Implicancia estratégica

de las sutilezas
Marcelo Manucci © 2003 Argentina

Desafiar la mirada

Integrar el mundo que nos rodea, darle un sentido y otorgarle un orden a la

Implicancia complejidad inherente es un proceso subjetivo que comienza con el estímulo
de las sutilezas
de los sentidos, involucra las emociones y se cristaliza en un concepto o idea
en la percepción
de la realidad final que marca los límites de las acciones y los movimientos personales. El
intricado mundo de relaciones, mu ltiplicidades, azar e incertidumbre con el
que nos enfrentamos adquiere sentido a partir de una conceptualización que
prioriza, categoriza y carga de contenido el conjunto de estímulos cotidianos.
Estas unidades cognitivas (conceptos e ideas) constituyen la dimensión
personal del proceso de percepción: un laberinto de creencias, ideas,
experiencias, recuerdos y expectativas a través de los cuales miramos la
realidad. Detrás de cada ojo que descubre la realidad hay una poderosa
máquina que procesa toda esa información y determina cada acción en el
contexto que habitamos.
La percepción personal es un filtro clave para nuestros movimientos
cotidianos. Las personas, “moldeamos” unidades cognitivas (conceptos,
actitudes) a partir de estímulos aislados que “marcan el terreno” de nuestras
acciones. Mirar es creer. Podemos percibir lo que está conceptualizado, lo que
tiene sentido en nuestro laberinto de significados. El resto está fuera del
alcance de nuestra comprensión. Así es como “los procesos cognitivos tienen
una base sólida sin la cual se desploman todas las narraciones humanas…”1

Desafiar la mirada implica cuestionar el territorio de la credibilidad. Revisar

los caminos trazados, la validez de las configuraciones y abrir el laberinto
cognitivo a las posibilidades de nueva información.

Esta dimensión personal del proceso de formación de conceptos está ligado a

la concepción de totalidad (la propiedad de las partes se deriva de la
propiedad del todo) que introduce la teoría gestáltica de las formas 2.
La imagen de la izquierda generalmente es conceptualizada como una
circunferencia, aunque en realidad es algo que se asemeja 3 . Es nuestra
percepción la que cierra el espacio vacío y le da un significado. El resultado
de este proceso es una forma especial (configuración total).
Cuando realizo este ejercicio en diferentes talleres y le pregunto a la gente
¿qué ve en esa figura? surgen las respuestas más variadas: monedas, islas,
lagunas, papas, platos, etc. Cada una de estas personas utilizó distintos
elementos para configurar una unidad cerrada. Emergen formas diferentes
según los ingredientes utilizados para cerrar el “hueco” y darle un significado
total. Cada uno de estos elementos que completan la figura son pequeñas
sutilezas con un enorme poder. Según las “sutilezas” utilizadas para cerrar la
figura la realidad emergente (la figura) adquiere significados diferentes. Así
es como una persona, ante el mismo estímulo, ve una laguna donde otra ve
una papa.

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1
El despotismo del pensamiento – Freddy Quesada – http://usuarios.iponet.es/casinada/27pensa.htm
2
El término gestalt fue puesto en circulación por el Psicólogo checo Christian von Ehrenfels (1859-1932), para
señalar la noción de forma, estructura, configuración, todo organizado, totalidad dinámica. Curso de Psicología –
Jorge L. Venturini – Ed. Troquel (pág. 160).
3
Ejemplo presentado en el libro: Imagen Positiva – Justo Villafañe – Ed. Pirámide (pág 25).

