ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT
MASTER MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL CARIEREI

STUDENȚI: BOZNĂ CĂTĂLINA FLORENTINA

BURLAC RAMONA-GEORGIANA
VĂRZARU MĂDĂLINA MARIANA

BUCUREȘTI
2018
1.  Pe baza unui exemplu concret (structură organizatorică reală), vă rugăm să descreți și să
explicați conceptul de organizație agilă (agile organizations) și cum poate deveni organizația
pe care o prezentați ca exemplu o organizație agilă.

Agilitatea organizațională reprezintă capacitatea unei organizații de a se schimba rapid

sau de a se adapta ca răspuns la schimbările de pe piață. ”Organizația agilă” este, de asemenea
cunoscută și sub numele de ”organizație antreprenorială” și ”organizație rezilientă”, iar acest tip
de organizație se concentrează asupra clientului care solicită oferte personalizate, mai degrabă
decât standardizate.

Un grad ridicat de agilitate organizațională poate ajuta o companie să reacționeze cu

success la:

‐ apariția unor noi concurenți;

‐ dezvoltarea de noi tehnologii;

‐ schimbări bruște în condițiile generale de piață.

Există trei dimensiuni ale agilității:

1. inovarea (pentru a inventa în permanență lumea de mâine și pentru a satisface într-o

manieră unică, nici prea mult, nici prea puțin și la momentul potrivit, fiecare client);

2. cooperarea (pentru a împărtăși și nu pentru a domina, pentru a avea relații în care toți
interlocutorii sunt satisfăcuți și pentru a lucra cu celălalt dar mai ales în serviciul
acestuia);

3. anticiparea (Pentru a reduce incertitudinea, pentru a dezvolta o capacitate de acțiune

rapidă și pentru a anticipa consecințele propriilor acțiuni și decizii).

2
 
 Organizațiile agile sunt intens orientate către clienți și încearcă să răspundă diverselor
nevoi pe tot parcursul ciclului de viață al clienților. Mai mult, se angajează să creeze valoare cu
și pentru o gamă largă de părți interesate (de exemplu, angajați, investitori, parteneri și
comunități).

Pentru a răspunde nevoilor în continuă evoluție ale tuturor părților interesate,

organizațiile agile proiectează abordări distribuite, flexibile pentru a crea valoare, integrând
frecvent parteneri externi în sistemul de creare a valorii.

Pentru a oferi coerență și concentrare asupra modelelor de creare a valorii distribuite,

organizațiile agile stabilesc un scop și o viziune comună pentru organizație, care îi ajută pe
oameni să se simtă implicați personal și emoțional. Acest lucru servește drept referință atunci
când clienții aleg de unde să cumpere, angajații decid unde să lucreze și partenerii decid cu cine
să colaboreze.

O organizație agilă cuprinde o rețea densă de echipe împuternicite care funcționează cu

standarde înalte de aliniere, responsabilitate, expertiză, transparență și colaborare. Compania
trebuie să aibă, de asemenea, un ecosistem stabil pentru a se asigura că aceste echipe sunt
capabile să funcționeze eficient.

Organizațiile agile lucrează în cicluri rapide de gândire și de acțiune care sunt strâns aliniate
procesului lor de creativitate și realizare.

Organizațiile agile utilizează metode standardizate de lucru pentru a facilita interacțiunea

și comunicarea dintre echipe, inclusiv utilizarea limbajului comun, a proceselor, a formatelor de
întâlniri, a rețelelor sociale sau a tehnologiilor digitale.

Organizațiile agile insistă asupra transparenței depline a informațiilor , astfel încât fiecare
echipă să poată accesa rapid și ușor informațiile de care au nevoie și să facă schimb de informații
cu alții.

Organizațiile agile creează o comunitate coezivă cu o cultură comună. Normele culturale

sunt întărite prin comportamentul pozitiv și influența pozitivă a colegilor într-un mediu de înaltă
încredere , nu prin reguli, procese sau ierarhii.

3
 
 În opinia noastră, trăsăturile unei organizații agile sunt:

 organizația adoptă stilul de comunicare deschis;

 perfecționarea și investirea continuă în dezvoltarea profesională a membrilor

organizațiilor;

 învățarea din greșeli, din experiențele pe care le-au avut anterior;

 organizația este percepută ca un sistem de către membrii acesteia;

 strategia organizației se axează pe adaptarea continuă;

 strategia organizației se axează pe valorificarea business-ului pe termen lung.

