Módulo 10. Investigación de Mercados

MÓDULO X. Acceso Directo a la Investigación de Mercados.
PROGRAMA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
MÓDULO X: ACCESO DIRECTO A LA INVESTIGACIÓN

DE MERCADOS
Material Reproducido con Fines de Capacitación.
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1er piso Cercado Lima
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GUIA DE CONTENIDO
1.- INVESTIGACION DE MERCADOS
1.1.- Determinar y diseñar los instrumentos de Medición
1.2.- Recolector de datos y análisis
1.3.- Plan de Marketing.
2.- MARKETING EMPRESARIAL
2.1.- Estrategias efectivas de marketing empresarial
2.2.- Marketing estratégico
2.3.- Alianzas estratégicas
2.4.- El Marketing operativo
2.5.- La dirección estratégica
2.6.- La matriz RMG
Anexo Evaluativo
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1.- INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
La investigación de mercados es el proceso de recopilación, procesamiento y

análisis de información, respecto a temas relacionados con la mercadotecnia,
como: Clientes, Competidores y el Mercado.
La investigación de mercados puede ayudar a crear el plan estratégico de la

empresa, preparar el lanzamiento de un producto o soportar el desarrollo de los
productos lanzados dependiendo del ciclo de vida. Con la investigación de
mercados, las compañías pueden aprender más sobre los clientes en curso y
potenciales.
La investigación de mercados es una disciplina que ha contribuido al desarrollo

de la Mercadotecnia y a la industria en general durante los últimos cincuenta
años, siendo nutrida por la integración de múltiples disciplinas, como la
(Psicología, Antropología, Sociología, Economía, Estadística, Comunicación,
entre otras).
El propósito de la investigación de mercados es ayudar a las compañías en la

toma de las mejores decisiones sobre el desarrollo y la mercadotecnia de los
diferentes productos. La investigación de mercados representa la voz del
consumidor al interior de la compañía.
Una lista básica de las preguntas que pueden ser respondidas a través de la
investigación de mercados es:
 ¿Qué está ocurriendo en el mercado? ¿Cuáles son las tendencias?

¿Quiénes son los competidores?
 ¿Cómo están posicionados nuestros productos en la mente de los
consumidores?
 ¿Qué necesidades son importantes para los consumidores? ¿Las
necesidades están siendo cubiertas por los productos en el mercado?
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Tipos
A partir de las técnicas de análisis y recolección de información, se reconocen

cuatro grandes tipos de estudios en la investigación de mercados:
 investigación cuantitativa o numérica

 investigación cualitativa
 investigación documental o de fuentes secundarias
 investigación secundaria de marketing
Proceso
Los pasos para el desarrollo de una investigación de mercados son:
1. Definir el problema a investigar

2. Seleccionar y establecer el diseño de la investigación
3. Recolección de datos y análisis
4. Formular hallazgos
Definir el problema a investigar
En este paso es donde se define el problema existente y está constituido por dos
procesos básicos: (1) Formulación del problema y (2) Establecimiento de
objetivos de la investigación.
Definir el problema es un paso simple, pero de una gran importancia en el

proceso de investigación de mercados, ya que una claridad en lo que se desea
investigar es básico para saber cómo hacerlo. Una empresa puede invertir miles
de dólares en investigación, sin embargo, si no se tiene claro el problema a
investigar esos dólares serán un desperdicio.
Después de formular el problema, es necesario formular las preguntas de la

investigación. Cuáles son las preguntas básicas que se necesitan responder y
sus posibles sub. Preguntas que se tienen.
Con el problema o la oportunidad definida, el siguiente paso es determinar los

objetivos de la investigación, definiendo y determinando de esta manera que
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información es necesaria para resolver las preguntas. Una buena manera de

establecer los objetivos de una investigación es preguntándose, “¿Qué
información se necesita para resolver el problema?”.
Se debe entender que: “Objetivos claros ayudan a obtener resultados claros”.
Luego de describir y formular el problema y los objetivos, el siguiente paso es

preparar un detallado cronograma especificando los diferentes pasos de la
investigación.
Seleccionar el diseño de la investigación
Lo primero que se tiene que recordar es que cada investigación en cada tipo de
negocio es diferente, por lo que el diseño puede variar, existiendo infinitos tipos.
Los tipos “genéricos” de diseño en investigación son:
 Exploratoria
 Descriptiva
 Causal
Exploratoria: La investigación Exploratoria se define como la recolección de

información mediante mecanismos informales y no estructurados.
Descriptiva: Esta investigación se refiere a un conjunto de métodos y

procedimientos que describen a las variables de Marketing. Este tipo de estudio
ayuda a determinar las preguntas básicas para cada variable, contestando
Quién, Cómo, Qué y Cuándo. Este tipo de estudios puede describir cosas como,
las actitudes de los clientes, sus intenciones y comportamientos, al igual que
describir el número de competidores y sus estrategias.
Causal: En este tipo de investigación se enfoca en controlar varios factores para

determinar cuál de ellos es el causante del problema. Esto permite aislar las
causas del problema, al mismo tiempo que entrega un nivel de conocimiento
superior acerca de la variable que se estudia. Este tipo de estudio es el más
complejo y por ende costoso.
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Identificar los tipos de información necesaria y las fuentes
Existen dos tipos de información en investigación de mercados, la primaria y la

secundaria.
La información Primaria Título del enlace es aquella que se releva

directamente para un propósito específico.
La información Secundaria se refiere a aquella que ya existe en algún lugar y

se recolectó para otro propósito. Por lo general este tipo de información es
menos costosa que la primaria y en ocasiones basta con la revisión de Internet
o con una visita a la biblioteca local.
1.1.- DETERMINAR Y DISEÑAR LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN
Luego de determinar qué tipo de información es necesaria, se debe determinar

el método en que se logrará obtener dicha información. Existen múltiples
métodos dentro de los que se encuentran las encuestas telefónicas, las
encuestas por correo o E-Mail, encuestas personales o encuestas en grupo.
Por otra parte, existen dos métodos básicos de recolección de información;

mediante preguntas o mediante observación; siendo el instrumento más común
el cuestionario.
Cuando es necesario diseñar un cuestionario se deben tener en cuenta los

objetivos específicos de la investigación y seguir una secuencia lógica de pasos
que permiten elaborar una buena herramienta de medición. Dichos pasos
podrían enumerarse como sigue:
1. Planear lo que se va a medir:
Consiste en especificar exactamente los que se quiere obtener de cada

entrevistado así como las características que tiene la población fijada como
meta. Al realizar este paso es necesario analizar los objetivos de la investigación;
ya establecidos previamente, corroborando que estos sean lo suficientemente
claros como para que describan; lo más completamente posible, la información
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que necesita el encargado de tomar decisiones, la o las hipótesis y el alcance de

la investigación.
Se debe implementar también, una investigación exploratoria, la cual sugerirá

variables pertinentes adicionales y ayudará al investigador a asimilar el
vocabulario y el punto de vista del entrevistado típico.
2. Elaborar el formato de la pregunta: Se tienen tres tipos de formatos para la

recolección; el estructurado, el no estructurado y el mixto.
Estructurado: Son listados con preguntas específicas cerradas, en las

que se incluyen preguntas de opción múltiple con selección simple o
selección múltiple. También se incluyen escalas de referencia y
ordenamientos.
No Estructurados: Son preguntas abiertas, donde el encuestado puede

contestar con sus propias palabras.
Mixto: Las preguntas de respuesta abierta pueden usarse conjuntamente

con preguntas de respuesta cerrada para obtener información adicional,
de ahí que en ocasiones se dé el uso de preguntas abiertas para dar
seguimiento a una de respuesta cerrada (por ejemplo conocer la opinión
expresa del encuestado acerca del tema que se está tratando), lo que se
conoce propiamente como sondeo.
3. Redacción y Distribución del Cuestionario: Las palabras utilizadas en

preguntas particulares pueden tener un gran impacto en la forma en que un
entrevistado las interpreta, lo que puede ocasionar el cambio en las respuestas
que éste proporcione al encuestador.
Por tal motivo, la redacción de las preguntas debe ser sencilla, directa, clara,
debe evitar sugerir toda o parte de la respuesta que se pretenda obtener, debe
evitar utilizar palabras con significados vagos o ambiguos, deben ser los
suficientemente cortas como para que no confundan al entrevistado y debe ser
aplicable a todas las personas a quienes se les va a preguntar.
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En cuanto a las decisiones de secuencia y distribución, se debe tomar en cuenta

que se debe inciar por preguntas sencillas de responder y que no causen un
impacto negativo en el encuestado y de esta forma ir introduciendo a la persona
al cuestionario, es importante evitar preguntas que puedan resultar repetitivas.
4. Prueba preliminar o piloto: Una vez establecido el orden y la redacción de

las preguntas se crea un cuestionario preliminar el cual se aplicará a una
pequeña muestra (de 15 a 25 personas aproximadamente) que represente
razonablemente a la población que se tiene como meta. A esto se le conoce
como "Aplicación de Prueba Piloto".
El propósito de esta prueba es asegurar que el cuestionario realizado cumple

con las expectativas de la investigación en términos de información obtenida así
como, identificar y corregir las deficiencias que pudieran provocar un sesgo en
la misma.
5. Corrección de los problemas: Es la etapa final del proceso de diseño de

cuestionarios. Consiste en revisar y rectificar los posibles errores que se hayan
presentado durante la aplicación de las pruebas piloto, con el fin de llegar a un
cuestionario definitivo.
Los pasos 4 y 5; se pueden repetir tantas veces se considere necesario hasta

que se obtenga un cuestionario lo más libre de errores posible, esto sin perder
de vista que implica un costo importante en la investigación; por lo que los
investigadores deben tener la capacidad de detectar los errores lo más rápido
posible.
1.2.- RECOLECCIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS
Lo primero que se tiene que hacer es entrenar a los encuestadores, quienes

serán los encargados de contactar a los encuestados y vaciar las preguntas en
un formato para su posterior análisis.
El análisis se debe iniciar con la limpieza de la información, con la confirmación

de las escalas, verificación del correcto llenado de las encuestas y en ocasiones
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con pre tabulaciones (en el caso de preguntas abiertas). Una vez se tiene
codificada toda la información el análisis como tal puede dar inicio.
La información también puede ser en una pequeña escala y obtenida mediante

información cualitativa, siendo las Sesiones de Grupo la herramienta más usada.
Formular hallazgos
Luego de analizar la información se puede hacer deducciones acerca de lo que

sucede en el mercado, lo cual se le conoce como “hallazgos”. Estos deben
presentarse de una manera ordenada y lógica ante las personas encargadas de
tomar las decisiones.
Los reportes de investigación deben tener un capítulo de resumen, el cual será

la guía para las personas que no conocen de investigación, haciendo el informe
mucho más fácil de leer y seguir una continuidad.
El plan de marketing: ¿cómo crear un plan de ventas y marketing?
Desarrollar una estrategia de marketing de éxito, buscar oportunidades para

vender productos y servicios y llegar de un modo más eficaz a los clientes
actuales y potenciales no son tareas fáciles.
En el caso de que se haya planteado si existe algún medio de rentabilizar mejor

sus iniciativas publicitarias, formúlese las siguientes preguntas:
• ¿Tiene una perspectiva completa de sus clientes que le haya permitido

identificar las mejores oportunidades de ventas?
• ¿Se encuentra la información sobre sus clientes dispersa entre mensajes de
correo electrónico, documentos y bases de datos?
• ¿Necesita materiales de marketing más elaborados, aunque recurrir a una
imprenta profesional no esté previsto en su presupuesto?
• ¿Siguen sus comerciales un proceso para el seguimiento de las oportunidades
de venta?
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A continuación se destacan prácticas básicas que pueden ayudarle a desarrollar

