Chefia e Liderança

Módulo I

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 Sumário

Liderança – Um dom ou uma habilidade? .......................................................................... 3

Os 12 maiores atributos da Chefia e Liderança................................................................... 4
Você tem o perfil de um Líder?.......................................................................................... 8
Chefiar, o Grande desafio................................................................................................. 10
Tipos de Liderança........................................................................................................... 22
Repreensão ...................................................................................................................... 23
Incentivo/Elogio .............................................................................................................. 25
Obtenção de Sugestões..................................................................................................... 26
A superação por meio do novo ......................................................................................... 27
Os 6D – Atributos e Habilidades dos Líderes ................................................................... 32
O Humor e a Liderança .................................................................................................... 34
A Liderança Virtual ......................................................................................................... 40
O Papel do Líder durante as mudanças ............................................................................. 42
O Desperdício na Liderança ............................................................................................. 45
O Exemplo vem do Líder ................................................................................................. 50
Como utilizar o Feedback ................................................................................................ 52
Gerentes e Líderes ........................................................................................................... 54
Manutenção da Disciplina do Grupo ................................................................................ 57
Conclusão do Módulo 1 ................................................................................................... 59
 Liderança – Um dom ou uma habilidade?

Segundo o dicionário do Aurélio, liderar quer

dizer...”Dirigir na condição de líder...“, o mesmo Aurélio
diz também que dirigir significa “dar direção, gerir,
governar, direcionar, encaminhar...”, Subentendemos aí que
liderar significa em termos empresariais criar mecanismos e
condições para que os liderados sigam um caminho pré-
determinado na busca da consecução de um resultado, uma
meta, ou um objetivo.

Em tese, todo chefe deveria dispor da condição de liderança, porém na prática, o

que se observa é que existe um distanciamento desta junção de qualificações, o que faz com
que nem todo chefe use racionalmente sua condição ou capacidade de liderar.

Logo, concluímos que a liderança é um dom presente em todos os seres humanos,

o que é preciso é lapidá-lo para que o mesmo aflore e seja utilizado em toda a sua
plenitude.

As pessoas são diferentes, reagem de forma diferente às diversas situações e o

fazem sob emoção e não apenas pela razão.

Enfoque Antropológico – Nenhum ser humano tem condições e capacidade de

sobreviver absolutamente sozinho suprindo toda as suas necessidades. Todos têm absoluta
necessidade de viver em grupo, isto é, cada um precisa dos outros para sobreviver.

Portanto, vivemos para os outros e em função dos outros. Vivemos em grupo.

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 A vida em grupo tem, para cada um de nós, consequências das quais não podemos
fugir. Vejamos:

• O Grupo influencia necessariamente em nosso comportamento;

• Cada um de nós influencia necessariamente no grupo;

• Queiramos ou não, cada um de nós contribui para a subsistência do

grupo.

A sociedade em que vivemos e onde estamos trocando serviços, exige de nós uma
ação constante. Somos todos agentes e receptores ao mesmo tempo. Como agentes,
questionamos e influenciamos terceiros; como receptores, temos que responder aos
questionamentos e temos nosso comportamento influenciado. Como devemos agir neste
contexto?

Os 12 maiores atributos da Chefia e Liderança

DISPOSIÇÃO PARA TENTAR O QUE NÃO FOI TENTADO ANTES

Nenhum funcionário deseja ser guiado por um chefe a quem falte coragem e
autoconfiança.

Um Gerente de Vendas bem sucedido irá para as ruas e venderá junto com seus
vendedores quando o mercado está difícil ou quando o pessoal de vendas encontrar-se em
extrema pressão. Tal gerente sabe que se arrisca a tornar-se impopular. Contudo, ao liderar
pelo exemplo, manterá a motivação da equipe.

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AUTOMOTIVAÇÃO

O chefe que não consegue se automotivar não tem a menor chance de ser capaz de
motivar os outros.

UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO

Esta é uma grande qualidade de um líder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o
gerente deve ser sensível ao que é direito e justo. O estilo de liderança segundo o qual todos
são tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensação de segurança. Isso é
extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento.

PLANOS DEFINIDOS

Os líderes motivados sempre têm objetivos claros e definido. Eles planejam o

trabalho e envolvem os subordinados no ajuste e execução do planejamento.

PERSEVERANÇA NAS DECISÕES

O chefe que mostra certa hesitação no processo decisório mostra que não está certo
de si mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes
considerações preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a
decisão que está sendo tomada vir a se revelar errada.

Pessoas que tomam decisões erram algumas vezes. Entretanto, isto não diminui o
respeito que os seguidores têm por elas. Sejamos realistas: um chefe pode tomar decisões
certas, mas um líder eficaz decide e mostra sua convicção e crença na decisão ao manter-se
fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem força para
sustentar aquela decisão junto com o chefe.

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O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE É PAGO

Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é exigido do

pessoal. O chefe que chega antes dos funcionários e que deixa o serviço depois deles é um
exemplo deste atributo de liderança.

UMA PERSONALIDADE POSITIVA

As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiança e também constrói e

mantém uma equipe com entusiasmo e motivação.

EMPATIA

O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal,

de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele não precisa concordar com
essa visão, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus
pontos de vista.

DOMÍNIO DOS DETALHES

O líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, é evidente,
dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes à sua
posição.

DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE

Outro ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores.

Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetência, o líder deve considerar que
foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção dessa responsabilidade, não

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continuará liderando e dará insegurança a seus seguidores. O clichê do líder é: "A
responsabilidade é minha".

DUPLICAÇÃO

O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades

em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evoluírem e é capaz de "estar em muitos
lugares diferentes ao mesmo tempo".

Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder: ser capaz de desenvolver
outros lideres. Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em que ele refletiu os seus
talentos e fez evoluir.

UMA PROFUNDA CRENÇA EM SEUS PRINCÍPIOS

A expressão "A menos que batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar
por qualquer causa" resume bem a importância de ter-se uma causa pela qual valha a
pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisição tenha valor é muito fácil. O líder de sucesso tem
a determinação de atingir objetivos, não importando os obstáculos que surjam pelo
caminho. Ele acredita no que está fazendo com a determinação de batalhar por sua
realização.

Minha sugestão é a de que você leia duas vezes cada um desses atributos e medite
cada um deles à luz de sua própria realidade, como um profissional que tem a função de
gerenciar, comandar, liderar pessoas. Detenha-se sobre cada um dos atributos e dê a você
mesmo uma nota de zero a 10 em cada um deles, fazendo um propósito de auto–
aperfeiçoamento. Repita essa auto-avaliação a cada um determinado período, talvez
semanalmente ou mensalmente, de acordo com sua disponibilidade.

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 Concluindo – é fundamental que todo e qualquer trabalho em equipe seja
administrado de tal maneira a que seja utilizado e otimizado todo o potencial dos
membros integrantes da mesma.

Você tem o perfil de um Líder?

Todos possuímos perfil de líder, pois em algum momento já influenciamos algum

indivíduo a fazer algo conforme nossa vontade, tanto no âmbito social quanto no
profissional. Então, como podemos distinguir a verdadeira habilidade da liderança? Por
que uma pessoa impõe-se como líder e outra não?

Podemos dizer que algumas características são natas, porém, precisam ser
trabalhadas. Um verdadeiro líder tem, na maioria das vezes, uma opinião destacada e um
conjunto de habilidades, qualificações e atributos que podem ser do seu próprio perfil ou
desenvolvidos e aprimorados com o tempo.

Obviamente que a habilidade de exercer influência sobre o outro é importante no

exercício da liderança, mas não é suficiente, principalmente, no setor empresarial, onde
outras aptidões são indispensáveis para fazer com que determinado indivíduo seja
reconhecido como líder. Vejamos algumas:

* Qualificação e especialização: é essencial que um líder tenha bons conhecimentos

e seja especialista na área em que atua. A atualização das qualificações precisa ser
constante.

* Motivação: você já viu alguém exercendo liderança sem motivação? O líder não
só apresenta a idéia, também a “vende”.

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 * Credibilidade: qualidades como humildade, zelo, firmeza, integridade e
honestidade são essenciais no caráter e na personalidade de um líder para conquistar
confiança junto à equipe.

* Dinamismo: ajuste em situações diferentes ou imprevisíveis. Atualmente as

organizações, para sobreviverem no mercado, realizam mudanças constantes.

• Comunicação: capacidade de organizar os pensamentos com clareza, coesão,

concisão e apresentá-los objetivamente.

Procure nessa lista quais são suas habilidades. Você pode até constatar que tem as
principais delas, porém, mesmo assim não são suficientes para que seja considerado um
líder. Não existe um guia prático. Não se pode ensinar liderança. Nós a adquirirmos a partir
de nossas experiências. Na prática, percebemos que para ser líder é necessário fazer um
exercício de auto-reflexão. Para isso, elaborar uma lista das atividades não bem-sucedidas e
fazer um ckeck list das metas programadas e alcançadas podem auxiliá-lo. Em seguida,
verifique se realizou todas as pendências dentro do prazo estabelecido anteriormente. O
sucesso desta reflexão pode ser ainda maior com o feedback das pessoas que trabalham
com você.

Outro fator essencial para a liderança é saber trabalhar em equipe. Atualmente, esse
diferencial está cada vez mais valorizado no mercado. Um grupo devidamente estruturado,
constituído por grandes talentos e com metas bem definidas para atingir um objetivo,
possui as verdadeiras características de uma equipe de trabalho. Porém para mantê-la, o
líder deve além de saber delegar, dividir as tarefas, compartilhar responsabilidades e
informações, traçar objetivos claros e administrar conflitos internos para não desmotivar a
equipe. Um líder deve exercer a paciência, saber dialogar, ouvir e ser solidário. Se isso não
ocorrer, certamente, ele terá grandes dificuldades em coordenar seus colaboradores.

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 Buscar conhecimento para o crescimento pessoal e, principalmente, profissional,
também faz parte. Não esqueça de reciclar os seus conhecimentos por meio de cursos que
contribuíam para o exercício da liderança. Geralmente, empresas de gerenciamento,
treinamento e consultoria em RH oferecem cursos e palestras para o aprimoramento desta
área como: tendências de gestão empresarial, comunicação e expressão, como organizar seu
tempo, gerenciando conflitos, administração de recursos humanos e administração
estratégica.

Enfim, liderar é conduzir, gerir, cobrar, saber ouvir, delegar, convencer, atingir
metas e resultados. Essas ações constroem relações entre as pessoas, ou seja, parcerias
verdadeiras. Evite ser individualista, centralizador, ou até mesmo, constranger seu
subordinado na frente dos colegas de trabalho, assim, você estará derrubando alguns
obstáculos para o exercício da liderança.

Não tenha medo, assuma o desejo de liderar. Aceite o desafio, aprimore suas
habilidades e desenvolva as demais. Explore as oportunidades. Você verá como é
fascinante ser reconhecido como líder.