Marcelo Manucci Enero 2003 1

 Cotidianamente estamos construyendo configuraciones, dándole formas a
elementos aislados. Son las sutilezas las determinan el significado de cada
mirada. Su poder se mezcla con emociones, creencias, experiencias y marca
las decisiones personales en un ambiente determinado. Cada uno de nosotros
le otorga una forma subjetiva a la realidad. Todo proceso de comunicación
(sea personal o institucional), implica una interacción de realidades; un
intercambio de versiones subjetiva de la realidad.
Este pequeño espacio vacío tiene una implicancia poderosa porque determina
el universo de credibilidad, es decir el territorio de interacción y
comunicación.
Si bien una fórmula matemática no llega a expresar los “vericuetos” del
entramado de experiencias, vivencias y expectativas resume el proceso.
En este sentido, podría resumir el proceso descrito con la siguiente expresión:
IA + S = UCg. Donde IA expresa la información ausente y S representa las
sutilezas que completan y le dan forma a la figura. El sentido de esta fórmula
es para representar una estructura de acción. Tanto la figura incompleta como
las sutilezas conforman una estructura compuesta por ideas, creencias,
experiencias, expectativas. Modificando cualquiera de estos elementos (las
ideas, las creencias, las expectativas, etc.) se producen cambios en el
resultado general, es decir en la UCg (unidad cognitiva).
Esta fórmula es una expresión de lo que en la cotidianeidad vivimos como el
universo de credibilidad desde el cual interactuamos. De todas maneras, el
aislamiento de esta unidad cognitiva es meramente didáctico. Tal nivel de
aislamiento en realidad no existe. La unidad sólo se puede interpretar desde la
totalidad (interacción) y la interacción genera unidades.
Lo que he intentado describir y expresar es el universo personal del proceso
de integración e interpretación de la realidad. Las sutilezas dan lugar a figuras
emergentes, la mirada de la realidad cambia según cómo han sido procesados
los elementos aislados. Cuando estas figuras interactúan con otras, estas
realidades emergentes pasan a tener nuevas condiciones de vida y generan
otras nuevas. El laberinto crece, el territorio de credibilidad convive con la
incertidumbre y las decisiones cargan con el riesgo que el azar le presenta en
cada pliegue del camino.
Todo proceso de comunicación siempre implica incertidumbre. Siempre
estamos intercambiando figuras incompletas que “se cierran” en la
subjetividad de cada uno de los actores del proceso.
Las sutilezas determinan un universo de credibilidad. La realidad filtrada por
la percepción y completada por “sutilezas” subjetivas generan, tal como lo
plantea Paul Watlawick, una realidad “…supuestamente hallada que no es
más que una realidad inventada y su inventor no tiene conciencia del acto de
su invención sino que cree que esa realidad es algo independiente de él (…),
por lo tanto a partir de esa invención percibe el mundo y actúa en el”4 .
Así es como pequeñas sutilezas pueden configurar grandes complejidades.5
La complejidad es inherente a nuestra vida. El mundo en el que vivimos es
naturalmente complejo, por eso es imprevisible e incierto; donde el azar tiene
una importancia fundamental en el desarrollo de nuevas condiciones de vida.
En este sentido, podemos pensar que es nuestra propia mirada la ordena la
incertidumbre y completa la información ausente. Según nuestro esquema de
pensamiento vamos a mirar la realidad de una manera diferenciada, más o
menos compleja. De esta manera, la complejidad adquiere un orden a partir de
una mirada que le otorga significados. Nuestra estructura humana necesita de
cierta “estabilidad” en su entorno para poder moverse. Así, cuando un modelo
alcanza los resultados deseados nos aferramos a esta “ilusión de equilibrio”.

________________________
4
La realidad Inventada – Paul Watzlawick y otros – Ed. Gedisa (Pág. 15)
5
Uno de los postulados epistemológicos de la Teoría del Caos que comienza con las formulaciones de Edward
Lorenz sobre el “Efecto mariposa”.The Essence of Chaos – Edward Lorenz - The University of Washington Press

Marcelo Manucci Enero 2003 2

 Esta concepción está presente en cada decisión que la organización diseña:
¿qué forma le da a su propuesta?, ¿cuál es la diferenciación de sus
productos, ¿de qué manera conceptualiza a sus clientes?, ¿de que manera se
percibe a sí misma? y ¿de qué forma percibe el mundo que la rodea? La
respuesta a todas estas preguntas son configuraciones que surgen a partir de
sutilezas que completan la información ausente y que van tejiendo realidades
complejas a partir de la interacción.
A través del mismo proceso, el público destinatario de las acciones de la
empresa o institución va generando configuraciones a partir de elementos que
toma de la relación con las organizaciones. ¿Qué dice la organización? ¿Qué
nivel de satisfacción brinda como usuario? ¿Cómo es percibida la empresa o
la institución? ¿Qué nivel de confianza genera ? La respuesta a estas y otras
tantas preguntas son configuraciones, que en este caso, construye el público
receptor.
Este filtro determina la visión sobre la realidad, esencialmente influye sobre
los modos de “aprehender” la complejidad. Heinz von Foester se pregunta:
“¿Cuáles son las consecuencias de todo esto para la estética y la ética?
El imperativo estético es: Si quieres conocer, aprende a actuar.
El imperativo ético es: Actúa siempre de modo que se incremente el número
de elecciones.
De esta manera construimos a partir de un actuar, actuando conjuntamente,
nuestra realidad”.6
Interactuar implica poner en sincronía las configuraciones de los actores que
intervienen en el proceso.