un plan táctico de marketing y procesos de ventas adecuado para su empresa.
1.3.- CREAR UN PLAN DE MARKETING
Un buen plan de marketing puede permitirle definir la forma de dirigirse a sus

clientes actuales y de atraer a otros. También puede ayudarle a decidir a qué
tipos de clientes debe orientarse, cómo ponerse en contacto con ellos y cómo
realizar un seguimiento de los resultados con el fin de averiguar los métodos que
contribuirían a aumentar su volumen de negocio.
Si no cuenta con un plan de marketing, no le resultará difícil crear uno. Un buen

plan de marketing no tiene por qué ser complejo ni extenso, aunque sí debería
contener suficiente información como para ayudarle a establecer, dirigir y
coordinar las iniciativas.
Para ayudarle en el proceso, hemos identificado cinco pasos. Incluyen la

recopilación de información antes de elaborar el plan, la preparación de un
borrador y la actualización del plan después de haberlo creado.
La empresa que tomaremos como referencia en nuestro ejemplo será la flamante

agencia de viajes Molinos, que cuenta con 25 empleados.
Paso 1: Situe su producto o sus servicios.
Para empezar el plan, tenga en cuenta las cuatro "P" de la marketing: producto,
precio, promoción y punto de venta.. El objetivo consiste en situar el producto o
servicio adecuado ante los clientes correspondientes, con el precio apropiado, a
la hora y en el lugar pertinentes.
Pasó 2: Pida opinión a asesores de confianza.
Para asegurarse de que tiene una percepción clara de su negocio, es muy

importante que recabe información en su entorno. Organice reuniones con
amigos de confianza, empleados, asesores y otros colegas y pídales opinión
acerca de lo siguiente:
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• ¿A quién están vendiendo productos o servicios su empresa?
• ¿Qué necesitan sus clientes?
• ¿En qué se distinguen sus productos o servicios de los que ofrece la

competencia?
• ¿Cuándo y con qué frecuencia debe emprender iniciativas de marketing?
• ¿En qué situación debería encontrarse su empresa dentro de un año?
Las opiniones sobre estos aspectos de su negocio pueden ayudarle a preparar

una estrategia de marketing, así como a elaborar materiales específicos.
Pasó 3: Pida opinión a sus clientes actuales y potenciales.
Para tener éxito en la comercialización, debe averiguar cómo reaccionan los

clientes ante su oferta de productos, precios, marcas, servicios o cualquier otra
cosa relacionada con su empresa.
Pregunte a varios de sus clientes actuales y posibles qué piensan de su

empresa, de los productos y servicios que ofrece, de su potencial de ventas y de
la competencia. Puede realizar esa pequeña encuesta por correo electrónico,
por teléfono o mediante postales publicitarias. Los incentivos, como los
descuentos y las muestras, pueden ayudarle a recibir esas opiniones.
Pasó 4: Trace el plan
Ahora que ya ha recabado opiniones y cuenta con un esquema, puede preparar

un borrador del plan de marketing. Empiece resumiendo su posición y sus metas
en el mercado, y defina qué espera conseguir en un período determinado.
Un plan de marketing típico podría organizarse del modo siguiente:
• Resumen del mercado
• Panorama de la competencia
• Comparación de productos y posicionamiento
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• Estrategias de comunicación
• Estrategias de lanzamiento
• Embalaje y entrega
• Indicadores de éxito
• Calendario de marketing
Con un plan de marketing, ya dispone de una estructura que puede utilizar para
mantener su negocio por buen camino.
Pasó 5: Realice un seguimiento de los resultados, actualice el plan

Si revisa el plan cada seis meses, podrá determinar con mayor facilidad si se
están consiguiendo los resultados deseados. Con ayuda de una hoja de cálculo
puede realizar con facilidad un seguimiento de los progresos, así como calcular
los costes de marketing y compararlos con las ventas y otros indicadores
(¿Cómo medir y mejorar el rendimiento de una web?).
También debe actualizar el plan periódicamente para responder a la evolución

de las condiciones del mercado.
Genere un proceso de ventas
Un proceso de ventas consta de una serie de pasos orientados al cliente que

puede utilizar su equipo para ampliar clientela, asegurar la continuidad de las
operaciones y aumentar el volumen de negocio. Cada paso consta de varias
actividades clave y presenta un resultado predecible y medible (Decálogo del
éxito comercial).
En caso de dudas sobre si su empresa necesita realmente un proceso de ventas

formal, compruebe si alguna de sus respuestas a las siguientes preguntas es
afirmativa:
• ¿Son ahora más exigentes sus clientes?
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• ¿Le resulta cada vez más difícil atraer y retener clientes?
• ¿Le parece que su personal de ventas reacciona a veces con demasiada

lentitud ante la aparición de nuevas oportunidades?
• ¿Considera que su personal de ventas no consigue proyectar una imagen
profesional y constante?
• ¿Se vuelven obsoletos los datos de sus clientes, o terminan dispersos en
distintos lugares de la empresa?
Con un proceso de ventas bien definido puede ayudar al equipo de ventas a

identificar y clasificar oportunidades de ventas, buscar más opciones para la
repetición de operaciones comerciales, negociar y cerrar más ventas, así como
a establecer un proceso de seguimiento posventa para garantizar la satisfacción
de los clientes.
Un proceso formal de ventas también le ayuda a comprender las dificultades

específicas de cada cliente, buscar los productos y servicios adecuados en cada
caso y demostrar en la práctica que su oferta puede responder a las necesidades
que se planteen.
Con un proceso de ventas sólido es posible evaluar de un modo más preciso el

potencial de ingresos con respecto a un cliente determinado. Por ejemplo, puede
ver información consolidada de todos los clientes en el proyecto de ventas,
posicionar de forma coherente el valor exclusivo que ofrece su empresa en
comparación con la competencia y afianzar las relaciones con clientes y socios
comerciales.
Cinco son los pasos que definen la metodología del proceso de ventas:
determinar posibilidades de negocio, calificar a los clientes, elaborar una
propuesta, facilitar una decisión y asegurar la repetición de operaciones
comerciales. Cada paso consta de varias actividades clave cuyos resultados son
predecibles y cuantificables.
Los pasos establecidos ayudan al personal de ventas a alcanzar el éxito deseado

gracias a lo siguiente:
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• Dedicación a los principales problemas de negocio que deben afrontar los

clientes
• Desarrollo del valor potencial que pueden obtener los clientes
• Fomento de un firme deseo por parte del cliente de adquirir los productos y
servicios que ofrece la empresa
Paso 1: Determinación de posibilidades
En esta primera etapa del proceso de ventas, el vendedor establece qué

oportunidades le interesan localizando nuevas oportunidades en la base de
datos de clientes existentes y distinguiendo a su empresa de la competencia.
Dependiendo del tipo de negocio, hay varias maneras de determinar las

posibilidades; por ejemplo, hablar con los contactos existentes adecuados, asistir
a seminarios y ferias comerciales, enviar publicidad y establecer contacto desde
cero con empresas nuevas.
El objetivo de este paso es identificar a la persona encargada de la toma de

decisiones o un canal dentro de la organización que le permita llegar hasta esa
persona.
Pasó 2: Calificación
En esta etapa, usted y su cliente se evalúan mutuamente. Usted evalúa los

beneficios y los costes potenciales con respecto a la oportunidad comercial para
decidir si merece la pena seguir adelante, mientras que el cliente intenta
determinar si la empresa que usted representa es capaz de responder a sus
necesidades.
En esta etapa, el personal de ventas debe saber descubrir de manera correcta y

detallada cuáles son las verdaderas necesidades del cliente. A continuación,
deben expresar claramente cómo pueden responder de forma exclusiva los
productos o servicios de su empresa a las necesidades planteadas.
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El objetivo de este paso consiste en convencer a la persona encargada de la

toma de decisiones para que proceda a una evaluación exhaustiva de su
solución.
Pasó 3: Propuesta
En esta etapa del proceso, el cliente suele reducir el grupo de empresas que va
a tener en cuenta. Una pequeña empresa debe estar preparada para responder
con rapidez cuando surge la oportunidad comercial.
Al alcanzar esta etapa, las promesas han llegado a su fin y es el momento de

demostrar al responsable de la toma de decisiones que su empresa es capaz de
cumplir lo que promete.
Pueden crear de mutuo acuerdo un plan de evaluación de producto o servicio

para destacar los pasos clave que permitirán demostrar sus capacidades y
garantizarán beneficios tanto para el cliente como para el vendedor.
El plan de evaluación constituye una herramienta importante que muchos

vendedores pasan por alto. Una vez que el cliente aprueba el plan de evaluación,
el vendedor queda al mando del proceso de ventas.
Esto es debido a que el tiempo, el coste y los recursos que exige cada paso sólo
dejan margen al cliente para atender un plan de evaluación a través de una única
organización de ventas.
El objetivo de este paso consiste en demostrar a través del plan de evaluación

el valor que puede aportarle su empresa al cliente. A continuación, el cliente
pedirá al vendedor que le envíe una propuesta.
Pasó 4: Decisión Final
A estas alturas, está tan cerca de cerrar el trato que casi se dispone a celebrarlo.
Por desgracia, los planes y los detalles pueden cambiar. Por ejemplo, uno de los
representantes de ventas puede haber realizado tantas concesiones en la
negociación final que el trato ha dejado de ser rentable. O, por el contrario, quizá
el representante de ventas le dio la espalda a una buena venta cuando con una
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cesión de bajo coste se podría haber cerrado el acuerdo. Así de delicada e

inestable es la naturaleza de este paso del proceso de ventas.
El objetivo de esta etapa consiste en facilitar tratos que resulten beneficiosos

tanto para la empresa como para el cliente.
Pasó 5: Repetición de la operación comercial
Este paso es esencial para el proceso de ventas. Después de la firma de un

contrato o del pago de una comisión, el producto o el servicio debe
proporcionarse y ponerse en funcionamiento tal y como se haya prometido.
Un profesional de ventas que apunte a fundar una relación rentable a largo plazo
tomará las riendas y seguirá la evolución de los acontecimientos para asegurarse
de que todo se desarrolla con fluidez. Si un cliente está satisfecho, es más
probable que realice nuevos pedidos y que esté dispuesto a recomendar sus
productos o servicios.
Implemente el proceso de ventas
Un proceso de ventas bien definido y cuantificable puede marcar una gran

diferencia en su negocio. Pero, en ocasiones, los cambios pueden resultarnos
difíciles. A continuación se ofrecen algunas recomendaciones:
Demuestre el respaldo de la dirección. El empresario tiene que liderar la

puesta en funcionamiento del proceso de ventas. Al igual que con cualquier otra
propuesta de cambio, los profesionales de ventas deben asegurarse de que el
proceso de ventas realmente se aplica en la organización. (Algunas empresas
ofrecen compensaciones a los empleados que adoptan el nuevo proceso de
ventas con éxito). Sobre todo, el propietario de la empresa debe asegurarse de
que todos participan.
Adapte el proceso de ventas de modo que resulte operativo para sus

clientes. El proceso de ventas debe ajustarse al proceso de compra del cliente:
pequeñas empresas que venden a empresas grandes o medianas; pequeñas
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empresas que venden a otras pequeñas empresas y pequeñas empresas que

venden al consumidor.
Por lo general, cuanto más complejas sean las ventas, más pasos tendrán los
ciclos de ventas. Estos modelos se deben ajustar para adecuarse a las
necesidades específicas de sus clientes y de su propia organización de ventas.
Adopte un enfoque claramente definido. La implementación de un nuevo