Chefiar, o Grande desafio

Além do conhecimento técnico do trabalho para o

qual você foi ou será designado a chefiar, o que se espera é
que de parte dos chefes haja uma capacitação para envolver
a equipe de trabalho na obtenção dos resultados previstos.

Chefiar não significa apenas dar ordens, existe uma

mudança na relação chefe x subordinados, que precisa ser
olhada a partir de agora com carinho especial.

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 Normas, Regulamentos, Tarefas, Disciplina Rígida, precisam ser adaptadas. Os
tempos mudaram. Há algum tempo, se chefiava falando, ameaçando, condicionando,
exigindo. Os velhos paradigmas caíram. Dentro da nova visão empresarial, o saber técnico
é só um dos componentes, deixando de ser a única razão para o sucesso.

Outras habilidades e conhecimentos passaram a ser exigidos. Neste sentido, a

compreensão do funcionamento da equipe de trabalho é não só importante como
fundamental

Portanto chefiar é acima de tudo um exercício de comportamento humano.

Vamos examinar os seguintes métodos:

Expedição de ordens
Punição
Incentivo, elogio
Obtenção de sugestões
Criação e fortalecimento do espírito de equipe
Manutenção da disciplina do grupo.

Expedição de ordens

Muitos chefes não atentam para a importância e o alcance da

expedição de ordens. Julgam ser coisa simples, bastando que o dirigente
saiba o que deve ser feito e transmita a necessária ordem a esse respeito.
Mas o fato não é tão simples como pode parecer à primeira vista, exigindo
do chefe não somente o conhecimento e a observância de determinadas
normas como, antes de qualquer coisa, a plena consciência dos motivos determinantes de
uma ordem.

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 É preciso ter em vista que a ordem deve ser um fato originariamente funcional e não
pessoal, o que significa que num setor de trabalho bem organizado ela deve decorrer
naturalmente, da estrutura formal de autoridade, da subdivisão e integração do trabalho, das
relações estabelecidas. Isso ocorrendo, ela estará naturalmente implícita no dever a ser
cumprido, bastando uma distribuição das tarefas para que todas sejam executadas a
contento. Queremos referir-nos, é claro, às atribuições normais do trabalhador, já contidas
num plano geral de trabalho. Evidentemente, por outro lado, se cada tarefa que o
subordinado tem de executar requer uma ordem especial, o plano de operações apresenta
sérios defeitos e a dificuldade em saber como obedecer é correspondentemente difícil.

Suponha-se, por exemplo, a que grau de confusão atingiria um estabelecimento

comercial, se cada venda ou registro tivesse de ser precedida de ordem especial.

A boa organização precisa ser completada por um bom treinamento a fim de que o
trabalhador ou empregado saiba o que dele se espera.

Neste sentido é muito útil a fixação de padrões de execução. Num serviço de

datilografia, por exemplo, em que os subordinados sejam devidamente treinados e em que
já se fixou o padrão médio de produção, uma datilógrafa saberá naturalmente, qual a
produção que dela poderá esperar o chefe, ao fim do dia.

Em síntese, a expedição de ordens pode ser reduzida a um mínimo, embora não

possa ser abolida. Deve ter-se em vista que essa afirmação tem maior ou menor valor
conforme se trate de trabalho de natureza repetitiva ou não. Mesmo em trabalhos repetitivos
pode surgir uma circunstância nova ou pode o chefe reconhecer a necessidade de uma
mudança no processo de execução. Claro que em tais condições, se faz necessária a
repetição ou renovação de ordens, porém elas devem decorrer da divisão do trabalho e das
relações que consequentemente se estabelecem no mesmo.

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 Outra consideração preliminar a respeito da ordem é a de que ela não representa um
ato de arbítrio do chefe, mas sim algo necessário para o bom desenvolvimento do trabalho.

Lembre-se, para passar ordens corretamente:

Ser claro;

Ser explicito;

Usar um tom de voz adequado;

Empregar frases corteses;

Evitar ordens simultâneas;

Reduzir ao mínimo as ordens negativas, e

Evitar ordens contraditórias.

Vamos detalhar um pouco mais cada um dos tópicos acima:

Ser claro. Isso significa que, sendo a clareza essencial, o chefe deve escolher
cuidadosamente as palavras – escritas ou faladas – de tal forma que signifiquem a mesma
coisa pra ele e os outros subordinados. O conselho parece óbvio, mas a verdade é que a
ambiguidade dos termos usados gera dúvidas no espírito do subordinado e este não fica
realmente ciente do que dele se deseja.

É por isso que nas organizações militares, se adota a norma de que o subordinado
deve repetir o contexto da ordem. Claro que não iríamos preconizar tal norma as
organizações civis, mas há diversas maneiras de o chefe certificar-se da clareza da ordem.

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 Ser explícito. Num trabalho de natureza repetitiva é óbvio que esse cuidado tem
importância maior, desde que haja certa uniformidade no processo e na execução das
tarefas. Mas mesmo em trabalhos mais complexos, o chefe deve tornar conhecido, dos
subordinados, tanto quanto possível, os limites da iniciativa individual na execução de
determinadas tarefas. Isso não exclui a norma do estímulo da iniciativa individual, mas os
limites devem ficar claros.

Suponhamos para ilustrar que um chefe tenha que expedir uma ordem num setor de
organização do trabalho, para reorganização estrutural e funcional de uma determinada
repartição ou serviço. Se apenas transmite ao subordinado a orientação de que a referida
repartição ou serviço precisa ser reorganizado, terá sido claro, pois o subordinado saberá
perfeitamente as linhas gerais de uma reorganização de serviços. Mas terá sido o chefe
igualmente explícito? Certamente que não. O subordinado poderá dar uma extensão
demasiada à sua missão, ou por exemplo, atribuir-se um prazo exagerado para a respectiva
execução. É preciso que o chefe torne explícitos os objetivos da reorganização qual a
expectativa de um plano geral a respeito, que elementos poderão ser convocados para
melhor execução do trabalho, qual o prazo que a chefia superior prevê como representando
um Máximo, etc.

Usar o tom da voz adequado. As ordens devem ser dadas num tom de voz firme,
natural, vigoroso, sem denotar cansaço ou aborrecimento. De fato, um tom de voz
apropriado é de evidente importância na expedição de uma ordem, que geralmente não é
bem recebida quando o chefe se revela antipático, irritado ou impaciente.

Claro que não seria cabível aconselhar-se a alguém modificar o timbre natural de
voz que a natureza lhe deu, mas, qualquer que seja este, o seu tom, mais ou menos alto,
com maior ou menor naturalidade, exprimindo maior ou menor decisão, pode ser
indiscutivelmente controlado. E este cuidado deve ser redobradamente observado se fizer
necessária a repetição da ordem quando frequente e humana a tentação de repeti-la com
impaciência.

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 Fundamental ao chefe ter em vista que a incompreensão de uma ordem pode não
depender do subordinado, mas sim, resultar de sua má enunciação, quando não dos próprios
defeitos da organização. Não convém ao andamento dos trabalhos que os subordinados
percebam que este estado de espírito está afetado negativamente por qualquer causa física
ou mental.

Empregar frases corteses. Eis uma daquelas normas que “custam pouco e rendem
muito”. A esse respeito acreditamos que a observância constante de dois cuidados é de
grande eficiência para a atuação do chefe: a) fazer com que a ordem seja sempre precedida
de uma solicitação, inclusive aos empregados de categoria mais modesta; b) evitar o uso do
imperativo. Nas relações entre chefes e subordinados, os chefes são os responsáveis por
fazer com que os subordinados não sintam uma situação propriamente de dependência e
sim de cooperação.

Exemplo de ordem bem dada:

”Por favor, Ana, você poderia amanhã pela manhã ligar aos nossos clientes e
informar nossa mudança nos prazos de entrega?”

Exemplo de ordem mal dada:

“Ana, ligue aos clientes e informe as mudanças”

Todos nós já sentimos o efeito inibitório do uso do imperativo na expedição de uma

ordem, quer como agentes, quer como receptores da mesma. A primeira reação, consciente
ou não, é no sentido de não obedecer. E é por isso que a própria técnica de publicidade
evita hoje o uso do imperativo.

Não procede a crença, geralmente adotada pelos chefes do tipo autocrático, de que a
cortesia possa aparentar fraqueza ou indecisão. Claro que os indivíduos naturalmente

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tímidos devem escudar-se numa atitude que implique em firmeza e decisão de qualquer
forma, se o chefe percebe que as ordens não produzem o efeito desejado, o remédio é
identificar as coisas dessa ineficiência e nunca recorrer aos métodos próprios do
autoritarismo.

A conclusão inevitável é a de que a boa direção implica em boas maneiras, do

ponto mais alto ao mais modesto da escala social e econômica. Mesmo nas situações em
que a obediência militar foi tida tradicionalmente como necessária – nas classes armadas –
verificaram-se nos últimos tempos uma mudança marcante de atitudes e táticas.

Evitar ordens simultâneas. A expedição de ordens simultâneas confunde e

desorienta os subordinados, que se vêem em dificuldade para assimilá-las e perceber a
importância e prioridade de cada um. Os subordinados muitas vezes se defrontam com a
mesma situação de perplexidade das pessoas que tem muitas coisas a fazer ao mesmo
tempo: não sabem por onde começar e terminam por retardar ou mesmo deixar de executar
determinadas tarefas.

As ordens, portanto, devem ser expedidas na devida sequência de tempo, de tal

forma que as mais importantes e urgentes sejam realizadas em primeiro lugar. Se o chefe
se vê na contingência de expedir mais de uma ordem ao mesmo tempo, deve ter o cuidado
de fazer com que o executor das mesmas se certifique da prioridade, prazo e da importância
de cada uma.

Reduza ao mínimo as ordens negativas. As ordens devem ter um conteúdo

positivo. A atenção deve ser focalizada, de preferência, no que deve ser feito (e não no que
não deve ser feito), o que reduzirá a margem das alternativas indesejáveis.

Evitar ordens contraditórias. Poucas coisas impressionam tão mal o subordinado

como a circunstancia de o chefe expedir determinada ordem e logo a seguir, ou tempos
depois, exprimi-la num sentido oposto. O chefe parece-lhe inseguro, hesitante sobre o que

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conhece e diz. Isso ocorre quase sempre quando o próprio chefe se encontra confuso e
inseguro sobre determinado assunto.

Claro que pode surgir a necessidade de se modificar uma ordem, até mesmo em
sentido contrário. Em tais ocasiões o subordinado deve recolher a impressão de que o chefe
sabe o que esta fazendo e tem fundadas razões para assim agir.

Para que haja a transmissão perfeita e execução correta de ordens, é necessário

focalizar os seguintes cuidados, cuja observância será muito útil ao chefe:

1. Relativos à atenção. Importante que o subordinado focalize

inteiramente sua atenção nas ordens que lhe são dadas. Devendo o chefe verificar se
ele não se preocupa com outros assuntos. Este o motivo por que, nas organizações
militares, o subordinado recebe a ordem em posição de sentido. Claro que em
organizações de outra natureza devem ser adotados métodos menos rígidos.

