Sunteți pe pagina 1din 150

Tehnica negocierilor in afaceri

- note de curs-
CUPRINS

CAPITOLUL 1 - ELEMENTE DE TEORIA COMUNICĂRII


1.1 Conceptul de comunicare ca definiție...................................................................pag. 4
1.2 Comunicarea de masă...........................................................................................pag. 6
1.3 Motivația procesului de comunicare.....................................................................pag. 9
1.4 Structura procesului de comunicare.....................................................................pag. 12

CAPITOLUL 2 – COMUNICAREA ÎN PROCESUL DE NEGOCIERE


2.1 Conceptul de negociere........................................................................................pag. 17
2.2 Obiective ale procesului de negociere.................................................................pag. 18
2.3 Poziţia de negociere.............................................................................................pag. 19
2.4 Modalități de comunicare în procesul de negociere............................................pag. 21
2.4.1 Comunicarea verbală în negociere...............................................................pag. 21
2.4.2 Comunicarea paraverbală în negociere........................................................pag. 28
2.4.3 Comunicarea nonverbală în negociere.........................................................pag. 32

CAPITOLUL 3 – TEORIA NEGOCIERII


3.1 Negocierea ca proces general..............................................................................pag. 45
3.2 Principalele caracteristici ale negocierii..............................................................pag. 45
3.3 Principii fundamentale ale negocierii..................................................................pag. 46
3.4 Noțiuni cheie în procesul de negociere................................................................pag. 47
3.5 Cadrul funcțional al negocierii............................................................................pag. 47
3.6 Funcțiile negocierii..............................................................................................pag. 48
3.7 Elementele fundamentale ale negocierii comerciale...........................................pag. 49
3.8 Pârghiile procesului de negociere........................................................................pag. 50
3.9 Tipologia negocierii comerciale..........................................................................pag. 52
3.10 Aspecte ale procesului de negociere...................................................................pag. 53

CAPITOLUL 4 – ANALIZA PROCESULUI DE NEGOCIERE


4.1 Etapele negocierii în afaceri................................................................................pag. 56
4.2 Forme ale negocierii............................................................................................pag. 57
4.3 Modele ale desfășurării negocierii.......................................................................pag. 68
4.4 Regula celor 5 C în procesul de negociere..........................................................pag. 69
4.5 Analiza tranzacțională în negociere.....................................................................pag. 71
4.6 Programarea Neuro-Lingvistică în negociere......................................................pag. 76

CAPITOLUL 5 – LOGISTICA NEGOCIERII


5.1 Pregătirea procesului de negociere......................................................................pag. 81
5.2 Elaborarea strategiei de negociere.......................................................................pag. 92
5.3 Începerea negocierii efective...............................................................................pag. 94
5.4 Clarificarea pozițiilor...........................................................................................pag. 96
5.5 Negocierea propriu-zisă.......................................................................................pag. 98
5.6 Finalizarea negocierii...........................................................................................pag. 99
5.7 Evaluarea negocierii..........................................................................................pag. 100

CAPITOLUL 6 – STRATEGII, STRATAGEME, TEHNICI ȘI TACTICI DE


NEGOCIERE

2
6.1 Strategii de negociere........................................................................................pag. 101
6.2 Stratageme în negociere.....................................................................................pag. 105
6.3 Tehnici de negociere..........................................................................................pag. 108
6.4 Tactici de negociere...........................................................................................pag. 112

CAPITOLUL 7 – PSIHOLOGIA NEGOCIATORULUI


7.1 Aspecte generale................................................................................................pag. 119
7.2 Aptitudinile intelectuale şi creative ale negociatorului de succes.....................pag. 119
7.3 Procesul de formare a personalităţii negociatorului..........................................pag. 123
7.4 Tipuri de negociatori.........................................................................................pag. 125
7.5 Stilul negociatorului..........................................................................................pag. 127
7.6 Confruntarea personalităţilor în procesul de negociere.....................................pag. 129
7.7 Natura atitudinilor interpersonale şi ieşirea din situaţiile conflictuale..............pag. 131

CAPITOLUL 8 – COMUNICARE ŞI NEGOCIERE INTERCULTURALĂ


8.1 Aspecte generale................................................................................................pag. 133
8.2 Particularități ale identităţii şi diferenţei culturale.............................................pag. 134
8.3 Caracteristici ale negociatorilor – stiluri de negociere......................................pag. 139

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE..........................................................................pag. 148

CAPITOLUL 1

3
ELEMENTE DE TEORIA COMUNICĂRII

1.1 Conceptul de comunicare ca definiție


Etimologic cuvântul „comunicare” provine din limba latină: „communis” înseamnă „a
pune de acord”, „a fi în legatură cu” sau „a fi în relaţie”, deşi termenul circula în vocabularul
anticilor cu sensul de „a transmite şi celorlalţi”, „a împărtăşi ceva celorlaţi”. Verbul, din latină,
„comunico-are“ provine din adjectivul „munis-e“ a cărui semnificație era „care își face datoria,
serviabil“.
Cuvântul a dat naștere, prin derivare, unei familii lexicale bogate din care menționăm pe
„immunis-e“ = scutit de sarcini, exceptat de la o îndatorire (de ex.: „imun“ înseamnă exceptat de
la contractarea unei boli, care nu face boala).
În latina clasică însemna, „care aparține mai multora sau tuturor“. „Comunicus“ a dat
ulterior naștere verbului „communico“.
Conform punctului de vedere al specialiștilor în domeniu, cuvântul a intrat în limba
română mai întâi cu forma „cuminecare“ sens ecleziastic cultural, și anume acela de „a împărtăși,
a face ceva să devină prin luarea la cunoștință un bun comun, a deveni părtaș la ceva, a unifica“.
Ulterior, limba română a preluat și sensul laic al cuvântului dat de neologismul „comunicare“,
care definește, pe lângă numeroase alte semnificații, baza organizării existenței sociale
determinate de modul de realizare a raporturilor interumane.
Comunicarea deţine în prezent un areal tematic complex, fiind abordată de o serie extinsă
de discipline ştiinţifice:
 sociologie (comunicare de masă, opinie publică, sociolingvistică);
 psihologie și pedagogie (comunicare interpersonală, reprezentări sociale, mecanisme
cognitive);
 jurnalism (mass-media, informare);
 lingvistică (semantică, semiotică, stilistică);
 filosofie (retorică);
 informatică (reţele de computere, interfeţe, agenţi inteligenţi), etc.
Abordarea teoretică a domeniului deţine o gamă variată de perspective alternative, mai
mult sau mai puţin complementare, reflectate şi în numărul mare de definiţii conturate în jurul
acestei noţiuni.
Toate definiţiile date comunicării, indiferent de şcolile de gândire cărora le aparţin sau de
orientările în care se înscriu, au cel puţin următoarele elemente comune:
 comunicarea este procesul de transmitere de informaţii, idei, opinii, păreri, fie de la un
individ la altul, fie de la un grup la altul;
 comunicarea este un atribut al speciei umane;
 nici un fel de activitate, de la banalele activităţi ale rutinei cotidiene pe care le trăim
fiecare dintre noi zilnic şi până la activităţile complexe desfăşurate la nivelul organizaţiilor, nu pot
fi concepute în afara procesului de comunicare.

Comunicarea are o mulțime de înțelesuri, o mulțime de scopuri și cam tot atâtea metode de
exprimare și manifestare.
În dicţionarele explicative, în general, sunt menţionate trei semnificaţii, parţial suprapuse
ale cuvântului comunicare1:
I. - înştiinţare, aducere la cunoştinţă;
II. - contacte verbale în interiorul unui grup sau colectiv;
III. - prezentare sau ocazie care furnizează schimbul de idei sau relaţii spirituale.

1
Von Cuilenburg J.J., Schölten O., Noomen G.W., Ştiinţa comunicării, Ed. Humanitas, Bucureşti, 1998, pag. 23

4
Comunicare reprezintă deci, înștiințare, știre, veste, raport, relație, legatură. Cam acestea
ar fi sinonimele care ne sunt oferite de către dictionarul explivativ pentru comunicare. Deși pare
simplu înțelesul comunicării este mult mai complex și plin de substrat.
Definirea conceptului de „comunicare” care ar trebui să fie nucleul unei teorii a
comunicării ridică o serie de dificultăţi ce se nasc din varietatea modalităților de abordare a
acestuia, termenul fiind folosit într-o mulţime de accepţiuni, având multiple înțelesuri chiar şi la
nivelul limbajului comun. La acest fapt se adaugă şi dorinţa fiecărui autor, de a oferi o definiţie,
pe care el o crede a fi cea mai adecvată. Iată câteva dintre acestea:
„Comunicarea este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli (de
obicei, verbali) cu scopul de a schimba comportarea altor indivizi (auditoriul)” - Carl I. Hovland,
Irving I. Janis şi Harold H. Kelly2
„Comunicarea are loc ori de câte ori un sistem sursa influenţează alt sistem destinatarul
prin utilizarea diverselor simboluri transmise prin canalul care leagă cele două sisteme”
(Osgood); „interacţiune socială prin intermediul mesajelor” (Gerbner)3.
„Comunicarea este o acţiune a unui organism sau a unei celule care alterează modelele
probabile de comportament ale altei celule, într-o manieră adaptabilă pentru unul sau pentru ambii
participanţi” - Edward O. Wilson4
„Comunicarea este un proces prin care un emiţător transmite informaţie receptorului prin
intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte”5

Sintetizând esenţa acestor accepţiuni acordate conceptului de comunicare, putem spune că,
în sens larg, comunicarea reprezintă un schimb de informaţii ce transmite un mesaj între indivizi,
reprectiv între un emitent (E) şi receptor (R), printr-un sistem comun de simboluri, semne şi
comportamente.
Definiţiile date comunicării pot fi (după Fiske) însumate, sub semnul a două şcoli: şcoala
proces şi şcoala semiotică6.
Şcoala proces (reprezentată de autori ca C. Shannon şi W. Weaver, G. Gerbner, Lasswell,
Newcomb) înţelege comunicarea ca transmitere a mesajelor, în timp ce şcoala semiotică
(reprezentată de Pierce, F. Sausurre) înţelege comunicarea ca producţie şi schimb de semnificaţii.
Ambele şcoli oferă definiţii ale comunicării plecând de la înţelegerea acesteia ca
interacţiune prin intermediul mesajelor. Aşadar, comunicarea presupune un schimb ce are loc între
indivizi, legătură care este înţeleasă diferit:
» şcoala proces defineşte interacţiunea ca fiind procesul prin care o persoană creează o
legătură cu o altă persoană sau îi afectează comportamentul, starea mentală sau reacţiile
emoţionale;
» şcoala semiotică defineşte interacţiunea ca fiind ceea ce constituie individul ca membru al
unei culturi specifice sau al unei societăţii.
După Tim O`Sullivan „există două mari tipuri de definiţii ale comunicării. Prima vede
comunicarea ca fiind un proces prin care A transmite un mesaj lui B, mesaj care are efect asupra
acestuia. Cea de-a doua vede comunicarea drept negociere şi schimb de semnificaţii, proces în
care mesajele, persoanele determinate cultural şi realitatea, interacţionează astfel încât să ajute
înţelesul să fie produs, iar înţelegerea să apară”7.
2
Dinu Mihai, Comunicarea - repere fundamentate, Ediţia a II-a, Ed. Algos, Bucureşti, p. 9.
3
McQuail Denis, Windahl Sven, Modele ale comunicării, Ed. Comunicare.ro, Bucureşti, 2001, p. 11 - 12
4
Dinu Mihai, Comunicarea - repere fundamentate, Ediţia a II-a, Ed. Algos, Bucureşti, pag. 8-9
5
Van Cuilenburg J.J., Scholten O., Noomen G.W., Ştiinţa comunicării, Ed. Humanitas, Bucureşti, 2004, p. 24
6
Fiske John, Introducere în ştiinţele comunicării, Ed. Polirom, Iași, 2003, p. 16-19
7
O`Sullivan Tim, și colab., Concepte fundamentale din ştiinţele comunicării şi studiile culturale, Ed. Polirom, Iaşi,
2001, p. 74

5
Aşa cum se poate vedea din definiţiile de mai sus, fiecare autor spune ceva despre
comunicare, mai mult chiar, fiecare spune altceva sau diferit de ceilalţi, adăugând noi semnificaţii
sau nuanţe, accentuând o anumită componentă pe care el o consideră ca fiind definitorie sau
măcar specifică comunicării.
Comunicarea este cea care asigură dispoziții emoționale și intelectuale asemănătoare,
moduri similare de a răspunde la așteptări și cerințe.
Comunicarea se realizează pe trei niveluri: 1. Verbal
2. Paraverbal
3. Nonverbal
Nivelul verbal (deci cel al cuvintelor) reprezintă doar 7% din totalul actului de
comunicare; 38% are loc la nivel paraverbal (ton, volum, viteză de rostire) și 55% la nivelul
nonverbal (expresia facială, poziția, mișcarea, îmbrăcămintea etc.).
Dacă între aceste niveluri nu sunt contradicții, comunicarea poate fi eficace.
Dacă însă între niveluri există contradicții, mesajul transmis nu va avea efectul scontat.
Tipuri de comunicare:
˗ Comunicarea intrapersonală  comunicarea în și către sine.
˗ Comunicarea interpersonală  comunicarea între oameni.
˗ Comunicarea de grup  comunicarea între membrii grupurilor și comunicarea dintre
oamenii din grupuri cu alți oameni.
˗ Comunicarea de masă  comunicarea primită / folosită de un număr mare de oameni.

1.2 Comunicarea de masă


De cele mai multe ori, la nivelul cunoaşterii comune, comunicarea de masă este
identificată drept mass-media.
Între noţiunile de mass-media şi comunicare de masă, mijloace ale comunicării de masă
este evident că nu poate exista o sinonimie perfectă. Confuziile care se fac în acest sens limitează
sensurile conceptelor printr-o simplificare inadecvată.
Între comunicare de masă, înţeleasă ca mesaje şi procese de comunicare şi mijloace de
comunicare (instrumentele comunicării, mijloacele tehnice de transmitere a mesajelor) există
diferenţe vizibile, care nu pot fi ocolite sau trecute cu vederea.
Termenul medium (la plural media) este un cuvânt de origine latină, transplantat într-un
ansamblu anglo-saxon. El desemnează în principiu procesele de mediere, mijloacele de
comunicare şi se traduce, în general, cu expresia comunicaţiile de masă (…).
De aici: - media = mijloace de comunicare;
- mass-media = mijloace de comunicare pentru un mare public, un public de
masă, inventate şi utilizate în civilizaţiile moderne şi având drept caracteristică esenţială marea lor
forţă, putere, vasta lor rază de acţiune.
În această categorie se înscriu: radiodifuziunea şi televiziunea, cinematograful, presa (este
considerată ca fiind unul dintre principalele mass-media), cartea, discursurile, benzile, casetele
sau videocasetele pot, de asemenea, să fie încadrate în categoria mass-media. De asemenea,
afişul publicitar. Se poate considera, aşa cum pe bună dreptate procedează Marshall McLuhan, că
şi cuvântul, telefonul, telegraful, scrisul sunt mijloace de comunicare… Chiar dacă ele servesc
mai curând la stabilirea de relaţii interpersonale decât ca emiţători către marele public8.”
Expresia mass-media nu poate şi nu trebuie să înlocuiască noţiunea de comunicare de
masă. Chiar mass-media semnifică şi are o cuprindere mai mare decât cea de mijloace.
Noţiunea de mass înseamnă de fapt un public numeros, dar poate fi înţeleasă şi ca o
amplitudine socială a mesajului, ca o simultaneitate a receptării pe o arie largă, ca o standardizare
a consumului de produse culturale şi, în acelaşi timp ca un nivel scăzut de receptivitate.
Din această perspectivă, conceptul de comunicare de masă este definit în sens unilateral,
simplist, creându-se în mod artificial o despărţire între cultura înaltă, a elitelor sociale şi cultura
8
Cazenueve Jean, La société de l’ubiquité, Denoël/Gonthier, Paris, 1972, p. 9-10

6
de masă, producţia de masă, receptarea de masă, consumul de masă. Acesta este şi motivul care îi
determină pe unii teoreticieni să prefere noţiunile de tehnici de difuzare colectivă, canale de
difuzare colectivă.
Comunicarea de masă este un ansamblu de fenomene socio-culturale strâns legate de
evoluţiile în domeniul ştiinţei şi tehnologiei, ceea ce implică unele trăsături specifice.
Cronologic vorbind, începuturile comunicării de masă pot fi situate în secolul al XV-lea
datorită inventării tiparului, comunicarea de masă devenind pregnantă în secolul XX, după prima
conflagraţie mondială, odată cu dezvoltarea mijloacelor tehnice în domeniul audio-vizualului.
Astfel s-a făcut posibilă transmiterea unui mesaj către un public variat şi numeros, care îl
recepţiona simultan, fiind despărţit din punct de vedere spaţio-temporal de sursă.
Emiţătorul, în acest caz, este un profesionist al comunicării, un jurnalist o “persoană
instituţionalizată” (W. Schramm) sau o organizaţie de comunicare, un post de radio, un canal de
televiziune, un ziar (grupuri sociale specializate – antrepenorii de presă şi personalul lor).

Caracteristicile comunicării de masă:


1. Emiţătorul, o “persoană instituţionalizată”, care reprezintă, de obicei, un grup de
persoane, este un mare producător de mesaje.
Prin comparaţie, în toate celelalte modalităţi de comunicare (directă, indirectă, multiplă)
emiţătorul de mesaje este unul singur. Diferenţa dintre modurile de comunicare este dată, în
acelaşi timp, de mijloacele prin care se face comunicarea, ca şi de numărul receptorilor de mesaje.
Din această perspectivă se poate aprecia că, în cazul comunicării de masă, comunicarea se
socializează, devine colectivă.
Emiţătorii de mesaje nu mai sunt indivizi, ci grupuri formate din indivizi, iar mesajele,
care nu mai reprezintă doar părerea unui singur individ, ci a întregului grup, trec printr-un mijloc
de informare (ziarul, radioul, televiziunea).
2. “Presa de masă, reprezintă conversaţia tuturor cu toţi şi a fiecăruia
cu celălalt 9”, aşa cum afirmă cercetătorul francez Bernard Voyenne.
În acelaşi timp, destinatarii comunicării formează grupuri largi, colectivităţi umane, fapt
care constituie socializarea audienţei (a receptării).
3. Comunicarea aici are un caracter unidirecţional şi mediat. Emiţătorii şi receptorii
de mesaje sunt separaţi spaţial şi temporal, iar informaţiile se transmit prin intermediul unei
tehnologii moderne, specifice “erei electronice”.
4. Reacţia grupului receptor de mesaje faţă de grupul emiţător (feed-back-ul) este
lentă, aproape chiar indiferentă. Când ea se produce, receptorii devin, la rândul lor, purtători ai
unor noi mesaje.

Bernard Voyenne definește trei caracteristici ale comunicării sociale prin intermediul
presei, care o diferenţiază de toate celelalte forme ale comunicării:
I. Are caracter instantaneu (sau quasiinstantaneu), deoarece informează despre un
eveniment aproape în acelaşi timp cu desfăşurarea lui sau cu un decalaj foarte mic;
II. Este permanentă, pentru că nu cunoaşte nici o întrerupere şi are continuitate;
III. Are caracter universal, pentru că este prezentă peste tot şi în orice moment.
“Dacă obiectivul presei îl constituie schimbul de informaţii între conştiinţe (comunicarea)
– subliniază Bernard Voyenne – se poate spune că şi conştiinţa colectivă se fundamentează,
edificându-se din ce în ce mai mult prin presă10”.
Un alt cercetător, Rogers Clausse11, defineşte presa drept o comunicaţie socială şi
consideră că aceasta îndeplineşte următoarele condiţii:

9
Voyenne Bernard, La presse dans la société contemporaine, Collection U, Librairie Armand Colin, Paris, 1962, p.
24
10
Voyenne Bernard, op. cit.
11
Clausse Rogers, Brevès considerations sur la terminologie et la méthodologie de la communication sociale,
Economies et sociétés, tome VI, nr. 4, aprilie 1972, p. 759

7
1. Periodicitatea pregnantă (apariţie cotidiană).
2. Consum imediat, fără întârziere (mesajul jurnalistic este extrem de perisabil în timp și
trebuie consumat imediat, altfel îşi pierde orice savoare).
3. Eterogenitatea conţinuturilor efemere şi varietatea incoerentă a funcţiilor (ziarul este un
conglomerat de ştiri; satisface gusturile cele mai diverse).
4. Grija pentru actualitate este dominantă şi copleşitoare (cotidianul, prin faptele, opiniile,
evenimentele, întâmplările şi incidenţele sale, “invadează” totul, cuprinde totul, se impune
pretutindeni).
5. Producţia – difuzare cu mare densitate pentru o mare şi enormă conglomeraţie de
persoane.
Cercetătorul american H.D.Lasswell, în lucrarea sa „Structura şi funcţia comunicării în
societate“ (1948), a determinat direcţiile majore ale cercetării comunicării de masă, pornind de la
ideea că, în orice acţiune de comunicare, trebuie să avem în vedere cele cinci întrebări
fundamentale: cine spune? ce spune? prin ce canal? cui? cu ce efect?
 cine spune? vizează analiza de control, adică studiul emiţătorului, al celui care iniţiază şi
controlează procesul comunicării;
 ce? vizează analiza de conţinut a comunicării;
 prin ce canal? urmăreşte analiza canalelor de comunicaţie, a mediului (presă scrisă,
cinema, radio, televiziune, video etc.);
 cui? vizează analiza publicului, audienţa, modul de receptare a mesajelor;
 cu ce efect? vizează analiza scopului, a efectelor şi eficacităţii comunicării.
În concluzie, în viziunea lui Lasswell modelul comunicării de masă se poate rezuma la
formula „someone says something on somebody = cineva spune ceva cuiva“.
Desigur că în acest domeniu există şi alte opinii, dintre care pot fi amintite câteva.
I. Lazar12 apreciază astfel:
“Comunicarea de masă este un proces social organizat. Cei care lucrează pentru media,
fie că este vorba de ziar sau de un canal TV, fac parte dintr-o mare întreprindere care este
reglementată şi organizată ca orice altă întreprindere din societate. Imaginea ziaristului
independent, izolat în faţa maşinii sale de scris, este la ora actuală depăşită. Fiecare jurnalist, fie
că lucrează pentru un cotidian, pentru radio sau TV, aparţine unui ansamblu de salariaţi din
întreprinderea respectivă şi execută o muncă bine definită în sensul unei echipe”.
Spre deosebire de Lasswell, Marshall McLuhan reduce paradigma comunicării de masă la
doi termeni: ce se spune? (mesaj + mijloc de comunicare) şi cine? (producător + receptor).
În acest sens el afirmă: “Societăţile se deosebesc între ele mai mult prin natura mijloacelor
prin care comunică oamenii decât prin conţinutul comunicării13”.
Două forme de non-comunicare afectează comunicarea de masă:
1. Receptorii nu pot comunica direct cu emiţătorii.
Exemple:
» cititorul unei publicaţii nu are cum să influenţeze scrierea unui articol şi nici nu poate
da o replică imediată autorului său dacă este vizat nemijlocit;
» în aceeaşi situaţie se află şi ascultătorul unei emisiuni radio sau cel ce priveşte un
program TV, chiar dacă în ultima perioadă se extind emisiunile interactive.
Cum poate totuşi, omul din public, să-şi manifeste dorinţa de participare la dialog şi să
încerce să-şi impună propriul punct de vedere? El are la dispoziţie două modalităţi de acţiune,
diametral opuse:
- prin selecţie, oprind comunicarea şi inaugurând un nou canal de comunicare cu alt
emiţător;
- prin chemarea la dialog, caz în care el alege drumul anevoios al apelului la comunicare şi
transmite scrisori sau dă telefon în redacţii.

12
Lazar I., Sociologie de la comunication de masse, A. Colin, 1991, p. 12
13
McLuhan Marshall, The Medium is the Message, New York, 1967

8
În prezent, majoritatea instituţiilor mass-media încurajează aceste forme de comunicare şi
oferă periodic un spaţiu aparte pentru publicarea opiniilor primite de la audienţă; mai mult decât
atât, în domeniul audiovizualului, avantajele tehnologiei permit deschiderea unor “ferestre” de
comunicare în cadrul unor emisiuni de dialog cu publicul, fie apropiat, adus în studio, fie
îndepărtat, dar accesibil prin intermediul telefonului.
Cu toate acestea reprezentantul publicului nu poate decât să observe că această
comunicare este lentă, greoaie, indirectă şi cu efect improbabil: scrisorile apar după articolul
respectiv şi oricum nu au puterea şi prestigiul mesajului jurnalistic.
Vocile participanţilor la talk-shows sunt slabe (în raport cu cea a vedetei) şi sunt filtrate de
regiile tehnice. În plus accesul omului obişnuit la presă, sau cu alte cuvinte transformarea sa din
receptor în emiţător suportă efectul disproporţiei dintre numărul imens al celor care ar vrea să
spună ceva şi căile limitate de acces oferite de canalele comunicării de masă.
2. Consumatorii mesajelor mass-media nu pot să dialogheze nici măcar între ei.
La nivelul macrogrupurilor, care asigură audienţe ce se măsoară de la zeci de mii de
oameni în sus, este evident că aceştia nu au cum să interacţioneze.
La nivelul microgrupurilor (familie, vecini, prieteni) în cazul unui consum comunitar de
mesaje mass-media, există forme de dialog, prin care conţinuturile receptate sunt comentate,
înţelese şi redimensionate.
Cea mai importantă caracteristică a conţinuturilor vehiculate în comunicarea de masă
provine din faptul că ele sunt oferite spre consum: “Un produs mass-media este o marfă sau un
serviciu, vândut unor consumatori potenţiali, în concurenţă cu alte produse mass-media”.
Deoarece scopul principal este de a atrage un număr cât mai mare de consumatori,
comunicarea de masă oferă o mare varitate de conţinuturi, atractive şi accesibile, mereu înnoite şi
permanent promovate prin diferite companii de publicitate.

1.3 Motivația procesului de comunicare


Arta de a comunica nu este un proces natural ori o abilitate cu care ne naștem!
Noi învățăm să comunicăm! De aceea trebuie să studiem ce învățăm ca să putem folosi
cunoștințele noastre mai eficient.
Orice comunicare implică creație și schimb de înțelesuri. Aceste înțelesuri sunt
reprezentate prin „semne“ și „coduri“. Se pare că oamenii au o adevarată nevoie să „citească“
înțelesul tuturor acțiunilor umane. Observarea și înțelegerea acestui proces poate să ne facă să fim
mai conștienți referitor la ce se întâmplă când comunicăm.
În nici una dintre ipostazele sale majore, societatea (comunitatea umană) nu poate exista
fără comunicare: nici în cea de dobândire a unei experiențe comune (care presupune dialog), nici
în cea de transmitere a zestrei culturale, nici în construirea acordului asupra unor probleme și
dezlegări.
Comunicarea semnifică mult mai mult decât schimbul și răspândirea de informații;
comunicarea crează și menține societatea.
Este imposibil să nu comunicăm, facem asta permanent chiar dacă folosim alte limbaje
decât cel verbal. Spunem mereu mai mult decât vrem. Distanțele dintre interlocutori, gesturile,
obiectele proprii, posturile sunt exemple de comunicare.
Comunicarea ca întreg este ireversibilă, revenirile sunt mereu limitate şi limitative. Ceea
ce vei înlocui într-o comunicare devine doar nuanțare, o completare (favorabilă sau nu celor
anterior exprimate), putând ajuta la precizări sau determinând o adâncire a confuziei, a
neînțelegerii. Actul comunicării este, în esență şi ca întreg, unul irepetabil deoarece contextele nu
mai sunt aceleaşi (într-o etapă viitoare) şi nici stările fiziologice şi psihologice ale interlocutorilor
nu se mai păstrează.
Comunicarea este o manifestare, o exprimare a noastră. Deoarece aceasta exprimare a
noastră satisface pe lângă o nevoie personală şi una socială, a celorlalți, putem spune că, şi

9
comunicarea trebuie învățată iar din suma cunoştintelor acumulate, rezultă educația comunicării
care corespunde cu valoarea atitudinilor, comportamentelor prezente şi viitoare.
Nimeni nu este liber să comunice oricum şi oricât, dar are libertatea acordării permanente
a întâlnirilor sale cu lumea în care se află, când emițător, când receptor, fiindcă a comunica
înseamnă a interacționa cu oamenii fie direct, fie mediat (prin intermediul unor canale speciale
şi/sau specializate).
Aproape în totalitate, activitățile organizate de indivizi, au la bază nevoia de comunicare
(piramida lui Maslow, teoriile lui Herzberg, Alderfer, Douglas Mc.Gregor).
Forme ale nevoii de comunicare:
a. Nevoi fizice/biologice  pe lângă trebuința biologică, fundamentală, există și aceea de
sănătate corporală şi a minții.
Absența unei comunicări satisfăcătoare duce la pericole care amenință viața însăşi.
b. Nevoia de identitate  facilitează însăşi dorința şi voința de supraviețuire şi afirmare.
Comunicarea este aceea care ne demonstrează că suntem ceea ce suntem, iar conştiinta
existenței noastre o dobândim numai în dialog cu ceilalți.
c. Nevoi sociale, de interrelaționare, chiar nevoia de ceilalți  pot apărea sub trei forme:
 nevoia de includere - ca parte a unui sistem relațional;
 alianțe informale – studenți ce studiază împreună;
 relații formale – comunitate religioasă, colectiv de muncă etc.
d. Nevoia de autoritate, de a avea o anumită influență asupra altora  împlinirea acesteia
este în raport direct cu numărul de persoane asupra cărora se răsfrânge.
e. Nevoia de afecțiune  este adesea subscrisă nevoii de respect şi întregeşte dimensiunea
socială a motivațiilor comunicării, demonstrându-se că fiecare doreşte să conteze, să reprezinte
ceva pentru celălalt.

Întelegerea comunicării drept schimb de informații între individ (grup, sistem) și mediu
legitimeaza întrebările: "De ce se produce?", "Ce determină procesul complex de comunicare?".
Definirea motivației se centrează pe următoarele aspecte:
• se referă la totalitatea mobilurilor interne ale conduitelor (mobilurile pot fi înnăscute/
dobândite, conștiente/inconștiente, fiziologice/abstracte etc.);
• are rol declanșator pentru comportamentele umane (de căutare, de afiliere, de supunere, de
securitate etc.);
• are rol de orientare și susținere a activităților (împinge, instigă, determină individul să-și
satisfacă stările de necesitate);
• permite selecția, activismul, creativitatea în raport cu mesajul din mediu.
Mesajele emise sau receptate pe diferite canale și sub diverse coduri sunt strâns legate de
trebuințe, motive, interese, idealuri, convingeri și concepții.
Alegerea partenerului (grupului, sistemului etc.) sau alegerea combinațiilor de la nivelul
mesajului țin de orientarea motivațională.
Alegerea codului (verbal, nonverbal, paraverbal) sau tipului de feedback folosit în
comunicare ține tot de orientarea motivațională.
Așa se poate explica de ce același mesaj produce efecte diferite în medii diferite sau chiar
în același mediu în momente diferite (ex.: salutul poate fi decodificat ca agresiv sau jovial în
raport cu starea motivațională personală).

Teoriile despre motivație sunt variate si încearcă să structureze formele motivației în


raport cu mai multe criterii:
 din punct de vedere al aspectului genetic, motivația poate fi:
˗ înnăscută (legată de aspecte de maturizare, dezvoltare, menținerea echilibrului
biologic)
˗ dobândită (legată de realizarea potențialului specific uman: necesitatea
cunoașterii, diferențierii, obținerii identității personale, a socializării și comunicării etc.)

10
 din punct de vedere al aspectului sursei, motivația poate fi:
˗ intrinsecă (generată și susținută direct de subiect - ex.: dorința de a elabora un
mesaj, teorie, etc. fără a aștepta o întărire externă)
˗ extrinsecă (generată și susținută din afara subiectului, dar rezonând cu o trebuință
a acestuia - ex.: a comunica pentru a primi o laudă, a evita pedeapsa sau a câștiga un bun
oarecare)
 din punct de vedere al aspectului susținerii pe anumite structuri psihice, motivația
poate fi:
˗ cognitivă (generată de nevoia de a ști, a cunoaște, a schimba, a imagina, a
înțelege, a explica, a rezolva ca scop în sine)
˗ afectivă (generată de obținerea aprobării, protecției emoționale, simpatiei,
consolării etc.)
 din punct de vedere al aspectului efectului stimulării, poate fi:
˗ pozitivă (generată de laudă, apropiere, încurajare, susținere)
˗ negativă (generată de pedeapsă, blamare, refuz)

Punând în relație motivația cu procesul de comunicare observăm că, în funcție de forma


motivației care a generat comunicarea, mesajul, semnificațiile și efectele acestuia se modifică.
Iată câteva exemple de relații comunicare-motivație:
 un mesaj de tip glumă satisface trebuința ludică, de relaxare;
 un mesaj justificativ satisface trebuința de contracarare, de securizare;
 un mesaj senzual satisface trebuința de a cultiva relații erotice, sociale;
 un mesaj tip inițiere satisface trebuința de afiliere, de cooperare;
 un mesaj tip insultă satisface trebuințele de conservare sau presiunile agresive, de rejecție.

Motivație, frustrare, conflict


Atunci când trebuințele nu pot fi satisfăcute datorită unor neregularități sau obstacole,
apare fenomenul denumit "frustrare". Psihofiziologic, frustrarea este trăită ca o tensiune,
încordare afectivă negativă.
O situație este frustrantă pentru un individ și nefrustrantă pentru altul în raport cu forța eu-
lui, caracteristicile de personalitate, toleranța, rezistența la frustrare.
Efecte pozitive: - declanșarea conexiunilor creative;
- descoperirea resurselor nefolosite.
Efecte negative: - apatia;
- disconfortul psihic;
- regresia;
- tensiunea, etc.
Găsirea comportamentelor adaptive conduce la depășirea/ diminuarea frustrărilor.
Stilul de comunicare (emotiv, autoritar, reflexiv, îndatoritor, flexibil) poate fi un aliat în
situații frustrante.
Conflictul este o stare antagonică între două sau mai multe entități.
 Conflictul intern poate fi abordat prin intermediul mesajelor:
˗ tip autodirecționare (vreau/ trebuie/ voi începe activitatea X, voi merge la Y etc.);
˗ tip autorecompensă (foarte bine, bravo, pot să aleg etc.);
˗ tip autosancțiune ("nu merit", "n-am făcut nimic" etc.);
˗ tip autosusținere ("încă puțin", mai încerc o dată etc.).
 Conflictul extern poate fi reglat prin mesaje care modelează comportamentele, situațiile în
raport cu dorințele, trebuințele, asteptările noastre. Mesajele folosite pot fi:
˗ tip avertizare;
˗ tip instrucțiune;
˗ tip mobilizare;
˗ tip persuasiune, convingere;

11
˗ tip recompensă;
˗ tip sancțiune, etc.
În general, un conflict, o situație de criză, evoluează de la un dezacord (ceartă,
antagonism, opoziție deschisă) la confruntare, escaladare, diminuare și rezolvare.
În cazul conflictelor, comunicarea reprezintă un instrument către progres, armonie,
reechilibrare sau o armă eficace, sursă de amplificare a conflictului.

1.4 Structura procesului de comunicare


Indiferent de forma pe care o îmbracă, orice proces de comunicare are câteva elemente
structurale caracteristice :
 Cel puțin doi parteneri (emiţător şi receptor) între care se stabileşte o anumită relaţie;
EMIȚĂTORUL este persoana care iniţiază comunicaţia. El formulează mesajul, alege
limbajul, receptorul şi mijlocul de comunicare. Deşi are un rol preponderent în iniţierea
comunicării, nu poate controla pe deplin ansamblul procesului;
RECEPTORUL, executant, manager sau orice altă persoană, este cel care primeşte
mesajul informaţional.
Rolul lui nu este cu nimic mai mic decât cel al emițătorului, iar a recepţiona corect sau a
asculta ceea ce este transmis este la fel de important cu a vorbi pe înţeles, a citi sau a scrie bine şi
corect.
Reuşita comunicării depinde de adecvarea conţinutului şi formei de exprimare a
mesajului cu capacitatea de percepţie şi înțelegere a receptorului, cu starea sa sufletească.
Mesajele trebuie prezentate diferit faţă de receptorii lipsiţi de prejudecăţi sau într-o stare de spirit
echilibrată.

 Cod, cunoscut de ambii parteneri (în general, în orice proces de comunicare partenerii
joacă pe rând rolul de emiţător şi receptor);
Mesajul e constituit din elementele unui cod care trebuie să fie comun celor doi parteneri
aflaţi în contact”14.
Trebuie să fim atenţi la distincţia dintre cod şi mesaj, care nu sunt acelaşi lucru – primul
este abstract, are un număr redus de semne şi poate fi verbal sau scris, în timp ce al doilea este
concret, nuanţat şi mai bogat.
De asemenea, codul verbal dispune de vorbire, mimică, gestică, privire, iar cel scris numai
de punctuaţie şi de unele categorii gramaticale.
Supremaţia mesajului în raport cu codul este evidentă, una dintre principalele tendinţe ale
comunicării fiind o cât mai bună adecvare a codului la mesaj.

 Mesajul, componentă complexă a procesului de comunicare, datorită faptului că


presupune etape precum codificarea şi decodificarea, presupune existenţa unor canale de
transmitere, este influenţat de dependenţa modului de recepţionare a mesajului, de deprinderile de
comunicare ale emițătorului şi receptorului, de contextul fizic şi psihosocial în care are loc
comunicarea.
Comunicarea poate să apară sub mai multe forme, spre exemplu, ca mesaj scris (scrisoare,
raport), mesaj oral (dialog) sau echipament de comunicaţie (mass-media)15.
Specialiştii abordează mesajul din cadrul unui proces de comunicare din mai multe puncte
de vedere, şi anume :
- partea vizibilă a mesajului : textul adică forma concretă exprimată sau scrisă în cuvinte ;
- partea invizibilă a mesajului : tonalitatea, muzica, conţinută în orice mesaj.

14
Haineş Ion, Introducere în teoria comunicării, Ed. Fundaţiei România de mâine, Bucureşti, 1998, pag. 17
15
Voicu Monica, Rusu Costache , ABC-ul comunicării manageriale, Ed. Danubius, Brăila, 1998, pag. 11-12

12
Nu orice mesaj sau schimb de mesaje înseamnă a comunica. Este nevoie ca interlocutorii
(emiţător şi receptor), indiferent de numărul lor, să asculte şi să înţeleagă cât mai corect şi mai
exact mesajele transmise.

 Canalul de transmitere a mesajului. Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului


verbal, nonverbal sau paraverbal.
Limbajul este elementul de bază în procesul de comunicare.
Limba vorbită sau scrisă (limba română, engleză, franceză sau orice altă origine) trebuie
să fie cunoscută şi înţeleasă atât de emiţător, cât şi de receptor, altfel, comunicarea se realizează
cu dificultate sau chiar poate fi întreruptă.
Sunt situaţii când comunicarea se poate realiza fără a avea un limbaj comun între emiţător
sau receptor în mod direct, dar atunci trebuie să intervină o a treia persoană – translatorul - prin
care să transmită mesajul de la emiţător către receptor şi invers.
Limbajul poate fi însoţit de diferite figuri, diagrame, desene, tabele, cifre sau alte imagini
sugetive, pentru ca mesajul să fie recepţionat, înţeles şi descifrat rapid şi corect.

 Feed-back-ul (mesaj specific prin care emițătorul primeşte de la receptor un anumit


răspuns cu privire la mesajul comunicat).
Feed-back-ul este etapa ce permite receptorului (R) să răspundă emiţătorului (E), iar în
felul acesta E verifică dacă mesajul său a fost corect receptat şi înţeles.
Prin feed-back procesul de comunicare este dinamic, perpetuu şi încheie procesul de
comunicare. Astfel, poate exista:
˗ feed-back direct şi imediat, prin care răspunsul lui R este verificat în cadrul comunicării
faţă în faţă. Prin diverse simboluri – cuvinte, gesturi, mimica feţei – se constată dacă mesajul a
fost receptat sau nu corect.
˗ feed-back-ul indirect, propagat şi întârziat care poate indica dificulăţi vechi şi profunde ale
comunicării.

 Canalele de comunicare reprezintă „drumurile“, „căile“ urmate de mesaje (canale


formale, canale neformale).
Canalul de comunicare are un rol important în transmiterea mesajului de la emitent la
receptor. Totalitatea canalelor formează mediul de comunicare, de care depinde calitatea şi
exactitatea receptării mesajului.
Canalele de comunicare formale reprezintă traseele pe care le parcurg informaţiile în
cadrul unei instituţii. Putem identifica patru tipuri de astfel de canale:
1. comunicările verticale ascendente asigură transmiterea informaţiilor de la nivelurile
inferioare la cele superioare precum şi feed-back-ul;
2. comunicările verticale descendente sunt cele mai răspândite, au loc în mod constant şi
continuu iar informaţiile transmise vin de la niveluri ierarhice superioare spre cele inferioare;
3. comunicările orizontale înseamnă mai degrabă dialog, permiţând comunicarea între
membrii grupului, care se află la acelaşi nivel ierarhic;
4. comunicările oblice au uneori un caracter neformal, dar în general sunt folosite pentru
rezolvarea problemelor urgente, oferind o cale de evitare a contactului pe scară ierarhică.
Canalele de comunicare neformale apar în momentul în care au loc discuţii sau comunicări
neoficiale, cum ar fi cele între prieteni sau cunoscuţi. Adeseori, aceste reţele pot vehicula ştiri şi
informaţii mai rapid decât canalele formale, însă, ele pot fi frecvent distorsionate şi filtrate.
Canalele de comunicare, prin natura lor, afectează modalităţile de receptare, de acceptare,
de evaluare şi de procesare. O dată cu schimbarea canalelor, se schimbă şi impactul mesajului
asupra receptorului. De aceea, trebuie multă atenţie în identificarea canalelor care oferă rezultate
optime pentru procesul de comunicare.

13
Un proces eficient de comunicare solicită luarea în considerare a ambelor categorii de
canale, cunoaşterea modului lor de funcţionare, a avantajelor şi dezavantajelor pentru a le putea
folosi şi controla.

 Mediul comunicării este o componentă extrem de importantă care poate influenţa pozitiv
sau negativ calitatea comunicării şi obiectivele acesteia.
El se referă la spaţiu, timp, locaţia, decorul, starea psihică, interferenţele zgomotelor,
temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage atenţia, provoaca întreruperi, confuzii,
persoanele în plus care nu sunt implicate direct în comunicare etc.

 Barierele (filtrele, zgomotele) reprezintă perturbaţiile ce pot interveni în procesul de


comunicare.
În procesul de comunicare, barieră reprezintă orice lucru care reduce fidelitatea sau eficienţa
transferului de mesaj. Perturbarea mesajului transmis poate avea o asemenea intensitate încât între
acestea şi mesajul primit să existe diferenţe vizibile.
Perturbaţiile pot fi:
˗ de natură internă - factori fiziologici, perceptivi, semantici, factori interpersonali sau
intrapersonali
˗ de natură externă - care apar în mediul fizic în care are loc comunicarea (poluare fonică
puternică, întreruperi succesive ale procesului de comunicare).
În funcţie de caracteristicile pe care le au, barierele pot fi clasificate în:
» bariere de limbaj:
˗ aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane;
˗ cel ce vorbeşte şi cel ce ascultă se pot deosebi ca pregatire şi experienţă;
˗ dificultăţi de exprimare;
˗ ideile preconcepute şi rutina influenţează receptivitatea;
˗ starea emotională a receptorului poate deforma ceea ce acesta aude;
˗ utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze.

» bariere de mediu:
˗ climat de muncă necorespunzător (poluare fonică ridicată);
˗ climatul locului de muncă poate determina angajaţii să-şi ascundă gândurile adevarate
pentru că le este frică să spună ceea ce gândesc;
˗ folosirea de suporţi informaţionali necorespunzători.

» bariere datorate poziţiei emiţătorului şi receptorului:


˗ caracterizarea diferită de către emiţător şi receptor a situaţiei în care are loc
comunicarea;
˗ imaginea pe care o are emiţătorul sau receptorul despre sine şi despre interlocutor;
˗ sentimentele şi intenţiile cu care interlocutorii participă la comunicare.

» bariere de concepţie:
˗ concluzii grăbite asupra mesajului;
˗ existenţa presupunerilor;
˗ exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emiţător;
˗ lipsa de atenţie în receptarea mesajului;
˗ lipsa de interes a receptorului faţă de mesaj;
˗ rutina în procesul de comunicare.

De fapt există mult mai multe tipuri de bariere ale procesului de comunicare, enumerarea
completă fiind aproape imposibilă, de aceea vom enumera mai jos câteva:
» bariere de rezonanţă (mesajul nu răspunde nevoilor individului);

14
»bariere economice (lipsa mijloacelor financiare);
»bariere fizice (distanţa, spaţiul);
»bariere geografice (distanţa în spaţiu);
»bariere gnoseologice (lipsa experienţei, cunoştinţelor);
»bariere istorice (distanţa în timp);
»bariere lingvistice (necunoaşterea sau slaba cunoaştere a limbilor străine);
»bariere psihologice (percepţie, memorie, convingeri);
»bariere sociale (concepţii diferite despre viaţă);
»bariere sociopsihologice (obiceiuri, tradiţii, prejudecăţi);
»bariere statalo-politice (regimuri politice diferite);
»bariere tehnice (lipsa tehnicii).
Deşi îmbracă forme diferite, constituind reale probleme în realizarea procesului de
comunicare, barierele nu sunt de neevitat, existând câteva aspecte ce trebuie luate în considerare
pentru înlăturarea lor:
- planificarea comunicării;
- alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicării;
- clarificarea ideilor înaintea comunicării;
- determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări;
- folosirea unui limbaj adecvat.

Procesul de comunicare ia naştere ca urmare a relaţiei de interdependenţă ce există între


elementele structurale enumerate mai sus.
Altfel spus, această relaţie de interdependenţă ce se stabileşte între elementele structurale
face ca orice proces de comunicare să se desfăşoare astfel: există cineva care iniţiază
comunicarea, emitentul, şi altcineva căruia îi este destinat mesajul, destinatarul.
Acest mesaj este o componentă complexă a procesului de comunicare, datorită faptului că
presupune etape precum codificarea şi decodificarea, presupune existenţa unor canale de
transmitere, este influenţat de dependenţa modului de recepţionare a mesajului, de deprinderile de
comunicare ale emitentului şi destinatarului, de contextul fizic şi psihosocial în care are loc
comunicarea.
Simplificat, procesul de comunicare sau comunicarea pot fi redate astfel16(fig.1):

Fig.1 - Modelul elementar al comunicării

EMIŢĂTOR informația CANAL informația RECEPTOR


Comunicarea nu se încheie o dată cu preluarea sau receptarea informaţiei.
Pentru ca transferul de informaţie să devină comunicare, emitentul trebuie să aibă intenţia
de a provoca receptorului un efect oarecare.
Astfel, comunicarea devine un proces prin care un emiţător transmite informaţia
receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite
efecte.
Procesul poartă numele de efect al comunicării, iar modelul elementar poate fi
extins17(fig.2):
Fig. 2. - Modelul elementar al comunicării, inclusiv „efectul“

EMIŢĂTOR informația CANAL informația RECEPTOR

16 EFECT
Haineş Ion, Introducere în teoria comunicării, Ed. Fundaţiei România de mâine, Bucureşti, 1998, pag. 23
17
Haineş Ion,op. cit., pag. 24

15
Modelul elementar al comunicării poate fi îmbogățit cu încă patru elemente fundamentale:
codarea, decodarea, feed-back-ul şi factorii perturbatori (fig.3). Acest model a fost realizat de
matematicianul Norbert Wiener18. Acesta evidenţiază faptul că, deşi canalul este indispensabil
pentru transmiterea mesajului, acestea două (mesaj – canal) nu se pot identifica. Receptarea şi
înţelegerea mesajului poate suferi din cauza suportului pe care acesta este înregistrat, deoarece
factorii perturbatori acţionează asupra canalului. În sistemul cibernetic, feed-back-ul permite
reglarea ciclică a informaţiei, reacţia efectului asupra cauzei.

Fig. 3 Modelul cibernetic al comunicării

Factori perturbatori interni

Codificare mesaj MESAJ Decodificare mesaj


EMIȚĂTOR CANAL CANAL
RECEPTOR

Feed-back-ul comunicării

Decodificare CANAL MESAJ CANAL


Codificare
mesaj mesaj

Factori perturbatori externi

Comunicarea verbală, scrisă ca şi cea non-verbală implică instruire, educaţie, tradiţie,


obiceiuri, cultură şi bineînţeles limbaje. De toate acestea depinde competenţa în comunicare,
rezultantă cu un mare grad de complexitate al unei multitudini de factori, de o mare diversitate.
Efectele comunicării sunt procese, activităţi, componente determinate de procesul
comunicării şi care depind de conţinutul şi calitatea acestuia.
Efectele pot fi:
 comportamentale;
 de natură afectivă (emoţii, sentimente, atitudini, etc.);
 de natură cognitivă (informaţia dobândită, analiza şi sinteza acesteia, etc.).

CAPITOLUL 2
COMUNICAREA ÎN PROCESUL DE NEGOCIERE

2.1 Conceptul de negociere

18
Wiener Norbert, Cibernetica sau ştiinţa comenzii şi comunicării la oameni şi maşini, Cybernetics, Wiley, 1948

16
În cadrul procesului de negociere, comunicarea se manifestă într-un context ce este nu
numai specific dar şi complex. Acest context priveşte existenţa unui anumit tip de relaţie între
parteneri, relaţie ce este în acelaşi timp, divergenţa şi convergenţa generată de poziţia lor de
interdependenţă, relaţie prin care aceştia manifestă voluntar o decizie pe care o acceptă ca fiind
favorabilă şi partenerului şi având în vedere o finalitate ce derivă tocmai din existenţa acestei
relaţii.
O comunicare eficientă în procesul de negociere necesită conştientizarea de către parteneri
a contextului în care aceasta se desfăşoară, context cu multiple şi variate implicaţii - de la nivel
macro, politic şi social până la cel micro, incluzând reacţii individuale şi nuanţe lingvistice
saunonlingvistice. Este important de semnalat faptul că toate aceste niveluri coexistă simultan, se
influenţează reciproc şi globalizează situaţia dată, fără a există posibilitatea ierarhizării lor.
Contextul influenţează atât producerea cât şi recepţionarea mesajului, iar adaptarea
reciprocă a partenerilor la context, prin permanenta urmărire a feed-back-ului, este condiţia
obligatorie a reuşitei în negociere. Acest lucru este posibil prin însuşirea de către negociator a
unor cunoştinţe specializate şi variate, a căror arie se întinde de la cele etnografice şi lingvistice
până la cele de psihologie socială şi individuală, incluzând totodată stăpânirea tehnicilor şi
strategiilor specifice negocierii, adecvate caracteristicilor specifice acestui tip de comunicare.
Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar şi o abilitate dobândită prin experienţă,
formare şi învăţare. Meseria de negociator este una de elită, în afaceri, în diplomaţie, în politică,
etc.
Indiferent unde şi între cine sunt purtate, negocierile apelează la retorică, la logică şi la
elemente de teoria argumentării. Uneori, folosesc tehnici de comunicare şi manipulare
performante, precum Analiza Tranzacţională, Programarea Neuro-Lingvistică (NLP) etc. Noţiuni
precum oferta, cererea, poziţia, pretenţia, obiecţia, compromisul, concesia, argumentul, tranzacţia,
argumentaţia, proba etc, pot interveni frecvent în procesul de negociere. Totodată elementele de
comunicare non-verbală, precum fizionomia, mimica, gestica, postura, îmbrăcămintea, aspectul
general ş.a. pot avea o importanţă care nu trebuie neglijată. Cultura partenerilor şi puterea de
negociere a părţilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie să ţină seama.
În definirea conceptului de negociere se remarcă multe deosebiri, în funcţie de poziţia de
pe care aceasta este abordată. În cele mai multe cazuri, negocierea este privită drept forma de
comunicare al cărui scop constă în rezolvarea unor probleme cu caracter civil, în general, şi
comercial, în special.19 Este sensul restrâns al noţiunii de negociere, cel mai des utilizat.
În sens larg, prin negociere se înţelege acţiunea de a purta discuţii, în vederea ajungerii la
o înţelegere.
Din punct de vedere etimologic, termenul de „negociere" vine din latinescul „negotiatio"
(negustorie, comerţ), iar „a negocia“ de la „negotiari“ (a face comerţ, a face afaceri).
Cuvântul latinesc „negotium“ este format din „neg“, derivat din cuvântul „negare“, care
înseamnă „a tăgădui, a refuza“ şi „otium“ „odihnă, tihnă, destindere“ şi a dat în română cuvântul
„negoţ“.
Conform dicționarului de neologisme20, sensul acestei acțiuni este: „NEGOCIÁ vb. I. tr. 1.
A discuta, a trata încheierea unei convenții economice, politice, culturale etc. 2. (În capitalism) A
trafica efecte publice; a converti în bani o hârtie de valoare. [Pron. -ci-a, p.i. 3,6 -iază, ger. -iind.
/ < fr. négocier, cf. lat. negotiari]“.
Conceptual, negocierea se referă la un act de cooperare ales de către două sau mai multe
părți, care, evaluându-și costurile necesare atingerii scopurilor lor au realizat că de cele mai multe
ori, costurile desfășurării unei etape de negocieri sunt mai mici decât orice act militar sau de
violență necesar atingerii acestor scopuri.

19
Prutianu Ştefan, Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 1998, pag.5
20
Marcu Florin, Maneca Constant, Dicționar de neologisme, Ed. Academiei, București, 1986, p. 722

17
În domeniul economicului, în general, al comerţului, în particular, negocierile trebuie
privite în sensul de “tratative, discuţii purtate între doi sau mai mulţi parteneri, în legătură cu un
deziderat economic comun, în vederea realizării unor înţelegeri sau tranzacţii comerciale”.21
De fapt, negocierea porneşte de la faptul că fiecare parte are interese directe sau indirecte
pe care doreşte să şi le satisfacă. Atunci când cei doi parteneri au în vedere dorinţe reciproce,
negocierea se încheie relativ uşor, cu succes, iar contactele pot continua. Atunci însă când
solicitările uneia dintre părţi sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele aşteptate. Într-un
asemenea context, este evident faptul că negocierea poartă amprenta comportamentului uman. De
altfel, în ultimă instanţă, scopul principal al negocierii îl constituie satisfacerea unor anumite
necesităţi umane.
Absenţa comunicării poate fi considerată ca un semn alarmant al imposibilităţii de
desfăşurare a negocierii; prezenţa ei este un indiciu al şanselor ca negocierea să se producă. Toate
formele de negocieri, indiferent de gradul lor de explicitate, au ca notă comună comunicarea.

2.2 Obiective ale procesului de negociere


Obiectivele negocierii trebuie clar definite pentru a se preciza marja în care se pot discuta
alternative şi momentul din care intervine poziţia de ruptură.
În acest scop se pot organiza consultări prealabile între părţi, prin care să se contureze
perspectivele asupra situaţiei.
În stabilirea obiectivelor trebuie avute în vedere elementele care sunt deja statuate de un
terţ şi care nu intră în discuţie.
Dincolo de calitatea obiectivelor negocierii, factorul numeric trebuie avut în vedere. Un
număr ridicat de probleme de soluţionat creşte şansa realizării unui acord. De aceea, se recomandă
alcătuirea unei liste de obiective şi niciodată a unui singur obiectiv.
În stabilirea obiectivelor este importantă clarificarea propriilor interese şi raportul acestora
cu cele ale partenerului.
O parte importantă a procesului de negociere este rezervată descoperirii nevoilor
reciproce. Însă punctele de acord între părţi descoperite şi enunţate înaintea procesului negocierii
se vor constitui în fundamentul viitoarei poziţii de consens. Cunoaşterea nevoilor reciproce şi
punerea acestora în relaţie conduce la:
˗ precizarea realistă a marjei tranzacţiei avantajoase, respectiv a poziţiilor probabile de
ruptură ale celor două părţi;
˗ determinarea mizei reale a negocierii din perspectiva fiecărei părţi, întrucât resursele
alocate negocierii vor fi în relaţie aceasta.
Se va stabili măsura în care miza negocierii acoperă interesele ambelor părţi sau măsura în
care interesul unei părţi este unul de prim plan în timp al celeilalte este secundar.
Se va face un inventar al obiectivelor şi se vor ierarhiza în funcţie de importanţă.
Prima impresie, constituită în faza de debut a negocierii, are un mare impact asupra
derulării ulterioare a procesului de negociere.
În acest sens, obiectivele care vor fi avansate în negociere vor fi ierarhizate în fucţie de
nevoile şi de personalitatea partenerului.
Prezentarea obiectivelor care sprijină oferta se va face în ordinea rangului acestora.

Obiectivele negocierii trebuie să fie:


 adecvate problemelor aflate în discuţie;
 controlabile: să precizeze modalităţile de control şi evaluare a gradului de realizare;
 cuantificabile/cuantificate prin avansarea de valori exacte;
 distributive la nivelul responsabilităţii: să se nominalizeze persoanele responsabile cu
îndeplinirea lor;

21
Pistol Gheorghe, Tehnica şi strategia negocierilor, Ed. Universitară, Bucureşti, 2002, pag.7

18
 fracţionabile: în situaţia în care negocierea se desfăşoară pe parcursul mai multor runde,
obiectivul final trebuie divizat în mai multe obiective parţiale coordonate. Fiecare obiectiv parţial
se va subordona obiectivului final, reprezentând o etapă în realizarea acestuia;
 încadrate în limitele de negociere: întrucât stabilirea exactă a obiectivelor nu garantează
realizarea lor, negociatorul trebuie să le proiecteze cu ajutorul a trei elemente importante:
1. obiectivul de primă linie, reprezentând cel mai bun rezultat posibil;
2. obiectivul de ultimă linie, reprezentând cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de
care negocierea nu mai prezintă interes şi care se constituie în poziţia de ruptură;
3. obiectivul ţintă reprezentând cel mai realist rezultat, care se constituie în poziţia
obiectiv;
 precizate temporal: să fie realizate într-un orizont precis de timp;
 realiste: să fie stabilite numai după identificarea şi analizarea resurselor autentice;
 specifice şi precis formulate, în termeni concreţi;

2.3 Poziţia de negociere


Repezintă ansamblul atitudinilor privind propriile nevoi vitale în raport cu cele ale
partenerului de negociere.
A preciza poziţia de negociere înseamnă a preciza planul de acţiune în raport cu
interacţiunea nevoile vitale ale părţilor. Pentru aceasta trebuie să se aibă în vedere raportul dintre
cererile şi concesiile pe care le va formula.
În scopul conturării poziţiei de negociere se vor creea două liste, câte una pentru fiecare
partener al negocierii. Pe prima se enumeră propriile argumentele cât şi posibile
contraargumentele ale partenerului (împreună cu modalitatea de combatere a acestora), pe a doua
listă, ordinea va fi inversată. Se vor nota argumentele partenerului de negociere însoţite de
contraargumentele proprii.
În funcţie de aceste liste se vor elabora poziţiile principale de negociere:
I. Poziţia de deschidere (PD)
Este poziţia din care se deschide negocierea şi, de aceea, trebuie calculată astfel încât să
asigure a anumită marjă de evoluţie. În acest sens, poziţia de deschidere este mai mare decât
obiectivul maxim propus.
Poziţia de deschidere are următoarele funcţii:
 conturează limitele tranzacţiei avantajoase;
 modelează climatul negocierii şi are rol în adaptarea tactică;
 oferă primele indicii privind poziţia de negociere a partenerului.
Deşi fixarea nivelului poziţiei de plecare răspunde unor necesităţi tactice, negociatorul nu
are libertate deplină în acest sens: o poziţie prea ridicată (în raport cu anumiţi termeni de
comparaţie: poziţiile negociatorilor concurenţi, precedente, analogii, date obiective sau
conjuncturale, norme etc.) poate fie să-l discrediteze pe negociator, fie să provoace o rigiditate
imediată a părţii adverse (care poate merge până la încetarea discuţiilor).
Adoptarea unei poziţii afişate care este foarte departe de aşteptările şi intenţiile reale ale
actorului nu este însă o formă de dezinformare sau o lipsă de integritate, întrucât negocierea este o
activitate marcată structural de incertitudine şi risc şi de o anume doză de ambiguitate. Ea nu
poate progresa decât prin transformarea poziţiilor astfel încât să se apropie gradual de interesele
reale. Este deci necesară maleabilitatea.
De aceea există o regulă nescrisă, dar universal admisă potrivit căreia "este legitim pentru
negociator să afişeze poziţii de plecare care nu-i prejudiciază în mod necesar mişcările viitoare".

II. Poziţia de ruptură (PR) numită şi poziţie limită minimală/maximală.


Reprezintă nivelul minim al pretenţiei, punctul până la care negociatorul este dispus să
facă concesii.

19
Coborârea sub acest nivel va avea drept consecinţă întreruperea procesului de comunicare.
Negocirea va fi posibilă numai dacă poziţia de ruptură maximală a unei echipe este
superioară poziţiei de ruptură minimale ale celeilalte. Importanţa descoperirii poziţiei de ruptură
este maximă, deoarece ne permite administrarea procesului de negociere care va putea fi continuat
până se ajunge în apropierea acestei poziţii. De aceea, încă din faza de pregătire a negocierii se va
încerca descoperirea poziţiei de ruptură a partenerului.
O situaţie deosebită care blochează negocierea se creează în momentul în care poziţia de
deschidere se situează sub cea de ruptură. Ceea ce înseamnă că poziţia de ruptură maximală a unei
părţi este inferioară poziţiei de ruptură minimale a celeilalte părţi.
Negociatorul trebuie să abordeze cu mare prudenţă conceptul de punct de ruptură (uneori
putând avea în vedere chiar un interval de ruptură) în pregătirea negocierii.
Cheia succesului o constituie estimarea corectă a poziţiei de ruptură.

III. Poziţia obiectiv (PO) numită şi poziţie aşteptată.


Reprezintă nivelul realist de atingere al obiectivulelor, nivel care anticipează nevoile celor
două părţi. Reprezintă de pe o parte ceea ce se poate obţine de la partener fără a-i leza interesele
cât şi ceea ce se crede că trebuie apărat în faţa partenerului.
Poziţia obiectiv are un caracter mai realist decât obiectivul maximal şi este întotdeauna
superioară poziţiei de ruptură.

Prin suprapunerea celor trei poziţii de negociere, ale ambilor parteneri, va rezulta o zonă în
care ei se pot înţelege. Această zonă de acord posibil poartă numele de marjă de negociere şi
este delimitată de poziţia de ruptură ale părţilor negociatoare.
Aceasta ajută la rezolvarea prealabilă a două probleme majore:
I. anticiparea şi analizarea (pe măsura derulării negocierii) poziţiilor PO (poziţia obiectiv) şi
PR (de ruptură) ale părţii/părţilor adverse.
În acest sens, faza de informare, de explorare şi testare reprezintă un moment-cheie în care
un negociator abil va putea evalua exactitudinea ipotezelor sale, având posibilitatea de a le corecta
în funcţie de observaţiile făcute pe parcurs.
II. fixarea priorităţilor şi, la fel ca şi în cazul precedent, posibilitatea de determinare a
acestora, care este uneori facilă pentru sine, dar mult mai dificilă în cazul partenerilor.

IV. Poziţia maximală (PM).


Este obiectivul cel mai ambiţios al unei negocieri şi, de aceea, nu este atins decât în
condiţii speciale.
Această poziţie are o funcţie importantă la nivelul orizontului de negociere al echipei şi se
constituie în motorul unei atitudini dinamice, prin care se încearcă reperarea adevăratei poziţii de
ruptură a partenerului.
De aceea, atingerea poziţiei maximale înseamnă stabilirea poziţiei de consens în imediata
apropiere a poziţiei de ruptură a partenerului.
V. Poziţia de consens (PC).
Este expresia acordului partenerilor, poziţia comună şi soluţia negociată care se va
concretiza în acordul final.
Cazul ideal în negociere este situaţia în care cele două poziţii de deschidere coincid şi se
transformă automat în poziţie de consens. Însă, de regulă, partenerii de negociere vin spre poziţia
de consens din direcţii opuse.

2.4 Modalități de comunicare în procesul de negociere


2.4.1 Comunicarea verbală în negociere

20
Comunicarea verbală are un rol primordial, atât din punctul de vedere al segmentului de
negociere pe care îl ocupă: ˗ etapa de selecţie;
˗ tratativele propriu-zise;
˗ perioada de redactare a clauzelor contractuale;
˗ perioada de derulare;
˗ activitatea post-negociere,
cât şi din punct de vedere al conţinutului, elementele esenţiale ce fac obiectul negocierilor
stabilindu-se prin dialog direct.
Comunicarea dintre partenerii de negociere se face într-un limbaj specific negocierilor,
limbaj pe de o parte îmbogăţit datorită existenţei unei mari diversităţi de forme de negociere, iar
pe de altă parte simplificat prin folosirea comunicării directe, a dialogului concis, clar şi
convingător.
Cercetările specialiştilor în domeniu au condus la concluzia că în cadrul negocierilor
comerciale partenerii reţin numai aproximativ o treime din elementele discutate.
Indiferent de situaţiile create în timpul negocierilor, este necesar ca participanţii să dea
dovadă de o politeţe desăvârşită, iar limbajul folosit să fie unul elevat, fiecare frază trebuind să fie
construită cu grijă.
Arta de a vorbi se dobândeşte prin acumularea de cunoştinţe şi o continuitate care elimină
imprecizia expresiei, vorbirea dezordonată, construcţia vicioasă a frazei, lipsa de expresivitate şi
echilibru în vorbire ce trădează o lacună de ordonare logică a gândirii. Treptat, regulile şi
structurile verbale trec în subconştient, usurând elaborarea expresiei şi permiţând o activitate
concentrată asupra conţinutului problemelor ce fac obiectul negocierii.
În procesul negocierii, comunicarea trebuie să ţină seama de valorile civilizaţiei, de
factorii economici, politici, naturali, religioşi, precum şi de particularităţile individuale ale
negociatorilor.
Comunicarea verbală permite un joc logic al întrebărilor şi răspunsurilor într-o derulare
spontană, flexibilă, lucru care nu este posibil atunci când negocierile au loc în scris sau prin alte
tehnici.
Negocierea presupune, în primul rând, o bună comunicare între partenerii de tranzacţii, o
deosebită importanţă având-o limbajul tratativelor.
Înțelepciunea gândirii şi eleganţa limbajului, două caracteristici umane interdependente,
trebuie să fie folosite pe deplin în tratativele economice şi diplomatice.
Imprecizia expresiei, vorbirea dezordonată, lipsa de expresivitate, de echilibru al vorbirii
trădează o lacună de ordonare logică a gândirii.
Deşi procesul negocierilor este finalizat prin comunicări scrise, comunicarea verbală are
un rol primordial, istoria aducând multiple dovezi din care rezultă că cele mai spinoase şi
divergente situaţii au fost soluţionate prin comunicare verbală.
Negocierea pune pe primul plan capacitatea de comunicare a negociatorului, sub două
aspecte: obținerea și transmiterea de informații, pe de o parte, și influențarea, pe de altă parte.
Principalele tehnici de comunicare verbală, utilizate în negociere sunt:
I. întrebările;
II. argumentarea;
III. contraargumentarea;
IV. reformularea.
La acestea se adaugă și ascultarea activă, fără de care nu ar fi posibilă extragerea
maximului de informație de la partener.
I. Intrebarile îndeplinesc diverse roluri în negociere:
a) oferă informaţii;
b) menţin climatul de negociere şi dialogul;
» Întrebările de la începutul întâlnirii permit deschiderea facilă a dialogului.
ex.: „Cum aţi călătorit?“
» Menţin confortului psihic al partenerilor.

