Beneficios para la persona

 Conocer los aspectos del comportamiento y desempeño de los
trabajadores que la empresa valora
 Conocer las expectativas de su líder en cuanto a su desempeño
 Hacer una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su
desarrollo y control personales
 Luca Piattelli

 Beneficios para la organización

 Evaluar su potencial humano de corto, mediano y largo plazo y definir la
contribución de cada empleado
 Identificar a los empleados que necesitan rotar o perfeccionarse en
determinadas áreas de actividad, y seleccionar a quienes estén listos
para un ascenso o transferencia
 Dinamizar su política de RH mediante oportunidades a los empleados
(ascensos, crecimiento y desarrollo de personal)

7.1.4 Métodos de evaluación de desempeño

La evaluación del desempeño es un medio de datos e información que pueden

registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño humano en las
organizaciones. Los métodos tradicionales son:

 Método de las escalas graficas

 Método de elección forzada
 Método de investigación de campo
 Método de incidentes críticos
 Método mixto.

Método de escalas gráficas

Es el método de evaluación del desempeño más utilizado y divulgado. Este método

evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente
definidos y graduados. Utiliza formulario de doble entrada, en donde las filas
(horizontales) representan los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las
columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores, seleccionados
previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cuanto
mejor sea este resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos se
distorsiona para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimo o
excelente. Entre esos extremos existen tres alternativas:

1. Escalas gráficas continuas: existe un límite mínimo y un límite máximo de

variación del factor evaluación, están definidos los extremos.

Cantidad de cantidad de
Producción insuficiente producción
Excelente
 Luca Piattelli

2. Escalas gráficas semi-continuas: incluyen puntos intermedios, además de los

extremos para facilitar la evaluación.

Cantidad de producción cantidad de producción

1 2 3 4 5

Insuficiente Excelente

3. Escalas gráficas discontinuas: la posición de las marcaciones ya esta fijada y

descrita con anterioridad, el evaluador solo debe seleccionar una de ellas para evaluar el
empleado.

Cantidad de producción cantidad de producción

1 2 3 4 5

Insuficiente regular buena muy buena excelente

VENTAJAS
Fácil comprensión y aplicación sencilla.
Visión integradora y resumida factores.
Exige poco trabajo del evaluador.
DESVENTAJAS
No tiene flexibilidad para el evaluador.
Sujeto a distorsiones e interferencias.
Generaliza los resultados
Requiere de proc. matemáticos y estad.

Método de elección forzada:

Este método consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases
alternativas que describen el tipo de desempeño individual. Se denomina “elección
forzada” debido a que el mismo individuo debe solamente elegir a la fuerza, solo una o
dos, las que más explican el desempeño del evaluado.
La naturaleza de las frases varía bastante; no obstante, hay solo dos formas de
componerlas:
A. Se forman de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo
B. Se forman bloques de solo cuarto frases de significado positivo.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Resultados confiables y exento de Elaboración e implementación compleja.
influencias subjetivas. Presenta resultados globales.
Es sencillo y no requiere preparación El evaluador no tiene noción del resultado.
previa.

Método de Investigación de Campo

Método de evaluación del desempeño, que se basa en entrevistas de un especialista

en evaluación, con el supervisor inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño
 Luca Piattelli

de sus subordinados, buscando las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño,
con base en el análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más amplio
que permite, además de emitir un diagnóstico del desempeño del empleado planear junto
con el superior inmediato su desarrollo en el puesto y en la organización.

Características del método de investigación de campo

La evaluación del desempeño la realiza el superior (jefe) con asesoría de un

especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista acude a cada
departamento para hablar con los jefes sobre el desempeño de sus subordinados
El especialista en evaluación del desempeño aplica una entrevista de evaluación a
cada jefe, de acuerdo con el siguiente orden:

1º Evaluación Inicial: el desempeño de cada trabajador se evalúa, de entrada, con

algunas de las tres opciones siguientes:
 Desempeño más que satisfactorio (+)
 Desempeño satisfactorio
 Desempeño menos que satisfactorio (-)
2º Análisis Complementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño,
cada trabajador se evalúa a profundidad por medio de preguntas que el
especialista plantea al jefe.
3º Planeación: se elabora un plan de acción, el cual puede abarcar:
 Asesoría al evaluado
 Readaptación del evaluado
 Capacitación del evaluado
 Despido y sustitución del evaluado
 Ascenso a otro puesto
 Retención del evaluado en el puesto actual

4º seguimiento: se trata de la constatación o comprobación del desempeño de cada

evaluado a través del tiempo

VENTAJAS DESVENTAJAS
Permite visualización habilidades, Tiene un elevado costo operacional.
capacidades, etc. Es un proceso lento.
Evaluación profunda y objetiva.
Es el método más completo.

Método de incidentes críticos

Se basa en que el comportamiento humano tiene características extremas, capaces
de generar resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso), el método no se ocupa de
características situadas dentro del campo de la normalidad, sino de las que son en
extremo positivas o negativas.
 Luca Piattelli

Las excepciones positivas deben destacarse y emplearse con mayor frecuencia, y las
negativas, corregirse o eliminarse

Método de comparación de pares

Método que compara los empleados de dos en dos, sólo es recomendado cuando los
evaluadores no tienen las condiciones para emplear otros métodos de evaluación más
completos

Método de frases descriptivas

Este método solo difiere del método de elección forzada en que no es obligatorio
escoger las frases.

7.1.4.1 Nuevos Métodos de Evaluación de Desempeño

La era de la información trajo dinamismo, cambio y competitividad. Una de sus

consecuencias fue la reducción de los niveles jerárquicos debido a las prácticas de
adelgazamiento, lo cual disminuyó notablemente la distancia entre jefes y subordinados.
Este acercamiento, trajo consigo, nuevas tendencias en la evaluación del desempeño
humano tanto en el ámbito individual como el colectivo.

La evaluación del desempeño cada vez se basa más en la adopción de índices de

referencia objetivos que permitan enmarcar mejor el proceso como:

 indicadores del desempeño global (de toda la empresa)

 indicadores del desempeño grupal (del equipo)
 indicadores del desempeño individual (de la persona

En este nuevo contexto las principales tendencias de la evaluación del desempeño

son:

 los indicadores suelen ser sistémicos

 los indicadores suelen seleccionarse con distintos criterios de evaluación
 los indicadores suelen escogerse en conjunto
 evaluación del desempeño como elemento integrador de las prácticas de RH
 evaluación del desempeño por medio de procesos simples y no estructurados
 evaluación del desempeño como forma de realimentación de personas
 la evaluación del desempeño requiere que se midan y comparen algunas
variables individuales, grupales y organizacionales
 la evaluación del desempeño cada vez da más importancia a los resultados,
metas y objetivos que al comportamiento mismo
 Luca Piattelli

7.1.5 Proceso de evaluación del desempeño

Capacitación de los evaluadores

Sin importar el método que se selecciones, el evaluador necesita conocimientos

acerca del sistema y el objetivo que se plantea.

Se debe asegurar la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a cabo, que
puede ser proporcionar un manual que describa con detalles los métodos y políticas.

Estas capacitaciones incluyen la explicación del procedimiento, sus aplicaciones,

posibles errores o distorsiones que puedan surgir, como así también las respuestas.

Entrevistas de evaluación

Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados

retroalimentación respecto a su actuación en el pasado y su potencial futuro. El evaluador
puede proporcionarlo mediante varias técnicas:

 Enfoque convencimiento, para empleados de poca antigüedad, se les muestra el

desempeño reciente y convence de que actúe de determinada manera.

 Enfoque del diálogo, para empleados que presentan reacciones defensivas, sus
excusas y quejas, se los asesora para superar dichos problemas.

 Enfoque de solución de problemas, identifica las dificultades del desempeño del

empleado, para poder solucionarlos o asesorarlos.

La intención de la entrevista, sin importar el enfoque, es convertirla en un dialogo

positivo que mejore el desempeño, y que el empleado tenga la idea de los aspectos
fuertes y débiles de su desempeño, y que no considere que las evaluaciones son
negativas. Permite que el empleado fije nuevas metas.

Los comentarios negativos solo se deben centrar en el desempeño observado durante

el trabajo y no es la persona misma.

La evaluación de desempeño finaliza cuando el empleado puede emprender acciones

a fin de mejorar las áreas en las que su desempeño no es satisfactorio.

7.1.6 Errores más comunes del evaluador

Las distorsiones surgen de los prejuicios del evaluador durante el proceso de

evaluación, presentamos algunos de ellas a continuación:

Elementos subjetivos

Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el

evaluado interfieran en su juicio pueden introducirse elementos que distorsionan todo el
proceso posterior; que pueden ser favorables o desfavorables al empleado.
 Luca Piattelli

Un ejemplo de esta situación es cuando un evaluador piensa que un colaborador que

posee un automóvil último modelo es una persona que se ha sacrificado por él y, por lo
tanto, conoce el valor del trabajo duro y el ahorro pudiendo considerarse como un
empleado ejemplar (prejuicio favorable) o es un arrogante que solo desea presumir ante
sus compañeros pudiendo considerarse como un empleado problemático (prejuicio
negativo). En realidad, esos juicios están por completo fuera de lugar.

Error por tendencia al promedio

Existen evaluadores que evitan proporcionar calificaciones muy altas o bajas y, en su

lugar, optan por colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeño.

Esta situación invalida el proceso de la evaluación, ya que, de esta forma, oculta los
problemas de aquéllos que no alcanzan los niveles exigidos y perjudica, a la vez, a los
trabajadores que han tenido un desempeño sobresaliente.

Permisividad e inflexibilidad

Algunos evaluadores califican de forma extremadamente benevolente o severa, ya que

se sienten movidos por un deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad o de
imponer un grado alto de respeto y distancia invalidando el proceso objetivo de la
evaluación.

Elementos culturales y políticos

Existen evaluadores que son etnocentristas. Es decir, consideran su propia cultura

como la mejor. Igualmente, pueden considerar su inclinación política como la más
indicada.

Un evaluador de raza judía, por ejemplo, que estima el desempeño de personas

provenientes de la cultura árabe es probable que tengan diferencias y roces a menos que
el evaluador esté consciente de la posibilidad de estar emitiendo juicios influidos por sus
pensamientos políticos o culturales.

Prejuicios personales

7.1.7 Administración por objetivos

Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan

mancomunadamente objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avance hacia
los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance
Algo realmente importante de la Administración por Objetivos es que se parte de
objetivos generales que se van desglosando a través de toda la organización hasta
hacerlos específicos para cada sección o departamento e incluso llegando a establecer
objetivos personales para cada uno de los involucrados en la empresa.
De ahí que la participación de los empleados en la definición de los objetivos es vital
para su implicación en el logro de los mismos
 Luca Piattelli

7.2 Instrucción. Entrenamiento. Capacitación. Desarrollo individual y organizacional

Los primeros dos conceptos de entrenamiento y desarrollo individual tratan del

aprendizaje individual, mientras que el desarrollo organizacional abarca como aprenden y
se desarrollan las organizaciones.

Entrenamiento – Capacitación

El entrenamiento o capacitación es la educación profesional para la adaptación de la

persona a un puesto o función. Sus objetivos se dirigen al corto plazo, son restringidos e
inmediatos, y buscan proporcionar los elementos esenciales para el ejercicio de un
puesto. Obedece a un programa preestablecido, aplicado mediante una acción sistémica
que busca adaptar a la persona al trabajo

La capacitación es un proceso de corto plazo, aplicado de manera sistemática y

organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan
habilidades y competencias en función de objetivos definidos

El contenido de la capacitación abarca cuatro formas de cambio de la conducta:

 Transmisión de información.
 Desarrollo de habilidades.
 Desarrollo o modificación de actitudes.
 Desarrollo de conceptos.

Objetivos

 Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.
 Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, incluida en otras
funciones.
 Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio,
aumentar su motivación.
El entrenamiento es responsabilidad de a línea y una función de staff.

Proceso de Entrenamiento

El entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro etapas:

1º Inventario de necesidades de entrenamiento

Corresponde al diagnóstico preliminar de lo que debe hacerse, puede efectuarse en tres

niveles de análisis:

 Análisis de la organización: sistema organizacional

Incluye el estudio de la empresa como un todo, su misión, objetivos, recursos; y el
ambiente socioeconómico y tecnológico en donde está situada.
 Luca Piattelli

Responde al interrogante acerca de lo que debe enseñarse en términos de un plan, y

establece la filosofía del entrenamiento de toda la empresa.

 Análisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento.

Procura verificar si los rh son suficientes, cuantitativa y cualitativamente, para llevar a
cabo las actividades actuales y futuras de la org.

 Análisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisición de habilidades.

Básicamente consiste en comparar los requisitos exigidos por el cargo y las habilidades
actuales de su ocupante.