2. Relativo à memória. As ordens devem ser expedidas de maneira curta

e clara, para que possam ser facilmente retidas pela memória. Os pormenores
desnecessários devem ser evitados.

3. Relativos ao estado emotivo do subordinado. As ordens devem ser

expedidas com calma e tranquilidade, de maneira que não perturbem os sentimentos
de quem as recebe, por meio da manifestação de aborrecimento, ódio, irritação,
sarcasmo, etc., o que dificulta simultaneamente a compreensão e a memória.

4. Ainda relativamente ao estado emotivo, é importante não inspirar

falta de confiança e espírito de contradição. Por essa razão, o chefe deve evitar
manifestações de enganos ou incertezas. Sua voz e suas maneiras devem exprimir
uma atitude de profunda convicção.

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 5. Finalmente, o conselho geralmente focalizado, é de que o chefe deve
verificar se as ordens foram compreendidas (clareza).

Os vários “tipos” de ordem.

Sintetizamos, de forma interessante, as seguintes maneiras de expedir uma ordem:

Ordem direta ou comando. Traduz-se uma declaração positiva: faça

isto ou aquilo. Seu emprego somente se deve admitir excepcionalmente, podendo
ser usada:

1. em caso de perigo;

2. para com o subordinado preguiçoso ou indiferente;

3. para com o homem descuidado;

4. quando o subordinado se recusa a obedecer as regras de

segurança;

5. para com o que lhe recusa agir como lhe é determinado;

6. para como o impugnador sistemático ou tagarela;

7. para por termo ao desperdício;

8. quando a pressa é um fator importante.

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Tom de pedido. Forma atenuada e mais hábil, envolve o emprego de
frases em quem se solicita a ação do subordinado. Considera os empregados como
iguais e deve ser usada para:

1. com o subordinado irascível, nervoso ou sensível;

2. experimentar os novos subordinados;

3. obter maior cooperação;

4. conseguir um pouco mais de execução no trabalho;

5. com o subordinado interessado no trabalho;

6. com a pessoa de iguais condições;

7. com as pessoas idosas;

8. A execução de um trabalho qualquer, de maneira particular.

Ordem implícita. Consistem em falar sobre o trabalho a ser realizado,

sem dar ao subordinado uma orientação específica, permitindo a iniciativa deste no
sentido de executar o que é necessário. Deve ser usada para com os subordinados
dotados de larga experiência:

1. Quando se visam métodos aperfeiçoados;

2. Quando se trata de alguém que possui noção de

responsabilidade;

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 3. Para com o empregado que se esforça por progredir;

4. Quando se trata de um grupo novo de trabalhadores

experimentados;

5. Quando se deseja desenvolver a iniciativa.

Apelo a voluntários. A denominação, bastante expressiva, dispensa

maiores explanações sobre esse tipo de ordem, algumas vezes empregado nos meios
militares quando se trata de determinadas missões arriscadas e também usado na
administração civil ante trabalhos de natureza mais penosa, a prorrogação de
expediente, etc. Raramente usado, é ordinariamente empregado quando se trate de:

1. trabalhos perigosos ou acidentes;

2. trabalhos de natureza desagradável;

3. trabalho excessivamente pesado;

4. prorrogação do horário;

5. trabalhador especializado, no sentido de executar uma tarefa

especial.

Não desejamos encerrar nossas considerações sobre o importante aspecto da

expedição de ordens como método de chefia sem apresentar algumas normas, embora
coincidam algumas delas com outras, são elas:

1. procure estar bem informado antes de dar a ordem;

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 2. determine a tarefa tendo em vista que o trabalhador pode realmente
executar;

3. dê instruções precisas, embora breves, distintamente pronunciadas;

4. não tenha a compreensão da ordem como garantida;

5. repita a ordem, se não entendida;

6. pergunte se as ordens são claras – faca com que o trabalhador repita;

7. controle o mau gênio; evite a irreverência, o abuso e o sarcasmo;

8. faça uma demonstração da tarefa, quando necessário;

9. adote maneiras apropriadas ao subordinado;

10. adote maneiras adequadas à situação;

11. não dê varias ordens ao mesmo tempo;

12. não determine mais trabalho do que possa ser executado;

13. escreva as ordens mais difíceis ou complexas;

14. explique a finalidade, se necessário

15. depois de expedir uma ordem não importune ou permaneça junto do

trabalhador;

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 16. expeça ordens através dos canais apropriados – não infrinja as linhas
de autoridade;

17. dê os pormenores necessários, mais não estabeleça confusão com

excesso dos mesmos.

Tipos de Liderança

Hoje em dia, definimos dois tipos de liderança:

1. Liderança enfocada na tarefa – líder surge ou é nomeado para guiar o grupo

na execução de uma determinada tarefa, organizando o grupo, fixando padrões e
focalizando a realização do objetivo. Estes líderes, muitas vezes, têm estilo orientador.

2. Liderança social – líderes que surgem espontaneamente no processo grupal.

Eles fomentam o trabalho em equipe, mediando conflitos e apoiando seus liderados.
Têm um estilo democrático, delegando autoridade, acolhendo informações e ajudando a
prevenir os efeitos danosos do pensamento de grupo.

Até pouco tempo atrás, os autores distinguiam 3 tipos de liderança:

1. Autocrática – líder utiliza o poder e decide o que o grupo deve fazer e como.
Este tipo de liderança é eficiente quando o líder está presente; na falta deste, os
liderados se sentem perdidos.

2. Democrática – As decisões são tomadas pelo consenso da maioria, cabendo

ao líder a tarefa de orientar a realização da tarefa. Este líder tem mais influência sobre o
grupo que o primeiro.

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 3. Laissez-faire – O grupo não dispões realmente de um líder, sendo permitido
a todos fazerem o que quiser.

A partir dos dois tipos de liderança atuais os autores tentaram perceber se não
haveria algumas qualidades pessoais que caracterizariam um bom líder, apesar de saber que
os estilos de liderança eficaz variam com a situação e o grupo.

Eles verificaram que líderes eficazes alcançaram eram bons líderes sociais e
enfocados na tarefa. Estas pessoas preocupavam-se com o andamento da tarefa e eram
sensíveis às necessidades de seus subordinados.

Estudos também revelaram que líderes eficazes ajudam a tornar persuasiva uma
posição da minoria por serem pessoas auto-confiantes, com facilidade de ver claramente
uma determinada situação, de comunicá-la aos membros e inspiram os outros a os
seguirem.

Veremos ao longo do curso que a persuasão, a influência da minoria e a

aprendizagem por observação são pontos importantes no estudo da liderança.

Repreensão

Antes de repreender um subordinado, esteja atento aos seguintes tópicos:

1. Certificar-se dos fatos. Regra elementar de julgamento é, entretanto,

inobservada com frequência. Muitos chefes repreendem sem verificar se a causa da
falta reside, na pessoa repreendida ou equipamento de trabalho inadequado,
ausência de informações precisas ou, até mesmo, da ignorância de instruções de
serviço e de ordens mal expedidas, hipótese em que a culpa recai no próprio chefe.

23
 É preciso, pois, que todas as proibições, regulamentos, penalidades, etc.,
sejam clara e amplamente conhecidos do grupo, o qual deve sempre que possível,
participar de sua elaboração, para que as faltas eventuais sejam realmente passíveis
de censura.

2. Repreender em particular. Eis uma regra de grande alcance

psicológico. Sendo a função principal do método, como vimos, obter um resultado
preventivo – evitando a repetição de faltas – o chefe deve ter cuidado de exercê-lo
de forma que os resultados não sejam contraproducentes.
3.
A repreensão pública, humilhando desnecessariamente o faltoso perante os
companheiros, atinge exatamente o resultado negativo de criar uma situação
psicológica em que uma emoção destrutiva é libertada de parte a parte, sem
nenhuma finalidade positiva. É preciso distinguir entre a repreensão ministrada de
público e o ato de tornar conhecida a penalidade imposta, pois se a falta foi grave e
suas consequências atingiram todo o grupo. O chefe deve tornar conhecida deste a
penalidade imposta, até mesmo para que ela tenha finalidade preventiva.

4. Tratar a insubordinação firme e prontamente. Pode haver

ocasiões, em que o subordinado, deliberadamente, recusa fazer o que se lhe pede,
incide em atos sabidamente contrários às relações de trabalho ou repudia,
definitivamente, os objetivos do grupo. Em outras palavras, o propósito manifesto
de perturbar as relações de trabalho, de infringir as normas disciplinares, de
prejudicar qualquer forma a obtenção de resultados caracteriza a insubordinação.
Importante observar que mesmo nos casos em que se caracteriza a insubordinação,
tem muito mais eficiência e validade a prontidão da medida punitiva que a sua severidade, é
dizer, produz muito mais efeito a punição aplicada de imediato, sem hesitação, ainda que
relativamente branda, que a punição severa aplicada algum tempo depois. No primeiro
caso, os efeitos danosos da insubordinação são contidos desde logo; no segundo, atingem

24
profundidade às vezes incontrolável, generalizam-se, sem embargo de penas severas não
inoportunas.

Incentivo/Elogio

Quando examinamos as motivações do

comportamento humano no trabalho, vimos que um dos
desdobramentos das mesmas é representado pelo desejo de
aprovação. Pois bem, o método que agora apreciamos
significa, o instrumento de satisfação daquele desejo, desde
que por meio do incentivo e do elogio é que o chefe alimenta
o desejo de aprovação dos subordinados.

O método apresenta varias modalidades, além da mais

comum, que é o elogio. A promoção a um nível superior, a
oportunidade de tarefas de maior responsabilidade e projeção,
a identificação pública do trabalho dos subordinados, o acesso a postos de chefia, etc.
traduzem outros tantos incentivos que alimentam o desejo de aprovação.

Além disso, este método, quando utilizado corretamente, é um dos característicos de

liderança democrática, pois decorre naturalmente da concepção de chefia democrática, em
que os melhores funcionários são beneficiados, ou seja, sua dedicação é reconhecida.

Sendo a contrapartida da punição, o incentivo deve ser arma de aplicação mais

frequênte, pois a certeza de que a boa execução foi devidamente apreciada pelo chefe é um
fator importante, já que as pessoas realizam melhor seus trabalhos quando elogiadas do
que quando criticadas.

25
 É possível incentivar ou elogiar uma única pessoa ou todo o grupo. Se um
subordinado teve destaque, o incentivo ou elogio deve ser direcionado a ele. Se o grupo
inteiro se destacou (como por exemplo quando uma meta da equipe foi atingida), o
incentivo ou elogio deve ser compartilhado com todos.

Evidente também que o chefe, para propiciar o elogio ou aplicar qualquer dos
demais aspectos do incentivo, deve certificar-se de que o subordinado realmente merece a
providência respectiva. O incentivo imerecido ou o elogio barato perdem significação e
aparentam, simples paternalismo ou benemerência.