21
ex.: „Cum aţi reușit să realizați aceasta atât de repede?“
» Fac trecerea peste momentele de lâncezeală ale discuțiilor
ex.: „Care este părerea proprietarilor în legătură cu acest aspect?“
» Plasarea unei întrebări retorice într-o intervenție mai lungă ajută la menținerea
interesului interlocutorului pentru cele spuse
ex.: „De ce susținem aceasta? Pentru că….“.
c) semnalează intenţiile negociatorului;
Anumite întrebări nu fac decât să anunțe subiectul pe care negociatorul dorește să-l
abordeze.
ex.: „Putem să discutăm acum despre durata contractului?“
d) câştigă de timp de gândire;
Adesea negociatorul dorește să obțină timp de gândire iar pentru aceasta, recurge la
întrebări de amânare.
ex.: „Vreți să dezvoltați acest punct de vedere?“
e) influenţează partenerul;
Scopul întrebării fiind de determinare a unei acțiuni a interlocutorului.
ex.: „Am putea lua o scurtă pauză?“
f) substituie un dezacord;
În negociere se spune rareori „nu“ clar, exprimarea deschisă a dezacordului putând
provoca o reacție defensivă a partenerului. De aceea sunt utilizate întrebări de substituire a
respingerii unei propuneri. De pildă, i se cere să dezvolte subiectul (ex.: „Puteți să clarificați
pentru mine acest aspect?“). Vorbind mai mult, se pot întâmpla două lucruri: fie receptorul își va
schimba opinia ca urmare a celor aflate, fie emițătorul va realiza care sunt punctele slabe ale
propriei argumentații (ajutându-l să-și schimbe el însuși opinia).

Rolul principal al întrebărilor în negociere este colectarea unor informaţii de la partener iar
în acest scop, negociatorul va combina mai multe tipuri de întrebări: î. de dirijare, î. de sondare, î.
deschise, î. directe, î. indirecte, î. ipotetice, î. închise, î. reflexive, î. „ucigătoare“.
Întrebările de dirijare sugerează răspunsul (dorit sau cel evident) și au ca obiectiv
determinarea unei acțiuni a celeilalte părți (să accepte să dezbată și acel aspect). Folosite cu
scopul deschis de manipulare, într-o manieră agresivă, pot să nu ducă la rezultatele scontate,
datorită reacției pe care o pot provoca. Acest tip de întrebări nu trebuiesc folosite în mod abuziv.
ex.: „Nu credeți că ar trebui să discutăm și despre perioada contractului?“
Întrebările de sondare sunt întrebări deschise care urmăresc dezvoltarea unui aspect
specific.
ex.: „Spuneți-mi vă rog, care este opinia dumneavoastră?“
Întrebările deschise:
˗ permit o mare libertate în formularea răspunsurilor, astfel că cel care le pune are șansa de a
obține multe informații;
˗ sunt larg utilizate în faza de explorare;
ex.: „De ce considerați că prețul este prea mare?“
„Puteți să ne spuneți care sunt opiniile dumneavoastră?“
Întrebările directe se referă tot la un aspect specific dar reduc foarte mult posibilitățile de
răspuns ale interlocutorului
ex.: „Ce dimensiuni doriți să aibă această construcție?“
Întrebările indirecte conduc către obținerea unui răspuns precis la un aspect precis și au
o valoare de informare mai slabă, deoarece interlocutorul poate răspunde doar prin „da“ sau „nu“.
ex.: „Nu considerați satisfăcător aspectul acestui produs?“
Întrebările ipotetice vizează testarea poziției partenerului și încurajarea acestuia de a
dezvolta punctele sale de vedere.
ex.: „În cât timp ați finaliza construcția dacă am renunța la amenajări suplimentare?“
Întrebările închise solicită din partea interlocutorului un raspuns scurt, de obicei

22
monosilabic: da/nu.
ex.: „Doriți să semnăm contractul acum?“
Întrebările reflexive sunt întrebări prin care se concluzionează întreaga discuție și au ca
avantaj major faptul că participanții la comunicare se asigură că mesajele au fost corect înțelese.
Este important să se acorde atenție rezumării corecte a mesajului, fiindcă o comunicare înțeleasă
greșit poate schimba sensul celor spuse.
ex.: „Sunteți de părere că prețul serviciilor noastre este mare comparativ cu nivelul
pieței?“
Întrebările „ucigătoare“22 au ca scop încolțirea adversarului, deoarece răspunsul
afirmativ sau negativ al acestuia înseamnă plasarea lui într-o situație inconfortabilă. O astfel de
întrebare este: „Aceasta este ultima voastră ofertă?“ Răspunsul afirmativ poate pune capăt
intempestiv tratativelor (deși părțile ar fi dispuse să discute în continuare), iar răspunsul negativ
semnifică acceptarea de catre adversar a unor noi concesii (întrebarea imediat următoare: „Care
este această ofertă?“).
Asemenea întrebări tactice trebuie contracarate printr-un răspuns mult mai înțelept. G.
Kennedy propune formularea: „Propunerea mea se bazează pe condițiile existente, așa cum le
înțelegem în acest moment, dar sunt oricând dispus să ascult sugestii constructive care-mi vor
face propunerea mai acceptabilă“.

Răspunsurile la întrebări trebuie adoptate în funcție de situația concretă în care se află


partenerii de dialog.
Ca principiu general însă trebuie evitată graba în formularea răspunsului, acesta putând
veni doar după ce întrebarea a fost bine înțeleasă (conținutul și intenția ei). În anumite cazuri
răspunsul poate fi amânat (invocând lipsa documentației sau chiar memoria slabă) ori se poate
trece peste anumite întrebări (care nu sunt serioase sau care pot fi periculoase) fără să se răspundă.
În formularea răspunsului, negociatorul va ține cont de interesele sale, dezvăluind doar
atât cât este necesar. Astfel va alege să ofere informații detaliate doar dacă este în avantajul său; în
caz contrar răspunsurile vor fi evazive, nuanțate sau condiționate (ex.: „raspunsul depinde de…“).
Negociatorul va evita de asemenea să răspunda prea sincer la unele întrebări, dacă astfel
își diminuează puterea de negociere (ex.: nu va dezvălui care sunt limitele între care este dispus să
negocieze).
În formularea răspunsurilor trebuie aplicate principiile comunicării empatice, evitându-se
orice elemente care ar putea declanșa reacții de aparare sau de atac (criticarea, emiterea unor
judecăți de valoare, explicarea situației sau oferirea de sfaturi necerute, minimalizarea spuselor
partenerului, întreruperea vorbitorului etc.).

II.Argumentarea
În procesul de comunicare între parteneri, schimbul de informaţii are ca finalitate
convenirea unei soluţii la o problemă. În susţinerea punctului său de vedere, fiecare partener îşi
organizează expunerea sub forma unui sistem complex deschis de argumente.
Argumentarea apare în procesul comunicării când se doreşte „construirea“ în mintea altei
persoane a unor convingeri care să declanşeze un anumit comportament sau acţiune. Scopul ei
final este obţinerea adeziunii interlocutorului la ideea prezentată.
Regula de aur a argumentării constă în a nu presupune că partenerul ştie de la început tot
ce are de câştigat el din tranzacţii.
Argumentarea este necesară pentru a justifica ofertele, propunerile și contra-propunerile
sau refuzul de acceptare a unor propuneri. Prin aceasta părțile adâncesc cunoașterea și întelegerea
pozițiilor de negociere și pot identifica și posibilități de modificare a lor. Astfel se creează o bază
pentru ca ei să se acomodeze nu numai la nivelul cunoașterii, dar și la cel al pozițiilor de
negociere. Astfel o argumentare serioasă a unui anumit aspect al pieței îl poate determina pe
22
Kennedy Gavi, Negocieri - The Economist Books, Ed. Nemira, București, 1998, pag. 92

23
partener să își reducă pretențiile inițiale.
Scopul oricărei activități de negociere este convingerea partenerului cu privire la
încheierea unui contract a carui dezbatere e supusă respectivei negocieri.
Pentru aceasta este necesară o argumentație judicioasă susținută pe cât posibil prin probe
și demonstrații. În acest scop trebuie localizate acele motive de cumpărare care sunt specifice
partenerului. Acestea pornesc de la valoarea obiectivă de întrebuințare și de la perceperea
subiectivă a acestora de către partener.
O argumentare judicioasă presupune respectarea unor reguli care să urmărească
următoarele aspecte:
 prezentarea în fața interlocutorului a tuturor faptelor și datelor necesare;
 formularea argumentelor într-un limbaj cât mai accesibil partenerului, prezentarea
argumentelor în funcție de personalitatea acestuia, cu prezentarea avantajelor ofertei de pe poziția
partenerului;
 prezentarea argumentelor într-o formă logică și clară, acestea fiind veridice și verosimile;
 maniera de prezentare să fie astfel aleasă încât să evite iritarea partenerului și apariția unor
tensiuni și discutii nedorite;
 antrenarea partenerului în dialog prin întrebări și răspunsuri, verificând astfel măsura în
care partenerul acceptă argumentele;
 argumentația să aibă putere de persuasiune care să creeze în mintea partenerului
convingerile corespunzătoare;
 evitarea superlativelor și exagerărilor referitoare la propriul produs și compararea cu
prudență a acestuia cu cel/cele ale concurenței (bazate pe elemente și fapte verificate în prealabil).
Aceste elemente vor fi astfel folosite încât să evidențieze proprietățile produsului atât prin
prisma calităților acestuia cât și a utilității lui, menținând trează atenția partenerului și crearea
dorinței acestuia de a poseda produsul.
Elementele care pot asigura succesul argumentării sunt:
˗ claritatea,
˗ menținerea trează a interesului partenerului,
˗ declanșarea dorinței de încheiere a tranzacției.
În procesul argumentării se disting mai multe etape :
 delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a iniția dialogul;
 identificarea cunoștințelor partenerului asupra scopului și a obiectului argumentării;
 recapitularea cunoștintelor proprii asupra partenerului pentru a le folosi în stabilirea
comportamentului în timpul argumentării;
 stabilirea posibilităților și a limitelor în ceea ce privește compromisurile pe care partenerii
le pot face;
 prefigurarea obiecțiilor, a acceptării sau a respingerii acestora;
 alegerea unor argumente valabile în cazul respingerii unor noi condiții;
 adoptarea permanentă a unei argumentări care să faciliteze încheierea tranzacției.
Argumentarea se poate prezenta sub două forme: - argumentarea activă
- argumentarea defensivă.
Argumentarea activa cuprinde: - convingerea (apropierea intelectuală)
- persuasiunea (apropierea intelectuală+afectivă)
Pentru a convinge, este necesar să aduci probe pentru a antrena adeziunea şi asentimentul
intelectual al interlocutorului.
Persuasiunea presupune crearea sau modificarea unei credinţe, sprijinindu-se în particular
pe raţiunea şi afectivitatea celui care trebuie lămurit și se manifestă prin:
- insinuare  persuasiune manipulatoare;
- propunere sau recomandare  persuasiune liberală;
- sugestie sau impunere  persuasiune autoritară.
Convingerea şi persuasiunea utilizează raţionamente ca: explicaţia, analogia, inducţia
logică, deducţia, ipoteza, alternativa şi paradoxul.

24
Argumentarea defensiva se bazează în principal pe utilizarea obiectării. Aceasta
presupune nerecunoaşterea adevărului sau a validităţii argumentului advers, deci contestarea sau
respingerea sa.
Formele acesteia sunt variabile: - false obiecţiuni;
- obiecţiuni de detaliu;
- obiecţiuni sub formă de scuze;
- obiecţiuni de principiu.
Există trei modalităţi de abordare a argumentării:
1. abordarea afectivă  apelează la capacitatea interlocutorului de a trăi, de a simţi
evenimentul descris în imaginaţia şi cu participarea sa.
2. abordarea combinată  porneşte de la enunţarea tezei într-o formă care să trezească
interesul partenerului, continuă cu fapte şi argumente care susţin teza şi eventual cu respingerea
contraargumentelor, încheindu-se cu o concluzie logică, care să asigure adeziunea emoţională a
partenerului.
3. abordarea logică  pune accentul pe capacitatea interlocutorului de analiză, sinteză,
generalizare.
Tehnica argumentării - reguli:
» Abandonați temporar unele aspecte în care opiniile sunt divergente, spre a se reveni
asupra lor mai târziu, când negocierea a progresat în alte aspecte;
» Acordul bilateral - trebuie să existe un minim de acord asupra tezelor avansate de cei doi
parteneri;
» Continuați argumentarea și aprofundarea aspectului discutat, până la realizarea unui
acord minim, altfel discuţia nu poate avansa;
» Limitați întrebările şi solicitarea justificărilor în ceea ce privește poziţiile avansate.
Aceasta trebuie să înceteze în momentul acceptarii propunerilor partenerului;
» Redistribuirea argumentelor - dacă o anumită ordine a argumentelor nu a adus acordul,
este preferabil să se stabilească o altă ordine;
» Stabilizarea argumentării: afirmaţiile asupra cărora s-a căzut de acord nu trebuie readuse
în discuţie;
» Substituirea argumentelor - un argument sintetic trebuie prezentat prin substituirea lui cu
argumentele componente.
Orice argumentare este precedată de întocmirea unui plan, care trebuie să aibă în vedere:
• clarificarea obiectivelor urmărite prin acţiunea sugerată;
• prezentarea justificărilor şi raţionamentelor şi ierarhizarea lor din punct de vedere
logic şi al impactului psihologic;
• identificarea problemelor şi anticiparea obiecţiilor;
• enunţarea concluziei;
• găsirea celor mai bune soluţii la aceste probleme şi obiecţii.
Argumentația trebuie să fie cât mai convingătoare și în consecință, ea trebuie să fie
susținută de probe care pot fi realizate prin diferite mijloace: fotografii, grafice, articole, pasaje
din cărți, reviste, publicații de specialitate, publicații oficiale, cazuri concrete de utilizare a
produsului de către diverse firme, demonstrații (o demonstrație făcută pe loc este considerabil mai
eficientă decât o explicație prelungită).

III. Contraargumentarea
Contraargumentarea reprezintă de fapt procesul prin care este prezentat și argumentat
propriul punct de vedere cu privire la problema pusă în discuție.
În mod indirect, punctul de vedere propriu este apărat prin respingerea argumentelor
partenerului pornind de la erorile comise de acesta în timpul argumentării prin criticarea
premiselor sau procedeelor logice care au condus la o anumită concluzie.
Contraargumentarea începe printr-o analiză foarte atentă a structurii argumentelor
aduse de partener și identificarea punctelor slabe ale acestora.

25
Pe baza acestei analize se construiesc propriile contraargumente care sunt comunicate
partenerului verificându-se concomitent gradul de înțelegere al acestora de către partener.
Partenerul de negociere poate ridica obiecțiuni datorită lipseri unor informații
corespunzătoare sau pur și simplu ca urmare a unor prejudecăți. Indiferent de tipul de
obiecțiuni, acestea trebuie tratate cu toată atenția, aducându-se argumente solide, bazate pe
fapte reale, prezentate cu răbdare, având o atitudine politicoasă.
Pornind de le faptul că negocierea presupune atât satisfacții, cât și insatisfacții, trebuie
acordată o mare importanță depășirii obiecțiunilor ridicate, evitându-se astfel riscul ratării
afacerii, cu implicații neplăcute pentru ambele părți.
Diferența dintre o negociere reușită și una nereușită, poate depinde de modul de
manevrare a obiecțiunilor :
˗ asigurați-vă că ați înțeles bine ce vrea partenerul să spună, când acesta ridică o
obiecțiune, încă înainte de a i se răspunde;
˗ asigurați-vă că nu întăriți obiecțiunea, fiind de acord cu aceasta;
˗ notați oricăre obiecțiune pe care o poate avea partenerul referitor la cererea/oferta care i
se face;
˗ ordonați avantajele și dezavantajele cererii/ofertei care urmează să fie făcută
partenerului ca și pe cele ale acestuia, încă înainte de întâlnire;
˗ reformulați obiecțiunea sub formă de întrebare, cerând un răspuns pozitiv de la
parteneri; ex,: „Să înțeleg că sunteți îngrijorat de termenul de finalizare al proiectului?“;
˗ regizați într-o cât mai mare măsură: înainte de începerea negocierilor, cereți unui coleg
de echipă să ridice cât mai multe obiecțiuni și încercați să raspundeți la acestea, ca și cum ar fi
ridicate de partenerul de negociere;
˗ stabiliți gradul de dificultate în manevrarea respectivei obiecțiuni după ce aceasta a fost
bine înteleasă. Obiecțiunea ușor de combătut va fi reformulată sub formă de întrebare, care are un
„da“ în răspuns; respingeți apoi obiecțiunea, menționând alte aspecte favorabile, de o mai mare
importanță pentru partener.
Prevenirea și combaterea obiecțiunilor, presupune o pregătire foarte bună, cunoașterea
temeinică a obiectului negocierii, mult tact și abilitate și contribuie într-o mare măsură la succesul
sau la insuccesul încheierii tranzacției.
Formularea de obiecțiuni, precum și combaterea celor formulate de către partenerii de
afaceri, necesită să se aibă în vedere principiul obținerii de avantaje reciproce și asigurarea
condițiilor acceptabile pentru partener în vederea finalizării tratativelor.

IV. Reformularea
Reformularea constă în reexprimarea a ceea ce a spus interlocutorul pentru asigurarea
înţelegerii mesajului lui.
Reformularea îmbunătăţeşte nu numai calitatea înţelegerii interlocutorului, ci şi
comunicarea în dialogul de negociere. De fapt, reformularea:
» arată emitentului mesajului interesul pentru el şi pentru problemele sale;
» permite reţinerea esenţialului din ceea ce a exprimat emitentul mesajului;
» permite verificarea sensului informaţiei înţelese de cel care recepţionează mesajul (dacă
ceea ce a înţeles este corect).
Tehnici de reformulare a unui mesaj:
˗ reformularea simplă, care reia tot ceea ce s-a exprimat fără nici o interpretare;
Ex.: „Doresc o mașină cu consum mic și cheltuieli de exploatare reduse!“
Reformulare simplă – „Această mașină are consum mic și cheltuieli de exploatare
reduse.“
˗ reformularea de clarificare, care reia esenţialul a ceea ce s-a exprimat cu scopul de a
aprofunda mesajul, fără a-l deforma;
Ex.: „Acest produs beneficiază de service și certificat de garanție?“
Reformulare de clarificare - „Începând cu momentul achitării contravalorii, veți

26
beneficia de o garanție de doi ani și service în oricare oraș din țară.“
˗ reformularea cu subînţeles, care exprimă explicit ceea ce cuvintele lasă să se subînţeleagă.
Ex.: „Locuința mea este la țară, iar această mașină este foarte elegantă.“
Reformulare cu subînţeles - „Vă gândiţi că nu se potrivesc?“

Ascultarea activa
Ascultarea este un proces psihologic prin care se atribuie sens cuvintelor pronunțate de
emițător, bazat pe auz și capacitatea de înțelegere.
Ascultarea activă a partenerului de negociere înseamnă ascultarea acestuia fără formularea
unor judecăţi care să ducă la găsirea sensului real a ceea ce afirmă acesta, chiar ascunderea
propriilor păreri.
În ascultarea activă, ascultătorul are responsabilitatea de a încerca să înţeleagă emoţiile
care sunt adesea ascunse în spatele cuvintelor. Dar ascultătorul activ va merge un pas mai departe,
şi va încerca să-l ajute pe vorbitor să-și exprime cele mai profunde emoţii.
În primul rând trebuie ascultat conținutul mesajului. Aceasta implică încercarea de
aprofundare a semnificației acestuia, prin identificarea modelului pe care se bazează construcția
sa. El trebuie să dea naștere unei activități mentale intense a receptorului, centrată pe punerea
unor întrebări de tipul „de ce?“ („De ce afirmă acest lucru? De ce îmi spune aceste detalii?“).
Descoperirea modelului îi permite ascultătorului să lege într-o construcție unitară numeroasele
fapte și detalii care îi sunt transmise și de asemenea, să descopere punctele cheie ale mesajului,
evitând să fie furat de detalii.
În al doilea rând trebuie ascultate sentimentele interlocutorului. Înțelegerea conținutului de
idei reprezintă doar o parte a sarcinii receptorului; el trebuie în același timp să înțeleagă
sentimentele, atitudinea și starea sufletească a celuilalt, adică să fie empatic cu gândurile și
sentimentele celuilalt. Aceasta este arta de a te pune în locul interlocutorului, ascultându-l atent
pentru a-i putea înțelege mai bine punctul de vedere, motivația, interesul, pentru a vedea lumea
prin prisma lui. Iată câteva întrebări pe care ni le putem pune pentru deveni empatici față de
interlocutor: „Ce încearcă să-mi spună?“, „Ce înseamnă acest lucru pentru el?“, „Cum vede el
problema?“, „Care sunt sentimentele lui și ce emoții simte?“.
Ascultarea activă poate fi realizată mai ales cu ajutorul semnalelor non-verbale (legate de
vorbire dar și gesturi, privire, mișcarea corpului etc.). Este posibil astfel să apară contradicții între
limbajul prin cuvinte și cel prin semnale non-verbale.
Anumite tehnici care țin de ascultarea activă urmăresc să-l facă pe interlocutor să
vorbească mai mult, deși, aparent, receptorul n-ar trebui să aiba o asemenea responsabilitate. Dar,
este în interesul negociatorului să obțină informații de la partener și îl poate încuraja să le
dezvăluie prin modul cum îl ascultă.
Când cineva se simte ascultat, devine mai cooperant și are mai mare încredere să se
exprime. În acest scop se utilizeaza mijloace verbale si non-verbale foarte simple. Astfel
vorbitorul poate fi încurajat de expresia feței sau gesturi (înclinare din cap, zâmbet, contactul
privirii), precum și de manifestarea reacțiilor emoționale așteptate de acesta (surpriza, veselie). La
acestea se adaugă semnale verbale simple (da, continuați! aha! ooo! hm!).
Același efect de încurajare îl are și tehnica plasării unor întrebări care repetă cuvintele
vorbitorului. De pildă dacă acesta spune: „Atunci am adoptat o atitudine intransingentă“,
ascultătorul, întrebând: „Intransigentă?“, îl determină să-i ofere detalii suplimentare.
O alta practică utilă ce se înscrie în tehnicile de ascultare activă este testarea acurateței
înțelegerii mesajului. Aceasta se poate realiza prin repetarea sau parafrazarea spuselor
interlocutorului (ex.: „Ce înțeleg eu că susțineți dumneavoastră este….“).
O altă cale este realizarea unor rezumate ale declarațiilor asupra unui aspect (ex.: „Până
acum am discutat și am căzut de acord asupra…“). Aceste rezumate foarte scurte arată modul în
care negociatorul a înțeles discursul celuilalt și reprezintă concomitent un bun feedback și o cale
de a dovedi vorbitorului că este urmărit și înțeles.
Ascultarea activă se sprijină pe atitudinea adecvată a receptorului în tratarea sarcinilor care

27
îi revin în procesul de comunicare. Componentele acesteia sunt:
˗ concentrarea  înțelegerea conținutului mesajului și a relației necesită concentrare din
partea receptorului. În cazul unor negocieri îndelungate, riscul de slăbire a
concentrării în anumite momente este destul de ridicat, putându-se pierde
unele informații utile.
˗ deschiderea cognitivă  deschiderea față de lumea din jur vizează acceptarea diferețelor
de opinie. Când cealaltă persoană exprimă opinii contrare față de ale
sale, receptorul trebuie să-si impună să le asculte, să le înțeleagă
filozofia și să descifreze modul de a gândi al interlocutorului. Dacă
se grăbește să emită propriile opinii sau judecăți de valoare șansele
de a-l înțelege pe partener, ca și șansele unei relații cooperante, scad.
˗ interesul  ascultarea activă este posibilă doar prin manifestarea unui interes sincer atât
față de interlocutor, cât și față de conținutul mesajului. În negociere, acest aspect n-
ar trebui, în principiu, să ridice probleme deosebite, deoarece se presupune că
negociatorul este foarte interesat să afle cât mai multe despre și de la partener.
˗ spiritul critic  deschiderea trebuie dublată de exersarea spiritului critic față de
informațiile noi. Acestea nu vin pe un teren viran, ci intră în corelație cu cele
deja existente în mintea receptorului. De aceea ele pot fi integrate ușor sau
pot contrazice imaginile sale despre lume. Spiritul critic presupune încercarea
de a fi imparțial, cântărind însă valoarea ideilor, argumentelor și premiselor
interlocutorului, în cadrul sistemului propriu de referință. Acest lucru este
extrem de important în negociere, când trebuie testate cu multă grijă
argumentele și pozițiile exprimate de partener.
Strategiile de ascultare activă presupun prin urmare formarea unei atitudini corecte; la
rândul ei, aceasta trebuie dublată de grija pentru receptarea aspectelor multiple ale mesajului
(conținutul informațiilor, sentimentele emițătorului).
Trebuie să avem în vedere faptul că noi nu povestim decât o parte a experiențelor pe care
le trăim și aceasta cu ajutorul limbajului - care este adesea mult prea imprecis - și dintr-o
perspectivă întotdeauna subiectivă, prin urmare diferită de la persoană la persoană. De aceea
ascultarea activă, prin tehnicile pe care le implică și mai ales prin atitudinea care se cere a fi
adoptată, permite depășirea unor bariere importante în comunicare, dezamorsarea conflictelor și
stabilirea de relații pozitive cu ceilalți. Să știi să asculți este o competență pe cât de rară, pe atât de
prețioasă!

2.4.2 Comunicarea paraverbală în negociere


Limbajul paraverbal reprezintă ceea ce oamenii comunică prin voce (volum, intonație,
ritm, tonalitate, accent, pauze) și prin manifestări vocale fără conținut verbal (râsul, dresul vocii,
geamătul, oftatul, mormăieli, plescăituri, urlete, țipete, fluierături etc.);
Legătura puternică existentă între mesajul paraverbal și cel verbal face ca intensificarea,
slăbirea, distorsionarea sau anularea semnificațiilor cuvintelor rostite să fie determinate de
mesajul paraverbal. Stăpânirea și buna utilizare a mesajului paraverbal are ca rezultat:
˗ influențarea sau controlul celor din jurul lor,
˗ încurajarea sau intimidarea,
˗ afirmarea autorității
˗ menținerea controlului,
˗ aprobarea sau refuzul interlocutorilor.
În timp ce vorbește, omul dezvăluie o cantitate imensă de informații despre sine, dar nu
atât de mult prin cuvinte cât prin voce. În contextul comunicării, trebuiesc analizate următoarele
aspecte:
˗ calităţile vocii (domeniul de frecvenţe, controlul mişcării buzelor, articularea cuvintelor,
ritm, rezonanţa vocii şi viteza de vorbire);

28
˗ caracteristicile vocale (râs, plâns, şoptit, oftat);
˗ parametrii vocali (intensitatea, înălţimea şi extensia vocii);
˗ separatorii vocali (îî, ăă, mm, aa), pauzele,etc.

Accentul  se referă la pronunțarea mai intensă și pe un ton mai înalt a unei silabe
dintr-un cuvânt sau a unui cuvânt dintr-un grup sintactic. Accentul deține un rol important în
shimbarea înțelesului cuvintelor și inducerea de mesaje colaterale celui transmis prin cuvinte.
Calitatile oratorice  se pot îmbunătăți prin exerciții (controlând vocea,
mărind/micsorând volumul, adaptând intonația, folosind pauze/accente/interjecții etc.);
Combinatiile vocale – conferă sensul global mesajului vorbit (cele mai eficace
vizează: tonul/volumul/ritmul vorbirii).
Cele mai eficace combinaţii vocale privesc simultan tonul, volumul şi ritmul vorbirii. Ele
conferă sensul global al mesajului vorbit. Dacă cineva spune „Bună ziua” şi foloseşte vocea la
volum mare, ritm rapid şi ton grav, sensul mesajului va fi încărcat de emoții mai curând negative,
de mânie şi agresivitate. Dacă volumul coboară, ritmul se duce către mediu şi tonul devine cald,
sensul mesajului se schimbă complet.
Dictia  arta de a pronunța cuvintele corect și clar (putându-se educa prin exerciții).
Dicția depinde de articularea corectă și completă a consoanelor și de enunțarea clară a
vocalelor.
Cei pe care natura nu i-a prea ajutat și vorbesc dintotdeauna îngăimat, neclar sau bâlbâit
nu pot fi bănuiți de adoptarea vreunei strategii de comunicare, dar un vorbitor care de regulă
vorbește răspicat și care dintr-o dată devine neclar în anumite zone ale discursului său, lasă să se
înțeleagă că ori nu este sigur pe ceea ce spune, ori nu-i place ceea ce spune, ori pur și simplu are
ceva de ascuns.
Uneori vorbirea neclară poate fi o strategie (nu neapărat conștientă).
Geamatul/oftatul  manifestări sonore lipsite de conținut verbal, a căror semnificație
depinde de context.
Nu sunt nefireşti, dacă se manifestă rar şi accidental. Se pot transforma într-o problemă
reală doar atunci când intervin repetitiv şi sistematic în vorbire şi se repetă obsedant, indiferent de
context. Este vorba de acele persoane marcate de o tristeţe adâncă şi difuză, aproape continuă,
care oftează şi gem, aproape indiferent de context şi anturaj.
Atunci, pot fi interpretate ca semnale paraverbale ale unui pesimism profund, ale unor
depresii sau ale unor frustrări şi suferinţe interiorizate, refulate, scăpate de sub controlul
conştientului.
Mecanismele vorbirii  pot fi controlate de către vorbitor pentru a emite sunete
articulate.
Modulatia vocii  se realizează când ridicăm/coborâm vocea, variind
timbrul/înălțimea glasului;
Pentru a energiza publicul şi a-i ţine atenţia trează, vocea are nevoie de alternarea
sunetelor joase cu cele înalte, pe o gamă cât mai largă de intonaţii şi inflexiuni. Această melodică
a vocii se mai numeşte modulaţie.
Dacă sunetele emise în vorbire nu variază sus-jos şi jos-sus, în valuri succesive, vocea este
monotonă şi plicticoasă. Discursul rostit cu astfel de voce indică lipsa de participare afectivă.
Dacă tonalitatea se modifică haotic, total aritmic, e posibil să avem de-a face cu o
persoană labilă, nu tocmai echilibrată psihic.
Modularea ritmică, întrucâtva necontrolată, indică o persoană temperamentală, dar
echilibrată.
Melodica şi inflexiunile glasului transmit implicare afectivă, emoţie, sentiment şi
atitudine.
Exprimă supărare, mulţumire, bucurie, tristeţe, furie, înfricoşare, prietenie, umilinţă sau
dominare, fermitate sau nehotărâre, putere sau slăbiciune.
Îndulceşte sau înăspreşte mesajul verbal.

29
Adesea, modulaţia transformă afirmaţiile în întrebări şi întrebările în afirmaţii. Transformă
chiar sensul cuvintelor. Când punem o întrebare ridicăm vocea, ca şi atunci când se apropie o
pauză (o virgulă), dar într-un mod diferit.
Pauzele  separă vorbirea în grupuri și silabe, cuvinte sau fraze.
Pauzele dintre cuvinte și fraze transmit indicii atât despre intențiile și atitudinile discursive
ale vorbitorului, cât și despre stările lui afective.
Pauzele scurte divid ideile dintr-o frază, iar cele lungi marchează sfârșitul frazelor.
Pauzele prea lungi pot obosi audiența, cele scurte și bine plasate dau ascultătorului
sentimentul de implicare activă.
Pauzele tactice sunt facute înainte de cuvintele sau ideile care merită subliniate, altele nu
vizează deloc interlocutorul ci necesitatea unui moment de meditație, de aducere aminte.
Există și pauze datorate stânjenelii, cînd tot ce putem spera este ca interlocutorul nostru să
ia cuvântul.
Pastrarea tacerii în anumite momente are şi ea anumite funcţii comunicative: întăreşte
sau tensionează relaţia, poate jigni sau împăca, ascunde sau scoate în evidenţă informaţii, exprimă
acordul sau dezacordul, comunică o atitudine de precauţie.
Rasul  manifestare specific umană, eliberează tensiunile din organism, costituind
totodată un puternic factor antidepresiv;
Ritmul vorbirii  poate fi considerat: lent, când sunt rostite până la 250 de
silabe/minut; normal, când sunt rostite în jur de 250- 450 silabe/minut şi rapid când sunt rostite în
jur de 500 silabe/minut.
Atunci când vorbitorul îşi mitraliază auditoriul, debitând cuvintele ca o moară hodorogită,
nu-i mai transmite nici un gând, ci doar o senzaţie de alertă şi presiune. Când, din contra,
bălmăjeşte cuvintele şi le tărăgănează leneş, pe ascultător îl fură somnul.
Vorbirea poate fi calmă, repezită, lentă, rapidă, teatrală, „radiofonică“, afectată sau
precipitată, iar silabele accentuate pot alterna cu altele neaccentuate într-un ritm cu semnificaţii
paraverbale.
Când ritmul vorbirii este ridicat, mesajul paraverbal este urgenţa. Este imposibil să
transmitem urgenţa vorbind rar, alene sau excesiv de calm.
Ritmul se schimbă în funcție de importanța mesajului (ex: când anunți un dezastru
iminent, ritmul este rapid; anunțarea unui câștigător, la un concurs, se comunică cu ritm lent);
Ritmul vorbirii nu poate creşte când vorbitorul nu stăpâneşte discursul. Pentru a-l creşte,
are nevoie de repetiţie, de exerciţiu, lucru important în prezentări şi conferinţe.
Un bun vorbitor schimbă viteza rostirii cuvintelor în concordanţă cu mesajul; ceea ce-i
comun şi nesemnificativ este rostit mai repede, iar ceea ce-i nou sau important e rostit rar şi
apăsat.
Vorbirea ritmică, cu uşoare fluctuaţii ale ritmicităţii, este caracteristică persoanelor
echilibrate, optimiste.
Când ritmul vorbirii este regulat ca un metronom pare mecanic şi indică o persoană
pedantă, care-şi controlează sentimentele şi ţine să dea dovadă de disciplină şi voinţă de fier.
Comenzile militare sunt date în ritm regulat, mecanic.
Când ritmul vorbirii fluctuează excesiv de mult, poate indica o persoană oarecum
imprevizibilă, cu un psihic labil.
Ticurile, ezitarile, repetarea necontrolată a unor cuvinte, sunt erori de paralimbaj, ele
trebuie conştientizate şi eliminate.
Tonul vocii  este important ca tehnică/instrument de convingere a partenerului. Tonul
vocii este cel care transmite sentimentele şi atitudinea, pe când cuvintele transmit doar informaţia.
Prin alternarea tonurilor vocii putem contracara monotonia și direcționa atenția
ascultătorului.
Tonul „de bază”, recomandat atunci când vrem să fim convingători, este cel „parental“, al
unui părinte, profesor, preot sau judecător.

30
Acesta înseamnă o voce joasă, care exprimă calmul şi autoritatea, oferind încredere. În
mod normal, vocea joasă este însoţită de un fel de a vorbi rar şi apăsat. Psihologii spun că, atunci
când primeşte mesaje pe „ton parental“, creierul uman are o reacţie automată de supunere. În
schimb, el are tendinţa de a ignora sau a trata superficial mesajele primite pe „ton de copil“.
Tonul înalt, strident sau smiorcăit, de copil îmbufnat, fie nu prea este luat în seamă, fie
trădează nemulţumire, provocare la conflict verbal, teamă sau nervozitate.
„Tonul de copil“ convinge greu pe cel care ascultă. La nivel subconştient, ascultătorul
percepe copilul nesigur, fără experienţă şi autoritate, încă neisprăvit. Atunci când tonul vocii nu-i
adecvat cu aspectul exterior al vorbitorului, avem de-a face cu o persoană care se preface.
„Tonul parental“ obţine efect de autoritate, atenţie şi persuasiune pentru că personifică
mama, tatăl, bunicul, şeful, profesorul sau alte figuri parentale. El transmite mesaje subliminale de
mare încredere, competenţă şi experienţă. La nivel inconştient, el evocă poveţele înţelepte ale
părinţilor şi cere supunere.
Când vorbitorul este tensionat sau anxios, corzile vocale se întind ca şi corzile unei viori.
Vocea se subţiază, devine stridentă, zgârie şi scârţâie.
Calmul şi relaxarea fac tonul să coboare şi vocea devine plină, sigură.
Când suntem obosiţi, speriaţi, precipitaţi, vocea devine aspră, gâtuită.
Tusea/dresul vocii  semnale ale vocii care transmit mesaje mult mai subtile şi
importante, atunci când tusea seacă şi dresul insistent al vocii nu au o cauză organică explicită.
Ele semnalează faptul că persoana care le produce este chinuită de o „iritaţie“ de natură
psihică Aceasta poate fi o apăsare, o presiune internă cauzată de o îngrijorare, de oboseală
avansată, de tristeţe sau de disconfort de care încearcă să scape, să se dispenseze.
Volumul vocii  ne face să dominăm sau să fim dominați (este mai ușor de controlat
decât tonul);
O voce puternică poate fi dovada unei personalităţi de mare forţă şi vitalitate, dar şi a
nevoii de a ne simţi importanţi sau a incapacităţii de a stăpâni un pătimaş impuls interior, de
exemplu, o izbucnire de furie.
O voce forţat puternică poate fi doar o compensare adusă unei slăbiciuni.
Oamenii moi, timizi, lipsiţi de vitalitate şi putere, vorbesc mai curând încet şi şovăitor. Se
tem să exteriorizeze ceea ce simt, se inhibă şi fie rămân periculos de liniştiţi, fie îşi pierd suflul.
Până şi la mânie, trupul lor secretă puţini hormoni de luptă, adrenalină şi noradrenalină. Cu toate
astea, volumul redus al vocii poate fi şi un semn al modestiei, discreţiei şi siguranţei de sine.
Volumul vocii depinde de plămâni și capacitatea toracică, de calitatea corzilor vocale, de
respiraţie, de poziţia corpului şi multe alte elemente care pot fi antrenate prin exerciţiu.
Volumul vocii poate fi şi trebuie susţinut prin dilatarea cutiei toracice. Volumul este mai
uşor de antrenat şi controlat decât tonul. Ritmul şi forţa respiraţiei sunt esenţiale pentru voce.
Marii cântăreţi de operă stau dovadă.
Amplificarea vocii poate avea două motivaţii:
- prima priveşte situaţiile în care un bătăios vrea să se impună cu glas „mare“. Volumul
vocii creşte ca reacţie de luptă.
- a doua priveşte situaţiile în care vorbitorul pasionat, prins de discurs, acţionează energic,
entuziast. Dă impresia că este agresiv, chiar dacă nu doreşte asta şi nici măcar nu-i conştient de
acest lucru.
Plămânii sunt principalii responsabili de volumul vocii. Secretul reuşitei ţine de respiraţia
bună şi grija de a păstra suficient aer în piept.
Elementele care nu țin neapărat de noi în corecția volumului vocii, dar care trebuie luate în
seamă dacă vrem să fim auziți și ascultați, sînt mărimea încăperii, mărimea publicului și
zgomotele de fond.

Mesajul paraverbal nu pare a fi adresat atât raţiuni şi conştientului, pe cât inteligenţei


emoţionale. Mânuit cu abilitate, el devine un puternic instrument de influenţare a auditoriului sau

31
anturajului de orice natură, de la cei dragi din jurul nostru până la clienţi sau parteneri de
negocieri.
Mesajul paraverbal empatizează, încurajează, intimidează, menţine presiunea, cedează
controlul, obţine autoritatea, aprobarea sau refuzul cu mai mare uşurinţă decât cel verbal.
Ca o concluzie legată de importanța limbajului paraverbal, trebuie să nu uităm că:
 abilitatea de a vorbi este o condiție a succesului în aproape orice domeniu.
 ceea ce NU spunem poate fi, adesea, mai convingător decât ceea ce spunem.
 ceea ce spunem este mult mai puţin important decât felul cum spunem.
 puterea cuvintelor se destramă sau se întoarce împotriva noastră, dacă vocea care le
rosteşte este lipsită de abilităţi.

2.4.3 Comunicarea nonverbală în negociere


Oamenii cred că doar cuvintele sunt capabile să poarte un mesaj, când, de fapt, orice gest,
mimică, stil vestimentar, culoare, miros, formă contribuie la crearea dispoziţiei în care omul
primeşte cuvintele. Mişcările picioarelor, variaţiile de voce, expresiile faciale sunt toate,
modalităţi de comunicare non-verbală prin care individul transmite mesaje altora.
Limbajul trupului este cel mai vechi limbaj. Adesea este o mare discrepanţă între cuvintele
cuiva si acţiunile sale fizice. De aceea, de multe ori apar confuzii în receptarea unui mesaj. În
asemenea situaţii, mesajele verbale și non-vebale sunt în conflict. Când nu ști ce să crezi, experţii
spun să ai încredere în mesajul non-verbal (în ceea ce vezi). Cuvintele pot fi manipulate, dar
gesturile sunt mai greu de controlat.
Comunicarea nonverbală este cumulul de mesaje care nu sunt exprimate prin cuvinte și
care pot fi decodificate, creând înțelesuri. Aceste semnale pot repeta, contrazice, înlocui, completa
sau accentua mesajul transmis prin cuvinte.
Comunicăm nonverbal chiar prin simpla prezenţă (cum arătăm) sau prin lucrurile din jur
(cum alegem sau aranjăm). Comunicăm fără să vrem şi fără să ne dăm seama. E imposibil să
blocăm comunicarea neverbală aşa cum blocăm comunicarea verbală.
Limbajul nonverbal se uneşte cu limbajul verbal pentru comunicarea unui mesaj complet.
Studiul acestui limbaj nonverbal vine să dea forţă, să reîmprospăteze cunoştinţele intuitive pe care
negociatorul le are despre partener.
În comunicarea nonverbală apar numeroase exigenţe care încep de la ţinuta vestimentară
(un element important al primei impresii, al modului de a privi şi de a te purta cu persoana din
faţa ta), continuă cu poziţia corpului, gesturile, comportamentul.
Literatura de specialitate recunoaşte mai multe tipuri de comunicare neverbală:
» Comunicarea senzorială ceea ce receptăm prin cele cinci simţuri: auz, văz, miros, tactil şi
gustativ;
» Comunicarea estetică - pictură, muzică, dans, imagine etc - are loc prin diferite forme de
exprimare artistică şi comunică diferite emoţii artistice;
» Comunicarea bazată pe folosirea însemnelor - steaguri, insigne, uniforme, etc - şi a
simbolurilor specifice - cele legate de religie (cruce, altar, icoane etc) sau statut social (gradele la
ofiţeri, decoraţiile, titulatura etc).
Limbajele nonverbale care însoţesc comunicarea scrisă sunt legate de aspectul grafic al
foii (spaţiul alb, forma literelor, identitatea, distanţa între rânduri etc), structura şi formatul
scrierii.
A. Mehrabian şi M. Wiener23au fost printre primii care au studiat mesajele verbale şi au
găsit că proporţia în care folosim limbajul verbal şi limbajele nonverbale este : 7% cuvinte, 38%
paralimbaj (în principal intonaţia şi inflexiunile vocii), 55% alte elemente de limbaj nonverbal (în
principal expresia feţei, gesturile şi postura corpului). Doar 7% din comunicare are loc prin
cuvinte, restul este comunicare nonverbală.
23
Mehrabian Albert, Wiener Morton, Decoding of Inconsistent Communication, Journal of Personality and Social
Psihology, vol.6, 1967, p.109

32
Comunicarea nonverbală poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbală,
având în acelaşi timp şi rol regulator şi de control al acesteia (de exemplu gesturile care
simbolizează dorinţa de a prelua conversaţia, aprobarea, dezaprobarea, încurajarea
interlocutorului să vorbească etc).
Mesajul nonverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului şi este cel căruia i se
acordă de către interlocutor atenţia cea mai mare. Constatăm deseori că, deşi interlocutorul susţine
că spune adevărul, noi “simţim” că minte.
Comunicarea nonverbală, opusă comunicării verbale, este concepută ca limbaj în sens
strict (în această viziune toate celelalte forme de comunicare sunt considerate a fi secundare).

Aspecte de care trebuie ţinut cont în interpretarea limbajelor neverbale:


» elementul de limbaj nonverbal trebuie interpretat în context cu celelalte elemente verbale
şi nonverbale;
» se iau în considerare caracteristicile de personalitate individuale, de educaţie, experienţă
de viaţă etc;
» modul de interpretare a limbajelor nonverbale diferă, sub multe aspecte, de la individ la
individ, de la profesie la profesie, de la colectivitate la colectivitate, de la cultură la cultură.
Pentru a ne îmbunătăţi abilitatea de a comunica prin limbaje neverbale trebuie să devenim
conştienţi de modul în care le folosim/interpretăm şi de impactul lor asupra celor din jur.

Principalele tipuri de comunicare nonverbală sunt următoarele:


a) caracteristicile fizice: înălţimea, greutatea, lungimea părului reprezintă, de asemenea,
surse serioase de informaţii cu privire la personalitatea unei persoane;
b) comportamentul personal, respectiv atitudinea distantă sau familiară este o modalitate de
comunicare, prin care orice persoană dovedeşte modul în care ştie să se raporteze la diferite
situaţii de comunicare;
c) comunicarea prin ţinută, poziţia şi mişcarea corpului reprezintă o primă sursa de informaţii
despre propria persoană;
d) mediul înconjurător, ambientul creat în jurul organizaţiei contribuie la realizarea şi
completarea comunicării în cadrul negocierilor;
e) ticurile verbale sunt gesturi care însoţesc mesajele exprimate în mod verbal. La acestea se
adaugă intonaţia, ea având un rol important în realizarea comunicării;
f) ţinuta vestimentară reprezintă, în ultimă instanţă, tot o formă de comunicare cu cei din jur.

În comunicarea nonverbală se folosesc seturi de semne, coduri, care prin combinare dau o
anumită structură. De exemplu, semnalele vizuale pot fi asociate semnalelor olfactive.
De fapt, aceste semne sunt stimuli senzoriali care impresionează simturile omului (văz,
auz, pipăit, miros). Pe baza semnelor și canalelor de transmitere, s-au propus multiple clasificări
ale comportamentelor/comunicării nonverbale. Cei mai multi cercetători acceptă o clasificare
rezultată din combinarea codurilor și mediilor de transmitere a mesajelor:
- kinezica  limbaj corporal ce include mișcările corpului, expresiile faciale și privirea.
- oculezica  studiul privirii.
- cronemica  studiul perceptiei și al modului de utilizare a timpului.
- paralimbajul  activitățile vocale.
- proxemica  studiul percepției și al modului de utilizare a spațiului.

33
- aspectul fizic, artefactele24 și semnalele olfactive sunt considerate, de
asemenea, categorii separate ale comunicării nonverbale și sunt studiate ca atare, chiar dacă se
recunoaște ca oamenii transmit semnale simultan prin mai multe canale, fapt pentru care este
necesară abordarea integrate a comunicării nonverbale.

limbajul corpului contribuie la comunicare prin:


1. expresia feţei,
2. mişcarea corpului (gesturi),
3. comunicarea tactilă,
4. aspectul general.

1. EXPRESIA FEŢEI
Faţa fiind cea mai expresivă parte a corpului face ca şi expresia acesteia să constituie un
mijloc de comunicare incomensurabil. S-a constatat că în timpul comunicării, ochii şi partea de
jos a feţei sunt privite cel mai intens.
Machiajul, spre exemplu, are, uneori, impact mult mai mare decât mesajul verbal în sine.
Aceste artificii pot determina apariţia unor contradicţii între ceea ce suntem şi ceea ce vrem să fim
sau să arătăm.
Comunicarea prin expresia feţei include:
1a. mimica (încruntarea, ridicarea sprâncenelor, încreţirea nasului, ţuguierea buzelor, etc.),
1b. zâmbetul și râsul (prin caracteristici şi momentul folosirii),
1c. privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcţia privirii, etc.).

1a. – Mimica este conform DEX’98, arta de exprimare a gândurilor şi a sentimentelor prin
gesturi sau prin modificarea expresiei feţei sau un ansamblu de gesturi şi de modificări ale
fizionomiei care însoţeşte sau înlocuieşte limbajul verbal.
Această expresie a feţei noastre comunică mesaje comune sau diferite de la o cultură la
alta. Fiecărei emoții îi corespunde câte două expresii faciale: una programat ereditar – aceeași în
toate culturile; alta – reprezentând o abatere de la expresia programată, variind de la o cultură la
alta.
Prin controlul conştient al nonverbalului afişat, un foarte bun comunicator poate deveni şi
un foarte bun manipulator.
Un mic sumar al expresiilor faciale ar cuprinde:
buzele - buze batjocoritoare – ruşine;
- buze bosumflate – tristeţe, supunere, nesiguranţă;
- buze comprimate – furie, emoţie, frustrare;
- buze strânse – dezacord;
- buze zâmbitoare – fericire, afiliere;
- etalarea caninilor – dezgust;
- grimasa – teamă;
limba - arătarea limbii – neplăcere, dezacord;
nasul - strângerea nărilor – trezire, stârnire;
ochii - privire fixă – afiliere, ameninţare;
- privire în jos – supunere, decepţie;
- privire tăioasă – neplăcere, dezacord;
- pupilele mari (stârnire, luptă-sau-fugi);
- pupilele mici (rămâne-şi-digeră);
pleoapele - clipire normală – relaxare;
24
Artefactele semnifică îmbrăcămintea, podoabele, parfumurile, cosmeticele, meșele de păr etc. Ele sunt utilizate ca
o extensie a persoanei ce le poartă, deci în scopul de a crea o imagine a respectivei persoane. Oamenii identifică
anumite artifactefacte drept simboluri pentru anumite lucruri. De exemplu înainte de anii '60 bărbaţii care purtau
lănţişoare sau cercei erau consideraţi efeminaţi, apoi aceste podoabe au devenit simboluri ale rebeliunii contra
autorităţii pentru ca în final aceste podoabe să fie acceptate drept modă.

34
- clipire rapidă – trezire, stârnire;
- larg deschise – excitare, surpriză;
- strânse – ameninţare, dezacord;
sprâncenele - încruntate – furie, tristeţe, concentrare; ridicate – intensitate;
Comunicarea non-verbală este întotdeauna revelată prin ochi. Ochii vorbesc întotdeauna şi
pot furniza indicii valabile :
˗ contactul normal al ochilor arată deschiderea către comunicare;
˗ evitarea contactului vizual sugerează că cineva nu se simte sigur sau inclus;
˗ fixarea poate să însemne neplăcere;
˗ privitul in jos, arată, adesea, respingerea.
O persoană poate fi sinceră dacă: ochii se mişcă în sus (poveşti despre trecut) ; ochii se
mişcă dintr-o parte într-alta (observaţii despre prezent). Dar, dacă ochii se mişcă în sus atunci
când se vorbeşte despre prezent, atunci înseamnă că ţi se servește un discurs preparat, memorat.
Dacă ochii se mişcă dintr-o parte într-alta atunci când se vorbeşte despre trecut sau se cer fapte şi
informații, atunci poate fi vorba de un mincinos.

1b. – Zâmbetul este un gest foarte complex, capabil să exprime o gamă largă de informaţii,
de la plăcere, bucurie, satisfacţie, la promisiune, cinism, jenă (zâmbetul Mona Lisei este renumit
ca semnificaţie, dar şi ca ambiguitate). Interpetarea sensului zâmbetului variază însă de la cultură
la cultură (sau chiar subcultură), fiind strâns corelată cu presupunerile specifice care se fac în
legatură cu relaţiile interumane în cadrul acelei culturi.
Horst H. Ruckle25 a analizat opt tipuri de zâmbete în lucrarea “Limbajul corpului pentru
manageri”, iar Paul Ekman26 a catalogat 18 tipuri de zâmbete care nu sunt stimulate.
Zâmbetele naturale se deosebesc de cele false, artificiale prin aceea că durează mai mult și
că în performarea lor participă atât mușchii feței cât și cei ai ochilor. În cazul zâmbetelor false se
contractă doar mușchii din jurul ochilor (apar la coada ochilor riduri) nu și mușchii feței.
zâmbetul „pe sub buzele sunt relativ tensionate şi - poate să semnifice o atenţie sporită, stăpânirea
mustaţă“ rămân lipite de sine, exprimă voință, dar și reținere
zâmbetul care buzele sunt trase spre lateral, iar
exprimă frica gura este puţin deschisă; colţurile
gurii sunt ridicate în sus spre
direcţia urechilor
zâmbetul răsfrângerea înainte a buzei - poate să exprime neîncredere sau resemnare
condescendent, inferioare; adesea, este însoțit de
resemnat înclinarea capului spre dreapta
și/sau ridicarea și tremuratul
umerilor
zâmbetul colţurile gurii sunt trase puţin în - indică şi acord şi dezacord; este zâmbetul
depreciativ jos umorului negru, al blazatului, al ironicului, al
atotştiutorului sau al celui care se bucură de
paguba sau necazul altora
zâmbetul dulceag buzele se întind şi se subţiază, de - însoțește universalul „da“
aceea el pare nefiresc, exagerat şi
exprimă mai mult decât în
realitate
zâmbetul relaxat firesc, lipsit de tensiune - este expresia unei bucurii trăite naiv; exprimă
bucuria, dragostea, recunoaşterea valorii
partenerului de discuţie
zâmbetul strâmb un colţ al gurii este tras în sus, iar - exprimă o amabilitate forțată, un conflict intern;
celălalt în jos este „zâmbetul subalternului“ nevoit să asculte o
glumă a șefului; exprimă conflictul interior, când

25
Horst H. Ruckle,Limbajul corpului pentru manageri, Ed. Tehnică, București, 2002
26
Paul Ekman, Emotions Revealed, Ed. Phoenix (an Imprint of The Orion Publishing Group Ltd.), 2004

35
dorinţa de respingere intră în conflict cu utilitatea
contactului;
zâmbetul voit, colțurile gurii drepte, buzele - apare și dispare repede; poate exprima jena; este
fabricat, chinuit drepte și lipite o expresie realizată cu un anumit scop, dar care
are un slab efect asupra partenerului; intenţia de
simulare este foarte clară;

Râsul este o formă de expresie a feței umane care exprimă veselie, fiind în corelație cu o
serie de procese fiziologice.
Râsul fiind reacția normală a unui om sănătos la o situație comică, însoțită de o stare de
relaxare după constatarea lipsei pericolului, sau conflictului fiind și o reacție de autoapărare față
de senzația de teamă.
Ramura științifică care se ocupă cu studiul râsului se numește Gelotologie (grec. „gelos“ =
râs). Unii cercetători consideră râsul ca o formă de comunicare între oameni care a existat înaintea
apariției vorbirii. Pentru a sprijini această teorie se ia considerare centrul râsului din creier care
este mult mai vechi ca și centrul vorbirii.
Ca o completare la caracteristica socială, râsul în afara rolului de a indica simpatie
interlocutorului, râsul în cadrul unei grupe poate delimita grupa îndepărtând pe cei din afara
grupei.
Astfel din punct de vedere negativ un râs poate fi disprețuitor, dușmănos, amenințător,
batjocoritor, umilitor, jignitor care este folosit ca o armă împotriva altora, în aceste cazuri se poate
vorbi de rânjet.
Pe când din punct de vedere pozitiv râsul poate salva anumite situații încordate un râs care
dezarmează, îmbunează, împacă, apropie pe parteneri.
De-a lungul timpului, psihologii s-au concentrat să descifreze nu doar mecanismele
neurologice care produc râsul, ci și diferitele forme de râs, semnificația acestora și efectele lor
specifice.
Forme ale râsului:
Râsul comic - este cea mai întâlnită formă de râs sănătos, fiind caracteristic celor care au un simț
al umorului dezvoltat.
Una din particularitățile sale extrem de importante este că poate fi experimentat într-
o paletă practic inepuizabilă de situații, de la cele mai plăcute la cele mai
amenințătoare și aparent fără ieșire.
Râsul de negare, de - apare atunci când ni se aduce o laudă pe care n-o merităm, când ni se face o
neîncredere promisiune în care nu credem, când cineva ne critică pe nedrept.
Este un fel de reflex de apărare, permițându-ne să suportăm o încărcătură emoțională
foarte mare fără să suferim prea mult sau să cădem în depresie.
Acest râs de negare poate constitui un punct de plecare foarte bun pentru a ne induce
apoi o stare de acceptare plină de înțelepciune a situatiilor dificile.
Râsul nervos - este provocat de teamă, fiind un fel de supapă de evacuare a tensiunii psihice.
Nu încercați niciodată să îl opriți, ne sfătuiesc psihologii, pentru că, deși apare sub
auspicii nefericite, are un rol de reechilibrare psihică foarte important.
Râsul plăcerii - constituie o formă de a comunica celor din jur starea noastră benefică și, din acest
motiv, este extrem de molipsitor și de agreabil pentru cei care ne înconjoară.
Râsul sarcastic - apare mai ales la persoanele foarte voluntare și cu spirit dominator; folosește la
ascunderea furiei.
Nu este deloc recomandat să îl cultivați, dar nici să-l reprimați. Mai degrabă căutați
să transformați rânjetul într-un zâmbet.

Semnificația râsului în funcție de vocala utilizată:


Râsul cu „a“ - este reconfortant şi contagios în sensul cel mai pozitiv posibil;
Haha! - este tipic persoanelor care se pot bucura fără reţinere şi care nu îi înşală pe alţii;
- exprimă vitalitate, bună dispoziţie şi sinceritate;

36
- gura este larg deschisă, echivalând cu o mişcare spre exterior;
- oferă şi anturajului o senzaţie de uşurare şi eliberează unele tensiuni psihice.
- pornit din inimă, este cel mai sănătos, mai terapeutic şi contagios cu putinţă;
- cel mai adesea, aruncând o mască veselă peste o atitudine răutăcioasă sau ameninţătoare;
- intenţia ascunsă în spatele acestui râs este mai curând una de distanţare, înfricoşare sau
devalorizare a anturajului;
- de regulă, majoritatea persoanelor care aud un „râs în e“ resimt mai curâd teamă şi alte
emoţii neplăcute;
- este expresia batjocurii sau a unei prietenii exagerate şi de aceea nu are un efect simpatic;
Râsul cu „e“ generează o anumită distanţă;
Hehe! - este un fel de a „râde în nas“, a râde de cineva sau a râde de ceva;
- în spatele lui se poate afla şi intenţia de a atrage atenţia asupra propriei persoane; de
multe ori, sună provocator şi şmecher;
- maschează stări subtile de nesiguranţă şi teamă;
- râsul „în e“ nu este contagios, altfel decât accidental, când anturajul mimează sau
împărtăşeşte maliţia;
- sună urât, ca un behăit;
- un fel de a râde dispreţuitor, batjocoritor, maliţios.
- este mai curând un chicotit, un râs naiv, de „gâsculiţă“;
- exprimă şi bucuria în cazul pagubei unei persoane, dar după ce a fost analizată situaţia:
este sau nu este nevoie de ajutor?;
Râsul cu „i“ - pare a fi un fel de râde scăpat fără voie de câtre cineva care ar fi vrut mai curând să-l
Hihi! reţină şi să-şi înfrâneze nişte impulsuri şi porniri vinovate;
- pare să exprime adesea o bucurie infantilă, vinovată şi reţinută totodată, de a încălca o
regulă, o conduită;
- se observă la persoanele tinere sau care vor să pară mai tinere şi sună naiv.
- are adesea ceva uşor forţat, încărcat cu o doză de neîncredere, încă neîmprăştiată;
- corespunde unor reacţii tensionate şi de surpriză;
- deseori, este o reacţie de apărare a individului căruia tocmai i s-a întâmplat ceva
Râsul cu „o“ neplăcut;
Hoho! - este un fel de râde care exprimă şi indică surpriza de a se fi întâmplat ceva plăcut şi
hazliu, în mod cu totul neaşteptat;
- poate exprima, de asemenea, supărare, protest, ură şi poate ajunge până la hohot
ameninţător;
- râsul „o“ nu destinde atât pe cât tensionează.
- aşa râde o persoană cuprinsă de groază sau vrea să o exprime;
- gura este deformată, indicând respingerea unei persoane, a unui obiect, a unei trăiri sau
ţinerea la distanţă;
Râsul cu „u“ - mult mai rar întâlnit decât celelalte modalităţi de a râde, poartă o încărcătură morbidă, cu
Huhu! tonuri de sarcastic şi lugubru;
- nu are nimic vesel;
- seamănă cu ţipătul cucuvaiei şi cu urletul lupilor şi nu mai este vorba de un râs propriu-
zis, ci mai curând de o parodie de râs, care exprimă spaime şi angoase.

1c. – Privirea
Se spune că ochii sunt "oglinda sufletului". Modul în care privim şi suntem priviţi are
legătură cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, încredere şi prietenie.
Privirea poate constitui un mod netactil de a atinge pe cineva, de unde şi expresia „a
mângâia cu privirea“.
Pupilele dilatate indică emoţii puternice. Pupilele se lărgesc, în general, la vederea a ceva
plăcut, faţă de care avem o atitudine de sinceritate. Pupilele se micşorează ca manifestare a
nesincerităţii, neplăcerii. Clipirea frecventă denotă anxietate.
Chiar şi a privi sau a nu privi pe cineva are un înţeles:
» evitarea privirilor - ascunderea sentimentelor, lipsă de confort, vinovăţie;
» interceptarea privirii cuiva înseamnă dorinţa de a comunica;

37
» mişcarea ochilor în sus exprimă încercarea de a ne aminti ceva; în jos – tristeţe, modestie,
timiditate, ascunderea unor emoţii;
» privind pe cineva îi recunoaştem prezenţa, recunoaştem că există pentru noi;
» privirea directă înseamnă onestitate şi intimitate; ameninţare în anumite situaţii;
» privirea insistentă şi continuă deranjează;
» privirea într-o parte înseamnă lipsă de interes, răceală;
» un contact al privirilor scurt şi intermitent înseamnă lipsă de prietenie.

2. MIȘCAREA CORPULUI
Comunicarea prin intermediul corpului are în vedere:
2a. gesturile,
2b. postura,
2c. modul de mişcare a corpului.

2a. – Gesturile reprezintă indicatori comportamentali care dezvăluie prin modul în care
sunt executate, care sunt trăirile noastre la nivel subconștient, adică pot oferi informații pe care
uneori nici chiar autorii gesturilor nu le cunosc despre ei înșiși.
Este interesant de remarcat faptul că modul de decodare a gesturilor diferă de la o cultură
la alta, uneori în mod consistent; chiar utilizarea excesivă a gesticulaţiei poate fi interpretată ca
nepoliticoasă în unele culturi, după cum unele gesturi pot fi considerate de-a dreptul insultătoare;
astfel gestul unui american ce îşi pune picioarele pe birou pentru că aşa îi este comod sau pentru a
demonstra controlul total asupra situaţiei este considerat total inadecvat de un european. La noi
oamenii tind să fie destul de conştienţi de modul în care fac acest gest şi îl asociază în moduri
diferite cu formalitatea, competiţia, tensiunea.
Cultura noastră are în vedere o controlare aproximativă a acestora, precum şi un mod
destul de precis de a le decoda sensurile:
acoperirea gurii cu mâna - ascunderea a ceva, nervozitate.
braţele deschise - sinceritate, acceptare.
capul sprijinit în palmă - plictiseală.
mâinile ţinute la spate - superioritate, încercare de autocontrol.
mâna la gură - surpriza.
palma/degetele pe obraz - interes extrem.
strângerea pumnilor - ostilitate, mânie sau, în context, determinare, solidaritate, stres.

Iată câteva mesaje transmise non-verbal:


acceptare - apropiere prietenoasă de partener, aranjarea hainelor, brațele deschise, frecarea
palmelor, gestul de a da mâna, mâna pe piept, sprijinirea pe un picior (în special la
femei);
apărare - arătatul cu degetul acuzator, brațele încrucisate la piept sau picioarele încrucișate, corpul
încordat, lovituri cu mâna în masă, ochii deschiși și vioi, pumnii strânși;
ascultare - aplecarea ușor înainte, ochii larg deschiși și vioi, palmele mâinilor deschise și brațele
activă întinse;
cooperare - brațele deschise, capul dat pe spate, deschiderea hainei, gestul de a trece mâna peste
față, ședere pe marginea scaunului;
decepția - acoperirea gurii atunci când se vorbește, contact vizual minim, schimbarea rapidă a
vocii;
degajare - cravata slăbită, haina deschisă, mâini deschise;
evaluare - capul dat pe spate, gestul de a trece mâna peste față, mâna la baza nasului, mângâierea
bărbiei, privirea peste ochelari, ridicarea de la birou și plimbarea prin cameră, scoaterea
ochelarilor (ștergerea lor), ținerea în gură a brațului ochelarilor;

38
frustrare - arătarea repetată cu degetul, frecarea cefei, mâinile încordate, privirea spre ieșire sau
spre exterior, pumnul strâns, respirație scurtă, trecerea mâinii prin păr;
hotărârea de a - apropierea de partener, mâinile pe genunchi, mâinile pe șolduri, prinderea marginilor
lua o decizie mesei cu mâinile, șederea pe marginea scaunului;
încredere - gesturi relaxate, mâinile la spate, mâinile ținând reverele hainei, ținută dreaptă;
nervozitate - agitație pe scaun, apariția transpirației pe frunte, ciupirea pielii de pe mână, clipire
deasă, dregerea glasului, evitarea contactului privirii, pocnirea degetelor, punerea mâinii
la gură în timpul vorbirii, ritm infernal al fumatului, strângerea maxilarelor, tragerea de
pantaloni (la șederea pe scaun), tragerea de ureche, zornăirea banilor în buzunar;
plictiseala - aplecarea spre spate, baterea în ritm cu degetele pe masă, mișcare ritmică cu piciorul,
mișcarea degetelor, privire în gol, privirea la ceas;
suspiciune - atingerea sau frecarea nasului, brațele încrucișate, contact vizual minim, frecarea
ochilor, înclinarea capului, îndepărtarea de persoana din față, privirea sau corpul îndreptat
spre ieșire;

În negociere este foarte important să fim foarte atenți la decodarea limbajului trupului:
Agresiv - este aplecat înainte, degetele punctează rapid şi sunt strânse;
Angajat - corpul aplecat înainte, mâinile şi braţele deschise;
Ascultător - capul înclinat; contact vizual susţinut, rata mare a clipitului, dă din cap afirmativ;
Atent - braţele sunt la spate, zâmbeşte, tălpile sunt deschise;
(stă în picioare)
Dornic - poziţie de sprint; tălpile picioarelor deschise, cu un deget înclinat în faţă;
Evaluator - îşi suge ochelarii/creionul/pixul ; bătăi uşoare în masă; piciorul drept se află peste
piciorul stâng; se uită în sus;
Gata sa fie de - hârtiile sunt puse deoparte, stiloul este jos, mâinile sunt întinse pe masă;
acord
„Lasă-mă să - bătăi uşoare cu degetul, bătăi uşoare din picior, fixare cu privirea;
vorbesc“
Neîncrezător (stă - mâinile puse în şolduri, încruntat;
în picioare)
Plictisit - fixează cu privirea un punct din spaţiu ; postura "prăbuşită", bate din picior;
Respingere - se mişcă în spate, braţele şi picioarele încrucişate, capul în jos, încruntat;
(stă aşezat)
„Vreau să plec“ - picioarele sunt îndreptate către uşă, se uită de jur-împrejur, se încheie/se descheie la
haină

2b. – Postura corpului poate fumiza informaţii şi despre atitudine, emoţii, grad de
curtoazie, căldură sufletească sau puterea de negociere, inclusiv dispoziţia către o comunicare
sinceră, deschisă.
Postura comunică în primul rând statutul social pe care indivizii cred că îl au sau vor să îl
afişeze, adică dorinţa dobândirii unui anumit statut social.
Posturile pe care le adoptă oamenii în legătură cu relaţia dintre ei când sunt împreună se
pot clasifica în trei categorii:
Posturi de Postură care comunică intensitatea cu care o persoană este
congruenţă/necongruenţă implicată în ceea ce spune sau face interlocutorul/grupul;
- Postura de congruenţă/similară cu a interlocutorului denotă
participare intensă; schimbarea posturii interlocutorului
declanşează schimbarea posturii celui puternic implicat în
comunicare;
- Posturile necongruente apar când există diferenţa de statut, puncte
de vedere, opinii între comunicatori.
Posturi de Postură prin care se defineşte spaţiul disponibil activităţii de
includere/neîncredere comunicare şi se limitează accesul în cadrul grupului;
De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc, se pot întoarce,
se pot apleca spre centru, pot întinde un braţ sau un picior peste

39
intervalul rămas liber indicând prin toate acestea că accesul la grup
este limitat.
Posturi de orientare Doi oameni pot alege să se aşeze faţă în faţă (neutralitate) sau
corporală paralel/alături (predispoziţia pentru conversaţie). Orientarea
generală a corpului în ambele cazuri poate fi cu corpul răsucit sau
cu întreg corpul antrenat în acea poziţie. Acest detaliu comunică
despre modul în care cei doi comunicatori percep relaţia dintre ei;
tot corpul îndreptat spre interlocutor poate semnifica o relaţie mai
strânsă decât în cazul în care doar trunchiul este îndreptat spre
acesta.