2º Programación del entrenamiento para atender las necesidades

Elección y prescripción de los medios de tratamiento para satisfacer las necesidades

percibidas. Se debe suministrar la siguiente información:

+ Qué debe enseñarse + Quién debe aprender

+ Cuándo debe enseñarse + Cómo debe enseñarse

+ Quién debe enseñar

Técnicas de entrenamiento

A continuación se deben definir qué técnicas se van a utilizar en el programa de

entrenamiento:

Técnicas de entrenamiento en cuanto a su uso

 Técnicas orientadas al contenido: transmisión de conocimientos o de

información, como lectura, recursos audiovisuales, etc.
 Técnicas orientadas al proceso: diseñadas para cambiar actitudes, desarrollar
conciencia y habilidades. Ej: role-playing, entrenamiento de grupos, etc.
 Técnicas mixtas: transmiten info, y cambian actitudes y comportamientos. Ej:
conferencias, simulaciones y juegos, etc.
Técnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo

 Técnicas antes del ingreso, son las de inducción o de integración a la

empresa, que buscan la adaptación inicial del nuevo empleado a la empresa.
Ej: programa de integración o inducción.

 Técnicas aplicadas después del ingreso, cuando el empleado ya está inserto

en su puesto.
Técnicas de entrenamiento en cuanto al lugar de aplicación

 Entrenamiento en el lugar de trabajo: es práctico, ya que el empleado

aprende mientras trabaja.
 Luca Piattelli

 Entrenamiento fuera del lugar de trabajo: no están directamente relacionados

con el trabajo y el empleado puede prestar su entera atención a ello. Ej:
películas, discusión de grupos, simulación, etc.

3º Ejecución del entrenamiento

Intervienen dos partes en la ejecución:

Los aprendices, de cualquier nivel jerárquico, que necesitan mejorar sus conocimientos.

Los instructores, de cualquier nivel jerárquico, expertos en determinada actividad que

transmiten sus conocimientos.

La ejecución depende de los siguientes factores:

 Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la

organización.
 Calidad del material de entrenamiento presentado.
 Cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa.
 Calidad y preparación de los instructores.
 Calidad de los aprendices.

4º Evaluación de los resultados del entrenamiento

Es necesario evaluar la eficiencia del programa de entrenamiento implementado. Se

considera:

 Determinar si el entrenamiento produjo modificaciones deseadas en el

comportamiento.
 Verificar si los resultados presenta relación con la consecución de las
metas de la empresa.
La evaluación de los resultados puede hacerse en los tres niveles:

Nivel organizacional Nivel recursos humanos Nivel tareas y operaciones

Mejoramiento imagen
Mejoramiento del clima org
Aumento de eficiencia
Mejores relaciones entre
empleados y empresa
Reducción rotación
personal
Disminución de ausentismo
Aumento habilidades
personales
Aumento productividad
Reducción de índices de
accidentes
Mejoramiento atención
cliente
Mejor calidad de bs y ss

 Instrucción: Enseñanza de los conocimientos necesarios para una actividad;

Conjunto de conocimientos adquiridos; Conjunto de reglas o indicaciones que se
dan para hacer una actividad o para manejar un objeto.

 Entrenamiento: preparación física o técnica para perfeccionar el desarrollo de una

actividad; Ejercicio, preparación, ensayo.
 Luca Piattelli

 Capacitación: Preparación de una persona para que sea apta o capaz para hacer
una cosa

 Desarrollo Individual: Crecimiento o progreso de una persona, país o cosa. Que es

para una sola persona.

7.3 Plan de carrera

7.3.1. Conceptos

Carrera profesional: todos los puestos que desempeña una persona durante su vida
laboral

Planeación de la carrera profesional: proceso mediante el cual se seleccionan los

objetivos y se determina a futuro el historial profesional

Desarrollo profesional: mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los
objetivos deseados.

7.3.2. Necesidades y objetivos de la planificación de la carrera

Cuando la empresa alienta a la planificación de la carrera, los empleados se fijan

metas y trabajan activamente para obtenerlas; es decir, motivan a los empleados para
progresar en su capacitación, formación académica, etc.

Tiene dos elementos que resultan indispensables:

 La flexibilidad, capacidad de adaptarse a las necesidades específicas de los

individuos.

 El enfoque activo, que permita iniciar programas y acciones para mejorar el

desempeño profesional.

7.3.3. Desarrollo de la carrera profesional

Se inicia en cada persona por su disposición a lograr metas y por la aceptación de las
responsabilidades que ello conlleva. Cuando esto ocurre pueden emprenderse varios
pasos concretos como:

 Obtención de mejores niveles de desempeño

 Relación más estrecha con quienes toman las decisiones.
 Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización.
 Renuncias.
 Recursos a expertos de campo.
 Recursos a subordinados clave.
 Oportunidades de progreso.
 Luca Piattelli

 Experiencias internacionales.

7.3.4. Implantación de programas de planificación de carrera

Los departamentos de personal pueden hacer mucho más que presentar información
de las oportunidades, los programas de capacitación y desarrollo constituyen un paso de
gran importancia en los planes de desarrollo profesional.

Resulta esencial el apoyo que pueda proporcionar la cúpula administrativa, sin el

apoyo de esta capa administrativa, es probable que los ejecutivos de nivel medio no se
interesen por el desarrollo de sus subordinados.

Por ello la gerencia debe tener un interés activo por el desarrollo y crecimiento de
todos los empleados.

Retroalimentación, el empleado necesita conocer cómo juzga la empresa su

desempeño. El departamento de personal puede suministrar retroalimentación mediante
los parámetros de desempeño que rijan en la empresa y por medio de información sobre
las políticas de promoción.

7.4 Promociones. Ascensos. Traslados

Ascensos
Se refiere al movimiento vertical de una persona que sube un puesto dentro de la
organización. Cuando un trabajador obtiene un ascenso, su salario también registra una
recompensa adicional. El ascenso es símbolo de éxito y representa un paso adelante en
la carrera del empleado

Transferencias
Ocurren mediante un movimiento lateral de los empleados dentro de la organización.
Permite que la organización se reestructure con la creación o cierre de departamentos en
función de sus necesidades. También permite emplear los puestos como canales para el
ascenso

Traslados
Los traslados consisten en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de
responsabilidad, compensación y posibilidades de promoción. Es probable que el nuevo
puesto ofrezca nuevos desafíos de todo tipo para los empleados jóvenes que desean
encontrar oportunidades de ascensos.

Promoción
La carrera profesional es el conjunto ordenado de oportunidades de ascenso y
expectativas de progreso profesional conforme a los principios de igualdad, mérito y
capacidad que tengan los trabajadores en las empresas y organizaciones donde prestan
sus servicios.
 Luca Piattelli

UNIDAD 8
CONTROL DEL PERSONAL
8.1 Auditoria de personal

Una forma de garantizar y fomentar la contribución del área de RH a las prácticas de

responsabilidad social es comprobar su desempeño y resultados. Se entiende como el
análisis de las políticas y las practicas del personal de una organización y la evaluación de
su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorarlas.

El propósito principal de esta auditoria es mostrar cómo funciona el programa, con la

identificación de prácticas y condiciones perjudiciales para la organización. La auditoría es
un sistema de revisión y control que informa a la administración sobre la eficiencia y
eficacia del programa de desarrollo

8.1.1 Estándares de evaluación y control

El sistema de administración de RH requiere de estándares para una evaluación

continua y un control sistemático de su funcionamiento. La norma o estándar es un criterio
o modelo establecido previamente que permite comparar los resultados u objetivos
alcanzados. La comparación con el estándar permite evaluar los resultados para efectuar
ajustes y correcciones al sistema para que funcione mejor

Los estándares permiten la evaluación y el control en razón de la comparación con:

 Resultados: el estándar y la variable se comparan cuando termina la

operación. La medición se realiza en términos de algo listo y terminado, pero
tiene el inconveniente de que muestra los aciertos y las fallas de una operación
que ya termino.
 Desempeño: el estándar y la variable se comparan al mismo tiempo que la
operación, la medición y el proceso de operación ocurren a la vez.

8.1.2 Fuentes de información

 Análisis y descripción de puestos

 Reclutamiento
 Selección
 Capacitación
 Nivel de empleados
 Ascensos y transferencias
 Mantenimiento de la moral y la disciplina
 Salud y seguridad
 Control de personal
 Administración de sueldos y salarios
 Contratos colectivos
 Registros de investigaciones
 Luca Piattelli

8.1.3 Amplitud y profundidad de la auditoria

A partir de la política de la organización, la auditoria de recursos humanos se dirige a

uno o todos los niveles de productividad siguientes:

 Resultados
 Programas
 Políticas
 Filosofía de administración
 Teoría

En el fondo se trata de evaluar y medir los resultados del área de RH en sus

actividades de mayor o menor prioridad, como:

 Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto a la formación de staff,

capacitación y desarrollo, remuneración, prestaciones sociales
 Clarificación de objetivos y expectativas en cuanto al área de RH en términos
de cantidad, calidad, tiempo y costos
 Asignación de recursos y resultados obtenidos
 Contribución del área de RH a los objetivos y resultados de la organización
 Clima organizacional, implicación e incentivos para la participación del personal

8.1.4 Indicadores de personal

Los pilares fundamentales de una gestión moderna y eficiente de las organizaciones,

son la medición y control de las variables relevantes definidas

Cuando a cada variable se le determina y asigna una meta o rango de acción se

constituye el Indicador de gestión. Estos indicadores se utilizan para evaluar la eficacia de
las diversas funciones de los recursos humanos, tales como la contratación, evaluación
del desempeño, capacitación y rotación

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar, y si no se puede controlar, no se

puede dirigir, por consecuente, no se podrá mejorar

8.1.5 costos de la administración de personal

La productividad que brinda un empleado competente con unas condiciones acordes a

sus expectativas y capacidades, puede ser más alto que el costo financiero de mantenerle
unas condiciones ideales.

En cambio, el costo operativo y financiero de tener un empleado mal remunerado,

frustrado y hasta disgustado con la empresa, es más alto que lo que se puede ahorrar
teniendo al empleado en esas condiciones.

El costo financiero de un empleado inconforme por lo general no es medido en ninguna

empresa, puesto que muy pocas empresas tienen estadística y sistemas que permitan
medir o valorar estos efectos, por la sencilla razón de que no la consideran importante.
 Luca Piattelli

Es muy importante la productividad y competitividad que alcanza una empresa cuando

sus empleados se sienten comprometidos con ella, cuando se sienten parte de ella,
cuando hablan con orgullo de ella; estos factores pueden ser captados inclusive por los
clientes de la empresa lo cual mejora su imagen y la percepción de la empresa en la
sociedad.

Todos estos aspectos pueden ser medidos en términos económicos, y si la empresa

no le presta atención, es un valor que se pierde y que puede tener un gran efecto en la
realidad financiera de la empresa, aunque en muchos casos, esto no se documente.

8.1.6. Balance social

El balance social contiene en un documento único los principales datos que permiten
apreciar la situación de la empresa en el campo social. Debe contener informacion acerca
del empleo, la remuneración, las prestaciones sociales, condiciones de higiene y
seguridad, etc.

 Empleados
 Accionistas
 Clientes y usuarios
 Proveedores
 Comunidad
 Gobierno

El balance social trata de mostrar las relaciones que existen entre la empresa y sus
grupos de interés, así como la influencia social o societaria y el impacto social producido
por la empresa, y de reflejar los diversos flujos entre la org y su ambiente.

Responsabilidad Social Empresaria

Se refiere a la actuación socialmente responsable de los miembros de la empresa con

la sociedad en general, y de manera más intensa, con aquellos grupos o parte de la
sociedad con que está más en contacto.

Está condicionado por el ambiente social, político y económico, así como por los
grupos y las organizaciones implicadas, y por el tiempo.

El balance social es un instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de

la empresa, presenta tres etapas:

 Etapa política: fase en que la dirección toma conciencia de la necesidad de

implementar el balance social

 Etapa técnica: surge la exigencia de establecer un sistema de información

social y se demuestra al balance como instrumento para lograrlo

 Etapa de integración de los objetivos sociales: se integran los nuevos objetivos

sociales como reflejo de la idea de responsabilidad social en los diversos
niveles de la empresa
 Luca Piattelli

UNIDAD 9
TEMAS ACTUALES DE LA GESTION DE PERSONAL
9.1. Gestión de competencias

9.1.1. Fundamentos del modelo.

La gestión del personal debe significar el diseño de estrategias encaminadas a

desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores. En estos reside el conocimiento,
la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien positivamente, pero siempre que
se alcancen altos niveles de satisfacción laboral.

Es indispensable que reflexionen permanentemente en mejorar la calidad de vida de

su trabajo. Sin embargo, tal propósito será una ilusión si no existe satisfacción laboral. En
consecuencia los responsables de la gestión de personal deben diseñar e implementar
los procesos técnicos que favorezcan el desarrollo y la satisfacción del trabajador.