Obtenção de Sugestões

Método eminentemente democrático, pois traduz a

determinação, da parte do chefe, de fazer com que os subordinados
participem tanto da formação dos objetivos de grupo quanto da
elaboração dos processos com que podem ser atingidos.
Mas como deve agir o chefe no sentido de obter sugestões dos subordinados? O
presente método exige, para a consecução de bons resultados, a observância de algumas
normas.

Em primeiro lugar é preciso que o chefe demonstre uma mentalidade receptiva às

sugestões, tornando claro que sabe dar o devido valor às idéias novas e que procurará
aplicá-las, quando viáveis; além disso, é preciso também que o chefe identifique,
publicamente, os autores das sugestões aproveitadas, para o devido reconhecimento do
mérito e estimulo de outros elementos do grupo.

Em segundo lugar, em face de uma sugestão concreta, deve o chefe agir

prontamente para verificar se a mesma é viável; em caso positivo, procurar realmente
aplicá-la e, em caso negativo ter o cuidado de explicar ao autor o respectivo porquê, no

26
sentido de evitar um possível sentimento de desanimo e provocar desestimulo. Em qualquer
hipótese, transmitir ao subordinado o reconhecimento do chefe pelo espírito de cooperação
revelado.

Em síntese, as sugestões virão da parte dos subordinados na proporção em que o

chefe as estimule, lhes dê crédito e as ponha em execução.

Não basta, igualmente, que o chefe providencie urnas coletoras de sugestões, apenas
para externar uma atitude e dar uma satisfação pública sem que, posteriormente, procure
dar às sugestões coletadas o tratamento que merecem, através de seu aproveitamento para
adoção de novos métodos de trabalho, correção de erros, fixação de outras diretrizes na
política de pessoal, etc.

A superação por meio do novo

No deserto informativo que é a televisão,

vez ou outra algo nos surpreende. Há algum
tempo, no canal GNT, foi apresentado um
episódio de uma série chamada "Faking it!",
algo como falsificando. Eles convidam uma
pessoa que nada conhece sobre determinado
assunto (preferencialmente algo que oferece
brilho e notoriedade a quem faz) e a desafiam a
tentar passar-se por um especialista no assunto. Um episódio demonstrou algo muito
interessante sobre como as pessoas podem transformar suas perspectivas pessoais e o papel
que os mentores têm nesse processo. Vou relatar o caso porque ele diz muito sobre
liderança e preparação de líderes.

27
 Lucy, uma inglesa de vinte e cinco anos, trabalhava limpando banheiros num ferry-
boat. Ficou assustada com o convite que lhe fizeram: passar-se por comandante de um
veleiro em uma competição oficial. Em seu depoimento inicial, ela dizia ser incapaz de
fazer qualquer coisa que exigisse assumir responsabilidades e a ter que dar ordens aos
outros. Sentia-se insegura e não tinha confiança em si mesma. Concluiu que limpar
banheiros era o que podia fazer, ainda que não gostasse disso.

Apesar de não acreditar que pudesse passar-se por comandante de veleiro, aceitou o
desafio. Durante quatro semanas, viveria em meio aos profissionais do esporte e seria
treinada por eles. Seus mentores eram pessoas consagradas e premiadas em várias
competições ao redor do mundo.

No primeiro dia foi apresentada às pessoas que seriam seus mentores nessa
"aventura" e moraria durante o treinamento com um deles, uma jovem campeã de vela. Foi-
lhe avisado que seria um trabalho duro e que ela teria que se esforçar muito para conseguir
dominar conceitos e desenvolver habilidades para navegar. Os mentores foram
entrevistados após conhecerem Lucy e todos eles afirmaram não acreditar que ela fosse
capaz de realizar a tarefa. Acharam-na sem a segurança necessária para a empreitada, mas
que fariam todo o necessário para ajudá-la.

No dia seguinte, começou o treinamento. Lucy teve que ler alguns textos com
informações gerais e fez seu primeiro passeio num pequeno veleiro acompanhada por sua
instrutora. Ela não conseguia manter-se à tona, emborcava a embarcação a todo o momento.
Sentiu-se arrasada. Afirmou que não conseguiria. Sua auto-estima estava reduzida a zero.
Nos dias que se seguiram, ela sofreu muito, mas conseguiu dominar a pequena embarcação.

O passo seguinte era o grande veleiro. Ali ela teria que comandar umas doze
pessoas. Iniciou-se outro drama para Lucy.

28
 Havia muito com o que se preocupar: posição do vento, manobras na hora exata,
levantar e baixar velas com precisão, enfim, um número de técnicas que somente a
experiência e o tempo trazem. Para aprendê-las, Lucy tinha o mentor ao seu lado dando-lhe
informações e dicas de como "sentir" as coisas, principalmente o rumo que o vento tomava.
Ao fim do primeiro exercício, em que ela tentou comandar as pessoas, o mentor fez uma
avaliação de seu desempenho e notou que ela não sabia usar a voz para comandar. Suas
ordens soavam como sugestões inseguras e isso se refletia na equipe que não cumpria com
determinação o que ela pedia.

Chamaram então, um professor de teatro para ensiná-la a usar a voz. Após alguns
dias de treinos no mar e com o professor de teatro, havia melhorado muito sua postura de
comando. Programaram um grande teste: ela comandaria a embarcação numa travessia do
Canal da Mancha. Ela ficou apavorada, agora seria para valer, estaria em mar aberto com
uma tripulação inteira sob sua responsabilidade. Para auxiliá-la neste teste, seus mentores
estariam a seu lado corrigindo seus erros e indicando as melhores soluções.

Ela fez a travessia, mas não teria conseguido sem os mentores. Cometeu muitos
erros e comandou mal a equipe. Faltaram-lhe segurança, energia e determinação no
exercício do comando. Todos estavam pessimistas quanto às possibilidades de Lucy,
inclusive ela mesma. Restavam ainda uma semana e meia e havia muito que ser trabalhado.
Ela agora sentia que não havia como voltar, que só lhe restava redobrar esforços, estudando
mais e se aplicando nos testes em mar.

Seus mentores estiveram próximos dela todo o tempo, dando-lhe apoio em

momentos difíceis e estimulando-a a persistir. A essa altura, ela era uma pessoa bem
diferente de quando chegara três semanas antes. Sentia que, embora fosse difícil, ela
poderia conseguir atingir o objetivo proposto e, se não conseguisse, isso apenas significava
que necessitava de mais tempo e dedicação. Lucy havia domado seu temor e resgatado boa
parte de sua auto-estima.

29
 Chegou o dia da competição. Agora ela comandaria o veleiro e uma equipe de doze
pessoas sozinha. Seus mentores não estariam com ela. Na embarcação, sem que ela
soubesse, havia um comandante experimentado para o caso dela não resistir à pressão e
evitar conseqüências que afetassem a segurança de todos. Se ele tivesse que intervir, a
equipe seria desclassificada da competição e Lucy não atingiria o objetivo a que se
propusera.

No momento exato, as cinco embarcações da competição deram a partida. A prova

deveria durar algo como duas horas. Mas, segundo os especialistas, após dez minutos é de
se antever quem será bem-sucedido. Com dez minutos de prova, Lucy comandava bem,
mas estava em último lugar. Tudo levava crer que ela chegaria ao final, mas em último. Se
chegasse, uma parte o objetivo teria sido cumprida.

Porém, num determinado momento, Lucy tomou uma decisão inusitada. Ordenou
firmemente para que mudassem o curso e a posição das velas. Seus mentores, que assistiam
pela TV, avaliaram que ela tomara uma decisão precipitada que nada mudaria as coisas.
Mas mal terminada a manobra, o vento mudou e arrastou o veleiro de Lucy em direção à
rota da linha de chegada. Demorou alguns segundos para que os demais barcos
percebessem a manobra de Lucy e sua posição no mar. Agora ela arrancava em direção à
chegada e estava em primeiro lugar.

Os outros seguiram sua manobra e tentaram alcançá-la. Um deles quase conseguiu,

mas Lucy chegou em primeiro lugar. Vencera sua primeira regata. Mas seus desafios não
haviam terminado. Agora ela seria entrevistada pelos três juízes da prova. Seu mentor havia
"montado" uma história que ela decorara, para convencer os juízes de que era uma
profissional de vela experiente. Porém, no decorrer da entrevista, surgiram algumas
perguntas que ela teve que simular respostas e não foi tão bem nisso, não estava preparada
para elas.

30
 Terminadas as entrevistas com os comandantes de todas as embarcações, os juízes
foram informados que havia entre eles um que era limpador de banheiros de ferry-boat que
até um mês antes jamais estivera dentro de um veleiro. Quem seria? Apenas um apontou
Lucy, e não pelo seu desempenho, mas pela inexatidão de algumas respostas mais técnicas
durante a entrevista final.

Lucy venceu a prova e o desafio, mas isso não é o mais importante. O mais
importante foi ela perceber que poderia obter aquilo que quisesse. Para isso, precisaria de
mentores que lhe indicassem como e determinação pessoal em chegar lá. Na entrevista final
Lucy conclui que se ela foi capaz de comandar um veleiro com doze pessoas sob sua
responsabilidade, certamente poderia almejar algo mais do que limpar banheiros. Sua a vida
depois daquela experiência, não seria mais a mesma.

Essa é uma história de superação. Superação é característica dos humanos, assim

como trabalhar com determinação para chegar a um objetivo previamente planejado. Em
Gestão de Pessoas falamos muito em mentores e em coaching, meu temor é que nos
prendamos mais às técnicas do que aos gestos. O caso de Lucy demonstra que é possível
desenvolver potencialidades onde ninguém as vê. Nada contra limpar banheiros, isso é uma
atividade meritória como velejar, mas as pessoas podem ir além, nem sempre poderão fazer
isso sozinhas, não raro precisarão de suporte profissional para isso. E não só suporte
técnico, mas suporte humano, onde compreensão e afeto são fundamentais.

Há muitas Lucys em nossas organizações. A pergunta é: estamos dispostos e

comprometidos a convidá-las a superar seus limites? Se a resposta for sim, os ganhos serão
imensos e compartilhados, tanto para as pessoas como para as organizações.

31
 Os 6D – Atributos e Habilidades dos Líderes

Seis Dimensões? Seis Desejos? Seis Dogmas? Nada disso. Apenas uma forma fácil
de memorizarmos como atua um líder moderno. Já que a missão do novo líder é motivar,
capacitar e inspirar, veja como os princípios abaixo - todos começando com a letra D –
pontuam suas atividades:

DESCONTRAÇÃO

A empresa precisa de colaboradores criativos, certo? Portanto rigidez e

autoritarismo nem pensar. É importante a equipe estar solta, à vontade para criar, opinar,
discordar. Uma piada, ou uma brincadeira feita na hora certa pode ajudar e muito. Seja
gente, seja sincero, seja agradável. Uma decoração leve também ajuda. E bom humor é
fundamental.