2c. – Modul de mișcare a corpului


Desfăşurarea unei persoane într-o comunicare din punct de vedere al modului de mişcare a
corpului poate fi:
» caracterizată de mişcări faţă-spate (se consideră om de acţiune, iar ca negociator - direct şi
eficient);
» caracterizată de mişcări laterale (se consideră buni comunicatori; bun comunicator în
negociere);
» caracterizată de mişcări verticale (se consideră om cu putere de convingere; aportul său în
negociere este benefic).
Pentru interpretare este nevoie de multă experienţă înainte de a face judecăţi pe baza
limbajului nonverbal al corpului. Consultanţii specializaţi pe problema găsirii de oameni potriviţi
pentru o anumită funcţie managerială, „vânătorii de capete (headhunters)“ folosesc intensiv
aceste indicii.

3. COMUNICAREA TACTILĂ
Se manifestă prin frecvenţa, intensitatea şi durata atingerii, prin modul în care se dă mâna,
se îmbrăţişează, se ia braţul sau se bate pe umăr etc.
Modul cum se realizează acest tip de comunicare, precum şi decodarea mesajelor incluse
aici diferă de la o cultură la alta.
De exemplu, la japonezi înclinarea capului înlocuieşte datul mâinii ca salut, în timp ce la
eschimoşi acest salut se exprimă cu o uşoară lovitura pe umăr.
În spaţiul islamic, mâna dusă la piept înlocuieşte datul mâinii ca salut în cazul în care se
doreşte a adopta o poziţie politicoasă, dar distantă, faţă de o persoană.
Unii indivizi evită orice atingere. Intensitatea şi tipul atingerii depind, în mare măsură, de
vârstă, statut, tipul relaţiei dintre indivizi, cultură. Astfel, în cultura latină, atingerea unor părţi ale
trupului în situaţii publice este considerată a fi ceva normal, spre deosebire de cultura germană
unde astfel de gesturi sunt de neconceput - a se vedea modul de aranjare la o „coadă“ în cultura
latină comparativ cu cea germană.
Toate aceste mesaje nu pot fi decodate atât de simplu, pe de o parte datorită multitudinii
lor, a complexităţii stărilor pe care le transmit, uneori cu caracter contradictoriu, dar şi a vitezei
succesiunii lor, şi aceasta într-o înlănţuire de mai multe mesaje simultane.
Negociatorii sunt antrenaţi să-şi controleze expresia - este cunoscută abordarea măştii
jucătorului de poker - şi să simuleze gesturi şi posturi ce pot fie deruta pe interlocutori, fie crea
impresii false. Desigur că, pentru indivizii cu experienţă, adevăratul sens al multor mesaje non-
verbale poate fi surprins.
4. ASPECTUL GENERAL
Prezenţa personală comunică, de exemplu, prin intermediul formei corpului,
vestimentaţiei, mirosului (parfum sau miros specific trupului), bijuteriilor sau a altor accesorii,
date suplimentare despre individ în legătură cu preferinţele, atitudinile, gradul de educaţie etc.
În cultura noastră se disting anumite atitudini privind legătura dintre forma corpului,
aspectul exterior şi personalitate. Se disting trei tipuri de fizic:

40
1. ectomorf (fragil, subţire şi înalt);
2. endomorf (gras, rotund, scurt);
3. mezomorf (musculos, atletic, înalt).
Datorită condiţionărilor sociale, ne-am obişnuit să asociem anumite trăsături
comportamentale fiecăruia dintre cele trei tipuri de fizic menţionate.
Astfel, tindem să-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambiţioşi, suspicioşi, tensionaţi,
nervoşi şi mai puţin masculini; pe endomorfi îi percepem ca fiind bătrânicioşi, demodaţi, mai
puţin rezistenţi fizic, vorbăreţi, buni la suflet, agreabili, de încredere, prietenoşi, dependenţi de
alţii; pe mezomorfi îi percepem ca fiind încăpăţânaţi, puternici, aventuroşi, maturi în comportare,
plini de încredere în sine, veşnic învingători.
Păstrând același registru, avem reprezentări și legate de înălțime. Marimea este asociată cu
puterea. Orice mintea judecă ca fiind important, ochiul va judeca ca fiind mare.
Astfel, oamenii mai mici pot simţi un sentiment de pericol care îi poate face temători sau
în defensivă atunci când se află în preajma persoanelor mai înalte. În afaceri, această percepţie a
puterii (ca fiind înalt) poate fi o sabie cu două tăişuri : subordonaţii le vor respecta „puterea“, în
timp ce superiorii s-ar putea simţi ameninţaţi. Clienţii se pot simţi intimidaţi şi/sau copleşiţi şi s-ar
putea să se retragă.

Îmbrăcămintea este o formă de comunicare nonverbală (înaintea prezentării verbale, cu


ajutorul vestimentației se transmit informații despre apartenența la genul social, vârsta, clasa
socială, ocupație, origine etnică și despre caracteristicile psiho-morale de personalitate).
S-au identificat în lumea afacerilor trei tipuri de vestimentație:
» hainele specifice corporațiilor, purtate mai ales de avocați, directori și bancheri (design
simplu de culoare gri sau bleumarin pentru costumele bărbătești, alb imaculat sau albastru deschis
pentru cămăși, iar pentru femei, bluze, rochii din bumbac ori din pânză de in);
» haine menite să comunice, utilizate cu precădere de persoanele implicate în marketing,
educație, industriile în expansiune (costume și rochii practice, relaxante, semitradiționale din
împletituri și țesături cu ochiuri largi, cu imprimeuri odihnitoare sau în dungi);
» haine inovatoare, întâlnite mai ales la artiști, la cei ce lucrează în domeniul publicității, la
vânzătorii cu amănuntul sau la propietarii de magazine de lux.
Îmbrăcămintea, în măsura în care este rezultatul unei alegeri personale, evidenţiază
personalitatea individului, este un fel de extensie a eului şi, n acest context, comunică informaţii
despre acesta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur.
Îmbrăcămintea se poate folosi pentru "a juca" un rol, de exemplu, în situaţiile de negociere. De
foarte multe ori, îmbrăcămintea conferă individului o formă care nu este în concordanţă cu fondul
acestuia (caracter, nivel educaţional etc.), constituind un paravan în spatele căruia se pot ascunde
o serie de carenţe.
Îmbrăcămintea şi accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De exemplu,
femeile care acced la o funcţie managerială înaltă tind să se îmbrace în mod particular (costum
sobru din două piese), purtând accesorii similare celor bărbăteşti (servietă diplomat).
Îmbrăcămintea nonconformistă comunică în general faptul că purtătorul este un original,
răzvrătit social, posibil iniţiator de probleme, artist sau jurnalist. Îmbrăcămintea neglijentă este
asociată, în general, cu valoarea intrinsecă a individului.
Igiena personală constituie un factor important. Mirosul transmite în mediu mesaje de
care indivizii sunt conştienţi sau nu. Parfumul puternic, chiar de calitate, atrage atenţia într-un
mod neadecvat şi sugerează fie prostul gust, fie anumite intenţii provocatoare.
Mesajele ambientale
Mediul înconjurător, prin spaţialitate şi temporalitate, poate de asemenea să transmită
mesaje asupra interlocutorilor, şi să influenţeze caracterul comunicării interpersonale. Astfel
„proxemica“ (iniţiată ca ştiinţă de Edward Hall27) studiază modul în care indivizii îşi structurează
27
Hall Edward T., The Hidden Dimension, New York: Doubleday, 1966

41
spaţiul din jur în interacţiunile zilnice, elementele principale fiind orientarea relativă, distanţa faţă
de interlocutor, spaţiul personal şi locul ales într-o încăpere.
Relaţiile spaţiale pot influenţa calitatea şi cantitatea comunicării, dimensiunea neadecvată
a spaţiului inhibând fluxul liber al informaţiei. De asemenea, spaţiul dintre interlocutori are
diverse semnificaţii. De aceea, în funcţie de relaţia cu interlocutorul şi de contextul comunicării se
fac referiri la spaţiul intim, personal, social şi public. Atâta timp cât aceste zone sunt respectate,
comunicarea se desfăşoară firesc; încălcarea lor de către partener determină reacţii negative,
producând disconfort şi nervozitate.
Astfel în negociere, o apropiere exagerată de partener poate comunica o atitudine
ameninţătoare sau încercarea de a crea relaţii de natură personală total nepotrivite; dimpotrivă
depărtarea excesivă poate comunica aroganţă, importanţă, un statut superior, dorinţa de a adopta
atitudine distantă.
Şi spatiul ca atare poate transmite un anumit mesaj; astfel încăperile mici sunt percepute
ca fiind prietenoase, calde, apropiate; cele mări sunt asociate cu puterea, statutul, importanţa; un
interlocutor se poate simţi intimidat intrând într-un spaţiu vast, înalt, cu mobilier masiv. În acest
fel negociatorii experimentaţi vor apela la un anumit tip de spaţiu considerat optim pentru
realizarea unei anumite atmosfere/ambianţe adecvate unui anumit tip de comunicare.
Obiectele înconjurătoare (mobilier, accesorii) cât şi culoarea şi iluminarea reprezintă
elemente de limbaj non-verbal care contribuie la realizarea unei anumite atmosfere. Astfel lumina
scăzută nu îndeamnă la comunicare şi poate fi chiar un element de stress capabil să conducă la
stări depresive; iluminarea prea puternică poate genera agitaţie.
Culoarea, la rândul, său poate afecta comunicarea:
 culorile calde (galben, portocaliu, roşu) stimulează comunicarea, în timp ce culorile reci
(albastru, verde, gri) o inhibă;
 monotonia şi varietatea excesivă de culoare, fie că inhibă, fie că distrag pe negociatori.
Culoarea, dincolo de percepţia şi trăirea ei afectivă, este şi o oglindă a personalităţii
noastre, influenţând astfel modul în care se comunică.
Gândirea creatoare poate fi optimă într-o încăpere cu mult roşu, iar cea de reflectare a
ideilor într-o cameră cu mult verde, iar vişiniul este considerat a fi culoarea intelectuală. Culorile
strălucitoare sunt alese de oamenii de acţiune, comunicativi, extrovertiţi, iar cele pale de timizi,
introvertiţi.
Semnificaţia culorilor este diferită în diverse culturi:
CHINA EUROPA de VEST / SUA JAPONIA ORIENTUL MIJLOCIU
- doliu
- puritate - moarte - puritate
Alb - durere
- virtute - doliu - doliu
- smerenie
- autoritate
- forță
Albastru - calm - ticăloșie - protecție
- putere
- masculinitate
- copilărie
- noblețe - atenție - fericire - fericire
Galben
- onoare - lașitate - grație - prosperitate
- noblețe
- moarte - mister
Negru - răutate - rău
- sobrietate - răutate
- bucurie - furie
- furie - nenorocire
Roșu - ocazii - interdicție
- pericol - pericol
festive - pericol
- fertilitate - energie
- creștere - fertilitate
Verde - siguranță - tinerețe
- tinerețe - putere
- sociabilitate - viitor

Ţinând cont de semnificaţiile culorilor în diverse culturi, efectele psihologice ale

42
principalelor culori sunt dintre cele mai diferite (să ne imaginăm o masă de oameni îmbrăcaţi în
alb - în Europa exprimă o stare de curăţenie, de puritate, imprimând o senzaţie de linişte, în timp
ce în Japonia sau China transmite o stare de imensă durere, efectul fiind unul deprimant…). Cu
toate acestea, efectele psihologice ar putea fi sintetizate după cum urmează:
Roşu: provoacă, incită la acţiune, stimulator general, îndeosebi în plan psihomotor,
stimulator intelectual, facilitează asociaţiile de idei, mobilizare. Este specific tipului activ,
competitiv, autonom, operativ.
Orange (portocaliu): culoare sociabilă, mai activă decât galbenul, lasă impresia de
optimism, stimulator emotiv, senzaţie de apropiere, exprimă veselie; pe suprafeţe întinse poate fi
iritant.
Galben: caracteristic tipului activ, expansiv, proiectiv, investigativ şi cu un nivel ridicat de
aspiraţie. Stimulează şi întreţine starea de vigilenţă, sporeşte capacitatea de mobilizare şi
concentrare a atenţiei, predispune la comunicare; dă senzaţia de căldură şi intimitate. Privită mult
timp, dă senzaţia de oboseală; în tonuri palide este suportabilă.
Verde: exprimă siguranţă, concentrare, introspecţie, relaxare, autoevaluare, efect de
linişte, bună dispoziţie, meditaţie, echilibru, facilitează deconectarea nervoasă. Caracterizează
tipul pasiv, defensiv, autonom, reţinut.
Albastru: caracteristic tipului pasiv, senzitiv, perceptiv. Favorizează dezinhibarea şi
încetinirea ritmului activităţii; îndeamnă la calm şi reverie, seriozitate, concentrare şi linişte
interioară, meditaţie. În exces poate conduce la depresie. Se caracterizează prin "profunzimea"
trăirilor şi sentimentelor.
Violet: creează senzaţia de gravitate, are un efect neliniştitor şi descurajant. Semnificaţia
psihologică este de tristeţe, melancolie, penitenţă.
Negru: efecte psihologice de nelinişte, reţinere, introversie, depresie; impresie de
adâncime; semnificaţie psihoafectivă de tristeţe, singurătate, despărţire, doliu.
Alb: efecte de uşurinţă, suavitate, puritate, răceală; exprimă inocenţă, pace,curăţenie,
împăcare, linişte, sobrietate.
Şi combinaţiile între două sau mai multe culori conduc la rezultate interesante a fi studiate.
Din combinarea celor două contraste alb - negru rezultă cenuşiul. Iar sintagma "economie gri"
este foarte expresivă şi de aceea des folosită - susţine caracterul îndoielnic al afacerilor, al
cadrului legislativ, al intenţiilor agenţilor etc.

lucrurile personale (locuinţa, automobilul, mobila, biblioteca, accesoriile etc.) ca


prelungire a personalităţii umane, transmit de cele mai multe ori – intenţionat sau nu - mesaje
despre posesor, reflectând statutul social, autoritatea, importanţa, preocupările, modul de viaţa,
avuţia etc.
Mesaje pot fi de asemenea transmise şi prin modul de percepere a timpului, şi anume
corelat cu precizia timpului, temporalitate şi „timp“ca simbol. Astfel timpul este perceput ca un
bun personal şi de valoare, structurarea sa de către interlocutor comunicând o diferenţa de statut.
Pentru societatea noastră, a fi punctual sau a întârzia la o întâlnire de negociere comunică în mod
sigur un mesaj privind atitudinea faţă de interlocutor, faţă de respectivă activitate, statutul şi
puterea, respectul şi importanţa acordate. Întârzierea transmite un mesaj ce poate irita sau este
considerat ca o insultă. "Cu cât oamenii sunt făcuţi să aştepte mai mult, cu atât ei se simt mai
umiliţi, se simt desconsideraţi şi inferiori ca statut social. Astfel, limbajul timpului se poate folosi,
în mod voit sau nu, pentru a manipula, supune şi controla, sau pentru a comunica respect şi
interes; este important deoarece comunică unele din valorile acceptate şi pretinse de negociator"
Pastrarea tacerii
În cadrul comunicării şi cu precădere în contextul procesului de negociere, păstrarea
tăcerii este de o mare importanţă, aceasta având şi anumite funcţii comunicative:
» consolidează sau tensionează relaţia,
» poate deranja sau încuraja,
» poate ascunde sau scoate în evidenţă informaţii,

43
» exprimă acordul sau dezacordul,
» indică o atitudine de precauţie sau reflecţie etc.
Paradoxal, dar pe drept cuvânt, se spune că tăcerea vorbeşte la fel de bine ca şi cuvintele.
Păstrarea tăcerii este un atribut major al diplomaţiei în negociere, dovedind tactul celor implicaţi
în procesul de negociere şi ajutând indivizii să treacă cu mai multă uşurinţă peste momentele de
dificultate.
Tăcerea poate fi resimţită şi ca o situaţie jenantă, care îi poate face pe interlocutori să
vorbească, chiar când nu trebuie sau mai mult decât trebuie. În orice discuţie trebuie avut în
vedere un echilibru între lungimea replicilor fiecărui partener. Literatura de specialitate subliniază
că răbdarea de a aştepta reacţiile partenerului la afirmaţiile, propunerile şi ofertele proprii,
inhibarea dorinţei de a vorbi este esenţială pentru reuşita negocierii. întreruperea partenerului,
când nu există un acord faţă de cele exprimate şi expunerea propriilor păreri, reprezintă o
modalitate care face să se piardă oportunitatea unor informaţii valoroase.
Pe de altă parte, a se păstra tăcerea faţă de un partener care a adoptat o poziţie care nu
avantajează sau a formulat un ultimatum constituie o tactică eficientă, în măsura în care tăcerea
creează o stare de disconfort şi poate să sugereze partenerului abordarea mai rezonabilă a
problemei, acordarea de concesii, transmiterea unui plus de informaţie.
Regula de aur a negocierii este de a nu se lua niciodată cuvântul atunci când se poate
păstra tăcerea. Chiar şi atunci când partenerul nu găseşte cuvântul potrivit în limba străină pe care
o foloseşte, nu trebuie ca acesta să-i fie suflat pentru a-l ajuta să se exprime; de multe ori ceea ce i
se sugerează nu coincide cu ceea ce vrea el să spună; el va accepta ajutorul fie pentru că se simte
încurcat, fie din politeţe, fie din lipsă de cunoaştere a nuanţelor limbii. Interlocutorul va pierde
astfel, poate, un prilej de a afla ce gândeşte partenerul cu adevărat.
Tăcerea poate fi deci, un instrument de acţiune, fie pentru a provoca un moment de criză,
fie pentru a ieşi dintr-un moment de criză. Deorece tăcerea ne permite să ne organizăm gândurile
şi, în acelaşi timp, permite interlocutorului să reflecteze asupra propriilor idei, reacţii sau
sentimente, ea este utilă în următoarele situaţii:
˗ după ce s-a exprimat o întrebare,
˗ după ce s-au expus aspecte importante pentru a le spori impactul,
˗ după ce s-a recepţionat un volum important de informaţii,
˗ când există o stare emoţională puternică.

CAPITOLUL 3
TEORIA ȘI PRACTICA NEGOCIERII

44
3.1 Negocierea ca proces general
Situaţiile de negociere sunt de o varietate extraordinară; se întâlnesc diverse roluri,
statusuri, culturi, stări sufleteşti, cunoştinţe, tendinţe, motivaţii, speranţe şi temeri. Negociem
zilnic şi peste tot, în diferite posturi sau poziţii.
După Dicţionarul de sociologie, negocierea „este un proces interacţional care implică două
sau mai multe entităţi sociale (persoane, grupuri, instituţii, organizaţii, comunităţi), cu interese
neomogene ca intensitate şi orientare, în schimburi reciproce de informaţii, schimburi
reglementate de reguli implicite şi/sau explicite, având menirea de a conduce la stabilirea unui
acord, la transferul unor bunuri echivalente sau, în general, la adoptarea unei soluţii reciproc
acceptabile pentru o problemă care le afectează interesele.“28
„Negocierea este o cale fundamentală prin care obţinem ceea ce dorim de la alţii“.29
Negocierea este o comunicare în ambele sensuri care duce la o înţelegere atunci când cele
două părţi au interese comune şi altele opuse.
Dan Voiculescu, expert în problematica negocierilor, consideră negocierea ca o formă de
comunicare în relaţiile interumane și afirmă că relaţiile dintre negociere şi satisfacerea nevoilor
îmbracă forma unor tranzacţii care, de regulă, trebuie să fie reciproc avantajoase. El înțelege prin
negociere „o tranzacţie ale cărei condiţii nu au fost fixate“.30
Importanţa comunicării în cadrul negocierii este susţinută şi de Rantrop si Straton (1997),
dupa care, negocierile efective depind de modul în care are loc comunicarea între negociatori.
J. Wall jr. (1983) defineşte negocierea drept „un proces în care două sau mai multe părţi
schimbă bunuri sau servicii şi încearcă să fie de acord cu valoarea pe care schimbul o are pentru
ele“.31
Negocierea este, probabil, cea mai folosită strategie de rezolvare a conflictului
intergrupuri. În esenţă, negocierea este o formă de compromis.
Negocierea reprezintă procesul de încheiere a unor convenţii, contracte sau acorduri între
o unitate şi un grup sau grupuri de angajaţi, cu privire la ansamblul condiţiilor de muncă şi
salarizare, sau la o serie de garanţii sociale.32
Negocierea colectivă este considerată drept un instrument de protecţie a salariaţilor,
oferind cadrul juridic adecvat pentru a exercita asupra patronatului o influenţă în recunoaşterea
drepturilor de personal.

3.2 Principalele caracteristici ale negocierii


O analiză aprofundată a procesului negocierii, evidențiază următoarele caracteristici
generale:33
I. negocierea este un fenomen social ce presupune existenţa unei comunicări între oameni, în
general, între cele două părţi, în particular.
Fiind un proces realizat de oameni, negocierea poartă amprenta distinctă a
comportamentului uman.
Modul în care comportamentul uman este perceput reprezintă elementul principal ce stă la
baza teoriei negocierii. Acest comportament determină rezultatul negocierii, neputând fi însă
ignorat contextul social în care acesta se desfăşoară;
II. negocierea este un proces competitiv, partenerii urmărind atât satisfacerea unor interese
comune, cât şi a unora contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi prin care se urmareşte evitarea

28
Zamfir C., Vlăsceanu L., Dicţionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureşti,1993
29
Fisher R.,Ury W., Patton B., Succesul în negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995, pag.68
30
Voiculescu Dan, Negocierea, formă de comunicare în relaţiile interumane, Ed. Ştiinţifică, 1991, ,pag.23
31
Bogathy Zoltan, Negocierea în organizaţii, Ed. Eurostampa, Timişoara, 1999, pag.15
32
Brehoi G., Popescu, Conflictul colectiv de muncă şi greva, Ed. Forum, Bucureşti, 1991, pag.18
33
Georgescu Toma, Tehnici de comerţ exterior, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1997, pag. 8

45
confruntării şi ajungerea la soluţii reciproc avantajoase. Astfel, competiţia va permite înfruntarea
competenţelor individuale în realizarea scopului propus.
III. negocierea este un proces cu finalitate precisă, ce presupune armonizarea intereselor.
Are drept obiectiv realizarea unui acord de voinţă, a unui consens, şi nu neapărat a unei
victorii, ambii parteneri (şi nu adversari) trebuie să încheie negocierea cu sentimentul că au
realizat maximul posibil din ce şi-au propus.
Negocierea este încununată de succes atunci când toate părţile sunt câştigătoare sau
consideră că au învins. Aceasta presupune prezentarea propriei poziţii, dar şi cunoaşterea poziţiei
celuilalt, prezentarea argumentelor, dar şi ascultarea contraargumentelor, realizarea unei judecăți,
pe cât posibil, imparţiale şi în final, ajungerea la o soluţie acceptabilă pentru toţi cei implicaţi.
Măsura succesului în negociere este dată, deci, de modul în care negocierile sunt finalizate
prin acordul de voinţă al participanţilor.
Practica negocierilor arată că principala dificultate în atingerea finalităţii propuse este
accea că, de cele mai multe ori, negociatorii pleacă de la ideea că interesele divergente trebuie
transformate în scopuri comune. De aceea este absolut necesar ca, încă de la început, negociatorii
să aibă în vedere un deznodământ găsit de comun acord, fiecare parte considerându-se coautoare a
acesteia.
În teoria negocierilor există o regulă potrivit căreia nu trebuie niciodată forţată nota pentru
realizarea unui progres deosebit, dar clădit pe o slăbiciune conjuncturala a partenerului. Aceasta,
cu atât mai puţin, în cazurile în care partenerii se cunosc şi negociază în mod direct.
IV. negocierea este un proces organizat, în care se doreşte, pe cât posibil, evitarea
confruntărilor şi care presupune o permanentă competiţie.
De regulă, negocierea se desfaşoară într-un cadru formal, pe baza unor proceduri şi tehnici
specifice. Chiar şi atunci când negocierea se desfaşoară în afara unui asemenea cadru, părţile
trebuie să respecte anumite cerinţe de ordin procedural şi deontologic, consacrate de-a lungul
timpului;

Negocierea presupune concesii reciproce şi repetate, până la atingerea echilibrului, pe care


îl apreciază în funcţie de nevoile sale şi de informaţiile de care dispune.
Acest proces cu caracter competitiv, urmăreşte afirmarea elementelor de interes reciproc,
dar în practică sunt foarte puţine cazurile în care negocierile se desfăşoară usor, fără probleme.

3.3 Principii fundamentale ale negocierii


Atâta timp cât negocierea este purtată cu participarea conştientă şi deliberată a părţilor
care caută împreună o soluţie la o problemă comună, abordarea implică o anumită etică şi
principialitate.
Avantajul reciproc
În principiu, în cadrul negocierilor, fiecare dintre părţi îşi ajustează pretenţiile şi
revizuieşte obiectivele iniţiale. Astfel, în una sau mai multe runde succesive, se construieşte
acordul final, care reprezintă un compromis satisfăcător pentru toate părţile: negocierea
funcţionează, deci, după principiul avantajului reciproc.
Conform acestui principiu, acordul este bun atunci când toate părţile negociatoare au ceva
de câştigat şi nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obţine victoria, fără ca nimeni să fie înfrânt.
Important este faptul că, atunci, când toate părţile câştigă, toate susţin soluţia aleasă şi respectă
acordul încheiat.
Principiul avantajul reciproc (WIN-WIN) nu exclude, însă, faptul că avantajele obţinute de
una dintre părţi să fie mai mari sau mai mici decât avantajele obţinute de cealaltă sau celelalte
părţi aflate în negocieri.

46
Do ut des = Dau daca dai
În psihologia comunicării, se vorbeşte de o aşa-numită Lege psihologică a reciprocităţii,
lege conform căreia, dacă cineva dă sau ia ceva, partenerul va resimţi automat dorinţa de a-i da
sau, respectiv, de a-i lua altceva în schimb34.
Chiar dacă nu dăm ceva în schimb, în mod efectiv, rămânem oricum cu sentimentul că
suntem datori, că ar trebui să dăm.
Urmare a acţiunii subtile a acestei legi psihologice, orice formă de negociere este guvernată
de principiul acţiunilor compensatorii. Consecinţa este reciprocitatea concesiilor, a obiecţiilor, a
ameninţărilor, a represaliilor etc. Expresiile latineşti ale acestui principiu sunt: „Do ut des” şi
„Facio ut facio”. În româneşte principiul poate fi regăsi în expresii de genul: „Dau dacă dai”,
„Fac dacă faci”, „Dau ca să dai”, „Fac ca să faci”, „Dacă mai dai tu mai las şi eu” sau „Dacă faci
concesii, voi face şi eu”, „Dacă ridici pretenţii, voi ridica şi eu” etc.
Moralitatea si legalitatea
Legea este lege şi cei mai mulţi o respectă şi dincolo de principii. Pentru a evita neplăcerile,
moralitatea înţelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apără, rămâne adesea o chestiune de
principiu, de deontologie.
Respectarea riguroasă a acestui principiu nu este cu adevărat posibilă. Controlul eticii
comunicării este relativ.
Aspectele juridice ale tranzacţiilor fac excepţie, dar şi din acest punct de vedere, în
negocierile internaţionale, părţile trebuie să convină din start asupra normelor de drept comercial
pe care le vor respecta.
Atunci când acestea diferă de la o ţară la alta, fiecare dintre părţi încearcă să rămână sub
incidenţa normelor juridice din ţara sa. Acest fapt poate genera situaţii conflictuale, ce pot fi
depăşite prin adoptarea normelor de drept comercial şi a uzanţelor internaţionale.

3.4 Noțiuni cheie în procesul negocierii


Noțiunile de bază utilizate în cadrul procesului de negociere sunt următoarele:
a) Strategia  ansamblul de decizii care urmează să fie luate în vederea îndeplinirii
obiectivelor urmărite și care țin seama de un mare număr de factori interni și externi cu un grad
înalt de variabilitate și complexitate.
b) Tactica  acea parte a strategiei menită să stabilească mijloacele și formele de acțiune ce
urmează să fie folosite în vederea realizării obiectivelor urmărite.
c) Tehnica  totalitatea procedeelor ce urmează să fie folosite în desfășurarea discuțiilor
între parteneri cu scopul de a se ajunge la încheierea contractului.
Alte noțiuni utilizate în cadrul conceptului de negociere sunt :
a.a) interesul  manifestarea unor necesități sau trebuințe ale participanților,
a.b) poziția reală  cuprinde obiectivele pe care o parte urmărește să le atingă, pentru
satisfacerea intereselor sale,
a.c) poziția de negociere  totalitatea intereselor uneia din părți,
a.d) poziția declarată inițial,
a.e) spațiul de negociere  prin exagerarea într-o anumită masură a intereselor proprii.

3.5 Cadrul funcțional al negocierii


Procesul de negociere se manifestă sub forma unei succesiuni de etape, nu neapărat linear,
în care se manifestă cu pregnanţă rolul negociatorului în cadrul limitelor impuse de elementele
cooperante sau conflictuale.
Orientarea dată de negociatori procesului poate fi predominant cooperantă/integrativă,
predominant conflictuală/distributivă sau rațională.
34
Medicina Bruno, Manipulaţi şi evitaţi să fiţi manipulaţi, Idei de afaceri, Ed.Rentrop&Straton, București, anii 1996
şi 1997

47
I. Negocierea predominat integrativa este orientată către respectarea aspiraţiilor
negociatorului -partener , în aşa fel încât partea adversă să considere rezultatul ca satisfacator; ea
tinde să menţină, să consolideze şi să intensifice calitatea relaţiilor între parteneri, fiind orientată
mai mult spre solidaritatea reciprocă, decât spre antagonisme. Motivaţia adoptării unei asemenea
atitudini este determinată de dorinţa/nevoia de a crea şi dezvolta un climat de încredere,
reciprocitate şi credibilitate, de a diminua riscurile printr-o mai mare stabilitate acordată soluţiei
negociate.
II. Negocierea predominant distributiva tinde să-i separe pe protagonişti în funcţie
de autoritatea de care dispun făcându-i să se comporte de pe poziţii de “câştigător“ , evitând
poziţia de “perdant“ . Ea se manifestă ca o “înfruntare“ în care se caută să se câştige totul prin
supunerea completă a celuilalt, impunându-se o soluţie ce apare mai mult ca un dictat. Asemenea
negocieri se derulează în cazul unei opoziţii de interese clare, când compromisul este dificil de
realizat sau chiar imposibil şi când una din părţi este nevoită să cedeze în numele realismului.
III. Negocierea rationala este aceea în care părţile nu-şi propun doar să facă sau să
obţină concesii, consimţăminte de pe poziţii de negociere subiective, ci încearcă să rezolve litigii
de fond de pe o poziţie obiectivă, alta decât poziţia uneia sau alteia dintre ele.
Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale în cadrul unei transparenţe şi
sincerităţi totale, fără apelul la cea mai mică disimulare sau suspiciune.
Se începe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, cu răspunsuri la întrebări de
genul: Ce nu merge? Unde se află răul? Cum se manifestă acesta? Care sunt faptele care contravin
situaţiei dorite.
Se continuă cu un diagnostic al situaţiei existente insistându-se asupra cauzelor care
împiedică rezolvarea problemelor. Apoi, se caută soluţiile teoretice şi se stabilesc de comun acord
măsurile prin care, cel puţin unele din acestea, pot fi puse în practică.
Raţionalitatea negocierii înseamnă deci: - definirea problemelor;
- diagnosticarea cauzelor;
- căutarea soluţiilor.
Negociatorul caută să înţeleagă miza pusă în joc de partener, să cunoască sentimentele
acestuia, motivaţiile şi preocupările sale.
Divergenţele care rămân nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum
şi referinţele ştiinţifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru
neutru.

3.6 Funcţiile negocierii


Negocierea comercială ca şi formă a comunicării în afaceri îndeplineşte o serie de funcţii:
» decizia, fondată pe interactivitate şi înţelegere;
» reglementarea sistemelor complexe (întreprinderi, organizaţii politice, state) prin
realizarea echilibrului între nevoile de schimbare şi nevoile de stabilitate;
» rezolvarea conflictelor în care apar antagonisme deschise (conflicte familiale, cu vecinii,
sociale, economice, politice, culturale, internaţionale).
» schimbul, modalitate care priveşte domeniul tranzacţiilor ce guvernează activităţile
economice;

3.7 Elementele fundamentale ale negocierii comerciale


Orice negociere, indiferent de domeniu, implică o serie de elemente ce reacţionează în mod
interactiv. Aceste elemente formează un câmp de forţe în cadrul căruia se va forma dinamica derulării
negocierii.

48
Sunt necesare cinci elemente pentru a defini esenţa şi dinamica negocierii:
1. obiectul
2. contextul
3. miza
4. asimetria de putere (raportul de forţe)
5. negociatorii, consideraţi în sensul relaţiei lor impersonale şi psihosociologice, altfel spus:
confruntarea comportamentelor lor.
1. Obiectul negocierii - nu este întotdeauna uşor de identificat sau precizat. Obiectul
depinde în principal de domeniul de aplicare (comercial, social, diplomatic, interpersonal etc.) şi
este mai mult sau mai puţin complex, mai mult sau mai puţin divizabil în puncte de negociere, mai
mult sau mai puţin cuantificabil sau mai mult sau mai puţin „calitativ“ (clauze, principii etc.) în
funcţie de domeniul abordat.
Obiectul depinde de asemenea de subiectivitatea negociatorului (pe de o parte, el poate avea
doar o idee vagă despre ceea ce se va negocia, iar pe de altă parte poate avea obiective mascate,
gânduri ascunse cu care va porni negocierea).
2. Contextul - obiectul negocierii se înscrie întotdeauna într-un context.
Contextul include atât mediul global al negocierii (de exemplu condiţiile politice, economice,
sociale, culturale etc.) cât şi circumstanţele particulare (loc, climat), de importanţă deloc neglijabilă
pentru continuarea evenimentelor.
Contextul conţine şi o dimensiune istorică: antecedentele care au structurat relaţia. Abilitatea
negociatorului constă (între alte elemente) în identificarea în context a ceea ce este pertinent pentru
derularea prezentă.
3. Miza reprezintă tot ceea ce va avea o influenţă ("o greutate") asupra ansamblului de interese,
preocupări, nevoi, aşteptări, constrângeri şi riscuri resimţite (mai mult sau mai puţin explicit) de
negociatori.
Una din trăsăturile dominante ale negocierii o constituie faptul că aceasta reprezintă efortul
fiecăreia din părţi de a-şi promova sau de a-şi apăra interesele, de a răspunde unor preocupări, de a
atinge obiective, într-un cuvânt de a satisface aspiraţii şi nevoi.
Într-o negociere, miza corespunde în principal noţiunii de „raport“, adică confruntării sau
comparării câştigurilor sau avantajelor sperate cu riscurile sau pierderile anticipate.
4. Asimetria de putere (raportul de forţe)
Negocierea aduce faţă în faţă actori, fiecare având anumite resurse şi atuuri, precum şi
vulnerabilităţi şi elemente de slăbiciune.
Confruntarea acestor puteri nete formează raportul de forţe ce poate fi foarte favorabil sau
foarte nefavorabil uneia sau alteia din părţi (raport dezechilibrat) sau relativ echilibrat.
Rar există o simetrie perfectă într-o negociere. Puterile mobilizate de negociatori creează
un raport de forţe în negociere.
Raportul de forţe reprezintă situaţia la un moment dat a capacităţii relative pe care o are
fiecare din părţi de a influenţa strategia şi comportamentul părţii adverse.
Puterile de care dispune un negociator pot fi analizate ca fiind produsul forţei intrinseci a
poziţiei sale dată de capacitatea de a o pune în practică.
Forţa rezultă din mijloacele mobilizabile şi credibile (resurse intrinseci) ale negociatorului,
precum şi din maniera în care atuurile sunt folosite cu bună-ştiinţă în negociere.
Există cinci resurse pe care trebuie să se bazeze negociatorul pentru a-şi spori puterea:
1. - capacitatea de a exercita în mod direct sau indirect o presiune asupra părţii adverse (de
exemplu ameninţări credibile, ultimatumuri împlinite);
2. - capacitatea de a „recompensa“ partea adversă (avantaje acordate sau promise, contrapartidă
şi compensaţii etc.);
3. - valoarea „normativă“ a poziţiei sale, adică forţa de convingere a cererilor şi ofertelor sale
legate de dispozitivul normativ sau instituţional.
O cerere având „putere de lege“ este generatoare de putere întrucât se sprijină pe un dispozitiv
relativ stabil a cărui contestare este delicată şi complexă.

49
De asemenea, evidenţa sau oportunitatea unei pretenţii, conformitatea sa cu uzanţele,
caracterul său logic şi raţional sunt surse ale puterii normative.
Un negociator a cărui poziţie se bazează pe o cunoaştere aproape completă a faptelor şi pe
logica ce leagă poziţiile şi faptele dispune de un instrument valoros de putere.
Cu toate acestea, puterea normativă este relativă. Ea nu are valoare decât dacă negociatorii
abordează negocierea având „reguli de joc“ aproape identice, întrucât faptelor li se pot opune
principiile sau alte fapte sau chiar o altă interpretare a faptelor.
Negocierii raţionale i se poate opune negocierea ideologică sau afectivă.
Logicii i se pot opune contradicţiile date de realitate, iar raţionalităţii i se pot opune
imaginarul sau iraţionalitatea. În plus, puterea (fiind o relaţie) nu are valoare decât dacă este
percepută de partea adversă (aceasta fiind legată de calităţile interlocutorului şi de credibilitatea pe
care şi-a clădit-o).
4. - capacitatea de a provoca intervenţia mediului sub forma unor evenimente oportune,
sprijinul unor terţi (formarea de coaliţii şi alianţe) sau posibilitatea de a mobiliza resursele.
Această capacitate de a organiza mediul în favoarea sa este deosebit de importantă într-o
negociere.
5. - capacitatea de a deţine ascendentul în negociere, adică aplicarea efectivă a artei
negociatorului.
Prezenţa, reputaţia, credibilitatea şi soliditatea, maniera de acţiune, cunoaşterea capcanelor
ce trebuie evitate, aptitudinea de a domina şi de a conduce o dezbatere sau o reuniune,
capacitatea de a stabiliza sau destabiliza adversarul, rezistenţa la uzură şi la stres, talentul de a
argumenta şi de a obţine o soluţie favorabilă, toate aceste caracteristici sunt tot atâtea mijloace prin
care negociatorul îşi formează ascendentul în negociere.
Puterea negociatorului este deci compusă din date rezultate din faptele concrete, dintr-un
anumit răspuns al mediului şi din capacitatea de a fi eficace în negociere. Ceea ce caracterizează
această putere este dozarea utilizării celor trei piloni.
5. Negociatorii - relaţiile şi comportamentele actorilor
Ultimul element fundamental este dinamica relaţională care se instalează şi se dezvoltă între
părţi, care rezultă din confruntarea comportamentelor lor.
Mulţi specialişti acordă acestui aspect relaţional o importanţă crucială : multe tehnici şi
tactici se bazează pe impactul pe care se presupune că acestea îl vor avea asupra derulării
negocierii.

3.8 Pârghiile procesului de negociere


Înainte de a începe negocierea propriu-zisă, o etapă foarte importantă o reprezintă
pregătirea negocierii, utilizându-se cele trei pârghii de bază care stau la îndemâna negociatorului
competent:
a. informaţia
b. puterea
c. timpul
a. Informatia, indiferent de natura ei (nevoile, interesele, dorinţele şi constrângerile
adversarului, date biografice despre el şi familie, competenţa profesională, performanţe în muncă,
etc) este o resursă importantă în negociere, mai ales atunci când nivelul de încredere reciprocă
este redus.
Strângerea informaţiilor trebuie începută cu mult timp înainte de negocierea propriu-zisă.
Informaţia poate fi strânsă de la oricine îl cunoaşte pe adversar sau a lucrat sau negociat cu
el. O bună sursă de informaţii sunt concurenţii lui. Se pot obţine, de asemenea, informaţii chiar de
la adversar pe parcursul negocierii, dacă se adoptă un stil de comunicare ce nu generează starea
defensivă şi nu trezeşte nici o banuială. Indicii în legătură cu ce se întâmplă de partea adversarului
pe parcursul discuţiilor se pot obţine dacă se acordă atenţie mesajelor nonverbale, inclusiv celor
paraverbale.

50
Informaţia are un rol important în negociere şi prin felul în care este „dozată“ atunci când
este transmisă şi prin repetarea ei într-un anumit scop. De exemplu, o idee care apare pentru prima
dată în discuţie ar putea să şocheze şi să genereze rezistenţă, dar repetând-o, o dată instalată
obişnuinta, va genera o rezistenţă tot mai slabă, puterea de convingere crescând. Ideile noi,
schimbarea, în general, se acceptă mult mai uşor dacă sunt introduse în paşi mici, consecutivi.
b. Puterea în contextul negocierii, reprezintă „abilitatea de a induce îndeplinirea unor
lucruri, de a exercita control asupra oamenilor, evenimentelor, situaţiilor, propriei persoane“;
puterea trebuie să fie „un mijloc de transport spre o destinaţie“, nu un scop în sine, să fie „o forţă
neutră, care să împingă lucrurile în direcţia dorită“.35
Există mai multe surse de putere la care se poate apela în cadrul negocierii :
» puterea abilităţii de a convinge  este puterea pe care o avem dacă suntem corect înţeleşi,
dovezile și argumentaţia este foarte bună, ideea transmisă satisface nevoile şi dorinţele
interlocutorului;
» puterea angajării  constă în câştigul de cauză care se poate obţine dacă se reuşeşte
implicarea acelora de la care se urmăreşte obţinerea unui lucru în luarea unor decizii;
» puterea asumării riscului  prin asumarea unor riscuri bine judecate se poate para
tendinţa adversarului de manipulare. Ca formă extremă de risc este “bluful” (risc fără acoperire);
» puterea atitudinii  ţine de puterea pe care o avem dacă abordăm negocierea ca pe un
simplu joc, nu ca pe un eveniment de care depinde viața noastră.
» puterea ce rezultă din capacitatea de a răsplăti sau pedepsi  este puterea de a controla
comportamentul cuiva care crede că putem acţiona într-un mod pozitiv sau negativ asupra a ceva
important pentru el;
» puterea competiţiei  ori de câte ori evidenţiem existenţa unei competiţii în legătură cu
ceva ce posedăm sau depinde de noi, valoarea acestui “ceva” creşte în faţa adversarului;
» puterea cunoaşterii nevoilor reale  constă în câştigul de cauză ca urmare a cunoaşterii
acestora, fără expunerea lor adversarului;
» puterea identificării  este puterea pe care o avem asupra cuiva care se identifică cu noi;
» puterea investiţiei  este puterea pe care o avem asupra persoanei care a investit în noi
timp, energie, sentimente sau alte resurse; este o legătură direct proporţională între cantitatea
resursei investite de adversar în noi şi dorinţa acestuia de a face compromisuri;
» puterea legitimităţii  este puterea pe care o are, de exemplu, un document scris.
Cuvintele, semnele tipărite au înglobat în ele un anume fel de autoritate şi majoritatea oamenilor
nu o contestă;
» puterea perseverenţei  este puterea pe care o are acela care insistă, este tenace şi
consecvent;
» puterea posedării de cunoştinţe profesionale  putem face apel la ea când cei din jur ne
percep ca fiind specialişti, cu experienţă, mai pricepuţi decât ei;
» puterea precedentului  izvorăşte din tendinţa normală oamenilor de a face lucrurile aşa
cum au fost făcute şi înainte (evitarea efortului de schimbare);
» puterea principiilor eticii şi moralei  este o sursă de putere care are efect numai asupra
acelora care împărtăşesc acelaşi sistem de valori etice şi morale la care se apelează;
c. Timpul și limitarea timpului pot fi folosite pentru a exercita presiune asupra
adversarului. Se vorbeşte chiar despre o „putere“ a timpului în procesul negocierii: cel care este
constrâns să se grăbească trebuie să accepte o ofertă mai proastă. Adesea estefolosită apropierea
de ora mesei, a unei şedinţe, a unui eveniment important, a orei de plecare a avionului, tocmai
pentru a forţa acceptarea unei soluţii.
În negociere, toate acţiunile importante, concesiile, compromisurile intervin în apropierea
termenului “limită“, când nivelul de stress al celui care are termenul limită cel mai acut creşte.
Trebuie ţinut seama de faptul că şi adversarul ar putea avea un termen limită, de aceea este
mai bine să-l considerăm flexibil, chiar negociabil. Înainte de a respecta un anumit termen, trebuie
35
Cohen Herb, Orice se poate negocia, Ed.Colosseum, Bucureşti, 1995, pag.49

51
evaluate avantajele şi dezavantajele respectării lui. Răbdarea este o calitate de bază în negociere.
Este important de asemenea să se cunoască momentul potrivit pentru a face “ oferta” sau “
contraoferta “. Există unele situaţii care favorizează acest moment.

3.9 Tipologia negocierilor și formele acestora


Practica pune în lumină o mare varietate de tipuri de negocieri, varietate determinată de o
multitudine de factori, cei mai importanți dintre aceștia fiind:
˗ domeniul social-economic în care se circumscrie procesul de negociere,
˗ obiectivele avute în vedere,
˗ scopul negocierii,
˗ nivelul de desfășurare a acesteia,
˗ numărul participanților,
˗ modul, respectiv etapele de desfășurare a negocierilor, etc.
Circumscrise în cadrul unor domenii specifice, negocierile pot avea în vedere obiective
economice, politice, militare, cultural-sportive, etc.
Dacă se are în vedere domeniul economic, cele mai multe și importante negocieri sunt cele
comerciale, iar în cadrul acestora, negocierile privitoare la afacerile economice internaționale.
În funcţie de felul tranzacţiei: - de vânzare - cumpărare
- arbitraj valutar
- de bursă
- de cooperare
- de service
- de transport, asigurări
- turism
După obiect negocierile pot fi clasificate în: - de bunuri de consum
- mijloace de producţie
- materii prime
- maşini şi utilaje
- alimente
Astfel de negocieri, materializate sub forma acordurilor, convențiilor sau a contractelor
internaționale, au în vedere prețul, modalitățile de plată, cantitatea și calitatea mărfurilor,
termenele și conditiile de livrare, etc.
În domeniul politic, negocierile avute în vedere sunt atât cele diplomatice, desfășurate în
vederea perfectării și încheierii unor acorduri sau înțelegeri inclusiv reglementarea unor diferende
dintre state, cât și cele politice interne, purtate între forțele politice vizând diferite obiective.
O mare importanță este acordată negocierilor între sindicate și patronat, în cadrul cărora se
încearcă să se găsească soluțiile pentru rezolvarea problemelor aflate în divergență, cele mai
multe dintre acestea referindu-se la contractul colectiv de muncă și, mai ales la salarii.
Pornind de la scopul pentru care se desfășoară, negocierile urmăresc fie încheierea unei
tranzacții noi (convenție, acord, contract), fie adaptarea, actualizarea sau modificarea unei
tranzacții existente, încheiate anterior și aflata în curs de derulare, sau prelungirea valabilității
acesteia.
În funcție de nivelul de desfășurare negocierile pot fi guvernamentale (interstatale) sau
neguvernamentale sau :
• nivel macroeconomic: - între grupări economice
- între grupări economice şi guvern
- interguvernamentale
• nivel microeconomic: - între guverne şi firme
- între firme
În general, negocierile desfășurate la nivel guvernamental urmăresc încheierea de
acorduri, convenții sau alte înțelegeri economice, politice ce vizează în esență crearea cadrului

52
instituțional de desfășurare a relațiilor dintre state, în timp ce la nivel neguvernamental negocierile
au în vedere încheierea de diferite contracte. Înţelegerile rezultate în urma negocierilor la nivel
înalt, macroeconomic facilitează şi crează cadrul derulării unor negocieri la nivel inferior,
microeconomic, după cum existenţa unui sistem diversificat de înţelegeri la nivel microeconomic
stimulează convenţiile dintre state, creând condiţiile favorabile dezvoltării schimburilor
comerciale, financiare, turistice sau realizarea de noi înţelegeri.
Luând drept criteriu numărul participanților, negocierile pot fi bilaterale și multilaterale.
Aceasta pare a fi o clasificare de bun simt, realitatea fiind totuși alta. Într-o negociere alături de
partenerii activi pot exista atât observatori cât și experți. Partenerii activi pot fi independenți sau
aliați, în timp ce observatorii pot fi asociați sau neutri. Fiecare dintre cele două părți are tendința,
devenită regulă în negocieri, de a mări numărul partenerilor, antrenându-și aliații și invocând
observatorii asociați care să depună mărturie în favoarea lor.
În perioada actuală se manifestă fenomenul de intensificare a negocierilor multilaterale,
aceasta neînsemnând însă că cele bilaterale au scăzut în importanţă.
După modul cum se poartă: - directe: - faţă în faţă,
- prin corespondenţă,
- prin telefon.
- indirecte - prin intermediar
- în timp: - succesive
- simultane
Există și alți factori în funcție de care se poate face clasificarea negocierilor.
Astfel, dacă este vorba de comportamentul uman și de grupurile de interese care se au în
vedere, există două mari categorii de negocieri: personale și colective. Un anumit comportament
îl are negociatorul care trateaza vânzarea casei sale și altul atunci când negociază un contract de
vânzare al produselor firmei la care este angajat.
Comportamentul diferit va influența în mod direct rezultatul negocierii.

3.10 Aspecte ale procesului de negociere


Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe părți între care există
interdependență dar și divergențe optează în mod voluntar pentru conlucrare în vederea ajungerii
la un acord reciproc avantajos.
Din enunțul de mai sus se desprind câteva aspecte definitorii și anume: părțile angajate în
negociere, interdependența lor, divergențele dintre ele, conlucrarea lor pentru soluționarea
problemei comune și acordul reciproc avantajos.
Partile angajate in negociere
Părțile la o negociere, după cum am mai spus, pot fi negociatori individuali sau echipe de
negociere.
În funcție de numărul părților, negocierea poate fi:
˗ bilaterală, când se desfășoară între două părți, fie negociatori individuali, fie echipe de
negociere.
˗ multilaterală –sau în grup – când sunt mai mult de două părți distincte care participă la
negociere.
Interdependenta partilor
Interdependența părților este o primă condiție a negocierii. Oamenii interacționează
permanent unii cu altii și apar multiple motive de interdependență.
Motivele generale ale interdependențelor dintre indivizi pot fi:
˗ natura socială a ființei umane. De-a lungul existenței sale, oamenii au învățat să
conviețuiască și să conclucreze cu semenii lor, ceea ce le-a conferit avantaje biologice majore
pentru supraviețuire și progres.
˗ satisfacerea nevoilor proprii, de bază (ex.: de hrană, se siguranță)
˗ satisfacerea nevoilor superioare, cum ar fi dezvoltarea valorii proprii, prin interacțiune cu

53
persoane de la care au ceva de învățat.
˗ realizarea unor scopuri specifice, care nu pot fi altfel atinse decât prin conlucrare cu alte
persoane. Nu este necesar ca oamenii să aibă aceleași scopuri pentru a interacționa, ci
interacțiunea să le permită să-și realizeze scopul propriu.
˗ atractivitatea activității comune pe care o desfășoară cu ceilalți (ex: o partidă de bridge,
echipa de fotbal a întreprinderii)
˗ atracția interpersonală. Oamenii sunt atrași de alte persoane, și interacționează cu acestea,
din cauza similitudinilor de valori și atitudini sau, din contra, deoarece sunt diferite de ei prin
nevoi, însușiri, abilități.
În cazul negocierii, interdependența provine din participarea părților la un proiect comun
sau la rezolvarea unei probleme comune:
 proiectul comun reprezintă o întreprindere a părților pentru realizarea careia sunt necesare
eforturile lor conjugate.
 problema comună există atunci când apare o diferență între starea prezentă și cea dorită de
părți, precum și anumite obstacole care trebuie depășite. Cu alte cuvinte, folosim termenul de
problemă, având în vedere mai ales situații care nasc dificultăți. Dacă aceste dificultăți privesc
ambele părți și pot fi depășite doar prin contribuția fiecăreia, atunci părțile sunt confruntate cu o
problemă comună.
În literatura de specialitate, idea de interdependență rezultată din proiectul sau problema
comună este exprimată și prin termenul de interese comune. Negociatorii au interese comune într-
o situație dată, ceea ce îi face să poarte tratative pentru a ajunge la o înțelegere. În lipsa acestora
între ei ar exista o stare de indiferență si nu s-ar pune problema negocierii.
Interesul comun într-o negociere comercială este în primul rând satisfacerea nevoilor
economice, care se poate realiza prin încheierea tranzacției. Analizând mai în detaliu pozițiile lor,
pot fi identificate și alte interese comune, cum ar fi: dorința fiecaruia de a fi tratat corect, dorința
de a stabili relații bune pe termen lung etc.
Divergentele
Divergențele reprezintă cea de-a doua condiție a negocierii; în lipsa lor interacțiunea dintre
părți este marcată de consens.
Participarea părților la proiectul comun nu înseamnă că interesele lor coincid în totalitate.
Din contră, există interese diferite, semnificative între negociatori. Divergențele dintre părți pot fi
de natură diferită:
 divergentele cognitive implică existența unor diferențe între concepțiile, punctele de
vedere sau preferințele părților implicate într-un proiect sau problemă comună. Acestea nu numai
că au în vedere soluții diferite, dar înțeleg în mod diferit și realitatea cu care sunt confruntate.
 divergențele de interese se referă la alocarea unor valori între părți. Exemple de astfel de
valori pot fi prețul, cantitatea unor mărfuri, etc.
Distincția este importantă prin implicațiile practice: negocierea asupra conceptelor este
mult mai dificilă decât cea în care sunt în discuție doar interese materiale. În cazul intereselor
materiale, abordările pot fi predominant obiective, raționale. În schimb, atunci când intervin
diferențele conceptuale în perceperea unor realități, interacțiunea capată un caracter mai pronunțat
subiectiv, iar tratarea ei reclamă tratamente mai subtile, de natură psihologică. Fiind foarte greu ca
părțile să-și poată schimba concepțiile în cursul negocierii, abilitatea lor va fi aceea de a face ca
aceste divergențe să nu împiedice ajungerea la acord.
Conlucrarea voluntara a partilor
Cea de-a treia condiție de bază a negocierii este posibilitatea realizării unui schimb de
valori. În contextul interdependență/divergențe dat, părțile consimt să conlucreze, pe baza unor
principii și prin mecanisme specifice.
Principiul fundamental al negocierii este “do ut des” (dau dacă dai) sau “facio ut facies”
(fac dacă faci). Acesta exprimă ideea că negocierea înseamnă un schimb de valori. Negocierea se
îndepartează astfel de situațiile de transfer unilateral de valori, (cum se întâmplă, de pildă, când
oamenii își fac daruri).

54
În negocierea comercială schimbul este clar: se dă un produs sau serviciu contra unei sume
de bani, a altui produs sau altui serviciu. Dar și în toate celelalte situații lucrurile se petrec în mod
asemănător: directorul transferă direcție de acțiune, entuziasm, resurse pentru angajarea
subalternului față de sarcina de muncă.
Schimbul de valori este necesar și pentru că părțile au, fiecare dintre ele, posibilitatea de a
împiedica acțiunile celuilalt, facând ca proiectul comun să nu se realizeze sau problema comună
să nu fie rezolvată, ceea ce este numit și „dublu veto“ 36. Din acest motiv fiecare negociator trebuie
să țină seama de interesele sale dar și de ale celeilalte părți.
Vânzătorul trebuie să afle care sunt nevoile reale ale cumpărătorului și să încerce să i le
satisfacă; dacă nu se întâmplă așa, cumpărătorul își poate manifesta „veto“-ul său, renunțând la
afacere. Nici cumpărătorul nu se așteaptă să obțină prețul mic care i-ar fi foarte convenabil,
deoarece partenerul nu poate fi obligat să piardă; - insistând prea mult pe scăderea prețului,
vânzătorul își poate manifesta „veto“-ul său.
În enunțul definiției s-a menționat și o altă notă a negocierii și anume caracterul voluntar
al acesteia. Sensul acestei afirmații este că nici o parte nu poate fi obligată să intre în tratative de
altceva decât de interesul propriu și de asemenea, că orice parte se poate retrage oricând din
negociere.
Conlucrarea părților nu este guvernată de reguli stricte. Astfel negocierea nu se desfășoară
întotdeauna într-un loc bine stabilit. Imaginea clasică a mesei rotunde în jurul căreia sunt așezați
participanții – nu reprezintă singura modalitate de organizare a negocierii. Tot atât de bine, aceasta
se poate desfășura pe stradă, în fața blocului, în sufragerie, în sala de lectură a unei biblioteci, pe
terenul de golf sau la restaurant.
De asemenea negocierea presupune cel mai adesea întâlnirea față în față a părților, dar se
pot desfășura și prin schimb de corespondență, la telefon sau printr-un intermediar. Momentul și
durata pot fi determinate dinainte și respectate întocmai; însă pot interveni prelungiri ale
discuțiilor sau întreruperi. De asemenea tratativele se desfășoară într-o singură ședință sau se pot
întinde pe o perioadă mai lungă, necesitând mai multe întâlniri.
Nici comportamentele părților nu se supun unor reguli stricte: nu se poate stabili dinainte
ca părțile să se comporte corect și deschis sau să acționeze fiecare pe contul său, încercând să
obțină avantaje în defavoarea celuilalt. În negociere pot să apară gesturi de bunăvoință sau
amenințări și crize de nervi; discuțiile pot fi calme și agreabile sau furtunoase.
Totuși negocierea nu este haotică, ci fiecare interacțiune specifică ajunge să-și creeze
reguli, proceduri și modele proprii de conlucrare. Pe parcursul interacțiunii negociatorii ajung să
contureze puncte de reper pentru comportamentul lor, prin tatonări reciproce.
Acordul reciproc avantajos
Părțile conlucrează cu scopul de a găsi o soluție comună pentru proiectul sau problema
comună. Putem exprima acest lucru spunând că parțile aspiră să realizeze un acord reciproc
avantajos. Termenul de acord în acest context trebuie înțeles într-un sens larg, de înțelegere care
armonizează punctele divergente, de soluție comună, neavând relevanță forma concretă a acesteia
(scris, verbal).
Conceptul de „avantaj reciproc“ nu înseamnă o împărțire exactă a unui câștig total pus în
joc. Nici n-ar exista metode prin care să se cuantifice un astfel de câștig abstract sau metode prin
care să se cuantifice exact cât a câștigat fiecare. Evaluarea rezultatului negocierii nu se face după
niște criterii absolute, introduse din afară (ex: ipoteticul preț al pieței) ci pe baza unor criterii
subiective, ale fiecărui negociator.

CAPITOLUL 4
ANALIZA PROCESULUI DE NEGOCIERE

36
Dupont Ch., La negociation-conduite, theorie, applications, Dallez, 1990.

55
Ce îi diferențiază pe negociatorii de top, de ceilalți? Este foarte greu de spus în doar câteva
cuvinte, deoarece, cu siguranță ar fi omise multe informații... Este foarte clar însă, că negociatorii
de top, pe lângă talentul nativ, profesionalism, usurința de a acumula informații diverse, pregătirea
intensă și permanentă, mai dețin și câteva „secrete“.
Pentru aceștia must know, nu înseamnă doar: „trebuie să ști“, must know este de fapt
principiul după care se ghidează în profesie, este surplusul de informație care face diferența între
mediocritate și performanță, este dorința de a fi cel mai bun, cel mai informat, este măiestria
acestei profesii.

4.1 Etapele negocierii în afaceri


În analiza procesului de negociere apar câteva etape distincte care pun în valoare
principalele puncte de înţelegere dintre părţile negociatoare 37: prenegocierea, negocierea propriu-
zisă şi postnegocierea.
prenegocierea  are ca punct de plecare prima discuţie sau comunicare, când
partenerii lasă să se înţeleagă faptul că ar fi interesați în abordarea uneia sau mai multor probleme.
În afară de aceasta activitate, prenegocierea poate cuprinde, în funcție de domeniu și
circumstanțe, alte componente cum sunt:
 pregătirea şi organizarea negocierilor;
 culegerea şi prelucrarea unor informaţii;
 pregătirea variantelor şi dosarelor de negociere;
 întocmirea şi aprobarea mandatului de negociere;
 elaborarea proiectului de contract;
 simularea negocierilor.
Se încheie atunci când se consemnează oficial interesul părților în abordarea problemei în
discuție.
negocierea propriu-zisa  se referă la întâlnirea părților și la discuțiile pe care le
poartă, până la încheierea acordului, reprezintat de adoptarea unei înţelegeri (scrise) care conţine
măsurile care urmează să fie îndeplinite pentru realizarea scopului.
Aceasta este etapa dialogului dintre părţi, fiecare cunoscându-şi interesele faţă de obiectul
negocierii. Se prezintă cereri, oferte, argumente, presupuneri, se analizează posibilele variante de
soluţionare a procesului de negociere şi se ajunge la adoptarea unei hotărâri comune, adică
încheierea propriu-zisă a procesului de negociere.
De regulă, negocierea este un proces previzibil, ce începe cu o analiză intimă a dorinţelor,
şi mai ales, a posibilităţilor de care se dispune în raport cu problema negociată, continuând cu
examinarea poziţiei faţă de partenerul de negociere, pentru ca apoi să se analizeze mai multe
variante posibile, alegându-se, în final, cea mai eficientă.
Este important ca ambii parteneri să pornească de la ideea că nici o negociere nu are din
start învingători sau învinşi, abia la sfârşitul negocierilor putându-se lua o decizie comună care, de
fapt, reprezintă încheierea propriu-zisă a negocierii.
Un bun negociator este acela care, în etapa desfăşurării procesului de negociere, dă dovadă
de prezenţă de spirit, de perspicacitate, de simţ al oportunităţii, pentru a sesiza corect momentul
concluziei şi pentru a evita prelungirea inutilă a discuţiilor.
Procesul de negociere cuprinde mai multe secvenţe, cum sunt:
• prezentarea ofertelor şi contraofertelor;
• prezentarea argumentelor şi contraargumentelor;
• utilizarea unor strategii şi tactici de contracarare;

37
Pistol Gheorghe, Negocierea: teorie şi practică, Ed. Biblioteca comerţului românesc, Bucureşti, 1994, pag.20

56
• perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiei;
• acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;
• convenirea unor soluţii de compromis;
• semnarea documentelor.
post - negocierea  vizează aspecte legate de pregătirea implementării și
implementarea acordului.
Postnegocierea începe în momentul semnării înţelegerii, incluzând obiectivele ce vizează
punerea în aplicare a prevederilor acesteia. Acum se rezolvă problemele apărute după semnarea
contractului, probleme referitoare, în principal, la:
 greutăţi apărute ca urmare a unor aspecte necunoscute în timpul negocierii şi la semnarea
contractului;
 eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor
contractului;
 rezolvarea pe cale amiabilă a unor reclamaţii şi a litigiilor apărute;
 soluţionarea litigiilor şi neînţelegerilor în justiţie sau prin arbitraj.
Într-o asemenea fază a negocierii, va avea loc şi analiza rezultatelor reale ale operaţiunii în
cauză, comparativ cu cele scontate. Concluziile desprinse în urma unei asemenea analize
reprezintă, în cele mai multe cazuri, un punct de plecare pentru noi înţelegeri viitoare;
protonegocierea  activitate susţinută şi permanentă de armonizare tactică a
punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor și are menirea de a crea un climat adecvat
negocierii, de a ușura tratativele și de a stimula partenerii.
Întreg acest cadru, care constituie acestă etapă are un rol deosebit în finalizarea sau
eventual în blocarea tranzacției, neputându-se însă substitui procesului de negociere propriu-zisă.
Protonegocierea este o etapă ce constă în acţiuni şi reacţii ale părţilor manifestate prin
actele unilaterale. Asemenea acţiuni cunosc o desfăşurare intensă şi continuă, putând constitui,
pentru partenerul de negociere, semnale marjatoare sau, dimpotrivă, descurajatoare.
Analiza atentă a cadrului, a fundalului, a contextului, fie cel specific, fie cel general, în
care se desfășoară procesul de negociere este nu numai necesară ci și obligatorie, pentru crearea și
menținerea posibilităților de reușită a tranzacției. Cadrul în care are loc protonegocierea
(condiţiile interne şi internaţionale, conjunctura politică şi economică, atmosfera creată de mass-
media) are un deosebit rol în finalizarea sau în blocarea discuţiilor.