9.1.2. Concepto

Las competencias siempre se refieren al comportamiento de las personas en el trabajo

o en situación de trabajo. Los conocimientos son más fáciles de detectar o evaluar que las
competencias, y es por eso que, por ejemplo, en los procesos de selección se evalúan
primero, siempre que sea posible.

Ejemplos de conocimiento Ejemplos de Competencias

 Informática  Iniciativa, autonomía

 Contabilidad financiera  Orientación al cliente

 Idiomas  Relaciones públicas

 Cálculo matemático  Comunicación

 Leyes laborales  Trabajo en equipo

 Liderazgo

Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos,

que definen sus competencias para una cierta actividad.
 Luca Piattelli

9.1.3. Tipos de Competencias

Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias:

1º Motivación: Los intereses que una persona considera o desea

consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el
comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros.

Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen constantemente

objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación
para desempeñarse mejor.

2º Características: Características físicas y respuestas consistentes a situaciones

o información.

Ejemplo: tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para los pilotos de
combate.

3º Concepto propio o concepto de uno mismo: Las actitudes, valores o imagen

propia de una persona.

Ejemplo: la confianza en si mismo, la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier

situación, son parte del concepto de sí mismo.

4º Conocimiento: La información que una persona posee sobre áreas

específicas.

Ejemplo: conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano.

5º Habilidad: La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

Ejemplo: la mano de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio.

9.1.4. Perfiles de Competencia

Es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de un

puesto, así como los niveles adecuados para cada una de ellos, en términos de
conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño
aceptable como para lo que es un desempeño superior.

En muchos modelos de gestión por competencias se estable una distinción entre las
competencias que los individuos poseen (son poco modificables) y aquellas que
adquieren o que se pueden llegar a desarrollar. Las segundas, son competencias
técnicas y de operación. Las mismas representan conocimiento, habilidades y destrezas,
por ejemplo uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar
información gráfica, manejo de software, entre otras.

9.2. Empowerment
 Luca Piattelli

Concepto

Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la

organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización
de sus superiores. La idea en la que se basa el Empowerment es que quienes se hallan
directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión
al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello.

Entre las razones del interés en el Empowerment están:

 La competitividad global,

 La necesidad de responder rápido a las demandas y expectativas de los clientes

 La exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez

mejor preparada

Beneficios

 Consigue que los empleados se sientan facultados para enfrentar diversas

situaciones y capacitados para asumir el control de los problemas que se le
presentan

 Ayuda a los empleados a obtener el dominio de sus labores poniendo a su

alcance capacitación apropiada, entrenamiento y experiencia guiada

 Logra que el empleado se responsabilice con los resultados de las decisiones

tomadas por el mismo

 Fortalece la seguridad en los empleados ofreciendo elogios o recompensaciones

por su accionar

 Brinda apoyo emocional mediante la reducción de la atención gracias a una mejor

definición de funciones y ayuda en las tareas

 Obtiene un desempeño exitoso en cada puesto de trabajo

9.3. Formas actuales de gestionar los RH

9.3.1. Aumento de la productividad y la calidad de vida en el trabajo

La presión para aumentar la productividad es cada vez mayor, una caída de la

productividad influye en el nivel de las personas y de la comunidad en general, así como
en la pérdida de competitividad de las empresas.

La necesidad de mejorar la productividad coincide en que la fuerza laboral esté mejor

formada y demanda un mayor control y participación en el trabajo. Por ello las empresas
optan por aumentar:
 Luca Piattelli

 La satisfacción del empleado, y reducir el absentismo y rotación del personal.

 La implicación en el trabajo, para aumentar la comprensión y participación de los

empleados.

 La calidad de los productos / servicios, con el fin de retener clientes y cuota de

mercado.

 El rendimiento y la rentabilidad, la competitividad y supervivencia.

Productividad

Medidas o indicadores de la producción de un individuo, grupo o organización en

relación a los factores o recursos que se hayan utilizados.

En los últimos años se ha desarrollado un enfoque más global respecto al aumento de

la productividad, sin tener que sacrificar el bienestar físico y psíquico de la persona. La
esencia de este enfoque gira alrededor del concepto de calidad de vida en el trabajo.

Calidad de vida en el trabajo

El interés de las empresas en este tema se basa en el supuesto de que su mejora dará
lugar a que el trabajador esté más sano, más contento y más satisfecho, y sea,
probablemente, más productivo.

La calidad de vida en el trabajo representa una cultura de organización, o de estilo de

gestión innovadora, en la que los empleados tienen la sensación de propiedad,
autocontrol, responsabilidad y dignidad.

El fomento por parte de la gerencia de este tipo de sentimientos de participación a

menudo lleva a ideas y acciones que aumentan la eficiencia y eficacia, por lo que es muy
probable que aumente la productividad naturalmente.

Esto puede traducirse en términos operativos, y aplicarse al contexto concreto de la

organización en forma de programas. Los programas de productividad y calidad de vida
en el trabajo pueden entretejerse con otras varias actividades y programas de RH.

9.3.2. Perspectivas sobre la gestión de las organizaciónes y los RH

Las formas tradicionales de organización del trabajo se caracterizaban por su rigidez y

la centralización del poder.

Teorías Clásicas

1. Taylor Defendió la idea de que la mejor forma de ejecutar una tarea era
dividirla en elementos básicos, y sería tan simple que cualquier persona podría realizarlo.
La cadena de montaje, la especialización de tareas y los salarios por trabajo a destajo han
evolucionado a partir de ese enfoque.
 Luca Piattelli

2. Weber Su modelo burocrático trae la jerarquía, las líneas de autoridad y la

sistematización de comportamientos. El trabajo debe realizarse de forma rutinaria,
impersonal con un conjunto de reglas o directrices.

3. Fayol Aportó cuatro funciones básicas de la adm: planificación,

organización, dirección y control.

Teorías del comportamiento

Teorías sobre las necesidades humanas, como la escuela de relaciones humanas,

promovida por Elton Mayo. Esto ha seguido esfuerzos por humanizar las condiciones de
trabajo.

Se insiste en la importancia de los grupos informales para alcanzar criterios de trabajo

y rendimiento. Solamente cuando se gestionan adecuadamente los grupos aumenta la
productividad.

Teorías de sistemas

La escuela socio-técnica de pensamiento, considera que los sistemas de trabajo de

producción, tecnológico y social son interdependientes. La tendencia es a democratizar
los lugares de trabajo, las palabras claves son: grupos de trabajos autónomos,
habilidades múltiples y responsabilidad del empleado.

Otros enfoque son el enfoque sistémico (tiene en cuenta las interacciones que se
producen entre los elementos internos de un sistema de trabajo con su entorno externo); y
el enfoque que da la teoría de las contingencias (trata de descubrir qué combinación de
circunstancias y factores darán lugar con mayor probabilidad el mejor rendimiento).

9.3.3. Programas actuales para mejorar la calidad de vida en el trabajo

La calidad de vida en el trabajo tiene su origen en la preocupación por la productividad

y la incapacidad de los sistemas más tradicionales de responder ante la gran complejidad
del comportamiento humano en el trabajo.

Se basa en los principios de la colaboración y el respeto mutuo. Su finalidad es hacer

que el entorno de trabajo sea más sencillo, seguro, saludable, motivador, etc. Un
programa efectivo de calidad de vida en el trabajo tendrá que abordar uno o varios de los
siguientes elementos:

 El trabajador. (Ej: programas de salud, asistencia, carrera profesional.)

 El puesto de trabajo.(Ej: programas de rotación de puestos)

 El entorno interno y externo. (Ej: condiciones físicas del trabajo)

 Las relaciones entre el individuo, el puesto de trabajo y el entorno.

 Luca Piattelli

Círculos de Calidad

Es una técnica de organización del trabajo que considera a la fuerza laboral el recurso
más valioso de la empresa. Se organiza a los trabajadores en grupos de 8 a 10 personas,
que se reúnen semanalmente para descubrir, analizar y solucionar problemas
relacionados con la calidad, el coste, la seguridad, la moral, etc.

Las características esenciales de eta técnica son:

 La función del facilitador que debe ser flexible.

 La gerencia debe apoyar el programa.

 La participación de los empleados debe ser voluntaria.

 Los miembros del círculo deben sentirse libres de trabajar sobre los problemas
que ellos decidan.

Grupos de Trabajo Semiautónomos

Es una agrupación permanente de trabajadores, cuyo objetivo es obtener un producto

acabado, que tienen la libertad de emplear los medios necesarios para lograr el objetivo
dado.

Las habilidades que requieren estos grupos son:

 Habilidades directas del trabajo.

 Habilidades de comunicación y toma de decisiones.

 Habilidades para extraer info de distintos entornos.

 Habilidades de diseño de trabajo.

 Habilidades de gestión.

 Habilidades para crear y mantener un ambiente productivo.

Formas alternativas de trabajo

1. Horarios de trabajo flexibles.

2. Semana laboral comprimida.

3. Trabajo a tiempo parcial permanente y reparte del trabajo.

4. El teletrabajo
 Luca Piattelli

9.3.4. Programas actuales para mejorar la productividad

Todos los programas comparten el sentido de preocupación y respeto por el empleado.

Entre ellos se encuentran:

1º Comunicación con los empleados

La mejora de las comunicaciones se ve como una forma efectiva de mejorar tanto la

productividad como la calidad de vida en el trabajo. Permite transformar las ideas del
empleado en mejoras en el producto y cambios en la organización

2º Reestructuración de la organización

Algunas experiencias más interesantes son:

 Planes de aumento de la participación.

 Teoría Z de la gestión.

3º Automatización

Provoca cambios en el reclutamiento y selección de empleados. Encontramos:

 Automatización de fábricas

 Automatización de oficinas

En estos casos el departamento debe actuar detenidamente sobre el RH para evitar la

resistencia de ellos, incertidumbre y miedo, para que no sea contraproducente.

4º Gestión de calidad total

Centra la necesidad de involucrar todos los aspectos de la org en la orientación hacia

el cliente.

9.4. Gestión por Valores

9.4.1. Concepto

La gestión por valores se basa en la congruencia de los objetivos personales con los
organizacionales.

Cuando los valores personales muestran neta correspondencia con valores

empresariales que son comunicados, conocidos y compartidos, resultará más fácil el logro
de metas y objetivos, necesarios para la viabilidad a largo plazo de la empresa, que
afronta un entorno de negocios tan cambiante y competitivo, como el actual. Cuando el
personal comparte los valores de la organización se compromete con la misma, se siente
identificado y se logra así un sentido de pertenencia.
 Luca Piattelli

9.4.2. Aplicación

Fases de la gestión por valores:

1º Aclarar la misión y los valores. Esta fase tiene el objetivo principal de integrar los
aspectos estratégicos que desea la empresa, con la percepción y compromiso de los
empleados para lograr eficientemente su cumplimiento.

2º Comunicar la misión y los valores para que todos los integrantes de la organización
estén enterados de cuál será la razón de ser de sus esfuerzos en los próximos años y
qué tipo de actitudes tomarán para su cumplimiento.

3º Alinear las prácticas diarias con la misión y valores establecidos surgirá desde el
momento en que se ponga en práctica y se comience a vigilar la participación de todos
los miembros de la organización en su cumplimiento. De esta manera, en esta fase se
tiene que supervisar las prácticas a nivel individual, grupal y organizacional de todos
los miembros de la empresa.

9.5.1. Entrevista de despido. Encuesta de egreso

Entrevista de Despido:

Se lleva a cabo una vez que el empleado es desvinculado por la empresa. El fin de
dicha entrevista es minimizar el “trauma” de un despido y desarrollar un proceso de
desvinculación óptima.

Consejos para entrevistas de despido:

 Evitar las emociones  Informar del servicio de

desvinculación.
 Planear con tiempo la reunión de
despido.  Darle un cierre.

 Ser cordial.  Exponer las causas en forma adulta

y con sinceridad.
 Hablar claro.
 La comunicación debe estar a cargo
 Estar tranquilo durante la reunión. del superior inmediato.
 Dedicar el tiempo necesario  Registrarla.
 Marcar los aspectos positivos

 Justificar el despido
 Luca Piattelli

Encuesta de Egreso

Se lleva a cabo una vez que el empleado presenta la renuncia en la empresa. El

objetivo principal de las encuesta de egreso es conocer los motivos del abandono de la
compañía, sobre la base de que esta información es valiosa para la mejora de la
organización empresarial.

Los resultados y análisis de las mismas aportan datos relevantes para la planificación
de los procesos de selección, introducción y formación. Proveen indicadores directos
sobre cómo mejorar la retención de personal e impedir la fuga de empleados de valor.
Son una oportunidad única de conocer y analizar las opiniones de los empleados que se
van, y por tanto suelen ser más sinceros, constructivos y objetivos que los que
permanecen en sus puestos.