2.1 Infomed Fluids

Infomed Fluids este o companie globală de asistență medicală, specializată în

medicamente și tehnologii de salvare a vieții pentru perfuzie și nutriție clinică. Infomed Fluids a
luat naștere în anul 2004 prin achiziționarea și preluarea secției de soluții perfuzabile de la
Sicomed SA. Sediul societății și spațiul de producție se află în București, România.
Societatea Infomed Fluids este parte a Grupului ACS Dobfar SPA cu sediul în Milano,
Italia. Din acest grup, mai fac parte: Facta Farmaceutici Spa (Italia); Antibioticol de Brazil
(Brazilia); High Tech Pharma Ltd (Korea de sud); ACS Dobfar Info (Elveția); Beker (Brazilia);
Infomed Pharma (Tunisia).
Ținând cont că, în anul 2004 societatea Sicomed SA nu mai furniza soluții perfuzabile pe
piața românească, Infomed Fluids a fost creată pentru acoperirea cererii foarte mari de pe piața
internă cât și pentru dezvoltarea exporturilor către restul lumii.
În prezent, societatea Infomed Fluids, acoperă o mare parte din piața de desfacere a
României dar își face simțită prezența pe multe piețe de desfacere internațional după cum
urmează: Italia, Franța, Germania, Olanda, Anglia, Azerbaijan, Republica Moldova, Spania,
Statele Unite, Danemarca și multe altele.

4
 
 Organizația cu structura de mai sus trebuie să ia următoarele măsuri pentru a deveni mai
agilă:

1. înțelegerea de către membrii organizației că munca fiecăruia este importantă pentru buna
funcționare a organizației;

2. optimizarea relațiilor dintre departamente și a schimbului de informații dintre acestea;

3. renunțarea la noi și ei în cadrul aceleași organizații (noi= departamentul x din organizație,

ei= departamentul y din organizație);

4. dezvoltarea profesională și perfecționarea continuă a angajaților de pe toate nivelurile

ierarhice;

5
 
 5. urmărirea și anticiparea schimbărilor pieței în vederea adaptării la acestea;

6. folosirea stilului comunicării deschise și a managementului participativ în cadrul

organizației;

7. alcătuirea de echipe interprofesionale, cărăra li se dă o responsabilitate clară pentru a-și

găsi propriile soluții și pentru a obține rezultate excepționale;

8. propovarea unei culturi, care pune accent pe oameni/angajați;

9. trebuie să proiecteze structuri și procese cu un set relativ neschimbat de elementele de

bază.

Pentru a sprijini o organizație agilă, tehnologia trebuie să suțină nevoile de creștere a

productivității și a flexibilității în cadrul afacerii prin:

‐ gestionarea performanțelor pe bază de echipă;

‐ stabilirea si comunicarea obiectivelor;

‐ oferirea de feedback;

‐ gestionarea si supravegherea proiectelor;

‐ serviciu de mesagerie instant;

‐ acces la date transferabile.

6
 
2. Analizând structura organizatorică dată, identificați și descrieți principalele rute de carieră
(trasee profesionale) pe care le poate parcurge o persoană care se angajează în companie pe
un post de entry-level și își propune să se dezvolte profesional în interiorul respectivei
organizații.

Pentru ca un angajat de pe un post entry-level să avanseze este necesar ca în stadiul de

stabilizare al carierei să își creeze o reputație în cadrul organizației, să se remarce față de ceilalți
și astfel avansarea să vină în mod natural.

Crearea unei reputații presupune ca angajatul să realizeze activități precum:

 îndeplinirea sarcinilor la un nivel ridicat;

 respectarea deadline-uilor;

 atingerea și depășirea indicilor de performanță stabliliți (KPY);

 perfecționarea activităților rutiniere și propunerea de schimbări pentru ușurarea

acestora;

 oferirea feedback-ului cu privire la problemele întâmpinate și propunerea de

soluții vizavi de acestea;

 stabilirea de relații cu celelalte departamente;

 implicarea în proiecte și deschiderea față de noutăți, schimbări;

 exprimarea dorinței de avansare și comunicarea managerului a planului sau de

carieră, precum și a următorilor pașii pe care doresc să îi facă.

Traseele profesionale pe care un angajat, care ocupa un post de entry-level, le poate

parcurge sunt cele ilustarte în figura de mai jos:

‐ Sales Representatives;
‐ Sales Supervisor;

7
 
 ‐ Are Sales Manager;
‐ Sales Director.

În primul rând, promovarea de la un post la altul se face treptat în urma organizării unui
assessment center.

Prin assessment center se urmărește să fie evaluate un set de competențe, care la rândul
lor se divid în mai multe comportamente.