DIRECIONAMENTO

Pode parecer um paradoxo, mas paralelamente à descontração, é preciso foco. Ao

direcionar, o líder ajuda seus colaboradores a incorporar a missão da empresa, harmonizar
objetivos e estabelecer prioridades.

DESAFIO

Por meio do desafio, trabalho deixa de significar sacrifício ou tortura (como já foi
em sua origem etimológica) e passa a ser sinônimo de criatividade, realização, aprendizado
e, sobretudo, prazer. Esta motivação é adquirida aos poucos, cada vez que uma pessoa se
percebe mais capaz. O psicólogo organizacional Mihaly Csikszentmihaly, em seu livro A
Psicologia da Felicidade mostra como administrar desafios para obtermos bons resultados e
prazer: quando uma pessoa está aprendendo uma nova tarefa, ela tem pouca aptidão e
provavelmente alto grau de ansiedade. Com o tempo, ela aprende a realizar a tarefa, e sua
32
ansiedade chega a um ponto ótimo de fluidez, prazer e resultados. Mais tempo passa e
nosso personagem já “tira de letra” a aptidão para a tarefa. Nesse momento, seu desafio
será pequeno. Se a tarefa se tornar repetitiva, a conseqüência será o tédio. Antes que ele se
instale, é hora do novo desafio!

DIFERENCIAÇÃO

É ótimo reconhecer e valorizar as diferenças entre cada membro da equipe. Ajuda e

motiva aproveitar as características individuais de cada um, tanto de personalidade como de
experiência profissional. A pessoa se sente respeitada, passa a ousar mais, sem medo de ser
diferente dos outros. Só com a aceitação das diferenças acontece a verdadeira inclusão.

DESAPEGO

Uma equipe é mais produtiva quando seus membros estão realmente voltados para a
melhor solução e conseguem se desapegar de idéias e paradigmas anteriores. È preciso
abandonar o ego, as certezas, a noção de uma única alternativa. Às vezes é difícil, mas a
conscientização do comportamento, a mudança de valores e principalmente o treino podem
ajudar muito.

Juntado esses 5 Ds com uma boa dose de motivação e comprometimento, o líder

consegue o que é mais importante em uma equipe: DETERMINAÇÃO. E se ele mesmo a
tiver, será um líder querido, eficaz e inspirador.

33
 O Humor e a Liderança

Habitualmente, como em todas manhãs de segunda-

feira João colocava sua gravata azul marinho e saía para o
trabalho. E como em todas as semanas, pelas 42 ou 43
semanas do ano, João praguejava no caminho de casa para
o trabalho. Sujeito de poucas falas, no trânsito da cidade
tinha um dialogo fantástico com os demais motoristas: seu
barbeiro! sua mãe é uma... santa! lesma paralítica! João K.
Tastrof chegava no seu trabalho com os nervos à flor da
pele.

Do outro lado da cidade, quase no mesmo horário, partia para seu dia de trabalho o
José. Meia hora a pé até o ponto de ônibus. Duas horas no coletivo, cheio, apertado,
amassado e vez ou outra, apalpado. José pouco falava mesmo, só pensava nos veículos que
estavam nas ruas e avenidas e sonhava em estar dentro de um deles. Para ele pouco
importava o congestionamento, precisava ter espaço e conforto. Um carro próprio seria a
solução. José Kataclisma chegava no trabalho cansado e desanimado.

O nosso terceiro personagem tinha algumas mordomias. Sai de casa no máximo dez
minutos antes do horário do trabalho iniciar e vai a pé. Luiz mora perto da empresa. Não
era o que ele e a mulher imaginavam como casa. Bem apertado seu apartamento, meio
barulhento, mas economizava na condução. Suas noites não eram daquele sono gostoso.
Agitadas, turbulentas e barulhentas. Luiz Kaos, chegava no seu trabalho irritado,
desmotivado e ansioso.

Felizmente, os três não trabalham juntos. Cada um pertencia a um departamento da

empresa.
João era elétrico ao tomar decisões. Nunca teve calma, nas segundas e sextas-feiras
a situação era ainda pior. Confundia agilidade com precipitação. Tomava decisões embaixo
34
de espadas imaginárias que estavam sempre a rondar sua cabeça. Seu superior também não
era uma pessoa que pode-se dizer bem humorado, ao contrário, vez em sempre, passava por
todos e não cumprimentava, às vezes grunhia algo parecido com: Bom dia porque!!!!?.
Humor, ou melhor, bom humor, era algo que João conhecia somente de ouvir falar, ou
coisa de seus sonhos. (Aqueles sonhos que não contamos para ninguém).

José não chegava nunca. Estava lá só de corpo presente. Não tinha forças para dar
nem um sorriso, quanto mais responder os cumprimentos dos colegas. Sentava na sua mesa,
abria a gaveta mecanicamente, tirava o que necessitava e ficava esperando que lhe
dissessem o que teria para fazer. Quando surgia a primeira tarefa respondia imediatamente
com a primeira “droga” do dia. Começava com droga, passava ao longo do dia para mer* e
acabava no final da tarde com “p.q.p”. Humor para ele era igual ao resultado de pastel de
carne mais sanduíche de mortadela com pimenta. Entendeu ÔO meu!

Luiz era o que ficava mais tempo sem sentir tanto a pressão do início do dia. Vestia-
se bem, estava sempre arrumado, exceto nos dias de chuva. Não tinha uma posição na
hierarquia que o ajudasse a subir ou almejar melhor salário. Isso era desanimador. À
medida que o dia ia passando ele ficava pensando nas contas que tinha que pagar, no
dinheiro que poderia ter para comprar ou alugar uma casa melhor. Humor para ele era algo
que sempre interferia nas coisas do dia. Como ele pensava: bom humor é coisa de hiena,
come fezes e ainda ri. Rir do que?
João, José e Luiz são personagens, mas pra muitos de nós são reais. Arrisco dizer que
alguns chegam a se identificar com eles.

Bom humor para eles não é nada fácil de ter, certo? Errado.

Vamos então falar um pouco da vida de quem tem bons humores. Humor é uma
palavra que se origina do latim “humor–oris” e que originalmente significava: líquido
contido num corpo organizado ou cada um dos quatro principais fluídos do corpo que se
julgavam determinantes das condições físicas e mentais do indivíduo. No século XV,

35
influenciada pela palavra inglesa humour, passou para a forma como hoje conhecemos -
boa disposição do espírito, veia cômica, ironia.

O bom humor comprovadamente produz fluídos, hormônios que estimulam nosso

corpo. São as endorfinas, responsáveis pelo equilíbrio e bem estar do organismo. Notem
que as pessoas “bem humoradas” são aquelas que dificilmente adoecem. Estão sempre
aptas a doar alegria para alguém. Conseguem resolver problemas com muita tranqüilidade e
calma. Tem sorte na vida e conseguem sucesso de uma forma toda especial. Estão sempre
cercadas de outras pessoas e parecem viver intensamente cada momento.

Não quero dizer que não sintam tristeza, melancolia, raiva, ansiedade e tantos outros
sentimentos normais do seres humanos. O que faz com que sejam pessoas bem sucedidas é
que não ficam por muito tempo com esses sentimentos negativos. Tem sempre uma visão
positiva das coisas.

Não contem para elas desgraças, pois serão capazes de rir ou pedir para você
procurar outra turma. Evitam as catástrofes e as desgraças. Riem de si mesmas dos seus
erros e produzem sempre um efeito de bem estar. Nunca ficam sozinhas, mas quando
precisam se isolar o fazem sem constrangimento e sem lamentações.

Imagine a cena: Início da segunda-feira de um dia chuvoso, véspera da entrega do

relatório mensal. No departamento todos estão trabalhando de cabeça baixa e
aceleradamente. O Chefe entra, olha e vê aquele ambiente macambúzio e sorumbático
(novíssimas palavras). Pega uma vassoura que está encostada num canto da sala e imitando
um trotar de cavalo, entra na sala, estaciona seu corcel na mesa, desmonta, tira seu chapéu
imaginário, balança-o como se o estivesse limpando da poeira, olha para seus
colaboradores, ajeita sua gravata com desenho do Frajola e exclama: - Bons dias pessoar !
que belo dia hoje né?

36
 A primeira impressão que temos é a mesma dos colaboradores: Ficou maluquinho
de pedra! Mas esboçamos um leve sorriso pelo inusitado. O Chefe continua e interrompe
todos – Tenho importante notícia para todos. Sem que possam interrompe-lo, continua: -
Hoje na hora do almoço eu pago uma coxinha de galinha e meia guaraná, sem gelo, no
Sujo’s Bar. Quem se habilita? Novamente o murmúrio e as risadas começam a aparecer e se
instala um novo ambiente. Um dos seus colaboradores conversa com outro em tom mais
baixo: Maluco ele já é, mas não é perigoso e é até um bom sujeito! Onde é que ele arruma
tanta alegria?

Se eu pudesse contar quantas histórias como essa eu conheço ficaria aqui umas dez
páginas. De certo é que aquele Chefe transformou por alguns instantes um ambiente triste e
mau humorado num lugar um pouco melhor para trabalhar. Ele fez uma escolha. Não se
deixar influenciar pelo lado negativo da situação e procurar transformar o ambiente onde os
fluídos benéficos possam circular.

A irreverência faz parte do bom humor. Com aquele comportamento inusitado ele
convocou outros para o riso, criando um clima de alegria e espontaneidade.

Entretanto há uma diferença fundamental entre bom humor e humorismo. O bem

humorado ri de si mesmo, o humorista ri do outro, de situações vexatórias, usa e abusa dos
preconceitos e das desgraças. Aliás, as melhores piadas não são por acaso aquelas que
mencionam situações preconceituosas: loira, padre, freira, políticos, corno, mulher do
outro, português, negro, judeu, etc.?

Tive o prazer de conhecer dois grandes humoristas que são pessoas no seu convívio
diário extremamente mal humoradas. Conseguem traduzir todo esse humor negativo
contando piadas.

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 O bem humorado ri dos próprios erros e dificuldades. As pessoas que convivem
com ele se sentem à vontade para arriscar, ousar inovar, sem medo de serem criticadas.
Aprendem a rir.

João, José e Luiz, mando para vocês algumas dicas para poder transformar seus
humores malignos contagiantes em bons humores:

- ao levantarem, ao invés de ouvirem as notícias que contam as primeiras desgraças

do dia, ouçam músicas alegres.

- Leiam revistas em quadrinhos do Maurício de Souza, ou do Ziraldo.

- Assistam filmes de comédia. Um bom filme é o Amor é Contagiante – A história

de Patch Adams que trata as doenças com bom humor. No papel principal Robin Willians.
- Se estiver dirigindo e puder ouvir rádio, não coloque em rádios de notícias e
evitem ouvir os analistas econômicos (pelo menos pela manhã).