proceso de ventas no es una operación que pueda realizarse en un solo paso;
se trata de una integración que debe llevarse a cabo en varias etapas.
Para que le resulte más fácil abordar esa implementación, siga estos pasos:
investigación, puesta en funcionamiento, evaluación, perfeccionamiento y
respaldo continuo del grupo de dirección.
Paso 1: Investigación
Hable con los clientes y reflexione sobre los elementos del proceso que han dado
buenos resultados para sus mejores vendedores.
Pasó 2: Puesta en funcionamiento
Aporte a su proceso de ventas los documentos que estime convenientes,

personalice las plantillas o los formularios que desee que utilicen sus vendedores
y ofrezca compensaciones para estimular la adopción del nuevo proceso de
ventas.
Pasó 3: Evaluación
Determine qué elementos del proceso de ventas funcionan y cuáles no a través

de una respuesta inmediata de sus clientes. Por ejemplo, ¿ha aumentado el
índice de satisfacción de los clientes con la aplicación del nuevo proceso de
ventas? ¿Se sienten los clientes más inclinados a recomendar sus productos o
servicios? ¿Se están generando nuevas oportunidades de ventas? ¿Se vuelven
a repetir las operaciones comerciales?
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Pasó 4: Perfeccionamiento.
El proceso de ventas debe ser una herramienta dinámica que vaya adaptándose
al proceso de compra del cliente, así como a la evolución del personal y de la
mentalidad de la organización. Localice tendencias y pistas en el análisis del
proceso de ventas y considere la posibilidad de revisar periódicamente el
proceso con objeto de mejorarlo siempre que sea necesario.
Pasó 5: Respaldo continúo
Al principio, un nuevo proceso de ventas genera incertidumbre y trabajo

adicional, por lo que los empleados acusarán rápidamente cualquier signo de
falta de compromiso con el nuevo proceso por parte de la dirección. El dueño del
negocio y el director de ventas (que a menudo son la misma persona) deben
respaldar y potenciar el proceso siempre que se presente la oportunidad.
Aproveche la tecnología
El seguimiento de las comunicaciones con los clientes en el contexto de ventas

y marketing puede plantear grandes dificultades. Sin embargo, hay herramientas
de Microsoft con las que probablemente esté familiarizado y que pueden
ayudarle a centralizar la información relativa a los clientes y las oportunidades
de ventas, incluso con un presupuesto limitado. A continuación se explican
algunas formas de utilizar la tecnología para responder a las necesidades de
ventas y marketing.
Administrar información sobre clientes desde una ubicación. Mantener un

seguimiento de la información y las comunicaciones relacionadas con los clientes
puede suponer un reto considerable. Microsoft Office Outlook 2007 con Business
Contacto Manager (BCM) puede ayudarle a centralizar todos los datos asociados
a un cliente o una oportunidad de ventas (mensajes de correo electrónico, citas,
notas y documentos) en una misma ubicación. De ese modo, tanto usted como
sus empleados dispondrán de una perspectiva completa de la información y de
las comunicaciones relacionadas con los clientes.
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La posibilidad de generar con facilidad informes que se pueden personalizar le

permite realizar un seguimiento de las ventas desde el contacto inicial hasta la
conclusión, de modo que no tendrá que emplear tanto tiempo recopilando
información y podrá dedicarse más a sus clientes.
Cree material publicitario de bajo coste. Publicitar su negocio puede suponer

un importante esfuerzo presupuestario. Microsoft Office Publisher 2007 puede
ayudarle a obtener el máximo rendimiento de su tiempo y dinero al permitirle
crear su propio material publicitario personalizado. Unas herramientas de diseño
fáciles de utilizar, plantillas que se pueden configurar y características de Office
bien conocidas contribuyen a lograr en muy poco tiempo un material
impresionante, que se puede reproducir con una impresora de escritorio o en
una imprenta comercial, enviar por correo electrónico o publicar en Web.
Organícese. ¿Quién diría que no a un poco de ayuda para organizarse mejor?

Microsoft Office Small Business Edición 2007 incluye herramientas que le
ayudan a usted y a sus empleados a sacar el máximo partido de cada jornada.
Proteja su buzón con filtros eficaces contra el correo electrónico no deseado.
Podrá buscar en carpetas y utilizar indicadores para ir directamente a los

mensajes que desea ver. Y, si algo se tuerce, el software está diseñado para
permitirle un acceso fácil a los archivos recuperados u ofrecerle la posibilidad de
que se guarde automáticamente el trabajo.
Integre los procesos de ventas y servicios de atención al cliente. Los

empleados pueden compartir con facilidad información de un punto a otro de una
organización en la que, por otra parte, se pueden implementar procesos
automatizados y sistemáticos.
Realice un seguimiento de oportunidades de ventas, contactos y datos de

clientes. El software CRM le permite administrar mejor la información, así como
seguir oportunidades reales a través del ciclo de ventas. Así también se pueden
agilizar los servicios, ya que los empleados no tienen que emplear tanto tiempo
en buscar información y pueden dedicarse más a atender a los clientes.
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Además, obtendrá información muy valiosa acerca de los clientes, por medio de
un gran número de informes comerciales, como los de historial de cuentas y
procesos de ventas, que están prediseñados y listos para el uso.
Almacene los datos de los clientes en una ubicación centralizada. Cuando

los empleados no pueden ofrecer de forma inmediata un buen servicio, la imagen
de la compañía se resiente, o algo peor: se pierden ventas y clientes.
Con Microsoft CRM, el equipo de ventas puede obtener un acceso rápido a los
datos de los clientes y compartirlos de forma segura, a fin de brindar un servicio
fiable a todos y cada uno de los clientes que se ponen en contacto con la
empresa.
Con tecnología diseñada para negocios como el suyo, puede administrar y

obtener acceso a información de los clientes desde un único lugar, conocer mejor
el comportamiento de cada cliente, tomar decisiones mejor fundadas y sacar el
máximo rendimiento de su tiempo y dinero internalizando las actividades de
marketing.
2.- MARKETING EMPRESARIAL
Realmente, ¿quieren la empresa y la alta dirección ser competitivas?

Rafael Muñiz, reflexiona sobre la importancia de la auditoria de marketing para
alcanzar el éxito empresarial y como las empresas españolas todavía siguen
pensando que el marketing es cosa de “otros”, motivo que le lleva a afirmar que
las empresas españolas, en general, no quieren ser competitivas.
No, rotundamente no, y eso que nos encontramos ante un interrogante que de
forma inmediata y directa parece que tiene una contestación lógicamente
afirmativa, pero la realidad nos demuestra lo contrario, ya que deseamos ser
competitivos pero realmente aplicamos pocos recursos estratégicos en la
consecución de este objetivo.
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Es mucho más que eso.
El Marketing es un conjunto de herramientas de trabajo cuyo objetivo es

descubrir lo que necesita el mercado y actuar en consecuencia, marcando los
cimientos de una relación beneficiosa y satisfactoria a corto, medio y largo plazo.
En líneas generales, podemos decir que su objetivo es marcar el camino para
realizar un trabajo duro y consistente.
Un trabajo que, dada la dinámica del mercado, en el que continuamente cambian

las necesidades y deseos de las personas, tiene que ser constante en el tiempo.
Sólo así se podrán dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado en
cada momento, como dice Philip Kotler “Las compañías exitosas serán las pocas
que logren que su Marketing cambie tan rápido como su mercado”.
Por eso hoy en día, el triunfo viene dado no por la lucha de productos sino de
percepciones. Entonces para conocer nuestra situación en el mercado y el
posicionamiento en la mente del cliente, tendremos que realizar de forma regular
una Auditoría de Marketing.
Llevo tantos años hablando sobre los beneficios de la auditoría de marketing que
me cuesta creer que sigo refiriéndome a ella como si fuera un espejismo. Pero,
lamentablemente, es así, y todavía hoy la auditoría de marketing sigue siendo la
asignatura pendiente de las empresas españolas.
Y lo siento enormemente, no por mí, defensor a ultranza, sino por las propias
empresas, las cuales están desperdiciando una de las grandes herramientas
estratégicas que les proporciona el marketing para posicionarse con éxito en un
mercado cada vez más competitivo.
Si por un momento se detuvieran a conocer qué es una auditoría de marketing,

en qué consiste y cuáles son sus beneficios reales, se darían cuenta de que,
ante todo, es un aliado empresarial. Y, ¿qué hacen los aliados? La respuesta
parece evidente, colaborar con nosotros en los momentos boyantes, para que la
situación se torne aún más rentable; y cooperar con nosotros en los momentos
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de vacas flacas como el actual, para ayudarnos a vencer al mayor enemigo que
puede tener cualquier empresa: la crisis.
Ante esta realidad, surgen dos clarísimos interrogantes. Primero, ¿es necesaria
una auditoría de marketing para hacer una buena planificación estratégica a
corto, medio y largo plazo? Y segundo, ¿qué es exactamente esta herramienta
capaz de ofrecer tan excelentes resultados?
Comencemos por la última pregunta. La auditoría de marketing no es ni más ni

menos que una herramienta de trabajo que permite a la empresa analizar y
evaluar los programas y acciones del área Comercial y de Marketing, así como
su adecuación al entorno y a la situación del momento. Dicho de forma más
práctica, examina todas las áreas de la compañía y averigua las oportunidades
y amenazas, o lo que es aún más importante, indica las áreas de mejora sobre
las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa.
Pero hay que dejar muy claro que para que una auditoría de marketing sea
realmente efectiva tiene que cumplir una serie de condicionantes obligatorios.
Ha de ser, en líneas generales:
•Periódica. Aunque la periodicidad de la auditoría queda supeditada al tamaño

de la empresa, lo cierto es que una auditoría de marketing nunca puede ser
un hecho aislado, sino que debe realizarse regularmente y, como hemos dicho
antes, independientemente de la situación económica del mercado o de la
compañía.
•Sistemática. Debe seguir una secuencia ordenada en cada una de las fases
necesarias para realizar el diagnóstico.
•Completa. Debe analizar cada uno de los factores que influyen en todas y
cada una de las variables de marketing y en su efectividad.
Pero además, una auditoría de marketing efectiva ha de ser independiente, de

forma que garantice un análisis objetivo. Y la mejor forma de lograr esa
objetividad es encargando la realización de la auditoría a profesionales
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especializados externos a la empresa. Externos, pero que a su vez han de

integrarse plenamente con ella. Es más, sólo una buena comunicación entre
empresa y auditor puede dar los frutos deseados.
Una vez visto qué es la auditoría de marketing y en qué consiste, es el turno

ahora de contestar a la primera pregunta. ¿Es necesaria una auditoría de
marketing para hacer una buena planificación estratégica a corto, medio o largo
plazo? La respuesta, si miramos a nuestro alrededor y observamos como las
empresas españolas siguen haciendo planificaciones sin contar con ella, podría
ser no.
Pero si miramos los resultados obtenidos en muchos casos y, sobre todo, si

somos realistas y exigentes con nuestros recursos, la respuesta es SÍ. Y es “SÍ”
si queremos aprovechar al máximo todas nuestras posibilidades para aumentar
nuestra rentabilidad, si queremos descubrir nuestras áreas de mejora de forma
que evitemos una posible crisis futura, si queremos hacer frente a una crisis de
mercado o si queremos, incluso, salir de forma rápida y triunfadora de una propia
crisis interna. Dicho en pocas palabras, eso sí, tanto si queremos prevenir como
si lo que pretendemos es curar.
Pero la verdadera utilidad de la Auditoría empieza cuando al saber de dónde

partimos podemos empezar a crear, planificar y marcar objetivos.
Pensemos y seamos conscientes que la competencia puede estar más cerca de

lo que parece. Aportar ese valor añadido que nos hace destacar sobre los demás
y liderar el mercado pasa invariablemente por adoptar una óptica de Marketing
Estratégico y sólo eso es posible si empezamos a dar una nueva dimensión al
término “Marketing” muy por encima de acciones puntuales y operativas, por ello
si ha llegado hasta estas líneas del artículo, le felicito porque pertenece al “target”
que precisa el Marketing para aceptar el reto de los cambios en el mercado.
En definitiva, para posicionarnos con éxito en un mercado cada vez más

competitivo, debemos dar un paso más, adentrarnos en las fronteras del
marketing estratégico y utilizar el amplio abanico informativo y resolutivo que nos
ofrecen las auditorías de marketing.
23
Ya es hora de que empecemos a sacar más provecho de las situaciones de

bonanza económica y de que empecemos a afrontar las crisis con mayor
seguridad. Desde luego, contamos con una perfecta guía de actuación: la
auditoría de marketing.
2.1.- ESTRATEGIAS EFECTIVAS DE MARKETING EMPRESARIAL