Competențele relevante pentru pozițiile menționate anterior din domeniul vânzărilor ar fi:

1. Orientarea către client care se divid în comportamente, precum: implică clientul în

conturarea soluției, specifică măsuri de creștere a satisfaceției clienților actuali și viitori,
adresează întrebări de investigare a nevoilor clientului, își asumă problemele apărute în
relația cu clientul, folosește un vocabular adaptat interlocutorului etc;
2. People management care se divid în comportamente, precum: solicită și clarifică
perspectiva angajatului asupra situațiilor în discuție, identifică atât punctele forte cât și
ariile de îmbunătățire, oferă exemple concrete atunci când acordă feedback, încurajează
implementarea acțiunilor propuse de ceilalți, solicită feedback la rândul său etc;
3. Planificare și organizare care se divid în comportamente, precum: stabilește obiective
relevante, stabilește etapele de acțiune concrete pentru îndeplinirea obiectivelor, etpele
planului de acțiune sunt bine delimitate în timp, identifică posibili KPI, definește criterii
de prioritizare a sarcinilor, numește responsabili pentru acțiunile propuse etc;
4. Rezolvarea problemelor și luarea deciziilor care se divid în comportamente, precum:
formulează problemele complexe în termeni simpli, identifică posibile cauze ale
problemelor, împărtășește informațiile deținute pentru optimizarea deciziei de grup,
identifică ce informații suplimentare ar fi utile în procesul de luare a deciziilor etc;
5. Comunicarea interpersonală care se divid în comportamente, precum: menține
contactul vizual, tratează partenerul de discuție de la egal la egal, iși susține argumentat
punctul de vedere, are fluență în discurs, are structură logică în discurs, ascultă activ fără
să întrerupă, sumarizează ideile discutate etc;
6. Antreprenoriat și inovație care se divid în comportamente, precum: identifică puncte
forte/slabe în funcționarea unui proces/departament, definește soluții viabile pentru

8
 
 rezolvarea problemelor, identifică potențiale riscuri asociate soluțiilor propuse, , definește
măsuri de gestionare a riscurilor, are în vedere contextul de piață în analiza situației
curente, anticipează efectul implementării unor măsuri în practică etc.

Sunt utilizate exerciţii special construite pentru a pune în evidenţă competenţele de mai
sus și anume: un exercițiu de grup, un exercițiu de tip in-tray care include un joc de rol
managerial și un joc de rol comercial urmate apoi de o sesiune de analiză, un test tehnic și un
studiu de caz.

Scala de notare este de la 1 la 5, unde 5 este valoarea maximă şi 1 cea minimă. Între 0 -
2,50 => competenţa este slab dezvoltată. Între 2,75 – 3,50 => competenţa este dezvoltată la nivel
mediu, există arii ce pot fi îmbunătăţite. Între 3,75 - 4,50 => competenţa este puternic dezvoltată.

Pentru ca un angajat să promoveze cu brio assessment center-ul este necesar să obţină

scoruri mai mari de 2,75 pentru fiecare competenţă, însă poate trece şi dacă la una dintre cele 5,
respectiv 6 competenţe, a obţinut puncajul 2,75.

În al doilea rând, pentru ca un angajat să ocupe treptat pozițiile enumerate, trebuie să

aibă acces la o serie de cursuri/workshopuri din partea companiei pentru a-și dezvolta
competențele cheie necesare desfășurării activității zilnice.

În al treilea rând, promovarea se poate realiza și în urma evaluării angajatului. Pentru a

asigura obiectivitatea procesului, putem să apelăm la metoda feedback 360°. Această metodă este
folosită pentru evaluarea performanței, pentru evaluarea nevoilor de dezvoltare, sau pur și simplu
pentru îndrumare în carieră. Persoanele de focus sunt evaluați de ei înșiși, de șefii lor, de colegi
la același nivel, de subordonați și de clienți.

9
 
 Career Path
 

 
Sales Director 
 

     
A 3M 
 

 
Sales Supervisor 
 

Sales Reprezentatives  ‐Elabolarea, 
implementarea si 
monitorizarea planul de 
vanzari; 
‐Prospectarea pietei si 
‐Supervizarea directa a  identificarea potentialilor  ‐Elabolarea s 
activitatilor  clienti;  comunicarea obiectivelor 
‐Promovarea, convingerea si  reprezentantilor de 
vanzaea produselor si  vanzari;  ‐Dezvoltarea planului de  de vanzari; 
serviciilor;  afaceri regional; 
‐Verificarea rapoartelor   ‐Stabilirea si ajustarea 
‐Propunerea de oferte  zilnice de vanzari;  ‐Participarea active la  preturilor de vanzare 
adaptate nevoilor clientilor;  planificarea si  monitorizand costurile, 
‐Formarea si indrumarea  implementarea strategiei  concurenta, oferta si 
‐Oferirea informatiilor  reprezentantilor de vanzari.  de vanzari. 
relevante si corecte despre  cererea. 
produsele si serviciile 
promovate. 
10
 
 

11