- Colecionem frases de bom humor. Acredite nelas.

- Aprendam a contar piadas sobre o seu comportamento. Conte o dia que você
estava andando com aquela namorada toda especial, trombou com algo, pediu educamente
desculpas, e a sua namorada passou a chorar de rir, pois você tinha trombado com um poste
e um galo já começava despontar na sua testa.

- Aproxime-se das pessoas bem humoradas e afaste-se dos urubus.

- Façam alguma atividade alegre. Escolha e seja responsável pelas suas escolhas.

- Escolha ser feliz.

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 - Tenham bons pensamentos. Pensamentos positivos ativam cada vez mais os
hormônios que irão dar forma aos estados de bons humores do corpo.

- Tenha sucesso e corra atrás dele. Habitue a sua mente a pensar somente em
vitórias, faça das derrotas um aprendizado.

- Seja criança de vez em quando. Brinque com alguém ou sozinho.

Para essas dicas poderíamos acrescentar mais de uma centena, mas uma parece que
pode ser essencial: quebre as regras e faça algo diferente e inusitado todo dia. Passe na
floricultura compre uma flor e presenteie quem você ama.
Lembre-se que tanto o mau quanto o bom humor são contagiantes. Você pode escolher
viver com um ou com outro. Você decide.

E o pessoal da minha empresa que fazer. As dicas para o pessoal do RH que

poderão ajudar as empresas como um todo:

- Se as áreas de trabalho tem paredes de cor escura, pintem com cores claras e vivas.

- Se existe música ambiente, escolham seleções de músicas calmas, mas alegres.

- Se existe um jornal ou informativo, dediquem pelo menos um quarto do jornal

para notícias alegres, piadas, charges e outros que façam as pessoas sorrirem.

- Incentivem todos os setores e departamentos de ter pelo menos uma hora de

descontração por semana. A hora do Riso semanal.

- Organize um torneio de jogos lúdicos e de piadas.

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 As organizações onde reina o bom humor tem obtido maior lucro que as outras? Eu
diria que sim. Não consegui enxergar nenhuma que obtivesse lucro ou existência longa com
o uso do mau humor. Quando as organizações incentivam o bom humor nos seus
funcionários, as equipes ficam mais energizadas. Ficam mais humanas.

Sabe aquela: Tinha um cantor lírico muito famoso nos EUA que um dia sugeriu ao
seu empresário que lhe arrumasse uma apresentação no Scala de Milão. E assim aconteceu.
Noite de estréia, casa cheia, e o artista cantou a primeira música. Ao final a platéia gritava:
- Bis, repete de novo! O cantor não entendeu a situação: primeira música e a platéia pede
bis. Ele resolveu satisfazer o público e cantou mais uma vez o mesmo número. Ao final o
público repetiu: Bis, repete de novo! E assim aconteceu mais algumas vezes. E o público
gritando: Bis, repete de novo! Enfim exausto, ele perguntou à platéia: - Até quando querem
que eu repita esta peça? Uma velhinha que estava na primeira fila respondeu: - Até cantar
direito !!!

Isso é a vida, temos que tentar, repetir e tentar de novo, até atingirmos aquilo que
esperamos. Da próxima vez farei diferente!

É só uma questão de escolha.

A Liderança Virtual

Atualmente, a busca pela redução de custos

operacionais, assim como a otimização de tempo, fazem
com que a tecnologia digital se torne investimento
estratégico nas organizações. Uma tendência mundial,
as reuniões virtuais antes restritas a poucos executivos e
público específico como os jovens em salas de bate-
papo e MSN, são utilizadas com maior freqüência por

40
empresas pela necessidade de retorno rápido e informações.

Uma equipe virtual é um grupo de pessoas que trabalha de forma interdependente

com um propósito comum e sem fronteiras espaciais e temporais. A distância não elimina a
constante interação entre todos. Dessa forma, as organizações tendem a aproveitar toda
tecnologia disponível para alcançar objetivos e estar, simultaneamente, em todos os lugares
importantes para ampliar as suas possibilidades de negócios.

Paulatinamente, a comunicação virtual passou a ser utilizada por líderes que

precisam otimizar seu tempo e se comunicar com seus liderados de diferentes lugares,
vários vezes ao dia e, em muitos casos, ao mesmo tempo. Isto tem se tornado um fator
fundamental, um diferencial ao considerarmos a velocidade das informações, a
concorrência cada vez mais acirrada e a urgência na tomada de decisões. On line é possível
melhorar o uso do pouco tempo disponível, sem maiores problemas com barreiras
espaciais, por exemplo.

Contudo, o líder virtual tem de estar atento para diversos aspectos como a definição
de metas claras e o local em que serão realizadas as tarefas de modo que a equipe consiga
executar ordens sem maiores dificuldades. Apesar da liderança ser virtual, quem a exerce
precisa buscar, sempre que possível, reuniões presenciais. O contato humano poderá ser
suplementado pelo meio virtual, mas jamais substituído. Afinal, o computador não tem
carisma. E-mail não sorri e nem tem brilho nos olhos. A motivação deve ser uma
preocupação constante.

Responder cada e-mail ou solicitação, pela Internet ou por telefone, o mais rápido
possível, e estar sempre à disposição da equipe é de fundamental importância. Assim, os
companheiros podem perceber a presença, mesmo à distância, supervisionando e avaliando
cada tarefa deles e dando retorno imediato.

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 Uma vez que pessoas lideradas virtualmente estão sob pouca ou nenhuma
supervisão direta, esse cenário requer que possuam características pessoais chamadas
“competências virtuais”. Entre elas estão o conhecimento da tarefa a ser executada,
iniciativa, capacidade de decisão, responsabilidade, conhecimento das ferramentas de
comunicação a serem usadas, além de auto-motivação e autonomia para decidir.

Os líderes precisam ler muito, ter tempo para administrar a relação com sua
equipe e sempre procurar reler suas correspondências antes de enviá-las, para evitar que
erros de português e/ou mensagens com possíveis erros gerem interpretação inadequada.

O Papel do Líder durante as mudanças

A tarefa dos líderes de hoje é simples e difícil: precisam encontrar as melhores

pessoas que puderem, motivá-las para que façam o trabalho da forma mais bem feita
possível e à maneira delas próprias. Isso supõe dar poderes limitados para as pessoas.
Precisamos nos esforçar para melhorar nossa flexibilidade, velocidade e qualidade e ainda
priorizar o que permanece como uma das medidas mais importantes: a produtividade.

Um líder é alguém capaz de tirar um grupo de onde ele está e levá-lo aonde devia
estar. Ele ajuda as pessoas a entenderem os porquês e o que devem fazer para chegar à
liderança.

Por isso, tanto os profissionais de cargos de chefia quanto seus colaboradores

precisam saber tomar decisões, pois nem sempre haverá um superior por perto, em
momentos de deliberação. Assim, as organizações vencedoras formam líderes em cada
nível da organização, para que estes possam tomar as decisões corretas nos momentos
certos, sem depender exclusivamente de seus superiores.

42
 Aliás, acredito que todos somos líderes em alguma coisa. Em determinados períodos
da vida precisamos exercer esse papel liderando uma equipe, uma comunidade, uma
organização ou uma família e, o que é crucial no mundo do trabalho hoje, à frente da
própria carreira. Quem nunca teve que tomar a frente das responsabilidades em relação a
uma festa, a uma doença, a um problema de família ou junto aos filhos? Nestes momentos
estamos exercitando nossa liderança.

Muitas vezes, liderança não é uma das escolhas a se fazer. É a única opção. Diz um
ditado popular: “Se continuarmos fazendo o que sempre fizemos, vamos continuar obtendo
o que sempre obtivemos”. Geralmente em tempos de crise, quando existe algum risco,
precisamos assumir o que chamam de nossas responsabilidades, precisamos ser ágeis,
capazes de comunicar e antecipar os acontecimentos. Atualmente, crises têm sido uma
constante em todos os âmbitos, por isso não é bom que sejam vistas como catástrofes; mais
adequado seria que a considerássemos como uma purificação – que, aliás, é seu significado
etimológico – momento de crescimento.

Um notório professor de Recursos Humanos, José Agulhô, ao falar de nossa

capacidade de liderar nos mostrou o seguinte conceito: “(...) temos que aprender a nos
conhecer, a gerir nossos atos, aprender a gerir-se primeiro”. Este talvez seja o maior
desafio do líder em tempos de mudanças: conseguir gerir-se e ajudar seus colaboradores a
fazerem o mesmo.

Muito em breve, muito do que sabemos hoje não será tão importante. O difícil é
saber o que esquecer. Os líderes de amanhã precisarão gerenciar o presente, esquecer as
coisas do passado de maneira seletiva e procurar ter combustível suficiente para o futuro.
Isto não quer dizer simplesmente que os líderes mudarão o que fazem hoje, deixando tudo
para trás. O negócio atual precisa ser protegido e a organização deverá ser conduzida para
um mundo totalmente novo. É importante entender que nestes tempos de turbulência o
conhecimento tem prazo de validade cada vez menor. E como disse Alvin Toffler: “Cabe
aos gestores identificar quais necessidades precisam ser tratadas primeiramente”.

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 Uma parte considerável das grandes mudanças na prática do gerenciamento nos
últimos anos encontra-se no que hoje chamamos de liderança. Antigamente, existia o
modelo de gerenciamento através do modo “comando e controle” de dirigir uma
organização. Atualmente, na maioria das organizações, nós não obedecemos mais ordens,
pelo menos sem que haja uma boa razão. “Comando e controle”, baseado na mentalidade
militar, eram apropriados até os anos 80, num clima social diferente e num ambiente
empresarial estável. Hoje em dia essa estabilidade acabou e o que existe é um ritmo
frenético de mudança. No seu lugar surgiram novos valores como auto-estima e
responsabilidade individual.

Os líderes de hoje terão que destruir as barreiras erguidas pelas lideranças passadas
e construir pontes. Devem implantar um novo estilo de gestão, voltado para ajudar os
colaboradores a realizarem o que são capazes de fazer, criando um ambiente propício à
discussão, assegurando a liberação da capacidade criativa, formulando uma visão para o
futuro, encorajando, emocionando, treinando, ensinando, facilitando, cultuando o
desprendimento e a diversidade, admirando e respeitando as diferenças, e aproveitando as
peculiaridades para obter as melhores ações, intenções e soluções.

Em tempos de mudanças, a maior parte do tempo de um líder deveria ser gasta

incentivando os colaboradores a uma melhor produtividade, mantendo-os motivados e
direcionando energia e recursos para o seu desenvolvimento. Também devem saber fazer as
perguntas certas aos seus pares, clientes e membros de equipes.

Toda mudança só acontecerá se houver inovação. Mas só será possível com o

engajamento de toda a organização, sem negociar os valores, as crenças e as habilidades,
senão não acontecerá nenhuma mudança.