Las organizaciones van diseñando sus pasos en una comunidad a partir de las
Implicancia configuraciones que construye. Experiencia, expectativas y sutilezas se
de las sutilezas mezclan en un laberinto que sostiene las decisiones, las políticas y las
en los vínculos
corporativos
acciones. En este sentido, todas las configuraciones tienen un impacto en la
interacción de cualquier organización, sea con o sin fines de lucro. Una
empresa o institución construye sus vínculos a partir de una configuración
básica que es “la propuesta que ofrece a sus públicos”. La propuesta es
aquello que diseña la organización para ofrecer a sus públicos; puede ser un
producto o servicio (en el caso de una empresa) o bien actividades civiles,
plataforma de gobierno, acciones gremiales (en el caso de organizaciones sin
fines de lucro). De todas maneras, la síntesis de cualquier propuesta, el eje de
lo que vincula a la organización con sus públicos, siempre, es una unidad
cognitiva. Sea cual fuese el ofrecimiento que la institución propone, tenga
anclajes físicos (si es la conformación de un producto o servicio) o bien sea
absolutamente simbólico (en el caso de ideas) , lo que sintetiza el proceso de
interacción siempre es un concepto (la fórmula detallada anteriormente:
IA+S=UCg).
Este es un punto clave para pensar la comunicación de las organizaciones con
un sentido estratégico que trascienda las concepciones lineales de fuerza.
Porque “tengamos la actividad que tengamos” siempre vamos estar
intercambiando símbolos; es decir figuras incompletas que “se cierran” en la
subjetividad de cada uno de los actores del proceso. Podemos intervenir y
gestionar pero no determinar por las fuerzas y mucho menos controlar el
significado único final.

________________________
6
La realidad Inventada – Paul Watlawick y otros – Ed. Gedisa (Pág. 55)

Marcelo Manucci Enero 2003 3

 Aquí abrimos un capítulo muy importante en el proceso estratégico de las
comunicaciones: ¿cómo gestionar la figura incompleta? Si consideramo s que
las configuraciones del público son esenciales para determinar la imagen, el
consumo, la credibilidad, el apoyo y la elección; esta pregunta se torna
estratégica porque de su respuesta depende el desarrollo de los vínculos
corporativos.
Determinar por las fuerzas una configuración (imagen, credibilidad, consumo)
en el público es una fantasía heredada de la era industrial; donde la fuerza, el
tamaño y el peso determinaban los comportamientos.
Pensar en las implicancias estratégicas de las sutilezas implica considerar los
procesos que desarrolla un apersona antes de elegir. Toda persona desarrolla
un procesamiento de información antes de elegir. El esquema clásico de
comunicación E » R que plantea la Cibernética en sus comienzos, pronto se
encontró con el problema de la interpretación, que en principio, introduciendo
el concepto de ruido pone el foco del problema en el medio no en la
interpretación y construcción del significado. Las personas no respondemos
automáticamente. En todo proceso de comunicación intercambiamos
símbolos, no información unívoca. Al contrario, siempre caben riesgos en la
interpretación.
Es imposible enlazar a una persona, atarla a determinados símbolos a través
de la fuerza o persuasión.
Un desarrollo estratégico de comunicación implica sincronía en vez de fuerza,
interacción por sobre la manipulación. Si no hay integración, sólo queda un
juego de fuerzas entre los actores. Este planteo considera a la persona como
un animal que responde a refuerzo positivo (ofertas, metáforas, mitos,
promesas). Este planteo tiene un límite porque la conducta puede extinguirse
en cualquier momento (puede ser reemplazadas por otras promesas).
Es importante definir un sistema donde la organización y su cliente puedan
estar integrados en un proceso productivo y desarrollar un vínculo, articulando
la universo del cliente con las posibilidades de la empresa y la definición de
su negocio. Correr detrás de un cliente para retenerlo y fidelizarlo implica un
gasto enorme de energía y detrás de una fantasía.
La propuesta es la base de la relación, lo que le da sentido al vínculo entre la
organización y sus públicos. Si aquello que une a la organización con sus
públicos pierde significado el vínculo entra en crisis.