4.2 Forme ale negocierii


Fiecare negociere este un caz aparte, astfel încît se poate spune că aproape nu există
negocieri care să semene între ele. Această diversitate este dată de multitudinea de obiecte care
sînt supuse negocierii şi de natura acestora, de mediul în care se poartă negocierea, de interesele şi
părţile care urmăresc aceste interese etc.
Vorbind despre formele negocierii, putem spune că orice negociere poate fi caracterizată
ca îndeplinind criteriile mai multor clasificări, deoarece orice proces de negociere poate fi privit
din puncte de vedere diferite, care îi sînt toate proprii. O analiză atentă a proceselor de negociere
ne poate furniza indicii pentru o structură tipologică, care derivă din însăşi structura procesului,
cît şi indicii pentru o structură stilistică, aceasta derivînd din relaţiile pe care le stabilesc actorii
procesului (părţile şi/sau negociatorii) în dinamica procesului.
Clasele în care pot fi grupate negocierile sînt date de următoarele criterii de structură:
I. obiectul supus negocierii,
II. actorii negocierii,
III. interesele părţilor,
IV. mediul de negociere,
V. modul de finalizare a negocierii.
I. Obiectul supus negocierii

57
Este obiectul care stârneşte interesele părţilor ce se angajează în negociere și este una
dintre cele mai importante, fiindcă vizează natura obiectului şi modul în care se modifică relaţiile
dintre părţile interesate şi acesta în urma finalizării şi punerii în practică a înţelegerii de principiu.
I.a. Negocieri economice
Negocierile economice sunt cele mai frecvent întâlnite în practică, sunt cele în care
obiectivul final al procesului vizează schimbul dintre bunuri şi contravaloarea acestora.
Interesele cu privire la calitatea de proprietar sau de beneficiar, respectiv deţinerea de
bunuri sau intrarea în posesia lor, sînt cele care dau consistenţă mobilului negocierii economice.
Obiectul supus negocierii în acest caz poate fi un bun material, un bun spiritual sau un serviciu.
În urma negocierilor economice, părţile interesate recurg la un dublu schimb: una dintre
ele oferă bunul sau serviciu, cealaltă oferă contravaloarea. Contravaloarea bunului oferit poate
consta în bani sau în alte bunuri ori servicii. De aici se poate concluziona că în urma finalizării
unor negocieri economice obiectul supus negocierii îşi schimbă relaţiile de proprietate pe care le
întreţine cu părţile interesate, trecînd de la una la cealaltă.
Negocierile economice se pot încheia cu acorduri scrise sau fără acorduri scrise. Important
de reţinut este caracterul definitiv al unei înţelegeri obţinute pe calea negocierii economice. O
dată executat schimbul între cele două părţi, negocierea nu mai poate fi relansată sau repusă în
discuţie, raporturile dintre obiectul supus negocierii şi părţile interesate fiind stabile pînă la un
eventual într-un nou proces de negociere economică.
I.b. Negocieri de drept
Negocierile de drept sunt cele în care obiectul negocierii îl reprezintă drepturile sau
obligaţiile cu privire la status-uri, competenţe, abilităţi, activităţi.
În negocierile de acest tip se stabilesc înţelegeri cu privire la justeţea intereselor
manifestate de părţile în cauză, justeţe ce se apreciază întotdeauna în funcţie de nişte liste de
criterii sau în funcţie de reguli cutumiare.
Sînt negocierile în care se aduc în discuţie status-ul unor persoane, drepturile lor în raport
cu anumite stări şi relaţii pe care le întreţin cu obiecte sau cu persoane, cu instituţii sau cu
organizaţii.
Obiectul unor astfel de negocieri constă în egală măsură şi în atribuirea de funcţii anumitor
roluri; în stabilirea relaţiilor dintre diferite funcţii din compunerea unor grupuri, organizaţii
instituţii; în stabilirea privilegiilor, înlesnirilor, drepturilor, responsabilităţilor sau sarcinilor ce se
asociază acestor roluri sau status-uri.
Dezbaterile din justiţiei pot fi considerate expresia consacrată a negocierilor de drept, dar
nu sînt singurele astfel de acţiuni. Dacă e să privim procesul juridic ca pe un proces de negociere,
putem spune că în faţa instanţei, a judecătorului, se confruntă două părţi mânate de interese
distincte cu privire la unul şi acelaşi obiect, reprezentate de negociatori, care sînt avocaţii.
Dar şi alte tipuri de negocieri, care nu presupun instanţe judecătoreşti pot fi negocieri de
drept: desemnarea persoanelor care vor îndeplini anumite roluri în organizarea unei întreceri
sportive; stabilirea de responsabilităţi în cazul organizării unor activităţi etc.
Caracteristic negocierilor de drept este faptul că obiectul supus negocierii este recunoscut
ca aparţinând uneia sau alteia dintre părţile ce manifestă interese. În cazul acestor negocieri,
obiectul supus negocierii nu trece din posesia uneia părţi în posesia celeilalte în urma unui
schimb, pentru că obiectul supus negocierii nu presupune o contravaloare.
Dacă dobîndirea unui status, a unui rol, a unei calităţi (a dreptului de proprietate, de
exemplu, dar nu a calităţii de proprietar) se face în urma obţinerii unei contravalori, altfel spus
dacă recunoaşterea unui status pentru o persoană este supusă regulilor ce guvernează raporturile şi
relaţiile dintre cerere şi ofertă, atunci acea negociere nu mai este de drept, ci una economică.
Justeţea nu se poate evalua nici în bani, nici în înscrisuri de valoare, nici în bunuri sau
servicii. Obiectul supus negocierii în astfel de cazuri nu trece de la o parte interesată la alta, ci este
recunoscut ca aparţinîndu-i uneia sau alteia dintre părţi.
Negocierile de drept se finalizează cu recunoaşterea statusului pretins de una dintre părţi.
Orice negociere de drept poate fi relansată şi repusă în discuţie atîta timp cât mai există criterii

58
sau instanţe recunoscute de ambele părţi, dar şi în cadrul mediului de negociere, care nu au fost
apelate. Când însă aceste instanţe sau liste de criterii general recunoscute sînt epuizate, negocierea
de drept nu mai poate continua, iar raporturile pe care le stabileşte partea interesată cu obiectul
supus negocierii devin nu doar definitive, ci şi juste.
I.c. Negocieri politice
Negocierea politică este orice negociere de putere, indiferent de domeniul şi nivelul la care
apare puterea ca obiect supus negocierii.
Obiectul supus negocierii sunt interesele de putere manifestate de persoane, interese care
pot apărea în cele mai variate structuri sociale: familii, grupuri de prieteni, asociaţii de interese,
partide politice propriu-zise.
Negocierea politică are drept scop obţinerea, menţinerea şi exploatarea puterii pe care o
are o astfel de structură socială de către persoanele (părţile) care o dispută.
Negocierea politică nu reprezintă doar discuţiile dintre partidele politice, ci orice acţiune
comunicativă în care se delegă dreptul fundamental al persoanelor de a-şi gestiona şi exercita
voinţa prin transformarea intenţiilor în fapte.
În finalul negocierii politice se stabileşte o înţelegere ce presupune asumarea unor roluri
de către părţile interesate.
Distribuirea acestora se face de o manieră condiţionată. Condiţionarea însă nu priveşte o
anumită contravaloare oferită în schimb, ca în cazul negocierilor economice, nici recunoaşterea
justeţii unui status pretins de o persoană. În cazul negocierilor politice, distribuirea de roluri
priveşte delegarea de putere printr-o condiţionare responsabilă. În schimbul cedării exercitării
puterii, persoana căreia i se distribuie acest rol i se asociază şi o serie de răspunderi pe care cei ce
cedează dreptul de a-şi gestiona intenţiile aşteaptă să fie îndeplinite de către cei cărora au cedat-o,
aşa cum au fost stabilite.
În negocierea politică, părţile interesate schimbă aşteptări contra promisiuni pentru un
timp limitat şi în condiţii stabilite chiar în timpul negocierii politice.
Negocierea politică propriu-zisă desemnează procesul prin care electorii îşi deleagă
dreptul de a-şi guverna voinţele şi intenţiile către un număr redus de persoane. Rezultatul acestui
proces este apariţia puterii politice, care apare în două ipostaze: guvernarea şi opoziţia la
guvernare. Cele două ipostaze sînt expresia finală a coagulării intenţiilor manifestate de electori.
Rolurile în care intră puterea sînt urmare a chiar procesului de negociere politică, în care s-au
confruntat aşteptările cu promisiunile, ca în confruntarea dintre cerere şi ofertă. Sfera negocierii
politice nu se limitează doar la atît.
Tot negociere politică avem şi în situaţia în care două grupuri economice discută asupra
partajării unei pieţe disputate, tot negociere politică poate fi numită partajarea influenţei dintre
grupuri de interese oculte în anumite zone sau în anumite tipuri de activităţi,
Tot negociere politică este cea care se poartă în cadrul grupului non-formal care caută să
genereze un leader, pentru că în toate aceste situaţii este în discuţie modul de exercitare a puterii
în anumite zone şi domenii, putere care se manifestă asupra celor care înţeleg (convinşi sau
constrînşi) să cedeze dreptul lor de a-şi exercita şi controla în mod autonom voinţele şi interesele.
Negocierile politice se pot încheia cu acorduri scrise sau fără acorduri scrise, acceptate în
mod tacit. Ceea ce e caracteristic acestor acorduri este faptul că relaţiile ce se stabilesc între părţi
şi obiectul supus negocierii nu sînt definitive, ele fiind susceptibile a fi repuse în discuţie ori de
cîte ori raportul dintre aşteptări şi promisiuni nu este satisfăcător şi ori de cîte ori condiţionările
care au stat la baza acordului nu sînt respectate.
I.d. Negocieri informaţionale
Negocierile informaţionale se mai numesc şi negocieri de sens.
Obiectul supus negocierii în astfel de procese sînt informaţiile, indiferent sub ce formă se
prezintă ele: baze de date, cunoştinţe ştiinţifice, ştiri etc.
Negocierile informaţionale reprezintă unele dintre cele mai importante subiecte de
negociere în lumea contemporană şi în acelaşi timp pot face parte separată din înţelegeri care au
alt subiect.

59
Caracterul propriu negocierilor informaţionale este dat de raporturile pe care le întreţin
părţile interesate cu obiectul supus negocierii. În acest caz, obiectul supus negocierii este
împărtăşit de părţile care manifestă interese în legătură cu el, posedîndu-l în egală măsură atît una
cât şi cealaltă. În urma înţelegerii de principiu la care se ajunge în negocierile de sens, acesta –
sensul sau informaţia – se regăseşte după finalizarea procesului în aceeaşi formă atît în relaţiile pe
care le întreţine cu una dintre părţi cît şi cu cealaltă, situaţie care nu se regăseşte în nici una dintre
negocierile anterioare.
Întreaga activitate de comunicare poate apare ca o negociere de sens, deoarece doar astfel
este posibilă înţelegerea şi comprehensiunea.
Dacă e să considerăm negocierile de sens în extensia maximă a sferei loc conotative, chiar
şi procesul de învăţămînt şi de educaţie reprezintă negocieri informaţionale. Orice instruire este
rezultatul unui proces de negociere de sens, ca dealtfel şi orice luare la cunoştinţă despre
evenimente, întîmplări, discuţii, susţineri etc.
Şi activitatea de comunicare de masă, realizată prin intermediul mijloacelor specifice
jurnalismului şi a celor specifice difuzării culturii de masă, are în centrul său un proces de
negociere a sensul, de înţelegerea evenimentelor.
Lectura, vizionarea unui spectacol, audiţia muzicală etc. sînt procese de negociere a
sensului. Faptul că sensul nu se transportă în integralitatea şi completitudinea sa între părţile
implicate în proces, nu afectează caracterul negocierii, deoarece atît timp cît se face un transfer de
sens, raportul părţilor cu obiectul supus negocierii stă sub semnul posesiei comune a ceea ce este
cunoscut atît de către una dintre parţi cît şi de către cealaltă.
De aici se poate deduce şi caracteristica ce vizează finalizarea negocierilor informative, de
sens: ele sînt în permanenţă deschise, fiind cu necesitate repuse în discuţie, nefiind niciodată
finalizate cu adevărat, pentru că nu sînt susceptibile a suporta un criteriu al finalităţii. Această
necesitate a reanalizării intensiunii raporturilor pe care le întreţin părţile interesate cu obiectul
spus negocierii derivă din caracterul novativ al informaţiei şi din disponibilitatea sensului către
noi configuraţii şi orizonturi.
Negocierile informative se pot încheia cu acorduri scrise, dar ele nu garantează raportul
dintre persoanele ce le deţin şi informaţiile ca atare, adică nu garantează că persoana poate
reactualiza şi poate reproduce sensul sau informaţia respectivă, ci faptul că persoana în cauză este
o virtuală sursă de informaţii sau de sens. Negocierile informative (de sens) sînt negocieri cu
necesitate nefinalizate.

II. Actorii procesului de negociere


Atunci când ne referim la actorii implicaţi în negociere, trebuie să avem în vedere că
aceştia reprezintă trei categorii distincte:
1. părţile ce manifestă interese în legătură cu obiectul supus negocierii,
2. negociatorii propriu-zişi, desemnaţi de părţile interesate pentru a le reprezenta interesele
3. arbitrii procesului de negociere, care veghează la aplicarea corectă a regulilor, acolo
unde există reguli, dar mai ales veghează la menţinerea calităţii mediului de negociere.
Părţile ce manifestă interese în raport cu un obiect supus negocierii pot fi persoane sau
grupuri de persoane.
Negociatorii pot fi părţile interesate înseşi sau alte persoane desemnate de către acestea.
Arbitrii procesului de negociere sînt persoane competente în domeniul în care are loc
negocierea dar şi în tehnica specifică domeniului, a căror competenţa este recunoscută de către
părţile interesate sau de către negociatori.
II.a. Negocieri între persoane
Negocierile între persoane reprezintă cazul clasic, cel mai des întîlnit, şi se referă la
negocierea angajată şi purtată de două persoane care se constituie în acelaşi timp drept două părţi
interesate în raport cu un obiect supus negocierii.
Se pot întâlni însă situaţii, în care obiectul în dispută să fie revendicat, să fie dorit, să fie
cerut de mai multe persoane ca părţi interesate în mod distinct.

60
Obiectul negocierilor dintre persoane poate aparţine oricărui tip dintre cele amintite mai
sus: economic, de drept, politic, informaţional.
II.b. Negocieri între persoane şi grupuri de persoane
Se referă la negocierile pe care le poară o persoană şi un grup de persoane (cum se
întâmplă, de exemplu, în cazul negocierilor dintre un manager şi colectivul pe care îl conduce; al
negocierilor dintre un producător agricol individual şi un grup de producători agricoli din acelaşi
domeniu; al negocierilor dintre o persoană care doreşte să se afilieze la un grup, club, asociaţie de
persoane).
Chiar dacă în proces apar mai multe persoane care negociază simultan cu un grup
constituit sau dacă o persoană negociază simultan cu mai multe grupuri nu e vorba tot despre o
negociere de acelaşi tip: dintre o persoană şi un grup, pentru că fiecare persoană sau fiecare grup
se constituie ca parte distinctă care manifestă interese specifice, care abordează strategii specifice
de negociere cu fiecare parte opusă în parte, în funcţie de mediul de negociere care se constituie,
în funcţie de tipul de negociere pe care-l angajează fiecare.
Astfel de negocieri sînt purtate ca urmare a apariţiei unor interese economice, de drept, de
putere, de asociere, de disociere, de partajare a pieţei sau a zonelor de influenţă, de acces la baze
de informaţii sau de comprehensiune a evenimentelor, situaţiilor, acţiunilor.
II.c. Negocieri între grupuri de persoane
Negocierile între grupuri de persoane trebuie considerate şi analizate separat de
negocierile între persoane şi grup, deoarece prezintă unele particularităţi.
Când vorbim despre grupuri de persoane ne referim, fără îndoială la grupuri şi la grupuri
restrînse: cercul de prieteni, o familia, o asociere, un club; dar în egală măsură trebuie să avem în
vedere şi organizaţiile, instituţiile, grupurile etnice sau profesionale, diferite minorităţi sau chiar
naţiunile.
Dat fiind faptul că grupurile sunt, de cele mai multe ori, destul de mari şi că nu se pot
întruni astfel încît la un proces de negociere să fie prezenţi toţi membrii grupului, atunci cînd
grupurile angajează interese în legătură cu diferite obiecte supuse negocierii, ele desemnează şi
negociatori ai intereselor lor.
Aceşti negociatori pot fi persoane generate de grup sau pot fi externe grupului, angajate
pentru această situaţie.
Generarea negociatorilor din cadrul grupului poate fi ea însăşi consecinţa unui proces de
negociere, aşa cum angajarea unei echipe de negociatori de către grup se face în urma unui proces
de negociere.
Confruntarea de interese între grupuri este un proces susţinut întotdeauna de experţi, dat
fiind că interesele angajate de grup se presupune că sînt interese majore.
În situaţia în care în raport cu obiectul supus negocierii manifestă interese mai multe
grupuri, atunci cu siguranţa vom asista la coalizare unor grupuri, pe structuri de interese sau în
funcţie de evoluţia negocierilor, astfel încît această situaţie, a participării mai multor grupuri la
negociere, rămîne mai departe circumscrisă negocierii între grupuri.
II.d. Negocieri fără reprezentare
Negocierile fără reprezentare sînt acele negocieri în care fie una, fie ambele părţi care
manifestă interese în legătură cu un obiect supus negocierii sînt cele care joacă şi rolul
negociatorului.
În astfel de situaţii, părţile interesate se întîlnesc nemijlocit, îşi expun interesele şi le
argumentează, fac concesiile şi stabilesc un acord, ajung la o înţelegere de principiu, atunci cînd
consideră că şi-au atins scopurile.
Astfel de negocieri se pot purta atît între persoane cît şi între grupuri.
Negocierile fără reprezentare între persoane reprezintă cazuri des întîlnite, mai ales în
practica negocierilor cotidiene. Ele pot fi întâlnite şi în negocierile dintre grupuri, dar numai
atunci cînd este vorba despre grupuri mici sau când membrii grupului au putere de decizie
democratică manifestată prin participare nemijlocită.

61
Când grupurile au o componenţă numerică mare, activitatea de negociere poate fi trecută
în seama unor persoane special desemnate în acest scop.
II.e. Negocieri cu reprezentare
Negocierile susţinute de persoane desemnate şi antrenate pentru astfel de activităţi sînt
totuşi cele mai răspîndite, mai ales cînd e vorba despre negocieri între grupuri, dar nu sînt excluse
nici în cazul negocierilor dintre persoane.
În astfel de negocieri părţile interesate sînt reprezentate de negociatori independenţi sau de
echipe de negociatori angajate şi specializate în prestarea unor astfel de servicii.
Negociatorii pot aparţine unor agenţii specializate sau pot fi echipe de experţi aparţinînd
într-un fel sau altul părţii pe care o reprezintă. Prestarea de servicii, asistenţa în negociere sau
antrenamentul experţilor în negociere a devenit o practică tot mai des întâlnită în care sînt
angrenaţi specialişti ai acestui domeniu de acţiune comunicativă.
Caracteristic negocierilor cu reprezentare este faptul că echipele de negociatori sunt
mandatate să reprezinte interesele părţii interesate care i-a angajat. Dar negociatorii nu sunt
abilitaţi să stabilească şi scopurile finale al negocierii, care sunt stabilite de către angajator. Ei sînt
însărcinaţi cu stabilirea şi atingerea obiectivelor care vor conduce la obţinerea scopurilor urmărite
de părţile interesate. Iniţiativele negociatorilor trebuie să vizeze întotdeauna atingerea obiectivelor
operaţionale care să conducă la realizarea intereselor părţii pe care o reprezintă.
Pe de altă parte, se poate considera că mandatarea negociatorilor pentru reprezentarea
intereselor reprezintă deja o tactică de negociere, deoarece împuternicirile pe care le capătă
negociatorii sînt corelate cu o evidentă incapacitate a acestora de a face anumite concesii sau de a
accepta anumite propuneri, dat fiind că ei trebuie să respecte mandatul de negociere. Spre
deosebire de negociatorii care sunt simultan şi parte interesată, negociatorii angajaţi, cei mandataţi
nu au capacitatea de a decide asupra modificării scopului final al acţiunii. Ei sunt constrînşi de
mandat să atingă obiectivele stabilite, iar pe de altă parte, invocarea mandatului reprezintă
întotdeauna o cale de retragere şi o modalitate de a întrerupe runda de negocieri, tactică acceptată
de ambele părţi.
Folosirea actorilor negociatori afectează întotdeauna forţa angajamentului şi a acordului de
principiu pe care îl stabilesc aceştia. Prin faptul că nu îşi pot depăşi mandatul de negociere,
negociatorii se comportă ca elemente inflexibile în cadrul procesului, fără a fi ei înşişi inflexibili,
ca stil de lucru. Se poate spune că forţa constrângătoare a mandatului îi obligă la flexibilitate şi la
inventivitate, deoarece nu pot abdica nejustificat, pînă nu epuizează toate mijloacele, la atingerea
obiectivelor stabilite. Părţile interesate sînt tentate să cedeze mai uşor, deoarece îşi pot evalua
nemijlocit apropierea de obiectivul final.
Nu de puţine ori, actorii negociatori se constituie în asociaţii orientate spre anumite tipuri
de negocieri (birouri de avocatură, agenţii de asigurări, agenţii imobiliare, agenţii de brokeraj,
agenţii de lobby etc.), care pot reprezenta mult mai eficient interesele celor care îi mandatează în
rezolvarea unor probleme ce ţin de aceste domenii. Interesul acestor agenţii şi al angajaţilor lor
este acela de a cîştiga prestigiu pe piaţă, de a dovedi „capacitate de negociere“ ridicată, ceea ce le
permite să atragă mai mulţi clienţi, mai multe servicii.
II.f. Negocieri fără arbitraj
Negocierile fără arbitraj reprezintă acel tip de negocieri în care jocul, regulile, strategia şi
procedeele de confruntare a argumentelor sunt fixate şi urmărite doar de către părţile interesate
şi/sau de către negociatori.
În astfel de negocieri sînt convenite de comun acord de către actorii negocierii toate
elementele tehnice de care se ţine cont în procesul de negociere, toate aspectele care configurează
natura procesului negociativ.
În practică, negocierile fără arbitraj se întâlnesc într-un număr relativ redus de cazuri.
Acest fapt se datorează numeroaselor coduri de reguli şi de cutume care s-au statuat cu privire la
diferite domenii de activitate şi care vizează inclusiv situaţiile de negociere. Atunci când însă apar
situaţii noi, care nu cunosc antecedente, când în joc sînt puse obiecte noi de negociere sau când

62
negocierile se poartă într-un domeniu cu totul nou de negociere, regulile procesului se instituie pe
măsură ce se dezvoltă domeniu.
Chiar dacă pare greu de imaginat astăzi un mediu nou de negociere, acestea nu sînt
excluse. De exemplu, la sfârşitul anului 2001 un cetăţean american a propus un nou obiect de
negociere: el vindea teren pe Lună!
Nu doar astfel de exemple excentrice pot furniza ilustrări ale negocierilor fără arbitraj.
Negocierile care se poartă pentru întocmirea unei liste de criterii, care va fi folosită ca instanţă de
arbitraj, pot fi socotite drept negocieri fără arbitraj, ele privind doar părţile.
II.g. Negocieri cu arbitraj
În cazul negocierilor cu arbitraj, se face apel la un al treilea actor implicat în negociere –
arbitrul – care intervine în proces.
El este recunoscut ca o autoritate care se poate pronunţa în legătură cu justeţea intereselor
manifestate de părţi şi în legătură cu validitatea mijloacelor la care se recurge în timpul negocierii.
Uneori, cum e cazul negocierilor de drept, mai precis a celor juridice, arbitrului îi revine şi
sarcina de a decide în legătură cu raporturile ce se stabilesc între obiectul supus negocierii şi
părţile interesate. În alte situaţii, rolul arbitrului este pur consultativ. El trebuie să fie un personaj
neutru în raport cu părţile interesate. Cu toate acestea, arbitrul are propriile interese în procesul de
negociere pe care-l arbitrează.
Interesele pe care le manifestă arbitrul în interiorul procesului nu privesc obiectul supus
negocierii, căci arbitrul nu este interesat să stabilească nici un fel de raporturi directe cu acesta.
Interesele arbitrului vizează mediul de negociere.
Intervenţia arbitrului devine necesară deoarece acesta e cel chemat să vegheze la
respectarea unor legi, cutume, reguli, regulamente sau proceduri ale tipului de negociere în cauză.
Arbitrul este interesat de menţinerea şi întărirea autorităţii listei de criterii ce se angajează în
diferite negocieri.
Interesul pe care îl manifestă arbitrului este acela de a păstra neviciat mediul de negociere,
de a menţine şi de a veghea la prestigiul şi obiectivitatea aplicării regulilor, fapt ce reprezintă
temeiul de posibilitate al oricăror alte negocieri viitoare.
Justeţea intereselor manifestate de către părţi se verifică în timpul negocierii prin raportare
la reguli acceptate de toţi membrii unui domeniu, ai unei comunităţi, prin urmare de ambele părţi,
reguli care sunt specifice mediului de negociere. Validitatea mijloacelor se constată verificând
dacă ele sunt recunoscute de codurile şi cutumele în vigoare.
Exemplul tipic pentru această clasă de negocieri este oferit de negocierea juridică, în care
cele două părţi implicate sînt arbitrate de judecător, care nu doar că acordă obiectul în dispută
uneia dintre părţile care manifestă interes în legătură cu acesta (în funcţie de argumentele pe care
le prezintă şi în funcţie de justeţea pretenţiei sale), dar urmăreşte în acelaşi timp ca procedurile
prin care sînt exprimate interesele părţilor să fie conforme cu un cod de principii şi norme ce
aparţin mediului juridic în care se înscrie negocierea.
Sunt situaţii în care rolul arbitrului persoană este jucat de sistemul de reguli însuşi. De
exemplu, în cadrul unor negocieri economice de mică amploare (negocierile de piaţă) arbitrul
negocierii lipseşte, dar el este reprezentat prin sistemul de reguli care preexistă şi prin
posibilitatea de a fi invocat şi chiar apelat. În astfel de situaţii, diferendul de interese dintre părţi
este arbitrat de către părţile însele prin consultarea sau raportarea la codurile pe care sînt obligate
să îl respecte.
În concluzie, se poate spune că arbitrajul vizează prezervarea mediului de negociere,
apărând interesele unor părţi neimplicate direct în proces sau neimplicate încă, dar care ar putea fi
afectate ulterior prin consecinţele pe care le generează negocierea.

III. Interesele partilor


III.a Negocieri cu interese divergente
Negocierile în care interesele manifestate de părţi sînt divergente reprezintă cazul obişnuit
al procesului. Ele implică o finalitate în care se produce schimbul de bunuri şi valori, în care se

63
conferă sau se recunoaşte status numai unei părţi din cele care emit pretenţii, în care se delegă
autoritate şi dreptul de a gestiona voinţe, în care se transferă şi se vehiculează sens.
Finalitatea este diferită pentru părţi, în conformitate cu interesele lor. Divergenţa de
interese este în acelaşi timp şi o diferenţă de interese şi obiective, ceea ce face posibilă partajarea
obiectului supus negocierii şi atingerea obiectivelor propuse.
Pentru a putea fi puse în evidenţă interesele divergente, comunicarea între părţile implicate
este absolut necesară, chiar dacă comunicarea înseamnă uneori tăcere. Pentru că uneori a nu face
cunoscută o informaţie părţii adverse poate echivala cu un câştig. Dar a nu face cunoscut, de o
manieră controlată, presupune comunicare, în urma căreia se poate diagnostica şi se poate verifica
oportunitatea informării sau neinformării.
În mod oarecum paradoxal, cu cât este mai mare divergenţa dintre interesele părţilor, cu
atât este mai necesară comunicarea între părţi. Comunicarea nemijlocită devine o necesitate în
cazul negocierilor cu interese divergente.
III.b. Negocieri cu interese convergente
Natura convergentă a intereselor manifestate de părţi în raport cu un obiect supus
negocierii determină o coordonare tacită în a părţilor în cadrul procesului.
În astfel de situaţii, negociatorii vor ajunge la soluţii optime şi comune fără a avea nevoie
de instrucţiuni precise în acest sens.
Atingerea obiectivelor este dictată de convergenţa intereselor şi de conştiinţa existenţei
unor interese comune. Părţile sînt interesate să găsească o soluţie comună atunci cînd doar aceasta
poate conduce la atingerea intereselor fiecăreia.
Astfel de negocieri sînt specifice situaţiilor în care canalele de comunicare directă dintre
părţi sau negociatori nu există sau nu funcţionează, dar participanţilor li se cere ajungerea la un
rezultat comun.
Coordonarea tacită se bazează pe o proiecţie imaginativă a demersului pe care-l face
partea cealaltă pentru a atinge obiectivul în cauză. O dată făcută această proiecţie, se execută acei
paşi la care partea cealaltă s-ar putea aştepta să fie parcurşi pentru a realiza intersectarea
demersurilor. Pentru a putea aproxima şi prevedea modul de acţiune sau de judecată al părţii
celeilalte este necesară o bună cunoaştere a contextului de negociere şi a părţii adverse.
În astfel de condiţii se poate anticipa cu destul de mare probabilitate care va fi poziţia
finală pe care o va adopta partea adversă şi poate fi atins obiectivul comun.
Această posibilitate este o consecinţă a abordării unei atitudini care minimizează riscurile
şi provoacă partea adversă la acţiune şi la menţinerea interesului. Soluţia coordonării presupune
abordarea problemei într-o anumită cheie.
Cheia problemei reprezintă un fapt care ţine în egală măsură de logică dar şi de
imaginaţie. Ea poate consta într-o analogie cu situaţii anterioare cunoscute şi recognoscibile,
poate depinde de simetria unor situaţii, de dispunerea spaţială şi temporară, de capacitatea de a
judeca sofistic sau logic, de anumite trăsături de caracter sau de personalitate ale celor implicaţi,
de evidenţele pe care pe impun faptele sau întîmplările contextuale.
Ideea fundamentală a alegerii acestei chei, constă în eliminarea elementelor care deşi pot fi
luate în calcul, nu au un caracter determinant şi particular pentru partea adversă. Anumite
elemente cunoscute în mod comun celor două părţi au şanse de a fi alese ca şi „chei“ ce conduc la
soluţionarea problemei dacă au caracteristici care le individualizează făcîndu-le unice şi
conferindu-le astfel o cît mai mare probabilitate de a fi alese simultan de ambele părţi.
III.c. Negocieri cu interese manageriale
Obiectul supus negocierii, în cazul negocierilor manageriale, este misiunea grupului,
organizaţiei, instituţiei. Specific acestui tip de negocieri e faptul că nici una dintre părţile
implicate nu îşi poate revendica obiectul negociat, acesta rămînînd pe mai departe mediului de
negociere, ca un scop final ce se aşteaptă a fi atins.
În practică, negocierile manageriale implică o serie de alte tipuri de negocieri, care pot fi
simultan economice, de drept, politice sau de sens, între persoane, grupuri, cu sau fără arbitraj, cu
sau fără reprezentare.

64
Revendicările de natură salarială, sau cele care privesc raporturile de muncă, relaţiile
dintre angajaţi şi angajatori, partajarea responsabilităţilor între patronat şi sindicate reprezintă
aspecte de ordin secund al negocierilor manageriale.
Chiar dacă astfel de acţiuni pot fi identificate ca ilustrând tipuri de negocieri mai sus
amintite, ele sînt folosite aici ca modalităţi de negociere a misiunii grupului, organizaţiei sau
instituţiei în care se poartă.
Principalul scop al negocierilor manageriale îl reprezintă totuşi îmbunătăţirea funcţiunilor
şi relaţiilor dintre părţile ce manifestă interese. Iar aceste interese vizează misiunile organizaţiilor.
Negocierile de tip managerial pot aşeza părţile interesate, chiar fără să le unifice, atât în
situaţia de convergenţă a intereselor în raport cu obiectul negociat, cât şi în poziţie de divergenţă,
în funcţie de modul de percepţie al obiectului spus negocierii şi al mediului de negociere.
Negocierea în cazul existenţei unor interese divergente presupune obţinerea de concesii care
echivalează cu tot atîtea pierderi pentru partea care le face. Forţa de negociere este hotărâtoare în
astfel de cazuri. De partea cealaltă, negocierea în cazul intereselor convergente presupune
capacitatea de a menţine totuşi o anumită distincţie în ceea ce priveşte identitatea părţilor.
Chiar dacă vor acelaşi lucru, chiar dacă urmăresc îndeplinirea aceleiaşi misiuni, părţile sînt
interesate să îşi păstreze identitatea şi să confere obiectivului comun nuanţa ce le caracterizează şi
particularizează pe fiecare.
Negocierile manageriale se pot încheia cu acorduri scrise sau doar verbale, însă nu capătă
aspect concret decît dacă li se asociază şi o altă înţelegere: economică, de drept, politică sau de
sens.

IV. Mediul de negociere


Cînd ne referim la mediul de negociere avem în vedere domeniul şi elementele care
furnizează informaţii în legătură cu obiectul supus negocierii, cu partea sau părţile care manifestă
interese şi cu natura acestora. Toate aceste privesc pregătirea negocierii. Tot la analiza mediului de
negociere mai avem în vedere timpul sau durata negocierii precum şi locul de desfăşurare a
acesteia.
IV.a. Negocieri pregătite din timp
Aceste negocieri presupun un timp la dispoziţie, relativ îndelungat, destinat pregătirii lor.
În perioada premergătoare întâlnirii dintre negociatori se adună datele necesare părţilor
pentru elaborarea și stabilirea scopurilor în legătură cu obiectul supus negocierii şi stabilirii
echipei de negociatori.
După ce este stabilită echipa, aceasta, la rîndul ei, stabileşte obiectivele ce trebuie atinse şi
strategia de urmat pe timpul negocierii. Întreaga activitate fundamentală de documentare se
desfăşoară în această perioadă, dar ea poate continua şi pe timpul desfăşurării procesului
propriu-zis.
De regulă, negocierile pregătite din timp se desfăşoară în mai multe runde, care sunt tot
atîtea ocazii pentru părţi de a-şi evalua capacitatea de negociere şi pentru a culege informaţii
referitoare la intenţiile pe care le manifestă în legătură cu obiectul supus negocierii.
În astfel de situaţii, strategia şi scopurile urmărite se pot ajusta, în funcţie de evoluţia
schimbului de informaţii dintre părţi şi în funcţie de modificările din mediul de negociere.
Negocierile pregătite din timp presupun un obiect a cărui oportunitate este deschisă, acesta
menţinându-şi caracterul negociabil o perioadă mai lungă de timp, presupun scopuri şi obiective
mai complexe şi mai elaborate. De cele mai multe ori astfel de negocieri se fac ţinîndu-se cont şi
de o listă de criterii (legi, coduri, norme, protocoale, înţelegeri anterioare) acceptate de ambele
părţi.
IV.b. Negocieri în situaţii de criză
Acest tip de negocieri sînt determinate de apariţia bruscă, neanunţată şi neprevenită a unor
obiecte supuse negocierii. Aproape întotdeauna astfel de situaţii sînt asociate unor conjuncturi cu
potenţial negativ.
Dificultatea angajării unor astfel de negocieri constă în faptul că de cele mai multe ori

65
părţile implicate sînt mai mult decît dispuse să recurgă la alte argumente decît cele ale raţiunii,
dacă nu cumva recurg exclusiv la argumentele forţei. Potenţialul negativ al acestor situaţii constă
chiar în efectele pe care le produc astfel de argumente.
În cele mai multe situaţii, cel puţin una dintre părţi nu este dispusă să recurgă la mijloace
legale de negociere sau acceptate de partea căreia i se opune.
De cele mai multe ori, obiectul supus negocierii este unul care poate şantaja partea
adversă, împiedicînd-o să folosească mijloacele şi procedurile consacrate pentru negociere.
Cum timpul avut la dispoziţie pentru pregătirea negocierii, pentru culegerea de informaţii
şi documentarea în legătură cu obiectul supus negocierii şi cu intenţiile părţii adverse, este foarte
scurt, astfel de negocieri fac obiectul unor simulări.
Anticiparea unor situaţii în care negociatorii ar fi puşi pe neanunţate în situaţia de a intra
în roluri are drept scop eliminarea handicapului pe care îl presupune absenţa perioadei de
documentare şi pregătire. Elaborarea anticipată a variantelor de acţiune comunicativă are loc pe
baza analizei şi studierii unor cazuri anterioare.
Negocierile în situaţii de criză apar de cele mai multe ori în conjuncturi care presupun
pericole iminente pentru o parte sau alta, pentru ambele părţi sau pentru persoane care sunt
folosite ca argumente, în calitate de ostatice sau de persoane răpite, de către una dintre părţi
IV.c. Negocieri cu timp determinat
Negocierile cu timp determinat provoacă cel mai mare stres negociatorilor, de aceea se
încearcă evitarea lor.
Totuşi, sunt situaţii în care negociatorii trebuie să respecte un program strict, din mai
multe motive.
Unul ar fi acela că negocierile se poartă într-o cultură care pune accent pe încadrarea în
timp.
Un altul ar putea fi determinat chiar de natura obiectului negociat, care prezintă acest
caracter un timp limitat: o asociere se poate negocia pînă la un anumit termen, după care asocierea
nu mai prezintă interes; un obiect, un bun, este destinat negocierii pînă la o anumită dată, după
care îşi pierde acest statut, devenind non-negociabil.
Chiar dacă astfel de negocieri sunt stresante pentru negociatori, ele le dau însă prilejul de a
demonstra că sunt capabili să mobilizeze resurse eficiente în argumentare, că prezintă capacitate
de sinteză, creativitate, inventivitate.
IV.d. Negocierile cu timp nedeterminat
Sunt acele negocieri care, deşi presupun o agendă de lucru, nu presupun o finalitate
previzibilă. Astfel de procese nu îşi fixează cu fermitate un termen de încheiere şi nici nu sunt
condiţionate din exterior de vreun termen.
Negocieri cu termen nedeterminat pot fi considerate toate negocierile informative cu
caracter cognitiv: procesul de cunoaştere nu se încheie niciodată, prin urmare nici negocierea
sensului achiziţiilor de pînă la un moment dat.
Negocierile politice, dacă e să avem în vedere procesele electorale, se desfăşoară într-un
timp nedeterminat, cel puţin atîta vreme cît nu este pus în discuţie natura reprezentării politice.
Dacă un obiect îşi păstrează deschis caracterul negociabil, putem considera că procesul al
cărui nucleu îl reprezintă, care polarizează interesele părţilor, este unul cu timp nedeterminat.
IV.e. Negocieri purtate pe terenul uneia dintre părţi
Reprezintă un tip de negociere în care criteriul este reprezentat de locul în care se
desfăşoară procesul.
Acesta poate avea loc pe terenul uneia sau alteia dintre părţi, exprimînd totodată jocul de
interese şi poziţionarea părţilor în raport cu obiectul negociat.
Dacă în cazul negocierilor economice locul în care se desfăşoară negocierea este mai puţin
important, dat fiind faptul că schimbul va produce modificări de statut ale obiectului supus
negocierii ce vor fi efective la încheierea înţelegerii, în cazul altor tipuri de negocieri, politice, în
care se negociază status-ul sau partajarea puterii, locul de negociere capătă o semnificaţie
deosebită, putînd să influenţeze rezultatul negocierilor prin raportarea simbolică diferită pe care o

66
adoptă părţile faţă de locul în care se desfăşoară aceste negocieri.
Pentru a reduce influenţele locului de desfăşurare a negocierii asupra procesului, sunt
frecvente cazurile în care se recurge la alternarea locului de întîlnire, mai ales atunci cînd
negocierile se desfăşoară în mai multe runde.
IV.f. Negocieri purtate pe teren neutru
Pentru a elimina neajunsurile (sau avantajele) negocierii pe terenul unei dintre părţi, mai
ales atunci când nu există mai multe runde de negociere, se recurge la alegerea unui teren de
negociere neutru. Acesta oferă acelaşi statut ambelor echipe de negociatori. Nu de puţine ori astfel
de negocieri sînt şi negocieri cu arbitraj.
Prin alegerea unui loc neutru părţile vor să se convingă şi să convingă de faptul că pe
timpul derulării procesului de negociere nu se va recurge la avantaje locale sau la sprijin
unilateral.

V. Modul de finalizare a negocierii


Înţelegerea de principiu la care ajung părţile semnalizează şi momentul de încheiere al
procesului de negociere. Această înţelegere de principiu este declarată de ambele părţi, moment în
care se consideră că a încetat conflictul de interese pe care-l manifestau în legătură cu obiectul
supus negocierii. Finalitatea înţelegerii poate fi reflectată într-un acord verbal sau în unul scris.
V.a. Negocieri finalizate fără înţelegeri scrise
Negocierile care se încheie fără să le fie asociate şi acorduri scrise sînt bazate întotdeauna
pe cuvîntul de onoare al părţilor sau al negociatorilor şi au la bază încrederea dintre aceştia,
încredere dobîndită de-a lungul timpului, în urma unor acorduri de principiu încheiate anterior şi
respectate.
Lipsa înţelegerilor scrise poate caracteriza negocierea de zi cu zi, cea în care ne aflăm
implicaţi de multe ori, în chestiuni de mai mare sau de mai mică importanţă. Aproape zilnic
negociem ceva în familie, la locul de muncă, în cercul de prieteni. De cele mai multe ori obiectul
acestor negocieri îl reprezintă sensul, pentru comprehensiunile pe care le avem în urma
schimbului de informaţii nimeni nu realizează nici un acord scris.
Fără acorduri scrise se desfăşoară uneori şi negocierile politice, chiar unele negocieri de
drept şi nu în ultimul rînd negocieri economice a căror valoare şi contra-valoare implicate sunt de
mai mică importanţă.
În mod cu totul excepţional, în afara regulilor, se desfăşoară chiar şi negocieri economice
în care se vehiculează valori considerabile fără a fi consemnate într-un contract. Acest fapt este
posibil pentru că înţelegerile nescrise subînţeleg totuşi un cod de onoare sau de morală, potrivit
căruia cuvîntul o dată dat, înţelegerea făcută, punerea în practică devine obligatorie, altfel partea
care nu respectă înţelegerea este dezonorată şi exclusă de la alte negocieri viitoare.
Astfel de negocieri sunt specifice membrilor unor grupuri restrânse, guvernate de reguli şi
norme stricte, în care legăturile de grup sunt foarte puternice şi determinante pentru identitatea
membrilor lui.
De exemplu, în interiorul comunităţii negustorilor de diamante, care este una foarte
restrânsă, înţelegerile scrise lipsesc. Motivaţia este multiplă: tradiţie, numărul restrâns al
comunităţii, codul deontologic foarte strict şi nu în ultimul rînd motivaţiile ce ţin de ocolirea
fiscalităţii şi protecţia clienţilor.
V.b. Negocieri finalizate cu înţelegeri scrise
Înţelegerile scrise care însoţesc finalizarea negocierilor prezintă avantajul că pot fi
invocate de o manieră neinterpretativă de oricare din părţi, chiar şi în faţa unui arbitru, indiferent
dacă la redactarea lor s-a ţinut sau nu s-a ţinut cont de un cod de legi, norme etc.
O parte dintre aceste acte, rezultate în urma înţelegerilor dintre părţi, au putere juridică,
fiind înscrisuri care obligă părţile la respectarea şi aplicarea lor prin faptul că pot fi opuse unor
norme cu caracter foarte general: legile (legile însele sînt rezultatul unor negocieri politice
finalizate cu înţelegeri scrise).
Aceste documente sînt contracte, tratate, convenţii, protocoale etc.

67
O altă categorie de înţelegeri scrise este reprezentată de actele fără putere juridică, în care
este stipulat simplul acord între părţile ce manifestă interese în legătură cu un obiect. Astfel de
acorduri, protocoale etc. pot fi supuse şi ele arbitrajului, nefiind necesar ca arbitrul să fie justiţia –
sunt cazuri în care acest lucru nici nu este posibil, de exemplu în cazurile înţelegerilor în afara
legii –, dar în astfel de situaţii se înţelege că ambele părţi înţeleg să delege abilitarea lor de a
stinge conflictul către un terţ care se va pronunţa chiar în baza înţelegerii părţilor.

Important de remarcat este faptul că nu există o singură formă a negocierii, ele pot fi
ordonate după mai multe criterii şi că, în principiu, interesele manifestate de părţile interesate sunt
cele care determină caracterul oricărei negocieri.

4.3 Modele ale desfășurării negocierii


Negocierea este, în esență, un proces de comunicare între parteneri care au puncte de
vedere diferite asupra realității ce le aparține deopotrivă. Din această perspectivă, o arie de
preocupări o reprezintă schimbul de informații și influențarea reciprocă, grație cărora se ajunge la
realizarea unei înțelegeri comune a situațiilor și problemelor. Pe această bază începe, de fapt,
construirea acordului; realitatea devine cu adevărat comună, pozițiile părților sunt mai clare,
interesele pe care le exprimă ies la lumină.
În același timp negocierea este un proces de schimb de valori sau chiar de creare de noi
valori între parteneri care au nevoi divergente. Aceștia formulează oferte și cereri prin care se pun
în evidență diferentele de poziții, fac propuneri și schimbă concesii. Ei realizează tranzacții prin
care aspiră spre satisfacerea propriilor interese și se deplasează de la soluția cea mai bună din
punctul lor de vedere, la următoarea soluție cea mai bună, din punctul de vedere al ambelor părți.
Cei mai mulți autori surprind în descrierea dinamicii negocierii aportul comunicării și
tranzacționării de valori la realizarea acordului. Hiltrop și Udall38 disting următoarele etape:
începerea, clarificarea pozițiilor, tranzacționarea și încheierea.
Gavin Kennedy39 propune o abordare similară, dar separă schimbul în două componente:
propuneri și tranzacționare. În viziunea sa fazele negocierii sunt:
˗ dezbaterea  prin care negociatorul definește ce vor ceilalți;
˗ propunerea  prin care negociatorul află ce poate face pentru ceilalți;
˗ tranzacționarea  prin care părțile fac ceva pentru ceilalți, oferind și primind valori;
˗ acordul.
Drumul parcurs împreună de parteneri traversează zone de consens, de confruntare și de
generare creativă de soluții. Deși ei construiesc pe terenul intereselor comune, obiectivul lor este
să lase conflictul să se exprime, deoarece numai în acest fel pot fi cunoscute problemele reale.
Abia după aceea se poate acționa eficace pentru anihilarea sa, prin lărgirea zonei de acord și
îngustarea până la dispariție a dezacordului.
Din perspectiva articulării conflictului și cooperarii, Maddux40 enumeră următorii pași ai
negocierii:
˗ declararea scopurilor și începerea procesului  partenerii identifică temele principale ale
comunicării;
˗ exprimarea dezacordului și conflictului  partenerii exprimă pozițiile lor și evaluează
divergențele;
˗ reevaluare și compromis  partenerii își modifică pozițiile și găsesc soluții comune;
˗ acordul.

4.4 Regula celor 5 C în procesul de negociere


38
Hiltrop Jean M. și Udall Sheila, Arta negocierii, Ed. Teora, București, 1998
39
Kennedy Gavin, Negocierea perfectă, Ed. Național, București, 1998
40
Maddux Robert B., Succesul negocierii, Ed.Codecs, Bucureşti 1998

68
Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voință, a unui consens și
nu a unei „victorii“ (există parteneri și nu adversari, fiind un amplu proces cooperant). Deoarece
acest proces este realizat de oameni, iar aceștia sunt purtătorii factorilor emoționali proprii –
negocierea poartă amprenta distinctă a comportamentului uman.
Orice negociere este alcătuită dintr-o succesiune de cinci etape sau faze în care trebuie să
fim foarte „tari“, respectiv stăpâni pe noi înşine şi, mai ales, pe capacităţile, disponibilităţile şi
posibilităţile noastre persuasive.
Se apreciază că cele cinci etape ale derulării unei negocieri pot fi desemnate şi sub
denumirea de „Regula celor 5 C“41 şi constau în:
˗ contactarea interlocutorului;
˗ cunoaşterea interlocutorului;
˗ convingerea interlocutorului;
˗ concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens;
˗ consolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura clienţi fideli şi
repetitivi.

Contactarea interlocutorului durează, de regulă, foarte puţin: între 30 de secunde şi un


minut! Primele zeci de secunde ale momentelor contactării interlocutorului sunt de o maximă şi
decisivă importanţă, echivalente cu prima impresie!
Regula celor 4 x 20 (respectiv, primele 20 de secunde, primii 20 de paşi, primele 20 de
priviri şi primele 20 de cuvinte utilizate), sunt şi/sau devin elocvente pentru interlocutor, pentru
modul în care acesta ne va percepe personalitatea şi, mai mult, intenţiile reale!
Toate elementele învăţate, dobândite şi exersate în ani şi ani de pregătire poate fi de
natură să decidă, adeseori ireversibil, percepţia, senzaţiile şi chiar impresia pe care le vom genera
interlocutorului:
˗ accentul vocii,
˗ amplitudinea respiraţiei,
˗ debitul vocii,
˗ gesturile,
˗ inflexiunea vocii,
˗ intensitatea vocii,
˗ mimica facială destinsă, denotând mult calm şi stăpânire de sine,
˗ mimica,
˗ oferirea propriei cărţi de vizită),
˗ privirea deschisă şi primitoare,
˗ strângerea mâinii,
˗ volumul vocii,
˗ zâmbetul cald şi neostentativ, etc.
Toate aceste elemente ale mecanicii exprimării sunt capabile să ne confere şanse reale în
demersul nostru către reuşită sau nu. Întreaga pregătire profesională și personalitatea
negociatorului, decid succesul sau insuccesul tranzacției.
Negociatorul decide dacă va fi sau nu, atent, riguros şi ştiinţific, un personaj care ştie cum
trebuie şi este capabil să abordeze proxemica în afaceri şi, mai ales, legile psihologice
fundamentale ale percepţiei şi manipulării (legea pragurilor senzoriale, legea contrastului, legea
interacţiunii senzorilor, legea semnificaţiei, legea reciprocităţii şi legea coerenţei – sau disonanţa
cognitivă)42.

Cunoaşterea interlocutorului

41
Popescu Dan, Chivu Iulia, Conducerea afacerilor, Ed. Luceafărul, Bucureşti, 2006
42
Prutianu Ştefan, Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 2000, p. 51–68; 218-223

69
Unii profesionişti în afaceri reuşesc să îşi decodifice, în numai câteva minute,
interlocutorii! Instinctul, flerul şi chiar percepţiile fiecăruia fac ca în unele situații, chiar de la
primul contact să știm cam cu cine avem de-a face…
Pentru reușită este necesară o singură condiţie: să fim convinşi că putem, fiecare dintre
noi, mult mai mult! Cunoaşterea interlocutorului este nu numai rapid, ci şi perfect posibilă. Astfel,
va fi necesar doar să ştim şi să avem voinţa de a exersa şi repeta (este adevărat, poate chiar luni şi
ani de zile, până la dobândirea reflexelor necesare).
Psihologia umană nu este o necunoscută și pot fi puse în practică tactici referitoare la
programarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională.

Convingerea interlocutorului, presupune, aplicarea unor principii şi reguli


comportamentale care s-au dovedit a fi, în marea lor majoritate, exclusiv rutiniere. Aşadar,
experienţa şi ştiinţa „jocului“ vor avea un rol primordial în reuşita finală.
Evident, există şi alte puncte de vedere, care susţin, în imensa lor majoritate, că este
recomandabil şi foarte bine să îţi manipulezi (chiar cât mai „subtil“) interlocutorii.
Deontologia impune să dăm dreptate tuturor celor care au sau pot avea un punct de vedere
foarte bine fundamentat. Decizia de a alege drumul de urmat vă aparţine! … Tot aşa cum aparţine,
fiecăruia dintre noi, dreptul la libera opţiune.
Puteți proceda astfel încât să daţi marea lovitură; există o bogată bibliografie cu sfaturi şi
sugestii care de care mai tentante şi captivante, cu scopul de a ne putea convinge interlocutorii …
Astfel, puteţi opta, spre exemplu, pentru o serie de „Tactici, tehnici, scheme şi trucuri de
negociere“43: - „Tactica băiat bun – băiat rău“;
- „Tactica erorilor deliberate“;
- „Tactica falsei oferte“;
- „Tactica intoxicării statistice“;
- „Tactica mituirii“;
- „Tactica scurt-circuitării“;
- „Tactica toleranţei“;ș.a.
Apelând la PNL şi la AT, la grila de evaluare SONCBS, precum şi la majoritatea
condiţiilor esenţiale pentru a reuşi, în etapa de convingere a interlocutorului vom recurge la cele
mai indicate mijloace recomandabil a fi utilizate în negocieri şi/sau vânzări.

Concluzionarea asupra problemelor stabilite


Ambele părţi vor avea de stabilit, într-un mod cât mai concret (de regulă, printr-un
contract), consideraţiile lor privind punctele de vedere asupra cărora s-a reuşit ajungerea la
consens.
Pericole care trebuiesc evitate:
 nu acceptaţi, niciodată, atât timp cât interesele nu v-o impun, o relaţie contractuală bazată
pe termeni vagi, facil interpretabili;
 nu uitaţi că, încă, prea mulţi dintre interlocutori, deşi adeseori recomandaţi ca
întreprinzători de elită, doresc să profite, la maximum, mai ales în cazul persoanelor tinere, de
emotivitatea, de sinceritatea deschisă şi, în special, de lipsa de experienţă a acestora. Ei nu se
sfiiesc să promită, oricui, orice, numai pentru a îl determina pe interlocutor să semneze!
 feriţi-vă de cei care vă dau tot felul de sfaturi despre cum este mai bine să vă manipulaţi
interlocutorul.

Consolidarea relaţiei parteneriale deschise


Consolidarea relaţiei parteneriale deschise este unul dintre cele mai importante obiective
ale oricărui întreprinzător profesionist.
43
Prutianu Ştefan, Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 1998, p. 20-42

70
Dacă se dorește, realmente, crearea unui parteneriat durabil şi stabil cu viitorii parteneri de
afaceri, numai abilităţile profesionale duc la câştigarea încrederii interlocutorilor, cu scopul de a
câștiga clienţi fideli şi repetitivi! …
Procesul negocierii implică, prioritar, respectarea unor reguli şi principii clare, precise şi,
în general, nu numai foarte bine cunoscute, ci şi recunoscute de aplicanţii lor …

4.5 Analiza tranzacțională în negociere


Analiza tranzacțională (AT) s-a născut în anii ’60, prin opera unui psiho-terapeut
american, Eric Berne, cu scopul de a face accesibile marelui public conceptele cele mai complexe
din psihologie și psihanaliza și s-a impus rapid la toate nivelurile structurii comerciale (de la
vânzători până la șefi), pentru ușurința cu care răspunde nevoilor comunicative cotidiene și
profesionale.
În decursul ultimelor patru decenii teoria iniţiată de Dr. Eric Berne s-a dezvoltat având în
momentul de faţă aplicabilitate în domenii precum psihoterapie, consiliere, educaţie şi dezvoltare
organizaţională.
Cea mai cunoscută expresie a dezideratului AT este „Eu sunt OK – Tu eşti OK“.
Realizarea şi întărirea poziţiei OK-OK se produce odată cu recunoaşterea meritelor şi valorii
fiecărei persoane. Analiza Tranzacţională priveşte individul ca fiind „OK“, deci capabil de
schimbare, creştere si interacţiune sănătoasă.
Berne a observat că pentru a supravieţui şi a se dezvolta oamenii au nevoie de unităţi de
recunoaştere interpersonală pe care le-a numit Stroke-uri. Înţelegerea felului în care oamenii dau
şi primesc Stroke-uri, pozitive şi negative, şi schimbarea tiparelor de Stroke-uire nesănătoase sunt
aspecte puternice de lucru în Analiza Tranzacţională.
Tranzacţiile interpersonale complexe au devenit mai uşor de înţeles odată cu introducerea
de către Eric Berne a „Stărilor Eu-lui“. Fiecare stare al Eu-lui este un întreg sistem de gânduri,
sentimente şi comportamente din care interacţionăm unii cu alţii. Părintele, Adultul şi Copilul şi
interacţiunea dintre ei formează teoria fundamentală al Analizei Tranzacţionale.
Tranzacţiile din AT se referă la schimbul de comunicare dintre indivizi. Practicienii AT
sunt învăţaţi să recunoască starea Eu-lui din care un individ tranzactionează şi să urmărească
secvenţa de tranzacţie pentru a putea intervenii şi îmbunătăţii calitatea şi eficienţa comunicării.
Cele patru domenii de specializare ale AT sunt:
1. Clinic - ca sistem de psihoterapie;
2. Educațional - ca suport destinat celor care sunt implicați în actul predării, pentru ca
aceștia să dezvolte o comunicare clară și să evite confruntările neproductive;
3. Organizațional - ca instrument managerial de comunicare și analiză a
organizațiilor;
4. Consiliere - ca domeniu de graniță în sprijinul celor care vor să-și dezvolte
potențialul individual.
Astfel, AT poate fi aplicată cu succes în psihoterapie, educație, consiliere, management,
marketing, diplomație, negocieri, etc.
Analiza Tranzacțională are la bază un sistem filozofic ale cărui principii de bază sunt:
» Toți oamenii sunt OK.
» Fiecare om are capacitatea de a gândi.
» Oamenii își decid în mod liber destinul, iar aceste decizii pot fi schimbate.
Ținta principală a dezvoltării umane prin AT este dobândirea autonomiei, ale cărei
componente sunt:
 Conștiența  a fi aici și acum. Aceasta înseamna capacitatea recunoașterii propriilor
senzații și sentimente ca răspunsuri la realitatea curentă.
 Spontaneitatea, care exprimă sentimentul liberei alegeri de a opta pentru un anumit
comportament.

71
 Intimitatea, care presupune interacțiune deschisă și încrezătoare în timpul căreia
adevăratele sentimente sunt exprimate și împărtășite de către ambii parteneri aflați în relație.
AT, chiar dacă uneori are defectul de a fi simplistă, poate fi considerată o adevărată cheie
pentru comunicare.
Analiza Tranzacțională cuprinde:
- Analiza structurală, care permite a se înțelege în care stare a sinelui funcționează o
persoană.
- Analiza tranzacțiilor, care aprofundează ceea ce se întâmplă în schimburile comunicative
interpersonale.
- Analiza poziției vieții, adică modele folosite de persoane, mai mult sau mai puțin conștient,
în înfruntarea existenței.
- Analiza jocurilor, care permite înțelegerea și descurcarea unor serii de situații tipice într-un
mod eficace.
Conform teoriei AT, individul reprezintă o combinație schimbătoare de trei stări, numite
stările eu-lui: de părinte, de adult și de copil. Acestea nu trebuie confundate cu trăsăturile sau
stilurile de personalitate, deoarece reprezintă manifestări de moment ale unui individ. În cursul
interacțiunii interpersonale au loc întâlniri ale stărilor de moment ale interlocutorilor, care se
influențează una pe cealaltă și provoacă modificări reciproce. Combinarea a două stări ale
interlocutorilor este numită de Berne: tranzacție. Prin urmare două sunt componentele importante
ale teoriei: stările eului și tranzacțiile.
Starile eului
Eric Berne definea stările Eu-lui ca un ansamblu constant de gânduri şi trăiri, direct
asociat unui ansamblu corespunzător de comportamente.
El a ales aceste cuvinte intenţionat. Berne spune că fiecare stare a eu-lui se defineşte
printr-o combinaţie de sentimente şi de trăiri care se manifestă în mod constant împreună.
Există 3 stări ale Eu-lui care corespund cu modele constante, separate şi distincte, de
sentimente şi comportamente. Aceste 3 stări se numesc: starea Părinte a Eu-lui, starea Adult a Eu-
lui şi starea Copil a Eu-lui. Pentru a le distinge de părinţi, adulţi sau copii reali, stările Eu-lui sunt
folosite în literatura AT cu prima literă majusculă.
1. Starea Părinte a Eu-lui este o colecţie de comportamente, gânduri şi sentimente pe care
le-am preluat de la „cei care au avut grijă de noi”. Expresia „cei care au avut grijă de noi” este
folosită pentru a arăta că Părintele este preluat nu doar de la genitori ci poate include şi atitudinile,
judecăţile si valorile fraţilor şi surorilor mai mari, bunicilor, profesorilor, etc.
2. Starea Adult a Eu-lui este un set de comportamente, gânduri şi sentimente care sunt
reacţii directe la „aici” şi „acum”. Termenul Adult nu se referă la vârsta matură. Copiii mici au şi
ei starea Adult a Eu-lui.
3. Starea Copil a Eu-lui este o colecţie de comportamente, gânduri şi sentimente,
„înregistrări” ale experienţelor din copilărie şi ale modului în care am răspuns la aceste
experienţe.
Starea de părinte (P) se asociază comportamentelor învățate de la părinți sau văzute la
adulții care au reprezentat repere importante în copilărie. Părintele este depozitarul cunoștintelor
(dar și al prejudecăților). Berne distinge două ipostaze:
1. părinte critic (PC): - este autoritar, critic, rațional;
- comportamentele non-verbale: încruntare, mimică acuzatoare,
arătatul amenințător cu degetul, ridicarea sprâncenelor;
- evaluează, critică, cenzurează, dă indicații;
- manifestările verbale sunt de genul: trebuie, să faci...(autoritate), nu ai
voie (cenzura), ai greșit, nu faci bine (critica), așa sunt toți
(prejudecata).
2. părinte tandru (PT): - este înțelegător și protector;
- comportamente non-verbale: atitudine binevoitoare, gesturi
afectuoase, gesturi transmițând un sentiment de siguranță și de

72
protejare;
- manifestările verbale frecvente: fă, te rog, asta (înțelegător), te pot
ajuta cu ceva?, nu te simți bine? (protector);
- știe că celălalt nu se poate descurca singur și are nevoie de sprijin.

Starea de copil este legată de dorințe și trăiri, precum și de mecanismele prin care
individul încearcă să facă față presiunii relațiilor cu ceilalți. Copilul este foarte important deoarece
este deținătorul sentimentului stimei față de sine, comandând confortul psihic sau trecerea în
defensivă. Berne distinge trei subcategorii:
1. copilul liber: - este natural, spontan, curios, plin de fantezie;
- comportamente non-verbale: râs, plâns, mimică expresivă (ex: face mutrițe
simpatice), cercetarea lucrurilor cu interes;
- își manifestă sentimentele și dorințele;
- manifestările verbale sunt de genul: mi-e bine, îmi place, este frumos
(sentimente), vreau..., asta este a mea! (dorința), încerc să aflu (curiozitate).
2. copilul adaptat: - este fie tânguitor - subestimându-se și plasându-se pe o poziție de
inferioritate, fie rebel - revoltat, contestatar, obraznic, refuzând interdicțiile și urmărind să
șocheze.
- comportamente non-verbale: tristețe, umerii căzuți (tânguitor), furie,
plâns (rebel);
- manifestarile verbale: nu sunt capabil de nimic!, eu sunt de vină!, lasă-
mă în pace! (tânguitor), nu aveți dreptul!, aceasta este o tâmpenie!, ești
un prost! (rebel);
3. micul profesor: - atrage atenția asupra sa și manipulează, cu scopul de a obține câștiguri
personale dintr-o situație sau o relație.
Adultul din copil sau micul profesor ori micul avocat (structura de personalitate care
ocolește poruncile parentale fără să le încalce de fapt, ca un avocat; micul profesor iese în
evidență timpuriu la copiii geniali).
Starea de adult ( A ) se asociază cu raționalul și obiectivitatea; adultul aspiră spre adevăr
și claritate, se comportă detașat si non-emoțional, judecă lucrurile bazat pe fapte, culege
informațiile necesare, evaluează opțiunile și probabilitățile.
Manifestările sale verbale sunt: de ce?, când?, unde?, la ce folosește?, specialistul X este
de părere că…, viteza este mai mare (decât cea legală) și trebuie să încetinești, ce părere ai?
Comportamentele non-verbale: - gesturi asociate reflecției,
- gesturi și mimica asociate cu calmul și echilibrul,
- indicarea cu degetul (în sensul că aici este problema),
- ton uniform în vorbire.
Cele mai eficace comportamente, relații sau procese de comunicare au loc atunci când
individul se află în starea de adult.
Acum, că am definit toate părțile Eu-lui, trebuie să menționăm că o persoană le foloseşte
în mod curent pe toate trei în tranzacțiile sale zilnice. AT utilizează termenul de tranzacție pentru a
numi orice schimb verbal sau non-verbal între stările Eu-lui a doi sau mai mulți subiecți. Inclusiv
în dialogurile noastre interioare, ne folosim toate stările Eu-lui.

Tipuri de tranzacții
Tranzactiile complementare (sau simple)
Se vorbește despre tranzacție complementară când emitentul primește informații la care se
aștepta.
Părintele afectiv - Copilul adaptat  A: Pune-ți cascheta când intri în unitate.
B: Da, șefule!
Copilul supus - Părintele normator  A: Fir-ar să fie, iar am greșit măsurile!
B: De ce nu ești puțin mai atent la ceea ce faci?

73
Tranzactii incrucisate
Se vorbește despre tranzacția încrucișată când starea sinelui solicitată de un emitent nu se
manifestă dar este substituită de o altă stare de la care nu se aștepta răspuns.
Copil - Copil  A: Mergem să bem o cafea?
Părinte - Copil  B: Dar îți dai seama de cât mai trebuie să muncim?
Tranzactiile ulterioare
O tranzacție ulterioară44 disimulează un dublu mesaj sub o aparență clară și fără echivoc.
Obiectivul principal este manipularea. Numite și tranzacții cu fond dublu (subînțelesuri), stau la
baza așa numitelor „jocuri psihologice“. Aceste tranzacții au un nivel social (ceea ce s-ar auzi din
exterior) și unul psihologic (ceea ce contează pentru interlocutori).
A: Acesta este probabil foarte scump pentru dvs. (De fapt: ...nu prea ai aerul că poți să-ți
permiți acest obiect - Părinte).
B: Totuși îl iau. (De fapt: Ah da? Ei las' că-ți arăt eu - Copilul rebel).
În acest exemplu, tranzacția la nivel social este Adult-Adult, însa cea la nivel psihologic
este de tipul Părinte-Copil, căci ceea ce au spus la nivel psihologic cele două persoane este :
- Pari prea sărac ca să-ți permiți așa ceva!
- Ce crede asta!

Teoria spune că, atunci când două persoane se întâlnesc, ele fac un schimb de tranzacții.
Analiza tranzacțională urmărește modul în care se realizează aceste tranzacții.
Există tranzacții paralele (pot să continuie la infinit) și încrucișate (ajung la o ruptură),
acestea putând fi de tipul :
Adult – Adult (de exemplu: Cine a câștigat? – Echipa României),
Copil – Copil (de exemplu : Mi-e poftă de înghețată. – Hai să mâncăm înghețată),
Părinte – Părinte (de exemplu: Ce oribilă este vremea! – Da, plouă întruna!),
Copil – Parinte (de exemplu: Mă doare capul – Ia un antinevralgic),
Parinte – Copil (de exemplu: Ești un neserios! – Și tu un leneș!).
Tranzactiile paralele
În tranzacţia complementară răspundem interlocutorului din starea pe care ne-a solicitat-o.

Regula I a comunicării, după Berne: „Cât timp tranzacţiile rămân paralele, comunicarea
poate continua nelimitat“.
Tranzactiile încrucisate
Când tranzacţiile nu sunt paralele (cineva vorbeşte din starea de părinte şi interlocutorul
răspunde din starea de adult) are loc o tranzacţie încrucişată.

Regula a II-a a comunicării, după Berne: „Când o tranzacţie este încrucişată, comunicarea

44
de Lassus Rene, Analiza Tranzacțională, Ed. Teora, București, 2007, pg. 59

74
este întreruptă“.
Tranzactiile ascunse
În acest tip de tranzacţii, alături de mesajul explicit - stimul verbal direct, se transmit şi
mesaje ascunse - la nivel emoţional, non-verbal. Întotdeauna implică cel puţin două stări din cele
trei descrise anterior. Adesea mesajul aparent este direcţionat Adult spre Adult, în timp ce mesajul
psihologic este emis de către Părinte sau de către Copil.

Regula a III-a a comunicării, după Berne: „Comportamentul apărut în urma tranzacţiilor


ascunse este determinat la nivel psihologic şi nu la cel social“.
Jocuri psihologice
Fiecare dintre noi avem anumite forme automatizate de comportament (jocuri) ce urmează
anumite reguli:
 presupune interacţiunea dintre două sau mai multe persoane
 implică întotdeauna tranzacţii ulterioare
 se termină întotdeauna cu un beneficiu secundar
 se desfăşoară fără ca starea de adult să fie conştientă
 sunt repetitive
De obicei, jocurile sunt utilizate în dorinţa noastră de a fi recunoscuţi de ceilalţi.
Aceste jocuri sunt discuții în care subiecții se lasă angrenați pentru a obține o cantitate cât
mai mare de stroke-uri. Ei joacă (deliberat sau nu) anumite roluri (Victimă, Persecutor, Salvator).
De obicei, aceste roluri ni le asumăm din reflex, aşa cum am fost obişnuiți în copilărie să
procedăm pentru a primi atenție, deci pentru a primi stroke-uri. Analiza tranzacțională ne ajută să
conştientizăm aceste jocuri, şi, atunci când se dovedesc păguboase, sa le punem punct. Şi nu în
ultimul rând, să le punem punct într-o manieră elegantă.
De exemplu, într-o discuție în care se urmăreşte bârfa, X ar putea spune: „Ai observat cât
de dezordonat a aşezat Z dosarele în rafturi?“. Este evident pentru toată lumea că această frază de
început ar putea duce la o conversație lungă în care al treilea coleg (absent de la fața locului) ar fi
pe îndelete bârfit. Cu puțină inteligență (şi - de ce nu? - cu minime cunoştințe de AT), Y ar putea
raspunde : „Nu, nu am observat.“, şi astfel ar pune punct unei discuții neproductive.

Jocuri psihologice manipulative


Aceste jocuri psihologice sunt definite ca niște pattern-uri sociale disfuncționale, cu scopul
de a obține recunoașterea celorlalti (stroke-uri), dar de fapt întăresc concepția negativă despre sine
și maschează exprimarea directă a gândurilor și emoțiilor. Jocurile au un caracter repetitiv și
blochează comunicarea, determinând în același timp sentimente negative de o parte și de cealaltă.