Embora muita coisa tenha mudado, a necessidade de bons líderes permanece

constante. Apenas através de uma liderança excepcional conseguiremos conquistar os
níveis de esforço e comprometimento necessários para competir na economia mundial. Os

44
líderes que tiverem sucesso nessa difícil transformação se descobrirão em novos papéis que
são muito mais recompensadores, tanto pessoal quanto profissionalmente.

“Enquanto os vencedores comemoram, os perdedores se justificam” (Roberto

Shinyashiki).

O Desperdício na Liderança

Sempre que se fala em liderança, fala-se como se ela

fosse um único conjunto de características universais,
alguma panacéia que cura todos os males da administração.

Salário e benefícios do líder e da alta direção são o

mais alto investimento relativo em pessoal de uma empresa.
Desperdício nessa área significa custo sem o retorno e falta
de foco.

Sei que há, no mínimo, três tipos de liderança em

quaisquer empresas. O objetivo é fazer com que elas sejam o mais próximas possíveis, mas
isso não ocorre sem muito esforço.

1. A Liderança Oferecida

A liderança oferecida é a mais fácil de ser verificada, é liderança efetivamente

atuante na empresa, é aquela exercida pelo líder, ou pelo conjunto de líderes. Não há muita
dúvida sobre ela, já que é sempre a liderança existente em quaisquer empresas.

Esta liderança também poderia ser chamada de liderança disponível. Mas este não é
o único tipo de liderança. Vejamos.

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 2. A Liderança Necessária

A liderança necessária é aquela que pode ser detectada, encontrado o perfil, caso
sejam analisados o ambiente externo, o ambiente interno, as estratégias e táticas a serem
utilizadas para fazer com que o pessoal interno atue de forma pró-ativa no ambiente
externo, para promover as mudanças necessárias ao sucesso da empresa. Portanto a
liderança necessária é função do ambiente externo, do ambiente interno e das estratégias de
interação entre o ambiente interno e externo. Com isto eu estou querendo dizer que o perfil
da liderança necessária é dependente, no mínimo, do resultado que se quer alcançar, das
condições do ambiente externo e das condições do ambiente interno.

3. A Liderança Percebida

Os empregados, fornecedores e clientes (e a sociedade), por sua vez, vêem a

liderança com os seus olhos e percepções das interações que acontecem tanto no ambiente
interno (liderança-seguidores e seguidores-seguidores), como no ambiente externo
(liderança-mercado e seguidores-mercado).

A liderança percebida também é dependente da cultura empresarial na qual ela está

ocorrendo. E mais individualmente, é dependente também das contingências de cada
empregado. A formação da opinião do grupo de seguidores, a respeito da liderança, é
também um fator que afeta a própria percepção da liderança. O perfil da liderança
percebida pode ser detectado através de pesquisa com os seguidores (empregados,
fornecedores e terceirizados), com os clientes e com a sociedade próxima e vizinha.

Note que poderíamos falar também na liderança desejada pelos seguidores, que é
bastante importante. A nossa opção foi que a empresa contrata os seus líderes e empregados
para a execução de um conjunto de tarefas, comportamentos e atitudes que visam dar
condições à empresa de atuar no mercado. A liderança desejada pelos seguidores, que é
bem diferente da liderança percebida, muito embora aquela influencie muito esta, pode ser

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incluída na pesquisa ou substituir a liderança percebida. Nossa opção pela liderança
percebida ocorre porque há que se mostrar aos seguidores quais são as necessidades da
empresa e a postura do líder e seguidores, e o que importa para a empresa é quanto distante
ou diferente está a liderança percebida da liderança necessária. A liderança desejada é um
mero sonho.

4. O Que Fazer Com Isso?

Está tudo muito bom, está tudo muito bem, mas o que sai desta barafunda toda?

O que resulta é, a princípio, que toda liderança que não seja a liderança necessária, é
desperdício.

Há algumas ressalvas: da análise da liderança oferecida ou disponível e da liderança

percebida, mas não necessárias, a princípio, podemos verificar se, efetivamente, são
desperdícios, ou se o levantamento da liderança necessária tinha alguma falha no perfil
levantado (ciclo de aprendizagem). Juntando, se for o caso, à liderança necessária os
achados “inicialmente não detectados”, o resto das lideranças percebidas e oferecidas, que
não necessárias, são desperdício. Desperdício de liderança, puro e simples.

Entendemos como ciclos de aprendizagem cada etapa de pesquisa, a cada etapa

medimos as três lideranças e metas são traçadas para o líder e alta direção. É como o ciclo
PDCA da qualidade.

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 Esta pesquisa pode conduzir a casos onde a mudança da liderança seja uma
necessidade. Com este pano de fundo, a quem compete fazer este tipo de pesquisa? Um
órgão interno, comandado pelo líder, propor a substituição do líder, é fora de propósito.
Parece-me ser esta atividade o caso de atividade perene, executada por empresa com alta
credibilidade no mercado.

5. Que Tipo De Resultados Podem Ser Obtidos?

O processo, que deve ser estabelecido, é fazer com que a intersecção das três
lideranças – oferecida, percebida e necessária – caminhem para ser o mais próximo possível
da liderança necessária, que é a base de comparação. Para tanto o líder deve verificar
periodicamente a situação da liderança e o que ele deve fazer:

- liderança percebida diferente da liderança necessária: aqui há dois caminhos

visando aproximar a liderança percebida da liderança necessária:

- quando a percepção dos liderados precisa mudar: comunicar e compartilhar o

porque da liderança ser “assim” e não “assado”, tentando mostrar o caminho que a
liderança tem que tomar;

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 - quando a liderança precisa mudar: trabalhar com a liderança para adequar o seu
comportamento e atitudes à liderança necessária para dar maior visibilidade e percepção
aos seguidores da necessidade real da liderança.

- liderança oferecida diferente da liderança necessária: aqui o trabalho é somente

com a liderança, quais comportamentos, atitudes, programas, projetos, metas e objetivos
precisam ser assumidos para provocar uma aproximação da liderança oferecida com a
liderança necessária.

Com estas atividades o gráfico anterior, com o tempo, deve passar a ter a
configuração mostrada abaixo:

Com esta proposta, a liderança passa a ser, não só um aprendizado, mas também
algo em constante confronto com o mercado. Deixa de ser um conjunto de características e
perfis pré-determinados e passa a ser um conjunto de características e perfis em constante
evolução, de acordo com as condições do mercado e as necessidades da empresa em se
adaptar constantemente a este mercado dinâmico.

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 O Exemplo vem do Líder

“Com seu exemplo de vida e conduta, você prega um melhor sermão do que com
suas palavras” (Oliver Goldsmith, médico e escritor irlandês).

É impossível pensar que alguém

consiga ser um líder sem dar exemplos.
As pessoas sempre vão observar o líder,
irão ver quem ele é e o que faz, assim
como o que diz. Uma das palavras-chave
em liderança é credibilidade. Você
sempre tem que fazer o que prometeu. E
não pode pedir para os funcionários
fazerem coisas que você próprio não
faria.

Cada dia mais as organizações procuram profissionais éticos. Portanto, agir

corretamente hoje não é só uma questão de consciência, mas um dos quesitos fundamentais
para quem quer ter uma carreira longa, respeitada e sólida.

Líderes não temem aproveitar boas idéias e não dizem que esta é sua. Mais do que
isso: não temem falar para todo mundo que a idéia foi de um colaborador. Saber reconhecer
os talentos, prestar atenção no que o colaborador está fazendo, valorizar o esforço dele são
práticas comuns aos líderes.

Em escolhas aparentemente simples, muitas carreiras brilhantes podem ser jogadas

fora. Hoje, mais do que nunca, a atitude dos profissionais em relação às questões éticas
pode ser a diferença entre o seu sucesso e o seu fracasso. Basta um deslize, uma
escorregadela, e pronto. A imagem do profissional ganha no mercado a mancha vermelha
da desconfiança.
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 A importância da ética nas organizações cresceu com a redução das hierarquias e a
conseqüente autonomia dada às pessoas. A disputa por cargos cresceu e com isto o desejo
de se sobressair a qualquer custo. Nos últimos anos as organizações viraram um campo
fértil para a desonestidade, a omissão, a má conduta e a mentira.

Mas afinal, o que é ser um profissional ético? Ser ético nada mais é do que agir
direito, proceder bem, sem prejudicar os outros. É ser altruísta, é estar tranqüilo com a
consciência pessoal. É também agir de acordo com os valores morais de uma determinada
sociedade.

Qualquer decisão ética tem por trás um conjunto de valores fundamentais. Entre eles:

- Ser honesto em qualquer situação;

- Ter coragem para assumir decisões (mesmo que seja preciso ir contra a opinião da
maioria);

- Ser tolerante e flexível (muitas idéias aparentemente absurdas podem ser a solução
para um problema. Mas para descobrir isso é preciso ouvir as pessoas ou avaliar a situação
sem julgá-las antes);

- Ser íntegro (isso significa agir de acordo com os seus princípios, mesmo nos
momentos mais críticos);

- Ser humilde (só assim a gente consegue ouvir o que os outros têm a dizer e
reconhecer que o sucesso individual é resultado do trabalho da equipe).

Organizações não são apenas entidades jurídicas, são formadas por pessoas e só
existem por causa delas. Por trás de qualquer decisão, de qualquer erro ou imprudência,

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estão seres de carne e osso. E são eles que vão viver as glórias ou o fracasso da
organização.

É fundamental saber que para liderar de forma eficiente pelo exemplo, o líder
precisa ter modéstia, se possível ter humildade, a qualidade mais rara de todas entre os
líderes – e encontrada somente nos melhores.

Discurso de motivação é sempre uma coisa positiva e recomendações escritas

podem ter algum efeito, mas as pessoas realmente prestam mais atenção ao que os altos
executivos e seus líderes fazem, do que ao que eles dizem. Geralmente observamos mais os
maus exemplos do que os bons, por nos chamarem mais a atenção. Portanto, tome cuidado
com suas ações. Não importa o que estiver fazendo, faça como se muitas pessoas
estivessem olhando. Por tudo isso, demonstre envolvimento com as mudanças que quiser
implementar para conseguir ter sucesso.

Finalmente devemos refletir sobre a frase de Peter Druker: “Primeiro você tem de
perguntar o que é certo, depois o que é possível – sempre nesta ordem”

Como utilizar o Feedback

"Você só conseguirá crescer se conhecer suas limitações" (Peter Senge).

Poucas pessoas sabem como realmente são por dentro, como é seu temperamento,
quais são seus valores. Bem poucas fazem as perguntas: será que eu trabalho bem com as
pessoas ou sou um solitário? Quais são os meus valores? Qual é o meu objetivo? Onde é o
meu lugar? Qual é a minha contribuição para a sociedade?