La configuración que surge de “pequeñas sutilezas” es sumamente importante

en la determinación de la propuesta de la organización. Las pequeñas sutilezas
determinan el sentido (el significado) de la propuesta. No es lo mismo
“vender computadoras” que “vender soluciones de tecnología”; no es lo
mismo pregonar “la defensa de los intereses gremiales” que “desarrollar las
incumbencias de la profesión”; no es lo mismo “administrar las cuentas
públicas” que “contribuir al desarrollo de la comunidad”. Las pequeñas
sutilezas influyen el la percepción de valor, de riesgo, de utilidad y de
funcionalidad. Las sutilezas generan actitudes y derivaciones muy distintas en
el devenir de los sucesos. Pequeñas sutilezas que en principio no presentan
diferencias pueden configurar comportamientos muy distintos en el desarrollo
de los vínculos corporativos. Situaciones iniciales muy similares “pueden
conducir a desvíos extremadamente diferentes”.7
Pensar en lo que le da sentido al vínculo es una instancia que intenta
trascender la polarización de los puntos de vista. Busca colocar la reflexión
más allá del punto de vista de la producción (primero fabricar y luego
insertar) y más allá del punto de vista exclusivo del cliente (investigar el
mercado y desarrollar ofrecimientos en función exclusiva de lo que “la gente
quiere”)
La interacción genera una nueva dimensión, una nueva configuración que

________________________
7
La complejidad y la acción – Edgar Morín – www.lander.es/~lmisa/complej6.html

Marcelo Manucci Enero 2003 4

 trasciende a la polarización y que parte de una pregunta sutil, simple, pero
capaz de generar una realidad muy compleja: ¿q ué nos une?
Es una pregunta que busca trascender un análisis exclusivamente determinado
por los resultados. Es una pregunta anterior a todo proceso técnico y
metodológico de Marketing (con sus diferentes variantes), Benchmarketing.
Just in Time y Reingeniería para citar algunos procesos que puedan incorporar
las organizaciones para optimizar los resultados.
Usualmente se incorporan estos procesos para presionar sobre los resultados
sin considerar aspectos más profundos de la conformación de los vínculos. En
estas circunstancias la comunicación se reduce a un ejercicio de fuerzas, que
solamente busca resultados presionando más allá de los límites y posibilidades
del significado. Un planteo causal es un planteo desde una lógica lineal. Una
ficticia búsqueda por los orígenes de los problemas ¿cuál es la causa que hay
que erradicar para volver las condiciones establecidas?

4Marketing
¿Qué
4Benchmarketing 4Resultad
nos
4Just in Time os
une?
4Reingeniería

La pregunta “¿qué nos une?” tiene un valor estratégico importante porque

implica reflexionar sobre la supervivencia de la organización. Si aquello que
une a la empresa con sus clientes pierde sentido, el vínculo entra en crisis,
pierde valor. ¿Cuáles son los indicadores de este proceso? Generalmente el
indicador básico es el malestar, traducido en diferentes comportamientos y
comunicado por diferentes vías. Lo que suele ocurrir es que un indicador que
mida “el estado de los vínculos” no es muy común en los procesos de
negocios, porque la mayoría de los indicadores se diseñan para medir el final
de un camino y no su recorrido.
Tomando el esquema anterior, incorporo cuatros procesos que suceden
cuando el vínculo está en crisis.

4Redefinión 4Marketing
¿Qué
4Separación 4Benchmarketing 4Resultado
nos
4Letarg o 4Just in Time s
une?
4Escalada 4Reingeniería

La redefinición ocurre cuando la organización llega a reflexionar sobre su

propuesta y utilidad para determinado público. Cuando se puede plantear si
aquello que ofrece (producto, servicio, idea, etc.) está en sincronía con lo que
su público valora. Este sería el proceso más saludable si se desea continuar
relacionado con determinado sector de la sociedad. Esto implica abrir
nuevamente las configuraciones, abrir el espacio de información ausente y
explorar nuevas sutilezas que permitan diseñar alternativas de acción. Esta es
la estructura más dinámica porque le otorga ductilidad a la organización en la
revisión de sus procesos productivos.

La separación ocurre cuando la organización y su público pierden relación.

Es el más común de los procesos en las relaciones empresas – clientes.
Cuando los clientes no están satisfechos buscan otra empresa (a través de sus
productos o servicios) que pueda satisfacer sus expectativas. Cuando la
organización sólo busca resultados pierde de vista la estructura de interacción
que es justamente lo que le permite aprender y desarrollar habilidades. Por
eso, esta es la estructura más rígida porque la organización se cierra en su
propio punto de vista sin considerar su público.