¿Qué significa el termino marketing empresarial y en que radica su importancia
para los empresarios? En pocas palabras, la comercialización es todo lo que se
hace para colocar un producto o servicio en manos de potenciales clientes.
Este proceso incluye una variedad de disciplinas tales como ventas, relaciones
públicas, la fijación de precios, el envasado y la distribución. Se puede definir
como el arte de persuadir a los demás a adquirir un producto o servicio, una
estrategia con el fin de asignar recursos (tiempo y dinero) con la finalidad de
lograr rédito por medio de la venta de un servicio o producto.
Sin embargo, la campaña más brillante para el marketing de un producto no

podrá ser de gran ayuda para obtener beneficios si no se realiza es en torno a
los clientes potenciales para ese producto.
Si encaja la clásica definición de un empresario (alguien con una gran idea o

visión), usted puede pensar que la comercialización es algo que deviene más
tarde - después de que el producto ha sido desarrollado, fabricado, o dispuestos
a vender.
Pero aunque puede parecer un contra sentido, la comercialización no comienza

con una gran idea o un producto único. Comienza con los clientes, aquellas
personas que quieren o necesitan su producto.
Y basado en esto es que usted debe construir el marketing empresarial para que
sus productos lleguen a los consumidores.
Los empresarios tienen en orden sus ideas y lo que deberían hacer con ellas.
Después de todo, nadie compromete en vano su energía, sus ahorros de toda la
vida sin miras a tener éxito y lograr todas las metas trazadas.
24
Pero no por que los empresarios sean apasionados en sus ideas, productos o
servicios, se debe inocentemente asumir que otras personas sienten de la misma
forma. He aquí las malas noticias: simplemente no funciona de esa manera.
La gente tiene su propia percepción del mundo sobre la base de su sistema de

creencias. La mayoría de las ideas innovadoras, el mejor de los productos, o un
servicio extraordinario tienen éxito sólo cuando el mercado les otorga esa
cualidad, según las percepciones de la gente.
Es aquí donde juega un papel importante el marketing experiencia. Este tipo de

marketing busca conectar a los consumidores con las marcas de una manera
personal y de forma memorable enfatizando la idea de comunicar la esencia de
la marca a través de experiencias personalizadas.
Como método de marketing busca ir más allá del tipo tradicional de marketing (el
que presenta las características y beneficios del producto) para poder llegar a
una audiencia más grande que incluya no solo a las personas que se puedan
beneficiar del producto pero también a aquellos que no los beneficiaría en
absoluto.
Un buen manual de marketing es una herramienta que puede ayudar al
empresario a ahorrar energía y recursos. Sin embargo, un plan de marketing
empresarial creado en el vacío, basado únicamente en percepciones, no permite
avanzar en la agenda.
Esa es la razón para la investigación del mercado, para poder elaborar el

marketing del producto en cuestión de la forma más eficaz posible.
Sólo se debe tener en cuenta que la investigación intenta predecir el futuro

mediante el estudio del pasado. Se pone de manifiesto lo que la gente ha hecho
y extrapola lo que la gente podría hacer y lo que la gente no hará.
La planificación es imprescindible, la investigación es importante, pero no hay

sustituto de la idea empresarial. Después de todo, como Mark TWAIN escribió:
"Usted no puede depender de sus ojos cuando su imaginación está fuera de
foco".
25
2.2.- MARKETING ESTRATÉGICO
Una de las características más útiles e importantes del marketing consiste en

poder planificar, con bastante garantía de éxito, el futuro de nuestra empresa,
basándonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del
mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos posicionamos cambia y
evoluciona constantemente, el éxito de nuestra empresa dependerá, en gran
parte, de nuestra capacidad de adaptación y anticipación a estos cambios.
Debemos ser capaces de comprender en qué medida y de qué forma los

cambios futuros que experimentará el mercado afectarán a nuestra empresa y
de establecer las estrategias más adecuadas para aprovecharlos al máximo en
nuestro beneficio.
Por tanto, el marketing estratégico busca conocer las necesidades actuales y

futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar
segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e interés de esos
mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y diseñar un
plan de actuación que consiga los objetivos buscados.
En este sentido y motivado porque las compañías actualmente se mueven en un

mercado altamente competitivo se requiere, por tanto, del análisis continuo de
las diferentes variables del DAFO, no sólo de nuestra empresa sino también de
la competencia en el mercado. En este contexto las empresas en función de sus
recursos y capacidades deberán formular las correspondientes estrategias de
marketing que les permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a la
competencia.
Así pues, el marketing estratégico es indispensable para que la empresa pueda,

no sólo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro.
Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido común
parece no abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no
nos debe extrañar que tan sólo el 25 por 100 de los planes estratégicos
aportados por las empresas son los que se llevan a buen término.
26
Responder con éxito al interrogante, « ¿disponemos de una estrategia de

futuro?», parece ser que es difícil, ya que independientemente de que no todas
las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en práctica.
Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es

encontrar el camino más rápido y seguro hacia la creación de valor, entendido
no sólo como un resultado que beneficie a los accionistas de la compañía, sino
como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y
proveedores.
El marketing estratégico parte del análisis de las necesidades de los individuos

y de las organizaciones.
Al comprar un producto el consumidor busca la solución a un problema o

el beneficio que puede proporcionarle, y no el producto como tal Igualmente, el
conocimiento de los recursos y capacidades de la empresa constituye un aspecto
fundamental de la metodología para alcanzar ventajas competitivas sostenibles
a largo plazo.
Los diferentes productos-mercados representan oportunidades que la empresa

analiza y cuyo atractivo es preciso evaluar.
Para una empresa determinada, el atractivo de un producto-mercado depende

de su capacidad para atraer mejor que sus competidores la demanda de los
compradores.
Esta competitividad existirá en la medida que la empresa posea una ventaja

competitiva por la presencia de una diferenciación valorada por los consumidores
o por ventaja en costes.
En el mismo sentido se define el marketing estratégico, como:
“Cables, orientados hacia grupos de consumidores determinados, teniendo en
27
cuenta la competencia y procurando alcanzar una ventaja competitiva defendible

a largo plazo “.
Parte del análisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones y de

la investigación de los mercados.
La función de marketing estratégico orienta la empresa hacia oportunidades

económicas atractivas en función de sus capacidades, recursos y el entorno
competitivo y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad.
La gestión del marketing estratégico se sitúa en el medio y largo plazo,

definiendo los objetivos, elaborando una estrategia de desarrollo y manteniendo
una estructura equilibrada de la cartera de productos.
El marketing estratégico interviene activamente en la orientación y formulación

de la estrategia de la empresa.
Facilita información sobre la evolución de la demanda, la segmentación del

mercado, las posiciones competitivas y la existencia de oportunidades y
amenazas. Igualmente, analiza las capacidades y recursos para adaptar la
empresa al entorno y situarla en una posición de ventaja competitiva sostenible.
Analizamos a continuación las distintas funciones del marketing estratégico:
Delimitar el mercado relevante.
La formulación de una estrategia parte de la definición de la propia empresa, el

producto que vende o el servicio que presta y el mercado al que sirve.
La puesta en marcha de una estrategia supone desde el principio la definición

de la misión de la empresa que describe su papel y su función en una orientación
al mercado. Las contestaciones a tres preguntas permiten definir la misión de la
empresa:
¿Cuál es nuestro ámbito de actividad?

28
¿En qué ámbitos de actividad deberíamos estar? y
¿En qué ámbitos de actividad no deberíamos estar?
El ámbito de actividad debe ser definido en relación a una necesidad genérica,

en términos de solución aportada al consumidor y no en términos técnicos, para
evitar el riesgo de centrarse en el producto.
La definición del mercado de referencia no debe efectuarse en términos

tecnológicos, puesto que las necesidades genéricas permanecen mientras que
las tecnologías están cambiando rápidamente.
La delimitación del mercado relevante pretende definir el grupo de consumidores

atendidos o interesados por un producto, en qué se les satisface y cómo se les
satisface.
La orientación al mercado precisa analizar los productos-mercado que la

empresa puede atender. Cada producto-mercado se define por un grupo
poblacional, una función del producto y una tecnología.
Las empresas deben comenzar definiendo un conjunto de funciones que puede

ofertar a distintos grupos de consumidores.
En segundo lugar, deberá decidir el alcance de sus actividades, la extensión con

que se van a cubrir una o varias funciones del producto y la tecnología a
emplear.
Por último, es necesario decidir si se realiza una oferta diferenciada para cada
grupo de consumidores.
29
La Segmentación del mercado.
La evolución de los mercados y el incremento de la competencia por el núcleo

del mercado requieren de las empresas un detallado análisis de los diferentes
grupos poblacionales, sus características distintivas y sus deseos específicos.
Los consumidores, al incrementarse sus posibilidades económicas, buscan

ofertas diferenciales y adaptadas a sus requerimientos concretos.
La segmentación trata de agrupar a los consumidores en conjuntos lo más

homogéneos posibles en cuanto a su respuesta a una oferta comercial, y
diferenciados con relación a otros grupos de consumidores.
El proceso de segmentación es un elemento clave en la formulación de

estrategias y en las posibilidades competitivas de las empresas.
La segmentación de mercados utiliza múltiples variables demográficas,

psicológicas, socioeconómicas y mercadológicas.
Siguiendo a Kotler (1995), para que la segmentación del mercado sea efectiva
son precisos unas series de requisitos:
I. Identificables. El grupo poblacional tiene que ser identificable y su potencial

de compra medible.
II. Accesible. Los segmentos poblacionales seleccionados han de poder ser

efectivamente alcanzados y servidos.
III. Sustanciales. El segmento tiene que poseer un tamaño que lo haga rentable
para la empresa. Debe ser un grupo de consumidores homogéneo que merezca
la pena tratar con un programa específico.
30
IV. Diferentes. Los segmentos han de presentar diferencias en sus

comportamientos de compra o uso del producto, y su respuesta a la oferta debe
ser distinta para justificar una estrategia diferenciada.
V. Posible. La empresa en función de sus recursos y capacidades tiene que

considerar si puede desarrollar una oferta diferenciada para los distintos
segmentos.
VI. Defendibles. La estrategia rentable a largo plazo tiene que permitir defender
los segmentos rentables de los competidores. La estrategia competitiva
sostenible a largo plazo descansa en ventajas competitivas y en la posibilidad de
defender los segmentos más rentables del mercado
Análisis de la competencia.
En el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la información sobre

los competidores y el análisis de las distintas fuerzas competitivas.
El análisis de la competencia supone:
I. La identificación de los competidores actuales y potenciales, sus

características, estructura y evolución.
II. Estudiar los objetivos de los competidores.
iii. Los puntos fuertes y débiles de los competidores.
El análisis de la competencia implica también el análisis del sector. El profesor