Se pueden realizar de dos maneras:

 Reunión entre el trabajador y el departamento de recursos humanos para realizar

una entrevista guiada sobre los diferentes aspectos.

 Entrevista en formato papel a rellenar por el trabajador que decide renunciar. Con
la misma logramos conseguir la máxima información, respetando la intimidad,
siempre y cuando hagamos un planteamiento inteligente.

Esta herramienta para ser útil, tiene que contener preguntas concretas, que permitan
respuestas abiertas, que dejen explicarse con detalle al entrevistado.

9.5.2. Exámenes médicos anuales y post-ocupacionales

Examen médico anual:

La ley N° 19587 establece la obligatoriedad de realizar el mismo por lo menos una vez
al año, siendo además de suma utilidad para el conocimiento del estado de salud del
personal de la empresa, así como también para prevenir accidentes en el trabajo o
enfermedades profesionales.

Lo ideal es un examen clínico anual que puede complementarse con otros estudios de
acuerdo al ambiente y el riesgo laboral. Si bien es obligación de la ART realizar estos
exámenes, el empleador también puede solicitarlo.

Examen post-ocupacional:

Se realiza con la finalización de la relación laboral. Tiene por objeto detectar patologías
preexistentes una vez que el empelado deja de prestar sus servicios a la compañía.
Podría ser realizada por su ART o por la Empresa de Medicina Laboral que cuente con la
habilitación de la autoridad sanitaria.
 Luca Piattelli

UNIDAD 10
SEGURIDAD INDUSTRIAL, MEDICINA Y BIENESTAR
LABORAL
Ley 24.577 Riesgos del Trabajo

1. Tiene como objetivos

 Reducir la siniestralidad;
 Generar mejoras en las medidas de prevención y prestación;
 Reparar daños ocasionados por accidentes de trabajo y enfermedad
profesional;
 Promover la recalificación y recolocación laboral.

2. Características principales:

 Obligatoria a todos los empleadores.

 Todos los empleados tienen idéntica cobertura.
 Preventivo amplio: si no se pudo prevenir, se repara – rehabilita y reinserta.

10.1 Accidentes: prevención, herramientas y elementos

La seguridad y la higiene laboral son actividades entrelazadas que repercuten

directamente en la continuidad de la producción y en la moral de los empleados

La seguridad laboral es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y

psicológicas para prevenir accidentes, sea al eliminar las condiciones inseguras del
ambiente o instruir o convencer a las personas para que apliquen practicas preventivas, lo
cual es indispensable para un desempeño satisfactorio del trabajo

Según la Ley 24557 (Ley de riesgo del trabajo) en el Capítulo III -Art 6º define a los
accidentes de trabajo de la siguiente forma: “Se llama accidente de trabajo a todo
acontecimiento súbito y violento ocurrido por el hecho u en ocasión del trabajo, o en el
trayecto entre el domicilio del trabajador y el lugar del trabajo, siempre y cuando el
damnificado no hubiere interrumpido o alterado dicho trayecto por causas ajenas al
trabajo”.

Los accidentes se clasifican en:

 Accidentes sin ausencia: después del accidente del empleado continúa trabajando.
Este tipo de accidente no se considera en los cálculos de los coeficientes de la
frecuencia y la gravedad, sin embargo se debe investigar y anotar en un informe,
además de exponerlo en las estadísticas mensuales.
 Accidentes con ausencia: es el que da por resultado:
 Luca Piattelli

a) Incapacidad temporal y pérdida total de la capacidad de trabajar el día

en que se sufre el accidente o que se prolonga durante un periodo
inferior a un año.
b) Incapacidad parcial y permanente, así como reducción parcial y
permanente de la capacidad para trabajar, que se presenta el mismo día
del accidente o que se prolongue durante un periodo inferior a un año.
c) La incapacidad total y permanente es la pérdida total de la capacidad
para trabajar de manera permanente
d) Muerte del accidentado

Prevención

La organización mundial de la salud define accidente como “un hecho no premeditado

del cual se deriva un daño considerable”
La seguridad busca reducir los accidentes laborales. Podemos definir accidente laboral
como el que se deriva del trabajo y que provoca, directa indirectamente, una lesión
corporal, una alteración funcional o un mal que lleva a la muerte, así como la pérdida total
o parcial, permanente o temporal, de la capacidad para trabajar

Herramientas

El desarrollo de la seguridad industrial ha permitido implementar una serie de

herramientas que ayudan a la prevención de accidentes y enfermedades de tipo
ocupacional. Estos instrumentos de control están regidos en nuestro país por la Ley
Nacional de Higiene y Seguridad de Trabajo (Ley 19.587).

Todas las partes que intervienen en las acciones cotidianas deben tener en cuenta la
claridad y simpleza de las instrucciones orientadas a mantener el orden y limpieza en el
sector de trabajo. También es necesario instruir al personal en el manejo de equipos,
herramientas manuales y qué hacer ante la eventualidad de accidentes.

Elementos

En el trabajo existen cuatro elementos principales o subsistemas involucrados en los

procesos productivos, estos cuatro elementos son: personas, equipo, material y ambiente.
Estos elementos deben relacionarse o interactuar correctamente para evitar que ocurran
accidentes. La falla de uno de los elementos puede alterar al sistema total.
El análisis de riesgo y de prevención de accidentes debe tener en cuenta la interacción
de los cuatro elementos citados y adoptar las medidas preventivas necesarias.
 Luca Piattelli

10.1.2 Causas de accidente. Imprevisión, impericia, imprudencia, inoperancia,

negligencia

Los accidentes son provocados por causas que pueden ser identificadas y eliminadas
para que no provoquen nuevos accidentes

Imprevisión: Falta de previsión o reflexión, es decir, falta de precaución.

Impericia: Es la falta de experiencia o de práctica en cualquier sector, se refiere

usualmente a las tareas laborales las cuales se realizan

Imprudencia: Viene a ser una conducta que consiste en hacer más de lo que se debería
hacer. En ella hay insensatez, ligereza y precipitación, ya que no toma precauciones para
evitar un riesgo o actuar en forma precipitada.

Inoperancia: Falta de eficacia en la consecución de un propósito o fin. La ineficiencia que

dispone una persona al actuar en alguna acción concreta, o bien de algo, una máquina,
una institución, también a la hora de tener que comportarse y accionar en una situación
dada.
Cabe destacarse, que esa inoperancia o ineficacia puede deberse a diversos factores,
entre ellos, la falta de conocimientos o de pericia de un individuo, o de una organización
pública para desplegar una tarea asignada, o bien algún defecto técnico, en el caso de un
aparato o máquina, que es la causa por la cual la tarea o acción no puede llevarse a cabo
de manera conforme.

Negligencia: Es la omisión, el descuido voluntario y consiente en la tarea cotidiana que se

despliega o bien en el ejercicio de la profesión a través de la realización de un acto
contrario a lo que el deber que esa persona realiza exige y supone

10.1.3 Análisis de causalidad y casualidad. Accidentes inculpables

La casualidad es un concepto que no tiene razón de ser en una investigación de

accidentes, ya que ningún accidente, por más leve que sea, obedece a una casualidad. O
sea que no es casual, sino que tiene causas.

Cuando ocurre un accidente y se comienza su investigación, el principal objetivo es

descubrir cuáles fueron las causas del mismo, las cuales podemos dividirlas en dos:

 Causas básicas: son la raíz del accidente, la base de la pirámide. Si logramos

que una causa básica desaparezca, el accidente no volverá a ocurrir.

 Causas Inmediatas: Son las causas derivadas de las básicas y están presentes
justo antes de que ocurra el accidente. Generalmente son las primeras que se
descubren en una investigación.
 Luca Piattelli

Accidentes inculpables: es todo aquel que no siendo de trabajo o producido in itinere

(ocurrido en el camino de ida y vuelta al trabajo) no fue provocado intencionalmente o por
imprudencia del trabajador. Impide la presentación del servicio, lo imposibilita de trabajar y
su origen no tiene relación alguna con el trabajo

10.1.4 Situaciones pre, durante y post accidente

Pre-Accidente

La Prevención es tarea de todos, pero la responsabilidad es del empleador con el

asesoramiento de las ART y el control del Estado.

Los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales son el producto de una falla
de los sistemas de prevención o bien de la inexistencia de los mismos.
Hay técnicas y procedimientos que permiten eliminar o limitar a su mínima expresión los
riesgos del trabajo, para conseguir ambientes de trabajo sanos y seguros, por ende
productivo y competitivo. Tener en cuenta:

 Evaluación: es un reconocimiento de los peligros y riesgos presentes en los

sectores y puestos de trabajo.
 Eliminación: de los peligros y riesgos detectados en la evaluación, mediante el
reemplazo de la máquina o situación que los genera o mejora de ingeniería en el
establecimiento.
 Aislación: de no ser posible la anulación de algunos de los riesgos, se deberá
establecer un mecanismo que actúe como barrera entre los trabajadores y el
riesgo.
 Elementos de Protección Personal (EPP): resulta indispensable la provisión de
elementos de protección personal certificados para todo el personal de acuerdo a
las tareas que realiza.
 Control: siempre que se implementen medidas en materia de Higiene y Seguridad
en el trabajo se deberán implementar controles en forma periódica, lo que
permitirá conocer si la medida es correcta o si es necesario continuar trabajando
en la mejora.
 Capacitación: para todos los trabajadores en medidas de Higiene y Seguridad
relacionadas con la tarea que realizan así como también en el uso de elementos
de protección personal.

Durante-Accidente

Cuando un trabajador informa al empleador un accidente de trabajo, el empleador

debe solicitar a la ART que se le brinden inmediatamente la atención y las prestaciones
médicas y asistenciales correspondientes, de acuerdo con las instrucciones que recibió
oportunamente de parte de la Aseguradora. La atención médica también puede ser
gestionada directamente por el trabajador accidentado, sus familiares o cualquier otra
persona, ante la ART o ante un prestador por ella habilitado.
 Luca Piattelli

Por otra parte, cuando un trabajador sufre un accidente de trabajo o enfermedad

profesional, la ART debe iniciar inmediatamente una serie de investigaciones, a fin de
analizar qué fue lo que falló y evitar que vuelva a ocurrir un accidente similar en el
establecimiento o en otros establecimientos.

Post- Accidente

Las inasistencias por accidentes y enfermedades pueden surgir por dos causas:

 Accidentes y Enfermedades Inculpables: son aquellos accidentes y enfermedades

no relacionados con el trabajo y además el carácter de inculpable se relaciona con
el hecho de que la contingencia no ha sido provocada por culpa del empleado y por
dolo o sea con intención.

 Accidentes y Enfermedades Laborales: son aquellos accidentes y enfermedades

relacionados con el trabajo llamados específicamente Accidentes de Trabajo y
Enfermedades Profesionales.

10.1.5 Programa de seguridad

Conjunto de medidas técnicas, educativas empleadas para prevenir accidentes y

eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y para instruir y convencer a las
personas acerca de la necesidad de implantar prácticas preventivas.

El programa debe ser establecido partiendo del principio de que la prevención de

accidentes se alcanza con la aplicación de medidas de seguridad adecuadas, mediante
un trabajo en equipo. Cada jefe es responsable de la seguridad de su área, aunque exista
un organismo de seguridad en la empresa

Razones para tener un programa de seguridad:

 Pérdidas personales: el padecimiento físico, los daños personales y la angustia

mental están muy ligados a las lesiones sufridas por causa de accidente.

 Pérdidas económicas sufridas por los trabajadores accidentados: en general, los

planes de seguros de accidentes cubren los accidentes, pero éstos no siempre
cubren debidamente las pérdidas personales.

 Pérdida de productividad: cuando un trabajador se accidenta, la productividad de

la empresa también registra cierta pérdida.

 Aumento de las primas de las aseguradoras: las primas que se pagan a las
aseguradoras dependen del historial de la empresa en cuanto a la frecuencia y la
gravedad de los accidentes.

 Problemas legales: las leyes prevén penas legales para el empleador que infringe
ciertas normas de seguridad para sus trabajadores.
 Luca Piattelli

 Responsabilidad social: muchas organizaciones se sienten responsables por la

seguridad de sus trabajadores.

 Imagen de la organización: los accidentes graves pueden afectar negativamente la

imagen de la empresa en el mercado.

Requisitos programa de seguridad

1º seguridad en sí es una responsabilidad de línea y una función de Staff debido a su

especialización.
2º Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la ubicación de la
empresa, etc., determinan los medios materiales para la prevención.
3º La seguridad no se debe limitar tan sólo al área de producción. Las oficinas, los
almacenes, etc., también presentan riesgos cuyas implicaciones afectan a toda la
empresa.
4º El plan de seguridad implica, necesariamente, que la persona que se adapte al
trabajo (selección del personal) y que el trabajo se adapte a la persona
(racionalización del trabajo), así como los factores socio-psicológicos, lo cual
explica por qué muchas organizaciones vinculan la seguridad al departamento
encargado de los recursos humanos.
5º La seguridad laboral moviliza todos los elementos necesarios para la capacitación
y el adoctrinamiento de técnicas y obreros, el control del cumplimiento de normas
de seguridad, la simulación de accidentes, la inspección periódica de los equipos
contra incendio, los primeros auxilios y la elección, adquisición y distribución de
una serie de prendas (lentes de seguridad, guantes, overoles o monos, botas,
etc.) para el personal de ciertas áreas de la organización.