Marcelo Manucci Enero 2003 5

 El letargo se presenta cuando la relación se estereotipa y los actores se limitan
a cumplir un rol. Así es como la relación transcurre mecanizada a lo largo del
espacio y tiempo. Es una situación que lleva al empobrecimiento de la
comunicación y al aburrimiento de la relación. Esta es la estructura más pobre
porque no hay innovación. Los actores se limitan simplemente a reaccionar y
cumplir. Es muy común en las relaciones de instituciones civiles o
gubernamentales y empresas monopólicas donde la persona que se vincula
con estas organizaciones muchas veces no tiene posibilidades de elegir (por
ejemplo colegios profesionales, gremios, Sectores del Estado).
La escalada se presenta cuando el vínculo se torna agresivo. Las relaciones
llegan a un nivel de deterioro (por falta de redefinición o por un alto nivel de
mecanización) que cada uno de los actores vive las acciones del otro como
una agresión. Donde uno de los actores se siente en una posición inferior y
realiza maniobras para “equipararse” en la relación8 . Es la conformación más
destructiva, porque todos ol s actores sufren y pierden en la lucha por la
igualdad rígida sin redefinición. Roberto Serra señala “…aún el ganador
pierde (…) al terminar la pelea queda en una posición más deteriorada que la
que tenía antes de comenzar9 .

________________________
8
Comunicación Efectiva. Psicología de la Comunicación humana – Franco Simonnetti Bagnara – Teleduc (pág 112)
9
El Nuevo Juego de los Negocios – Roberto Serra; J Iriarte; G. Le Fosse – Ed. Norma (pág 130)

Marcelo Manucci Enero 2003 6

 Encontrar nuevos rumbos

A partir de las configuraciones construidas de estímulos aislados diseñamos

acciones en el medioambiente. En este sentido, toda intervención que la
organización realiza (desde un nuevo producto hasta un intento de re
posicionamiento ideológico), está basada en hipótesis de comportamientos y
expectativas de resultados a partir de situaciones futuras imaginadas.
En este laberinto de experiencia, vivencia y expectativa; algunos resultados
imaginados pueden cumplirse. Pero en el desarrollo de los acontecimientos
muchos aspectos se pierden en el azar y la incertidumbre. Cada paso en el futuro
está marcado por el riesgo y la probabilidad.
La conciencia es el eje desde dónde se dirigen las acciones. Es el primer factor a
tener en cuenta para comenzar a explorar nuevos rumbos y posibilidades. Puede
ser una conciencia individual (Gerente, Líder, Presidente), o bien una conciencia
generada por un conjunto de personas (Directorio, Comité, Asamblea). Lo cierto
es que cada uno de nosotros a través de su conciencia recorta y ordena el mundo
q u e le rodea. Este proceso ubica espacialmente a nuestro YO (individual o
colectivo) separando al observador (quienes analizan y diseñan intervenciones) de
lo observado (el mercado, la comunidad) y lo posiciona linealmente en el presente
(vivencia) de acuerdo a lo desarrollado en el pasado (experiencia) y en función de
los resultados esperados en el futuro (expectativas).
Así es como cada uno de nosotros (individual o colectivamente) toma decisiones
desde la conciencia. Parece una obviedad ya que nadie admitiría que diseña sus
pasos y acciones desde la inconciencia. De todas maneras, este proceso de recorte
que se sintetiza en la conciencia, (separando el observador de observado y
ubicándolo linealmente en el tiempo), es inconsciente.
El proceso de recorte le brinda a la conciencia un lugar de comodidad y
“eficacia”. El líder o el grupo miran la realidad desde una posición de “verdad,
control y certeza”. Pero lo que no hay que perder de vista es que esta posición es
sólo un recorte; naturalizar este pedestal implica borrar las variables posibles no
analizadas, las dimensiones no exploradas y las condiciones descartadas.

Aún en los momentos de mayor conciencia, cada uno de nosotros es inconsciente

porque la información ausente que no maneja es completada con sutilezas tomadas
del bagaje de experiencia y conocimiento, es decir tomadas de la conciencia.
Es una ficción considerar que manejando la información ausente podríamos
mantener la certeza en los movimientos y las acciones. La noción de certeza y
predicción sin implicancias de riesgo y azar se sustenta en la creencia de un
paradigma de la simplicidad “…que pone orden en el universo y persigue al
desorden. (…) El principio de simplicidad o bien separa lo que está ligado
(disyunción) o bien unifica lo que es diverso (reducción)” 10 .