Atitudinile de viață sunt cel mai evident concept al analizei tranzacționale. A fi OK


înseamnă să te simți câştigător, autonom, pozitiv. A fi non-OK înseamnă contrariul, adică să te
simti prost, sa fii dependent, timorat, perdant. Cele patru atitudini de viață sunt :
Tip 1: Eu sunt OK. Tu eşti OK!  cea mai fericită atitudine, pozitivă;
Tip 2: Eu sunt OK. Tu nu eşti OK!  atitudinea celor aroganți, care preiau rolul de
Persecutor;
Tip 3: Eu nu sunt OK. Tu eşti OK!  atitudinea celor supuşi şi care adoptă cu uşurință
rolul de Victimă;

75
Tip 4: Eu nu sunt OK. Tu nu eşti OK!  atitudinea pasivă, atitudinea celor indiferenți sau
deprimați, a celor care fug de răspundere.

Stroke
Stroke-ul sau nevoia de recunoaștere (stimulare) este o nevoie fundamentală a ființei
umane pentru supraviețuire și dezvoltare. Acești stimuli pot fi verbali sau nonverbali (de exemplu:
zâmbet, gesturi, mimica), pozitivi (mângâiere) sau negativi (lovitură). Dar nevoia de stimul este
atât de puternică, încât oamenii preferă să primească stimuli negativi decât să nu primească nici
un fel de stimul.
De asemenea, pot fi considerate stimuli chiar și animalele de companie.
Ian Steward şi Vann Joines împart stroke-urile în condiționate şi necondiționate 45. Un
stroke condiționat se referă la ceea ce facem, pe când un stroke necondiționat se referă la ceea ce
suntem.
Condiționat pozitiv : „Ai scris o lucrare excelentă!”
Condiționat negativ : „Nu-mi place se spui!”
Necondiționat pozitiv : „Eşti formidabil!”
Necondiționat negativ : „Te urăsc.”

4.6 Programarea Neuro-Lingvistică în negociere


Programarea neuro-lingvistică (NLP), considerată astăzi unul dintre cele mai eficiente
sisteme de îmbunătăţire a comunicării, de dezvoltare personală şi psihoterapie, este rezultatul
muncii susţinute a doi oameni de ştiinţă americani: John Grinder şi Richard Bandler.
Bazele NLP probabil datează din anul 1972 („Zilele nebune: NLP 1972 – 1981“, Terrence
L. Mc Clendon). Cu toate acestea, co-fondatorii nu şi-au publicat primele lucrări decât abia în
anul 1975 – „Structura magiei – O carte despre limbaj şi terapii“, volumul I. Această lucrare a
apărut ca urmare a muncii unui lingvist, dr. John Grinder, şi a unui om de ştiinţă în domeniul IT şi
student al psihologiei Gestalt, Richard Bandler.
Împreună ei au produs un model lingvistic care identifică modelele lingvistice folosite de
psihoterapeuţi ca Fritz Perls în domeniul terapiei Gestalt, Virginia Satir, în domeniul terapiei prin
sisteme de familie şi Milton Erickson, doctor în medicină. Modelul lor lingvistic identifica
pattern-urile de limbaj şi modul în care foloseau limbajul trupului pentru a genera rezultate
uimitoare.
Bandler şi Grinder, combinând ultimele modele şi tehnologii din teoriile gramaticii
transformaţionale, teoriilor de procesare a informaţiei, programării calculatoarelor şi sistemelor
familiale, au creat un model care distingea douăsprezece părţi, referitoare la limbaj. De asemenea,
au identificat metode despre cum o persoană poate învăţa să asculte anumite distincţii lingvistice
în limbajul de zi cu zi. Pornind de aici, ei au oferit un set explicit de întrebări pe care cineva le-ar
putea învăţa pentru a răspunde (sau provoca) în feluri utile şi productive, acelor pattern-uri rău
formate. A face acest lucru înseamnă „a îmbogăţi modelul clientului asupra lumii“.
Gramatica transformaţională se referă la procesele tehnice de explorare a modului în care
înţelesurile (semantica) se transformă prin formele limbajului (lingvistica) de la profunzimile
înţelesurilor până la suprafaţa structurilor propoziţiilor pe care oamenii le folosesc în gândire,
vorbire şi comunicare.
Cu toate acestea, folosirea extraordinară de către Bandler şi Grinder a acestui domeniu
academic şi formal s-a manifestat, ea însăşi, în traducerea acestei complexităţi în douăsprezece
distincţii simple de limbaj. Ei au scris cu claritate despre natura acestor distincţii şi apoi au
sugerat că unele „răspunsuri“ sau „provocări“ simple ar însemna pentru ei „recuperarea completă
a hărţii lingvistice“ implicate în procesul vorbirii.
În partea de utilizare a cărţii „Structura magiei“, autorii au demonstrat cum o persoană ar
45
Stewart Ian, Vann Joines, AT astăzi: o nouă introducere în analiza tranzacțională, Ed. Mirton, Timișoara, 2004,
p.61

76
putea folosi acest meta-model cu un client pentru a obţine transformări semnificative în gândire şi
trăire.
În 1981, Roberts Dilts a furnizat o definiţie a NLP care continuă să aibă această funcţie:
„Programarea neuro-lingvistică“ este un model de comunicare ce se axează pe identificarea şi
folosirea de pattern-uri în procesul gândirii, pattern-uri ce influenţează comportamentul verbal şi
non-verbal al oamenilor ca modalitate de îmbunătăţire a calităţii şi eficienţei comunicării lor“.
(„Aplicaţii NLP“, Roberts Dilts, pagina 1)
Denumirea de „N.L.P.”
Denumirea de programare neuro-lingvistică (NLP) îşi are sursa în cele trei aspecte
interactive, fundamentale, implicate în viaţa psihică, aşa cum au fost ele evidenţiate de către chiar
autorii ei:
N (de la neuro) deoarece percepem mediul prin intermediul simţurilor;
L (lingvistic) pentru că ordonăm verbal experienţele noastre;
P (programare) deoarece comportamentul nostru conştient şi inconştient este determinat
de valori interne dobândite, care pot fi modificate.
Definirea conceptului se poate face şi prin defalcarea pe cuvinte.
Astfel, cuvântul neuro se referă la faptul că toată informaţia pe care o deţinem ne parvine
şi este prelucrată prin intermediul sistemului nervos. Au fost, astfel, identificate, trei categorii de
oameni, după tipul canalului senzorial pe care îl folosesc preponderent (cuvintele nefiind altceva
decât o etichetă pentru a desemna anumite reprezentări interioare):
 „vizualii“ - cei care îşi reprezintă interior informaţia sub formă de imagini, preferenţial.
De exemplu, atunci când rostim cuvântul „pisică“, ei vor vedea şi imaginea unei pisici;
 „auditivii“ - cei care sunt, mai degrabă, atenţi la sunet, inclusiv la vocea lor interioară şi,
revenind la exemplul cu pisica, ei vor auzi o pisică mieunând;
 „chinestezicii“ (senzitivii) - folosesc în mod special registrul chinestezic, ei „simt“
lucrurile (blăniţa moale a pisicii), spre deosebire de ceilalţi, care le „văd“ sau le „aud“.
Destul de rar se întâlnesc oameni la care să predomine registrul olfactiv (adesea ei devin
mari creatori de parfumuri) sau gustativ.
În urma unor studii s-a observat că mişcările globilor oculari - în sus sau în jos şi spre
dreapta sau spre stânga - sunt strict corelate cu registrul în care se procesează informaţia (spre
exemplu, oamenii se uită întotdeauna în stânga sus atunci când vor să-şi amintească o imagine,
sau privesc în stânga jos atunci când „vorbesc în gând“. Exista şi situaţia, mai puţin întâlnită, în
care lateralitatea este inversată, mai ales în cazul stângacilor).
Apoi, cuvântul lingvistic semnalează faptul că limbajul este suportul comunicării, atât cu
ceilalţi, cât şi cu noi înşine. În funcţie de experienţele anterioare, pentru fiecare om în parte un
acelaşi cuvânt poate desemna aspecte diferite, poate trezi sentimente sau reacţii diferite (la auzul
cuvântului „succes“ cineva devine vesel, pentru că tocmai a avut un astfel de succes, în timp ce
altul se va simţi deprimat, având în trecut eşecuri repetate).
Bandler şi Grinder au structurat ceea ce este cunoscut sub denumirea de „meta-model“ al
limbajului, instrument care permite accesul la înţelegerea profundă a ceea ce spun oamenii. Se
consideră ca limbajul are două niveluri:
˗ limbajul superficial este limbajul discursiv, prin care ne adresăm celorlalţi sau ne aflăm în
dialog interior (astfel, cineva poate să-şi spună „eu nu sunt bun de nimic“);
˗ limbajul profund este limbajul interior nerostit, ca o sinteză complexă a tuturor trăirilor
noastre, şi care nu poate fi exteriorizat ca atare. De aceea, în procesul comunicării are loc o trecere
de la limbajul profund la cel superficial, discursiv, trecere care aduce cu sine pierderea sau
omiterea de informaţie, datorită selectării şi simplificării, şi prin urmare apare o distorsiune a
sensului.
Cu ajutorul meta-modelului din NLP se poate recâştiga informaţia pierdută, descifrându-se
o parte din „harta“ sau grila prin care celălalt îşi structurează realitatea. Astfel, în spatele
afirmaţiei „eu nu sunt bun de nimic“, configuraţia interioară poate fi diferită. Ea poate semnifica,
de fapt: „la facultate profesorii discută mai mult cu colegii mei decât cu mine, şi asta mă

77
deranjează“, sau „când mă uit în oglindă, mi se face rău şi nu cred că se va îndrăgosti cineva de
mine“, sau „memoria mea este mult mai slabă decât a altora, şi am impresia că ceilalţi mă
consideră prost“ …
În fine, programare evidenţiază faptul că stereotipurile de gândire (cele care au pătruns
adânc în subconştient, ce acţionează ca şi convingeri de nezdruncinat) determină modul în care
reacţionăm într-un anumit context, stările pe care le avem şi, în consecinţă, tipul de comportament
pe care îl vom adopta.
Cultura din care facem parte, educaţia oferita în familie şi în şcoală, toate structurează cele
mai multe din programele pe baza cărora funcţionăm şi ne predispun la anumite comportamente,
care ne determină viaţa personală şi socială.
De exemplu, aproape în fiecare grup social există oameni care reacţionează conform
programului: „dacă celălalt nu face primul pas către mine, înseamnă că nu mă simpatizează“.
Atunci când doi oameni de acest tip se întâlnesc apare inevitabil o dificultate de comunicare,
fiecare având impresia că este respins. Programul prin care ei acordă, astfel, valoare
comportamentelor sociale le creează probleme de relaţionare. Există, pe de altă parte, şi oameni
care reacţionează conform programului „dacă celălalt nu face primul pas către mine, posibil că
este timid“. Ei nu se vor simţi respinşi ci, din contră, vor căuta să fie cât mai comunicativi.
Fondatorii NLP-ului au descoperit că programele ineficiente pot fi modificate acţionând la
nivelul sistemelor de reprezentare (vizual, auditiv si chinestezic) şi folosind tehnicile lingvistice
specifice.
Reprezentarea interioară determină starea emoţională, iar starea emoţională determină
comportamentul. Oamenii realizează o anumită acţiune (au un anumit comportament) numai
atunci când sunt transpuşi în starea pe care au asociat-o cu acea acţiune.

Aplicaţii NLP
NLP este un proces de auto-descoperire şi explorare a identităţii individuale, oferind un
cadru de înţelegere a experienţei noastre ca indivizi în relaţie cu familia, comunitatea şi lumea în
către trăim.
NLP nu este numai un sistem de dezvoltare a competenţelor individuale până la nivel de
excelenţă.
Domenii de aplicare ale NLP:
» afaceri: comunicare eficientă, leadership, learning organization, team building, dezvoltare
organizaţională şi strategică, managementul calităţii, vânzări şi marketing, negocieri şi
managementul conflictelor, recrutare, managementul timpului, consultanţă în afaceri;
» dezvoltare personală: viziune (“harta nu este teritoriul”), creativitate (modelul Disney),
training individual (neasistat), gândire sistemică;
» educaţie: abilităţi de prezentare, training de traineri, a învăţa cum să înveţi (“learning to
learn”), competenţă interculturală, muzică, sport;
» psihoterapie: managementul stresului, tulburări de alimentaţie şi exces ponderal, terapie
familială, traume şi fobii, abuz sexual, hipnoză;
» sănătate: dezechilibre ale sistemului imunitar, performanţe sportive şi fitness, îmbătrânire
prematură, traume ale creierului.

Procedee NLP care pot fi aplicate cu uşurinţă în negocieri sunt multiple, iar dintre acestea
se pot enumera:
 crearea de empatie şi oprirea empatiei (este preferabil să nu vorbeşti sincer şi franc, ci să
faci oamenii să se simtă bine să negocieze cu tine);
 metamodelul (abilităţi în a pune anumite întrebări care ajută la recuperarea de informaţii
pierdute sau omise fără însă a aduce noutăţi);
 păstrarea stării de spirit (să stai calm, atent, încrezător şi să nu fii distras de lucrurile din
jurul tău);
 rezultate şi stabilirea scopurilor (stabilirea unor scopuri foarte precise face ca

78
probabilitatea de a le atinge să crească mult);
 scala timpului (să muţi conversaţia înainte şi înapoi în timp, folosind structuri de limbaj
specifice).
Deoarece negocierea de succes se bazează pe comunicare, NLP pune accent pe definirea
de rezultate bine definite şi menţinerea cadrului de rezultate. Aceasta ajută persoanele implicate în
negocieri să rămână concentraţi pe dorinţa lor de a ajunge la o înţelegere.
Abordarea de bază a NLP în negociere este pacing and leading, care se poate traduce ca
fiind alinierea din mai multe puncte de vedere cu cei cu care comunici, urmată de preluarea
iniţiativei. Pacing implică procesul de înţelegere şi urmare al comportamentului altei persoane sau
al imaginii pe care respectiva persoană şi-a format-o despre lume, de exemplu. Este o modalitate
puternică de a construi empatie, de reducere a îndoielilor şi de a ajunge la o înţelegere. Leading
este procesul de adăugare la sau de schimbare a comportamentului celeilalte persoane sau imagine
asupra lumii, pentru a putea realiza o apropiere de rezultatul dorit. Pacing înainte de leading face
ca imaginea lumii a unor persoane să fie mai uşor de înţeles.
O altă contribuţie importantă a NLP la negocieri a fost presupunerea că în spatele fiecărui
comportament se află o positive intention (intenţie pozitivă), un principiu important pentru a face
faţă îndoielilor. Un aspect fundamental al abordării NLP în negocieri este abilitatea de a împărţi
anumite probleme în toate aspectele care le compun pentru a găsi astfel intenţiile pozitive din
spatele unor cereri particulare. Acest lucru este cunoscut în NLP drept identificarea „meta-
rezultatelor“ (rezultatele altor rezultate).
Găsirea de meta-rezultate implică de obicei explorarea nivelelor mai înalte ale proceselor
care se află sub nişte scopuri sau comportamente specifice (de exemplu valori, credinţe şi
probleme referitoare la identitate). Aşa cum Albert Einstein arăta, „Nu se poate rezolva o
problemă la acelaşi nivel de gândire la care a fost realizată problema“.
Recunoaşterea faptului că oamenii au criterii diferite (şi ierarhii şi priorităţi diferite în
stabilirea acestor criterii) este esenţial pentru rezolvarea conflictelor şi păstrarea diversităţii.
Încercarea de a ajunge la înţelegeri şi acorduri cu alţii de multe ori aduce la suprafaţă probleme
referitoare la criterii şi ierarhii de criterii. Valorile şi criteriile, de exemplu, joacă un rol important
în convingere şi motivaţie. Stabilirea de criterii pentru a face faţă scopurilor şi evaluarea
progresului este un aspect esenţial al planificării, realizării deciziilor şi negocierilor.
Una din cele mai importante abilităţi NLP referitoare la negocieri implică abilitatea de a
ţine seama de perspective multiple, prin luarea de diferite poziţii perceptuale. Găsirea unei soluţii
care să fie acceptată de ambele părţi, de exemplu, solicită abilitatea de a lua a doua poziţie (de a
observa situaţia din perspectiva altora), ca şi exprimarea dorinţelor, îndoielilor şi îngrijorărilor
aparţinând primei poziţii (propria poziţie).
Abilitatea de a stabili meta-poziţia este considerată de asemenea crucială în abordarea
NLP asupra negocierilor. Privitor la o anumită interacţiune, o meta-poziţie ar implica de-asocierea
de interacţiune şi reflectarea comportamentului unei anume persoane în relaţie cu ceilalţi.
Meta-poziţia consideră unul dintre negociatori ca fiind în afara contextului negocierii, ca
şi cum ar fi un martor la şi nu un participant în cadrul interacţiunii. În această poziţie, o persoană
poate privi interacţiunea din punctul de vedere al unei persoane interesate, dar neutre cu privire la
ce se întâmplă.
În negocierile care implică poziţii conflictuale, de exemplu, atingerea stadiului de meta-
poziţie este de multe ori esenţial pentru un rezultat de succes. O meta-poziţie ar însemna astfel
poziţia de deasupra şi între cei doi din conflict. Prin ea se pot recunoaşte ambele perspective ale
conflictului, dar şi crea ceva nou. Noua perspectivă fie sintetizează poziţiile de conflict, fie
permite coexistarea în armonie. De exemplu, funcţia unui mediator de conflict, constă exact în a fi
o persoană care foloseşte oficial meta-poziţia pentru a calma conflictul.
Rezultatul dorit al oricărei negocieri este de a identifica sau genera soluţii sau alegeri care
vor satisface nevoile şi criteriile tuturor părţilor implicate, într-o anumită măsură. Astfel,
creativitatea, abilitatea de a identifica presupuneri sau credinţe cu potenţial de limitare, ca şi
instrumente cognitive care pot ajuta la lărgirea hărţilor mintale ale indivizilor implicaţi în

79
negociere sunt de asemenea elemente esenţiale ale procesului de negociere.
Alte abilităţi, metode şi tehnici NLP cum ar fi Reframing şi Conflict Integration pot fi de
ajutor în negocieri şi pentru rezolvarea potenţialelor conflicte interpersonale. Strategia de
imaginare-inginerie Disney (Disney “imagineering”), care presupunea parcurgerea ciclului de
Visător, Realist şi Critic, de exemplu, este un proces puternic în negocieri. Stagiul Visătorului
ajută oamenii să definească şi să rămână concentraţi pe meta-rezultate şi să îşi menţină dorinţa de
a negocia. Stagiul Realist sprijină negociatorii în a stabili paşii necesari pentru a atinge meta-
rezultatele astfel încât să formeze un plan coerent. Faza de Critic este utilă pentru a identifica şi
rezolva posibilele obiecţii, care înseamnă de fapt pentru NLP dealing with doubts (a face faţă
îndoielilor).

CAPITOLUL 5
LOGISTICA NEGOCIERII

Negocierea pornește de la faptul că fiecare parte are nevoi și interese (directe sau
indirecte) pe care vrea să și le satisfacă. Întotdeauna când partenerii au în vedere – în mod tacit –
dorințele reciproce, negocierea se încheie cu succes și contactele pot continua; atunci însă când

80
nevoile unei părți sunt ignorate și negocierea reprezintă un simplu joc (de tip învingător/învins, de
exemplu) rezultatele „îmbracă“ forma unor tranzacții – ce ar trebui să fie și atunci reciproc
avantajoase, negocierea fiind o tranzacție cu condiții nefixate.
Succesul unei negocieri depinde de maniera în care acesta a fost pregătită.

Etapele procesului de negociere


În funcţie de negociatori şi de experienţa lor, etapele unei negocieri pot să fie mai
numeroase sau mai puţin numeroase. De regulă, chiar dacă procesul suportă şi abordarea pe
secvenţe de mai mare întindere, se consideră că şase sînt etapele importante, care trebuie marcate
în desfăşurarea unei negocieri:
 pregătirea procesului de negociere– etapa în care negociatorii identifică
subiectul, obiectul, interesele şi obiectivele negocierii;
 elaborarea strategiei de negociere – în această etapă fiecare membru al echipei
de negociere îşi expune proiectul în legătură cu desfăşurarea negocierii, îşi însuşeşte sarcinile
stabilite şi pregăteşte partea ce îi revine din logistica negocierii;
 începerea negocierii efective – reprezintă prima întîlnire între negociatori, cînd
aceştia prezintă interesele părţii pe care o reprezintă şi îşi exprimă poziţia faţă de subiectul
negocierii şi solicitările iniţiale ale celeilalte părţi;
 clarificarea poziţiilor – etapa în care negociatorii îşi justifică poziţiile şi încearcă să
aprecieze poziţia oponenţilor, ajustîndu-şi obiectivele şi strategia;
 negocierea propriu-zisă – este etapa hotărîtoare a negocierii în care se confruntă
cererile şi ofertele, se prezintă şi se susţin argumentele, se fac concesii şi se încearcă obţinerea de
concesii;
 finalizarea negocierii– faza finală a procesului caracterizată de ajungerea la o
înţelegere finală, acordul de principiu, sau la blocarea discuţiilor fără nici un acord.

5.1 Pregătirea procesului de negociere


Este etapa cea mai importantă din întregul proces. Orice negociere presupune o pregătire
serioasă, pentru că negociatorii trebuie să poată conduce discuţiile şi să aibă variante şi alternative
pentru orice direcţie pe care ar urma-o acestea.
Pregătirea negocierilor trebuie să aibă în vedere factori decisivi, ce presupun studierea
temeinică a pieţei, a partenerului de negociere, a concurenţei, alegerea unor tehnici şi programe
judicioase de negociere. De asemenea, organizarea şi desfăşurarea în bune condiţii a procesului de
negociere presupune stabilirea cu claritate a scopului acestuia, a obiectivelor şi finalităţii
negocierii.
Înainte de începerea negocierii este nevoie de o intensă activitate de documentare, de
culegere de informaţii, de analiză, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri concrete,
pentru a avea siguranţa că se vor obţine rezultatele scontate.
În această perioadă au loc o serie de tatonări şi sondaje, au loc discuţii cu persoane sau
grupuri interesate, se fac informări şi comunicări colaterale, se caută sau se primesc semnale
privind obiectul negocierii. Este evident că, în aceasta fază, informaţiile, discuţiile purtate au un
caracter informal, colateral.
În această etapă se realizează, de fapt, logistica negocierilor, logistică ce cuprinde un
ansamblu de elemente tehnico-organizatorice şi care are în vedere, în principal, următoarele
aspecte: constituirea echipei de negociere şi numirea conducătorului acesteia, stabilirea locului şi
datei negocierii, culegerea şi prelucrarea informaţiilor necesare despre piaţa şi partenerul de
tratative; stabilirea obiectivelor proprii şi identificarea prealabilă a obiectivelor partenerilor;
întocmirea documentelor aferente acestei etape.

a)Culegerea de informații
În acest scop foarte importantă este activitatea de culegere de informaţii cu privire la
subiectul negocierii şi prelucrarea lor.

81
Drept surse de informaţii pot fi consultate diferite statistici, studii de caz, studii de
specialitate cu referire la domeniul în care are loc negocierea. Astfel de surse trebuie folosite cu
măsură, o abundenţă de date statistice putînd să provoace derută şi dificultăţi în manevrarea
datelor. Nu de puţine ori, excesul de informaţii statistice deschide drumul argumentelor părţii
adverse, care le poate folosi mult mai bine.
Alte surse de informaţii pot fi agenţiile de relaţii publice şi agenţiile de ştiri. Acestea
posedă date şi arhive publice pe anumite probleme şi tematici puse la dispoziţie de partea adversă
şi chiar de către terţi. Din biblioteci, din bazele de date de pe Internet, din arhive pot fi aflate date
importante despre evenimente anterioare similare şi despre modul de rezolvare a lor.
Acestea sînt sursele de informare oficiale. În plus, în procesul de strîngere a datelor şi
informaţiilor se recurge şi la surse neoficiale. Avantajul acestora constă în faptul că ele pot furniza
date de mare importanţă pentru negociatori, dar dezavantajul lor constă în aceea că datele oferite
de astfel de surse nu pot fi verificate decît indirect şi nu pot fi invocate în procesul de negociere.
Este necesară o bună informare cu privire la evoluţiile din economia internă şi la cele
referitoare la piaţa internaţională, studierea partenerilor, a situaţiei economice a acestora, a
motivaţiilor pentru afacerile ce vor face obiectul tratativelor şi chiar a unor trăsături şi obiceiuri
personale ale lor.
Deasemeni, este necesară cunoaşterea situaţiei economice şi politice, strategiile şi
programele de dezvoltare ale statelor partenere la tratative, a perspectivelor pe termen scurt,
mediu şi lung ale economiilor acestora. Ca atare, sunt necesare atât studii macroeconomice, cât şi
studii microeconomice. Aceste studii sunt necesare, deoarece în economia de piaţă contemporană,
statele au un rol însemnat, iar instrumentele şi politicile de intervenţie sunt diversificate şi orice
agent economic care se angrenează în circuitul economic mondial trebuie să ţină seama de aceste
politici comerciale, care au un impact puternic în eficienţa afacerilor economice internaţionale.
Negociatorii trebuie să cunoască bine legislația şi uzanţele comerciale, reglementările de
politică comercială, cele financiar-valutare ale statelor proprii, dar şi ale celor din care fac parte
viitori parteneri de negociere, incidenţelor acestora asupra afacerilor economice internaţionale
care vor face obiectul tratativelor în pregătire.
Un rol anume îl deţine în negocieri şi capacitatea de cunoaştere a cutumelor naţionale sau
regionale şi de adaptare la acestea. O stângăcie determinată de ignorarea unor simple tradiţii
locale poate bloca un proces de negociere. Prin urmare, pe lângă studierea legislaţiei naţionale,
este necesară o studiere aprofundată a caracteristicilor regionale şi etnice, a obiceiurilor şi
elementelor specifice, urmând ca numai în funcţie de acestea să adopte stilurile de negociere
individuale, concrete, cele mai adecvate.
Determinarea capacităţii pieţei şi delimitarea segmentului de piaţă căruia i se adresează
produsele ce urmează a fi exportate sau de la care urmează să provină importurile, posibilităţile de
distribuţie, condiţiile economice şi tehnice de promovare a vânzărilor, modalităţile de
comercializare, de plată, de transport, de asigurare sunt alte elemente asupra cărora trebuie să se
concentreze cercetarea necesară pregătirii negocierii.
Toate aceste elemente au o semnificație cu totul deosebită asupra stabilirii strategiei de
negociere şi de înfăptuire a afacerii economice. Subestimarea uneia dintre aceste probleme duce
la un risc foarte mare, care poate compromite negocierea şi, ca atare, încheierea afacerii
economice.
O mare importanţă o prezintă cunoaşterea stării economice şi financiare a partenerului,
solvabilitatea şi reputaţia comercială a acestuia, identificarea surselor de finanţare.
Simplul fapt că partenerii de afaceri provin din ţări cu economie dezvoltată poate constitui
o premisă a solidităţii economice şi a probităţii morale a acestora. Realitatea este însă complexă
şi, de multe ori, negociatorii din ţări cu economie mai puţin dezvoltată cad în această capcană.
Totodată, este necesar să se ţină seama de faptul ca oamenii s-au născut şi au crescut într-o
anumită cultura şi civilizaţie, iar, cu timpul, acestea devin o a doua natură. Uneori, oamenii
consideră că modul lor de a gândi, a crede, a acţiona este singurul mod raţional posibil. Când
“raţiunea“ lor nu este împărtăşită de partener, acesta are tendinţa de a-i considera ciudaţi,

82
iraţionali sau chiar agresivi; aceasta inadvertenţă este numită de specialişti drept “şoc cultural”.
Există trei posibilităţi de evitare sau anihilare care pot să apară pe parcursul negocierii:46
- prima constă în încercarea de a ignora momentul sub deviza “afacerile sunt afaceri”;
- a doua posibilitate, întâlnită, din păcate, destul de frecvent este aceea a tendinţei
imperialiste, conform căreia se ia cunoştinţă de fenomen, dar acesta este minimalizat, încercându-
se impunerea propriului punct de vedere, a ideilor, aspiraţiilor proprii;
- a treia posibilitate este cea ideală, în care negociatorii percep fenomenul şocului, îl
recunosc şi încearcă să îi determine cauzele.
Ca atare, înainte de a trece la masa tratativelor, este absolut necesar să se culeagă
informaţii cât mai multe şi, mai ales, cât mai sigure despre situaţia economică şi metodele folosite
de viitorii parteneri de negociere, despre particularităţile personale şi ale mediului cultural în care
s-au format.
De asemenea, este necesară documentarea asupra concurenţei potenţiale, atât în ideea unei
eventuale cooperări, cât şi găsirii metodelor adecvate de a face faţă acestei concurenţe, a
combaterii unor acţiuni de concurenţă neloială. Totodată, trebuie facută o distincţie între
concurenţa locală şi cea de sorginte internaţională, poziţia statelor fiind adeseori total diferită faţă
de acestea.
Toate aceste obiective ale cercetării necesită stabilirea surselor celor mai bune informaţii.
De asemenea, o atenţie deosebită trebuie acordată modului de prelucrare şi agregare a materialului
şi, evident, interpretării corecte a acestuia, constituirii unor bănci de date moderne utile viitoarelor
negocieri, chiar pe termen lung.

b)Stabilirea obiectivelor proprii


Priveşte atât precizarea propriilor obiective în negocieri, cât şi raportarea lor la
prezumtivele obiective ale partenerului.
Obiectivele proprii trebuie să fie cât mai clare şi mai detaliate, fiind necesar ca
negociatorul să ştie în mod cât mai complet ce vizează afacerea negociată, care va fi sfera de
cuprindere, ce acţiuni concrete de colaborare urmează să fie stimulate, ce consecinţe va avea
asupra volumului şi conţintului schimburilor economice dintre parteneri etc.
Dacă obiectul negocierilor îl constituie o afacere comercială, se va ţine cont de: volumul
vânzărilor (cumpărărilor), de calitatea mărfurilor şi serviciilor oferite sau solicitate, de preţ, de
condiţiile de livrare, de cele de finanţare şi de plată, de riscurile posibile, metodele şi căile de
asigurare faţă de aceste riscuri, de modalităţile de rezolvare a diverselor litigii, de rata maximă şi
minimă a rentabilităţii urmărite etc., precum şi de mijloacele necesare atingerii acestor scopuri.
Pentru a putea fi urmărit cu maximum de eficacitate, un obiectiv trebuie să aibă anumite
caracteristici:47
- trebuie să fie accesibil şi realist;
- trebuie să fie măsurabil, astfel încât să i se poată evidenţia realizarea;
- trebuie să fie, în primul rând, specific şi definit în modul cât mai clar posibil;
- trebuie să se ţină cont de timp.
Evaluarea poziţiei proprii constă, de asemenea, într-o analiză a situaţiei obiective în care
se află întreprinderea proprie faţă de parteneri, a nivelului şi calităţii ofertei, respective a cererii,
dar şi într-o evaluare intimă a propriei filosofii a vieţii, o inventariere a încărcăturii intelectuale şi
emotionale a negociatorului.

Pentru pregătirea negocierilor, este necesar să se identifice foarte exact un domeniu de


obiective:48
˗ un obiectiv de primă linie (obiective dezirabile)  cel mai bun rezultat realizabil;

46
le Poole Samfrits, Negocier, c’est simple, Insep Editions, Paris, 1992, pag 43
47
Georgescu Toma, Tehnici de comerţ exterior, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1997, pag.48
48
Gherman Liliana, Negocierea în afacerile economice internaţionale, Ed. Independenţa Economică, Brăila, 1999,
pag.68

83
˗ un obiectiv de ultimă linie (obiective acceptabile)  cel mai puţin bun, dar totuşi
acceptabil ca rezultat;
˗ un obiectiv ţintă (obiective efective)  ceea ce negociatorul se aşteaptă să realizeze
efectiv.
Negocierea are loc, de obicei, între obiectivele de primă linie identificate de cei doi
negociatori, în timp ce acordul se stabileşte între obiectivele de ultimă linie ale celor două părţi.
Dacă obiectivele de ultimă linie nu se suprapun într-o anumită măsură, atunci în mod normal nu
se poate ajunge la un acord.
Chiar dacă obiectul negocierii este cu exactitate precizat, interesele care se pot construi şi
care se pot manifesta în jurul lui sînt întotdeauna multiple. De aceea, negociatorii trebuie să aibă
în vedere mai mult decît un singur interes pentru partea pe care o reprezintă, chiar este
recomandabil să se stabilească categorii de interese. Acestor categorii de interese, manifestate de
către părţile interesate, li se vor asocia, de regulă, trei categorii de obiective trebuie stabilite în
vederea satisfacerii intereselor părţii reprezentate şi în funcţie de acestea se vor elabora şi
strategiile de abordare a discuţiilor.
Obiectivele dezirabile  reprezintă expresia celor mai bune rezultate care pot fi obţinute
în cursul negocierii şi sînt cele care vor intra de la bun început în discuţiile dintre negociatori.
Aceste obiective nu depăşesc însă interesul pe care îl manifestă partea ce le susţine, pentru
că în cazul în care ar fi o exagerare vădită sau ar reprezenta o depăşire a subiectului negocierii,
partea adversă va sancţiona susţinerea lor, declarîndu-le, pe bună dreptate, în afara subiectului.
Având în vedere că exagerarea intereselor unei părţi este un bun argument pe care partea
adversă îl va folosi în folosul său, e recomadabil ca obiectivele dezirabile să se circumscrie
subiectului negocierii. Altfel există riscul ca partea adversă să declare şi alte obiective ca fiind
exagerate.
Experienţa arată că nu se pot satisface şi atinge multe obiective dezirabile, pentru fiecare
parte, într-o negociere, în baza cărora să se poată încheia un acord.
Trebuie ţinut cont de acest fapt, pentru că o eventuală insistenţă pe astfel de obiective
poate duce la blocarea şi chiar la eşecul negocierii, ratându-se obiective care ar putea da
satisfacţie ambelor părţi.
Obiectivele acceptabile  reprezintă expresia intereselor minime a căror acceptare de
partea opusă poate duce la încheierea acordului de principiu, a înţelegerii finale.
Pentru a nu ieşi perdant dintr-o negociere, aceste interese trebuie să fie riguros şi precis
stabilite de către fiecare parte şi atent urmărite de către negociatori.
Dacă obiectivele considerate acceptabile de fiecare parte nu se suprapun cu obiective ale
celeilalte părţi – fără să însemne că trebuie să fi fost considerate acceptabile şi de partea adversă,
pentru că s-ar putea ca un obiectiv considerat de unii acceptabil, pentru ceilalţi să aparţină
domeniului obiectivelor dezirabile – negocierea are puţine şanse de a se încheia.
Obiectivele acceptabile nu vor fi declarate la începutul negocierii, iar o dată discutate, nu
se va mai reveni asupra lor, în caz contrar se va da semnalul acceptării unei limite inferioare mai
coborîte, situaţie care va fi exploatată fără întîrziere de către partea adversă.
Obiectivele efective  desemnează acel domeniu al intereselor care implică părţile în
negociere şi pe care acestea se aşteaptă în mod rezonabil să le atingă.
Aceste obiective se stabilesc evaluând şi poziţia şi interesele părţii adverse.
Obiectivele efective sunt în bună măsură un compromis între obiectivele dezirabile şi cele
acceptabile, fără să însemne însă că ele definesc „media“ acestora.
Domeniul obiectivelor efective depinde mai mult de capacitatea de negociere şi forţa
argumentelor pentru susţinerea unor poziţii, decît de „distanţa“ dintre obiectivele dezirabile şi cele
acceptabile.

Între regulile simple, dar aproape obligatorii, de formulare a obiectivelor negocierilor, s-ar
putea avea în vedere:

84
 atunci când negocierile se derulează în mai multe runde succesive, este absolut necesară
spargerea obiectivelor finale în mai multe obiective parţiale şi etapizarea acestora pe fiecare rundă
în parte. Astfel, fiecare rundă va fi subordonată unei secvenţe de obiective parţiale, clar definite;
 definirea obiectivului nu este completă şi pertinentă, dacă nu sunt precizate şi metodele
sau instrumentele de control şi evaluare ale gradului de realizare. De pildă, dacă negocierea
priveşte un contract de armator pentru fabricarea unei nave mari, având un ciclu de fabricaţie de
peste 12 luni, este necesară şi posibilă o evaluare semestrială a stadiului fabricaţiei şi a şanselor de
finalizare la termen;
 elementele definitorii ale obiectivului, deja menţionate (buget, calendar, control), nu sunt
suficiente fără nominalizarea expresă a unor responsabili cu îndeplinirea lor;
 este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre părţi să existe deja încă
înainte de a se aşeza la masa tratativelor, pentru a începe chiar cu ele şi a evita suspiciunea,
animozităţile şi răceala din start;
 obiectivele nu sunt concepute şi formulate, mai înainte de a li se afecta un buget.
Obiectivele au sens în măsură în care resursele financiare, tehnice şi umane sunt disponibile.
Dacă, de pildă, depozitele disponibile sunt insuficiente pentru o livrare mare, obiectivul privind
livrările nu va depăşi limita capacităţii depozitelor;
 obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe cât posibil, în cifre precise, fără marje şi
abateri relative. „A obţine o reducere maximă de preţ“, sau „a obţine o reducere între 5 şi 10%“
înseamnă un obiectiv prost formulat. În schimb, „a obţine o reducere a preţului de 9%“ înseamnă
un reper precis şi un obiectiv clar, bine formulat;
 stabilirea realistă a limitelor maxime şi minime ale pretenţiilor şi concesiilor ce vor fi
formulate faţă de partener. În formularea acestora se va respecta principiul conform căruia: în
negocieri nu se cedează nimic, ci se schimbă doar concesii contra concesii. Întrebările care rămân
sunt de genul: Ce? În schimbul a ce? Pentru ce? Cum?;
 un obiectiv nu poate fi complet definit fără a clarifica termenii calendaristici ai
concretizării sale. Termenile calendaristice pot fi precizate atât ca durate limită (de exemplu
livrarea în maxim ... zile de la data prezentei), cât şi ca scandenţe la date fixe (de exemplu livrarea
până la...).

Întrucât rezultatul cel mai probabil al oricărei negocieri este un compromis, acest lucru nu
înseamnă că acordul final trebuie să se situeze la mijlocul obiectivelor ţintă ale celor doi
negociatori. De fapt, o pregătire superioară, o negociere mai diplomatică sau o putere sporită
înseamnă ca una dintre părţi va încheiea negocierea situându-se mai aproape de obiectivul sau
ţintă.

c) Simularea negocierilor  anticiparea obiectivelor partenerului


Un aspect important care nu trebuie scăpat din vedere de către negociatori este evaluarea
situaţiei celeilalte părţi. O dată stabilit subiectul negocierii, se pot emite ipoteze cu privire la
interesele pe care le va urmări cu cea mai mare probabilitate partea adversă. Este de dorit ca
ipotezele să fie verificate, dacă există această posibilitate. În acelaşi timp, trebuie să i se conceadă
părţii adverse manifestarea de interese în legătură cu obiectul negocierii, dincolo de faptul că
acestea sunt legitime sau nu. Dacă nu se are în vedere acest aspect, s-ar putea ca negociatorii să
aloce prea mult timp şi prea multă energie pentru a se pregăti sau pentru a opune rezistenţă la
anumite aspecte care nu prezintă interes prea mare pentru cealaltă parte sau care nu vor fi
solicitate de către aceasta.
Anticiparea pe cât posibil a obiectivelor partenerului reprezintă o activitate foarte dificilă,
dar cu consecinţe semnificative asupra rezultatelor tratativelor. Măsura în care un negociator
reuşeşte să anticipeze obiectivele partenerului de discuţii, îl va feri pe acesta de elemente-surpriză
care pot zdruncina strategia. Totodată, această anticipare contribuie la apropierea, concentrarea

85
poziţiilor. De asemenea, dacă nu se doreşte dominarea cu orice preţ a partenerului de negociere,
trebuie, în schimb, evitată cu orice preţ situaţia de a fi dominat de către acesta.. Premisele
respectării acestei cerinţe se construiesc prin anticiparea cât mai exactă a obiectivelor şi
strategiilor pe care le va folosi partenerul.
În etapa de pregătire, negociatorul trebuie să realizeze următoarele activităţi:49
˗ să caute subiectele esenţiale care pot influenţa derularea şi rezultatul negocierii, sau pot
cauza întârzieri şi confuzie pe parcursul negocierii.
˗ să facă schimb de date înaintea negocierii;
˗ să ia în considerare posibila existenţă a unei agende ascunse;
˗ să încerce să determine ce fapte sau argumente va folosi cealaltă parte în sprijinirea
pretenţiilor sale;
˗ să testeze dacă în spatele întrebărilor sau pretenţiilor se află, de fapt, probleme sau griji
specifice;
În acest context, negociatorul trebuie să determine punctele tari şi punctele slabe ale
partenerului de negociere, dar şi ale sale.
Punctele tari se traduc prin puterea sau influenţa care se pot exercita pe parcursul
discuţiilor asupra celeilalte părţi. Puterea şi influenţa pot lua diferite forme:50
˗ autoritatea luării deciziei (când negociatorul este şeful, de exemplu);
˗ deţinerea de cunoştinţe superioare despre subiectul aflat în discuţie;
˗ hotărârea sau insistenţa negociatorului;
˗ mai multă experienţă în negocieri;
˗ o pregătire superioară;
˗ resurse financiare superioare;
˗ resurse superioare de timp pentru lămurirea cazului în discuţie.
Când se evaluează punctele tari şi cele slabe, trebuie să se ia în considerare, cel puţin,
următoarele elemente:
» aptitudinile de negociator nu ţin, în esenţă, locul punctelor tari într-o negociere, ele pot
oferi numai unele avantaje pe termen scurt, dar mai devreme sau mai târziu slabiciunile obiective
ale ofertei sau ale întreprinderii vor ieşi la iveală;
» atunci când cazul este lipsit de speranţă ,negociatorul trebuie să se gândească cum să
minimalizeze pierderile, în loc de a continua să apere cazul în discuţie;
» dacă negociatorul este puternic şi ambele părţi cunosc acest lucru, atunci modalitatea de
bază în care poate fi folosit acest avantaj în negociere este să li se reamintească partenerilor
consecinţele posibile în cazul neacceptării sugestiilor sale;
» dacă negociatorul în cauză este mai puternic decât alţii, dar ei nu cunosc acest lucru, atunci
puterea acestuia nu este efectivă;
» negociatorii experimentaţi se vor gândi cu grijă înainte de a profita de slăbiciunile celeilalte
părţi. Recunoaşterea nevoii de “a trăi împreună”, chiar într-o situaţie mai puţin convenabilă, oferă
fiecărei părţi o şansă în cadrul negocierilor;
» negociatorul poate fi cel mai slab dintre cele două părţi, dar nu înseamnă că e total lipsit de
putere;
» negociatorul priceput foloseşte sau ameninţă mai degrabă cu folosirea puterii sale de
influenţă şi de convingere asupra celeilalte părţi, decât în scop de apărare;
» puterea nu are întrebuinţare decât dacă ambele părţi o cunosc şi au un punct de vedere
similar despre existenţa ei.
În managementul pregătirii negocierii, mai ales pentru anticiparea desfăşurării tratativelor,
un rol semnificativ îl are simularea negocierilor. Este recomandabil ca etapa simulării să se

49
Gherman Liliana, Negocierea în afacerile economice internaţionale, Ed. Independenţa Economică, Brăila, 1999,
pag.68
50
Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe, Management şi tehnici de comerţ exterior, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 2000,
pag.67

86
realizeze înainte de fiecare negociere, dar ea este deosebit de necesară în cazul unor afaceri
economice cu un grad ridicat de complexitate sau al unor negociatori cu experienţă mai redusă.
În mod practic, se constituie echipe care interpretează rolurile fiecăruia dintre parteneri,
căutând să identifice cât mai multe probleme divergente şi soluţii pentru rezolvarea lor.
Prin simulări, se face o verificare foarte eficace a programului de management al
negocierii, descoperindu-se eventualele neajunsuri, completându-se şi perfecţionându-se acest
program.
Simularea îşi atinge scopul în măsura în care se vor imagina propuneri şi situaţii noi,
soluţii inventive care ar fi putut scăpa analizei logice obişnuite.

d) Formarea echipei de negociere şi numirea conducătorului acesteia


Constituirea echipei de negociere şi rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei
acţiuni, reprezintă o parte importantă a procesului de pregătire a negocierii. În condiţiile
complexităţii condiţiilor actuale (indiferent de domeniu) negocieri care presupun evaluări,
argumentaţii, contraargumentaţii, explicații ș.a., este imposibil ca un singur om să răspundă, în
bune condiţii, tuturor acestor cerinţe. Din această cauză, participarea concomitentă a mai multor
persoane care formează o echipă, specialişti în domenii diverse, devine obligatoriu.
Eficienţa activităţii unei asemenea echipe nu este neapărat rezultatul mărimii acesteia (de
obicei de la 2-3 persoane la 10-12, în raport de complexitatea tranzacţiei), ci mai degrabă a
profilului şi pregătirii profesionale a fiecăruia dintre membrii ei, fiind condiţionată de mobilitatea
şi elasticitatea gândirii acestora, de organizarea şi coordonarea activităţii desfăşurate.
Pentru pregătirea echipei de negociere, este necesar de abordat şi rezolvat un studiu al
problemelor. Într-un asemenea studiu, este indicat să se aibă în vedere o serie de elemente
referitoare, în principal, la scopul şi obiectivele negocierii, definirea variantelor de negociat,
cunoaşterea partenerilor şi a relaţiilor pe care se contează. Toţi membrii echipei trebuie să
cunoască şi să se implice în rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului ce îl ocupă în
ierarhia organizaţiei din care provin, cât şi în cadrul echipei propriu-zise. Destul de importantă în
cadrul echipei de negociere este sincronizarea activităţilor desfăşurate de fiecare membru al
acesteia, precum şi o coordonare adecvată.
Este de preferat ca echipa de negocieri să aibă continuitate, numai în acest fel componenţii
ei având posibilitatea să se cunoască reciproc, să existe o coeziune, evitându-se eventualele
tentative ale partenerilor de a utiliza divergenţele de păreri care pot apărea în echipă.
O caracteristică de seamă a echipei trebuie să fie elasticitatea acesteia, o elasticitate care
trebuie să permită creşterea sau scăderea numărului de membrii, o elasticitate în care conducătorul
să aibă, pe de o parte, posibilitatea, dar şi abilitatea de a conduce eficient, indiferent de afacerea
negociată, de structura echipei, iar, pe de altă parte, să-şi assume responsabilitatea în cazul unor
eventuale eşecuri.
Numirea conducătorului echipei de negociere, se face ţinând seama de:51
˗ capacitatea de a organiza şi conduce echipa;
˗ gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma în corelare cu mandatul
primit;
˗ întrunirea calităţilor cerute tuturor membrilor echipei sale;
˗ poziţia sa în cadrul organizaţiei;
˗ sudura psihologică cu membrii echipei sale, care să conducă la o conlucrare activă.
Pentru numirea conducătorului echipei se vor avea în vedere sarcinile pe care acesta le va
avea de realizat, respectiv:
˗ să finalizeze contractul cu partenerii;
˗ să încerce să obţină de la fiecare membru al echipei contribuţia maximă pe care acesta o
poate da;
˗ să întocmească raportul asupra negocierii;
˗ să menţină permanent moralul membrilor echipei pe care o conduce;
51
Stoian Ion, Dragne Emilia, Comerţ internaţional, Ed. Caraiman, Bucureşti, 2000, pag. 677

87
˗să organizeze şi să conducă efectiv negocierile;
˗să pregătească planul de negociere şi proiectul de contract;
˗să se îngrijească de primirea mandatului de negociere;
˗să selecţioneze membrii echipei şi să-i pregătească în mod corespunzător.
Instruirea echipei
Echipa de negociere trebuie să apere interesele firmei, şi, în acelaşi timp, trebuie să aibă
un anumit grad de flexibilitate.
Instruirea echipei de negocieri (împuternicirea) va fi definită în funcţie de stilul de lucru al
conducerii manageriale. Se întâlnesc două extreme: stilul managerial-tip lider care păstrează totul
pentru sine, şi extrema opusă, în care liderul este foarte deschis în ceea ce priveşte delegarea de
autoritate. În practică, între aceste două extreme se întâlnesc mai multe stiluri de conducere:52
˗ arată: li se spune celor din subordine ce trebuie să facă şi de ce;
˗ comun: deciziile sunt luate în comun de manageri şi de echipă;
˗ consultare: este stilul managerilor care se consultă cu subordonaţii înainte de a lua o
decizie;
˗ delegare: autoritatea decizională este delegată.
˗ spune: li se spune celor din subordine tot ce trebuie să facă;
˗ test: cei din subordine sunt verificaţi dacă ceea ce gândesc este corect;
Aceste stiluri se pot întâlni şi în relaţia dintre şeful echipei de negocieri şi membrii
subordonaţi.
Fixarea atribuţiilor
Șeful echipei de negociere va avea un rol important în selecţionarea membrilor echipei şi a
consultanţilor.
Este foarte important ca încă din această fază, a pregătirii, negociatorii fiecărei părţi să îşi
stabilească stilul de negociere şi să caute să anticipeze stilul părţii adverse. Iar dacă e vorba de
echipe de negociatori, este absolut necesar ca membrii acestora să îşi stabilească, să-şi cunoască şi
să recunoască stilurile de abordare a negocierii, pentru a evita riscul declanşării unor dispute
interne, în urma suprapunerii rolurilor, pe timpul pregătirii strategiilor şi mai ales pe timpul
desfăşurării negocierilor.
De regulă, echipa de negociatori este structurată pe cinci roluri: - liderul,
- băiatul rău,
- băiatul bun,
- durul,
- observatorul.
Liderul  - conduce negocierile şi se adresează celorlalţi membrii ai echipei cînd e
nevoie;
- decide, în conformitate cu mandatul de negociere asupra propunerilor sau
concesiilor ce trebuie făcute;
- validează înţelegerile şi enunţă propunerile importante.
Băiatul rău  - este cel care întrerupe negocierile atunci cînd situaţia o impune (impasuri,
surprinderea unor poziţii neacoperite, avansarea unor propuneri sub aşteptări, adoptarea unor
atitudini neaşteptate din partea echipei adverse, camuflează greşelile coechipierilor);
- întârzie negocierile prin crearea de blocaje;
- intimidează partea adversă încercând să-i submineze punctele slabe;
- atrage asupra sa nemulţumirile părţii adverse, încercând să introducă în
subiectul negocierii şi poziţia sa (uneori chiar prezenţa).
Băiatul bun  - caută să înţeleagă poziţia părţii adverse, exprimînd înţelegere şi
disponibilitate pentru cerinţele acesteia;
- încearcă să confere adversarilor senzaţia de siguranţă şi să le arate că
în bună măsură poziţiile pe care le susţin se armonizează;
52
Stoian Ion, Dragne Emilia, Comerţ internaţional, Ed. Caraiman, Bucureşti, 2000, pag.688

88
- manifestă empatie în raport cu interesele părţii adverse şi o
încurajează să le prezinte cît mai complet;
- încearcă să fie considerat de către partea advers ca indispensabil
pentru desfăşurarea negocierilor.
Durul  - este responsabil cu subminarea şi contracararea argumentelor părţii adverse,
cărora le găseşte viciile de întemeiere;
- respinge toate erorile de argumentare ale adversarilor;
- încearcă să impună părţii adverse acceptarea ofertei în varianta cea mai
avantajoasă pentru partea pe care o reprezintă.
Observatorul  - urmăreşte expunerile părţii adverse şi semnalează momentele e
inconsecvenţă;
- sugerează soluţii pentru depăşirea impasurilor; are sarcina de a
menţine fluxul discuţiilor în interiorul subiectului negocierii;
- semnalează liderului şi celorlalţi membrii ai echipei momentul în care
se consideră că poziţiile celor două părţi s-au armonizat.
După constituire, echipei i se fixează atribuţiile de îndeplinit din momentul constituirii ei
şi până în momentul prezentarii raportului de finalizare a acţiunii încredinţate. Printre aceste
atribuţii sunt de menţionat: - elaborarea materialului documentar tehnic şi comercial,
- elaborarea planului sau modelului de negociere,
- elaborarea proiectului de contract,
- elaborarea şi lansarea a cererii de ofertă,
- elaborarea şi lansarea ofertei,
- fixarea legăturilor de comunicaţie,
- participarea la dezbateri (la data şi locul fixate),
- participarea la elaborarea mandatului de negociere,
- participarea la pregătirea specială psihofiziologică.
Limitele mandatului de negociere
Mandatul negocierii este documentul confidenţial – uneori chiar secret – prin care partea
interesată transferă competenţa de susţinere şi promovare a intereselor către un negociator sau o
echipă de negociatori.
În acest document sînt specificate persoanele care fac parte din echipă, problemele pe care
trebuie să le discute echipa, scopul negocierii, obiective non-negociabile, spaţiul de negociere,
perioada de negociere.
Mandatarii pretind, de obicei, ca obiectivele negocierii să fie cît mai ample, apropiate de
limita iniţială a subiectului negocierii, pe cînd mandataţii au tendinţa de a cere mandate care îi
situează cît mai aproape de obiectivele finale. De aceea, mandatul de negociere trebuie să fie
elastic, astfel încît să permită negociatorului posibilităţi de manevră.
Mandatul de negociere va stabili nivelul de autoritate de care urmează să dispună
negociatorul. Este vorba de una dintre următoarele trei tipologii: autoritatea deplină, autoritatea
ascendentă şi cea limitată.
Rareori decidenţii reali sunt chiar negociatorii, deoarece şefii sunt mai puţin gata să intre
în profunzime. Atunci când negociatorii au deplină autoritate, există riscul de a nu se obţine
rezultatele scontate, dimpotrivă, acestea pot fi dezastruoase.
Din acest motiv, se recomandă ca negocierile să fie purtate de către cei cărora li s-a
conferit o autoritate limitată. Aceasta îi dă posibilitatea negociatorului să amâne luarea unei
decizii, câştigând în acest fel timp pentru a reflecta mai bine.
De multe ori, în negociere există şi o autoritate ascendentă, scopul acesteia fiind de a pasa
aprobarea la nivelele ierarhice superioare. Într-o asemenea situaţie, partenerul de negocieri este
obligat să-şi repete singur argumentele la fiecare nivel de autoritate în parte, fapt care îl poate
pune în dificultate. Bine pregătită, această tactică dă, de multe ori, rezultatele scontate.
e)Pregătirea materialului documentar
Planul de negociere

89
Planificarea este o cerinţă frecvent întâlnită în pregătirea negocierilor, această cerinţă
rezultând din mai mulţi factori: complexitatea mediului negocierii şi al afacerilor economice în
general, frecvenţa mare a negocierilor, instabilitatea economică etc. Ca atare, informaţiile culese
sunt prelucrate, analizate şi, pe aceasta bază, se trece la elaborarea unui plan.
Planul de negociere trebuie să conţină, în principiu, următoarele elemente:53
˗ definirea scopului negocierii şi susţinerea acestuia;
˗ modul şi poziţiile de tratare, desfăşurate pe momente de interes reciproc şi, de asemenea,
pe momente de divergenţă a acestora;
˗ obiectivele maximale şi minimale ale negocierii;
˗ posibilităţile de compromis;
˗ posibilităţile iniţiale, variante de ofertă în negociere;
˗ pregătirea raţionamentului;
˗ stabilirea limitelor proprii;
˗ variante de formulări, argumente, contraargumente.
Este necesar să se aibă în vedere principiul că nici o negociere nu seamănă cu alta, chiar
dacă oponentul şi echipa lui sunt neschimbate, dar se schimbă mentalităţile, interesele,
posibilităţile, pretenţiile, preţurile, raportul cerere-ofertă.
Alte documente necesare tratativelor
Pregătirea negocierii presupune existenţa unor dosare cu documentaţia necesară
tratativelor. Conţinutul, forma şi volumul acestor materiale documentare depind de natura afacerii
de negociat, de sursele de informaţii folosite, de scopurile urmărite şi de competenţa celor care le
întocmesc.
» Agenda de lucru  detaliază elementele planului de negociere, folosind următoarele
sisteme de lucru: succesiv, concomitent sau combinat.54
Tratarea succesivă reprezintă un sistem de abordare punct cu punct a problemelor şi luarea
deciziilor în legătură cu fiecare punct în parte.
Tratarea concomitentă impune discutarea în prealabil a tuturor punctelor cuprinse în
agenda de lucru, iar apoi luarea unei decizii definitive.
Sistemul combinat îmbina tratarea succesivă cu cea concomitentă.
O agendă de lucru este, de fapt, un plan schematic al procesului de negociere, la a cărei
elaborare participa toate părţile implicate.
Agenda de lucru, datorită ordinii pe care o introduce în desfăşurarea negocierilor este
foarte utilă, dar trebuie să se ţină seama de câteva cerinţe: să nu se accepte niciodată o agendă de
lucru propusă de celalalt negociator, fără a se lua în considerare consecinţele care decurg din acest
fapt, să se studieze cu atenţie punctele propuse de cealaltă parte pentru a se prevedea care sunt
obiectivele acesteia; omisiunile din agenda de zi sunt binevenite, dacă servesc unei strategii bine
gândite.
» Bugetul  element esenţial în pregătirea negocierii, care cuprinde: veniturile necesare
pentru acoperirea cheltuielilor de deplasare, cazare, masă, protocol etc.
» Calendarul negocierii  cuprinde: orarul negocierii, programarea pe ore a
întâlnirilor participanţilor, cu specificarea subiectului discuţiilor.
Calendarul stabileşte punct cu punct, pe zile şi ore, desfăşurarea amănunţită a tratativelor,
precum şi a pauzelor, vizitelor, timpului liber.
Timpul este unul dintre cele mai eficiente instrumente ale negociatorului, iar folosirea cu
pricepere a acestuia poate să-i asigure controlul negocierii.
» Dosarul comercial  cuprinde date economice esenţiale care caracterizează piaţa,
conjunctura economică a momentului negocierii: analize privind taxele vamale, impozite,
suprataxe, contingentări, precum și facilități acordate de către stat, puterea de cumpărare a
monedei locale etc.
În fişa comercială vor fi prezentate şi clauzele esenţiale din contract: - condiţia de livrare,
53
Pistol Gheorghe, Negocierea: teorie şi practică, Ed. Biblioteca comerţului românesc, Bucureşti, 1994, pag. 67
54
Stoian Ion, Dragne Emilia, Comerţ internaţional, Ed. Caraiman, Bucureşti, 2000, pag. 698

90
- felul ambalajului şi marcarea,
- mijloacele şi căile de
transport,
- penalităţile,
- soluţionarea litigiilor.
» Dosarul cu bonitatea partenerului şi sursele de finanţare  trebuie să
cuprindă date corecte, care se referă la: - activele deţinute de partenerul de afaceri,
- capitalul partenerului de afaceri,
- creditele primite şi neachitate,
- referinţe bancare privind bonitatea,
- relaţiile pe care le are cu autorităţile statului.
Trebuiesc, de asemenea, identificate şi potenţialele surse de finanţare, în cazul în care
partenerul nu şi-a asigurat mijloacele de plată necesare prin eforturi proprii.
» Dosarul privind concurenţa  trebuie să cuprindă elemente tehnico-economice
semnificative ale concurenţei pentru a se putea stabili o poziţie proprie.
Informaţiile despre concurenţi au devenit deosebit de necesare şi importante, dacă se are în
vedere că, pe un mare segment al pieţei mondiale, oferta depăşeşte cu regularitate cererea.
» Dosarul tehnic  reprezintă o componentă deosebit de importantă pentru
fundamentarea afacerilor economice, ca atare şi pentru negocieri.
În tranzacţiile cu produse standardizate, este suficientă specificaţia tehnică din prospect,
dar în cazul produselor complexe sau unicat este necesară elaborarea unor documentaţii tehnice
care cuprind parametrii tehnici şi de calitate, toleranţele, garanţiile tehnice etc.

f) Locul şi data desfăşurării negocierilor


O pregătire atentă a negocierilor include şi alegerea, cu mare grijă, a locului unde se vor
desfăşura acestea.
Locul poate fi sediul uneia dintre părţi sau un teren neutru (cu ocazia unor târguri sau
expoziţii, de exemplu). În acest caz, partenerii sunt puşi în faţa unor condiţii similare. Când
negocierile se desfăşoară în ţara unuia dintre parteneri, acesta are un avantaj deloc neglijabil, în
special de natură psihologică. Principalele avantaje care decurg de aici sunt:
˗ constituirea unei echipe de negociere mai numeroasă;
˗ influenţarea partenerului prin demonstraţii practice în hale de producţie, la locul vânzării;
˗ luarea mai rapidă a deciziilor (datorită unor factori psihologici);
˗ pregătirea adecvată şi potrivit propriilor criterii a sălii de desfăşurare a negocierilor,
apelând la mostre, eşantioane, fotografii, grafice;
˗ psihologic, atunci când negociatorul este “acasă”, este mai sigur pe el, mai degajat, într-o
ambianţă cunoscută şi nepresat de timp.
Există, totuşi, avantaje şi în cazul negocierilor desfăşurate în ţara partenerului:
˗ cunoaşterea directă a unor uzanţe, obiceiuri, reglementări, a concurenţei etc.;
˗ cunoaşterea preţurilor practicate de concurenţă, a canalelor de distribuţie utilizate şi a
formelor de comercializare practicate;
˗ posibilitarea de obţinere a unor informaţii direct de pe piaţă asupra produselor/serviciilor
partenerului;
˗ posibilitatea formării unei imagini directe asupra partenerului( dotări, sediu, număr de
angajaţi).
În ceea ce priveşte locul desfăşurării negocierilor, se au în vedere şi alte elemente, cum ar
fi: sala unde se vor purta discuţiile, mobila, sonorizarea, iluminatul, ambianţă, în general,
serviciile de protocol etc.
˗ sala de desfăşurare a negocierilor trebuie să fie suficient de încăpătoare, bine iluminată şi
corespunzător încălzită. O atenţie deosebită trebuie dată sonorizării şi, mai ales, asigurării liniştii,
ambianţei necesare desfăşurării negocierilor;

91
˗ mobila trebuie să fie confortabilă, să contribuie la asigurarea unui cadru liniştitor. Masa
tratativelor trebuie să fie suficient de mare, scaunele comfortabile şi în număr corespunzător. Este
recomandabil să se pună la dispoziţie o tablă, un retroproiector, o instalaţie video pentru o
prezentare adecvată a ofertei;
˗ este necesară şi o încăpere pentru pauze, pentru discuţii particulare sau pentru o eventuală
retragere a participanţilor la negociere, pentru ca membrii echipelor să poată discuta între ei, în
vederea punerii de acord.
Aceeaşi atenţie deosebită trebuie acordată datei începerii negocierii şi perioadei în care se
va desfăşura. Trebuie să se ţină seama de eventualele uzanţe şi obiceiuri, sărăbători religioase sau
legale, legăturile de tren sau de avion etc.
Durata unei reprize de negociere trebuie să fie între 15 si 90 de minute. Pentru limitarea
duratei totale a negocierilor, discuţiile vor fi programate cu 1-2 ore înaintea mesei de prânz sau
înainte de terminarea programului instituţiei în cadrul căreia au loc negocierile.

Pregătirea negocierii constituie o etapă absolut necesară pentru succesul unei negocieri.
Eşecurile în negociere, datorate slabei pregătiri a acestora, unor gafe de comportament şi
comunicare, pe lângă efectele economice imediate, au urmări nefavorabile de durată asupra
imaginii firmei, a prestigiului acesteia, a căror înlăturare necesită mult mai multe resurse decât
cele necesare pentru pregătirea temeinică a acestora.
Pregătirea este absolut necesară negociatorilor începători, dar şi celor cu experienţă. Dacă
pentru negociatorii tineri este necesară o pregătire generală, cât şi una axată pe afacerea care se
negociază, negociatorii experimentaţi vor pune accentul mai ales pe cea din urmă.
Împletirea talentului nativ cu pregătirea temeinică reprezintă situaţia ideală, spre care
trebuie să tindă orice firmă cu activitate economică şi mai ales, cu activitate economică
internaţională.