10.1.6 Accidentes y enfermedades profesionales

Accidentes de trabajo

Se considera accidente de trabajo a todo acontecimiento súbito y violento ocurrido por

el hecho o en ocasión del trabajo, o en el trayecto entre el domicilio del trabajador y el
lugar de trabajo, siempre y cuando el damnificado no hubiere interrumpido o alterado
dicho trayecto por causas ajenas al trabajo

Enfermedades profesionales

 Incapacidad laboral temporaria

 existe situación de incapacidad aboral temporaria cuando el daño sufrido por
el trabajador le impida temporariamente la realización por sus tareas
habituales
 la situación de incapacidad laborar temporaria cesa por:
 alta medica
 declaración de incapacidad laboral permanente
 transcurso de un año desde la primera manifestación invalidante
 muerte del damnificado
 Luca Piattelli

 incapacidad laboral permanente

 existe situación de incapacidad laboral permanente cuando el daño sufrido

por el trabajador le ocasione una disminución permanente en su capacidad
laboral
 la incapacidad laboral permanente será tota, cuando la disminución de la
capacidad laboral permanente fuere igual o superior al 66%, y parcial, cuando
fuere inferior a este porcentaje
 el grado de incapacidad laboral permanente será determinado por las
comisiones medicas de la ley, en base a la tabla de evaluación de las
incapacidades laborales, que elabora el poder ejecutivo nacional y, ponderara
entre otros factores, la edad del trabajador, el tipo de actividad y las
posibilidades de reubicación laboral
 el poder ejecutivo nacional garantizara, en los supuestos que correspondiese,
la aplicación de criterios homogéneos en la evaluación de las incapacidades
dentro del sistema integrado de jubilaciones y pensiones

 Prestaciones en especie:

 Las ART otorgaran a los trabajadores que sufran algunas de las

contingencias previstas en la ley las siguientes prestaciones en especie:
 Asistencia médica y farmacéutica
 Prótesis y ortopedia
 Rehabilitación
 Recalificación profesional
 Servicio funerario

10.1.7 Relaciones con seguros y ART

Aseguradoras de riesgo del trabajo (ART)

Con la salvedad de los supuestos del régimen del auto seguro, la gestión de las
prestaciones y demás acciones previstas en la LRT estará a cargo de entidades de
derecho privado, previamente autorizadas por la SRT, y por la Superintendencia de
Seguros de la Nación, denominadas "Aseguradoras de Riesgo del Trabajo" (ART), que
reúnan los requisitos de solvencia financiera, capacidad de gestión, y demás recaudos
previstos en esta ley, en la ley 20.091, y en sus reglamentos

Las ART tendrán como único objeto el otorgamiento de las prestaciones que establece
esta ley, en el ámbito que —de conformidad con la reglamentación— ellas mismas
determinen.

Las ART deberán disponer, con carácter de servicio propio o contratado. de la

infraestructura necesaria para proveer adecuadamente las prestaciones en especie
previstas en esta ley. La contratación de estas prestaciones podrá realizarse con las
obras sociales.
 Luca Piattelli

Afiliación.

1º Los empleadores no incluidos en el régimen de auto seguro deberán afiliarse

obligatoriamente a la ART que libremente elijan, y declarar las altas y bajas que se
produzcan en su plantel de trabajadores.
2º La ART no podrá rechazar la afiliación de ningún empleador incluido en su ámbito
de actuación.
3º La afiliación se celebrara en un contrato cuya forma, contenido, y plazo de
vigencia determinara la SRT.
4º La renovación del contrato será automática, aplicándose el Régimen de Alícuotas
vigente a la fecha de la renovación.
5º La rescisión del contrato de afiliación estará supeditada a la firma de un nuevo
contrato por parte del empleador con otra ART o a su incorporación en el régimen
de auto seguro.

Derechos, deberes y prohibiciones.

 Denunciarán ante la SRT los incumplimientos de sus afiliados de las normas de

higiene y seguridad en el trabajo, incluido el Plan de Mejoramiento
 Tendrán acceso a la información necesaria para cumplir con las prestaciones de la
LRT
 Promoverán la prevención, informando a la Superintendencia de Riesgos del
Trabajo acerca de los planes y programas exigidos a las empresas
 Mantendrán un registro de siniestralidad por establecimiento
 Informarán a los interesados acerca de la composición de la entidad, de sus
balances, de su régimen de alícuotas, y demás elementos que determine la
reglamentación
 No podrán fijar cuotas en violación a las normas de la LRT, ni destinar recursos a
objetos distintos de los previstos por esta ley
 No podrán realizar exámenes psicofísicos a los trabajadores, con carácter previo a
la celebración de un contrato de aflicción

Empleadores auto asegurados

El Sistema de Riesgos del Trabajo permite que los empleadores se auto aseguren en
vez de afiliarse a una ART. Para esto deben poder cumplir los requisitos técnicos y
financieros necesarios para poder brindar las prestaciones médico asistenciales,
dinerarias y preventivas previstas en la ley. Un empleador para ser auto asegurado debe
contar con la aprobación especial de la SRT.

10.2.1 Programa de salud. Higiene y seguridad en el trabajo

Desde el punto de vista del área de RH, la salud y la seguridad de las personas
representan una de las principales bases para conservar una fuerza de trabajo laboral
adecuada.
 Luca Piattelli

Según el concepto de la organización mundial de la saludad, la salud es un estado

total de bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de males o enfermedades

La higiene laboral se refiere al conjunto de normas y procedimientos que pretende

proteger la integridad física y mental del trabajador, al resguardo de los riesgos de salud
inherentes a las tareas del puesto y ambiente físico donde se realiza

Un plan de higiene laborar suele abarcar los puntos siguientes:

1º Un plan organizado: el cual no solo entraña la prestación de servicios médicos,

sino también de enfermeros y auxiliares, de tiempo completo o parcial, según el
tamaño de la empresa

2º Servicios médicos adecuados: con dispensario para urgencias y primeros auxilios.

Estas facilidades deben incluir:
 Exámenes médicos de admisión
 Atención de lesiones personales provocadas por males profesionales
 Primeros auxilios
 Control y eliminación de áreas insalubres
 Registros médicos adecuados
 Supervisión de higiene y salud
 Relaciones éticas y de cooperación con las familias de los empleados
enfermos
 Utilización de hospitales de buena categoría
 Exámenes médicos periódicos de revisión y control
 Estadísticas y acciones preventivas de alimentación y hábitos, como fumar,
sedentarismo, etc

3º Prevención de riesgos para la salud: se trata de actividades de detección,

diagnóstico y eliminación o reducción de riesgos ambientales, a saber:
 Riesgos químicos: intoxicaciones, dermatitis industriales, etc
 Riesgos físicos: ruidos, temperaturas extremas, radiaciones, etc
 Riesgos biológicos: micro agentes patológicos

4º Servicios adicionales: como parte de la inversión que la empresa destina a la salud

del empleado y de la comunidad, que incluye:
 Programa informativo para mejorar hábitos de vida y esclarecer asuntos de
higiene y salud
 Programa formal de convenios o colaboración con autoridades e
instituciones locales para que presten servicios
 Evaluaciones interdepartamentales
 Previsiones para ayuda económica
 Extensión de prestaciones médicas a empleados jubilados
 Luca Piattelli

Objetivos de la higiene laboral

La higiene laboral implica el estudio y el control de las condiciones de trabajo, pues

son variables situacionales que influyen en el comportamiento humano

 Eliminar las causas de enfermedades profesionales

 Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas
enfermas o con discapacidades físicas
 Prevenir que se agraven las enfermedades y las lesiones
 Conservar la salud de los trabajadores y aumentar su productividad por medio
del control del ambiente laboral

Seguridad en el trabajo

Es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas empleadas

para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente.

Un plan de seguridad incluye:

 La seguridad es responsabilidad de línea y una función de staff.

 Las condiciones de trabajo, ramo de actividad, tamaño, etc determinan los medios
materiales preventivos.
 La seguridad no debe limitarse al área de producción.
 Implica la adaptación del hombre al trabajo, y viceversa.

La seguridad del trabajo contempla tres áreas principales de actividad:

 Prevención de accidentes.
 Prevención de robos.
 Prevención de incendios.

10.2.2 Salud física del trabajador

Se refiere a un trabajo que implica un esfuerzo muscular y comprende todo el conjunto
de actividades físicas a los que se somete el trabajador durante su jornada laboral, lo cual
implica un riesgo permanente, siendo algunas de las actividades más comunes:
 Esfuerzos físicos
 Postura de trabajo
 Manipulación manual de cargas

Para evitar de alguna manera estos tipos de problemas se debería:

 Combinar de manera inteligente los esfuerzos estáticos y dinámicos en el

desarrollo de las actividades, a fin de lograr que el consumo de energía y el
incremento del ritmo cardíaco se mantenga estables.
 Combinar y tratar de alternar la postura de trabajo de pie con otras posturas como
la de sentado u otras que impliquen movimiento.
 Luca Piattelli

10.2.3 Salud mental del trabajador

La carga mental se refiere al nivel de actividad intelectual necesario que un trabajador
hace uso para desarrollar su trabajo, como por ejemplo en el maneja de gran cantidad de
información, la cual debe ser procesada por un solo empleado para desarrollar su tarea
exigiendo un desgaste mental.
Se exige que el trabajador encargado del trabajo deba emitir respuestas y soluciones
concretas a partir de información compleja.
Los factores que influyen de modo significativo en la carga mental pueden ser:
 La cantidad de información que se maneja.
 La complejidad que involucra dar una respuesta.
 El tiempo que se dispone para responder.
 La capacidad individual a resolver problemas.
 Las malas relaciones laborales.
10.2.4 Aspectos anímicos (endógenos y exógenos)
El estado anímico es un factor que determina la productividad, así como los resultados
operativos de la empresa ya que influyen mucho en el desempeño.
Los estados anímicos positivos ayuda a mejorar la salud, eliminar el estrés, aumentar
la productividad, estimular la imaginación y mejorar la fluidez de la comunicación, ayuda
también a mantener alta el autoestima asegura el optimismo así como reduce los miedos
o angustias que nos provoca un examen o relacionado con el trabajo.
Un estado anímico negativo baja la productividad y el desempeño, tanto en el tiempo
como en la calidad, provoca desconcentración por lo que hay un mayor posibilidad de
errores, puede causar inseguridad, estrés y cansancio excesivo.
Factores endógenos: hace referencia a todos los factores que influyen al trabajador los
cuales provienen del interior de la organización. Ejemplo: la interacción con sus
compañeros y directivos o la tensión provocada por la diferencia de objetivos e intereses.
Factores exógenos: hace referencia a todos los factores externos del trabajador que
configuran su entorno y se ve reflejado en la manera de actuar dentro de la organización.
Ejemplo: la familia, vida social, situación financiera, etc
10.2.5 Enfermedades laborales y post laborales (del trabajo y por el trabajo)
Exámenes Periódicos o Anuales
La Ley previamente citada establece la obligatoriedad de realizar el mismo por lo
menos una vez al año, siendo además de suma utilidad para el conocimiento del estado
de salud del personal de la empresa, así como también para prevenir accidentes de
trabajo o enfermedades profesionales.
Lo ideal es un examen clínico anual que puede complementarse con otros estudios de
acuerdo al ambiente y al riesgo laboral. Si bien es obligación de la ART realizar estos
exámenes, el empleador también puede solicitarlos.
 Luca Piattelli