Porter (1982) plantea un esquema de análisis del sector más amplio que los
competidores inmediatos.
La noción de rivalidad ampliada parte de la idea de que la capacidad de una

empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia
31
depende no solamente de la competencia directa, sino también de los

competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los
proveedores.
I. Competencia interna. El número de competidores, su tamaño relativo y su

agresividad
II. La amenaza de nuevos competidores. Los competidores potenciales

constituyen una amenaza, y contra la cual la empresa debe protegerse creando
barreras de entrada.
Posibles barreras de entrada son: las economías de escala, las diferencias de

productos protegidas por patentes, la imagen de marca, las necesidades de
capital para acceder al mercado, el coste de cambio de proveedor, el acceso a
los canales de distribución y las ventajas de experiencia y costes.
La fuerza disuasiva depende de la reputación de la empresa de agresividad

respecto a los nuevos consumidores, el grado de compromiso con el producto-
mercado, la disponibilidad de recursos financieros y la capacidad de represalias.
III. La amenaza de productos sustitutivos. Productos que desempeñan la

misma función para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una
tecnología diferente. Los precios de los productos sustitutivos imponen un techo
a precio que las empresas del producto-mercado pueden emplear.
La empresa debe mantenerse alerta investigando los productos que

responden a la misma necesidad genérica o desempeñan la misma función.
Es necesario un sistema de vigilancia de las evoluciones tecnológicas.
IV. El poder de negociación de los clientes. El poder de negociación de los

clientes afecta de modo significativo a la rentabilidad de las empresas. La
importancia de este poder de negociación depende de la diferenciación de los
productos, los costes de cambio de proveedor, la amenaza que los clientes
32
representan de integrarse hacia el origen, si el cliente dispone de información

completa de los costes y del grado de concentración de los clientes.
V. El poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos

pueden afectar la rentabilidad de sus clientes si estos no tienen posibilidad de
repercutir en sus propios precios las subidas de costes.
El poder de negociación elevado de los proveedores depende de si el grupo de

proveedores está más concentrado que el grupo de clientes, la empresa no es
un cliente importante del proveedor, los proveedores tienen diferenciados sus
productos y los proveedores constituyen una amenaza real de integración hacia
el consumidor.
Necesidades de proporcionar ventajas a terceros.
La entrada en ciertos mercados se encuentra restringida por las

Administraciones Públicas, Sindicatos o distintos grupos de presión. Kotler
denomina mega marketing a la aplicación estratégicamente coordinada de
capacidades económicas, psicológicas, políticas y de relaciones públicas con el
fin de ganarse la cooperación de ciertos grupos para operar en un mercado
concreto.
La visión tradicional considera el entorno inalterable, siendo el ambiente

comercial incontrolable. Algunos autores cuestionan la división entre aspectos
del entorno controlables e incontrolables, considerando la posibilidad de influir
en el entorno.
Desarrolla Kotler el concepto de mega marketing. En este enfoque se pone

énfasis en el análisis de los obstáculos que se oponen al acceso a un mercado,
puestos por actores como las Administraciones Públicas, el Gobierno, los grupos
de personas que dominan un campo de actividad determinado y los grupos de
intereses, y el desarrollo de estrategias para neutralizar su oposición o conseguir
su apoyo.
33
El concepto de marketing evoluciona incorporando una actitud proactiva ante

aspectos del entorno considerados anteriormente no controlables.
2.3.- ALIANZAS ESTRATÉGICAS.
La intensificación de la competencia fuerza a las empresas al establecimiento de

redes de empresas, alianzas estratégicas y distintos mecanismos de
cooperación.
Las coaliciones de marketing pueden permitir el conseguir economías de escala

o aprendizaje y lograr el acceso a mercados locales.
Las alianzas entre empresas son una de las opciones estratégicas existentes
para alcanzar los objetivos organizativos, tanto en el ámbito de la entrada en
nuevos mercados o negocios, como en la mejora de la competitividad.
Las posibles ventajas que proporcionan las alianzas estratégicas son:
I. Reducción de costes. A través de economías de escala o alcance.
II. Evitar, compartir o reducir los riesgos. La cooperación de varias empresas

permite compartir los riesgos.
III. Obtención de sinergias y aprovechamiento de complementariedades. La

cooperación entre empresas presenta la oportunidad de combinar competencias
distintivas y recursos complementarios.
IV. Acceso a conocimiento tecnológico. Las alianzas estratégicas constituyen

una alternativa para adquirir conocimientos o habilidades.
V. Factores políticos. Las alianzas estratégicas pueden facilitar el acceso a

mercados locales o mejores relaciones con las autoridades.
34
VI. Las alianzas pueden utilizarse para restringir o limitar la competencia.

Los resultados de las alianzas dependen de las acciones de los dos socios y por
tanto se precisa generar un clima de confianza y establecer mecanismos de
cooperación eficaz.
La estructura de la alianza que incrementa la interdependencia refuerza la

relación
Análisis del entorno genérico.
La empresa es un sistema abierto en fuerte interacción con su entorno. La

planificación
Estratégica requiere el análisis del medio ambiente.
Los cambios de las variables del entorno condicionan las actividades de las
empresas.
Las variables o aspectos principales a considerar del entorno son:
I. Demográficas. Aspectos tales como el tamaño de la población, la tasa de

mortalidad y natalidad, la estructura de edades, la formación de familias y los
movimientos poblacionales.
II. Económicas. La renta, el crecimiento económico, la inflación, el desempleo,

la tasa de interés, la política fiscal, los tipos de cambio y la balanza de pagos.
III. Socioculturales. Aspectos tales como los cambios en los valores, la

incorporación de la mujer al trabajo, los cambios en expectativas y estilos de
vida, tendencias en la educación, grupos sociales, etc.
IV. Legales y políticas. Cambios legales, jurisprudencia, tratados

internacionales, el sistema político, las autonomías, libertades, garantías legales
y grupos de poder.
35
V. Tecnológicas. Los inventos e innovaciones, la difusión de innovaciones, las

patentes, investigación y desarrollo.
VI. Medio ambientales. Restricciones en suministros, asignación de recursos y

degradación del medio ambiente.
Las empresas se ven afectadas por los cambios del entorno que constituyen un
transfondo general que condiciona las actividades de las organizaciones.
Las empresas precisan obtener información del entorno con el objetivo de

conocer las interrelaciones de las variables, su influencia sobre el mercado de la
organización, para aprovechar las oportunidades o tendencias positivas y evitar
las posibles amenazas
El análisis de los recursos y capacidades de la organización precisa el estudio

de una serie de factores relativos a aéreas concretas de la organización:
I. Producción. Analizando la situación interna de las tecnologías, economías de

escala, curva de experiencia, capacidad de producción, recursos humanos y
materias primas.
II. Marketing. Penetración de mercado, cartera de productos, calidad del

servicio, imagen de productos, innovación, costes y precios, distribución,
logística, equipo de ventas y sistema de información de marketing.
III. Financiación. Analizando los recursos financieros de la empresa, el coste de

capital, la solvencia liquidez, rentabilidad y endeudamiento.
IV. Estructura de la organización. El análisis de la propia empresa en relación

a la estructura organizativa, la capacidad directiva, cultura empresarial e
identidad corporativa.
36
La definición de una estrategia y su puesta en práctica precisa un profundo

conocimiento de los recursos y capacidades de la propia empresa y sus ventajas
distintivas así como las áreas y factores que requieren una importante mejora
para mantener la ventaja competitiva.
Formulación de estrategias orientadas al mercado.

La información y los conocimientos facilitados por los análisis anteriores
conducen a clasificar los diferentes productos-mercados en función de los
atractivos del mercado y de la posición competitiva de la propia empresa.
Partiendo de los objetivos a alcanzar será necesario analizar las diferentes

estrategias de marketing específicas para cada unidad de actividad estratégica.
Para lo cual se realiza un análisis de la cartera de productos-mercados que

facilite a la empresa multi-producto asignar los recursos escasos entre los
diferentes productos –mercados en los que puede actuar.
El procedimiento estudia la posición estratégica de cada actividad en función del

atractivo intrínseco de los segmentos del mercado de referencia donde se
ejercen las actividades y la fuerza competitiva de la empresa en cada producto-
mercado considerado.
2.4.- EL MARKETING OPERATIVO
La planificación estratégica requiere su puesta en práctica mediante acciones

activas de la gestión de marketing.
La gestión operativa del marketing se plantea en un horizonte temporal del medio

y corto plazo y supone una actividad eminentemente táctica.
37
“El marketing operativo se refiere a las actividades de organización de

estrategias de venta y de comunicación para dar a conocer a los posibles
compradores las particulares características de los productos ofrecidos. Se trata
de una gestión voluntarista de conquista de mercados a corto y medio plazo, más
parecida a la clásica
Gestión comercial sobre la base de las cuatro >”.
El marketing operativo gestiona las decisiones y puesta en práctica del programa

de marketing-mix y se concreta en decisiones relativas al producto, precio,
distribución y comunicación.
El mejor plan de marketing estratégico no puede tener éxito sin una gestión
comercial activa de la empresa para conquistar los mercados.
Por tanto, la gestión del producto implica decisiones respecto a la imagen y

posicionamiento del mismo. Corresponde al marketing operativo la gestión de la
gama de productos y el mantenimiento modificación, abandono o lanzamiento
de nuevos productos.
Por otra parte, lo que verdaderamente interesa al consumidor no es el producto

en sí, sino el beneficio que le reporta y los problemas que le resuelve.
La gestión de las marcas, los envases, las etiquetas y los embalajes son
aspectos relevantes de la gestión del producto. Una adecuada estrategia de
marcas es esencial para posicionar el producto y crear una imagen que facilite
la lealtad de los consumidores.
Las estrategias de determinación de precios pueden basarse en la satisfacción

de los clientes, reduciendo sus percepciones de incertidumbre y considerando el
establecimiento de relaciones a largo plazo. La competencia, la etapa en la que
se encuentra el producto dentro de su ciclo de vida, la imagen que se quiere
transmitir y los objetivos comerciales van a condicionar la política de precios.
38
La disponibilidad del producto para el consumidor requiere el desarrollo de un

amplio conjunto de actividades de distribución. La gestión de las políticas de
distribución trata de situar los productos y servicios ofrecidos en el lugar, tiempo
y forma deseada por los consumidores. Las estrategias de cobertura de los
mercados, la selección de los canales, la selección de intermediarios, la
localización de los almacenes y la logística constituyen aspectos de la gestión
de la política de distribución.
El importante coste que representa para muchas empresas y la necesidad de

acceder a los mercados en el momento del tiempo y en las condiciones que los
clientes demandan, hacen de la distribución física una actividad esencial. La
distribución física requiere la toma de decisiones y la gestión de los pedidos, la
organización y localización de almacenes, la gestión de existencias y de medios
de transporte.
Las decisiones en esta área toman en consideración los costes, el tiempo de

entrega, la capacidad, la disponibilidad y la estrategia de servicio a los clientes
establecidos.
De especial importancia es la gestión de las relaciones con la distribución. El

establecimiento de canales de información y la colaboración de los distintos
niveles de la cadena de generación de valor del producto son esenciales para
responder de forma flexible y rápida a las cambiantes demandas de los
consumidores finales. Igualmente la cooperación entre los distintos niveles de la
cadena productiva es un factor esencial en la reducción de costes y en la
disminución de los tiempos de entrega.
Funciones de la dirección de marketing
Las alternativas o cursos de acción seleccionados implican la ejecución de

ciertas acciones y unos resultados.
39
La función de control se encarga de medir los resultados de las acciones y

compararlos con los objetivos. El resultado de la comparación facilita nueva
información que permite tomar nuevas decisiones y cursos de acción correctores
en su caso.
Desde el punto de vista funcional la dirección de marketing realiza tareas de