Cada vez que diseñamos acciones desde este pedestal estamos haciendo una
apuesta. La apuesta consiste en que el camino que hemos elegido generará los
resultados esperados. Pero esto no es más que una apuesta.
En un conjunto posible de acciones siempre elegimos un camino y esta elección
lejos de simplificar, sumerge nuestros actos en una red de interacciones,
relaciones, complejidad y azar.
Una decisión define una acción, pero más que una elección es una eliminación de
posibles alternativas. Por cada acción elegida se descartan otras variantes.

________________________
10
El Paradigma de la Complejidad – Edgar Morín – www.lander.es/~lmisa/complej5.html

Marcelo Manucci Enero 2003 7

 Una vez más, volvemos sobre el sentido de las configuraciones. Todos los caminos
en una organización se trazan a partir de configuraciones sobre la propuesta y las
hipótesis de vida de esa propuesta en un determinado público.
La propuesta de la organización (la configuración básica “que nos une”), la
razón de ser del vínculo cuando se sumerge en la comunidad pierde la concepción
determinista y las probabilidades de desarrollo se multiplican más allá de lo
unívoco.
En este sentido, considero que la estrategia implica: “foco y sincronía”11 . Una
decisión inicial y una sucesión de situaciones futuras sobre las cuales gestionar
información y recursos. El foco emerge de una configuración (información ausente
más sutilezas) y determina que es lo importante por sobre lo secundario. La
sincronía es la gestión de las realidades emergentes (la propuesta en interacción
creando permanentemente nuevas condiciones de vida) tratando de mantener el
valor de “lo que une” la organización con sus públicos.

Encontrar nuevos rumbos implica analizar las configuraciones que determinan las
elecciones; las sutilezas que trazan caminos determinados a partir de decisiones
iniciales.
Encontrar nuevos rumbos implica romper la lógica de los caminos unívocos. Hoy
más que nunca, las condiciones sociales y económicas de la población hacen de
esta visión unívoca sea camino suicida para los destinos de cada organización.
La acción en sí misma implica complejidad. El universo de interrelaciones
conlleva una enorme cuota de riesgo. Lo que sucede, es que generalmente se busca
controlar el riesgo desde un paradigma de simplicidad. Desde una “vuelta a los
orígenes”. Muchas de las soluciones de gestión basadas exclusivamente en los
resultados tienen esta lógica. La búsqueda de las causas iniciales para sofocarlas es
la fantasía de una conciencia tan arrogante como insegura. Esta visión simplista de
las relaciones y los comportamientos generalmente conlleva a acciones
estereotipadas y mutiladas que encierran a la organización en una cápsula tan
cómoda como vulnerable.
Los animales inferiores tienen un software neurológico con una secuencia
programada de problemas que les permite ser sumamente eficaces siempre y
cuando no cambien las condiciones del entorno. Los humanos tenemos la
capacidad de generar saltos cualitativos en esa programación predeterminada a
partir del aprendizaje y la imaginación. Tenemos la capacidad de introducir
información en nuestro sistema de pensamiento a partir del lenguaje y la
comunicación. Esta posibilidad de intercambiar símbolos nos permite construir
herramientas, interactuar con objetos y personas para diseñar el futuro en cada
paso del presente.

________________________
11
La quinta disciplina en la práctica – Peter Senge – Capítulo 6: Ideas estratégicas (Pág. 17)

Marcelo Manucci Enero 2003 8

 Diseñar alternativas

El destino de las organizaciones se construye en la interacción de la experiencia

(pasado), las vivencias (presente) y las expectativas de resultados (futuro). En
cada decisión y cada acción, las empresas o las instituciones están creando las
condiciones que determinan su futuro. Por ese motivo, diseñar alternativas implica
generar la generar posibilidades de acción en el presente, pensando en el impacto y
las consecuencias futuras de cada paso.
Usualmente en las decisiones se buscan “caminos recorridos”; espacios de
seguridad y eficacia probada. De todas maneras, esta elección se basa en el
paradigma de un mundo estático donde nada cambia. Pero esto no es más que una
ilusión. La cotidianeidad nos desafía con sus condiciones de alta inestabilidad y
desorden.
Así es como comenzamos a trabajar en un Modelo que pudiera integrar
planificación (razón), intuición (emoción) y dinámica (acción).