5.2 Elaborarea strategiei de negociere


Elaborarea propriu-zisă a strategiei are loc încă din etapa pregătirii negocierii, când se va
ţine seama, în primul rând, de viitorul tranzacţiei care se negociază şi de eventualele schimbări
strategice de care s-ar putea folosi partenerul de negociere, în fiecare etapă a acesteia.
Planificarea strategiei negocierii este o etapă importantă a procesului, pentru că acum şi
aici e locul în care se anticipează interesele părţii adverse şi concesiile ce se pot face în diferite
etape ale negocierii. Elaborarea unor posibile scenarii privind cursul negocierilor este de real folos
pentru negociatori. Testarea acestor scenarii, atunci cînd este posibil, reprezintă o confirmare a
validităţii strategiei propuse.
În etapa strângerii de informaţii, în dosarul negociatorilor se vor afla şi date cu referire la
punctele tari şi punctele slabe ale părţii adverse. Ele vor constitui, alături de obiectivele stabilite,
repere importante ale elaborării strategiilor de abordare a discuţiilor. În funcţie de punctele tari pe
care se poate presupune că îşi va construi argumentaţia partea adversă se poate estima care este
limita iniţială a pretenţiilor acesteia şi cunoscând limita finală pe care o acceptată de propria
echipă se poate aproxima spaţiul de negociere. Pentru a reduce cât mai mult spaţiul de negociere
trebuie bine instrumentate punctele slabe ale poziţiei părţii adverse.
Un bun reper pentru stabilirea şi elaborarea strategiei de negociere îl reprezintă studiul
unor alte procese similare parcurse de parte adversă, dar şi ale celor conduse de propria echipă de
negociatori.
a) Alegerea strategiilor
Nu există formule garantate pentru abordarea unor negocieri. Fiecare negociere are
strategia ei, care se stabileşte în funcţie de tipul de negociere.
Cu toate acestea, strategiile sunt particularizate de ierarhia şi ordinea în care se aşează
obiectivele de atins, interesele de etapă.
Din această perspectivă, este important stilul de negociere adoptat şi informaţiile pe care le

92
are fiecare negociator despre ierarhia şi ordinea intereselor şi obiectivelor celeilalte părţi.
Strategia aleasă nu reprezintă altceva decât scenariul după care îşi propune negociatorul să-şi
desfăşoare şi să-şi prezinte argumentele pentru a câştiga poziţii care să îl apropie de scopul final.
În acest scenariu el pune în practică tacticile, tehnicile şi procedeele de negociere.
Alegerea strategiei presupune o flexibilitate deosebită, pentru că întotdeauna evoluţia
acesteia este supusă jocului strategic adoptat de partea adversă. Strategia reprezintă, din acest
punct de vedere, o alegere a căilor şi direcţiilor pe care le va urma strategia proprie şi modul în
care se ajunge la realizarea obiectivelor proprii.
Toate tacticile folosite în procesul de negociere au scopul de a câştiga concesii!
Obţinerea de concesii reprezintă de fapt o apropiere de obiectivele pe care le are de atins
echipa de negociatori şi o apropiere de momentul înţelegerii. Chiar dacă toate tacticile par a avea
conotaţii negative, ele nu sunt singurele pe care trebuie să se bazeze echipele de negociatori.
Pe timpul negocierii, derogarea tolerabilă de la reguli, gestica firească, gesturile autentice
şi expresive pot fi sursele unei binevenite destinderi în actul negocierii.
În aceeaşi măsură pot fi exploatate chiar şi propriile slăbiciuni, micile defecte, care pot
deveni de folos în negocieri. În unele împrejurări e nevoie ca negociatorii să-şi expună punctele
slabe, să arate că sunt sau pot fi vulnerabili, pentru a-şi manifesta latura firească, omenească,
pentru a provoca o atitudine empatică de cealaltă parte.
Negocierea e bine să fie marcată de maximum de flexibilitate şi de dorinţa de a valorifica,
strategic, sinceritatea proprie.
Capacitatea de a minţi tenace şi de a refuza cu cerbicie propunerile părţii adverse nu
reprezintă semnele celei mai bune vocaţii de negociator. Sinceritatea (chiar dacă este caracterizată
ca fiind o atitudine suspectă de către cei ce sînt adepţii negocierilor dure, de către „super-
tehnicieni“) poate fi, în anumite situaţii, factorul de eficienţă şi vectorul succesului unei negocieri.
A nu ceda niciodată înseamnă, în fond, a nu negocia nimic!
Cei care practică stereotipiile, eschivele, desconsiderarea părţii adverse, nu vor realiza nici
o negociere. Ceea ce se pierde prin adoptarea unor astfel de atitudini în negociere este chiar
punctul de echilibru al lor, care le face posibile: credibilitatea! Dacă cineva nu este convins că o
negociere este posibilă, că există suficiente raţiuni care o fac posibilă, atunci nu se angajează în
negociere.
b) Etapele construirii strategiei
Strategia este o linie de gândire care se poate dovedi valabilă într-o situaţie concretă, dar
complet inaplicabilă în multe altele. În toate cazurile însă, gândirea strategică este subordonată
obiectivelor globale şi finale. O linie strategică vizează efecte pe termen lung. Strategia poate fi
jucată sau dejucată prin acţiuni tactice premeditate sau prin reacţii spontane şi manifestări
impulsive, cu efecte pe termen scurt. Obiectivele sunt greu de atins atunci când tipul de strategie
ales nu este compatibil cu situaţia concretă sau cu stilul personal al negociatorului.
I. Fixarea obiectivelor - această etapă este necesară pentru determinarea strategiei. Înainte
de orice trebuie fixate obiectivele în mod precis, lăsând o marjă de manevră acceptabilă.
Obiectivele stabilite trebuie realizate şi formulate în mod concret. Ele trebuie să ţină seama de
asemenea de obiectivele interlocutorului.
II. Identificarea mijloacelor - după ce au fost fixate obiectivele şi mizele aferente,
negociatorul trebuie să identifice toate instrumentele pe care le are la dispoziţie, precum şi pe cele
ale interlocutorului său.
III. Determinarea fazelor intermediare - în această etapă este necesară descompunerea ciclului
negocierii (a parcursului global) în mai multe faze, pentru ca aplicarea strategiei să fie mai uşoară.
De exemplu, dacă obiectivul principal este introducerea la un client potenţial important, fazele
strategiei şi obiectivele adecvate pot fi:
» faza prealabilă: obţinerea întâlnirii prin telefon;
» prima întrevedere: cunoaşterea reciprocă şi crearea unei relaţii cât mai bune;
» a doua întrevedere: prezentarea celui mai reprezentativ produs din gama respectivă;
» a treia întrevedere: argumentarea vânzării;

93
» etapa finală: încheierea afacerii (vânzării).
Este evident că în timpul derulării acestor cinci etape trebuie căutate şi stabilite tacticile şi
acţiunile cuvenite pentru sporirea şanselor de reuşită.
IV. Căutarea tehnicilor şi tacticilor - Acum trebuie listate toate şiretlicurile, vicleşugurile,
tacticile şi tehnicile posibile. Pentru fiecare fază a strategiei alese se vor înşirui cât mai multe
tehnici şi instrumente ajutătoare pentru negociere. Acestea ar putea fi: chestiunile care îl
interesează pe client; un articol de ziar despre proprii concurenţi; un studiu despre produsul
propus.
V. Evaluarea şi alegerea acţiunilor - În acest stadiu trebuie gândite acţiunile cele mai
eficiente, adică cele care au cele mai mari şanse să genereze rezultate pozitive. Este vorba deci de
acele acţiuni care permit trecerea cât mai uşoară de la o fază la alta. Vor trebui de asemenea
prevăzute tacticile alternative în cazul că cele prevăzute eşuează sau nu corespund.
VI. Simulare şi control - Este momentul trecerii în revistă a strategiei în cele mai mici detalii
pentru a o putea controla. Această etapă permite detectarea erorilor şi rectificarea lor.
Este recomandabil ca, cel puţin în cazul unor echipe mai puţin experimentate sau în cazul
unor negocieri ce se anunţă a fi dificile, să se procedeze la o simulare a strategiei de negociere. Cu
această ocazie se va armoniza lucrul în echipă şi se vor verifica temeiurile unor argumentări.
O modalitate de simulare ar fi aceea în care liderul echipei îi verifică pe ceilalţi membrii în
exerciţiul rolului lor. Mai eficientă este modalitatea de a exersa efectiv negocierea cu o altă echipă
de antrenament, care se pliază pe interesele părţii adverse.
Această acţiune vizează cîştigarea unui sprijin cît mai larg şi mai eficient pentru realizarea
obiectivelor stabilite în mandat şi integrarea fiecărui membru al echipei într-un plan de gîndire
colectivă.
VII. Aplicarea - În această etapă se trece la aplicarea progresivă a strategiei. Oricare ar fi
pregătirea negocierii, se poate întâmpla ca uneori să fie necesara schimbarea tacticii în cursul
negocierii, fie din cauză că aceasta nu a fost bine aleasă, fie pentru că apar brusc factori externi
care modifică datele de bază ale strategiei alese.

5.3 Începerea negocierii efective


Pentru demararea negocierilor trebuie luate în seamă două momente importante:
- începerea negocierilor
- stabilirea ordinii de zi.
Obiectivele principale ale primei întâlniri constau în determinarea spaţiului de negociere şi
a distanţei care separă interesele iniţiale ale celor două părţi. Tot acum mai este urmărită
identificarea punctelor de dezacord, cunoaşterea unor dorinţe manifestate de părţi sau de către
negociatori în legătură cu procesul de negociere.
a) Întâlnirea iniţială
Un moment important al începerii negocierilor este prezentarea membrilor echipei.
Membrii echipei de negociere sînt prezentaţi de către liderul echipei, evocându-se calificările şi
competenţele lor profesionale, însă nu şi rolul pe care îl joacă în echipa de negociere.
Primul dialog are un caracter neformal și se poate purta în picioare, înainte ca participanții
să-și ocupe locurile la masa tratativelor.
Momentul de începere al negocierilor reprezintă ultima verificare a supoziţiilor strategice,
de aceea, pentru a nu greşi, este indicat să fie respectaţi câţiva paşi, precum:
˗ se explică scopul vizitei;
˗ se dezvoltă subiecte banale (vreme, sport, circulaţie);
˗ se discută despre corespondenţa purtată;
˗ se stimulează partenerul cu ajutorul mixului de întrebări, pentru a afla informaţii despre
problemele acestuia, asigurându-l de bunele intenţii, înţelegerea, simpatia şi sprijinul nostru;
Scopul întrevederii este de a descoperi adevăratele nevoi şi dorinţe ale partenerului, astfel
încât să se adopte ulterior strategii, tactici şi tehnici specifice de negociere.

94
Locul efectiv în care se desfăşoară negocierile poate influenţa strategia de abordare a
procesului. Pentru că în nici un proces de negociere nu trebuie neglijate locul şi atmosfera în care
se va desfăşura negocierea.
Dispunerea celor două părţi la negocieri este foarte importantă. De regulă negociatorii sînt
dispuşi faţă în faţă, dar pot exista şi alte dispuneri. Dacă locurile au fost dinainte stabilite, trebuie
descifrată logica după care s-a făcut această distribuţie şi eventualele avantaje sau dezavantaje ale
situaţiei. Dacă la discuţii participă negociatori care reprezintă mai multe părţi interesate este de
preferat ca aceştia să fie aşezaţi la o masă rotundă.
În cazul echipelor de negociatori, liderul trebuie să poată avea contact vizual cu toţi
membrii echipei. Menţinerea unui contact vizual permanent între membrii echipei este foarte
important, deoarece le permite negociatorilor să-şi transmită foarte rapid informaţii referitoare la
starea şi evoluţia negocierii, să-şi transmită evaluările perceptive asupra părţii adverse şi asupra
obiectivelor pe care le urmăreşte aceasta. Indiferent dacă este vorba de un negociator, de o echipă
de negociatori sau de mai multe, trebuie avut în vedere faptul că şi dispunerea pe poziţii poate fi
negociată. În orice caz, chiar dacă poziţia nu este convenabilă, după ce a fost solicitată
schimbarea, indiferent dacă a fost sau nu a fost obţinută o poziţie mai bună, subiectul unei astfel
de cereri trebuie încheiat, pentru a nu arăta nici satisfacţia obţinerii unei poziţii mai bune, nici
indispoziţia provocată de dispunerea la masa negocierilor.
Primele declaraţii de la începutul negocierii au o importanţa foarte mare, deoarece ele
transmit informaţii de natură să influenţeze climatul negocierii. Aceste informaţii se referă la
aspectele non-verbale sau de paralimbaj ale participanţilor şi vizează:
» atitudinea generală,
» aspiraţiile,
» poziţia adoptată pentru negociere,
» modul de raportare la propriile intenţii
» modul de raportare la intenţiile părţii adverse.
De reţinut că timpul în care se prefigurează întreagă această atmosferă de lucru este foarte
scurt, fiind cuprins între câteva secunde şi cel mult cîteva minute.
Protagoniștii întâlnirii desfășoară acum, o intensă activitate de receptare și interpretare a
tuturor mesajelor verbale și mai ales, non-verbale din jur. Astfel sunt evaluate la ceilalți:
îmbrăcămintea, ținuta, expresia feței etc.
Un rol important îl are tonul discuțiilor. Raportul dintre părți este influențat negativ dacă
celălalt are un ton ostil, determinat de supărare, furie sau neîncredere. De asemenea, un ton prea
servil, acompaniat de manifestări exagerate de prietenie nu face decât să slăbească poziția
negociatorului.
Ritmul mișcărilor are la rândul său semnificații ce pot influența caracterul de lucru al
negocierii. De aceea trebuie să fie precis, alert și bine ponderat, începând de la intrarea în sala de
negociere, continuând cu felul în care gazda își intră în atribuții, cu ritmul discuțiilor sau cu
pauzele în conversație.
O dată încheiată explorarea părţii adverse, se decide asupra propriei atitudini ce va fi
adoptată pe timpul activităţii de negociere propriu-zise.
În această fază, înaintea începerii oricăror discuții este binevenită elaborarea unui proiect
de ordine de zi a negocierilor care este necesar pentru orientarea ulterioară a respectivelor discuții
și implicit poate ajuta la atingerea obiectivelor strategice propuse.
El poate fi prezentat partenerului înainte de începerea tratativelor și uneori poate fi chiar
negociat, urmând ca desfășurarea negocierilor să se facă în conformitate cu cele stabilite de
comun acord.
Primele declaraţii vor viza, de regulă, stabilirea unei agende de lucru. Dacă ea a fost
stabilită dinainte, se va conveni asupra respectării ei sau se vor aduce la cunoştinţă modificările
obiective, justificate, de ultim moment.
În cazul unor negocieri mai ample, pot fi rezolvate și alte aspecte cum ar fi: durata totală a
dezbaterilor, durata rezervată fiecărui punct al agendei, ordinea luării cuvântului, modalitățile de

95
rezolvare a neînțelegerilor de ordin procedural ulterioare etc.

b) Agenda negocierii
Stabilirea ordinii de zi poate da naștere la primele confruntări, deoarece părțile pot avea o
viziune diferită asupra obiectului și întinderii negocierii. Fiecare va încerca să includă pe agendă
subiectele (elementele de negociere) asupra cărora poartă un interes deosebit.
Pentru a fi eficienţi, negociatorii trebuie să înţeleagă pe deplin ce trebuie discutat şi de ce.
De la bun început trebuie circumscrise şi precizate obiectul negocierii şi timpul maxim
alocat discuţiei.
Planul sau agenda negocierilor este organizat pe genuri de activitate potrivit caracterului
pe care îl are obiectul negociat.
Atitudinea cea mai productivă este ca negociatorii să dovedească cât mai multă deschidere
față de sugestiile partenerilor și să le accepte propunerile asupra cărora nu au obiecții serioase. Ei
pot însă alege ordinea în care să fie abordate subiectele; în acest sens o strategie utilă este să fie
lăsate la sfârșit problemele mai dificile, contând astfel pe efectul psihologic al înțelegerilor
realizate până în momentul abordării punctelor controversate: oamenii pot fi mai motivați sa le
rezolve, după efortul investit până atunci pentru realizarea acordului.
În scopul atingerii obiectivelor stabilite prin agenda negocierilor se constituie grupe mixte
formate din specialiștii părților participante la negocieri, stabilindu-se eventuale grafice de lucru.
Fiecare din aceste grupe comunică în flux continuu cele convenite grupei care este
însărcinată cu elaborarea proiectului de contract și care are rolul de a coordona negocierile.
Aceasta grupă de sinteză corelează elementele convenite în celelalte grupe și la intervale de timp
prestabilite, organizează ședințe ale echipelor de negociere.
Ordinea de zi trebuie redactată în scris, astfel încît ambele părţi să aibă aceeaşi agendă.
Dacă fiecare parte propune ordini de zi diferite, devine necesară o rundă de negociere asupra
acestei probleme. Modificările din ordinea de zi, prin introducerea unor noi puncte de discutat,
trebuie analizate pentru a descoperi eventualele repercusiuni asupra strategiei de negocieri şi a
timpului la dispoziţie.
Timpul destinat negocierilor trebuie să ţină seama de contextul în care se produc ele, de
locul unde are loc negocierea şi de ziua din săptămînă în care se desfăşoară sau de sărbătorile care
pot fi cuprinse în acest interval.

5.4 Clarificarea pozițiilor


După ce a fost stabilită agenda de lucru şi s-a convenit asupra locului de desfăşurare a
negocierii, se trece la clarificarea poziţiei părţilor în raport cu obiectul negocierii. Aceasta
presupune schimbul de informaţii cu referire la obiectul supus negocierii, verificarea poziţiei şi a
argumentelor părţii adverse, corectarea poziţiei şi a argumentelor proprii în urma confruntării cu
cele ale părţii adverse.
Și în această fază, în special în partea inițială, trebuie rezolvate de parteneri câteva aspecte
practice. Unul dintre acestea este modul în care sunt conduse discuțiile și sunt organizate
intervențiile. De regulă initiațiva începerii dezbaterilor aparține gazdei, preluarea acesteia de
invitați riscând să fie interpretată ca o abordare agresivă.
a) Schimbul de informaţii
Deşi informaţiile care vizează interesele părţilor faţă de obiectul implicat în negociere
reprezintă o reală sursă de putere de care depinde deznodământul acestui proces, totuşi, părţile vor
face un schimb informativ preliminar şi general asupra intenţiilor lor.
Pentru a obţine informaţii, fiecare negociator trebuie să le ceară.
Calitatea, cantitatea şi importanţa informaţiilor obţinute depinde în mod direct de felul în
care se pun întrebările ce vizează aceste informaţii. Pe parcursul discuţiilor de informare se pun
următoarele tipuri de întrebări:
˗ întrebări deschise  - în care este exprimată direct informaţia cerută;

96
- vizează informaţiile generale cu privire la subiectul în discuţie sau
cu privire la unele aspecte legate nemijlocit de acest subiect;
- permit un răspuns general, care poate fi efectiv sau evaziv;
˗ întrebări specifice  - în care se cer precizări de specialitate cu privire la un aspect legat de
obiectul negocierii;
- se adresează experţilor din echipă;
- pretind un răspuns aplicat, concret;
- testează competenţa în domeniu a experţilor părţii opuse;
˗ întrebări închise  prin care partea opusă este limitată în posibilitatea de a răspunde, fiind
constrînsă să confirme sau să infirme anumite aspecte, ori să aleagă un răspuns dintr-o listă
dinainte cunoscută;
˗ întrebări ipotetice  - prin care se presupune o anumită ignoranţă faţă de care partea opusă
este invitată să-şi exprime ideile şi atitudinile;
- subiectul întrebărilor ipotetice va viza atitudinea celeilalte părţi în
legătură cu aspecte ale subiectului negocierii sau ale obiectului
propriu-zis al acesteia;
- au ca obiectiv identificarea unor intenţii nedeclarate ale părţii
adverse.
Informaţiile oferite prin răspunsurile date sau primite în urma acestor întrebări reprezintă
elemente de sprijin pentru verificarea poziţiilor şi argumentelor proprii dar şi ale celeilalte părţi.
Prin confruntarea lor cu informaţiile în baza cărora s-a elaborat strategia de negociere se
validează sau se invalidează strategia.
Transparenţa şi sinceritatea lor nu pot fi verificate decât printr-un sistem de întrebări
încrucişate, puse sub diferite forme şi de diferiţi membrii ai echipei în momente diferite ale
negocierii.
Dacă întrebările le pune, de regulă, „băiatul rău“ şi „durul“ echipei, răspunsurile le dau
liderul şi „băiatul bun“. Observatorului îi revine sarcina să menţină discuţia în limitele
subiectului, să semnaleze inconsistenţele sau inconsecvenţele din răspunsurile primite, precum şi
să aducă aceste informaţii la cunoştinţa liderului echipei sale.
b) Corectarea poziţiei şi a argumentelor
Observatorul are sarcina să semnaleze aspectele pentru care trebuie reconfigurată
strategia, să indice argumentele puternice pe care se bazează partea adversă în vederea
concentrării eforturilor de contraargumentare înspre acestea, să intervină în momentul în care
constată că partea adversă comite erori de argumentare sau recurge la o logică înșelătoare.
Dezavuarea acestor practici subminează poziţiile părţii adverse, obligînd-o să se replieze şi să-şi
reconsidere argumentele şi chiar strategia.
Şi ceilalţi membrii ai echipei îşi reconsideră argumentele în funcţie de răspunsurile pe care
le primesc, revenindu-i liderului responsabilitatea să decidă asupra oportunităţii schimbării
strategiei. Tot liderul apreciază dacă se iau în seamă anumite aspecte relevate de partea adversă pe
timpul informării.
c) Amânarea discuţiilor
Dacă în urma schimbului de informaţii se constată că strategia anticipată a fost invalidată
şi că schimbarea ei a devenit imperioasă sau că argumentele la dispoziţie sunt prea slabe în raport
cu cele ale părţii adverse, se poate cere o întrerupere a discuţiilor şi amânarea lor, timp în care se
aduc corecturile necesare propriei strategii.
Dacă e vorba de a pune în discuţie anumite momente sau puncte ale strategiei, această
discuţie nu se va face în nici un caz în sala de negocieri şi în prezenţa celeilalte părţi. Întreruperea
discuţiilor devine în astfel de cazuri inevitabilă.
La fel se întâmplă şi dacă persoana abilitată cu stabilirea strategiei lipseşte. Se va cere o
amânare care va fi respectată şi care se va înscrie în agenda negocierii.
Întreruperea discuţiilor nu este negociabilă, însă trebuie stabilit exact momentul întoarcerii
la masa de negocieri.

97
5.5 Negocierea propriu-zisă
De fapt, negocierea începe de la prima întâlnire a membrilor echipei de negociere sau a
negociatorilor. Ei nu vor intra însă de la bun început în problematica negocierii, rezervându-şi un
timp de tatonare, de cunoaştere.
Acest timp este totuşi destul de scurt. Aşa că după ce echipele şi-au format o idee despre
obiectivele care le animă, vor trece la exprimarea intenţiilor şi confruntarea argumentelor cu
privire la obiectul negocierii.
Două sunt acţiunile vizate în faza negocierii propriu-zise: obţinerea de concesii şi
depăşirea impasurilor.
a) Obţinerea de concesii
Concesia reprezintă temeiul negocierii. Angajarea în negociere este posibilă pentru că
ambele părţi prognozează un comportament rezonabil din partea opusă şi pentru că sunt convinse
de posibilitatea şi de capacitatea lor de a stinge conflictul de interese sau de drepturi cu privire la
anumite aspecte legate de obiectul negociat.
Concesia reprezintă procesul consimţit de ajustare a acestor diferenţe de interese printr-un
schimb reciproc. Ea se deosebeşte de cedare tocmai prin faptul că presupune un schimb eficient, o
ofertă condiţionată de oferta celeilalte părţi. Cedarea nu presupune un schimb eficient. Concesia
trebuie să fie însoţită de condiţii şi garanţii din partea opusă.
Concesia reprezintă o ofertă irevocabilă, prin care negociatorul se deplasează de pe poziția
sa de negociere în schimbul unor avantaje. Nu mai are efect de informare, ci mai degrabă unul
practic, de instrument prin care se ajunge la acoperirea diferentelor dintre părți.
Concesia poate fi formulată în mai multe moduri: condiționat, ca cerere unilaterală, ca
ofertă unilaterală sau de tipul ori/ori.
Modul condiționat este o formă completă, cuprinzând două componente: condiția și oferta.
Cererea unilaterală înseamnă formularea propunerii doar în componenta condiție. Aceasta
ar putea sa fie considerată o încercare de forțare a partenerului să facă ceva, conducând la riscul
înăspririi climatului de negociere.
Oferta unilaterală este o formulare a propunerii care cuprinde doar ultima parte, oferta
simplă. Aceasta ar putea însemna o concesie unilaterală facută cererilor celeilalte părți. Este
posibil să apară și o asemenea mișcare în jocul negociatorului, care speră astfel că celalalt va
acționa în mod similar ca răspuns la bunavoința sa. De regulă, însă, o concesie unilaterală nu face
decât să dea naștere la alte cereri ale oponentului.
Propunerea alternativă ori/ori, oferă partenerului posibilitatea de a alege dintre două
soluții. Această formulare pare mai greoaie și îl obligă pe cel care o primește să reflecteze asupra
ei, pentru a-i înțelege implicațiile. Poate din acest motiv nu riscă să fie ignorată de partener.
Concesiile nu trebuie făcute înainte de a evalua consecinţele pe care le produc pe termen
lung. În acelaşi timp, nu este rezonabilă negocierea în care nu se oferă satisfacţia unei concesii
acordate părţii adverse.
Nu de puţine ori, o concesie făcută inteligent, în chestiunile la care oponenţii par că ţin
foarte mult, poate conduce la câştiguri importante pe ansamblul negocierii.
Teoria concesiei ca „ultimă şansă evidentă“ presupune că cel care se hotărăşte să facă
concesia găseşte că aceasta este singura şansă ca opoziţia de interese să nu distrugă obiectul
interesului comun.
b) Depăşirea impasurilor
Impasurile apar acolo unde este vorba despre un conflict de interese şi de drepturi. Acest
lucru se întîmplă atunci cînd părţile au păreri diferite privind relaţia dintre ele şi obiectul
negocierii sau despre condiţiile în care decurg negocierile, când una dintre părţi contestă aplicarea
unei proceduri agreate anterior.
Negocierea însăşi este o consecinţă a impasului provocat de dezacordul cu privire la un
bun, un serviciu, o informaţie. Aşa că cea mai bună metodă de ieşire dintr-un impas este o discuţie

98
pe fondul dezacordului şi înlăturarea acestuia.
Depăşirea unui impas impune o ofertă, în baza căreia se face un schimb, al cărei rezultat
este acordul. Impasul apare mai frecvent acolo unde sunt puţine articole de negociat, pentru că
dispoziţia la concesii este întotdeauna scăzută când există perspectiva unor renunţări
proporţionale importante.

5.6 Finalizarea negocierii


Finalizarea negocierii este momentul care încununează eforturile depuse de echipele de
negociere în cadrul sesiunilor de lucru.
Finalizarea tratativelor stabilește cât de mulțumit este fiecare dintre parteneri de rezultatul
obținut. Dacă s-a ajuns la un acord, finalizarea tratativelor duce la încheierea unui contract, care
nu înseamnă numai semnarea unui acord ci și realizarea practică a tuturor obligațiilor asumate
prin intermediul acestuia.
În mod normal dupa faza de negociere urmează derularea efectivă a contractului care este
piatra de încercare a validității și viabilității soluțiilor adoptate la masa tratativelor.
Scopul negocierii este ajungerea la un acord de principiu, sau încheierea unui contract.
a) Acordul de principiu este documentul convenit de ambele părţi implicate în negociere, în
care sînt consemnate înţelegerile la care s-a ajuns şi care defineşte acţiunile ce se cer întreprinse
de fiecare parte pentru realizarea acestuia.
Acordul de principiu se încheie atunci când părţile au ajuns la înţelegere în legătură cu
obiectul negocierii. Dar el nu trebuie încheiat înainte de a fi parcurs toate punctele de pe agenda
de negociere. De regulă, atunci cînd negocierile se încheie rapid, acordul stabilit prezintă un
avantaj disproporţionat în favoarea celui mai experimentat negociator.
Acordurile de principiu sînt încheiate în timpul şi la locul negocierii şi se bazează pe
încrederea reciprocă a celor două părţi. Acordurile de principiu nu au putere juridică.
Acordurile cu putere juridică sînt acele documente care stabilesc obligaţii contractuale ce
revin părţilor şi care fac trimitere la acordul de principiu şi la sisteme de norme, la legi.
b) Contractele sunt acte care implică, în ce priveşte punerea în practică, şi părţi care nu au
luat parte efectivă la negocieri, dar cărora le revin obligaţii ce decurg din înţelegerea stabilită. În
contract sunt lămurite sensurile tuturor condiţiilor, clauzelor şi concesiilor făcute pe timpul
negocierii.
Dacă contractele sunt încheiate între parteneri care vorbesc limbi diferite, pentru a evita
interpretările ce pot apărea din această cauză se convine şi pentru o a treia limbă în care se
redactează documentele, iar acest exemplar va fi exemplarul de referinţă pentru sensurile
implicate de anumite formulări.
Documentele unui acord de principiu şi ale contractului se semnează după ce au fost
redactate şi verificate de fiecare echipă în parte. Acest moment face parte din agenda negocierii,
prin urmare actele se semnează la locul convenit de încheiere a negocierii, unde sînt prezente
ambele părţi.

5.7 Evaluarea negocierii


Are în vedere confruntarea prin comparare a conţinutului intereselor exprimate iniţial de
partea reprezentată şi rezultatele obţinute în urma încheierii negocierilor și se execută după
încheierea acordului sau a contractului.
Se consideră că o negociere are succes dacă negociatorii ating pentru partea pe care o
reprezintă obiectivul negocierii.
Evaluarea mai are în vedere şi procesul de feed-back, prin care se urmăreşte verificarea şi
reproiectarea strategiilor echipei, aprecierea modului în care membrii echipei şi-au îndeplinit
rolurile, aprecierea şi redimensionarea spaţiului de negociere, o inventariere a tehnicilor folosite
de echipa adversă.

99
CAPITOLUL 6
STRATEGII, STRATAGEME, TACTICI ȘI TEHNICI DE
NEGOCIERE

6.1 Strategii de negociere


A. Conceptul şi elementele strategiei
Strategiile sunt mari orientări şi opţiuni care se referă la ansamblul negocierii; cuprind
orizont de timp îndelungat şi exprimă interesele de bază ale firmei.
Strategiile adoptate în negocieri reflectă, pe de o parte, opţiunile fundamentale în afaceri
ale managementului iar, pe de altă parte, condiţiile în care are loc negocierea (caracteristicile
produsului, structura pieţei, raportul de forţe dintre parteneri, experienţa anterioară în afaceri

100
directe etc.)
Strategia negocierii cuprinde următoarele elemente :
˗ obiectivele urmărite;
˗ căile (modalităţile ce se au în vedere a fi folosite pentru atingerea unor asemenea
obiective);
˗ mijloacele ( resursele) disponibile şi utilizate pentru realizarea obiectivelor propuse.
De fapt, elaborarea propriu-zisă a strategiei are loc încă din etapa pregătirii negocierii,
când se va ţine seama, în primul rând, de viitorul tranzacţiei care se negociază şi de eventualele
schimbări strategice de care s-ar putea folosi partenerul de negociere, în fiecare etapă a acesteia.

B. Conţinutul strategiei
Conţinutul strategiei are în vedere 4 principale probleme, respectiv:
1. - fixarea priorităţilor şi obiectivelor. De regulă, priorităţile vor fi abordate într-o anumită
scală de utilitate, care va permite ordonarea obectivelor în principale şi secundare. După o
asemenea operaţiune, este relativ uşor să se treacă la selectarea tehnicilor preferenţiale şi la
adaptarea acestora la condiţiile concrete în care se va desfăşura negocierea propriu-zisă;
2. - stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii, orientarea acesteia are în vedere fixarea
modului de lucru al echipei de negociere, pornindu-se de la datele concrete ale negocierii, de la
“diagnosticul “ acesteia şi ţinându-se seama de opţiunile posibile, de eventualele riscuri şi de
restricţiile sau constrângerile ce pot apărea pe parcursul desfăşurării propriu-zise a negocierii;
3. - alegerea mijloacelor concrete de acţiune şi a cadrului negocierii, respectiv stabilirea
componenţei şi a şefului acesteia, fixarea planului, a scenariuluinegocierii, alegerea locului,
momentului şi a producerii negocierii, stabilirea modalităţilor de argumentare şi
contraargumentare şi, nu în ultimul rând, stabilirea limitelor mandatului de negociere;
4. - identificarea soluţiilor de repliere, de schimbări de orientare pe parcursul negocierii, în
funcţie de modul de desfăşurare a acestora, de orientare pe care acestea o vor cunoaşte.
Alegerea unei situaţii adecvate are în vedere o suită de factori, cei mai mulţi având o mare
complexitate. Cei mai importanţi dintre aceştia pot fi:
˗ conjunctura (internă şi internaţională) în care de desfăşoară negocierea;
˗ resursele (materiale, financiare şi umane) proprii;
˗ posibilele acţiuni ale partenerului.
Fiecare dintre aceste categorii de factori au o importanţă variabilă, în funcţie de obiectivul
negocierii propriu-zise. Astfel, în negocierile comerciale, o mare importanţă o prezintă
conjunctura în care se desfăşoară negocierea.

C. Strategii folosite în negociere


Tipuri de strategii comerciale, după puterea de negociere a partenerilor:
Strategia directa  este folosită atunci când raportul de forţe este net favorabil, iar
puterea de negociere impune cu uşurinţă voinţa celui mai tare, într-o bătălie scurtă şi decisivă.
Scopul său este de-a acumula toate atuurile, în vederea anihilării oponentului. Este uşor de
practicat când eşti puternic, faţă în faţă cu un adversar mai slab.

Strategia indirecta (laterala)  este folosită atunci când adversarul este mai
puternic şi constă în lovituri decisive în punctele slabe ale partenerului, pe teatrele de operaţiuni
secundare. După divizarea şi împrăştierea forţelor adversarului prin manevre laterale şi ocolite, se
trece la atacul poziţiilor cheie, de mare importanţă. Succesul acestei operaţiuni este, în mare parte,
asigurat de asigurarea efectului de surpriză, prin recurgerea permanentă la acţiuni imprevizibile,
precum şi de aplicarea de lovituri minore şi sporadice atunci când partenerul se retrage.

Strategia conflictuala (competitiva)  este bazată pe forţă, aplicabilă în condiţii


de conflict deschis şi are drept scop obţinerea de avantaje, fără a face concesii în schimbul lor.
Acest tip de strategie este dur şi tensionat şi se bazează pe disproporţia de putere de negociere

101
dintre părţi. Relaţiile de afaceri stabilite pot fi profitabile, însă nu sunt stabile şi de lungă durată.
Strategiile competitive generează tactici de influenţă negativă şi agresivă, precum
avertismentul, ameninţarea directă şi represaliile.
În cadrul strategiilor conflictuale, este esenţial să se să se sesizeze natura şi tipul
conflictului de voinţe: - conflict de credinţe şi preferinţe,
- conflict de interese,
- conflict de mijloace (de instrumentare).
Conflictul de credinţe şi preferinţe este generat de diferenţe de ordin cultural, între valorile
fundamentale la care aderă partenerii. Poate fi de natură politică, religioasă, economică,
ideologică sau psihosenzorială. Este un conflict profund, de mare intensitate, foarte greu de
conciliat şi duce la epuizarea adversarilor.
Conflictul de interese este generat pe baze materiale şi financiare (surse de materii prime,
de debuşee, de concurenţă, de partajarea câştigurilor). Este un conflict de natură preponderent
raţională, iar poziţiile părţilor negociatoare sunt uşor de exprimat în termeni militari. .
Conflictul de instrumentare se referă la divergenţele de natură procedurală, obiectivul final
fiind acelaşi, însă oponenţii nu sunt de acord cu căile, metodele şi mijloacele folosite pentru a-1
atinge.

Strategia cooperativa  urmăreşte realizarea unui echilibru între avantaje şi


concesii şi caută să evite conflictul deschis sau recurgerea la mijloace agresive de presiune.
Acest tip de strategie se realizează în scopul identificării punctelor şi intereselor comune,
tocmai pentru a face posibile cât mai multe oportunităţi de a cădea de acord cu partenerul şi de a-i
da satisfacţie.
Strategiile cooperatiste se bazează pe tactici de influenţă pozitivă, precum: promisiunile,
recomandările, concesiile şi recompensele.

Strategiile directe  sunt preferate atunci când forţele materiale şi financiare sunt
dominante în raport cu cele ale adversarului, iar cele psihologice sunt neglijabile sau au o
importanţă redusă. Factorul timp nu mai contează. în această situaţie, pentru că se alege lupta
scurtă şi decisivă.

Strategiile indirecte  sunt alese atunci când greutatea specifică a factorilor


psihologici (P) este preponderentă, iar forţele materiale şi financiare sunt neglijabile.
Factorul timp are importanţă în acest caz, deoarece părţile se angajează într-o confruntare
de uzură de lungă durată. De asemenea, factorul de conjunctură influenţează alegerea unei
strategii directe sau indirecte.

Tipuri de strategii comerciale, după modul în care sunt lansate şi acceptate ofertele şi
comenzile:
După acest criteriu strategia poate fi de două categorii:
» Strategia deciziei rapide;
» Strategia deciziei de asteptare.
Cele două categorii de strategie sunt alese în situaţii diferite, în funcţie de:
˗ Calitatea de vânzător/ cumpărător pe care o are negociatorul;
˗ Natura mărfii;
˗ Presiunea necesităţii de desfacere/aprovizionare;
˗ Raportul dintre parteneri pe piaţa externă: - situaţie dominantă;
- situaţie dependentă;
- situaţie de nesiguranţă.

Situaţie dominantă
Dominarea pieţei de către exportator se caracterizează prin ponderea mare pe care acesta

102
o deţine în necesarul importului, bazată pe o producţie competitivă, determinată de costuri de
producţie reduse şi de nivelul tehnico-calitativ superior. Strategia adoptată va fi aceea a deciziei
rapide: va oferi cantităţi mici la preţuri mari, exercitând presiuni asupra importatorului, pentru a-1
determina să se decidă rapid.
Dominarea pieţei de către importator îl va determina pe acesta să aleagă strategia de
aşteptare: va selecta cele mai avantajoase oferte, comandând cantităţi modeste şi oferind preţuri
mici.
Situaţie dependentă
Exportatorul aflat în situaţie de dependenţă va lua măsuri din timp pentru diversificarea
debuşeelor de desfacere. De cele mai multe ori, el este nevoit să adopte strategia deciziei rapide.
Importatorul se află în situaţie de dependenţă atunci când piaţa este dominată de
exportator. Pentru a scăpa de presiunea exercitată de exportator, acesta trebuie să-ţi diversifice din
timp şansele de aprovizionare. Numai în acest fel el va putea adopta o strategie de aşteptare, de
selectare a celor mai convenabile oferte, pândind momentele conjuncturale optime.
Situaţie de nesiguranţă
Situaţia de nesiguranţă poate apărea:
˗ când importatorii/exportatorii sunt insuficienţi experimentaţi şi nu cunosc în profunzime
fenomenele pieţei externe;
˗ în caz de mari dereglări conjuncturale, determinate de cauze de forţă majoră sau de
evenimente fortuite.
În aceste condiţii, atât exportatorul cât şi importatorul vor adopta cu predilecţie strategia
de aşteptare, deşi, de multe ori le poate produce prejudicii.

Tipuri de strategii comerciale, după momentul, modul şi locul acţiune

Strategiile „cand“  constau în determinarea timpului optim în care se va lua decizia


de încheiere a tranzacției de afaceri şi sunt folosite cu predilecţie în cazul negocierilor care conţin
elemente noi. Această strategie cuprinde următoarele variante:
Abţinerea în luarea deciziei pentru încheierea tranzacţiei de afaceri este strategia care
tinde spre profitul maxim, cu asumarea riscului maxim. Se bazează pe răbdare, curaj, informare
operativă, prezenţa permanentă pe piaţă.
Este folosită de comercianţii experimentaţi, bine documentaţi, dornici de mari câştiguri,
dar lipsiţi de lăcomie.
Strategul în cauză mizează mult pe lipsa de informare sau slaba informare a oponentului
său, pe pripeala şi dezvăluirile acestuia.
Sunt, însă, numeroase situaţii în care creşterile bruşte se soldează cu prăbuşiri bruşte şi cu
mari pierderi pentru "strategul abţinerii" care s-a lăcomit.
Faptul împlinit este o strategie pe care o aplică fie furnizorul, fie cumpărtătorul, după
împrejurări, de regulă în relaţia lor comercială tradiţională. De exemplu, furnizorul comandă o
cantitate mai mare decât cea convenită, sub pretextul unor greşeli la încărcare. Este evident că a
obţinut un preţ bun şi este interesat să vândă la acest preţ cantităţi majorate. Când marfa soseşte
la destinaţie, cumpărătorul are dreptul să respingă cantitatea suplimentară livrată, dar nu recurge
la o astfel de măsură, cerând o bonificaţie de preţ. Furnizorul, când a elaborat această strategie, a
luat în calcul cererea de bonificaţie şi rămâne să negocieze nivelul ei, care, de regulă, nu poate fi
prea mare, având în vedere relaţiile tradiţionale. Cumpărătorul poate recurge şi el la strategia
“faptului împlinit” solicitând, tot din greşeală, telefonic, printr-un mandatar împuternicit,
majorarea cantităţii. Odată marfa ajunsă la destinaţie, el cere reducerea preţului sau reeturnarea
mărfii solicitate. Chiar dacă el nu obţine reducerea cerută, el şi-a atins scopul, preţul contractual
fiind avantajos, cel puţin în raport cu conjunctura de moment.
Limita este strategia celui puternic, cu mari posibilităţi de cumpărare sau de vânzare. Prin
folosirea acestei strategii, negociatorul urmăreşte să exercite presiuni asupra partenerului, presiuni
determinate de curgerea timului prognozat. Limitarea timpului de desfăşurare a negocierilor , spre

103
exemplu, exercită presiuni psihologice şi asupra echipei care a pus în aplicare această strategie,
ajungându-se astfel la o limitare cu efecte negative, care îndeamnă la concesii. Pentru combaterea
acestei strategii, metoda cea mai eficientă constă în neacceptarea ei, cu riscul pierderii negocierii
respective.
Retragerea este strategia pe care vânzătorul saiu cumpărătorul o aplică în faza finală a
negocierilor, urmărind sporirea la maximum a avantajului său. Negociatorul respectiv porneşte de
la premisa că partenerul său este deosebit de interesat în încheierea tranzacţiei în curs de
negociere şi din motive nefundamentate adoptă o poziţie intransigentă. Negociatorul în cauză
anunţă cu mare regret că echipa sa se retrage din negocieri pentru o perioadă definită sau
nedefinită pentru a mai reflecta, având în vedere şi posibilităţile de negociere cu alte firme,
potenţiale şi interesate. Prin această strategie, negociatorul poate pierde negocierea, dar de cele
mai multe ori, partenerul îşi flexibilizează poziţia şi începe să facă concesii.
Simulacrul se bazează pe un set de neadevăruri cu privire la marile posibilită\ţi pe care le
are strategul în cauză , de a vinde sau de a cumpăra marfa aflată în negociere. Dacă este vânzător,
el va strânge pseudoargumente care să demonstreze că marfa lui este foarte solicitată, că cererea
depăşeşte substanţial oferta, că are cereri importante neonorate, dar el doreşte să dea prioritate
unor relaţii tradiţionale. Toate acestea au în vedere obţierea unui preţ mai bun.
Surpriza este strategia negociatorului bine informat şi rafinat, care îşi propune să
complice negocierile, imprimându-le o totală lipsă de flexibilitate. El mizează fie pe lipsa de
documentare a partenerului cu privire la conjunctura cararcteristică şi accesibilă fie pe trecerea
timpului într-o perioadă de conjunctură foarte agitată, cu tendinţa de a dezavantaja. Surpriza
proiectată constă în schimbarea sursei de atitudine într-un moment neaşteptat de oponent.

Strategiile „cum si unde“  urmăresc proiectarea modului şi locului de luare a


deciziilor, capabile să sporească la maximum beneficiul. Ele sunt:
Asocierea constă în condiţionarea vânzării sau cumpărării unor produse de alte produse,
precum şi în asocierea vânzării sau cumpărării de produse cu vânzarea sau cumpărarea de servicii.
Această strategie este folosită şi în domeniul publicităţii, unor personalităţi celebre fiindu-le
asociate denumiri de băuturi, parfumuri, ţigări etc.
Disocierea este opusă asocierii, adică produsul este discreditat, legându-l de persoane
nepopulare sau care au cunoscut pierderi. În negociere, metoda poate fi folosită pentru
discreditarea concurenţei.
Hazardarea este strategia „norocului“. Fiind opusă strategiei „pătura“, se practică de
către oameni înclinaţi spre risc şi care acţionează descoperit. În această categorie intră operatorii
de bursă, care se angajează în operaţiuni speculative la termen (futures).
Intersecţia este o strategie bazată pe încrucişările şi interferenţele de interese. Prin
proiectarea ei, negociatorul urmăreşte amplificarea interesului partenerului vizând creşterea
profitului reciproc.
Participarea este o strategie specifică relaţiilor de cooperare economică dintre state sub o
diversitate de forme, interese şi domenii. De exemplu, pentru firmele din ţările în curs de
dezvoltare este importantă implementarea capitalului străin în sectorul investiţiilor productive.
Deţinătorii capitalului străin participant în procesul economic al unei ţări este interesat, în
calitatea lor de coproprietari, să pună în aplicare politica de management în toate structurile
organizatorice şi funcţionale ale investiţiei realizate şi, în acelaşi timp, să promoveze o politică de
marketing.
Pătura este strategia negociatorului prudent, care niciodată nu acţionează descoperit.
Aceasta este folosită de către comercianţi la bursele de mărfuri şi la cele de valori şi presupune
folosirea operaţiunillor de acoperire faţă de riscuri, cu deosebire hedgingul.
Salamul tăiat este o strategie raţională, bazată pe rafinament şi diplomaţie, negociatorul
acţionând în mod ponderat, etalându-şi pretenţiile într-o ordonare logică, fiecare pretenţie fiind de
dimensiuni mici, care să nu genereze un şoc sau o descurajare în concepţia partenerului.se are
deci în vedere obţinerea de rezultate parţiale repetate, astfel încât avantajele succesive să ducă în

104
final la o victorie totală.
Testarea reacţiei constă în expunerea unor monstre create special la târguri şi expoziţii şi
observarea reacţiei partenerului de afaceri. Teoria şi practica negocierii este foarte generoasă în a
oferi difeite tipuri de strategii. Importantă este cunoaşterea acestora, dar mai ales, alegerea celor
mai potrivite dintre ele într-o situaţie dată. Se recomandă însă şi programarea unor srtategii
alternative, pentru ca în cazul în care strategiile planificate dau greş, să existe o alternativă viabilă
la negociere. Aceasta se poate îndeplini prin schimbări continue a procesului în sine.

6.2 Stratageme în negociere


Stratagema în contextul negocierii poate fi definită drept un cumul de tehnici şi tactici pe
care negociatorul le utilizează în scopul manipulării partenerului de la masa tratativelor.
Jocurile manipulării, ale stratagemelor presupun de multe ori lipsa de respect pentru
partener, ambiție nesăbuită, orgoliul de a fi cel mai „tare“, obsesia de a învinge într-o lume în care
ar acționa legea junglei, dar în care nu reușește cel mai puternic ci cel mai șiret.
Stratagema, oricare ar fi ea, tinde să destabilizeze, iar negociatorul manipulator încalcă
regula încrederii reciproce admisă ca normă minimală în uzanțele negocierii. Chiar dacă se alege
cu un câștig ce semnifică pierderea partenerului, viitorul relației cu acesta va fi compromis sau cel
puțin va suferi o serioasă degradare. Pagubele s-ar putea manifesta şi în planul bunei reputații a
omului de afaceri, care reprezintă un capital însemnat în comerțul internațional.
L. Bellenger detectează trei cauze55 care îi pot determina pe negociatori să-şi manipuleze
adversarii. Aceste cauze sunt de natură psihologică:
1. - teama de eșec, lipsa de încredere în sine, un echilibru emoțional precar;
2. - lipsa de încredere în oameni, o imagine negativă despre protagoniștii tranzacției, o
tendință spre egocentrism ce pot duce la convingerea că ești singura persoană în stare să ia o
decizie şi singura care știe ce este bine;
3. - o înclinație spre combinații şi confuzie ce este caracteristică individului care dorește să
reușească fără a-și dezvălui propriile contradicții.
Se cuvine să menționăm că în negocierile în care miza este mare şi conflictele de interese
sunt complexe mânuirea abilă a stratagemelor contribuie decisiv la succesul în afaceri.
Corectitudinea negociatorului, precum şi alte trăsături de personalitate vor decide până unde se
poate merge cu manipularea într-o afacere, fiecare fixându-și propriile limite
Elaborarea stratagemelor, alegerea momentului aplicării lor şi modul de aplicare sunt
elemente ce condiționeaza prin feed-back conținutul motivațiilor negociatorului ce le inițiază,
chiar dacă stratagemele sunt considerate doar simple instrumente de satisfacere a motivațiilor.
În cele ce urmează vom prezenta câteva din stratagemele cel mai frecvent utilizate de
negociatori, acestea fiind destinate în special să provoace reflecții privind dejucarea lor.

Stratagema „compensatorie“  fără a fi imorală, aceasta prezintă o notă de


necinste prin faptul că induce în eroare partenerul; în cazul în care aplicarea ei vizează realizarea
consensului final, ea poate fi absolvită de această acuzație.
Stratagema constă în lansarea unor pretenții artificiale, pentru ca ulterior, pe parcursul
negocierilor să se poată renunța la ele, dându-se impresia de bunăvoință în favoarea partenerului
(de la care, bineînțeles, se asteaptă la același lucru). De fapt, se fac concesii asupra unor probleme
inexistente şi se asteaptă drept răspuns alte concesii ale partenerului la probleme divergente reale.

Stratagema „comuniunii de interese“  este în esență un cumul de stratageme


diferite, dar cu scop comun. Ca exemplu poate fi nominalizată Banca pentru Reconstrucție, care
are drept scop finanțarea unor proiecte în țările aflate în faza de tranziție de la economia
planificată, la economia de piață. Originea modernă a acestei stratageme poate fi considerată
celebra clauză a națiunii cele mai favorizate, utilizată de SUA.
55
Bellenger L., Strategies et tactiques de negociation, tome 1, ESF Editeur, Paris, 1990, p.54

105
Stratagema „conceptului de asociere“  are cea mai largă utilizare în domeniul
publicității. În această activitate vom putea găsi numeroase exemple în care unor personalități
celebre ale lumii le sunt asociate denumiri de parfumuri, țigări, săpunuri etc., în goana spre
consumatori. Tactica acestei stratageme se bazează pe slăbiciunea oamenilor de a se dori altfel
decât sunt (mai buni, mai frumoși, mai deștepți), ceea ce îi face să se identifice cu produsul
respectiv, terminând prin a-l folosi cu precădere.

Stratagema „disocierii“  pleacă de la zicalele: „spune-mi cine îți sunt prietenii ca


să-ți spun cine ești“ sau „cine se aseamănă se adună“ şi se ajunge la enunțarea unor calificative,
de altfel juste în mare măsură, pe baza fenomenului de disociere. Un exemplu ar fi cel întâlnit în
politică și mai ales în campaniile electorale: în astfel de campanii opinia publică este canalizată
spre analiza unor cazuri particulare, pentru a i se stimula un sentiment de disociere de o anumită
mișcare politică. O astfel de stratagemă utilizează tehnica destinderii, având tendința de a da
negocierii un aspect neoficial, excesiv prietenesc.

Stratagema „faptului implinit“  face parte din categoria stratagemelor practicate


de regulă de cei puternici. Deși conține o mare doză de risc, este tentantă și din această cauză este
folosită frecvent pentru testarea poziției partenerului. În realitate, se acționeaza conform propriilor
motivații şi se așteaptă reacția partenerului. De asemenea, stratagema este folosită în situații
grave, concertată cu cea a „surprizei“. Prin asociere, putem credita ideea folosirii acestei
stratageme în declanșarea războiului din Golful Persic în august 1990. Din acest exemplu rezultă
încă un aspect şi anume acela al consecințelor de multe ori imprevizibile.

Stratagema folosirii unui reprezentant


Din punct de vedere tactic în cadrul acestei stratageme se aplică principiul fundamental
care asigură succesul negocierilor, şi anume acela al pregătirii lor temeinice prin cunoașterea
intențiilor partenerului şi întocmirea băncii de date minime necesare.
Nu este un principiu fără încărcătură morală, deoarece această stratagemă nu vizează
înfrângerea partenerului, ci asigurarea condițiilor realizării procesului cooperant în baza căruia
participanții la negocieri să-și satisfacă propriile motivații. Această stratagemă se aseamănă cu
folosirea pionului în șah, tehnicile aplicate urmărind în fond două aspecte:
1. soluționarea până la un anumit nivel a unor probleme de interes reciproc și în acest
fel, pregătirea terenului pentru negocierile finale;
2. formarea unei opinii asupra motivațiilor prezumtive partenerului.
Folosirea acestei stratageme mai are avantajul că permite reluarea la alt nivel a unor
aspecte deja discutate. În unele țări şi în multe organizații, de regulă acolo unde răspunderea este
colectivă şi difuză, această stratagemă este folosită exagerat şi într-o notă de neseriozitate. Nu o
dată un director al unei astfel de organizații, care-și trimite reprezentanții la negocieri, așteaptă
epuizarea partenerilor în discuții şi ulterior intervine analizând rezultatul negocierii purtate, deci
încercând în mod neloial obținerea unor rezultate mai bune.
Este recomandabilă evitarea negocierilor cu reprezentanți şi urmărirea permanentă a
realizării procesului de negociere cu factori de maximă putere decizională. În plus, niciodată nu
trebuie considerat că interlocutorul este factorul decizional, deoarece, la nevoie, el poate invoca o
persoană sau un organism care urmează să valideze decizia pe care a luat-o.

Stratagema „jocului statistic“ este frecvent folosită în procesele de negociere


realizate în premieră sau la intervale mari de timp. Ea constă în intoxicarea partenerului cu serii
de date statistice care să contureze propriul punct de vedere. În această stratagemă este important
ca datele statistice să fie reale, dar să fie alese în așa fel (ca perioada de referință şi conținut) încât
să satisfacă scopul propus, anume acela de a-l convinge pe partener de justețea expunerilor şi

106
ideilor. Tactic, stratagema se bazează pe intimidarea partenerului, care, de multe ori se lasă
impresionat de importanța şi complexitatea celuilalt.

Stratagema „pasilor marunti“  în ciuda faptului că cere timp și de regulă,


creează aversiune, această stratagemă este des întâlnită în negocieri. Conținutul ei are în vedere
obținerea de rezultate parțiale repetate, astfel încât avantajele succesive să conducă în final la o
victorie totală. Este aplicată cu deosebire în cazul negocierilor care vizează raportul dintre individ
şi societate.

Stratagema „presiunii timpului“  deși banală, are mult succes. În acest caz se
procedează la întocmirea unei agende de lucru şi a unui program, astfel ca problema principală să
fie sub presiunea expirării timpului alocat procesului de negociere. Stratagema este recomandabilă
în special cu parteneri din țările cu climă caldă, care în general nu au noțiunea timpului afectat
unor negocieri. Ca aspect negativ, s-a observat, în multe cazuri în care a fost folosită aceasta
stratagemă, deși s-au încheiat, rezultatele lor nu au fost respectate şi aceasta datorită deciziilor
pripite luate de către una din părți.

Stratagema „renuntarii“  este o altă formă a celei precedente. Este o variațiune pe


aceași temă, numai că de data aceasta renunțarea este asociată cu o renunțare la negociere, ca fiind
fără obiect. Renunțarea trebuie anunțată atunci când partenerul este, teoretic, în posesia
succesului. Spectrul pierderii acestuia îl va face să accepte o negociere în termeni noi.

Stratagema „resemnarii“  este uneori aplicată de negociatorii experimentați şi


dotați nativ. Este o combinație de răbdare, autocontrol şi puțină artă teatrală. Ea constă în a-ți
convinge partenerul că ai cedat şi respectiv ai renunțat la luptă, în timp ce de fapt păstrezi
controlul situației.

Stratagema „surprizei“  relativ lipsită de conținut, este totuși folosită în special de


negociatorii mai puțin responsabili. În fond, aceasta constă într-o schimbare bruscă de metodă,
argumentație sau mod de abordare a negocierii. Stratagema dă rezultate în general în fața
negociatorilor cu mai puțină experiență sau insuficient pregătiți. De regulă, cu excepția așa-ziselor
lovituri de teatru, când schimbările sunt drastice şi uneori dramatice, surprizele rămân fără efectul
scontat.

Stratagema tolerantei  este destul de des utilizată şi se referă la puterea de a nu


replica în anumite momente ale negocierii. Stratagema este folosită cu predilecție de negociatorii
mai în vârstă, fiind rar întâlnită la tineri sau la cei care nu știu să se stăpânească. Ea se aplică, pe
parcursul negocierilor când prin comportamentul unui partener celălalt este enervat şi provocat la
acțiuni impulsive şi impetuoase.
O formă de manifestare a acestei stratageme este aceea a alegerii momentului când
toleranța nu mai este justificată. Este foarte important ca un negociator să simtă, să înțeleagă
(documentat sau instinctiv) când să înceapă, dar şi când să se oprească dintr-o acțiune bazată pe
această stratagemă.

6.3 Tehnici de negociere


Tehnica de negociere reprezintă instrumentul practic utilizat de negociator, folosind
procedee, forme şi scheme de acţiune pentru realizarea tacticilor preconizate. Tehnicile de
negociere răspund la întrebarea “Cum trebuie să se acţioneze?’
Tehnicile de negociere pot fi folosite atât în vederea susţinerii unor strategii constructive
de a grăbi, de a finaliza, de a amplifica avantajele, cât şi în scopuri distructive pentru încetarea
trataitvelor,sau pentru a obţine avantaje unilaterale exagerate. Tehnicile pot fi clasificate în:

107
I.
tehnici integrative (cooperative): - tehnicile de decupare;
- tehnici de lărgire şi de transformare.
II. tehnici competitive (manipulatoare): - tehnici de manipulare a timpului,
- tehnici ale falselor concesii,
- tehnici emoţionale,
- tehnici duale
- tehnici extremiste.
În realitate, tehnicile aparţinând celor două categorii majore se pot întrepătrunde. De
asemenea, în funcţie de strategia adoptată, într-o negociere se pot utiliza mai multe tehnici, unele
simultan, altele succesiv.

Tehnica amenintarii si tehnica zadarnicirii acesteia


Această tehnică rezidă în folosirea de ameninţări la adresa partenerului de negociere, în
scopul obţinerii unor avantaje substanţiale.
Unele ameninţări sunt premeditate, altele pot decurge din reacţii de ordin emoţional. Una
dintre formele comportamentului ameninţător este aceea de a emite cereri excesiv de mari pe un
ton care să inspire teama. După o pauză planificată, pentru a amplifica sentimentul de frică,
negociatorul agresiv se oferă să reducă din pretenţii, cu condiţia ca partenerul să accepte
concesiile care i se cer.
Cea mai bună tehnică defensivă este aceea de a ignora ameninţările şi de a adopta o
atitudine credibilă, de încredere în propriile forţe.

Tehnica apelarii la un tert


Această tehnică de negociere este foarte utilă atunci când în procesul negocierii apare un
blocaj. Astfel, terţul e convocat pentru a concilia punctele de vedere sau pentru mediere.
Prin intermediul acestei tehnici, părţile sunt puse într-un context psihologic ce face mai
dificilă înţelegerea dintre ele, deoarece abordările şi compromisurile care le sunt sugerate nu
reprezintă punctul de vedere al nici unuia dintre parteneri.

Tehnica bilantului
Pentru aplicarea cu succes a acestei tehnici este necesară o bună pregătire a negocierii,
care să se concentreze pe anticiparea cererilor partenerului şi pe evaluarea contrapartidelor
avantajoase, precum şi experienţa negociatorului.
La începutul negocierii, partenerul este invitat să-şi formuleze pretenţiile, pe care
negociatorul le reformulează ulterior, arătând marile avantaje care decurg din ele pentru partener
şi marile dezavantaje pentru el însuşi.
La fel ca la bilanţ, această primă parte constituie „activul“ părţii adverse. Trecând la
descrierea „pasivului“, se arată că acesta va trebui să fie reechilibrat. Astfel, partenerul va fi
nevoit fie să-şi reconsidere pretenţiile, fie să acorde contrapartide.

Tehnica celor doua fete ale lui Ianus


Conform acestei tehnici, un negociator declară că are o putere de decizie mai mică decât
are în realitate, cu scopul de a obţine un timp de gândire, a tergiversa un răspuns prea direct sau a-
l pune pe client în situaţia de a renunţa la unele concesii.
Contracararea acestei tehnici se poate face prin obţinerea de către negociator de informaţii
asupra puterii de decizie a interlocutorilor săi, înainte de aşezarea la masa tratativelor.

Tehnica celor patru trepte


Această tehnică este mai subtilă decât abordarea care are în vedere doar soluţia maximă şi
cea minimă. După o analiză a situaţiei, negociatorul îşi fixează patru soluţii, 56 ierarhizate după
propriul interes şi după şansele de acceptabilitate din partea partenerului.
56
Gulea Mihaela, Strategii, tehnici şi tactici de negociere, ASE, Bucureşti, 1995, pag.22

108
» Treapta a patra-soluţie inacceptabilă pentru sine şi prezentată în mod caricatural, doar de
formă;
» Treapta a treia-soluţie nu foarte avantajoasă pentru sine, dar destul de avantajoasă pentru
partener, care va fi adoptată doar în caz de repliere;
» Treapta a doua-soluţie acceptabilă pentru sine şi, probabil, şi pentru partener;
» Treapta întâi-soluţie ideală pentru sine, dar dificil de admis pentru partener.
Negociatorul prezintă la început treapta a patra, insistând asupra absurdităţii ei şi arătând
că aceasta nu este nici realistă, nici echitabilă. Aceasta are darul de a destabiliza psihologic
partenerul, facilitând totodată argumentarea critică a treptei a treia. Prin contrast, se trece direct la
treapta întâi, la care partenerul va adopta o poziţie defensivă pentru ca, în final, să se propună
treapta a doua ca ultim compromis.

Tehnica concesiei-limita
Conform acestei tehnici, negociatorul creează o falsă impresie cu privire la punctul său de
rezistenţă. Astfel, el face o concesie pe care o modifică treptat, până atinge o anumită limită pe
care şi-o propusese anterior. Este posibil ca, înainte de a atinge limita propusă, partenerul să
accepte propunerea.
Deoarece nu există nici o metodă pentru a afla dacă concesia-limită a partenerului este
reală sau falsă, contracararea acestei tehnici reclamă examinarea motivelor care se află în spatele
ofertei şi nu a ofertei în sine.

Tehnica culpabilizarii
Această tehnică rezidă în încercarea unui negociator dintr-o ţară mai puţin dezvoltată de a
stârni simpatia unui partener dintr-o ţară dezvoltată, invocând lipsurile cu care se confruntă sau
propriile slăbiciuni.
Astfel, negociatorul nu îşi argumentează poziţia în negociere, ci atrage atenţia asupra
necesităţilor sale. O altă formă de aplicare a acestei tehnici este aceea în care negociatorul îşi
învinovăţeşte partenerul pentru o greşeală pe care acesta a comis-o, oricât de neînsemnată ar fi ea,
exagerând „daunele“ pe care i le-a provocat.
Astfel, negociatorul speră să obţină de la partenerul său o serie de concesii. Această
tehnică poate fi contracarată prin convingerea că o vină care nu a fost demonstrată nu trebuie
asumată.

Tehnica deplasarii atentiei


Această tehnică reprezintă o variantă a tehnicii prezentate anterior.
Ea constă în invocarea de către negociator a unor pretenţii şi acţiuni secundare sau chiar
inventate, formulate în mod imperativ şi cu maxime exigenţe pentru ca, în urma refuzului scontat
al partenerului, să se mulţumească doar cu obiectivele principale, pe care le avea în vedere de la
început.

Tehnica enervarii partenerului


Această tehnică reprezintă contrariul tehnicii învăluirii. Acţiunea de a negocia provoacă o
emoţie, un stres. Atâta timp cât acesta se încadrează în limite normale, stresul este benefic.
Dar dacă stresul depăţeşte limita normală, starea lui psihică şi activitatea cognitivă se
deteriorează, posibilitatea de a lua decizii greşite crescând foarte mult.
Partenerul poate profita de o ambianţă tensionată pentru a obţine unele avantaje, pe care
nu le-ar putea obţine într-o ambianţă normală, calmă. Sursele de stres pot fi numeroase: crearea
unor condiţii improprii negocierii, comportarea agresivă a partenerului, negocieri eşuate în trecut
etc.

Tehnica implicarii altor parteneri în negociere

109
Această tehnică este practicată în negocierile internaţionale de anvergură: când un
negociator nu vrea să acorde partenerului o concesie, dar nici nu o poate respinge, poate aduce la
masa negocierilor terţe părţi, care au motive întemeiate pentru ca respectiva concesie să nu fie
acceptată.
Uneori se poate apela la propriul guvern, dar şi la diferite grupuri de interese. De regulă,
terţele părţi nu sunt prezente la negocieri, dar îşi pot manifesta opoziţia în presă, la televiziune etc.

Tehnica invaluirii constă în crearea de către negociator a unui climat de apropiere


afectivă de partener, utilizând un ton cald, amical. În aceste condiţii, atitudinea partenerului
devine cel puţin binevoitoare şi, în consecinţă, este mai înclinat să facă o serie de concesii.
Negociatorul va face partenerului său o ofertă care este întotdeauna „exclusivă“, iar pentru
această ofertă el va pretinde că este foarte solicitat.

Tehnica largirii campului negocierii


O negociere poate fi legată de altă negociere, paralelă sau ulterioară, iar câmpul ei poate fi
lărgit sau transformat prin abordarea obiectului negocierii dintr-un alt unghi.
Pe scurt, această tehnică rezidă în introducerea în negociere a unor elemente noi:
adăugarea de clauze sau alte aspecte, intervenţia unor terţi pe parcursul negocierii, căutarea unor
contrapartide care pot fi diferite de obiectul negocierii, sau a unor compensaţii.
Pentru punerea în aplicare a acestei tehnici, negociatorul trebuie să fie foarte creativ, să
propună soluţii noi şi originale.

Tehnica pachetului
Această tehnică presupune găsirea unor soluţii de ansamblu, obţinute printr-un schimb de
concesii, de avantaje sau de repartiţii ale costurillor sau riscurilor între părţi, ţinând cont de
diferitele priorităţi ale acestora în cadrul negocierilor.
Mai întâi, trebuie stabilită o legătură între problemele şi obiectivele în discuţie, pentru a
putea ajunge la această soluţie de ansamblu; spre exemplu, se negociază în acelaşi timp, preţul şi
termenele de livrare.
Există o serie de avantaje legate de folosirea acestei tehnici: inducerea unui climat de
cooperare, comportă rezultate favorabile pentru ambele părţi, se realizează o mare economie de
timp şi este, uneori, singura soluţie pentru a ieşi dintr-o situaţie de blocaj a negocierilor.
Există, însă, şi dezavantaje: aplicarea ei poate fi dificilă atunci când majoritatea
obiectivelor au o importanţă egală pentru cele două părţi, presupune buna credinţă a părţilor,
evaluarea rezultatelor negocierii ca urmare a utilizării acestei tehnici poate fi înşelătoare, un acord
poate părea avantajos, în ansamblul său, dar, în realitate, poate fi nesatisfăcător.

Tehnica prafului in ochi


Un negociator poate obţine un avantaj de la partener, manifestând o falsă dorinţă. Spre
exemplu, partenerul cere o concesie care nu are prea mare importanţă pentru negociator. Acesta
nu i-o acordă imediat, ci supralicitează valoarea concesiei cerute.
Un lucru foarte important este ca negociatorul să nu dezvăluie importanţa pe care el o dă
diferitelor puncte de negociere. Contracararea acestei tehnici se face prin verificarea afirmaţiilor
partenerului.
Tehnica scoaterii din maneca a Marelui Patron
Această tehnică este destul de riscantă, deoarece este posibil ca partenerii să renunţe la
contract. Ea constă în negocierea contractului de către cele două părţi, iar când acesta este
perfectat, apare şeful uneia dintre părţi, căruia întreaga echipă îi arată un respect deosebit. El
citeşte contractul şi schimbă clauzele care nu satisfac propriul interes.
Senzaţia creată partenerilor este că nimeni nu se poate opune „Marelui Patron“, astfel că
aceştia sunt nevoiţi să accepte modificările aduse contractului de către el.

110
Cea mai bună metodă de contracarare a acestei tehnici este să se prevină cealaltă parte, de
la început, că în cazul în care contractul perfectat va fi supus controlului de către funcţionari
superiori în ierarhia firmei, iar aceştia modifică diferitele clauze, atunci întregul contract va fi
renegociat. De asemenea, se poate insista ca factorul decizional să fie prezent la negociere încă de
la început.

Tehnica transformarii
Această tehnică poate fi privită şi ca o formă specială a tehnicii anterior analizate. Astfel,
într-un moment de blocaj în negociere, una din părţi propune o nouă miză.
Spre exemplu, negocierea unui contract de mare anvergură se poate transform într-o
negociere de cooperare economică sau de joint-venture.
Şi această tehnică presupune o mare creativitate din partea negociatorilor.

Tehnica ultimatumului
Această tehnică rezidă în avansarea unor propuneri care nu sunt negociabile, propuneri a
de căror acceptare este condiţionată continuarea negocierii.
Tehnica ultimatumului implică destule riscuri, deoarece unul dintre parteneri acţionează
împotriva aşteptărilor şi chiar a intereselor celeilalte părţi, fără să ştie care va fi reacţia acesteia.

Trecerea timpului poate fi folosită pentru a-l obişnui pe partener cu propunerile făcute,
negocierile desfăşurându-se în mai multe etape.
Această tehnică se aplică în următoarele ipostaze:
˗ Tragerea de timp care uzează răbdarea partenerului;
˗ Pauzele pot fi folosite în negociere pentru formularea unei noi strategii, pentru evaluarea
progreselor realizate până în prezent, pentru a obţine informaţii etc. se recomandă utilizarea
acestei tehnici şi în situaţii de blocaj a negocierilor.
˗ Tehnica „bel ami“ presupune formularea propriilor pretenţii cu multă precizie, la care
partenerul este rugat să mai reflecteze, fără a da răspunsul pe loc.
O altă tehnică a manipulării timpului se bazează pe scurtarea perioadei de negociere,
impunerea sau existenţa unui moment-limită. Această tehnică rezidă în plasarea adversarului într-
o poziţie de constrângere temporală şi acţională, făcându-l să creadă că trebuie să profite repede
de o ocazie sau că trebuie să evite un pericol.

Toate acestea nu sunt niciodată aplicate în mod distinct, fiind întotdeauna completate şi
combinate cu diferite tipuri de strategii şi de tactici.