análisis, planificación, organización, ejecución y control:
1) Análisis. La información es el instrumento con el que cuenta el directivo para

mejorar la toma de decisiones. En un entorno cambiante, competitivo y turbulento
la información se convierte en un factor esencial para responder a las demandas
del mercado con rapidez. La necesidad de una adaptación continua de la
empresa al medio ambiente precisa un sistema de información comercial eficaz.
El sistema de información comercial, vincula a la organización con su medio

ambiente de mercado, incluye la especificación, la recolección, el análisis y la
interpretación de la información para ayudar a la administración, a entender el
medio ambiente, a identificar problemas y oportunidades y a desarrollar y evaluar
cursos de acción de marketing.
El análisis del entorno permite potenciar las oportunidades de negocio de las

empresas desarrollando ventajas competitivas sostenibles. De igual forma, es
necesario conocer los puntos fuertes y débiles que posee la empresa, con objeto
de gestionar los recursos disponibles, con los sé que se encuentra la dirección
de marketing para enfrenta competitivamente el mercado seleccionado.
2) Planificación y organización. La planificación especifica las políticas

comerciales y selecciona las líneas de acción que guían la actividad comercial.
3) Ejecución. La organización interna de los servicios de marketing debe atender

los siguientes requisitos:
I. Coherente con el tipo de estructura organizativa adoptada por la empresa.
40
II. Debe permitir realizar los objetivos y la estrategia de marketing con el máximo
de
Eficacia.
III. El reparto funcional de las actividades debe conciliarse con una orientación
hacia, los productos las zonas geográficas y los mercados.
4) Control. El propósito de todo control es cerciorarse del logro efectivo de los

objetivos. La implantación de un sistema de control permite la visualización
rápida y adecuada de la situación, en el momento oportuno, con la menor
inversión y esfuerzo.
Es posible distinguir cuatro niveles posibles:
I. El control del plan anual que verifica los resultados obtenidos en relación con
lo establecido en el plan de marketing.
II. El control de la rentabilidad trata de medir la rentabilidad de los distintos

productos, territorios, clientes o canales de distribución, para determinar qué
actividades potenciar y cuales deben reducirse o eliminarse.
III. El control de eficiencia trata de medir la eficiencia obtenida por la empresa a

través de la fuerza de ventas, la publicidad, la promoción y la distribución. IV. El
control estratégico se centra en la revisión de la efectividad de la función
estratégica.
Marketing estratégico versus marketing operativo
Mientras que el marketing estratégico nos obliga a reflexionar sobre los valores
de la compañía, el marketing operativo nos invita a poner en marcha las
herramientas precisas del marketing mix para alcanzar los objetivos que nos
hayamos propuesto. Le compete, por tanto, al marketing operativo o táctico
planificar, ejecutar y controlar las acciones de marketing.
41
Muchas empresas no tienen todavía clara esta diferenciación y consideran que

realizando tan sólo una campaña de publicidad para alcanzar los objetivos
anuales ya están actuando con una estrategia de marketing. Lo que realmente
están haciendo es trabajar con una herramienta del marketing operativo, válida,
eso sí, pero sin haberse detenido en reflexionar sobre los valores que la harán
diferenciarse de la competencia.
En resumen, podemos decir que el marketing estratégico es imprescindible para

que la empresa pueda no sólo sobrevivir en su mercado sino posicionarse en un
lugar preferencial. Para ello, las variables que deberá considerar en un plan de
marketing estratégico son, entre otras:
 Segmentación de los mercados.

 Selección de mercados.
 Análisis de la competencia.
 Análisis del entorno.
 Auditoría de marketing.
 Posicionamiento de valor.
 Etcétera.
2.5.- LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar
fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios
tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es
necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder
adaptarse a este cambiante y complejo mundo.
Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica, que podemos

definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los
potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y
a ser posible beneficiosa.
Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse
a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir
42
perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la

hará destacar frente a la competencia.
La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:
Definición de objetivos estratégicos:
– Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.
– Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa,

que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.
Planificación estratégica:
– Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para
conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.
– Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Implementación estratégica:
– Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla

con efectividad.
– Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la

organización.
Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial, tuvo un importante

protagonismo a partir de 1980, sus orígenes se fijan en el término griego stratego
que significa «general» en el sentido de mando militar. También fueron grandes
estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu,
que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la
estrategia empresarial actual.
43
Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un

proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer,
cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.
Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos

de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde
a la alta dirección. Es ésta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de
la empresa:
 La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un

impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la
información.
 La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará
sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de
dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Nos va a
proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos,
quiénes son nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una
misión clara es imposible practicar la dirección estratégica.
 La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una
organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan
en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y
valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros
compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto
interno como externo. Así pues, la filosofía de la empresa es la que
establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas,
empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.
Dentro del proceso de planificación estratégico, está el saber qué herramientas

tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y
contribuir a crear valor. Si seguimos leyendo el capítulo, vamos a poder conocer
las que a mi juicio profesional son más válidas en la actualidad y de las que, tras
su lectura, más de uno comentará la sencillez y lógica que tienen en su
planteamiento, es cierto, la verdadera dificultad vendrá en saber realizar,
combinar y ponerlas en práctica.
44
Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de

ajedrez, donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la
competencia, y nuestras fichas son las herramientas estratégicas de las que
disponemos. Los movimientos que realicemos y la visión que tengamos será lo
que nos haga ganar la partida.
Por tanto, la implantación de la estrategia consiste en la asignación de acciones

específicas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los
medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la
organización
La cadena de valor en el marketing estratégico
Las empresas de éxito han desarrollado en un momento de su vida capacidades

superiores en sus procesos de gestión básicos. Zara, empresa española de
fabricación y comercialización de productos textiles, supo generar valor en un
mercado hipercompetitivo, gracias a que destacó sobre la competencia en tres
procesos de negocio que le permitían crear demanda en un mercado creciente
de compradores: diseño, logística y comercialización.
La cadena de valor, herramienta altamente estratégica de marketing, tuvo sus

orígenes en EE UU. Kotler, Porter, McKinsey y muchos más nos han ilustrado
sobre los beneficios que puede aportar. En España son pocas las empresas que
trabajan regularmente bajo esta estrategia y eso que encaja perfectamente con
cualquier tipo de compañía. Por ello, las que poseen y ponen en marcha
capacidades exclusivas, disfrutan de ventajas competitivas.
Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias
que constituyen la esencia del negocio, el resto de actividades se pueden
externalizar, claro ejemplo lo tenemos en IKEA, cuyo proceso de fabricación está
totalmente externalizado. Pero no hay que olvidar que el éxito de una empresa
no depende de lo bien que un departamento concreto haga su trabajo, sino de
cómo se coordinen éstos entre sí.
45
La cadena de valor en la práctica
La cadena de valor refleja una serie de actividades estratégicas de la empresa

que denominamos procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de
la competencia creando una serie de valores que nos hagan destacar.
Lógicamente estos procesos de negocio se asientan sobre unos procesos de
soporte y mapas de actividades que serán sobre los que debemos actuar para
diferenciarnos y crear valor. A continuación, y a modo de ejemplo, indicamos la
operativa de una cadena de valor de una empresa comparándola con la del
sector.
Análisis competitivo
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa

con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le
afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se
diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:
 La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el

competidor.
 La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos
estratégicos que otras empresas puedan iniciar.
 La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan
ocurrir de los diversos competidores.
La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo

mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con
independencia de la tecnología empleada para ello.
No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico
como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros
con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine
pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados
dentro del ocio.
46
Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos
referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde
a tres preguntas clave:
 ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a

hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que
ocupamos.
 ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que
queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
 ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el
desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar
los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del
proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las
oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización,
debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:
 Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del

mercado, de los intermediarios y de los suministradores.
 Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia
empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.
Análisis de las fuerzas competitivas
Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se

interaccionan en el mundo empresarial:
 Amenaza de nuevos entrantes.

 Rivalidad entre competidores.
 Poder de negociación con los proveedores.
 Poder de negociación con los clientes.
 Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar

la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas
47
empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las

empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave está en defenderse de
estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.
Barreras de entrada y de salida
La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada

existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la
empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto más elevadas son
las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.
Barreras de entrada
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:
 Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios de

un producto cuando aumenta el volumen de compra.
 Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas
tienen identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte
barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse
fuertes sumas en constituir una imagen de marca.
 Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados,
no sólo para la constitución de la empresa o instalaciones sino también
para conceder créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones
iníciales, etc.
 Acceso a los canales de distribución. Necesidad de conseguir distribución
para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que
acepten su producto mediante disminución de precio, promociones...
reduciendo beneficios.
 Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda
empresa marca una importante limitación a los posibles competidores que
tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto.
 Política del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de
productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc.
48
Barreras de salida
Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que

hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun
obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:
 Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

 Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente
especializados con pequeño valor de liquidación.
 Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales
debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad
para la fabricación, los costes de producción, etc.
 Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de
la dirección a una salida que está económicamente justificada y que no
se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida
de prestigio, por orgullo, etc.
 Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de
negocio y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad
comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la
empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una
actividad concreta.
 Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a
decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos
económicos regionales, etc.
Productos sustitutivos
Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de

productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma
función que el que fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el que hace
que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como
sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del mercado y satisface la
misma necesidad en el consumidor.
49
Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que
mejoran la relación precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa
en cuestión. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genéricos que el
sector farmacia comercializa con el beneplácito del gobierno.
Estrategia de actuación frente a la competencia
Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos

diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:
 Estrategia de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante

en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un líder se
enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genérica, desarrollando
la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del
producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su
consumo; proteger la participación del mercado, con respecto a la cual
puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución
intensiva, la confrontación abierta con respecto a los precios...; y ampliar
la participación del mercado, aumentando la rentabilidad de sus
operaciones sin incurrir en posiciones monopolísticas.
 Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al líder, ya que no
se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participación de
mercado mediante estrategias agresivas. Éstas pueden consistir:
– Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.
– Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del
competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el
acercamiento, la guerrilla, etc.
 Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una

cuota de mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en
alinear sus decisiones con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con
él para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica
concentrándose en segmentos del mercado en los que posee una mayor
ventaja competitiva, con una estrategia propia.
50
 Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco

en el mercado en el que pueda tener una posición dominante sin ser
atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado,
dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo
suficiente potencial de beneficio.
Las leyes inmutables del marketing
Como profesional del marketing siento un cierto orgullo al poder presentar dentro
del apartado de marketing estratégico a dos gurús de la estrategia, cuyas
aportaciones no por simples y lógicas se han posicionado en lo más alto del
management.
1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor.