A partir de este marco teórico, el Modelo de Matrices se define como una

Herramienta para construir y gestionar vínculos estratégicos con sus
públicos que le permita a la organización orientar y administrar su estructura de
trabajo en un espacio de interacción dinámico e inestable.
Pensamos en herramientas buscando diseñar métodos de acción que le permita a
una organización construir acciones a partir de determinados objetivos y gestionar
resultados para mantener la dinámica del vínculo y la variedad alternativas.
El concepto tiene tres elementos estratégicos que definen tres aspectos centrales
de trabajo: “vínculos – construir – gestionar”
Cuando pensamos en vínculos estratégicos estamos hablando de una relación
sustentada en el concepto de valor. Aquello que le da sentido a la relación
trasformando una interacción pasajera en un vínculo sólido y continuo.
Vínculos estratégicos Las personas construyen el valor a partir de su percepción, basada en el nivel de
Trabajar sobre el satisfacción de la experiencia y la confianza que desarrolla en con la organización
valor de “aquello a lo largo del tiempo. La organización construye valor a partir de la asignación de
que une” la empresa atributos diferenciales a su propuesta, que le permite obtener determinada
con sus públicos y le
da sentido a la
rentabilidad (en caso de tener fines de lucro) y habilidades competitivas
relaciones. (aprendizaje y desarrollos productivos especiales).
¿Qué ofrece? En los vínculos estratégicos la asignación de valor se determina a partir de
¿Cuáles son los objetivos específicos. Por lo tanto, estamos pensando en la construcción de una
atributos
unidad conceptual (ofrecimiento) formada con atributos físicos (intrínsecos) y
diferenciales?
simbólicos (lenguaje) desarrollados para obtener resultados (objetivos
específicos) y generar una relación sólida, continua y fluida (vínculo) con los
clientes.
Construir vínculos implica el desarrollo de una hipótesis al momento de intervenir
en un determinado grupo o mercado con una propuesta determinada.
Construir
Toda acción que la organización realiza está basada en una expectativa de
Trabajar sobre el resultado. Las empresas y las instituciones definen propuesta, públicos y acciones
valor de “aquello
que une” la empresa en función de una idea propia sobre el comportamiento probable que tendrá la
con sus públicos y le unidad conceptual.
da sentido a la El modelo clásico de esta hipótesis es la relación de causa y efecto. Así, con esta
relaciones. construcción, se formaliza un futuro incierto. “Hago algo para obtener algo”.
¿Qué ofrece?
¿Cuáles son los Cuando pensamos en las hipótesis de intervención, estamos trabajando sobre la
atributos estructura de percepción, el conjunto de elementos (supuestos, expectativas,
diferenciales? historia, objetivos, etc.) que influye y determina los niveles de previsibilidad del
comportamiento de la oferta.

Marcelo Manucci Enero 2003 9

 Gestionar significa atender a la dinámica cotidiana de las decisiones y su efecto
Gestionar
en los procesos productivos de la organización y los hábitos personales de aquellos
Trabajar sobre los quienes están vinculados con la empresa.
elementos que
influyen y La propuesta que brinda la organización a un público específico, tendrá un
determinan la determinado comportamiento. Estos movimientos generan una dinámica de
construcción de procesos sobre la cual la organización va a tomar decisiones.
acciones en el
segmento de
Estas definiciones tendrán consecuencias a lo largo de los meses en distintas
personas. posiciones de mercado y por lo tanto efectos sobre los procesos productivos y los
¿Cómo valora el procesos pers onales de los clientes. Por lo tanto, gestionar significa llevar adelante
público la propuesta un proceso. La flexibilidad y la apertura son procesos que determinan la vida de la
de la organización?
empresa y su desarrollo en el espacio y tiempo.