6.4 Tactici de negociere


Dacă prin tehnică se înţelege „totalitatea procedeelor întrebuinţate pentru a-şi atinge un
anume scop“, definiţia tacticii se referă la „un maximum de eficacitate“ (DEX, 1984).
Tehnicile structurează negocierea în mod decisiv, referindu-se la acestea în mod global.
Dar, odată cu acestea, partenerii utilizează tactici, pe care le putem defini drept tehnici
fragmentare, ceea ce explică faptul că, de multe ori, denumirea unei tehnici este aceeaşi cu a unei
tactici, diferenţa dintre ele constând în durata sau amploarea folosirii lor. Acestea se folosesc de
cele mai multe ori spontan, în dinamica parţial imprevizibilă a negocierii, iar selectarea lor
depinde de conjunctura, dar şi de personalitatea, experienţa şi abilitatea negociatorului.
Tactica constituie elementul flexibil, dinamic al procesului de negociere, ea adaptându-se
la situaţiile noi, apărute în diverse etape ale acesteia.. În stabilirea unei tactici adecvate, se au în
vedere o serie de elemente, ce constau, în principal, în:57
˗ acţiunile partenerului de negociere;
˗ împrejurările specifice în care are loc negocierea;
˗ scopul urmărit şi mijloacele de care se dispune;
57
Pistol Gheorghe , Tehnica şi strategia negocierilor, Ed. Universitară, Bucureşti, 2002, p.79

111
˗ tehnicile folosite, dozarea şi elaborarea acestora.
Alegerea tipului de acţiune tactică se face în funcţie de situaţiile survenite în negociere,
dar niciodată în contradicţie cu strategia aleasă. Arsenalul tactic se compune din anumite scheme,
trucuri sau jocuri de negociere care folosesc atât argumentaţia raţională cât şi forţa emoţiilor.
În acest sens, tactica folosită în negociere are în vedere scopuri ca:
˗ distragerea atenţiei în vederea menţinerii controlului discuţiilor;
˗ ocultarea obiectivului principal al negocieri;
˗ finalizarea negocierii înainte ca partenerul să-şi atingă obiectivele.
Tacticile de negociere prezentate mai jos sunt doar o trecere sumară în revistă a ceea ce
poate fi folosit într-o negociere. Sunt repere. Unele dintre ele pot fi considerate bune, altele mai
puţin bune, unele dintre ele pot fi considerate etice altele, mai puţin.
Acestea sunt utile pentru a avea o viziune în ansamblu, fiecare necesitând o abordare
specifică, detaliată și exemplificată pentru a o putea aplica eficient.

Tactici subordonate unei strategii cooperante


Crearea condiţiilor adecvate unei negocieri cooperante presupune orientarea
comportamentelor spre instituirea unui climat cordial, în care părţile să se susţină în realizarea
poziţiei de consens. Acestă atitudine se adoptă încă din faza de pregătire a negocierilor, fază care
se va fundamenta pe principiul echilibrului preferinţelor participanţilor. Preferinţele partenerilor
de negociere se vor avea în vedere în egală măsură în amenajarea spaţiului. În acest sens,
protocolul minim impune prezenţa pe fiecare masă a băuturilor răcoritoare (apa plată şi minerală).
O strategie cooperantă va avea în vedere următoarele aspecte tactice:
» Activităţi comune  tactică ce poate fi utilizată cu succes în condiţiile în care părţilene se
află pe poziţii de colaborare. Natura activităţii desfăşurate în comun este secundară: esenţială este
relaţia informală creată între partenerii de negociere cu ocazia acestor activităţi (de ex. vizionarea
de spectacole, excursii etc.)
» Cărţile pe masă  tactica prin care negociatorul dezvăluie toate informaţiile de care
dispune. Aceasta constituie o probă de sinceritate şi este utilă atunci când are caracter de
reciprocitate, facilitând stabilirea unei relaţii de încredere şi cooperare.
» Comunicarea constructivă  presupune înţelegerea şi respectul interlocutorului, dovedită
prin receptarea adecvată a punctelor de vedere şi a emoţiilor sale. Se foloseşte tehnica ascultării
active cât şi interogaţia de tip „ancoră“ sau de tip rezumativ.
» Creativitatea  efectul instituirii unui climat propice dialogului şi cooperării, care
permite generarea de noi soluţii benefice ambelor părţi (de ex. angajatorul oferă 5 zile libere
pentru sărbătorirea Crăciunului şi a Anului Nou. Reprezentanţii organizaţiei propun ca trei din
aceste zile să fie recuperate în debutul noului an, moment în care angajatorul consideră că este
nimerit să ofere angajaţilor o mică primă pentru cadouri).
» Deschiderea spre confidenţe  tactică fundamentată pe principiul simetriei: destăinuie
anumite aspecte şi vei afla, la rândul tău, alte informaţii, prin care veţi putea construi mult mai
uşor o poziţia de consens.
» Evitarea problemei  formulă de compromis prin care partenerii identifică un element
din ordinea de zi care nu îşi poate găsi o rezolvare convenabilă în condiţiile date. De aceea, pentru
a nu influenţa negativ negocierile purtate asupra celorlalte obiective (care pot fi rezolvate),
problema este lăsată în suspensie, pentru o rundă ulterioară de negociere.
» Întreruperea negocierii în beneficiul ambelor părţi  în timpul negocierii există o
mulţime de factori care-i pot determina pe participanţi să resimtă nevoia unei pauze.
Dincolo de nevoia de odihnă inerentă situaţiilor conflictuale existente în negociere, pauză
poate permite echipei de negociatori analiza noilor situaţii apărute. În negocierile de tip cooperant
este recomandabil să se folosească această tactică sub forma următoarei secvenţe:
˗ se solicită cu fermitate o pauză („cred că este în folosul tuturor să luăm o scurtă pauză“)
˗ se specifică şi se accentuează durata întreruperii;
˗ se face rezumatul discuţiilor şi sunt stabilite problemele care trebuie dezbătute în

112
continuare;
˗ se refuză discutarea unor soluţii de ultim moment;
˗ discuţiile se reiau printr-un subiect „tampon“, fără interes în negociere, în scopul
reacomodării.
Se recomandă evitarea pauzelor mai mari de câteva ore (sau, în funcţie de context, de
câteva zile), pentru ca părţile să nu îşi creeze aşteptări nefondate, care ar introduce în negociere
tensiuni suplimentare.
» Lucrul pe minigrupuri  în situaţia în care problemele survenite în negociere sunt
deosebit de complexe şi nu pot fi soluţionate în timp util la nivelul întregii echipe, se vor constitui
minigrupuri de negociere, alcătuite din unul sau doi reprezentanţi al fiecărei părţi.
» Oferta independentă  tactica în care echipa formulează o propunere iar partenerul
solicită clarificări, după care îşi formulează contrapropunerea sa. Acest tip de abordare este util
întrucât opune două poziţii constructive, care îşi pot găsi punctele de convergenţă.
» Reciprocitatea  se referă la echilibrul care trebuie să se realizeze între cerere şi ofertă. În
situaţia în care partenerul de negociere va avansa o ofertă avantajoasă se va răspunde cu o
contraofertă la fel de interesantă.
» Respectarea promisiunilor  element fundamental în orice relaţie de negociere. De aceea,
orice promisiune trebuie să fie făcută cu responsabilitate, pentru a putea fi credibilă dar mai cu
seamă pentru a putea fi îndeplinită.
» Stabilirea de comun acord a ordinii de zi  este esenţial ca cele două părţi să pornească
discuţiile într-o atmosferă de consens. De aceea, procedura şi subiectelor abordate pot constitui un
bun punct de plecare în acest demers.
» Stabilirea de termene ferme  negociatorii trebui să cadă de acord asupra unui termen
limită pentru finalizarea tratativelor. Încadrarea fermă în timp a discuţiilor are un efect favorabil
asupra procesului de negociere deoarece facilitează comunicarea, fiecare parte mobilizându-se şi
repartizându-şi eforturile.
» Tactica ipotezei  tactică utilă la începutul negocierilor, când efortul echipelor se
centrează pe examinarea poziţiilor celuilalt şi pe formularea de propuneri (de ex.: „Dar dacă noi
renunţăm la clauza prin care vă obligaţi să decontaţi cheltuielile de transport …“).
» Toleranţa  capacitatea negociatorului de a nu răspunde negativ unor provocări care apar
sub formă de pretenţii exagerate, de argumentaţii nerealiste etc. Prin tolerarea încărcăturii afective
inerente acestei situaţii se poate construi o reacţie adecvată care să readucă partenerul în zona de
dialog şi cooperare (de ex. „Vă propun să abordăm problema şi dintr-o altă perspectivă“ sau
„Există, desigur, diferenţe între opiniile noastre, dar aceasta nu ne poate împiedica să ajungem la
un rezultat bun pentru ambele părţi“ sau „Aveţi dreptate dacă judecăm lucrurile conform acestor
informaţii, dar noi deţinem câteva informaţii care dumneavoastră v-au lipsit“ ).

Tactici subordonate unei strategii conflictuale


» Alternarea negociatorilor  tactică de tracasare prin care întregul proces de negociere se
reia, întrucât la un moment dat se schimbă membrii echipei. Această situaţie va necesita repetarea
argumentaţie şi, în cele din urmă, partenerul va fi constrâns să dorească finalizarea mai rapidă a
negocierii – iar timpul nu se va scurge în avantajul său.
» Ameninţarea  formă extremă de comunicare prin care se instituie o relaţie condiţională
între o revendicare şi o acţiune cu efecte puternic negative asupra partenerului. Greva constituie o
ameninţare frecventă care, în anumite situaţii, poate scoate din impas procesul de negociere. O
altă formă frecventă de ameninţare este retragerea de la negocieri (exemplu: „Dacă nu veţi fi mai
flexibil, vom fi obligaţi să ne adresăm justiţiei“).
Este important ca cel care formulează o ameninţare să fie perceput ca având puterea şi
disponibilitatea de a o pune în practică. Ameninţarea devine restrictivă şi pentru cel care a lansat-
o, întrucât acesta va trebui cu necesitate să o pună în practică. În caz contrar, poziţia acestuia va
avea de suferit. Pe de altă parte, o ameninţare formulată mai puţin ferm va avea efecte reduse,
chiar dacă va oferi protagonistului o mai mare libertate de acţiune, în sensul de a putea decide sau
113
nu punerea ei în practică. De aceea, o ameninţare exprimată într-un cadru restrâns va fi mai
eficace decât una exprimată în public, care îl va angaja pe protagonist.
» Angajamentul unilateral irevocabil  negociatorii se angajează, în faţă unui terţ
(organizaţie, opinie publică etc), să soluţioneze într-o modalitate specifică o problemă care crează
tensiuni (de ex. o creştere salarială de 15%). Această tactică se aplică prin votarea de către
organizaţie a poziţiei de ruptură, înainte de negociere, astfel încât negociatorul să fie obligat să nu
coboare sub această limită. Pentru această tactică este ilustrativă următoarea istorie: pe un drum
îngust se întâlnesc două camioane; unul trebuie să cedeze trecerea. Dacă unul dintre şoferi va
arunca volanul pe fereastră, celălalt va fi obligat să cedeze.
» Comunicare distructivă  atitudinea normală a fiecărui negociatorul este de a-şi masca
punctele slabe. În condiţiile în care aceste aspecte nu pot fi mascate, negociatorul va aplica o
tactică paradoxală: va scoate în evidenţă şi va face paradă de propria slăbiciune. Ca urmare a
acestei situaţii, un partener puternic va deveni mai generos în timp ce unul nesigur va căuta, la
rândul său, să speculeze situaţia. În acest fel, tactica este utilă în ambele situaţii: în prima se obţin
concesii iar în a doua informaţii despre poziţia partenerului.
» Concurenţa falsă  constă în a arată faptul că anumite revendicări pot fi soluţionate pe
alte căi şi, în consecinţă, nu suntem dispuşi la concesii (de ex. „Nu vom mai discuta cu patronatul
ci direct cu guvernul“).
» Faptul împlinit  situaţie similară angajamentului unilateral, cu diferenţa că nu mai este
vorba de un angajament, ci de o realitate deja impusă (de ex. presiunea maselor de oameni care nu
fac nici un fel de concesie în privinţa revendicărilor, va transforma fiecare punct aflat în discuţie
într-un fapt implinit, deoarece patronatul nu va avea alternativă).
» Liderul  practica prin care unul dintre negociatori îşi prezintă oferta, iar partenerul (care
se află pe poziţia de lider) formulează întrebări de clarificare urmate de obiecţii care au drept scop
respingerea ofertei iniţiale. Este vorba despre contracararea şi demontarea ofertei, fără ca liderul
să aibă propria ofertă. Abordarea de tip lider este o capcană care trebuie evitată prin faptul că
schimbul de informaţii este unilateral. Partenerul va cunoaşte nevoile şi poziţia echipei liderului
indirect, prin argumentele care îi anulează oferta.
» Stresare şi tracasare  modalitatea prin care este slăbită rezistenţa fizică şi psihică a
adversarului. Această tactică este utilă în cazul în care se negociază cu un partener dificil,
neprincipial şi dezagreabil, dispus să se angajeze în tratative dure şi prelungite. Astfel,
partenerul de negociere poate fi purtat în mod repetat prin halele fabricii, pentru a se convinge
personal asupra condiţiilor de muncă necorespunzătoare. Acesta va putea fi cazat într-o încăpere
expusă la zgomot, astfel încât să nu se poată odihni şi reface după discuţii. Se vor oferi la masă
băuturi tari, în exces. Partenerul va fi aşezat la masa tratativelor în poziţia cea mai incomodă:-la
fereastră (când este o zi toridă);-spre o sursă de lumină puternică şi iritantă;-cu spatele la calea de
acces în încăpere;-pe un fotoliu aparent luxos dar incomod;-în apropierea unei surse de căldură
sau într-un curent de aer umed şi rece; Toţi aceşti factori se regizează şi se pun în practică
sub acoperirea celei mai desăvârşite nevinovăţii şi amabilităţi, cerând permanent scuze şi
afirmând poziţia comună de victimă, împreună cu partenerul.
» Tactica fraudei  Frauda se poate realiza prin două procedee:
˗ prin omiterea dezvăluirii adevărului (fraudă pasivă); această situaţie se poate evita prin
cunoaşterea temeinică a poziţiei de negociere a partenerilor.
˗ prin falsificarea adevărului (fraudă activă). Caracteristicile frecvente ale poziţiei de fraudă:
1.- victimei i se oferă oportunităţi aparent excepţionale;
2.- victima este forţată să ia decizii rapide, fie prin timpul limitat, fie prin invocarea
unor situaţii de tip cacealma (de ex. se arată faptul că există firme concurente care vor profita de
acest conflict de muncă pentru a pune stăpânire pe piaţa de desfacere a întreprinderii iar această
situaţie va conduce întreprinderea spre faliment).
Încercările de fraudă se pot contracara prin următoarele tipuri de comportament:
˗ nu se vor face concesii ca răspuns la o atitudine conflictuală în negociere;
˗ nu se vor lua decizii rapide în ciuda avantajului lor aparent;

114
˗ problemele majore care vor produce tensiuni importante se vor discuta spre finalul rundei
de negociere;
˗ se va adopta o atitudine pasivă sau ludică atunci când partenerul practică o poziţie de forţă.
˗ se va invoca lipsa împuternicirii;
˗ se va nega prin neînţelegere poziţia agresivă a partenerului (de ex.: „sunt sigur că
dumneavoastră nu aţi afirmat aceast lucru şi că eu am înţeles greşit”).
» Totul sau nimic  tactică agresivă, de exercitare a presiunii asupra poziţiilor adversarului,
prin care se restrânge posibilitatea sa de acţiune. Partenerul este constrâns la alegere între două
posibilităţi: „Fie vă convine propunerea noastră, fie vom bloca procesul de producţie“. Această
tactică se contracarează fie prin ignorarea mesajului de tip totul sau nimic, fie prin accentuarea
pierderilor pe care le va suferi partenerul în situaţia de conflict.
» Uşa trântită în nas  se referă la funcţia refuzului şi la consecinţele sale în negociere.
Dacă vom determina partenerul să refuze o ofertă, acesta va accepta următoarea ofertă (cea reală),
pe care o va considera drept concesie (de ex. dacă obiectivul negocierii este o creştere salarială de
15%, vom solicita una de 40%, aflată peste posibilităţile partenerului. După ce acesta ne va refuza
cererea de 40%, va fi mult mai uşor să accepte „concesia“ de 15%, care era de fapt obiectivul
real).

Frauda în negociere  Tactică/Contratactică


 Ameninţare  celălalt este avertizat asupra consecinţelor negative ale refuzului său. Se
arată imposibilitatea de a negocia sub ameninţare şi faptul că se pot face concesii doar dacă sunt
rezonabile şi adaptate problemei.
 Dezbinare  exploatarea eventualelor neînţelegerilor din echipă şi apelul la
coechipierul înţelegător. Poziţia echipei de negociere trebuie să fie omogenă. Se va solicita o
pauză pentru a se restaura consensul echipei.
 Insultă  contestarea randamentului firmei sau/şi a competenţei personale; criticarea
calităţii produsului sau a serviciilor furnizate. Se va păstra calmul şi nu se va răspunde la nici o
insultă. Se va reafirma poziţia de negociere şi se va pune în vedere întreruperea acestora în
situaţia în care nu este schimbată atitudinea cu una constructivă.
 Intimidare  crearea de tensiuni artificiale prin context sau consecinţe. Se va reafirma
poziţia iniţială şi se va sublinia imposibilitatea de a negocia în situaţii de constrângere.
 Întrebări sugestive  formularea de întrebări cu conţinut peiorativ la adresa poziţiei
de negociere. Nu se va răspunde la aceste întrebări şi se vor verifica sugestiile respective.
 Ostaticul  este vorba despre o informaţie, un document, o sumă de bani sau un bun
care este în posesia partenerului de negociere. Acest element „ostatic” va trebui răscumpărat
printr-o concesie substanţială (de ex. organizaţia este în posesia unui document din care reiese
risipirea de către patronat a unor importante sume de bani care s-ar fi putut aloca salariilor).
 Presiune afectivă  acuze de incorectitudine şi refuzul artificial de încheiere a
acordului; sublinierea sacrificiilor făcute; mimarea unei atitudini ofensate. Se afirmă dorinţa de a
ajunge la o poziţie de consens. Se va verifica valabilitatea acuzelor aduse.
 Scump la tărâţe şi ieftin la mălai  în tensiunea negocierii, este uneori dificil de
separat un element aparent secundar pe termen scurt dar cu consecinţe importante în perspectivă,
de unul care pare a fi important pe moment. Pe acestă situaţie se poate construi tactica prin care se
induce partenerului confuzia între o revendicare aparent secundară (care este de fapt majoră) şi
una aparent majoră (de fapt secundară). Partenerul va fi înclinat să accepte revendicarea aparent
secundară.
 Tactica 60%  tactică prin care i se aduce partenerului la cunoştinţă faptul că
beneficiile unei negocieri cooperante sunt egal distribuite (50%-50%). Se indică partenerului
beneficiul disproporţionat pe care-l vizează şi se semnalează atât dezacordul de principiu cât şi cel
de conţinut.
 Testarea limitelor  obţinerea de concesii suplimentare prin încălcări minore ale

115
condiţiilor convenite, în scopul unui câştig substanţial pe termen lung. Se va induce în acord o
greşeală care va răsturna poziţia de consens – de ex. confuzia între brut şi net. Se va redacta o
declaraţie fără echivoc privind clauze acordului final care va fi verificat cu mare atenţie.

Tactici utile în orice strategie


» Cacealmaua  tactică prin care se urmăreşte modificarea modului în care partenerul
evaluează situaţia. Cacealmaua constă în lansarea unei ameninţări sau promisiuni care nu poate fi
îndeplinită. Pentru aceasta este necesar să se creeze condiţiile în care acţiunea respectivă să pară
realizabilă.
Câştigul este substanţial întrucât se face trimitere la nişte pierderi pe care le-ar fi avut
partenerul într-o situaţie care nu are corespondent în realitate. Această tactică pune în discuţie
credibilitatea şi, de aceea, trebuie folosită cu mare atenţie: credibilitatea constituie un factor
esenţial în procesul de negociere. Negociatorul se va proteja faţă de această tactică prin scepticism
şi solicitarea repetată a dovezilor în sprijinul capacităţii de punere în practică a ameninţării.
» Detectivul Colombo  tactica prin care negociatorul intră în rolul unei persoane reduse şi
ignorante. În acest fel, partenerul se va descoperi şi va aborda negocierea superficial, ceea ce va
constitui un avantaj prin faptul că va putea fi surprins, în momentele cheie, cu argumente decisive.
» Evitarea negaţiei  negaţia are o funcţie distructivă în comunicare, ridicând obstacole în
calea colaborarii. De aceea, negaţia se va evita prin formulări afirmative de tipul da…, dar… –
dacă partenerul face o afirmaţie care nu este adevărată în loc să replicăm „Nu aveţi dreptate!“,
vom formula: „Da, aveţi dreptate, dar ceea ce afirmaţi se datorează următoarelor cauze care ne
sunt străine…“
» Intoxicarea statistică  obiectivele vor fi argumentate şi susţinute prin date statistice
sterile, dificil de urmărit şi de înţeles, care vor permite introducerea de concluzii nesusţinute de
realitatea concretă fără ca partenerul să realizeze aceasta (de ex. statistici ale productivităţii şi
dezvoltării în ramura respectivă, care să indice resursele de care se dispune, combinate cu
statistici ale dificultăţii de trai).
» Lipsa împuternicirii  una din condiţiile de statut ale echipei de negociatori este
reprezentativitatea şi delegarea puterii organizaţiei pe care o reprezintă. Tactica lipsei de
împuternicire reprezintă o metodă prin care se poate obţine amânarea deciziei, sub pretextul
aprobării contractului de către superiori. De aici rezultă recomandarea de a verifica mandatul
pertenerilor de negociere. Nu se va negocia cu o echipă cu delegare limitată a puterii de decizie
întrucât aceasta va conduce la o poziţie de inferioritate. Aceasta întrucât a se negociază cu
mesageri trimite la acceptarea indisponibilităţii la dialog a parţii adverse.
» Moara hodorogită  modalitatea de comunicare prin care se revine în mod insistent cu
aceloraşi solicitări. Se repetă stereotip, în termeni afirmativi revendicarea în discuţie, ca şi cum
argumentele partenerului nu sunt auzite. Se continuă repetarea lor până la realizarea obiectivului.
» Oferta şoc  în faza iniţială a negocierii se pune problema adaptării poziţiei de
deschidere la contextul în care se produce negocierea. Poziţia de deschidere trebuie să se afle la
un nivel superior celei de ruptură şi peste obiectivul maximal de obţinut. Oferta şoc este o ofertă
care pune în dificultate partenerul întrucât depăşeşte cu mult aşteptările acestuia.
» Paşi mărunţi  tactica care se înrudeşte cu cea a pretenţiilor în creştere şi constă în
rezolvarea analitică a unui set important de revendicări. Cererile mici dar succesive vor avea o
mai mare probabilitate de soluţionare decât o cerere unică dar importantă. Prin obţinerea repetată
de avantaje parţiale se poate ajunge mai uşor la o victorie finală totală, chiar dacă aceast va
consuma mai mult timp şi resurse
» Pisica moartă  situaţia în care partenerul este dependent de serviciile noastre întrucât
procesul de producţie nu poate fi întrerupt. „Pisica moartă“ – o parte din produs – este deja
realizat, dar nu poate fi valorificat fără accesorii. Aceasta indică necesitatea continuării producţiei.
» Pivotul fals  constă în concentrarea eforturilor de negociere în sensul unui obiectiv
secundar care este proclamat drept esenţial. În acest fel, partenerul este indus în eroare în privinţa
obiectivelor reale ale negocierii. Într-un anumit moment se va renunţa la acest obiectiv în scopul
116
unui alt avantaj. Avantajul solicitat va reprezenta adevăratul obiectiv al negocierii.
» Pretenţii în creştere  după fiecare schimb de concesii, se formulează noi pretenţii
(introduse prin formula „Mai este o mică problemă“), gradat mai dificil de soluţionat. Această
tactică va conduce la creşterea progresivă a tensiunii şi la atingerea poziţiei de ruptură. Creşterea
gradată a tensiunii va constitui motorul dorinţei de a ajunge cât mai rapid la o poziţie de consens.
Această tactică se contracarează prin solicitarea unei pauze, după care se va avea în vedere şi
posibilitatea retragerii de la tratative.
» Relaţia condiţională  se formulează o revendicare în relaţie cu o ofertă, astfel încât dacă
relaţia dintre revendicare şi ofertă se dovedeşte validă, ambele părţi vor avea de câştigat (de ex.
„Dacă se va dovedi că producţia va creşte cu 5% în luna următoare, veţi accepta o mărire salarială
cu 10%“).
» Seducţia  este evidentă sensibilitatea fiecărui individ la aprecierea, recunoaşterea şi
sublinierea propriilor calităţi. Această sensibilitate se construieşte pe nevoia permanentă de
confirmare a unei imaginii de sine favorabile.
Negociatorul va încerca prin politeţe şi complimente câştigarea simpatiei adversarilor şi
instituirea unui climat de cooperare. Complimentele vor trebui susţinute cu elemente din realitate,
pentru a nu deconspira tactica. Reversul constă în faptul că o atitudine politicoasă exagerată va
putea fi luată drept semn al unei poziţii de engociere slabe.
» Zvonul  înainte de a începe negocierea se vor răspândi zvonuri care vor susţine poziţia
noastră (evoluţia pieţei, reperarea de noi clienţi etc.)

Tactici de finalizare a negocierii


» Rezumatul  tactică de încheiere care presupune realizarea unui sumar al subiectelor
abordate, al concesiilor făcute şi al avantajelor fiecărei părţi. Rezumatul astfel constituit este
supus acordului final al partenerului.
» Ultima concesie  constă în prezentarea unui ultim avantaj al poziţiei finale. De aceea, se
vor păstra în rezervă unele concesii secundare; se va avea în vedere faptul că acordarea unor
avantaje importante va putea fi interpretată drept semn al altor potenţiale concesii, situaţie care va
prelungi negocierea şi va rata finalul.
» Ultimatumul  constă dintr-o rezumare a ultimei oferte şi cererea imperativă de acord
adresată partenerului. Există riscul ca ultimatumul să fie receptat cu ostilitate şi, în consecinţă,
refuzat.
Modalităţile de confirmare a ultimei oferte au sarcina de a trasa limita procesului de
negociere. De aceea, se vor formula în general negativ: „Consiliul nu ne-a mandatat pentru altă
ofertă“ sau „Deja am mers mult mai departe decât aveam de gând“. Aceste enunţuri trebuie rostite
ferm dar cu tonalitate binevoitoare, menţinând contactul vizual cu partenerii.
Acordul trebuie să se concretizeze într-un document în care sunt stipulate fără echivoc
toate clauzele înţelegerii. Acordul trebuie să fie operaţional imediat după întocmirea, semnarea şi
înregistrarea sa, fără a mai necesita nici un fel de aprobare. De aceea, acordul va fi semnat de toţi
participanţii la negociere, evitându-se orice formă de speculaţie ulterioară. După semnarea
acordului se va redacta un set de procese verbale amănunţite. Se va confirma în scris, de către
fiecare partener de negociere faptul că procesele verbale reprezintă conţinutul exact al acordului
final.

117
CAPITOLUL 7
PSIHOLOGIA NEGOCIATORULUI

7.1 Aspecte generale


A negocia bine ține mai curând de artă, de talent și de vocație, decât de știință. Negocierea
cere intuiție, sponteneitate, răbdare, putere, perspicacitate, farmec personal și alte însușiri primite
sau nu ca zestre nativă. Negociatorul adevărat se naște cu abilitatea de a comunica empatic și
persuasiv, de a se putea identifica afectiv cu emoțiile și sentimentele interlocutorului. Empatia
este fenomenul de rezonanță emoțională și afectivă care, într-un mod subtil, dificil de
conștientizat, asigură baza comunicării interpersonale și a înțelegerii psihologice spontane a
celuilalt.
Cineva înnăscut înzestrat nu devine un bun negociator cu una, cu două, fără a parcurge un
lung proces de șlefuire, învățare, formare și experimentare, fără a-și însuși secretele retoricii, ale
logicii, ale argumetării, ale psihologiei și comunicării interpersonale. Zestrea nativă nu înseamnă
mare lucru, fără știința de a negocia.

118
Calitatea de negociator nu poate fi atribuită decât specialiştilor bine pregătiţi profesional,
care s-au străduit şi au reuşit să-şi corecteze anumite defecţiuni de atitudine, caracter,
temperament etc. Un negociator lipsit de pregătirea profesională va fi întotdeauna complexat şi va
adopta atitudini de nervozitate, inconsecvenţă, minciună, şiretenie, oscilaţie care deteriorează baza
personalităţii umane.
Potrivit psihologiei, personalitatea individului este formată din interacţiunea diferitelor
aptitudini şi trăsături psihofiziologice ereditare, modelate de mediul social şi în procesul educativ.
Fiecare individ are o anumită personalitate însă, pentru a deveni negociator, acesta trebuie să
dobândească o a doua personalitate, o a doua natură, clădită pe fundalul propriei personalităţi.
Astfel, se poate spune că, personalitatea negociatorului se formează prin şlefuirea şi înnobilarea
aptitudinilor ce îl caracterizează, într-un proces complex de perseverenţă şi educaţie a voinţei.
Prin educaţie psihologică se corectează anumite defecţiuni, se întăreşte puterea de
participare şi de stăpânire de sine. În procesul de educare psihologică a individului, se porneşte de
la cunoaşterea aptitudinilor, temperamentului, firii şi caracterului ce îi definesc personalitatea.
Trebuie avut în vedere şi faptul că cei mai multi indivizi posedă dimensiuni medii de aptitudini,
temperament, fire şi caracter. Dar indivizii trăiesc în societate, care îşi pune amprenta asupra
personalităţii lor. Pe lângă influenţa societăţii, este necesară şi o educaţie psihologică, educaţie
care înnobilează aptitudinile, modelează temperamentul, firea şi caracterul.
Foarte importantă este şi însuşirea unei educaţii care să-i permită negociatorului să
cunoască personalitatea oponenţilor sub aspectul trăsăturilor lor psihofiziologice. 58 Această
educaţie, alături de un serviciu informaţional bun, dă posibilitatea negociatorului să-şi cunoască
bine adversarul, putând astfel să adopte strategii şi tactici potrivite în confruntarea celor două
personalităţi.

7.2 Aptitudinile intelectuale şi creative ale negociatorului de succes


Reuşita în negocieri depinde, în mare măsură de negociatori, care trebuie să posede o serie
de însuşiri dobândite cu ajutorul unei pregătiri teoretice bune, potenţată prin propria experienţă şi
prin observarea activităţii altora.
Negociatorului îi sunt necesare trăsături cum sunt: inteligenţa, memoria foarte bună,
imaginaţia, prezenţa de spirit, curajul, farmecul, capacitatea de adaptare operativă la situaţii
neprevăzute, tactul, modestia, o înaltă ţinută morală, discernământul, intuiţia, entuziasmul şi
pasiunea, o pregatire profesională temeinică şi o cultură generală vastă.
Spre deosebire de deprinderile bazate, în esenţă, pe obişnuinţe determinate de exerciţii
repetative, aptitudinile sunt procese funcţionale, eficiente care, corect direcţionate, contribuie la
crearea şi dezvoltarea deprinderilor. Acestea, la rândul lor, duc la înnobilarea aptitudinilor
existente.
Atitudinea este conform definiţiei date de psihologul Gordon W. Allport 59 în 1935: ”...o
stare de pregătire mintală şi neurală organizată prin experienţa care exercită o influenţă
diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individului la toate obiectele şi situaţiile cu care
este în relaţie” În general, aptitudinile se clasifică în trei mari categorii:
» aptitudini simple (senzoriale): - acuitatea vizuală de aproape/la distanţă;
- atenţia auditivă;
- claritatea vorbirii;
- localizarea sunetelor;
- perceperea adâncimii/vederea stereoscopică;
- recunoaşterea vorbirii;
- sensibilitatea auditivă;

58
Săndulescu Ion, Reguli şi practici în comerţul internaţional, Editura All Beck, Bucureşti, 1998, pag.87
59
Apud. Chelcea Septimiu, Personalitate şi societate în tranziţie, Ed. Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1995, p. 227

119
- vederea cromatică; în lumină strălucitoare; nocturnă;
periferică.
» aptitudini complexe - foarte numeroase dintre care: inteligenţa, memoria, imaginaţia,
gândirea, etc.;
» aptitudini speciale - printre care cele artistice, ştiinţifice, organizatorice, etc.
Atenţia  funcţia de ajustare şi calibrare a organismului şi de focalizare a trăirilor, care
premerge şi insoţeşte desfăşurarea proceselor de cunoaştere şi acţiune.
Atenţia poate să fie: - spontană (când obiectul trezeşte interesul în mod nesilit);
- voluntară (când se cere un efort de voinţă.).
Gândirea  constă în combinarea amintirilor şi reprezentărilor înmagazinate în memo-
rie, determinată de legile logicii.
Imaginaţia  însuşire de imagini sau conţinuturi concrete de reprezentări şi amintiri,
determinată de legi subiective, psihologice prin excelenţă: legile dorinţelor şi sentimentelor.
Este înrudită cu gândirea deoarece gândirea începe adeseori cu imaginaţia, după cum
imaginaţia termină cu gândirea. Deosebirea dintre cele două noţiuni constă în faptul că, în cazul
gândirii, individul lucrează cu reguli şi principii, iar în cazul imaginaţiei, cu aspiraţii şi
sentimente.
Inteligenţa  factor comun oricărui proces intelectual, o funcţiune generală de
adaptare la condiţiile noi ale mediului, bazată pe înţelegere.
Negociatorul trebuie să se caracterizeze printr-un coeficient ridicat de inteligenţă, acesta
ajutându-l să judece corect într-un mediu foarte complex, care poate deveni uneori contradictoriu,
să asimileze cu uşurinţă şi rapiditate noile probleme apărute pe parcursul negocierilor, să facă faţă
obiecţiilor sau unor practici penetrante ale partenerilor etc. De fapt, în negociere, se cere o
inteligenţă superioară, care îi permite negociatorului să facă faţă celor mai neprevăzute şi dificile
situaţii.
Intuiția  funcțiune fundamentală a psihicului, grație căreia, în mod subit, un conținut
ne este prezentat, sub o formă definitivă, fără ca noi să știm cum ea s-a constituit.
Necesitatea de a utiliza intuiţia în deciziile care trebuiesc luate foarte rapid decurge din
faptul că sunt rare cazurile în care negociatori au la dispoziţie informaţii complete, precise,
oportune. Ituiţia trebuie verificată în timp prin studierea realităţilor.
Deşi, în general, intuiţia este o însuşire nativă , aceasta poate fi îmbunătăţită prin
experienţă. O problemă poate fi comunicarea ideilor de către cei care posedă talent intuitiv către
ceilalţi în mod convingător, deoarece simţămintele sunt mult mai greu de comuniocat decât
informaţiile.
Memoria  aptitudine de fixare, reţinere şi reproducere a diferitelor evenimente, trăite
şi observate. Memoria poate fi: - mecanică (biologică)
- logică (inteligibilă).
Negociatorul poate fi deseori, acesta în situaţia de a duce negocieri fără a avea în faţă o
documentaţie amplă, iar partenerul poate să-i solicite o serie de informaţii şi date referitoare la
obiectul tratativelor. Memoria deosebită este necesară şi în cazul în care tratativele au eşuat,
deoarece datele despre produsele sau serviciile care reprezintă obiectul negocierilor şi cele
obţinute despre personalitatea celuilalt negociator, precum şi cele referitoare la tehnicile şi
strategiile aplicate de acesta în cursul negocierilor eşuate reprezintă puncte de reper pentru
reluarea negocierilor în viitor. Astfel, se poate face o analiză asupra motivelor care au dus la
eşuarea negocierilor şi eradicarea cestora în cursul unor negocieri viitoare.
Observarea  constă în intuirea lucrurilor concrete pe cale vizuală, auditivă, tactilă,
etc. Ea nu trebuie confundată cu percepţiile vizuale, auditive sau tactile, întrucât se situează
deasupra lor.
În profilul negociatorului, un loc important îl au entuziasmul și pasiunea. De multe
ori, negociatorii eşuează nu din lipsă de inteligenţă şi de calificare, ci datorită faptului că nu sunt

120
pasionaţi de activitatea lor. „La originea marilor succese în negocieri se află, deseori, o muncă
imensă, susţinută de discernământ şi stimulată de pasiune, de entuziasm“.60
Toate aceste aptitudini sunt ereditare şi nu pot fi schimbate, dar pot fi înnobilate, prin
culturalizare şi educare morală şi psihologică pentru a fi folositoare societăţii. Unele din însuşirile
enumerate sunt indispensabile în conceperea şi planificarea afacerii, altele în organizarea şi
evaluarea ei.
Autorul Hassan Souni în cartea „Manipularea în negocieri“ vorbeşte despre calităţile
negociatorului pozitiv, propunând un acronim pentru aceste calități, utilizând câteva cuvinte cheie.
Adaptând această idee, s-a ajuns la următorul acronim:
Onestitate Persuasiune
Muncă Optimism
Umanism Zâmbetul curat
Libertate interioară Inventiv
Tonic
Influent
Viguros
Decriptând acest acronim vom descoperi următoarele semnificații:
Onestitate  însușirea supremă a marilor negociatori și diplomați. Onestitatea și nu
viclenia! Mulți oameni cred sincer că viclenia este cheia marilor negociatori. Nimic mai fals. Doar
onestitatea asigură durabilitatea unei relații între persoane și organizații. Ea este rudă apropiată cu
sinceritatea și loialitatea, cu felul de a fi cinstit, deschis și curat, lipsit de viclenie. Onestitatea
deschide singurul drum adevărat către celălalt. Ființa umană percepe onestitatea și sinceritatea ca
total opuse demagogiei și vicleniei.
Muncă  munca tenace, hărnicia negociatorului înseamnă o altă însușire de mare rang a
celui înzestrat și antrenat. Munca tenace înseamn și răbdarea de a ajunge la altceva, de a schimba.
Disponibilitatea negociatorului la efort de durată ramâne una dintre garanțiile succesului. Munca
tenace și disciplinată este izvor de confort fizic și psihologic pentru negociator, ca și pentru
partenerii săi.
Umanism  este iubirea de oameni, fără de care nu folosește nimănui să fii cel mai
puternic negociator. Încrederea negociatorului în valoarea și potențialul uriaș al ființei umane este
marea calitate a celui înzestrat. Animat de concepții umaniste, el are respect pentru sine și pentru
partenerii de necogiere. Poate fi generos, dar drept. Poate milita pentru dezvoltarea liberă a
personalității umane, dar nu oricum. Poate fi îngăduitor cu inerentele imperfecțiuni, dar cu
măsură. Umorul, înclinația spre glumă și autoironie, sub o înfățișare jumătate veselă, jumătate
serioasă, fac casă bună cu negocierea.
Libertate interioară  o altă importantă însușire a negociatorului bun. Ar fi ideal să
negociezi liber de prejudecăți, independent, autonom și neatârnat. Abia atunci poți să fi natural și
degajat. Libertatea interioară dă omului drepul de a fi stăpân pe ceea ce face și pe ceea ce nu face.
Negociatorul liber poate fi demn, vertical, ferit de prejudecăți și de prea adânca plecăciune.
Persuasiune  darul de a convinge și arta de a argumenta pe care le stăpânește
negociatorul înzestrat și antrenat. Persuasiunea vine din retorica discursului, dar și din pasiunea
oratorului. Fără pasiune, discursul rămâne de lemn. Mesajele se repetă, se supraimprimă în
memoria pasivă și devin mai convingătoare.
Optimism  este mina de aur a negociator de top. Optimismul înseamnă încredere în
viitor și grija de a vedea fața frumoasă și placută a lucrurilor, partea luminată a lunii, jumătatea
plină a paharului. Un negociator optimist este generos, dar prudent. O parte din el crede cu tărie în
aceea că partenerii au de câștigat din soluția negociată, iar o altă parte rămâne de veghe.
Zâmbetul curat  zâmbetul este ingredientul esenţial al câştigării încrederii chiar dacă
este folosit rar (uneori mai ales pentru că este folosit rar). Când zâmbeşti este important ca
60
Puiu Alexandru, Tehnici de negociere, contractare şi derulare în afacerile economice internaţionale, Tribuna
Economică, 1997, p. 27

121
muşchii orbiculari (din jurul ochilor) să participe la zâmbet (altfel acesta poate fi perceput ca fiind
fals).
Inventiv  orice negociator bun are nevoie de o minte agilă cu care să caute soluţii în
timp real împreună cu partenerul de negociere şi separat de acesta. Exerciţiile de creativitate pot fi
un bun mijloc de dezvoltare a agilităţii mentale (gândirea laterală e un domeniu dedicat acestui
scop)
Tonic  nivelul de energie personală al negociatorului va influenţa întotdeauna rezultatul.
Uneori negociatorul poate reduce deliberat „consumul“ de energie sau tonusul pentru a produce o
impresie de dezinteres sau renunţare. Până la urmă vorbim de controlul emoţiilor şi al exprimării
lor, elemente decisive în negocieri.
Influent  arma numărul unu a negociatorului este bagajul tehnic. Informaţiile sau
cunoştinţele despre vânzare, persuasiune, tehnici de manipulare şi influenţare sunt esenţiale. În
teren, negocierile sunt câştigate uneori la nivel de „microtactică“, adică tehnică minusculă de
persuasiune aplicată la momentul oportun. Înclinarea balanţei în favoarea ta poate fi dată de un
singur fir de nisip în plus pus în talerul dinspre tine.
Viguros  unele negocieri sunt teste de anduranţă. Ai nevoie de multă energie ca să le
poţi face faţă. Negociatorii buni au această energie pentru că ştiu să o cultive. Vigoarea mai
înseamnă şi o foarte bună focalizare pe rezultat, până când acesta este atins. Exerciţiile fizice sunt
o idee bună pe termen lung în acest sens, iar călirea în suficiente ocazii de a negocia este
adevărata cheie a succesului.
Desigur, calităţile menţionate se regăsesc la un bun negociator într-o măsură rezonabilă,
credibilă. Dacă unele lipsesc, altele vin să le suplinească pentru că nu există un om perfect. Când
cineva încearcă să joace rolul acesta, devine nesuferit şi nu atrage pe nimeni.
Negociatorului îi este necesară şi o cultură generală vastă, pentru a putea fi capabil să
înţeleagă modul de a gândi, comportamentul şi abordările partenerilor din alte ţări, acestea fiind
uneori total contrastante cu cele din propria ţară, datorită civilizaţiilor şi bazelor culturale diferite.
Astfel, aprecierea valorilor culturale, criteriile de judecată în acest domeniu nu sunt identice,
unele acţiuni, abordări fiind apreciate pozitiv în anumite zone sau ţări, dar privite cu rezerve sau
chair respinse în altele.
Problema negociatorilor în afacerile economice internaţionale este cea a relativismului
cultural, ei nu pot opera în mod rigid cu standardele individuale sau naţionale din domeniul
cultural.
Deoarece fiecare individ aparţine unui grup şi unei categorii diferite de oameni, el poartă
cu sine un anumit program mental corespunzător unor standarde diferite de cultură:61
˗ un standard naţional corespunzător ţării în care s-a născut, în care trăieşte sau din care a
emigrat;
˗ un standard regional etnic şi religios corespunzător grupului din care face parte persoana
respectivă în cadrul spaţiului mai larg naţional;
˗ un standard de gen, după cum subiectul este femeie sau bărbat;
˗ un standard de generaţie;
˗ un standard de clasă socială;
˗ un standard de organizaţie corespunzător întreprinderii sau instituţiei din care face parte
negociatorul.
În condiţiile globalizării sub multiple aspecte ale problematicii economiei contemporane,
diferenţele de cultură şi de stiluri în negocieri rămân, încă, foarte importante.
La trăsăturilor de personalitate intrinseci se adaugă şi alte caracteristici individuale, legate
de motivaţie, care influenţează mult procesul de negociere şi în principal, tenacitatea,
argumentaţia, răbdarea, durata şi inevitabil, rezultatul negocierii. Se poate vorbi de trei feluri de
motivaţii:

61
Gherman Liliana, Negocierea în afacerile economice internaţionale, Ed.Independenţa Economică, Brăila, 1999,
p.76

122
» motivaţia competitivă  ce exprimă spiritul de luptător şi dorinţa de a fi mai bun decât
partenerul;
» motivaţia cooperativă  ce se referă la spiritul de echipă, în cazul negocierilor în grup;
» motivaţia individualistă  ce privește interesul şi profilul individual.

7.3 Procesul de formare a personalităţii negociatorului


În procesul formării personalităţii negociatorului trebuie ţinut seama de anumite etape de
educare morală, psihologică şi de culturalizare a individului, în vederea orientării calităţilor
acestuia în direcţii folositoare societăţii sau, cel puţin, în direcţii nevătămătoare. În acest sens, se
poate acţiona pe următoarele căi:

Amplificarea abilitatii comerciale


În procesul educaţional se urmăreşte rafinarea acestei abilităţi, în vederea consacrării
negociatorului în dificila profesie de a mânui şi valorifica la nivel înalt strategia şi tehnica
negocierilor.
Abilitatea este o trăsătură psihică ce, deşi se bazează pe talentul şi vocaţia individului, se
poate ridica la un nivel superior, datorită experienţei acumulate în timp şi datorită unei educaţii
profesionale, etice, psihologice şi culturale.
Abilitatea, arta cu care prezintă în mod plăcut şi limpede abordarea temelor şi prezentarea
argumentelor, poate să uşureze şi să scurteze durata tratativelor şi să asigure avantajul optim.

Cultivarea elasticitatii de gandire


Se va acţiona în direcţia deprinderii negociatorului cu adoptarea unor atitudini de
destindere, de răbdare, de acceptare a unei multitudini de argumente şi propuneri, de a le analiza
pe fond larg, în contextul diversivităţii de opinii.
El trebuie să fie educat astfel încât să fie dispus continuu să acorde concesii responsabile,
pe bază de reciprocitate, să aibă capacitate de a memora date, cifre, argumente, replici,
evenimente, să deţină putere de imaginaţie creativâ, să dovedească atenţie neîntreruptă şi voinţă
puternică de a negocia.

Cultivarea prezentei de spirit


Prezenţa de spirit înseamnă pe de-o parte, simţul de oportunitate în luarea deciziilor
majore în momentele optime, curajul de a decide la timpul potrivit, susceptibil să asigure reuşita
scopului final, dar şi, pe de altă parte, iuţeala cu care pot fi depistate dezavantajele unilaterale sau
reciproce şi redirijarea acţiunii sau amânarea negocierilor.
În vederea cultivării prezenţei de spirit, se va acţiona în direcţia accentuării in-
terdependenţei dintre gândire şi imaginaţie, prin promtitudine în întrebări şi răspunsuri.

Cultivarea spiritului de cooperare


În esenţă, spiritul de cooperare înseamnă spirit de echipă, constructivitate, elasticitate şi
perseverenţă în direcţia convingerii partenerului prin argumente logice care să demonstreze că
sunt aparate şi interesele lui.
Negociatorul trebuie educat în direcţia sporirii încrederii şi înţelegerii, ca suport al noţiunii
de cooperare, fără de care discuţiile sunt compromise din faza incipientă. Însă, încrederea deplină
nu trebuie să meargă până la entuziasm, pentru a nu-i crea partenerului senzaţia că a făcut o
afacere proastă, în exclusivitate avantajoasă numai pentru partenerul său şi a-1 determina să nu
mai coopereze, în general, pe viitor.

Modelarea trăsăturilor psihologice

123
Instruirea psihologică a candidaţilor pentru meseria de negociator se face printr-o diver-
sitate de metode şi procedee de modelare a trăsăturilor psihofiziologice, care tind să permită
clădirea unei suprastructuri pe infrastructura înnăscută.
Printre trăsăturile psihofiziologice susceptibile a fi modelate se numără afectivitatea,
temperamentul, voinţa, caracterul, motivaţia. Aici vom discuta despre modelarea caracterului și a
temperamentului:
Modelarea caracterului
Caracterul este expresia cea mai cuprinzătoare, cea mai concentrată care defineşte
personalitatea umană. Este o trăsătură psihofiziologică înnăscută, care are cea mai mare capacitate
de acumulare a influenţei sociale.
În procesul de educaţie psihologică a individului candidat la meseria de negociator
comercial, se urmăreşte formarea unui caracter cu trăsături pozitive (cinste, mândrie, demnitate,
fermitate, intransigenţă, perseverenţă, corectitudine, precauţie, încredere şi înţelegere), apte de a fi
adaptate la orice împrejurări.

Modelarea temperamentului
Temperamentul exprimă latura cea mai stabilă a personalităţii, fiind o trăsătură
psihofiziologică ereditară, care poate fi în bună măsură modelată prin educarea voinţei.
În funcţie de trăsăturile temperamentale s-au elaborat diverse tipologii umane. Hipocrate,
de exemplu, a propus o tipologie formată din 4 temperamente de bază: - coleric;
- flegmatic;
- melancolic;
- sanguin.
şi trei elemente care configurează temperamentul: - energia psihică (forţa);
- raportul excitaţie/inhibiţie (echilibru);
- viteza de reacţie la stimuli
(mobilizarea)
Simplificând puţin lucrurile, putem spune că:
» Colericul - este puternic, mobil şi dezechilibrat (în sensul că excitaţia este mai puternică
decât inhibiţia şi o dată ambalat, nu se mai poate înfrâna cu uşurinţă );
» Flegmaticul - este puternic, lent şi echilibrat;
» Melancolicul - este relativ slab şi foarte sensibil la stimulii care pot provoca uşor reacţii
imprevizibile;
» Sanguinul - este puternic, mobil şi echilibrat.
Particularităţile temperamentale ale negociatorului sunt:
COLERIC FLEGMATIC MELANCOLIC SANGUIN
Argumentaţia Pătimaşă Tenace Emoţională Adecvată
Decizia Pripită Târzie Imprevizibilă Rapidă
Dispoziţia Irascibil Reţinută Tristă Adecvată
Flexibilitatea Bună Slabă Aleatoare Adecvată
Forţa psihică Mare Mare Slabă Mare
Gestica şi mimica Vii Reţinute Aleatoare Adecvate
Sociabilitatea Mare Redusă Singuratic Mare
Tendinţa de compromis Mică Mică Inexistentă Mare
Viteza de reacţie Prea mare Mică Aleatoare Mare

Dacă nuanţăm particularitățile temperamentale, se pot desprinde 8 tipuri de personalitate


psihologică (conform studiilor olandezilor G. Heymans şi E. D. Wiersma): amorful (nonşalantul),
apaticul, colericul (activul), flegmaticul, nervosul, pasionatul, sanguinul (realistul) şi
sentimentalul.
• Amorful - este lipsit de emotivitate şi ambiţie, frivol, nonşalant şi foarte stabil psihic,
dar gata să braveze, să simplifice lucrurile.

124
• Apaticul - este lipsit de emotivitate, inactiv, inert, placid, conformist, secretos, greu de
descifrat şi dispus mereu să renunţe la orice.
• Colericul - este exuberant şi optimist, posedă o mare vitalitate, dar este emotiv şi
uneori violent, pentru că se aşteaptă la rezultate palpabile imediate şi are mare nevoie de
activitate.
• Flegmaticul - este caracterizat prin emotivitate slabă, stăpân pe sine şi plin de respect
pentru reguli, calm şi lent, greu influenţabil, poate fi lipsit de elasticitate, chiar fixist (exemplu: B.
Franklin).
• Nervosul - este emotiv, mobil în gândire, mereu în căutare de noi experienţe, impulsiv,
instabil, se plictiseşte uşor şi creează tensiuni în echipă.
• Pasionatul - se caracterizează prin emotivitate excesivă, nerăbdare, independenţă, are
tendinţa de a-şi nesocoti propriile interese, devine pătimaş, gata să cadă pradă unei înclinaţii
căreia i se consacră în întregime.
• Sanguinul - este o natură optimistă şi expansivă, este sociabil şi uşor adaptabil, realist,
stabil psihic, îşi controlează emoţiile, poate fi analitic şi rece, dar şi lipsit de profunzime, iniţiativă
şi tenacitate.
• Sentimentalul - este emotiv, sensibil, introspectiv, idealist, scrupulos, iubitor de
adevăr şi cu un puternic simţ al demnităţii, timid şi melancolic, abandonează partida când
întâmpină dificultăţi, dar poate deveni violent la cea mai mică provocare.
Concluzionând, negociatorul ideal ar trebui să aibă un temperament definit prin calm,
răbdare, control şi stăpânire de sine, o participare activă şi constructivă.
La polul opus, cel mai nepotrivit negociator va avea un temperament caracterizat prin
nervozitate, pripeală, supărare, mânie, neconsecvenţă, nerăbdare, agitaţie, jignire, calomniere,
apatie, expectativă, retragere pripită.

7.4 Tipuri de negociatori


Negocierea plasează faţă în faţă indivizi ce dispun în mod individual fie de resurse, fie de
atuuri mobilizabile,inclusiv vulnerabilitatea sau elementele de slăbiciune ale celuilalt.
Psihologia negociatorului, personalitatea, aptitudinile şi temperamentul acestuia,
conturează, în principal, următoarele tipuri de negociatori: - negociatorul afectiv;
- negociatorul autoritar;
- negociatorul conflictual;
- negociatorul cooperant;
- negociatorul creativ;
- negociatorul demagog;
- negociatorul permisiv.

Negociatorul afectiv  este dominat de sensibilitate și adesea influențat de


sentimentele și emoțiile de moment. Este gata să încheie o afacere dacă îi place partenerul sau să
renunțe la negociere pentru că celălalt îi displace. Departe de a fi raţional şi pragmatic, el
acţionează în funcţie de afinităţile sale şi de gradul de afectivitate care îl leagă de partenerul său.
Impulsiv, el poate decide în privinţa unei cumpărări sau exprima un refuz, fără un motiv evident
sau raţional. Modul lui de a acţiona se bazează pe subiectivitate, pe plăcere şi durere, dragoste şi
ură, parteneriat şi adversitate, precum şi pe prietenie şi respingere.Foloseşte expresii precum: am
chef, doresc, grozav, extraordinar, zero, îmi place, prefer, incredibil etc.
Combaterea lui: - pătrunzându-i în universul afectiv;
- nu este eficientă contrazicerea lui, căci reacţionează şi mai afectiv;
- ceva eficienţă poate avea şi stilul cooperant, cu condiţia să fie abordat cu
supleţe şi treptat.

125
Negociatorul autoritar  presupune existenţa unui interes major față de obiectul
negocierii şi o convingere fermă de câştig cu orice preţ a acestuia. Aceștia nu sunt dispuşi să
cedeze nimic celeilalte părţi şi nici să-i recunoască interesele legitime în negociere; sunt pasionați
de activitatea desfăşurată; au un caracter rigid şi sunt puţin receptivi la argumentele sau
informaţiile partenerului; sunt buni organizatori, dar, paradoxal, sunt lipsiți de iniţiativă; pe
parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar odată ce face acest lucru
încearcă, cu orice preţ, să-şi impună părerea.
Partea opusă, din punctul de vedere al negociatorului autoritar, trebuie redusă la tăcere. În
vederea acestui scop, adeptul stilului autoritar va folosi orice mijloace ce ţin de manifestarea
forţei în impunerea argumentelor. Reuşita în negociere reprezintă pentru negociatorul autoritar o
creştere a statusului şi a competenţei profesionale.

Negociatorul conflictual  mizează pe forţă, nu pe diplomaţie. Negociatorul preferă


abordarea însoțită de un comportament abuziv, inflexibil, recurgând la amenințări, strigând mai
tare pentru a dovedi că are dreptate sau pentru a-l destabiliza pe partener. Este o persoană care
acordă prioritate forţei şi nu diplomaţiei. Nu este neapărat demagog, ci s-a obişnuit pur şi simplu
să ţipe mai tare pentru a arăta că are dreptate, să folosească şantajul sau ameninţarea, să renunţe
cu uşurinţă la dialog şi să abuzeze de raportul de forţe.
Combatere: - fie eşti mai conflictual decât el,
- fie îl aduci pe terenul afectiv sau cooperant,
- fie simulezi supunerea.

Negociatorul cooperant  este cel mai eficace dintre toate tipurile de negociatori
pentru că negocierea lui se înscrie în cadrul formulei „învingător-învingător“ în care toate formele
de demagogie, de conflict sau de altă natură sunt excluse. Negociatorul este un sentimental, dar
încearcă şi, de cele mai multe ori, reuşeşte să fie realist; are o dorinţă lăuntrică de a fi util şi este
satisfăcut atunci când poate depăşi momentele conflictuale; este preocupat în clarificarea
neînţelegerilor, pentru evitarea blocării negocierii şi găsirea unor soluţii conciliante; este un bun
cunoscător al spiritului de echipă, civilizat, plăcut şi sociabil, este un partener ideal de echipă, dar
şi de negociere.
Negociatorul cooperant se bazează pe o voinţă reală de a reuşi şi pe respectul faţă de
partener şi faţă de obiectivele sale. Este un generator de relaţii bune pe termen scurt, mediu şi
lung. El exclude efectele nefaste ale raportului de forţe, apără interesele negociatorilor şi
acţionează într-un cadru de încredere totală. Experienţa arată că toate relaţiile comerciale
sănătoase şi cooperante sunt durabile. Ele se traduc printr-o fidelitate reală şi un parteneriat fiabil
şi solid, pentru că sunt bazate pe negocieri sănătoase şi pe interese reciproce convergente.
A fi un negociator cooperant presupune respectarea unui anumit număr de reguli cum sunt:
transparenţa, loialitatea faţă de partener, respectul pentru obiectivele sale, voinţa de a ajunge la un
aranjament pozitiv.

Negociatorul creativ  este, mai întâi, un vizionar, şi apoi un organizator eficient; nu


este preocupat neapărat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu
soluţii concrete. Negociatorul se străduie să înţeleagă poziţia intimă a opozantului, interesele lui
minimale, caută soluţii avantajoase pentru ambele părţi şi manifestă în permanenţă iniţiativa de a
înlătura orice obstacol din calea negocierilor şi a evita situaţiile de descurajare. Aceștia sunt
negociatorii de elită, de clasă superioară, cu multă experienţă şi cu un deosebit talent în arta de a
negocia.

Negociatorul demagog  este foarte răspândit. Negociatorul recurge la instrumente


din zona înșelăciunii (minciuna, disimulare, manipulare, duplicitate), de regulă, în lipsa unor
resurse sau a unor mijloace intelectuale adecvate.

126
În faţa unui demagog, posibilităţile de a câştiga sunt în acelaşi timp numeroase şi
restrânse. Numeroase, pentru că tacticile şi tehnicile demagogice sunt aproape nelimitate dacă vrei
să adopţi acelaşi comportament ca şi demagogul. Restrânse, pentru că în afară de folosirea
aceloraşi atitudini nu rămâne decât utilizarea celorlalte trei forme de negociere: cooperantă,
conflictuală şi afectivă.
Poate fi combătut utilizând răspunsul cu aceeaşi monedă, demagogia. Se mai poate apela
şi la celelalte forme de negociere: cooperantă, conflictuală şi afectivă.

Negociatorul permisiv  nu doreşte să fie neapărat învingător, dar nu acceptă nici


postura de învins. Negociatorul are un stil flegmatic, dar este un sentimental; are abilitatea de a
tolera ambiguitatea şi conflictele; acceptă dezordinea, răspunsurile pariale şi evazive; nu face uz
de autoritate şi este iubit de colaboratori. Acest tip de negociator, de cele mai multe ori, nu rezistă
până la sfârşitul negocierii.

Aceste tipologii au, mai degrabă, caracter teoretic, cei mai mulţi negociatori neavând, în
totalitate, trăsăturile uneia sau alteia din aceste categorii, neepuizând toate cazurile întâlnite în
practica negocierilor.

7.5 Stilul negociatorului


Stilul de negociere se referă la conduita părților adverse pe parcursul desfășurării
procedurii de discuție stabilite între ele, prin intermediul reprezentanților, în vederea ajungerii la
un acord acceptabil.
Atitudinea pe care o are negociatorul față de activitatea de negociere îi conferă tendința de
adoptare a unui stil specific de abordare a acestor procese.
Stilul de negociere trebuie interpretat ca reprezentând doar ceva potențial, o inclinație a
individului negociator de a adopta anumite comportamente, determinat de personalitatea și aria sa
de competență.
Aceasta nu înseamnă că negociatorul care are o preferință pentru un anumit stil îl va
transpune în practică întotdeauna, în orice situație.

Stilul bazat pe acomodare


Este preocupat de conservarea relaţiei chiar dacă aceasta înseamnă renunţarea la propriile
interese.
Caracteristici: - acceptarea sugestiilor celeilalte părţi;
- concentrarea asupra intereselor celeilalte părţi mai degrabă decât asupra
propriilor interese;
- evitarea rănirii sentimentelor celeilalte părţi;
- focalizarea asupra problemelor asupra cărora s-a căzut de accord;
- încercarea de a ajuta cealaltă parte chiar dacă aceasta înseamnă renunţarea
la propriile interese;
- încercarea de a conserva relaţia cu orice preţ;
- încercarea de a se asigura că şi cealaltă parte e mulţumită;
- tendinţa de a lăsa cealaltă parte să dicteze termenii acordului.

Stilul bazat pe evitare


E specific pentru evitarea nu numai a problemelor specifice negocierii sau confruntării cu
cealaltă parte ci şi a procesului de negociere însuşi.
Caracteristici: - amânarea întâlnirilor în cazul negocierilor dificile;
- evitare discuţiilor deschise despre diverse probleme;
- evitarea contactului cu negociatori dificili;
- evitarea controversei;

127
- evitarea situaţiilor ce pot crea tensiuni;
- retragerea din negocieri chiar şi în cazul în care există şanse de a câştiga.

Stilul bazat pe colaborare


Presupune identificarea şi studierea intereselor mutuale (nedeclarate sau invocate
întotdeauna în mod explicit) şi individuale în intenţia de a atinge în cea mai mare măsură posibilă
obiectivele tuturor părţilor implicate.
Caracteristici: - ascultarea părerii celeilalte părţi înaintea exprimării propriei păreri;
- căutarea de soluţii creative care să facă ambele părţi să câştige;
- încercarea de a discuta în mod deschis, de a scoate “la lumină”/ “la
vedere”
toate problemele;
- încercarea de a realiza o încredere reciprocă;
- încercarea de a trata problemele care sunt importante pentru ambele părţi;
- încercarea de satisfacere a nevoilor ambelor părţi;
- realizarea unui schimb deschis, liber, degajat de idei şi informaţii.

Stilul bazat pe competitie


Este centrat pe propriul interes în detrimentul celeilalte părţi sau a relaţiei cu aceasta.
Caracteristici: - angajarea într-o relaţie concurenţială pentru a-şi atinge propriile interese şi
obiective;
- ascunde informaţia care i-ar putea aduce celeilalte părţi un avantaj;
- exploatează punctele slabe ale celuilalt în negocieri;
- foloseşte întreaga sa capacitate de a influenţa rezultatele negocierii;
- încearcă să convingă cealaltă parte de superioritatea punctului său de
vedere;
- încearcă să fie mai deştept şi mai abil în dialogul cu celălalt;
- perseverează în a obţine ceea ce doreşte.

Stilul bazat pe compromis


Este o propunere de parţial câştig dar şi de parţială pierdere, când obţii o parte din ceea ce
doreşti dar nu totul, la fel întâmplându-se şi cu cealaltă parte.
Caracteristici: - căutarea unei poziţii intermediare, la egală distanţă de interesele ambelor
părţi;
- încercarea de atenuare a diferenţelor;
- renunţarea la ceva în schimbul obţinerii a altceva;
- tendinţa de reducere a pretenţiilor.
Deşi oamenilor le place în general să creadă că sunt capabili să utilizeze acceptabil toate
stilurile întrucât fiecare dintre acestea are un moment sau o situaţie dată în care se doveşte mai
eficient decât celelalte, Volkema62 subliniază faptul că diversele teste aplicate şi chiar experienţa
efectivă ne arată că pe marea majoritate a indivizilor îi caracterizează doar câteva dintre aceste
stiluri pe care tind să le utilizeze mai des, fapt ce poate genera un avantaj major partenerilor de
negociere şi anume predictibilitatea/previzibilitatea stilului personal practicat.
Deci previzibilitatea faţă de un negociator creşte cu cât acesta tinde să practice un număr
mai restrâns de stiluri (inconştient sau dorind să se specializeze prin utilizarea doar a câtorva) şi
tinde să descrească spre un maxim posibil cu cât negociatorul în cauză se străduieşte să nu-şi
creeze un profil personal identificabil, ci încearcă să folosească cât mai multe dintre cele 5 stiluri
(desigur în măsura în care acestea îl avantajează).
Identificarea stilului dominant în negocieri al celeilalte părţi (previzibilitatea) se poate
asigura prin: - investigaţii prenegociative: - a. studierea rezultatelor anterioare din alte negocieri;
- b. consultarea foştilor parteneri de negociere ai
62
Volkema Roger, The Negociation Toolkit, American Management Association, New York, 1999

128
actualei părţi adverse.
- identificarea ad-hoc prin testarea cu ajutorul mai multor stiluri activate în primele
etape ale negocierii actuale (dacă nu sunt posibile investigaţiile prenegociative).
Volkema mai aduce în discuţie problema preferabilităţii unor stiluri în comparaţie cu
altele, menţionând că stilurile preferate de a fi întâlnite la partenerii de negociere sunt Colaborarea
şi Acomodarea pentru că au o valoare mare (spre maxim) pe dimensiunea „Preocupării pentru
Interesele Relaţionale (pentru Relaţie/Celălalt)“ iar cele mai puţin dezirabile sunt Evitarea şi
Competiţia din cauză că au valori minime pe aceeaşi dimensiune mai sus menţionată. Când
Competiţia apare la anumite persoane ca fiind stilul pe care preferă să-l întâlnească la partenerul
de negociere, de obicei aceste persoane sunt la rândul lor caracterizate în primul rând, în profilul
lor, tot de Competiţie.

7.6 Confruntarea personalităţilor în procesul de negociere


În procesul negocierii tranzacţiilor de afaceri se confruntă personalitatea indivizilor
participanţi, balanţa câştigurilor înclinând de partea celor mai bine pregătiţi. Abordarea temelor
are un caracter normativ şi altul psihologic, ambele la fel de importante. Orice argument adus în
discuţie se cere a fi fundamentat economic, logic şi legitim, fără a se cădea în extrema naivităţii
dezvăluirii intimităţii interesului comercial.
De la bun început se va avea în vedere că factorul dominant care impune la masa
negocierilor selectarea adevărurilor comerciale este legea economică obiectivă a concurenţei.
Lupta pentru un preţ mai bun este legitimă, atunci când se duce cu mijloace corecte. De fapt, o
luptă pentru un preţ mai bun înseamnă, înainte de toate, a lupta pentru un nivel tehnico-calitativ
superior, înseamnă a te integra în dinamica progresului tehnico-ştiinţific mondial.
În procesul de confruntare a personalităţilor la masa tratativelor, fiecare parte poate să
pună întrebări, să dea răspunsuri, să aducă argumente şi contraargumente.
Nici o parte nu-şi epuizează de la început toate argumentele, cel puţin din punct de vedere
psihic. O astfel de epuizare ar însemna naivitate şi infirmitate comercială. Epuizarea argumentelor
se face în mod gradual, după împrejurări, în corelaţie cu contraargumentele oponentului, în
contextul tacticii şi strategiei comerciale. Orice afirmaţie va fi legată de apărarea propriilor
interese comerciale, va fi bazată pe o sinceritate relativă, impusă, în scopul contracarării tacticii
adoptate de oponent, fără a se considera poziţia acestuia ca necinstită, ci ca o poziţie comercială
firească în măsura în care respectă etica comercială.
În procesul negocierilor trebuie să facem distincţie între actele deliberate pentru a obţine
profituri maxime în detrimentul partenerului, bazate pe înşelăciune şi actele care decurg în mod
firesc din natura negocierilor. Primele sunt de condamnat, celelalte sunt de recomandat.
În confruntarea dintre oponenţi se manifestă mai multe categorii de atitudini
interpersonale:

Conflictul este creat de diferiţi factori şi anumite împrejurări, ca urmare a unor interese
insuficient conjugate, piaţă agitată cu schimbări cronice bruşte, temperamente şi caractere
diametral opuse ale partenerilor, puternică influenţă a factorilor politici.
Situaţiile conflictuale pot fi depăşite numai prin recurgerea la diplomaţia comercială, în
vederea salvării negocierilor de la eşec. Calea cea mai potrivită pentru ieşirea dintr-o situaţie
conflictuală este aceea a adoptării unei atitudini de substituire a negociatorului în rolul
oponentului său, camuflată sau făţişă, de preferinţă pe tot timpul discuţiilor. Oponentul va fi
invitat să-1 asculte pe negociatorul partener asupra felului în care ar proceda acesta dacă s-ar afla
în locul celuilalt, accentuându-se avantajele ce îi pot reveni oponentului din afacerea încheiată şi
pierderile pe care le-ar avea dacă ar renunţa la ea.
O altă cale de ieşire din situaţiile conflictuale constă în stârnirea interesului şi mândriei
echipei oponente prin dezavuarea propriilor specialişti, în mod regizat, în limitele neştirbirii
demnităţii lor. În mod abil, negociatorul va acţiona de aşa manieră încât, pe de-o parte prin

129
aducerea de argumente fundamentale să-şi determine colegii de echipă să retracteze anumite
poziţii obstrucţioniste, iar pe de altă pa.rte va depune eforturi în direcţia atragerii specialiştilor din
echipa oponentă la elaborarea unor soluţii logice, de interes comun, de aprofundare a analizelor
comune, stârnindu-le mândria de specialişti obiectivi.