2. Ley de la categoría. Si usted no puede ser el primero en una categoría,
cree una nueva en la que pueda serlo.
3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de
venta.
4. Ley de la percepción. El marketing no es una batalla de productos, sino
de percepciones.
5. Ley del enfoque. El principio más poderoso en marketing es poseer una
palabra en la mente de los clientes.
6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra
en la mente de los clientes.
7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende
directamente del peldaño que se ocupe en la escalera.
8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera
de dos participantes.
9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia está
determinada por el líder.
10. Ley de la división. Con el tiempo, una categoría se dividirá para
convertirse en dos o más.
11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo.
12. Ley de la extensión de línea. Existe una presión irresistible para extender
el valor de la marca.
51
13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para
conseguir otra.
14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de
efectivo.
15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le
concederá a cambio algo positivo.
16. Ley de la singularidad. En cada situación, únicamente una jugada
producirá resultados sustanciales.
17. Ley de lo impredecible. Salvo que escriba los planes de sus competidores,
usted no podrá predecir el futuro.
18. Ley del éxito. El éxito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al
fracaso.
19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.
20. Ley del bombo. A menudo, la situación presenta una forma diferente a
como se publica en la prensa.
21. Ley de la aceleración. Los planes que triunfan no se construyen sobre
novedades, sino sobre tendencias.
22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegará
del suelo.
Análisis de la cartera producto-mercado (Análisis Portfolio o BCG)
El método más simple, cuantitativo y conocido de análisis de productos o centros

de estrategia, es el desarrollado por el Boston Consulting Group, a finales de los
años 60 y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este
método es también conocido por Análisis BCG o Análisis Portfolio.
Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la

variable más importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composición
de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cómo
asignar los recursos.
Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los

productos excedentarios, que estén dando liquidez a la empresa, deben financiar
a los deficitarios.
52
El enfoque del BCG parte de dos premisas:
 La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es función

del coste unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la
experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto
escala, relacionado con los costes fijos).
 La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital
circulante es función de la tasa de crecimiento del sector en el que se
encuentra la empresa o el segmento estratégico de negocio.
Así pues, la estrategia asociada a cada «centro de estrategia» vendrá

determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa,
esto es, al ser el cash flow una función de la cuota de mercado relativa y de la
tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos
factores nos indicarán la estrategia a seguir.
A nivel operativo y con una adaptabilidad práctica, se puede utilizar el BCG para
analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso
las redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz
de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construcción de dicha
matriz.
Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participación, debidamente

combinados, permitieron al Boston Consulting Group efectuar una clasificación
de los productos, según el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la
cartera, atendiendo a su capacidad de generación o consumo de ingresos, y
como consecuencia, establecer diferentes estrategias.
La representación gráfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de

abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de
crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una
matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes.
Cada uno de éstos representa la posición de un producto, atendiendo a su

capacidad de generación de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias.
Así se establecen diferentes categorías de productos o grupos de productos. En
53
el gráfico de la matriz, las coordenadas (X - X') e (Y - Y') indican la media del

sector, tanto de la cuota de participación en el mercado como de la tasa de
crecimiento.
Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a

la masa crítica, es decir, que su tasa de crecimiento está por encima o por debajo
del 10 por 100; en la práctica, esto no es posible ni útil ya que en etapas de
ralentización de un determinado sector, crecer por encima del 5 por 100 puede
situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en
estrella o niños.
Productos interrogante-niños
Los productos interrogantes o niños son aquellos situados en mercados de gran

crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos
beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus
cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas.
Las unidades situadas en esta zona podrán ser productos que se introducen por
primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad
pero que por algún motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos
que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron.
Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas

pequeñas de participación. Representan el futuro de la empresa, razón por la
cual precisan de una gestión adecuada de precios, promoción, distribución... que
se traduce en unas necesidades de inversión de recursos. Son los llamados a
ser «productos estrella».
Productos estrella
Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta

reciben el nombre de estrellas. Éstos se caracterizan por tener un cash flow
equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las
grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su
54
cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan

mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.
En estos productos es básico mantener y consolidar su participación en el

mercado, para lo cual a veces será necesario sacrificar márgenes y así
establecer barreras de entrada a la competencia.
La política de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir
entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de
mercado. Algunas compañías abandonan el producto en esta fase para
mantener un liderazgo de imagen.
Productos vaca lechera
Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado

alta reciben el nombre de vacas lecheras. Éstos son generadores de liquidez, ya
que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento
de otras unidades, la investigación y desarrollo de nuevos productos, y retribuir
al capital propio y ajeno.
Estos productos se sitúan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de

mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran
experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como
consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para
permitirnos financiar los productos «interrogantes», su investigación y desarrollo,
y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos «estrella».
Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas «vacas

lecheras» son nulas, que no precisan fondos adicionales y que más pronto o más
tarde llegarán a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar
orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue
la sustitución por «productos estrella».
55
Productos perro
Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el

nombre de «perros». Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su
baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es difícil que lleguen
a ser una gran fuente de liquidez, por lo que están inmovilizando recursos de la
empresa que podrían ser invertidos más adecuadamente en otros centros. Las
unidades situadas en esta zona podrán ser:
 Productos que no tuvieron éxito en alcanzar una posición de liderazgo

durante la etapa de crecimiento.
 Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir
con los productos «vacas lecheras».
 Productos que han pasado de ser «vacas lecheras» a ser «perros».
Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequeña. La principal

característica de estos productos es que, en la mayoría de los casos, difícilmente
serán rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y
cuota, y mejores ingresos.
Son productos difíciles de impulsar, re posicionar y que absorben muchas horas

de dedicación injustificadas, por lo cual no es lógico invertir en ellos. La mejor
estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta
donde «den de sí» o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto
para ellos, en los que, marcando una diferenciación, pueda alcanzarse una
participación alta y defenderla.
Asimismo, hay compañías que mantienen productos en esta categoría por

imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendrían una gama
completa de productos. Excepción a lo aquí expuesto son todos los productos
realizados artesanalmente cuyos ingresos económicos son positivos, pero que
la propia filosofía de elaboración no les permite la fabricación en serie y, por
tanto, el crecimiento.
56
Cartera ideal de productos
Atendiendo a la clasificación realizada por el BCG, las empresas han de

mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introduciéndose en
el mercado productos con perspectivas de futuro en categorías de productos
interrogantes y productos estrellas, además de los productos vacas lecheras,
que proporcionan ingresos a través de los cuales se realizarán inversiones y
acciones de investigación y marketing en los anteriores.
También pueden tener productos perros, siempre que estén bien diferenciados
y posean un ciclo concreto de mercado. La representación gráfica de la cartera
se realiza mediante una nube de puntos, ubicando éstos en el lugar que les
corresponda por su participación en el mercado y tasa de crecimiento.
Diferentes tipos de estrategias genéricas
El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en términos
de cuota de mercado. Determinar cuál es la más apropiada depende, entre otros
motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de
la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia.
A este respecto, vuelvo a recordar que el término cuota de mercado, aun siendo
importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas
actuaciones estratégicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de
mercado, son cuatro:
 Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una acción ofensiva o

defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en
el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtención de la cuota de
mercado crítica que le permita sobrevivir en el mercado.
 Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que
están en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado
relativas, debido a que en dicha etapa los hábitos de compra suelen ser
más estables y difíciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota
sería a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia más
57
adoptada, siempre planteándose cuál es la manera más rentable de

mantener la cuota del mercado.
 Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash
flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta
estrategia es necesario reducir los costes al máximo. Es la estrategia más
apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de
mercado en mercados de poco crecimiento.
 Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán ser
utilizados mejor en otra parte. Se deberá aplicar a aquellos productos de
estrategia con una cuota de mercado inferior a la crítica.
El cuadro de mando
Es un concepto creado por los profesionales de Harvard, Robert Skaplan y David

P. Norton, a principios de los 90 como herramienta estratégica de gestión que
debe entenderse como un panel en el que aparecen los principales indicadores
de funcionamiento de cualquier organización y sus objetivos para que, de un solo
vistazo, podamos ejercer los sistemas de control oportunos.
En el cuadro de mandos integral o balance score card aparecen las señales de

funcionamiento de cualquier empresa, lo que contribuye a gestionarla de la forma
más adecuada.
Como documento escrito servirá en todo momento como herramienta de trabajo

y de referencia para asegurarnos que, realmente, se está avanzando hacia los
objetivos establecidos, haciendo lo que se había previsto y alcanzando, como
resultado, las metas establecidas, ayudándonos a tomar decisiones de acción
cuando se produzcan desviaciones.
Servirá también para detectar la aparición de contingencias (actividades,

proyectos, requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a
encuadrarlas dentro de los objetivos, tomando decisiones sobre su utilidad y
conveniencia de ser desechadas o trasladadas o, por el contrario, ser integradas
en el plan, adjudicándoles su prioridad correspondiente dentro del plan de
actuación.
58
¿Cómo se estructura?
La estructura del plan enmarcado por el cuadro de mando, será diferente en

función del nivel en que se encuadre dentro de la organización. Si partimos de
un plan a nivel global tendremos que responder al siguiente esquema:
Vemos por tanto que el plan director, por un lado, se subdivide en los planes
estratégicos de las diferentes áreas en las que se estructura la empresa. Sin
ánimo de ser exhaustivo, estas áreas pueden ser, por ejemplo, las siguientes:
Áreas de staff:
– Organización y sistemas.
– Jurídica.
– Comunicación.
59
– Responsabilidad corporativa.
– Etcétera.
Áreas de línea u operativas:
– Marketing.
– Comercial.
– Financiera.
– Recursos humanos.
– I+D.
– Producción.
– Etcétera.
Debe decirse aquí que, en el caso de una gran empresa puede existir una
estructura divisional para atender a diferentes mercados o, incluso, diferentes
unidades de negocio. En este caso, la estructura puede ser más compleja, con
áreas de staff, áreas operativas y divisiones, etc.
Centrándonos en el caso más sencillo, cada área básica podrá tener, a su vez,
sub-áreas, así, un área de marketing puede tener las sub-áreas de
comunicación, publicidad, investigación de mercados… Un área comercial
puede tener zonas, etc.
En cualquier caso, del plan director emana el plan operativo anual (POA)
compuesto por los planes operativos de las diferentes áreas.
El plan operativo de cada área deberá contener los siguientes puntos:
 Objetivos, es decir, qué es lo que queremos conseguir.

 Plan de actuación, es decir:
– Qué vamos a hacer para conseguirlo.

60
– Cómo vamos a hacerlo.
– Cómo vamos a controlar que vamos por el buen camino.
 Presupuesto, es decir, los recursos de todo tipo que tenemos previsto

emplear para ejecutar el plan.
¿Cómo se trabaja con el plan?
En función de los objetivos a alcanzar, el plan debe ir desglosándose y

concretándose hasta alcanzar el plan de actuación de cada uno de los miembros
del equipo en el área, sub-área o departamento; para ello, el responsable:
 Marcará prioridades.
 Analizará los datos disponibles.
 Tomará decisiones.
 Establecerá un plan o calendario de trabajo.
A partir de estos planes individuales de trabajo en los que se aporta a cada

miembro del equipo:
 Información general necesaria para el desarrollo de sus actividades.

 Objetivos generales, hasta el nivel que deba conocer.
 Objetivos particulares, desglosados hasta el nivel que se considere
operativo.
 Actividades generales a realizar para alcanzar esos objetivos.
 Recursos disponibles.
 Plan base de trabajo con el mando.
 Otras actividades generales, comunes o de coordinación.
A partir de aquí se establece una sistemática de trabajo en base a reuniones en

las que, de manera general, se revisará:
 Objetivos.
 Repaso de las actividades realizadas y resultados alcanzados.
 Análisis de desviaciones (si las hubiese).
 Metas a alcanzar hasta la próxima reunión.
61
 Plan de trabajo (actividades a realizar) hasta la próxima reunión.