Exámenes Post-laborales
Cuando una persona deja de pertenecer a la empresa, le corresponde a la
Aseguradora de Riesgos de Trabajo (ART) ordenar la realización del examen de egreso
laboral. También puede ser solicitado por el empleador.
El procedimiento es similar al examen de pre ocupacional: a partir de la realización de
una serie de estudios, se determina en qué condiciones psicofísicas el empleado finaliza
su relación contractual con la empresa. Se detecta cualquier enfermedad que hubiera
tenido su origen en el trabajo así como también las modificaciones de las patologías
existentes en el egreso respecto al ingreso. La finalidad de este examen es prevenir
potenciales inconvenientes legales referidos a enfermedades laborales.
10.2.6 Influencia de los elementos de la tecnología sobre el trabajador
Como tendencia natural del ser humano, todo cambio o innovación trae consigo un
rechazo, por eso las organizaciones que actualizan su tecnología deben buscar que sea
un proceso orientado hacia la construcción de un mejor entorno en el lugar de trabajo.
10.2.7 Influencia de los vectores de ambiente físico sobre el trabajador
Tres grupos de condiciones influyen en gran medida en el trabajo:
 Condiciones ambientales: iluminación, temperatura, ruido, etc
 Condiciones de tiempo: duración de la jornada laboral, horas extras, periodos de
descanso, etc
 Condiciones sociales: organización informal, relaciones, estatus, etc
La higiene laboral se ocupa del primer grupo, aunque no se desentiende por completo
de los otros dos grupos. Al hablar de las condiciones ambientales del trabajo nos
referimos a las circunstancias físicas que rodean al empleado como ocupante de un
puesto de la organización
Iluminación
Se entiende como iluminación la cantidad de luz que incide en el lugar de trabajo del
empleado. No se trata de la iluminación en general, sino de la cantidad de luz en el punto
focal del trabajo. Asi, los estándares de la iluminación se establecen de acuerdo con el
tipo de tarea visual especifica, es decir, cuanto mayor sea la concentración visual del
empleado en detalles y minucias, mas necesaria será la luminosidad en el punto focal del
trabajo
La mala iluminación cansa la vista, altera el sistema nervioso, contribuye a la mala
calidad del trabajo y es responsable de una parte considerable de los accidentes
Un sistema de iluminación debe cumplir con los requisitos siguientes:
 Ser suficiente: de modo que cada luminaria proporcione la cantidad de luz
necesaria para cada tipo de trabajo
 Distribuir la luz de forma constante y uniforme: para evitar la fatiga visual
 Luca Piattelli

Ruido
Se entiende como un sonido o barullo indeseable y tiene dos características
principales: frecuencia e intensidad.
Algunas investigaciones arrojan evidencia de que el ruido no provoca que disminuya el
desempeño en el trabajo, sin embargo, influye poderosamente en la salud del empleado,
sobre todo en su audición.
Temperatura
Una condición ambiental importante es la temperatura. La insalubridad constituye la
característica principal de esos ambientes laborales (frio o calor en extremo)
10.3.1 Mobbing y otros acosos en el trabajo y durante el trabajo
“Es el acoso psicológico en el trabajo, son situaciones donde el empleado es, durante un
tiempo frecuente, amenazado y acosado por compañeros, subordinados o superiores”
Es una de las formas más severas de estrés psicosocial en el trabajo.
 Fases
 Conflicto.
 Comportamientos agresivos.
 Implicación de la dirección.
 Estigmatización.
 Expulsión.
 Prevención
 Selección del personal.
 Promover estilos de liderazgo situacionales.
 Incentivos.
 Programas de integración.
 Promover condiciones de trabajo adecuadas.
 Suscitar trabajo en equipo.
10.3.2 Sindrome de Burnott
El término se utiliza para referirse al desgaste profesional que sufren los trabajadores
de los servicios humanos debido a condiciones de trabajo que tiene fuerte demanda
social.
Afecta a las personas que ejercen profesiones de ayuda y aquellas actividades que
tienen relación directa con el público.
 Luca Piattelli

 Dimensiones:
 Cansancio Emocional: se caracteriza por la pérdida progresiva de energía, el
desgaste, el agotamiento o la fatiga.
 Despersonalización: manifestada por irritabilidad, actitudes negativas hacia las
personas.
 Falta de realización: con respuestas negativas hacia sí mismo y el trabajo.
 Consecuencias:
 Manifestaciones psicológicas: emocionales y cognitivas.
 Manifestaciones físicas: insomnio, jaqueca.
 Alteraciones del comportamiento: consumo de sustancias.
 Manifestaciones sociales: conflictos interpersonales.
 Evolución Síndrome:
 Fase inicial de entusiasmo
 Fase de estancamiento
 Fase de frustración
 Fase de hiperactividades y la apatía.
 Prevención
 Programas de socialización anticipatorio, capacitar para disminuir la diferencia
entre expectativa y la realidad laboral.
 Programas de mejoramiento del clima y la cultura organizacional.
 Políticas que reduzcan el nivel de estrés.
 Luca Piattelli

UNIDAD 11
RELACIONES LABORALES
11.1 Asociaciones de profesionales. Ejemplos
Una asociación profesional, o una organización profesional u organismo profesional, es
generalmente una organización sin ánimo de lucro establecida con el objetivo de hacer
progresar una determinada profesión.
El sindicato es una organización representante de los trabajadores de una misma
actividad, sector o profesión, que surge en la historia de la humanidad a partir de la unión
de los mismos trabajadores en asociaciones para garantizar la defensa de sus intereses
comunes, de sus salarios y las condiciones laborales. En una búsqueda permanente de
una vida más digna los trabajadores encuentran hoy por hoy en el sindicato la tribuna
desde la cual pueden alzar su voz ante las dificultades que la misma sociedad a la que
pertenecen presenta para alcanzar esa dignidad.
Las asociaciones profesionales deben ser:
 Libres: no aceptar imposiciones o injerencias de la patronal, las autoridades,
partidos políticos u otras fuerzas, movimientos o instituciones externas o
extrañas al movimiento obrero.

 Democráticas: deben gobernarse atendiendo a las normas impuestas por sus

estatutos y reglamentos, respetando la voluntad mayoritaria, efectuando
regularmente las elecciones de autoridades y escuchando siempre la voz de
los trabajadores.

 Fuertes: con una estructura organizativa compacta y dispuesta a desarrollarse

permanentemente en la búsqueda de mejores condiciones laborales para sus
afiliados.
Responsables: conscientes en la acción diaria y honrados en todo lo que
administren y controlen.
Tipos de Sindicatos
Razones ambientales, históricas, económicas y laborales han gravitado para
determinar que no en todas partes, ni en relación con todas las actividades, se den las
mismas formas de organización para la acción sindical.
Sindicato de Oficio
Es históricamente el de más antigua data y reúne a los trabajadores que tienen en
común una especialidad laboral: "artes", "oficio" o "técnica". También se califica a este tipo
de sindicato como Profesional o Gremial. Ejemplos: "Unión de Tipógrafos"; Sindicatos de
Plomeros; Maquinistas Ferroviarios; Electricistas; Unión de Talabarteros; Sindicato de
Taxistas etc.
 Luca Piattelli

Sindicato de Industria
Llamados Sindicatos Industriales, reúnen a los trabajadores de una industria o
actividad general (Comercio, Servicios Públicos, industrias petroleras, etc.), sin discriminar
en las funciones que se desempeñen o de sí se trata de obreros, empleados o son
asalariados calificados (especializados). Estos sindicatos presentan generalmente
estructuras verticales.
Sindicato de Empresa
Nuclea a los trabajadores de una "Firma" o entidad productora de dimensiones que
exceden el de una simple industria o actividad limitada, para convertirse en un complejo
económico-fabril-financiero. Por lo tanto el lazo de unión de los trabajadores que se
agrupan en este tipo de sindicatos es el de depender de una misma empresa empleadora.
Otro tipo de sindicato es el de Oficios Varios
Su existencia se justifica en circunstancias especiales; sobre todo en poblaciones
pequeñas y mal comunicadas con centros importantes. Esencialmente reúne a los
trabajadores de un lugar sin hacer distingos de ocupación a que estén aplicados.
11.2 Desarrollo del sindicalismo en la republica argentina. Origen y evolución
histórica
Orígenes Internacionales:

 Revolución Industrial, siglo XVIII, surgen movimientos obreros por la necesidad de

luchar por sus derechos laborales inexistentes; y el empobrecimiento,
 La Revolución Francesa, ocurrida en 1789, surgen derechos de la igualdad y la
libertad, pero los burgueses impiden la lucha obrera. Ley Le Chapellier.

Ante esa realidad, y a pesar de las prohibiciones legales, los trabajadores tendieron a
unirse en organizaciones, separados por categorías o ramas de actividad, para cobrar
mayor fuerza en el reclamo de sus derechos laborales, al principio nacidas como
asociaciones de ayuda mutua, para no ser perseguidos.

Los comienzos de la organización obrera en la Argentina

 1850 - 1900

Las ideas sindicalistas llegaron a la Argentina en la primera gran inmigración con la

llegada de millones de trabajadores entre los que se encontraban muchos de ideologías
nacidas en Europa por esas épocas como el socialismo y el anarquismo
fundamentalmente.

El primer paso en la organización del trabajo en la Argentina fue la creación de

mutualidades.

 En 1857 se crea en Buenos Aires la primera organización obrera del país, la

Sociedad Tipográfica Bonaerense.
 Luca Piattelli

 En 1878 se crea el primer sindicato argentino: la Unión Tipográfica, que al año

siguiente declara la primera huelga en Argentina, contra la reducción de
salarios.
 En la década de 1880 se crean 21 sindicatos.
 En los años 1888, 1889 y 1890 se producen 36 huelgas producto de la
desocupación y la baja de salarios debido a una crisis económica.
 En 1888 se realiza la primera reunión ínter-sindical entre socialistas y
anarquistas.
 El 1º de Mayo de 1890 por mandato de la Segunda Internacional, se hace
simultáneamente en Bs. As. y otras ciudades del interior la Fiesta del Trabajo.
 Desde 1894 hasta 1900 se realizaron mas de 50 huelgas y se crearon mas de
50 sindicatos, abarcando casi todos los oficios.

 1900-1930

 En 1901 un grupo de sindicatos socialistas y anarquistas crean la Federación

Obrera Argentina (FOA)
 En 1903 se dividen en: la Unión General de Trabajadores (UGT), la Federación
Obrera Regional Argentina, la “FORA”.
 En 1904 se modifica el sistema electoral, permitiendo elegir diputados por el
pueble. Primer diputado sindicalista que impulsa leyes laborales, principio del
Derecho del Trabajo Argentino. Ley Descanso Dominical.
 1912, Ley de Voto Secreto, universal y obligatorio, permitió sindicalistas
presentes en el congreso, y el dictado de leyes como Acción de Trabajo y
prohibición del trabajo infantil.
 1916 el Estado comenzó a actuar como árbitro en los conflictos laborales, y la
FORA acepta el rol arbitral del Estado en la misma, a través del Departamento
de Trabajo.
 En el 1922 la “Unión Ferroviaria” obtuvo la personería gremial.
 En 1926, “la Fraternidad” junto a la “Unión Ferroviaria” formaron la
Confederación Obrera Argentina.

 Creación de la CGT 1930

La CGT (confederación general del trabajo) representaba en esa época a alrededor de

200.000 obreros de distintas ramas de actividad (ferroviarios, transportistas, estibadores
obreros industriales, marítimos, etc.). Sus estatutos fueron aprobados en 1936.

 El Sindicalismo en la época de Perón

 En 1943 se crea la Secretaría de Trabajo y Previsión Social.

 En 1945, se sancionó el decreto ley 23.852/ 45 que admitió el derecho sindical
democrático.
 La CGT pasa en corto lapso de tiempo, de 300.000 a casi 3.000.000 de
afiliados.
 Luca Piattelli

 En 1949, se realizó la reforma constitucional que incorporó por primera vez,

constitucionalmente los derechos del trabajador, en el artículo 37.
 El 16 de septiembre de 1955 termina con un golpe de estado, el gobierno de
Perón, y la reforma citada perdió vigencia.

 Los sindicatos luego de Perón

 En 1963 fue normalizada la CGT.

 En 1966 la actuación de los sindicatos fue prohibida por la gran cantidad de
huelgas que realizaban.

 Los sindicatos en el último mandato peronista

 En 1974 se sancionó la Ley de Contrato de Trabajo 20.744.

 En 1976, con el golpe militar hubo intervención de los sindicatos y la CGT fue
disuelta.
 En 1983, la CGT se unificó reuniendo aproximadamente a cuatro millones de
afiliados.
Sucedieron otros gobiernos, en los que se puede destacar el de Memem, pero la gran
mayoría de los sindicatos mostraron descontento debido a la crisis económica. Este
periodo de finales del 90 y principios del nuevo siglo, grande huelgas y movimientos
sindicales se expresaron.

Luego de un período de inestabilidad política, económica y social, Argentina parece

estar saliendo de la aguda crisis, y los trabajadores pueden realizar actualmente sus
reclamos sin restricciones arbitrarias

11.3 Sindicatos modernos

Los sindicatos modernos representaron por mucho tiempo fielmente los intereses de
los trabajadores ya que estaban compuestos por ellos mismos, organizados en sus
teorías y legislaciones por los intereses obreros. Basados en una idea más equitativa del
reparto del poder, los sindicatos se organizan a partir de la elección de delegados que van
rotando y que no poseen un lugar de jerarquía si no que son simplemente representantes
del total de los compañeros frente a los jefes. Tradicionalmente, los sindicatos más fuertes
y firmes han sido aquellos que tuvieran que ver con actividades centrales para la
economía aunque en ciertos períodos del siglo XX la mayoría de los sindicatos poseía las
mismas características.