Técnicamente, el Modelo aborda procesos corporativos que permiten visualizar y

diseñar el futuro a partir de cuatro ejes de análisis: propuesta - públicos - acciones
- evaluación.
El Modelo consta de cuatro estructuras (matrices). Tres son de aplicación en
procesos internos (definición de propuesta – público – estructura de difusión) y la
cuarta es una estructura de control de los resultados de las acciones.
En reuniones con diferentes sectores de la organización se trabaja la dinámica de la
organización, la estructura de los procesos productivos, las creencias, los valores,
la ideología, y las percepciones internas y externas. A partir de este proceso se van
diseñando las decisiones y gestionando el impacto en los vínculos corporativos.
Diseño (hipótesis de intervención) y Gestión (dinámica de los efectos en espacio y
tiempo) son dos factores claves para mantener la sincronía y ductilidad de los
movimientos en las organizaciones.
Esta matriz focaliza el proceso en la definición de la propuesta a través del análisis
de cuatro factores : propuesta básica, la definición de la promesa / solución y los
atributos diferenciales para finalizar en la propuesta diferencial es decir la unidad
Matriz conceptual a ofrecer (la síntesis de insumos físicos y simbólicos).
de Propuesta En este sentido, esta matriz define la existencia de la organización en la medida
diferencial que la propuesta es la “razón de ser” del vinculo que genera en el público un
pensamiento y una actitud que lo lleva a determinados comportamientos. Si la
actitud es positiva, el público cree, confía y acepta la propuesta. Caso contrario, la
propuesta es fácilmente reemplazable.

1 2

Propuesta básica Solución / promesa

4 3

Propuesta diferencial Atributos diferenciales

La segunda matriz está enfocada en el cliente a través del análisis de cuatro

factores: el perfil de uso y función, satisfacción, categorizaciones diferenciales
para terminar en un conjunto de elementos conceptuales y visuales que generan los
indicadores perceptivos.
El sentido de esta matriz es elaborar una unidad perceptual que pueda contener
Matriz Funcional
de públicos indicadores de los procesos a través de los cuales el “cliente” se vincula a la
organización. Un cliente se construye, más allá de la libertad de elección que una
persona pueda tener.
Esta matriz define la permanencia de la organización en la medida que permite la
dinámica del vínculo, la sincronía entre el ofrecimiento y la estructura de la
demanda.

Marcelo Manucci Enero 2003 10

 1 2

Perfil de uso y función Grado de satisfacción

4 3

Indicadores perceptivos Categorizaciones

Esta matriz permite analizar los elementos necesarios para comunicar la propuesta
(unidad conceptual) a un grupo de personas con características de uso e
interpretación (unidad perceptual). En esta estructura se diseñan los soportes
técnicos, estéticos y económicos a través de: el análisis de los argumentos, los
Matriz de acciones
criterios publicitarios utilizados, presupuesto y estructura de difusión que
estratégicas
permitirán el “juego de símbolos” entre la organización y sus públicos.
En este sentido esta matriz define la presencia de la organización a través de la
estructura de difusión. Permite planificar la relación con los públicos y mantener
una relación fluida que trascienda el monólogo y las acciones lineales.

1 2

Líneas argumentales Concepto publicitario

4 3

Estructura de difusión Presupuesto

Esta matriz evalúa los procesos desarrollados en la planificación a través del

análisis del comportamiento de la propuesta, el cliente, la comunicación y
establece, en el cuarto paso, un esquema de prioridades para la redefinición y
Matriz de evaluación creación de nuevas acciones en la dinámica de procesos internos. Así es como
y control esta evaluación inicia el camino nuevamente que lleva a la redefinición de la
propuesta, de los públicos y las acciones de comunicación.
Esta matriz define la dinámica de la organización a través de una Unidad de
control que permite mantener en sincronía los procesos internos..

1 2

Dinámica de la propuesta Dinámica del Cliente

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Dinámica de los procesos Dinámica Comunicación

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Bibliografía

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Ballvé Alberto. Tablero de Control. Buenos Aires. Macchi Ediciones. 2000
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Watzlawick Paul y otros. La realidad inventada. Buenos Aires. Ed. Gedisa. 1981

Marcelo Manucci

§ Psicólogo con formación de Post-grado en el área clínica en Terapia Sistémica y Psicodrama y

formación de Post grado en área de Marketing, Psicología del Consumidor, Imagen Institucional,
Comunicación y Publicidad.
§ Ha participado como disertante en Congresos nacionales e internacionales presentado trabajos
sobre Comunicación Analógica y Digital.
§ Ha realizado talleres de comunicación en las Facultades de Argentina y Latinoamérica (Chile,
Brasil, Bolivia, Perú y Uruguay)
§ Docente titular en las Cátedras de Publicidad Integral de Medios, Publicidad Corporativa y Ex
Docente adjunto de Psicología Social en la Facultad de Comunicación Social de la Universidad
Católica de Santa Fe.
§ Socio Gerente del Estudio Markco, consultora en Comunicación y Marketing para empresas e
Instituciones civiles y gubernamentales.

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