 Recursos necesarios.
 En su caso, formación específica.
Punto de partida
El punto de partida para cualquier plan es siempre la situación actual. Cuanto

más se conozca de la misma, no sólo en cuanto a resultados, sino en cuanto a
las actuaciones que han conducido a la misma, mejor será la calidad del plan,
es por ello que siempre es conveniente la realización de una auditoría previa de
gestión realizada con criterios objetivos y profesionales.
Independientemente de los objetivos estratégicos y planes de acción, a largo

plazo será imprescindible contemplar todos los asuntos y tareas que, en la
actualidad, reclaman atención más o menos inmediata, analizándolos
cuidadosamente, viendo sus implicaciones, priorizándolos e incluyéndolos
finalmente en los planes operativos, de manera que se compatibilice el corto
plazo con el medio y el largo desde una perspectiva estratégica.
Áreas de control y mejora en su cumplimiento
Por bien estructurados que estén los planes, éstos no servirán de nada si:
 Perdemos de vista los objetivos (es decir, nos sumergimos en la «tarea»

sin reflexionar en por qué y para qué la estamos realizando).
 Nos olvidamos de acudir frecuentemente al plan para asegurarnos de que
lo seguimos.
 No analizamos los resultados y reconstruimos en base a los mismos.
 Caemos en la realización de «actividades cómodas» de baja o nula
prioridad pero de aparente utilidad.
Para evitar estos peligros, la única «medicina preventiva» es una disciplina

rigurosa en cuanto a las reuniones de seguimiento a todos los niveles, de manera
que sistemáticamente se constate que se avanza hacia donde estaba previsto y
se corrijan las desviaciones y, sobre todo, «las actividades cómodas» que nada
aporta a los objetivos y frenan recursos vitales.
62
Dejamos para el final la peor de las amenazas que es, una vez realizado, ver al
propio plan como tal, como una presión, agobio… La persona tiene naturalmente
una cierta tendencia a la anarquía y todo plan atento contra ella. Cualquier plan
sufrirá esta amenaza en mayor o menor medida: desde el directivo o mando, que
tenderá a «olvidarlo» hasta los miembros del equipo que tenderán a buscarle
pegas e inconvenientes para, más o menos inconscientemente, «torpedearlo».
El único remedio contra esta amenaza es el compromiso absoluto con el plan de

los máximos responsables y una rigurosa disciplina en su seguimiento
2.6.- LA MATRIZ RMG
La matriz RMG es una herramienta de análisis en marketing, netamente

española, que ha sido desarrollada con éxito por la empresa consultora que le
da nombre. La creación de la matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el
fruto de más de 16 años de investigación y experiencia en marketing. Lejos de
ser una mera ilusión teórica, la matriz se ha venido aplicando en casos concretos
de empresas y productos a los que se le han realizado auditorías de marketing,
siendo un elemento vital para valorar su situación o la de sus productos en el
mercado.
A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la

empresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de
competitividad, así como la aceptación o rechazo que un determinado producto
o servicio recibe del mercado.
A veces la aparición de un nuevo producto que parece responder a las directrices

más exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podría ver
rechazada su aceptación sin una lógica aparente, por tan sólo pertenecer a una
determinada empresa, que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad
comercial de espaldas al mercado; a nivel popular se ha oído comentar «el
mercado siempre pasa factura».
Muchas empresas piensan que presentar un producto innovador es suficiente

para triunfar en el mercado y vemos que no es así, ya que tan sólo el
conocimiento profundo de las diferentes variables que puedan alterar los
63
comportamientos del mercado, permite ubicar la empresa o el producto en una

zona cercana a la excelencia y por tanto ser altamente competitivo.
Cada día influye más la imagen de la compañía en el mercado. El producto o

servicio no es algo individual o aislado, sino que su aceptación puede estar
condicionada por elementos intrínsecos diferenciadores: precio, tecnología... o
por otros externos al propio producto como la imagen dentro del sector y/o
mercado, etc.
A título de resumen cabe resaltar de la matriz:
 Primera y única realizada por una empresa española, ya que las

existentes nos han venido principalmente de EE UU [BCG (Boston
Consulting Group), McKinsey...].
 Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de
competitividad de la empresa frente al mercado.
 Eminentemente práctica.
 Será preciso que el equipo directivo y la alta dirección estén dispuestos a
aceptar la posible crítica de los resultados obtenidos.
 A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos superan
el 15 por 100 sobre los objetivos marcados.
Nivel de innovación en la compañía
No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en

su ciclo de vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la
aceptación del mercado, dando por supuesto que si se explotan al máximo sus
bondades se obtendrán grandes beneficios de forma permanente.
En realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado «efecto

fatiga», con el consiguiente deterioro de imagen y pérdida de cotización
económica. La innovación en los productos, imagen y estrategias serán uno de
los principales pilares de éxito en las compañías del siglo XXI. La empresa debe
conocer lo que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que deseará en el futuro.
64
Atención al cliente
Todas las empresas reciben un número de reclamaciones anuales que deberán

ser atendidas como si se tratase de nuestro único cliente. Conocer el porcentaje
de reclamaciones realizadas, así como la ratio de las atendidas
satisfactoriamente es vital para la compañía que quiere conservar su
posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido será un proscriptor
negativo.
El mercado ha entrado en una dinámica donde el cliente, como eje central de

toda estrategia de marketing, debe ser atendido como estaba previsto, por ello
cualquier desviación que se produzca en este sentido redundará negativamente
en la imagen de la empresa.
Política de comunicación de la compañía
Una empresa que pretenda mantener un liderazgo deberá ser reconocida por
todos los grupos sociales, es decir tanto por el mercado como por sus clientes
internos o trabajadores.
Por ello ha de mantener una adecuada comunicación tanto interna como externa,
independientemente de considerar que ha llegado el momento de darse a
conocer al mercado.
Por ello, y en un momento dado, la compañía cree que ha llegado la hora de

ampliar mercados y dirigirse al consumidor, tiene las mismas oportunidades, y
por tanto las mismas dificultades, para darse a conocer que la empresa pequeña.
Esto será debido a que es una desconocida para el mercado, pues no ha sabido
comunicar su liderazgo durante años y, por lo tanto, no se le reconoce su
garantía de fabricante de calidad que ha acumulado. En un plan de marketing,
tan importante es la cobertura de objetivos cuantitativos como cualitativos.
Infraestructura inadecuada
Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparición de un

nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada
65
para una demanda superior, tanto a nivel de producción como de mantenimiento

y atención. Aunque es difícil que ocurra el «milagro» de superar las expectativas,
ninguna compañía puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a
éstas. El outsourcing aporta soluciones válidas a esta limitación.
Desconocimiento del cliente
Muchas empresas no podrían contestarnos sobre quién es su cliente real, cuáles

son sus necesidades y sus tendencias, o en qué porcentaje dividen sus targets.
Este tipo de compañías suele estar centrado en los procesos de producción de
espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las expectativas de
demanda.
Saber quién es nuestro cliente, qué quiere y, sobre todo, qué deseará mañana
es imprescindible para no perder nuestro posicionamiento en el sector.
Política de fijación de precios
Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que
avale esa política, sufrirá un fuerte rechazo de mercado, una vez que éstos
inicien su camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparición de nuevos
competidores.
Capacidad de cambio
Este fenómeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta

constituirse en compañías importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la
innovación, y crece la burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha
de cualquier proyecto.
Si además esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todavía mayor,

pues habrá que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y cualquier
resultado negativo se verá plasmado en su cotización.
Por eso, muchas compañías que aumentan de tamaño pierden competitividad,

especialmente si se desenvuelven en sectores dinámicos. De hecho, un 80 por
100 de las innovaciones tecnológicas actuales las realizan las pequeñas y
66
medianas empresas. Existen ejemplos claros de ello en los sectores de nuevas

tecnológicas exceptuando a General Electric.
Fidelidad de la clientela
A través de esta variable se evaluará el grado de aceptación o rechazo que

puede existir por parte del cliente frente a una situación, ya sea ésta coyuntural
o definitiva.
El siglo XXI está marcando el gran protagonismo del marketing relacional, donde
tiene como principal objetivo la creación de las técnicas precisas para la mejor
idealización del cliente.
67
ANEXO EVALUATIVO
NOMBRES Y APELLIDOS: ________________________________________
FECHA: _____________
1.- Cuales son los pasos para crear un plan de Marketing
2.- ¿Que es el Marketing Empresarial?
3.- Resume las estrategias efectivas de Marketing
4.- ¿Que es la Delimitación del mercado Relevante?
5.- Cuales son las ventajas de las alianzas estratégicas.
6.- ¿Que es el Marketing Operativo?
AVISO IMPORTANTE: El participante desarrollara la presente evaluación y la

hará llegar a nuestra Dirección Académica mediante nuestros coordinadores
educativos, y/o personalmente para su respectiva revisión y calificación,
requisito importante para que se le otorgue al participante la Diploma y certificado
correspondiente.
68

Módulo 10. Investigación de Mercados

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MÓDULO X. Acceso Directo a la Investigación de Mercados.

PROGRAMA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.

MÓDULO X: ACCESO DIRECTO A LA INVESTIGACIÓN

Material Reproducido con Fines de Capacitación.

1.- INVESTIGACION DE MERCADOS

1.1.- Determinar y diseñar los instrumentos de Medición

1.2.- Recolector de datos y análisis

1.3.- Plan de Marketing.

2.- MARKETING EMPRESARIAL

2.1.- Estrategias efectivas de marketing empresarial

2.2.- Marketing estratégico

2.3.- Alianzas estratégicas

2.4.- El Marketing operativo

2.5.- La dirección estratégica

2.6.- La matriz RMG

1.- INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

La investigación de mercados es el proceso de recopilación, procesamiento y

La investigación de mercados puede ayudar a crear el plan estratégico de la

La investigación de mercados es una disciplina que ha contribuido al desarrollo

El propósito de la investigación de mercados es ayudar a las compañías en la

 ¿Qué está ocurriendo en el mercado? ¿Cuáles son las tendencias?

A partir de las técnicas de análisis y recolección de información, se reconocen

 investigación cuantitativa o numérica

Los pasos para el desarrollo de una investigación de mercados son:

1. Definir el problema a investigar

Definir el problema a investigar

Definir el problema es un paso simple, pero de una gran importancia en el

Después de formular el problema, es necesario formular las preguntas de la

Con el problema o la oportunidad definida, el siguiente paso es determinar los

información es necesaria para resolver las preguntas. Una buena manera de

Se debe entender que: “Objetivos claros ayudan a obtener resultados claros”.

Luego de describir y formular el problema y los objetivos, el siguiente paso es

Seleccionar el diseño de la investigación

Exploratoria: La investigación Exploratoria se define como la recolección de

Descriptiva: Esta investigación se refiere a un conjunto de métodos y

Causal: En este tipo de investigación se enfoca en controlar varios factores para

Identificar los tipos de información necesaria y las fuentes

Existen dos tipos de información en investigación de mercados, la primaria y la

La información Primaria Título del enlace es aquella que se releva

La información Secundaria se refiere a aquella que ya existe en algún lugar y

1.1.- DETERMINAR Y DISEÑAR LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN

Luego de determinar qué tipo de información es necesaria, se debe determinar

Por otra parte, existen dos métodos básicos de recolección de información;

Cuando es necesario diseñar un cuestionario se deben tener en cuenta los

1. Planear lo que se va a medir:

Consiste en especificar exactamente los que se quiere obtener de cada

que necesita el encargado de tomar decisiones, la o las hipótesis y el alcance de

Se debe implementar también, una investigación exploratoria, la cual sugerirá

2. Elaborar el formato de la pregunta: Se tienen tres tipos de formatos para la

Estructurado: Son listados con preguntas específicas cerradas, en las

No Estructurados: Son preguntas abiertas, donde el encuestado puede

Mixto: Las preguntas de respuesta abierta pueden usarse conjuntamente

3. Redacción y Distribución del Cuestionario: Las palabras utilizadas en

En cuanto a las decisiones de secuencia y distribución, se debe tomar en cuenta

4. Prueba preliminar o piloto: Una vez establecido el orden y la redacción de

El propósito de esta prueba es asegurar que el cuestionario realizado cumple

5. Corrección de los problemas: Es la etapa final del proceso de diseño de

Los pasos 4 y 5; se pueden repetir tantas veces se considere necesario hasta

1.2.- RECOLECCIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS

Lo primero que se tiene que hacer es entrenar a los encuestadores, quienes

El análisis se debe iniciar con la limpieza de la información, con la confirmación

La información también puede ser en una pequeña escala y obtenida mediante

Luego de analizar la información se puede hacer deducciones acerca de lo que