Hoy en día, el concepto de sindicatos se halla bastante menospreciado, sobre todo si

se tiene en cuenta que los sindicatos actuales han dejado de ser la institución
representativa de los obreros por excelencia. En este sentido, tanto los intereses cuasi
mafiosos de muchos sindicatos, el deseo de poder de muchos líderes sindicalistas y otros
fenómenos tales como la alteración del sistema laboral (que hace que un trabajador
pueda cambiarse de rubro y de oficio numerosas veces a lo largo de su vida debido a las
necesidades económicas) son factores de gran importancia a la hora de marcar la
 Luca Piattelli

decadencia del sindicato como agrupación representante y defensora de los intereses

obreros, aunque aquellos sigan existiendo en muchos países.

11.4 Libertad sindical

La libertad sindical es un derecho (fundamental) de los trabajadores y sus

agrupaciones para organizarse y defender sus intereses comunes. Cabe destacar que
dicha noción comprende todos los atributos de la libertad sindical, tanto en perspectiva
individual como colectiva, garantizando la actividad previa y necesaria para constituir
sindicatos, debiendo reconocerse sus pilares que son organización, regulación,
representación, actuación, negociación y huelga, y su objeto, que es la defensa de los
intereses comunes

11.5 Personería gremial

La personería gremial es un reconocimiento del Estado a un sindicato (o conjunto de

sindicatos) que los habilita para representar a los trabajadores.
El Estado reconoce una sola y exclusiva personería gremial a un solo sindicato por
actividad, profesión, oficio, categoría o empresa, una vez establecida la mayor
representatividad de esa asociación sindical sobre la base del número de afiliados que
registre en un lapso determinado.
A partir del reconocimiento y otorgamiento de la personería, obtiene capacidad
exclusiva para determinados actos: negociaciones colectivas, protección contra el despido
para los delegados, etc.

11.6 Fuero sindical. Concepto. Alcances

Se denomina fuero sindical la garantía de que gozan algunos trabajadores de no ser

despedidos, ni desmejorados en sus condiciones de trabajo, ni trasladados a otros
establecimientos de la misma empresa o a un municipio distinto, sin justa causa,
previamente calificada por el juez del trabajo
El fuero sindical es una figura jurídica que interviene entre los trabajadores y
empleadores para que de esta forma los trabajadores que se organizan socialmente vean
garantizada la defensa de sus intereses colectivos y la autonomía del ejercicio de las
funciones sindicales.

"El fuero sindical: Es el conjunto de normas tendiente a garantizar la estabilidad en

el empleo del trabajador o dirigente, con el objeto de asegurarle el ejercicio normal de sus
actividades sindicales."

11.7 Asociaciones gremiales patronales. Ejemplos

En términos de relaciones laborales la patronal es el grupo de personas e instancias

en las que se toman las decisiones que afectan la contratación, condiciones de prestación
de servicios y despido de los trabajadores en relación de dependencia. La patronal o el
empleador es quien crea un puesto de trabajo y lo ofrece con el fin de que sea ocupado
 Luca Piattelli

por un trabajador bajo su dependencia y a través de un contrato de trabajo. Es un grupo

de empresas

Ejemplos: Cámaras empresarias, como la CEMA, Cámara de Empresarios de la

Madera y Afines. CAC Cámara Argentina de Comercio.

La Unión Industrial Argentina (UIA) es una organización que agrupa a las empresas,
empresarios y cámaras patronales sectoriales vinculadas a las actividades de la industria
en Argentina.

11.8 Conflictos de trabajo: individuales y colectivos

Conflicto Laboral

Los conflictos laborales son divergencias surgidas entre dos sujetos, las organización y
los sindicatos, y abarcan intereses individuales o abstractos, profesionales o económicos.

Cuando implican intereses individuales de las partes, es decir, de los empleados y de

una organización, y no de las categorías profesionales o económicas a que pertenecen,
se denominan conflictos laborales individuales.

Los conflictos van mas allá de las relaciones de capital y trabajo, pues incluyen intereses
y objetivos que sobrepasan simples relaciones de trabajo entre empleador y empleado.
Los conflictos laborales colectivos incluyen los siguientes temas:

 Condiciones legales de trabajo. Ej: horarios de trabajo.

 Condiciones económicas de trabajo. Ej: remuneraciones.
 Condiciones físicas de trabajo. Ej: condiciones ambientales.
 Condiciones sociales de trabajo. Ej: asistencia médica.
 Condiciones de representatividad en el trabajo. Ej: comités de fábricas.

Convención Colectiva

La convención colectiva de trabajo o acuerdo colectivo de trabajo es el acuerdo

normativo mediante el cual dos o más sindicatos representativos de categorías
económicas y profesionales estipulan condiciones de trabajo aplicables a las relaciones
individuales de trabajo en el campo de las representaciones respectivas.

Toda convención colectiva de trabajo tiene su marco de amplitud temporal y espacial.

Es uno de los medios más utilizados para solucionar conflictos colectivos y acuerdo entre
las partes.

La negociación sindical es un proceso conductor de toma de decisiones sobre

acuerdos colectivos que involucran representantes de los trabajadores y de los
empleadores. El movimiento sindical precede a las negociaciones, y se expresa mediante
reuniones, asambleas, presiones y huelgas, etc.
 Luca Piattelli

UNIDAD 12
RELACIONES HUMANAS Y PÚBLICAS. NEGOCIACION
12.1 Relaciones humanas y públicas
Relaciones Humanas
Conjunto de interacciones que se da en los individuos de una sociedad. Son las
encargadas de crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales, vínculos
amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el
reconocimiento y respeto de la personalidad humana.
 Objetivo
Las relaciones humanas son parte del desarrollo del individuo, uno de sus objetivos es
generar cohesión, adaptación y sobrevivencia.
 Clasificación
 Relaciones primarias: son de vital importancia, Se establecen cuando las
personas se relacionan entre sí, por ellas mismas.
 Relaciones secundarias: Se originan por la necesidad de
un servicio o función que puede prestar una persona a otra.
Relaciones Públicas
Las Relaciones Públicas son el conjunto de acciones de comunicación destinadas a
crear y mantener una buena imagen de la empresa, tanto ante el público en general
(consumidores, clientes, inversionistas, instituciones públicas, organizaciones sociales,
grupos de opinión, etc.), como ante sus propios trabajadores.
Estas acciones pueden estar conformadas por la organización de eventos o
actividades, o la participación en eventos o actividades organizadas por otras empresas o
instituciones.
 Objetivo
Fortalecer los vínculos con los distintos públicos, escuchándolos, informándolos y
persuadiéndolos para lograr consenso, fidelidad y apoyo en las mismas en acciones
presentes y futuras.
Y, por otro lado, permiten mantener una buena relación con los trabajadores de la
empresa, lo que genera un buen ambiente o clima laboral, y lo que a su vez genera
trabajadores motivados y eficientes.
Relación existente entre las relaciones humanas y las relaciones públicas
El propio nombre de cada una de estas disciplinas ya nos está indicando una
diferencia importante:
 Relaciones Humanas son vinculaciones entre los seres humanos o personas
 Luca Piattelli

 En las Relaciones públicas se establecen relaciones entre las personas (individuo)

o una organización (grupo)
12.2 Negociación: algunas definiciones prácticas
La negociación es un proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos,
acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran
obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como
una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción
multilateral.
"Negociar es una comunicación en dos sentidos para llegar a un acuerdo cuando usted y
la otra parte tienen intereses en común”
Tipos de Negociaciones
El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para
su adecuada preparación. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la
mayor claridad posible el tipo de negociación en la que se va a participar. Las
negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:
 Según las personas involucradas: a medida que intervienen más personas se
complejiza más el proceso pues entran a jugar mayor número de intereses, puntos
de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfacción

 Según la participación de los interesados: pueden clasificarse en negociaciones

directas e indirectas (a través de mediadores, árbitros, abogados, etc.)

 Según asuntos que se negocian: existe una gama amplia de asuntos que pueden
negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta personales y
afectivos

 Según el status relativo de los negociadores: bajo tal criterio las negociaciones
pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo
nivel de la escala jerárquica; vertical, cuando las partes que negocian se
encuentran vinculados a través de una relación de subordinación directa; o
diagonales, cuando la negociación se produce entre partes que se encuentran en
diferentes escaños de la pirámide jerárquica.

 Según el clima humano: de acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser
amistosas o polémicas, así como abiertas y sinceras o manipuladas. Las
negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho más fáciles que el
otro extremo.

 Según los factores desencadenantes: de acuerdo con estas, las negociaciones

pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores);
forzadas, cuando un hecho específico provoca la negociación, morales o afectivas,
 Luca Piattelli

 Según canal de comunicación: pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas,

epistolares o sobre la base de representantes

 Según el modo de negociación: pueden clasificarse en negociaciones competitivas

y en negociaciones cooperativas
12.2.1 Identificación de oportunidades de negociar
1º Encontrar clientes infraservidos o supraservidos: la base de la creación y
aprovechamiento de un nicho de clientes es identificar un grupo de clientes cuyas
necesidades sólo se encuentran parcialmente resueltas. De forma similar existen
clientes que consideran que la actual oferta del mercado es “excesiva” para lo que
ellos necesitan, y serían más felices con una oferta más barata pero con mejores
precios (como sucede con las aerolíneas low cost)
2º Buscar ineficiencias en el mercado: buscar aspectos en los mercados que pueden
ser mejorados y permitan que los clientes aprovechen mejor sus productos o
servicios. (por ejemplo, los comparadores de precios de hoteles existen para
facilitar un proceso ineficiente a sus clientes, la búsqueda del mejor precio entre
cientos de opciones)
3º Nuevos segmentos demográficos o de mercado: periódicamente aparecen nuevos
segmentos de clientes, ya sea porque hay cambios en demografía (incremento de
población mayor, nuevas clases sociales…etc) y el reconocer su existencia y
analizar sus necesidades concretas suele ser un buen punto de partida para
nuevos negocios.
4º Buscar frustraciones no resueltas: este es posiblemente uno de los elementos más
poderosos para identificar negocios viables, y no es sólo “necesidades” sino de
aspectos en el día a día que hagan que un cliente se sienta frustrado (lo que
diferencia una necesidad de una frustración es su nivel de intensidad, cuanto
mayor es más probable es que el cliente esté dispuesto a pagar). Suele ser el
origen de productos de tipo “aspirina”, y normalmente la mejor forma de identificar
estas frustraciones es a través de la experiencia personal o la de alguien cercano
que sufre dicha frustración.
5º Nuevas tecnologías o productos: uno de los elementos que más rápido transforma
mercados es la aparición de una nueva tecnología, ya que si hacemos un buen
análisis encontraremos decenas de oportunidades que pueden acompañar a la
misma.
6º Nuevas legistaciones o políticas: la aparición (o desaparición) de normativas, leyes
o políticas suele ser el germen de gran cantidad de productos y servicios
7º Cambios en las estructuras de costos: a veces, consecuencia de la producción a
gran escala de un tipo de producto y el abaratamiento de los recursos necesarios
o de la adopción de una nueva tecnología o aproximación, hacen viables
productos o servicios que eran impensables hace tiempo o a los que sólo tenían
acceso los segmentos más altos del mercado.
 Luca Piattelli

8º Posibilidad de eliminar barreras tradicionales: a menudo tenemos muchas ideas en

la cabeza a las que no les dedicamos ni un segundo porque nuestra forma de
entender el mundo o la forma en la que funcionan ahora las cosas las hacen
inviables.
9º Variables competitivas incorrectas en mercados saturados: a veces cuando
estamos compitiendo en un mercado saturado (caracterizado por que al cliente
sólo le preocupa el precio, no valora nuevas características y además la
competencia cada vez es más intensa) la mejor idea es replantear si estamos
“luchando” la batalla correcta
10º Cosas que funcionan en otros sitios: es habitual que descubras que algo que
triunfa en otra ciudad/país/continente pueda funcionar en tu mercado, o lo
contrario, algo que funciona en tu mercado pueda funcionar en otro país (como ha
pasado con el auge de los churros en China)
12.2.2 Reacción ante el desacuerdo y conflicto
El conflicto se diferencia del desacuerdo en sus resultados, que suelen ser negativos.
A veces el conflicto puede ser constructivo y no destructivo y puede llevar a un
desacuerdo con propósito, que se traduce en resultados positivos y una mejor toma de
decisiones. La forma en que se gestiona el conflicto determinará el resultado.
12.2.3 Desarrollo de una filosofía de negociación
 Una estrategia competitiva: que con frecuencia acompaña a los tratos distributivos,
se concentra en alcanzar las metas de una parte a expensas de las metas de la
otra parte.
El grupo (o la persona) puede usar el sigilo, las amenazas o las simulaciones
como medio para ocultar sus propias metas y para descubrir las metas de la otra
parte.