Os líderes precisam dar feedback aos seus colaboradores. As pessoas precisam ter
seu desempenho reconhecido para se sentirem motivadas a se aperfeiçoar e se preparar para

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novos desafios. Procure fazer o reconhecimento em público e, quando for possível, que seja
recompensado. A recompensa não precisa ser dinheiro, pode vir na forma de prêmios,
cartões, placas, nomes no mural ou no jornal interno, ou ainda em reuniões comemorativas.

Há muitos anos procurando me conhecer para saber como poderia ser uma pessoa
melhor me fiz algumas perguntas: Quais são minhas características pessoais? De que eu
gosto? De que eu não gosto? Em que eu acredito? Foi preciso refletir muito para chegar às
respostas, mas valeu a pena.

Foi muito interessante também perceber que uma qualidade pessoal em uma
situação pode ser uma virtude e, em outra situação, um defeito. Com isto tenho trabalhado
todas as minhas características para crescer como profissional e melhorar como pessoa.
Grandes realizadores se fizeram estas perguntas, juntamente a outras. Souberam dizer não e
quais eram os seus objetivos e ainda onde deveriam se situar. E agora todos temos que
aprender a fazer a mesma coisa, o que não é difícil. É só tomarmos notas e depois conferir o
que se escreveu.

Peter Drucker disse que: “Cada vez que se realiza algo importante, deve-se
escrever o que se espera que aconteça”. Quais são os resultados dessa decisão? As
decisões mais importantes nas organizações são as pessoais. Não conhecemos nossa
capacidade, nem aquilo de que necessitamos para melhorá-las. Temos de aprender onde nos
situar e quais são nossas aptidões para extrair o maior benefício disso”.

Se você for um líder de equipe, procure feedback dos membros da equipe. Pergunte
se eles sentem que você está fazendo o bastante, demais ou muito pouco. Solicitar da
equipe um feedback cada vez mais sofisticado sobre seus comportamentos serve a dois
propósitos: oferece um excelente modelo para os membros de sua equipe sobre como ser
receptivo ao feedback e, se você fizer isso da maneira certa, faz com que receba o feedback
mais preciso possível. Os membros da equipe poderão te dizer, por exemplo: “eu gostaria

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que você fizesse mais isto”, ou “o que queria era que você fizesse menos aquilo”, ou ainda
“eu queria que você continuasse a fazer desta forma”.

Se você não tomar a iniciativa, pode acabar com apenas meio emprego. Num mundo
em mudanças, sua função é quase iniciativa pura: planejando melhorias, pesquisando
tendências, trabalhando junto a fornecedores para antecipar problemas e assim por diante.

Procure ir em frente. No fim das contas, quem você pensa que a organização vai
querer manter: as pessoas que só fazem aquilo que lhes é dito para fazer ou as pessoas que
fazem mais do que se espera? O novo papel exige uma mudança de mentalidade. Lembre-
se: não espere que alguém lhe diga o que fazer. A liderança é conquistada, não oferecida.
Adote uma orientação de longo prazo. Você precisa pensar em termos de tarefas que podem
ser realizadas em semanas ou meses.

Avalie regularmente o quanto você se sente desafiado pelo seu trabalho. Pense
na história da selva africana: “Todos os dias quando a gazela acorda, ela sabe que precisa
correr mais e mais rápido do que o leão, senão será morta. Todos os dias, quando o leão
acorda, ele sabe que precisa correr mais do que a gazela mais lenta, ou vai morrer de fome.
Como pode ver, não importa se você é um leão ou uma gazela. Quando seu dia começar, é
bom você estar correndo”.

Gerentes e Líderes

Você é um Gerente ou um Líder? Ao longo da sua carreira talvez você consiga

com muito esforço ser um gerente e um líder, mas..., não se desanime se nunca conseguir,
as personalidades são muito diferentes e muito difíceis de se encontrar em uma mesma
pessoa.

O Gerente e o Líder têm diferentes atitudes com relação aos problemas.

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 O Gerente. Enfatiza o lado racional das coisas e os controles; são resolvedores de
problemas (focados em metas, recursos, estruturas e pessoas); geralmente fazem perguntas
do tipo, “Quais são os problemas que precisam ser resolvidos, e qual é a melhor maneira de
atingirmos os resultados?”; gerentes são persistentes, trabalham duro, são inteligentes,
tolerantes e pensam no bem estar dos outros.

O Líder. É percebido como brilhante, mas às vezes é solitário; atinge o autocontrole

sobre si mesmo antes de tentar controlar os outros; consegue visualizar o propósito das
coisas e criar valor no trabalho; são imaginativos, apaixonados e não tem medo de arriscar.
Gerentes e Líderes têm diferentes atitudes com relação a metas.

O Gerente. Adota atitudes passivas com relação a metas; toma decisões com relação
a metas baseado nas suas necessidades ao invés de se basear nos desejos e cultura da
empresa; tende a ser reativo uma vez que são focados nas informações que têm na mão.

O Líder. Adota atitudes pró-ativas uma vez que conseguem visualizar e promover
suas idéias ao invés de reagir às situações correntes; define idéias ao invés de responder a
elas; tem uma orientação natural com relação a metas; sabe articular visões que alteram a
maneira que as outras pessoas pensam sobre o que é possível, desejável e necessário.
Gerentes e Líderes têm diferentes atitudes com relação ao trabalho.

O Gerente. Vê o trabalho como uma maneira de fazer as coisas; estabelece

estratégias e toma decisões ao combinar pessoas e idéias; sabe coordenar e administrar
diferentes visões sobre o mesmo assunto; são bons em alcançar compromissos; toleram o
trabalho mediano porque possuem um forte instinto de sobrevivência que os fazem temer
os riscos.

O Líder. Desenvolve novas maneiras de resolver os mesmos problemas; usam sua

visão para empolgar as pessoas e somente depois fornece suas idéias sobre como resolver
os problemas; preocupa-se em colocar as pessoas focadas em compartilhar ideais e

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aumentar suas expectativas com relação à qualidade do trabalho; trabalha a partir de
posições de risco porque não se conforma com um trabalho mediano.
Gerentes e Líderes têm diferentes atitudes com relação ao relacionamento com outras
pessoas.

O Gerente. Prefere trabalhar com os outros; são colaborativos; mantêm um baixo

nível de envolvimento emocional em seus relacionamentos; procuram compromissos;
estabelecem poder; se relacionam com as pessoas de acordo com o papel delas com o
trabalho a ser feito; o seu foco é como as coisas são feitas; mantêm um controle racional e
equilibrado das estruturas; às vezes é visto pelos outros como manipulador e
desinteressado.

O Líder. Usa a sua percepção interna das coisas para se relacionar com os outros; se
relaciona com as pessoas de maneira intuitiva e cheio de empatia; se preocupa em entender
o que o trabalho significa para as pessoas; atrai fortes sentimentos de amor e ódio das
pessoas que se relaciona; cria sistemas onde as relações humanas talvez sejam intensas e às
vezes até desorganizados.

Gerentes e Líderes têm diferentes identidades porque são influenciados pelo seu
passado.

O Gerente. Diz que a sua vida tem sido mais ou menos tranqüila desde o seu
nascimento; se vê como uma pessoa conservadora e reguladora da ordem existente que ele
pessoalmente se identifica e da qual é recompensado; diz que a sua função é perpetuar as
instituições existentes; mostra uma vida de desenvolvimento pessoal focado na
socialização, um processo que o prepara para guiar instituições e mantê-las como são.

O Líder. Diz que a sua vida não foi fácil; teve uma vida marcada por uma contínua
luta pelo sentido de ordem nas coisas; não toma as realizações que gerou como sendo suas
realizações; nunca está satisfeito com o status quo; diz que a razão para estar vivo é

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derivada de um sentimento profundo que o une as outras pessoas; talvez trabalhe em
empresas, mas nunca pertence de verdade a elas; diz que é independente de qualquer status
ou indicador social; procura por oportunidades de mudanças; apóia mudanças; diz que o
seu propósito é mudar o status econômico, político e social do Ser Humano; mostra uma
vida de desenvolvimento pessoal focada na excelência pessoal, um processo que o leva a
lutar por mudanças psicológicas e sociais.

Como você pode ver, gerentes e líderes são pessoas completamente diferentes.
Ambas tem pontos fortes e fracos. Enquanto um gerente é muito bom em manter as coisas
como são, o líder é muito bom em mexer com as emoções das pessoas e aumentar as suas
expectativas com relação a tudo que o cerca.

Você é um Gerente ou um Líder?

Manutenção da Disciplina do Grupo

É um erro supor-se que a chefia possa

prescindir do instrumento de controle social
representado pela disciplina do grupo. A disciplina
é necessária à própria atividade individual.

É claro com muito maior razão, a atividade

coletiva tem de ser submetida a uma disciplina.

O “incentivo é uma aplicação de forças

positivas para assegurar uma ação desejada por
parte do subordinado”. A disciplina pode ser encarada como a aplicação de forcas
negativas ou dissuasoras, com o mesmo propósito”. Não basta ao chefe democrata o uso de

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todas aquelas armas persuasoras que lhe possibilitam influenciar os subordinados. É preciso
que ele saiba criar a disciplina própria do grupo.

A liberdade individual deve ser encarada em relação àquilo que o grupo deseja
realizar e em relação aos resultados que vão de encontro ao interesse de cada membro. O
papel do chefe é exatamente o de ajudar a dar significação à finalidade servida por todos e
valor aos sacrifícios feitos. Quando ele fracassa, surge ocasião para a indisciplina. Esta
somente tem eficácia, quando o chefe é constantemente ativo em guiar o processo através
do qual ela se conduz.

A boa disciplina exige não somente que o verdadeiro infrator seja encontrado, como
igualmente, que todas as infrações sejam identificadas, observadas e apropriadamente
enfrentadas, sendo o objetivo da mesma: alguma alteração especifica na conduta ou atitude
de uma pessoa”. E aqui estamos vendo a estreita relação entre o estudo disciplina e da
punição que tem de ser, muitas vezes, o seu inevitável instrumento.

Não se discute a necessidade da disciplina. O que se pode discutir são os meios de

aplicá-la. Os inquéritos demonstram que as exigências da disciplina provocam menos
critica que a maneira de torná-las afetivas. Outro autor – Pierre Pezeu – salienta que a
verdadeira disciplina é a que passou ao estado de habito: baseia-se na confiança do pessoal
em seu chefe; o espírito de indisciplina decorre, principalmente, de um exagerado espírito
de individualismo.

Portanto é necessário coibir atos de invididualismo que estejam caminhando para a

indisciplina. A manutenção da disciplina do grupo é tão importante quanto passar ordens
incorretamente. Atente-se aos menores sinais de indisciplina. Quando não controlados
no início, podem fugir rapidamente de controle e destruir equipes produtivas.

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 Conclusão do Módulo 1

Parabéns por ter chegado até aqui. Neste ponto encerra-se o módulo 1 do curso.
Para passar ao módulo 2, faça a avaliação deste módulo. Lembrando que cada curso é
composto por 2 módulos. Ao final dos 2 módulos você receberá seu certificado de
conclusão do curso.

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