 La estrategia de colaboración: normalmente usada en los tratos integradores,

subraya la persecución de las metas comunes que tienen las dos partes. Esta
estrategia requiere que una parte comunique sus necesidades con exactitud a la
otra, adopte una postura de resolución de problemas y busque soluciones que
satisfagan a las dos partes.

 La estrategia de subordinación: requiere que una parte coloque sus metas por
abajo de la otra parte a fin de evitar un conflicto. Esta persona o grupo se
preocupa excesivamente por las metas de la otra parte, en lugar de hacerlo por las
propias o por las de ambas
 Luca Piattelli

12.2.4 El principio de dar/recibir de la negociación

Hay tres enfoques básicos en la negociación:
Transacción 1 (dar/recibir y dar/recibir):
Ambas partes están de acuerdo a dar algo con el fin de obtener lo que desean, por lo
que emprenden la negociación con esa idea en mente. Los detalles a resolver se refieren
al cuanto y cuando será lo que convengan. Esta transacción tiene el potencial de más alto
éxito
Transacción 2 (dar/recibir y recibir/dar):
Una de las partes está dispuesta a dar siempre y cuando obtenga algo a cambio, por
otro lado la otra parte solo estará dispuesta a dar una vez que haya recibido .El problema
aquí es que la persona que obtiene probablemente vera lo que puede recibir sin dar nada
a cambio. Esta transacción también tiene muchas probabilidades de éxito.
Transacción 3 (recibir/dar y recibir/dar):
En esta transacción ambas partes se presentan a negociar con la idea de no dar nada
hasta que reciban. Quedaran paralizados de inmediato y permanecerán ahí a menos que
uno de los integrantes esté dispuesto a arriesgar y dar con el fin de recibir, de lo contrario
nunca podrá realizarse la negociación. Esta transacción suele ser mucho más dificultosa.
12.2.5 Características de un buen negociador
1º Empatía: es la capacidad de participar de los sentimientos o ideas de otra persona,
de ponerse en el lugar del otro. Es el fundamento de las negociaciones gane-gane.
2º Respeto: es un prerrequisito de los mejores negociadores para sentirse motivado,
ya que necesita logros para su propia satisfacción. Quienes poseen esta cualidad
escuchan con atención a la gente, mirándola directamente a los ojos.
3º Integridad personal: honestidad y confiabilidad se consideran necesarias para que
los demás depositen la confianza en el negociador, recordando la frase de: “si no
miente, no tiene que recordar lo que dijo”.
4º Justicia: es otro rasgo cuya base es la empatía; pues los mejores negociadores
creen que las necesidades y los deseos de las otras personas deben ser
considerados, al igual que los suyos
5º Paciencia: es la capacidad que permite a los mejores negociadores tolerar la
frustración y la adversidad en el camino hacia el logro de sus objetivos, sin
rendirse.
6º Responsabilidad: significa aceptar las consecuencias de nuestros actos; implica
corregir cuando nos damos cuenta de nuestros errores.
7º Flexibilidad: es esencial para el cierre de un trato; es la capacidad que tienen los
mejores negociadores de manejar con suficiencia y prontitud situaciones y
dificultades inesperadas; les permite percibir los problemas de la vida y de la
negociación como retos por superar.
8º Sentido del humor: el buen humor permite en la adversidad seguir persiguiendo la
solución.
 Luca Piattelli

9º Autodisciplina: es la cualidad de los grandes negociadores; la fuerza interna que lo

impulsa en dirección a sus objetivos, elaborando un plan y siguiéndolo.
10º Resistencia: es la capacidad de los grandes negociadores para seguir adelante
cuando los demás se han quedado a mitad del camino.
12.2.6 Pasos básicos de la negociación
Paso 1: Conocerse
Resulta útil evaluar a las personas que participan en las negociaciones antes que
éstas comiencen. Los antecedentes individuales dan una guía excelente sobre el nivel de
importancia que tiene cada cosa para cada uno, y el nivel de experiencia en el tema. El
inicio debe ser amistoso y tranquilo, pero que conserve su carácter comercial.
Paso 2: Expresar Metas y Objetivos
La negociación surge después de una declaración general de las metas y objetivos de
las partes interesadas.
La persona que hace la declaración inicial debe entonces esperar que la otra parte le
dé un Feedback para enterarse de si tienen metas y objetivos similares. Si hay
diferencias, este es el momento de enterarse de su existencia.
Paso 3: Inicio del Proceso de Negociación
Un negociador hábil estudiará cuidadosamente los temas antes que empiecen las
negociaciones para determinar dónde hay ventajas en lo que se refiere a deslindar o
combinar los puntos a discutir.
Una vez que los negociadores han revisado los puntos a discutir, deben empezar a
tratarlos uno por uno, las opiniones varían respecto de si se debe empezar por un tema
muy importante o por uno de menor importancia.
Paso 4: Expresiones de Desacuerdo y Conflicto
Una vez definidos los temas a discutir, es probable que haya desacuerdo y conflicto.
Los buenos negociadores nunca tratan de evitar esta fase porque se dan cuenta de que
en este proceso de dar y recibir es donde se hacen los buenos tratos.
El desacuerdo y el conflicto, manejados en forma adecuada, reunirán con el tiempo a
los negociadores. Si se les maneja en forma inadecuada, aumentarán las diferencias. El
conflicto denota diferentes puntos de vista y saca a relucir los verdaderos deseos y
necesidades de los negociadores.
Este enfrentamiento puede producir tensión. Por lo tanto, resulta importante recordar
que la solución de los conflictos en estas circunstancias no es una prueba de poder sino
una oportunidad de revelar lo que la gente necesita.
Paso 5: Reevaluación y Concesión
Por lo general, en cierto momento de la negociación una de las partes se desplazará
hacia las concesiones. Un intento demasiado precipitado de lograr algo podría hacer que
la otra parte se retirara porque el ambiente tal vez no parezca propicio para dar y recibir.
 Luca Piattelli

Paso 6: Acuerdo de Principio o Arreglo

Cuando se llegue a un acuerdo, será necesario confirmarlo. Es necesario decidir cómo
se logrará el arreglo final, especialmente si se necesita una aprobación adicional. Casi
siempre esto significa poner por escrito los términos acordados. Si es posible, se debe
hacer esto mientras las partes están juntas, de manera que puedan estar de acuerdo
con el lenguaje que usarán. Esto reducirá más adelante el peligro de un malentendido.
12.2.7 Planeación y preparación de las negociaciones
Preparación
 Planteamiento de objetivos, que expresen los intereses que se buscan en la
negociación, y las prioridades.
 Se analizan las partes, buscar similitudes y no diferencias.
 La MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociable) debe ser planteada.
 Se debe buscar el planteamiento de todas las posibles opciones que se tengan
frente a los objetivos planteados.
 Diseño de estrategias, se tiene en cuenta:
 Poder
 Lugar
 Tiempo
 Estilo
 Identificación de la estructura
 Información
12.2.8 Estrategias y tácticas de negociación
Estrategias
La estrategia es el conjunto de acciones que se van a llevar a cabo durante la
negociación para alcanzar los objetivos fijados. Es el que se hará, es decir, un plan de
acción donde se van a utilizar un conjunto de tácticas. Las tácticas son el cómo se
realizará.
 Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar):
El objetivo es encontrar fórmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas partes,
y llegar a una solución que sea aceptable para todos. Lo ideal es que las dos o más
partes salgan muy beneficiadas.
Ejemplo: se está negociando el plazo de pago de una venta, el cliente no puede pagar
al contado y el proveedor no puede aplazarlo mucho tiempo; llegan al acuerdo de hacer el
pago a los 30 días, así al cliente le da tiempo de reunir ese dinero y el proveedor no se ve
tan apurado con sus obligaciones
 Luca Piattelli

 Estrategia Competitiva o Distributiva (Ganar-Perder):

El objetivo es obtener las máximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en la
percepción de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento utilizado
consiste en hacer las máximas demandas, manteniéndose rígido en esa postura sin
concesiones. Esta estrategia es la más frecuente al principio de toda negociación. El
objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar como sea.
Ejemplo: un comercio mayorista que le vende a un minorista que le intenta comprar a
un precio aceptable, pero como sus productos son exclusivos, se aprovecha de esa
exclusividad para no rebajar tanto el precio y que el minorista acabe comprando a un
precio superior.
 Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar):
Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explícitas, llegando a
grandes concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de amistad entre las partes.
El coste de la ruptura de la negociación o de las relaciones se percibe como muy grave;
claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El perder-ganar es una
estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener
con ello mejores ganancias o beneficios.
Ejemplo: un acuerdo entre un proveedor y una empresa de reciente creación, dónde el
proveedor le facilita las compras sabiendo que así la fidelizará y esto le supondrá futuras
compras.
 Estrategia de Pasividad (Perder-Perder):
En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociación. Consiste en
plantearse que nuestras pérdidas van a ser menores o iguales que las de la otra parte.
Ejemplo: un proveedor y un cliente están negociando el precio de la compra, ambos no
se ponen de acuerdo porque quieren conseguir el máximo beneficio. Finalmente, ceden, y
establecen un precio intermedio que no es tan favorable como esperaban pero que está
bien para los dos.
Tácticas
 Las tácticas de desarrollo: son aquellas que se limitan a concretar la estrategia
elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque
a la otra parte y no tienen por qué afectar a la relación entre las partes.
Ejemplo: Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra
parte quien vaya por delante.
 Las tácticas de presión: tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del
contrario. Sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Pueden dividirse
en tres grupos:
 Tácticas obstructivas: este tipo de técnicas pretenden poner resistencia a
las argumentaciones y las presiones de la otra parte.
 Luca Piattelli

 Tácticas ofensivas: persiguen presionar o intimidar a la otra parte

ofreciéndole una salida a través de la propuesta de acuerdo.
 Tácticas engañosas: son las que solemos llamar trucos. Son pequeñas
trampas que persiguen proyectar sobre la otra parte una visión errónea de
las cosas.
12.2.9 Ocho errores fatales
 Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita una buena visión en
conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que será
necesaria para los momentos críticos.

 Olvidarse del principio ganar-ganar. Cada parte debe concluir la

negociación teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.

 Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas demuestran que

cuanta más ruda es la táctica, la resistencia es más fuerte. La persuasión, y no la
dominación, procuran los mejores resultados.

 Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No
precipitar las cosas, la paciencia paga.

 Actuar con sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden entablar un
clima de cooperación y de encontrar la solución.

 Hablar demasiado y escuchar poco. Si le gusta escuchar, ganará conocimientos,

pero si “abre” las orejas, será sensato.

 Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede defender un

punto de vista, y no por el enfrentamiento.

 No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la

negociación. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.
12.2.10 Guía de preparación para los negociadores
Definir las metas y objetivos
 ¿Qué es exactamente lo que quiere de esta negociación?
 ¿Qué tengo que obtener para satisfacer mis necesidades mis necesidades?
 Antes que nada se necesita un buen producto, una buena atención al cliente y
finalmente precio accesible.
 ¿Qué estoy dispuesto a ofrecer para obtener lo que deseo?
 ¿Cuáles son mis requerimientos económicos y de tiempo para esta negociación?
 Luca Piattelli

Establecer los detalles

 ¿Cómo veo los detalles?
 ¿En que se apoya mi posición?
 ¿Cómo se lo expondré ala otra persona?
 ¿Cómo ve los detalles la otra parte?
 ¿Cómo apoyara su posición?
 ¿Cuáles parecen ser las diferencias significativas en la forma en que ambas partes
vemos los detalles?
Reunir información
 ¿Con quién voy a negociar y que se dé él?
 ¿De qué manera se enfoca la negociación? De forma que ambos quiere ganar-
ganar
 ¿Cuáles son sus necesidades individuales?
 ¿Cuándo y dónde se llevara a cabo la negociación?
 ¿Qué ventajas y desventajas tengo con esas circunstancias?
 ¿Cuáles son las implicaciones económicas, políticas, y humanas de los detalles?
 ¿Qué poder personal tengo para utilizarlo en forma constructiva en esta
negociación?
Establecer un ambiente de cordialidad
 ¿Cuál es la mejor forma en que puedo establecer armonía con la otra parte?
 ¿Cómo puedo establecer un ambiente de ganar/ganar?
 ¿Cuál será el punto principal de conflicto?
 ¿Cómo podre distinguir entre las necesidades y los deseos de la otra parte?
Compromiso/resolución de los detalles
 ¿Cómo podre resolver los conflictos?
 ¿Cómo responderé a los intentos de la otra parte para resolverlos?
 ¿Qué espero a cambio de mis concesiones?
Acuerdo y confirmación
 ¿Qué tan formal debe ser?
 ¿Qué proceso de aprobación se requerirá?
 ¿Cuánto tiempo se llevara?
 ¿Qué pasos se necesitan para el cumplimiento?