Cooperarea este atitudinea adoptată în tranzacţionarea marilor afaceri şi în afacerile


tradiţionale. Este atitudinea adoptată de firmele comerciale de reputaţie, bine pregătite şi
orientate, indiferent de atitudinea firmei partenere.
Negociatorul cooperant porneşte de la premisa că trebuie să încheie contractul pe care îl
dezbate. Când ambii parteneri adoptă o atitudine de cooperare, reuşita afacerii este în cea mai
mare parte asigurată de la bun început.
Cooperarea este atitudinea ideală care creează premise certe promovării relaţiilor
comerciale între partenerii în cauză.

Creativitatea alături de cooperare, este atitudinea cea mai constructivă, dar care trece
dincolo de limitele cooperării fireşti. Negociatorul se străduie să înţeleagă poziţia intimă a
oponentului, interesele lui minimale, caută soluţii avantajoase pentru ambele părţi. El manifestă
iniţiativă în permanenţă pentru a înlătura orice obstacol din calea negocierilor şi de a se evita
situaţiile de descurajare. Se înţelege că o asemenea atitudine nu poate fi adoptată decât de
negociatori de elită, de clasă superioară, cu multă experienţă şi cu un deosebit talent în arta de a
negocia.

Dominatia este atitudinea adoptată de negociatorul care are o multitudine de posibilităţi


de a încheia afaceri cu firme din diverse ţări, în împrejurări în care piaţa îi este favorabilă. Este o
atitudine în aparenţă firească, de care însă un bun negociator niciodată nu abuzează. El îşi
respectă ţinuta de sobrietate şi corectitudine, căutând să beneficieze de conjunctura favorabilă
într-un mod abil, dovedind diplomaţie şi rafinament comercial. Beneficiind de rolul său dominant,
pe care i-l oferă piaţa, se va strădui să obţină maximum de avantaj fără a-şi subordona şi umili
partenerul şi fără a-l ruina.

indiferenta, aspect grav al pasivităţii care poate să ducă la complicarea negocierilor şi la


consumarea inutilă a timpului. Indiferentul se declară, în aparenţă, de acord cu toate argumentele
oponentului său, dar până la urmă nu este de acord cu nici unul. De cele mai multe ori, el adoptă o
asemenea atitudine pentru a-l determina pe oponent să-şi epuizeze toate rezervele de argumente.
În final, el părăseşte etapa de indiferenţă şi trece la ofensivă, bineînţeles în măsura în care
interlocutorul său se complace în acest joc derutant. Un bun negociator depistează de la început
atitudinea de indiferenţă simulată şi-l invită pe partener să negocieze sau să amâne discuţiile.
Totodată, el îşi va căuta parteneri serioşi cu care să poată negocia pe bază de cooperare.

Ostilitatea se manifestă prin agresivitatea unuia sau ambilor oponenţi. Este diametral
opusă cooperării. Fiecare partener se străduieşte să-şi impună punctul de vedere, în ciuda
inconsistenţei argumentelor pe care le aduce. În situaţia în care se declanşează o competiţie în
supraestimarea argumentelor proprii, a calităţilor profesionale şi intelectuale, în goana după
supremaţie, se ajunge la iritare, la eşec.
Atitudinea de ostilitate îl caracterizează pe negociatorul orgolios care face obstrucţie la
intervenţiile oponentului. Este tipul de negociator bătăios, pripit, predispus să întrerupă expunerea
partenerului, care aduce obiecţiuni destructive, uneori dramatizante, care nu de puţine ori devine
furios şi încăpăţânat. El nu admite nici un fel de compromis şi transformă negocierile în ceartă.
Soluţia cea mai bună în faţa unui asemenea personaj constă în adoptarea unei atitudini de
calm, de tăcere, de evitare a intrării în jocul de ceartă. Se va aştepta ca oponentul să obosească,
lucru ce se întâmplă de cele mai multe ori. Adică, în faţa unei asemenea manifestări iraţionale se
va adopta o atitudine de pasivitate, de punere la adăpost prin tăcere, până la exasperarea actorului

130
agresiv, care în mod fatal va comite grave greşeli.

Pasivitatea este indicată ca metodă de apărare în negocierile în care oponentul adoptă o


atitudine de ostilitate sau de neprincipialitate, o armă puternică, subtilă şi eficace, foarte derutantă
în jocul negocierilor declanşat în mod neprincipial de către unul din negociatori. În cazul în care
pasivitatea se manifestă în procesul normal al discuţiilor, devine o armă foarte periculoasă,
destructivă ce se soldează cu un eşec total, ori de câte ori se cronicizează.

Rationalitatea este o atitudine bazată pe logică, pe legitimitate şi respect reciproc. Pe


primul plan se pune calculul raţional de interes reciproc, de rentabilitate. Partenerii se manifestă în
mod sobru, raţional, fără nici un exces de politeţe şi afectivitate, urmărind să se afle în
permanenţă într-o stare de neutralitate şi obiectivitate, în limite comerciale raţionale. Fiecare
manifestă o încredere limitată şi luptă pentru obţinerea avantajului maximal, fără a neglija
avantajul partenerului său.

7.7 Natura atitudinilor interpersonale şi ieşirea din situaţiile conflictuale

I. Factorii care determină natura atitudinilor interpersonale


Natura atitudinilor interpersonale trebuie privită evolutiv şi în contextul general al
pregătirii, experienţei, comportării echipei de negocieri, conjuncturii comerciale etc. Factorii
esenţiali care stau la baza atitudinilor interpersonale sunt următorii:
» Experienţa ultimelor negocieri
În cazul în care au mai avut loc negocieri cu echipa oponentă, experienţa acumulată,
analizată şi filtrată, poate constitui un factor important de orientare în definirea atitudinilor de
adoptat la noile negocieri, cu adaptările impuse de specificul noului obiectiv şi de situaţia pieţei.
» Modul în care au fost îndeplinite obligaţiile anterioare
Îndeplinirea corectă a obligaţiilor contractuale anterioare întăreşte poziţia negociatorului şi
a echipei sale. El vine la masa negocierilor cu capul sus, dispus să aibă iniţiativa, să adopte o
atitudine de cooperare şi chiar de creativitate, Dimpotrivă, neîndeplinirea acestor obligaţii îl
situează pe o poziţie inferioară în faţa partenerului său, fiind nevoit să suporte atitudinea de
dominare promovată de către acesta.
El poate fi împins până la umilire, situaţie din care poate ieşi numai în cazul noilor
interese majore ale oponentului şi capacităţii acestuia de adaptare, de a nu abandona o relaţie
comercială, mai mult sau mai puţin utilă.
» Presiunea membrilor echipei de negocieri. Orice negociator are puteri
limitate, voinţa lui fiind subordonată voinţei colective a echipei de negocieri. Membrii acesteia, în
calitate de specialişti, pot exercita presiuni asupra coordonatorului, determinându-l să adopte
atitudini de conlucrare şi apărare a intereselor întreprinderii. Uneori, presiunea specialiştilor, când
este făcută în limitele disciplinei şi mandatului, poate duce la înlocuirea coordonatorului.
Toate manifestările şi rezultatele fiecărei şedinţe de dezbateri sunt supuse zilnic analizei şi
criticii colective. Câteodată se întâmplă ca presiunea specialiştilor să fie neprincipială, din cauze
subiective sau din necunoaşterea unor stări de lucru interdependente, de ansamblu. În asemenea
situaţii, coordonatorul este obligat să dea lămuririle necesare şi, în caz de nereuşită, să ceară
asistenţă superioară. Înlocuirea coordonatorului la presiunea membrilor echipei poate să se
producă şi în cazul în care se dovedeşte că el întreţine legături neprincipiale cu oponentul sau cu
vreunul din membrii echipei acestuia.

II. Ieşirea din situaţiile conflictuale


În situaţiile în care partenerii adoptă atitudini de cooperare şi de creativitate, negocierile se
desfăşoară normal, până la adoptarea consensului. De multe ori, diferiţi factori şi anumite
împrejurări creează situaţii conflictuale, precum: interese insuficient conjugate, piaţă agitată cu

131
schimbări cronice bruşte, temperamente şi caractere diametral opuse, puternică influenţă a
factorilor politici etc.
Din situaţiile conflictuale respective se poate ieşi numai recurgându-se la minunata armă a
diplomaţiei comerciale. Se cere multă îndemânare şi abilitate, răbdare şi simţ de răspundere. Se au
în vedere cu precădere interesele majore de perspectivă, în pofida unor concesiuni de moment, dar
care să nu afecteze substanţial rentabilitatea. Orice lăcomie, determinată de împrejurări
conjuncturale, trebuie înfrânată spre a nu se periclita viitorul. Numai în extremis, în situaţii de
excepţie, când se dovedeşte că partenerul este rău intenţionat, negocierile vor fi abandonate, dar
de aşa manieră, încât, cel puţin formal, oponentul să nu poală aduce nici o învinuire.
Calea cea mai potrivită pentru ieşirea din situaţii conflictuale este aceea a adoptării unei
atitudini de substituire a negociatorului în rolul oponentului său. Substituirea poate să fie
camuflată sau făţişă. Oponentul va fi invitat să-l asculte pe negociatorul partener asupra felului
cum ar proceda acesta dacă s-ar afla în locul celuilalt, accentuându-se avantajele ce îi pot reveni
oponentului din afacerea încheiată şi pierderile pe care le-ar avea dacă ar renunţa la ea.
Simularea substituirii în rolul oponentului este bine să se manifeste pe tot timpul
discuţiilor spre a se putea mai uşor pătrunde în intimităţile argumentelor şi ale intereselor
fundamentale ale acestuia.
O altă cale de ieşire din situaţii conflictuale constă în stârnirea interesului şi mândriei
echipei oponente prin dezavuarea propriilor specialişti, în mod regizat, în limitele neştirbirii
demnităţii lor. În mod abil, negociatorul va acţiona de aşa manieră încât să-şi determine colegii de
echipă să retracteze anumite poziţii obstrucţioniste, prin aducerea de argumente fundamentale. Pe
de altă parte, se va acţiona în direcţia atragerii specialiştilor din echipa oponentă la elaborarea
unor soluţii logice, de interes comun, de aprofundare a analizelor comune, stârnindu-le mândria
de specialişti obiectivi, atunci când în reuniunile plenare apar obstacole ce ameninţă cu blocarea.

CAPITOLUL 8
COMUNICARE ŞI NEGOCIERE INTERCULTURALĂ

8.1 Aspecte generale


Anii ’90 reprezintă însă începutul unei noi schimbări în istoria omenirii. Adâncirea
relaţiilor dintre ţările Uniunii Europene, căderea comunismului în fostele ţări din blocul sovietic,
au reprezentat punctul de plecare spre extinderea cooperării în relaţiile internaţionale, utilizându-
se negocierea şi facându-se tot mai multe eforturi pentru evitarea conflictelor.
Astăzi, în relaţiile dintre statele lumii se pleacă în primul rând de la discutarea problemelor
apărute, şi se încearcă rezolvarea lor prin cooperare şi negociere, conflictul fiind considerat ultima
fază. Negocierea poate fi considerată o batălie pentru menţinerea păcii.
Întrucât negocierile de afaceri se pot desfăşura atât între conaţionali, dar şi între parteneri
aparţinând unor naţiuni diferite, este interesant de descoperit principalele diferenţe existente între
cele două posibilităţi, diferenţe ce vor afecta comunicarea dintre parteneri prin contextul diferit pe
care îl oferă şi care au în vedere în special transculturalitatea.

132
În timp ce în cazul unei negocieri între conaţionali este caracteristică o identitate comună,
în negocierile internaţionale există disimilarităţi uneori şocante ce îl pot conduce pe negociator la
comiterea de erori. Pentru evitarea acestora, negociatorul trebuie să se orienteze spre cultura
străină, să se transpună în persoana interlocutorului aparţinând celeilalte culturi, realizând o stare
de empatie. În acest sens, unica modalitate de reuşită o constituie asimilarea de cunoştinţe asupra
acelei culturi, descoperirea şi evaluarea diferenţelor culturale ; el trebuie să fie nu numai tolerant,
dar să facă efortul de a înţelege ceea ce este diferit.
Noi nu suntem conştienţi de înclinaţiile noastre culturale. Deşi oamenii, în general,
recunosc existenţa unor diferenţe culturale, majoritatea nu recunosc modul specific de
comportament, fiind influenţaţi, dacă nu determinaţi, de obiceiurile culturale. Întrucât deprindem
un anumit comportament cultural încă de la începutul vieţii, acesta ne afectează frecvent într-un
mod inconştient.
Devenim orbi la propriile noastre norme culturale.Trăsăturile noastre culturale sunt atât de
bine înrădăcinate încât nu le mai putem observa. Întrucât devenim orbi la propriile valori
culturale, deseori presupunem că ceilalţi au comportamente similare cu ale noastre şi suntem
foarte surprinşi (chiar supăraţi) atunci când persoane ce provin din alte culturi nu se comportă în
acelaşi mod ca noi. Miopia culturală – incapacitatea de a vedea trăsăturile culturale ale altor
persoane – conduce în mod implicit la etnocentrism în management, o tendinţă de a menţine stilul
propriu de comportament ca fiind cel mai bun şi tendinţa de a-l aştepta, sau impune şi celorlalţi.
Și astfel, alte culturi sunt percepute implicit ca deviaţii de la norme (normele fiind cele ale
propriei culturi).
Stereotipul este un lucru obişnuit. Tendinţa de a considera comportamentul propriu ca
fiind cel mai bun şi de a te aştepta ca şi ceilalţi să se comporte la fel este deseori încurajat de
stereotipurile altor culturi şi naţionalităţi.
Sarcina negociatorului internaţional este mult mai complexă şi mai dificilă decât în cazul
negocierilor naţionale. El va trebui să ţină seama de numeroase condiţii şi situaţii specifice:
partenerii aparţinând unor culturi diferite şi care în consecinţă, nu împărtăşesc acelaşi mod de
gândire, afecte şi comportament, sau cu alte cuvinte, aceleaşi valori, convingeri şi ipoteze;
negocierea se derulează într-un cadru transcultural şi conţinutul negocierii este prin el însuşi de
natură transculturală.

8.2 Particularități ale identităţii şi diferenţei culturale


Diferenţele culturale exprimă abordări diferite ale unor comunităţi umane determinate, în
legătură cu soluţionarea problemelor de bază ale existenţei şi dezvoltării acelei comunităţi: modul
de comunicare, concepţia despre timp şi spaţiu, viziunea asupra omului, atitudinea faţă de acţiune
şi risc, normele morale.
Faţă de negocierile care au loc cu parteneri din aceeaşi ţară, negocierea internaţională
prezintă o serie de particularităţi: rolul distanţei, complexitatea mai mare a procesului de
negociere, durata mai îndelungată. Principalele elemente care deosebesc negocierea internaţională
în raport cu cea naţională sunt însă: diferenţele culturale, cele între sistemele juridice, precum şi
cele între sistemele politico-administrative. Dacă ultimele două au o relevanţă îndeosebi în
procesul contractării propriu-zise (dimensiunea juridică) şi respectiv al executării contractului
(dimensiunea politico-administrativă), problema interculturalităţii este de primă importanţă pentru
negocierea comercială internaţională.
Ca mod de gândire şi acţiune al unei comunităţi umane determinate, cultura poate fi, în
funcţie de tipul de comunitate: cultură naţională (valorile, credinţele, opţiunile, normele,
simbolurtile specifice ale unei naţiuni), cultura de întreprindere (valorile împărtăşite şi regulile de
acţiune promovate în cadrul unei firme), cultura profesională (a inginerului, comerciantului,

133
finanţistului etc.). Negociatorul comercial internaţional se defineşte prin intersecţia mai multor
sfere culturale, dar cultura naţională joacă un rol determinant în concepţia şi comportamentul său.
Cultura negociatorului reflectând cultura naţioonală care şi-a pus amprenta asupra formării
sale-este determinată de un complex de factori a căror cunoaştere este o condiţie a unei
comunicări eficiente în negocieri.
Factorii determinanţi ai culturii de afaceri sunt următorii63:
˗cadrul juridic şi instituţional;
˗nivelul de dezvoltare economică, structurile şi mecanismele economice, obişnuinţele de
consum;
˗regimul social-politic (democraţie versus dictatură);
˗religia dominantă;
˗tradiţiile, credinţele, valorile etnice, transmise din generaţie în generaţie şi reprezentând
repere de bază ale conştiinţei naţionale.
Pe această bază se definesc diferenţele şi afinităţile culturale între comunităţile umane (în
speţă naţiuni), care se transpun în concepţii, atitudini, norme de comportament specifice pentru
fiecare negociator.
Analiza diferenţelor şi afinităţilor culturale în literatura de specialitate s-a realizat
îndeosebi în planul managementului intercultural al marketingului internaţional, evidenţiindu-se
mai multe criterii în funcţie de care se deosebesc sau se aseamănă diferite culturi.
Competenţa negociatorului constă în primul rând în asumarea stilului corespunzător
mediului său cultural de provenienţă. Asumarea stilului partenerului în scopul creşterii şanselor de
succes conduce la riscul apariţiei superiorităţii partenerului aflat pe propriul teren sau la el acasă
şi al interpretării greşite a aceluiaşi partener că se practică un stil de acomodare excesivă ce poate
fi exploatat ca atare.
Respectarea identităţii şi diferenţei culturale reprezintă o premisă a reuşitei negocierii
transculturale/interculturale.

Ac țiune și risc
Modul cum este înţeles, în diferite culturi, rolul acţiunii umane, depinde de concepţia
despre schimbare şi progres.
În culturile orientale, chiar dacă schimbarea este inevitabilă, aceasta este văzută ca un
proces care se produce în mod natural, în contextul evoluţiei generale a societăţii şi naturii;
caracteristică este deci acceptarea pasivă a devenirii.
În schimb, în culturile occidentale se consideră că viitorul nu este predestinat şi este
necesar efortul voluntar pentru a realiza schimbarea în sensul dori. Ca atare, atitudinea activă,
acţiunea în planul materiei şi al spiritului este nu numai justificată, ci şi necesară.
Această diferenţă de abordare îşi are rădăcinile în componenta religioasă şi filosofică a
culturilor respective. Religiile şi concepţiile de viaţă iudeo-creştine instituie o separare netă între
domeniile temporal (contingent) şi spiritual (transcendent). Ele contribuie, astfel, la stimularea
voinţei de acţiune în planul vieţii materiale, temporale, postulând că omul poate să acceadă la
stăpânirea fenomenelor terestre şi naturale. Pe de altă parte, religiile şi filosofiile orientale
(budismul, hinduismul) consideră că omul trebuie să accepte condiţia sa şi să trăiască în armonie
cu natura; aceasta duce la un comportament pe care occidentalii îl califică drept pasiv.
Diferitele culturi se caracterizează şi prin modul prin care acestea se raportează la
incertitudine, prin atitudinea indivizilor în raport cu riscul.
În culturile cu grad ridicat de evitare a incertitudinii, indivizii se simt ameninţaţi în situaţii
nesigure, preferând predictibilitatea şi stabilitatea. Culturile cu un grad redus de evitare a
incertitudinii sunt mai înclinate spre acceptarea riscurilor care sunt asociate evenimentelor
viitoare.
Aceste deosebiri au relevanţă în planul relaţiilor de afaceri. Persoanele/firmele mai
înclinate spre risc se angajează în afaceri care comportă necunoscute, ameninţări, dar şi
63
Popa Ioan, Tranzacţii de comerţ exterior, Ed. Economică, Bucureşti, 2002, p.109

134
posibilitatea de profit ridicat prin deschiderea unui nou domeniu de valorificare; persoanele care
evită riscul preferă relaţiile tradiţionale, cunoscute şi sigure, respingând aventura şi mulţumindu-
se cu un profit normal.

Normele morale
Normele morale fac parte din zestrea culturală a societăţii; în condiţiile
multiculturalismului, vor exista mai multe concepţii despre moralitate. Aceasta nu infirmă însă
existenţa unor principii morale larg împărtăşite, unor valori etice cu caracter universal.
Culturile diferă, înainte de toate, în ceea ce priveşte modul de definire a preoblemelor
etice.
Dacă în culturile occidentale normele morale se situează într-un domeniu contingent celui
juridic (în Europa occidentală) sau se întrepătrund cu normele de drept (în ţările anglo-saxone), în
lumea orientală standardele se impun, mai degrabă, prin tradiţia şi prin forţa credinţelor comune.
În occident, răspunderea etică este individuală şi abaterea de la normă se sancţionează prin
declasare socială saiu profesională (prin forţa opiniei publice, a mass-media), dacă nu întruneşte
elementele unei infracţiuni, când se pedepseşte ca atare.
În Orient, răspunderea etică incumbă în ansamblul membrilor unei comunităţi, iar
comportamentul deviant este sancţionat în funcţie de circumstanţe; integrarea socială a individului
prevalează asupra excluderii şi marginalizării acestuia.
Modul de abordare a problemelor etice are consecinţe practice în domeniul comunicării
internaţionale de afaceri. Astfel, de exemplu, în multe culturi, cadourile reprezintă o componentă
esenţială a dezvoltării relaţiilor dintre persoane şi grupuri (de exemplu în Japonia, Tailanda); în
ultimul timp, în contactele de afaceri, micile cadouri au devenit un ingredient necesar, indiferent
de cultură.
Este însă important de stabilit linia de demarcaţie dintre cadouri şi mită, în funcţie de
normele morale din fiecare cultură. În general, se acceptă în relaţiile de afaceri cadourile de mică
valoare pecuniară, dar cu o anumită încărcătură simbolică; totodată, se urmăreşte asigurarea
reciprocităţii în astfel de situaţii (cadou contra cadou).
Depăşesc limitele acceptabilităţii etice (şi legale) cadourile de mare valoare, care intră în
sfera actelor de corupţie. Se vorbeşte, astfel, în literatură, de „mita de lucru“, care se adresează
funcţionarilor de tot felul şi are rolul de a facilita realizarea unor formalităţi administrative;
precum şi de „marea mită“, destinată funcţionarilor guvernamentali de rang înalt, care este
sancţionată penal în cele mai multe ţări.

Omul în societate
În funcţie de concepţia privind poziţia omului în societate, culturile pot fi : individualiste
sau colectiviste.
Culturile occidentale sunt, în general, individualiste: individul este o persoană distinctă,
separată de mediul său social. În schimb, în culturile orientale (Japonia), individul există numai în
relaţie cu alţii, în cadrul unui grup. O formă extremă şi artificială de colectivism apare în sistemul
comunist, în care individul este depersonalizat şi subordonat unei comunităţi totalitare.
Cele două concepţii au consecinţe diferite în planul carierei sociale şi profesionale a unei
persoane. În culturile individualiste, cariera depinde înainte de toate de competenţa şi calităţile
individului, acestea rezultând din „curriculum vitae“, diplome, experienţa cunoscută în mediul
profesional respectiv, renume.
În culturile colectiviste, primul criteriu care pune în valoare o persoană este apartenenţa sa
la grup, adică legăturile de familie, clan, religioase, ori calitatea de membru a unor organizaţii ce
au o anumită putere socială (partide sau chiar organizaţii, oculte sau ilegale).

Orientarea spre relaţie în negocierile interculturale


Deşi importanţa relaţiei poate varia de la individ la individ şi de la o situaţie la alta, se pot
identifica anumite similitudini atitudinale şi comportamentale la nivel regional sau naţional.

135
Observaţie generală: negociatorii din America de Nord, Europa Centrală şi de NV,
Australia şi Noua Zeelandă sunt mai interesaţi de atingerea scopurilor. Negociatorii din America
Latină, Europa Mediteraneană, Africa şi Asia pun mai mult accentul pe relaţie în negocieri.
În cazul culturilor orientate spre relaţie, se acordă mai mult timp procesului de negociere
pentru cunoaşterea mai bună a partenerului, a familiei sale, a anturajului său cotidian, a modului
de a lua masa, de a petrece etc. Pentru reprezentanţii acestor culturi negocierile nu sunt simple
înţelegeri între indivizi ci reprezintă intersecţia sistemelor sociale şi culturale.
În culturile orientate spre relaţie, negocierile încep înainte de întâlnirea faţă în faţă, prima
etapă fiind cea de identificare a poziţiei sociale şi/sau a afilierii/apartenenţei organizaţionale. Nu e
important în primul rând ce ştii/cunoşti (Puterea de Expert) ci pe cine ştii/cunoşti (Puterea
Socială).
Observaţie: culturile orientate spre relaţie sunt caracterizate de sisteme sociale ierarhice
bine definite şi respectate. În aceste culturi poţi să-ţi faci o intrare mai bună în negocieri dacă în
raport cu cealaltă parte: - ai avut sau ai trecut prin experienţe similare;
- deţineţi acelaşi tip de funcţii;
- aveţi o cunoştinţă comună;
- un prieten sau coleg al celeilalte părţi facilitează intrarea;
- aţi fost recomandat celeilalte părţi.
Dacă nu există nici unul dintre aceste elemente de susţinere, negocierea poate avea loc dar
e nevoie de mult mai mult timp pentru stabilirea unei relaţii de încredere şi apropiere.
Orizontul temporal în negocierile purtate cu reprezentanţi ai unei culture orientate spre
relaţie este mult mai mare şi mai intens exploatat, contactul şi legătura păstrându-se mult timp
după încheierea negocierii efective, de unde rezultă că negocierea nu este un proces episodic ci un
proces continuu, cu efecte de lungă durată.
Diferenţe culturale provenind dintr-o orientare diferită spre relaţie:
» America de Nord – stil de negociere adesea informal, deschis şi direct;
» America Latină, Europa Mediteraneană şi de Est, Orientul Mijlociu şi Africa:
˗ prima întâlnire: formală (introducere, prezentări, titluri, cărţi de vizită);
˗ următoarele întâlniri: îmbrăţişări, sărutări pe obraji, oferirea de daruri etc.
» Europa de NV – mai puţin direct şi deschis.

Religia
În multe ţări din lume problemele religioase sunt separate de cele politice sau de cele ale
statului, garantându-se libertatea religioasă cetăţenilor acestor ţări.
Astfel, în aceste ţări, politicile şi procedurile de afaceri sunt stabilite fără a se lua în
considerare credinţa religioasă, respectându-se în maniere diferite credinţele indivizilor.
În alte ţări, organizarea religioasă, economică şi politică a societăţii pot coincide. În cazul
în care se iniţiază o comunicare cu o persoană din altă ţară, trebuie luat în considerare şi impactul
credinţelor religioase asupra afacerilor. De exemplu, în ţările islamice, nu este tocmai indicată
oferirea băuturilor alcoolice cetăţenilor musulmani, ştiut fiind faptul că alcoolul este interzis de
către legile religioase.
Ar trebui de asemenea ţinut cont de sărbătorile religioase şi practicile care le însoţesc în
cadrul comunicării internaţionale. O firmă producătoare de frigidere a greşit enorm făcându-şi
reclamă la produsele sale în India printr-o imagine în care se găsea o pulpă de vacă în interiorul
unui frigider. Din moment ce foarte mulţi indieni nu mănâncă această carne, vaca fiind animal
sfânt, reclama a fost considerată drept de prost-gust, ea neinfluenţând nici măcar o persoană64.

Spaţiul personal
Pentru stabilirea unei mai bune relaţii interpersonale şi asigurarea unei comunicări mai
eficiente, fiecare individ are nevoie de un spaţiu propriu de manevră în care să se simtă în
64
Ricks D.A., Big Business Blunders, Homewood, Dow Jones-Irwin, Illinois, 1983, p. 66.

136
siguranţă. Mărimea acestuia depinde de mediul cultural de provenienţă care poate fi: - orientat
spre obiective;
- orientat spre relaţie.
În general există patru categorii de spaţiu personal: - intim,
- personal,
- social,
- public.
În modelul nord-american şi vest-european, acestea ar avea următoarele dimensiuni medii:
I. Zona intimă (0-45 cm)  rezervată perechii dintr-o relaţie sentimentală, rudelor şi
prietenilor apropiaţi, are două sub-zone: - apropiată (de atingere sau contact);
- îndepărtată (de atingere cu mâna) – contacte ocazionale,
particulare (strângeri şi/sau sărutări de mâini).
II. Zona personală (46-122 cm)  limita minimă e dată de lungimea braţului întins, cu
pumnul
închis. Este accesibilă unui interlocutor relativ apropiat sau unei cunoştinţe mai vechi, în cadrul
unei petreceri sau întâlniri de afaceri.
III. Zona socială (123-350 cm)  limită pusă între noi şi interlocutorii ocazionali cu care
negociem sau discutăm, tratăm ceva pentru prima dată. Aceasta indică interesul, dezinteresul,
superioritatea sau puterea fără a folosi cuvinte.
IV. Zona publică (350 cm ): specifică raporturilor oficiale, rezervată unei poziţii dominante
faţă de un grup de ascultători.
Referitor la utilizarea celei mai sensibile dintre zonele din spaţiul personal avem
următoarele diferenţe: - nord-americanii agreează o distanţă de aproximativ 0,5 m.
- Europa de NV > 0,5 m;
- francezii, italienii, spaniolii, grecii < 0,5 m;
- America Latină < 0,5 m.

Utilizarea timpului
Timpul are un rol determinant în cultura unei comunităţi, el reprezentând, pe de o parte,
alături de spaţiu, o coordonată a desfăşurării afacerilor internaţionale, pe de altă parte, constituind
o resursă economică specifică.
Există două orientări culturale:
1. - timpul monocronic - văzut ca un produs comercial, lucru util, practic, folositor de
culturile cărora le este specific. „Timpul înseamnă bani“: se salvează sau se economiseşte timp, se
găseşte timp, se cheltuieşte timp, se risipeşte timp, se câştigă timp etc.
Este specific culturilor (de exemplu, în ţările germanice şi anglo-saxone) centrate pe o
singură sarcină/obiectiv pentru un anumit interval de timp  orientarea lineară. O dată perioada
de timp expirată, se trece la o altă sarcină, indiferent dacă precedenta a fost îndeplinită sau nu, de
aici rezultă importanţa (re)programărilor, (re)planificărilor.
Astfel, în culturile monocronice sunt caracteristice65:
- operativitate în realizarea sarcinilor;
- perseverenţă şi consecvenţă în realizarea scopurilor;
- planificarea riguroasă a activităţilor;
- punctualitate în relaţiile de afaceri.
2. - timpul policronic, specific culturilor policrone, reprezintă timpul relaţional.
Aici întâlnirile, negocierile nu sunt limitate de timp, continuând până la finalizarea
discuţiei, a afacerii. Sunt acceptate şi practicate întreruperile, trecerile frecvente de la o sarcină la
alta.
Este specific pentru America Latină, Europa Mediteraneană şi de Est, Orientul Mijlociu,
Africa. Se practică o utilizare ramificată a timpului care reprezintă desfăşurarea în paralel mai
multe activităţi uneori simţitor diferite ca natură şi importanţă, într-un anumit interval de timp.
65
Popa Ioan, Tranzacţii de comerţ exterior, Ed. Economică, Bucureşti, 2002, p.111

137
În culturile policronice sunt caracteristice66:
- abordarea mai flexibilă a angajamentelor cu caracter temporal;
- derularea în paralel a mai multor activităţi;
- desfăşurarea activităţilor în funcţie de urgenţele momentului şi de exigenţele relaţiei
interpersonale, mai degrabă decât după un plan riguros.
Exemplificare:
1. Un individ dintr-o cultură monocronă programează o întâlnire între orele 14:00 şi 15:00
cu un partener dintr-o cultură policronă. La ora 15:00 se încheie întâlnirea, indiferent de rezultat
întrucât are altceva programat în continuare. Partenerul de negociere provenind din cultura
policronă, neînţelegând diferenţa culturală (nefiind suficient de pregătit pentru o negociere
transculturală), îşi poate pune întrebarea: „Oare cât este de importantă negocierea pentru cealaltă
parte?“
2. Un individ dintr-o cultură policronă programează o întâlnire ce trebuie să înceapă la o
oră specificată, nemaiprecizând când se va încheia, cu un partener dintr-o cultură monocronă.
Începerea discuţiilor se amână cu 30 de minute. Întâlnirea e întreruptă în permanenţă de
apeluri telefonice, consultări personale etc. Partenerul provenind din cultura monocronă,
neînţelegând diferenţa culturală (nefiind suficient de pregătit pentru o negociere transculturală),
îşi poate pune întrebarea de mai sus.
Revenind pentru o clipă din planul cultural strict al negocierilor la cel al conflictelor
interculturale, menţionăm faptul că reprezentanţii culturilor monocrone preferă şi favorizează
rezolvarea rapidă a conflictelor, în timp ce pentru reprezentanţii culturilor policrone rezolvarea
conflictului necesită mai mult timp pentru dezvoltarea relaţiei, pentru o mai bună cunoaştere şi
apreciere.

„Globalizarea afacerilor a determinat pătrunderea a zeci de mii de noi veniţi pe scena


internaţională, mulţi dintre ei nepregătiţi sau slab pregătiţi pentru provocările şi stresul cu care vor
trebui să se confrunte. Bărbaţi şi femei în căutare de noi pieţe, locuind în hoteluri, luptându-se cu
dicţionarele şi cu ghidurile de conversaţie - aceştia reprezintă primul val al noilor internaţionali67.“
Creşterea importanţei afacerilor internaţionale este reflectată de sutele de firme multi-
naţionale existente în majoritatea ţărilor. Aceste firme sunt în căutarea unui nou tip de manager -
acela care posedă capacitatea şi abilitatea de a „orchestra combinarea productivă a indivizilor
cultural distincţi şi de a funcţiona eficient în diferite culturi 68.“ Chiar şi în cele mai fericite cazuri,
comunicarea nu mai reprezintă doar un simplu proces şi cu atât mai mult într-un mediu
internaţional, în care comunicarea este cu mult mai complexă decât ne-am putea imagina.
Înţelegerea unor elemente ca rasă, naţionalism, istorie, teritoriu, religie, limbă şi a altor
caracteristici culturale distincte este necesară pentru o comunicare corectă şi eficientă în mediile
internaţionale.

8.3 Caracteristici ale negociatorilor – stiluri de negociere


Africa
Negociatorul african – generalități
În Africa, încrederea între parteneri este esenţială pentru reuşita unei afaceri. Pe primul
plan se pune prietenia şi orice întâlnire de afaceri începe cu o discuţie generală, care durează mai
mult, cu scopul de a cunoaşte mai bine partenerii de afaceri.
Negociatorii africani adoptă o atitudine de preferinţe şi avantaje unilaterale, considerând
că întreprinderile lor sunt mai sărace decât cele ale partenerilor, ceea ce poate duce la situaţii
conflictuale bazate pe principii de nereciprocitate

66
Popa Ioan, op. cit., p.112
67
Guptara P., Searching the Organization for the Cross-Cultural Operators, International Management 41, nr. 8
(august 1986), p. 40
68
Shames, G., Training for the Multicultural Workplace, Cornell Quarterly 26, nr. 4 (februarie 1986), p. 25

138
Selecţionarea negociatorilor se face pe baza atributelor personale şi ale statutului lor. O
mare parte dintre negociatori au studii în străinătate şi sunt buni cunoscători ai problemelor
comerciale. Totuşi, pregătirea negocierilor este adesea superficială, datorită lipsei infrastructurii, a
informaţiilor necesare, iar deciziile se iau cu greutate, adesea revenindu-se asupra acestora pe
parcursul negocierii.
Ei fac uneori afirmaţii neconforme cu realitatea, afirmaţii care trebuie verificate de
partenerii străini, iar, câteodată, interesele proprii nu sunt clare sau cunoscute în întregime. În
unele situaţii, doresc să epateze, arătând că au relaţii „la nivel înalt“ şi în mod simulat discută cu
miniştrii sau diferite persoane din guvern la telefon etc.
Pe parcursul negocierii, schimbă uneori membrii echipei şi chiar elemente convenite deja,
ceea ce duce la obosirea şienervarea partenerilor lor. Negociatorii africani iau cu greutate decizii,
revenind uneori asupra acestora pe parcursul negocierii.
În ceea ce priveşte percepţia despre timp a africanilor, acesta nu este rigid şi segmentat, ci
flexibil: întâi vin oamenii, şi după aceea timpul. Negociatorii care se grăbesc sunt priviţi cu
suspiciune, deoarece graba în concretizarea unei afaceri le dă senzaţia că partenerii vor să-i înşele.
Întârzierea în începerea întâlnirilor este foarte frecventă.
Când comunică, africanii gesticulează mult iar, în anumite etape ale negocierii gesturile
înlocuiesc aproape în totalitate vorbirea.
O mare parte din negociatori au studii în străinătate, fiind buni cunoscători ai problemelor
comerciale, însă fac uneori afirmaţii neconforme cu realitatea, care trebuie verificate.
Manifestă orgoliu naţional şi pretind să fie trataţi de la egal la egal, însă dacă pot, profită
de situaţie pentru a încheia tranzacţii unilaterale avantajoase.

America de Nord
Negociatorul nord-american – generalități
Negociatorii originari din America de Nord consideră negocierea un proces constructiv,
sănătos şi competitiv preferând înţelegeri de forma gentlemen agreement. Sunt adepţii negocierii
pe bază de oferte şi contraoferte repetate şi pun mare accent pe claritate, eficienţă, confort şi
rapiditate în încheierea unei afaceri.
Acordă o mare atenţie organizării, punctualităţii, însă au tendinţa de a-şi asuma mai multe
riscuri decât negociatorii din alte ţări.
Nu sunt prea interesaţi de ţara de origine şi cultura partenerului, informaţiile referitoare la
acest concentrându-se, în special, asupra motivaţie oponentului în legătură cu tranzacţia
respectivă.
La primele întâlniri sunt joviali, prietenoşiţ neprotocolari, cu toate că protocolul joacă un
rol important pentru ei (uneori organizează astfel de acţiuni la mari restaurante, baruri, cabarete de
noapte, în scopul "îndatorării" partenerului).
Manifestă aspecte de egalitate în relaţiile şef - subordonat şi, de aceea, ierarhizarea este
dificilă de realizat în cadrul unei delegaţii.
Americanii nu au învăţat decât de foarte curând să arate un oarecare respect în faţa altor
economii de pe piaţa internaţională.
Ei sunt extrem de agili şi nu au nevoie decât de 10 minute de pauză pentru a-şi modifica
complet strategia şi tacticile.
De obicei, compania americană îşi va trimite negociatorii înarmaţi cu o autoritate
neobişnuit de mare. Foarte adesea, ei vor presupune că şi adversarii lor vor dispune de aceeaşi
autoritate. Individualişti de la natură, pot fi şi foarte buni coechipieri, cu condiţia să aibă mână
liberă în alcătuirea echipei.
Unul dintre erorile americanilor constă în convingerea că tot restul lumii ar vrea să fie ca
ei şi că toate pieţele ar trebui să fie la fel de deschise ca a lor. Chiar şi când negociază în
străinătate, vor să joace după propriile reguli.
Stilul american este foarte direct şi vor încerca să impună acelaşi lucru şi părţii adverse,
cei care nu se conformează fiind etichetaţi drept mincinoşi. Ei adoră confruntarea în câmp deschis

139
şi nu sunt deloc subtili în practica metodelor de intimidare. Negociatorul american este mai puţin
formalist. Intră direct în subiect, după crearea unui climat cald, sincer, de încredere şi speranţă.
Simbolul stilului american îl constituie bunăstarea materială. Americanul negociator are în vedere
că singurul lui patron veritabil este „profitul“. El începe negocierile cu optimism şi chiar cu
entuziasm. Este adeptul tacticii jocului în avantaj propriu şi manifestă admiraţie faţă de oponentul
care aplică aceeaşi tactică. El consideră corectă şi loială lupta deschisă pentru un câştig propriu
cât mai consistent, încearcă să focalizeze negocierile către etapa lansării ofertelor.
În general, negociatorii americani vor porni de pe o poziţie puternică şi se vor arăta extrem
de zgârciţi cu concesiile. Pot aştepta chiar până la finalul discuţiilor pentru a face concesii, dacă se
dovedeşte necesar. Tendinta de a-şi asuma riscuri este mai mare decât la alţii. Deviza lor este :
„cel mai bun să câştige“; sunt duri, nu îi compătimesc pe învinşi (ceea ce îi poate surprinde pe
unii parteneri).
În general se poate spune că stilul american se caracterizează prin: exuberanţă,
profesionalism, abilitate deosebită în negocierea ofertelor, interes faţă de ambalaj. Se poate spune
că este influenţat şi de instinctul comercial al populaţiei evreieşti, angrenată masiv în activităţile
comerciale americane.

America de Sud
Negociatorul sud-american – generalități
În America de Sud, ritmul afacerilor este mai lent decât America de Nord, iar negocierile
şi afacerile directe sunt preferate celor prin intermediari. Ritmul afacerilor este lent, concepţia lor
de baza fiind şi mâine este o zi, iar deciziile sunt luate, de regulă, de conducerea corporaţiilor.
Negociatorii sud-americani sunt calzi, prietenoşi, ospitalieri, cu excepţia primelor întâlniri,
când sunt mai formali. Înainte de a trece la masa tratativelor, ei alocă o parte din timp pentru
cunoaşterea partenerilor de discuţii. Negocierile preferate sunt cele desfăşurate cu ocazia unor
întâlniri neprotocolare, neoficiale şi în spatele cortinei.
Le place să vorbească despre familie, prieteni, oraşul şi ţara lor şi apreciază pe cei ce se
interesează de cultura şi modul lor de viaţă.
Negociatorii din America de Sud recurg la elemente de ordin emoţional pentru a-şi
convinge partenerii, fiind maeştrii în simulare. Politeţea exagerată de care dau dovadă îi dă
partenerului de discuţie o stare de euforie, răpindu-i totodată din timp. Întârzie adesea, dar pretind
ca partenerii lor să fie punctuali.
Uneori, ei revin asupra aspectelor ce au fost deja convenite. Permanent, compară oferta
făcută cu condiţiile de preţ şi calitate pe care le pot obţine din SUA.

Asia
Negociatorul asiatic – generalități
Există diferenţe însemnate între ţări din alte părţi ale lumii şi Asia, precum şi între ţările
din Asia, de aceea trebuie evitate generalizările cu privire la ceastă zonă a lumii.
În Asia, nu se foloseşte abordarea deschisă şi directă, ci manierele subtile şi indirecte.
Relaţiile se formează în timp îndelungat. De aceea, asiaticii preferă să facă afaceri cu persoanele
pe care le cunosc personal, deci există o mică diferenţă între latura personală şi cea profesională a
unei relaţii.
Spre deosebire de celelalte zone ale lumii, în Asia, individul este considerat în contextul
grupului căruia îi aparţine. Astfel, legăturile de familie, clan, cele religioase ori calitatea de
membru a unor organizaţii care au o anmuită putere socială sunt mai importante decât
manifestarea individualităţii unei persoane. Aici sunt dezaprobate agresivitatea şi preamărirea
persoanei individuale.
Asiaticul are un mod de viaţă mai tradiţional. Aici se consideră că maturitatea şi
cunoştinţele vin pe măsură ce se câştigă experienţă, iar aceasta se câştigă odată cu vârsta. Cu toate
acestea, generaţiile mai tinere din Asia (sub 25 de ani), care reprezintă 60% din populaţie, au o
concepţie şi o orientare diferită faţă de viaţă şi dezvoltare în raport cu generaţia părinţilor lor. Se

140
remarcă tot mai mult tendinţa acestora de a copia modul de viaţă occidental.
În Asia însă, timpul este ca o roată care se întoarce mereu spre acelaşi punct. Acesta
constituie o rezervă abundentă şi folosirea lui este subordonată menţinerii şi dezvoltării relaţiilor
interpersonale.
Rolul guvernului este deosebit de important, acesta este punctul central de referinţă pentru
comerciantul asiatic. Deciziile elaborate de guvern sunt rezultatul deliberărilor dintre multe
persoane oficiale din minister şi agenţii, deci este nevoie de foarte mult timp pentru a fi adoptate.
Odată obţinută aprobarea de la guvern, nu înseamnă că problemele s-au încheiat, ci ele de abia
încep. Spre deosebire de conducătorii corporaţiei, oficialităţile guvernului-gazdă au cunoştinţe
bazate pe experienţă comercială şi economică cu orientare diferită a problemelor şi a soluţiilor.
Asiaticii vor să fie trataţi ca egali, în special de către occidentali, faţă de care unii dintre ei
manifestă chiar un complex de inferioritate. Naţionalismul este o forţă majoră, care motivează
acţiunile ţărilor din Asia.

China
La chinezi, negocierea este percepută ca o formă de joc de şah, cu toată fineţea şi
subtilităţile acestuia. Stilul chinez de negociere este de la bun început un stil de suspiciune şi
neîncredere faţă de vestici. Este posibil că acest mod de manifestare să fie, în parte, consecinţă a
economiei totalitare caracterizate prin suspiciune şi neîncredere.
Negociatorii chinezi au un orgoliu naţional foarte puternic, bazat pe forţa cultului şi
organizării sociale, care are o importanţă mai mare decât banii. Negociatorul chinez este modest şi
cinstit, cel puţin în aparenţă, precum şi specializat la maximum. Elementul fundamental la care
ţine negociatorul chinez este reputaţia. El priveşte mult în viitor şi se străduie să-şi construiască
relaţii comerciale de durată. Specializarea va aduce mulţi experţi la masa tratativelor.
Echipele de negociere sunt, de regulă, numeroase şi se schimbă pe parcursul negocierii.
Ele au în componenţă mulţi specialişti, care obosesc oponentul prin şirurile interminabile de
întrebări. Fiind obligaţi să răspundă minute în şir la întrebări, partenerii sunt într-un fel în
defensivă şi încearcă o senzaţie de oboseală fizică şi psihică. În general, negocierile cu chinezi
sunt anevoioase, dar o dată ce tranzacţia a fost încheiată, chinezul îşi respectă obligaţiile cu
sfinţenie.
Un negociator chinez nu admite să facă greşeli, deoarece atunci intră în joc poziţia sa
socială şi competenţa profesională. De asemenea, nu-şi permite niciodată să piardă sau să fie
constrâns să se predea.
Negocierile sunt deseori greoaie, deoarece chinezii nu se grăbesc niciodată. Dacă îi forţezi
să răspundă imediat la o întrebare, îţi vor servi un răspuns ambiguu.
Pe parcursul negocierilor, aduc în discuţie probleme politice, aunt gazde ospitaliere şi
apreciază complimentele, dar manifestă reţinere fa.ţă de partenerii tineri şi de femei.
O altă caracteristică a negociatorilor chinezi este aceea că nu acceptă să intre în negocieri
decât dacă, în prealabil, preţul solicitat este redus până la nivelul considerat de ei negociabil sau
dacă, li se argumentează convingător justeţea preţului solicitat. Pentru chinezi este valabilă regula
„degetului mare“. Conform acesteia, dacă două persoane necesită o săptămână pentru a negocia o
afacere de 150.000 $, atunci negocierea unei afaceri de 1,5 milioane $ de către 6 persoane va
trebui să dureze o lună.

Japonia
Negocierea unei afaceri cu un japonez cere multă experienţă şi răbdare, deoarece acesta nu
negociază niciodată cu cărţile pe faţă şi este vag sau neclar în declaraţii, nespunând adevăruri
direct pentru că, după părerea lui, şi-ar ofensa partenerul.
Negociatorul japonez are un nivel înalt de educaţie şi cultură, cu principii morale riguroase
şi de aceea, este bine să se evite discuţiile filozofice, iar glumele şi ironiile să fie uitate, pe cât
posibil. Vocabularul şi gramatica, respectiv modul de abordare al japonezilor, variază în funcţie de
interlocutorul căruia i se adresează, iar manifestările de politeţe sunt cu atât mai pronunţate cu cât

141
cunoaşterea partenerului este mai redusă sau diferenţa de grad este mai mare.
Japonezii au sistem de stocare şi folosire a datelor foarte bine pus la punct. Ei pun mare
accent pe buna cunoaştere a partenerului şi culeg informaţii despre acesta încă de la primele
întâlniri, urmând ca apoi să stocheze aceste fişe personale în calculatorul firmei, pentru a fi
utilizate cu ocazia altor negocieri.
Japonezii sunt bine pregătiţi, în special în ceea ce priveşte cunoaşterea culturii
interlocutorilor lor. Ei sunt bine pregatiţi şi din punctul de vedere al definirii intereselor de bază,
ştiind să le apere cu tărie. Este vorba de un popor foarte etnocentric, dar, paradoxal, conştient de
acest etnocentrism.
Foarte emotivi şi sensibili în realitate, ei se străduiesc să ascundă cât mai mult aceste
emoții. Sunt vagi şi neclari în declaraţii şi evită comunicarea prea directă. Nu negociază niciodată
cu cărţile pe faţă, fiind nişte ermetic”. Este greu de depistat în cadrul grupului funcţia şi
puterea fiecăruia.
Deciziile se iau centralizat. Negociatorii japonezi au o concepţie agresivă cu privire la
piaţă şi concurenţă : ei utilizează informaţiile despre piaţă nu prospectiv, ci pentru a ataca şi a o
cuceri. Strategia este gândită ca o campanie militară, fiind deci o strategie ofensivă, de cuceritor.
În acest context, viteza de reacţie a firmei, ideea de a fi întotdeuna primul care atacă, sunt idei de
bază ale negociatorui japonez.
Negocierea este pregătită minuţios, prelucrându-se un mare volum de informaţii, iar
deciziile se iau lent şi centralizat.
Negociatorii japonezi folosesc adesea cuvântul hai, care poate sugera înţelegere,
încurajare, dar foarte rar de acord cu problema discutată.
Printre tehnicile folosite de japonezi se numără utilizarea unui translator, pentru a câştiga
timp de gândire şi adoptarea unei poziţii pasive, în mod deliberat, pentru ca partenerul să-şi
epuizeze toate argumentele.
În contactele cu negociatorii japonezi trebuie evitate anumite gesturi precum: bătutul
prieteneşte pe umăr, care le provoacă oroare; strânsul sau scuturatul mâinii, aceştia preferând o
înclinare a capului şi a umerilor.
Japonezii nu apreciază afişarea unei siguranţe şi încrederi prea mari, însă pun mare accent
pe ţinuta vestimentară, care trebuie să fie decentă şi pe prezentarea cărţilor de vizită care, în cazul
japonezilor, sunt scrise pe o faţă în limba lor, iar pe verso în engleză.
Negociatorii japonezi au tendinţa să sufere un complex de inferioritate în raporturile cu
ţările dezvoltate şi de superioritate în raport cu ţările în curs de dezvoltare. Ei sunt deosebit de
adaptabili la schimbări, însă întâmpină dificultăţi datorită faptului că nu cunosc foarte bine limba
engleză sau alte limbi de circulaţie internaţională.
Protocolul la japonezi are caracter de ceremonie şi se desfăşoară, în general, la restaurante
de prestigiu; rolul soţiilor în acţiunile de protocol este, practic, nul.

Europa
Stilul european se diferenţiază pe mari zone geografice şi economice, pe culturi şi chiar pe
fiecare ţară în parte.
Negociatorul din Europa de Est şi Centrală – generalități
În această parte a Europei, negocierile sunt, de regulă, dificile şi obositoare şi durează mai
mult decât cu organizaţii similare din vestul Europei, costul negocierilor cu parteneri din aceste
ţări fiind mai ridicat , datorită perioadei lungi de semnare a contractului. Negocierile cer un grad
înalt de flexibilitate, perseverenţă şi o răbdare deosebită.
Partenerii din Est se simt onoraţi de sosirea specială la negocieri a unor conducători de
companii cu notorietate.
Sunt extrem de precauţi la încheierea unei afaceri deoarece, lucrând pentru firme de stat,
orice eroare le poate duce pierderea slujbei.
Sunt deosebit de receptivi la concesiile de preţ făcute de persoanele foarte importante şi
apreciază glumele bune, însă discuţiile politice trebuie purtate cu grijă, pentru a nu-i jigni.

142
În cadrul negocierilor, utilizează o serie de tactici, in vederea obţinerii a cât mai multor
avantaje: datorită lipsei de devize convertibile, încearcă să-i determine pe parteneri să accepte
operaţiuni de barter; uneori, folosesc tactica negocierii cu cel mai slab şi mai neexperimentat
partener din Vest, după care vor impune celorlalţi competitori să accepte condiţiile care au fost
deja acceptate de respectivul partener,
Se folosesc de tehnica negocierii elementelor tehnice separat de cele comerciale, în
vederea obţinerii de concesii separate, care apoi să fie rediscutate împreună, solicitându-se noi
concesii.
Caută să-şi obosească partenerii prin revenirea asupra unor clauze contractuale discutate şi
convenite, prin invitarea oponentului la o masă copioasă seara, urmând ca a doua zi să continue
negocierile sau prin schimbarea echipei de negocieri când deja aranjamentul de principiu de
încheiere a contractului este convenit, pentru a stoarce cât mai multe concesii de la partenerul
epuizat.
O altă caracteristică a negociatorilor din ţările Est-europene este deţinerea unei
reprezentanţe comerciale permanente în capitalele ţărilor cu care au relaţii de afaceri sau în ţările
mai mici, a unui consilier sau ataşat comercial în cadrul ambasadei. Sarcina majoră a acestora este
de a promova comerţul dintre ţara sa şi ţara în care îşi desfăşoară activitatea şi de a menţine un
flux continuu de informaţii economice între departamentul de comerţ exterior şi reprezentanţa sa
comercială din ţara partenerului.
De obicei, autorităţile fiind birocratice şi lipsite de flexibilitate, preferă parteneri
cunoscuţi, cu care au mai lucrat în trecut. Relaţiile de afaceri au fost uneori decisive în semnarea
contractelor, chiar şi în situaţia în care au existat oferte mai avantajoase, dar de la firme mai puţin
cunoscute.
Negociatorii est-europeni sunt extrem de precauţi, pentru că sunt în joc, în mare parte,
banii firmelor de stat şi orice eroare poate să însemne pierderea serviciului pe care îl au. Întrucât
aceştia sunt mai prost plătiţi decât cei din vest, au timpo să continuie să se tocmească la infinit,
punându-şi astfel partenerii în criză de timp.
O tehnică abilă folosită de negociatorii din această parte a lumii este aceea de a negocia la
început preţul final al produsului. După ce preţul a fost convenit ferm, ei încep să solicite
facilităţi adiţionale, motivând că acestea sunt concesii mai mici.
Negociatorul român  are un spirit sarcastic, talent de a satiriza cu umor pentru a
pedepsi moravurile, însă uşurinţa înţelegerii lucrurilor, îmbinată cu obiceiuri orientale, au condus
la a face critica fără a depune eforturi pentru a îndrepta lucrurile criticate, ceea ce se reduce la
apărarea cu tenacitate a principiilor care sunt absolute şi necorelarea acestora cu activitatea
practică, activitate care trebuie să fie plină de concesii şi compromisuri.
Ei au abilitatea de a vorbi limbi străine, în special engleza, franceza, germana şi rusa. Una
dintre trăsăturile remarcate de partenerii străini este că aceştia sunt superstiţioşi, mai mult decât
orice popor din Europa. Credinţa în fatalitate, încrederea oarbă în noroc şi şansă, lipsa de
încredere în propriile forţe, ceea ce se traduce uneori prin lipsa de iniţiativă în începerea unor
afaceri şi perseverare în învingerea dificultăţilor pe parcurs sunt, de asemenea, specifice
negociatorilor români.
Ei dau dovadă uneori de inegalitate în apreciere, inconsecvenţă, lipsa de unitate şi metodă,
lipsa de proporţie şi de ordine, lipsa unui plan şi a unei logici bazate pe un raţionament temeinic.
Concluziile se sprijină uneori pe argumente nefondate şi pleacă de la premise greşite. O mare
parte dintre ei nu au cunoştinţe de management şi de marketing.
În această imperfecţie comparativă, ei consideră că totul este admirabil şi desăvârşit la
străini şi totul este rău şi criticabil la ei.
Negociatorii români îşi declară dorinţa de libertate şi au repulsie pentru orice fel de
supunere faţă de ordinele cuiva. Se poate remarca la caeştia vioiciunea spiritului, o inteligenţă
fină, distinsă, înfăţişată sub o aparenâă modestă, timidă.
Negociatorii români suportă cu greu un moment de aşteptare pe parcursul negocierilor, dar
împacă foarte bine cu nepăsarea de câteva ore sau zile în luarea deciziilolr sau răspunsul la o

143
ofertă.
O altă trăsătură este credulitatea, rezistenţa defensivă, resemnarea supusă, lipsa de energie
ofensivă, ceea ce se traduce şi prin lipsa unor proiecte îndrăzneţe. Ei manifestă o înţelepciune care
caută să înlăture pericolele prevenindu-le, prudenţa dincolo de margine, calculul urmărilor,
răbdarea, îngăduinţa, timiditatea şi o atitudine paşnică dusă la extrem.
Ca o concluzie, se poate afirma că: „rasa este occidentală, dar obiceiurile sunt, încă, în
mare parte, orientale69“.
Negociatorul rus  în materie de negociere cu puterile străine, ruşii sunt foarte
experimentaţi. Agendele lor de discuţie sunt foarte bine definite şi nici o strategie sau tactică nu le
este inaccesibilă. În Rusia trebuie trimişi numai negociatori foarte experimentaţi.
Mafia este una dintre protagonistele vieţii economice ruseşti, iar asupra ei nu se va putea
exercita nici un fel de presiune la masa tratativelor. Singura soluţie rămâne mituirea acesteia,
aceasta fiind, de fapt, o practică curentă în Rusia.
Negociatorii ruşi au tendinţa să tărăgăneze, mai ales dacă trebuie semnat un document-
ceea ce este scris are o importanţă enormă. Negociatorii ruşi au o serie de caracteristici, care
relevă temperamentul lor slav: nu au noţiunea timpului, având tendinţa să tărăgăneze negocierile;
le lipseşte prevederea şi nu au simţul organizării; nu suportă să piardă teren şi, de aceea, îşi lasă
întotdeauna o portiţă de scăpare (asemenea negociatorilor orientali); nu au spirit de decizie şi din
această cauză, cu ei este bine să fii perseverent şi să le repeţi fără să-i plictiseşti, cu aceleaşi
argumente, poziţia ta la masa negocierilor; întreţin relaţii distante, formale, care fac dificil accesul
la cultura lor, iar atunci când ajungi să-i cunoşti suficient, nu ezită să facă autocritica sistemului
lor, deseori sub forma anecdotelor cu gust amar.
Orice concesie este considerată de către negociatorii ruşi o manifestare a slăbiciunii, pe
baza căreia ei îşi permit să ceară mai mult. Dar atunci când simt că pot pierde afacerea, ei termină
prin a ceda.
Ruşii sunt un popor extrem de cald şi sociabil. Petrecerile, invitaţiile la cină, deşi
constituie o normă socială, îl pot ispiti pe străin să creadă că şi la masa tratativelor va fi tratat ca
prieten.

Negociatorul din Europa Occidentală – generalități


Negociatorul britanic  stilul englez se caracterizează prin multă flexibilitate şi
înţelegere aparentă. În negociere, englezul, deşi bine pregătit, pare amator şi chiar naiv. El este de
acord cu toate şi cu nimic. Negociatorii englezi sunt pregătiţi în mod special în şcoli şi deţin o
clasă înaltă. Ei se remarcă prin politeţe, punctualitate şi sunt persoane protocolare.
Echipa de negociere nu este schimbată pe parcurs şi între membrii ei există o adevărată
comuniune spirituală. Deţin informaţii pertinente şi la zi, având fişe pentru partenerii de negociere
şi scheme de negociere pregătite în prealabil, astfel încât inspiraţia de moment joacă un rol minor.
Negocierea se face pe bază de date concrete, iar încheierea contractului este îndelung
chibzuită. Întotdeauna se ţin de cuvânt asupra celor convenite şi sunt foarte buni ascultători.
Englezii au o capacitate uimitoare de a-şi păstra calmul şi sângele rece şi ştiu exact când
trebuie să glumească pentru a destinde atmosfera. Englezul este prototipul unui negociator de
clasă. Oare întâmplător limba engleză a cucerit lumea prin comerţ ? Stilul englez este stilul lui
Churchill care a afirmat că: „nu există prietenii şi duşmănii veşnice, ci numai interese veşnice“
sau, parafrazând, numai interese comerciale veşnice.
Sistemul claselor sociale funcţionează şi în Marea Britanie, deci relaţiile potrivite pot
determina reuşita proiectelor pe termen lung. Ministerele şi asociaţiile profesionale reprezintă cele
mai indicate puncte de plecare pentru tranzacţiile de mărime medie sau mică. Proiectele mai mari
ar putea necesita recomandări de natură socială.
Marea Britanie este o societate ordonată, unde punctualitatea constituie un atribut
obligatoriu. Întâlnirile şi agenda de discuţii trebuie stabilite cât mai devreme posibil.
Tocmeala trebuie începută dintr-un punct destul de apropiat de obiectivul final pe care
69
Georgescu Toma, Tehnici de comerţ exterior, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1997, p.102

144
negociatorul şi l-a propus. Trebuie lăsat un spaţiu de manevră, dar nu exagerat. Cu siguranţă că
partenerii britanici vor fi cercetat cum stau lucrurile şi cunosc foarte bine adevărata valoare a
tranzacţiei.
Negociatorul francez  stilul francez se caracterizează prin eleganţă, elasticitate şi risipă
de cultură. Negociatorul francez clasic preferă să parcurgă trei etape: faza negocierilor
preliminare, de tatonare; faza negocierilor de principii, care să stea la baza deciziilor; faza
deciziilor şi încheierea tranzacţiei. Ajuns în faza finală, negociatorul francez devine ferm şi puţin
arogant. De la bun început, preferă franceza ca limbă de negociere şi manifestă o oarecare
antipatie faţă de limba concurentă, engleza. Nu îşi pune niciodată problema să negocieze în
limbile germană, chineză, arabă.
Negociatorii francezi consideră negocierea o dezbatere amplă, ce îşi propune să găsească
soluţii bine fundamentate, comparând-o cu o competiţie antagonistă, fără scrupule. Francezii
preferă să discute temeinic fiecare punct şi să adopte o poziţie clară în legătură cu fiecare subiect.
Trebuie evitate confruntările directe, cu excepţia cazului în care negociatorul se află într-o poziţie
puternică de cumpărător. Francezilor le plac dezbaterile, dar nu şi criticile acide, care vor fi
interpretate ca atac la persoană.
Acordă mare importanţă punctualităţii în afaceri şi acţiunilor cu caracter protocolar, în
vederea simplificării finalizării.
De asemenea manifestă o mare doză de naţionalism şi apreciază glumele bune, uneori
fiind chiar sardonici. Ei recurg frecvent la critici faţă de instituţiile şi condiţiile în care muncesc şi
trâiesc.
Negociatorii francezi sunt aleşi în echipă pe baza statutului lor în societate: clasă socială,
legături familiale, vârstă.
Francezii sunt notorii pentru obiceiul lor de a se aşeza la masa tratativelor cu o singură
strategie şi cu tacticile aferente. Dacă opţiunea lor se dovedeşte total nepotrivită, este posibil ca
partenerul de negociere să se confrunte cu amânări substanţiale, până în momentul în care ei
reuşesc să îşi reformuleze poziţia, situaţie potenţial exploatabilă.
Aici este locul unde s-a inventat birocraţia. Circuitul hârtiilor poate ocupa un loc foarte
important în cadrul negocierilor, mai alesd când este vorba de o companie de stat. Activitatea
economică abundă în norme şi reglementări.
Contractele pot fi lungi şi excesiv de elaborate. Ele trebuie redactate în întregime în
franceză, fără introducerea nici unui fel de termen străin, oricât de uzitat şi de banal ar fi.
Negociatorul german  stilul german este stilul de identificare exactă a afacerii încă de
la început. Ofertele şi comenzile sunt pregătite cu grijă, pentru a putea caoperi orice aspect al
negocierilor. Este un stil clar, ferm şi aproape matematic. Este stilul de identificare exactă a
afacerii încă de la început. Ofertele şi comenzile sunt pregătite cu grijă, spre a putea acoperi orice
aspect al negocierilor. Este un stil clar, ferm şi aproape matematic.
Negociatorii germani sunt persoane calme, serioase, punctuale şi exacte în tot ce
intreprind. Siguri pe ei şi adevăraţi profesionişti, se conduc după deviza ein man, ein wort (un om,
un cuvânt) şi deci se ţin de cuvânt în orice împrejurare.
Au o educaţie aleasă şi sunt protocolari, politicoşi şi meticuloşi. Se străduiesc să obţină
cele mai bune condiţii, dar lasă şi pe partener să câştige. Sunt deosebit de perseverenţi în atingerea
scopului şi posedă capacitatea de a se transpune în mentalitatea partenerului.
Negociatorul german nu va fi niciodată deschis pentru compromisuri radicale; este bine
pregătit, sistematic, conştiincios, fără pretenţii exagerate. Ofertele făcute au aproape un caracter
sacrosant, diminuând la maximum rolul negocierilor. Dar nu trebuie neglijat nici faptul că acest
stil este influenţat şi de credinţa negociatorilor germani că aparţin unui popor superior, predestinat
să-şi impună voinţa prin precizie şi seriozitate. Legea concurenţei le temperează, însă, acest zel şi,
în multe împrejurări, îi face maleabili şi adaptabili pentru a supravieţui.
Calea cea mai bună de învingere a acestui stil constă în acţionarea cu precădere a
negociatorului oponent, înainte ca partenerul său să-şi lanseze oferta, prin crearea unui mediu de
adaptare la realităţile concurenţei.

145
Partenerul de discuţii al negociatorului german trebuie să fie întotdeauna punctual, fie că
este vorba de întâlniri de lucru, date de livrare, termene de plată sau de reuniuni mondene. Toate
întâlnirile sunt programate cu o oră de începere şi una de încheiere. Germania este ţara preciziei-o
atitudine prea relaxată faţă de timp este considerată un semn de neglijenţă şi dezordine.
În activitatea de afaceri, germanii preferă, în general, să treacă direct la fapte. Prezentările
protocolare şi introducerile vor fi scurte, se preferă trecerea rapidă la subiect. În această ţară,
niciodată nu va da roade o tehnică bazată pe şarm şi viclenie.
Germanii adoră să stăruie asupra detaliilor şi se feresc de prezentările comerciale de tip
„tablou general“. Tendinţa generală este spre echipele organizate ierarhic, iar disensiunile între
membrii unui colectiv sunt considerate dovada slabei pregătiri.
Negociatorul italian  sunt buni cunoscători ai pieţei internaţionale şi a firmelor de pe
piaţă. Adoră să se tocmească, chiar şi atunci când sunt convinşi că au realizat o afacere bună.
Italienii au un temperament meridional preponderent coleric, se entuziasmează uşor, sunt
emotivi şi se pot supăra uşor.
Abordează negocierile direct şi deschis, cu un optimism nedisimulat.
Formulările verbale sunt îngrijite şi, în multe cazuri, au o coloratură specifică, iar
comunicarea are o mare încărcătură emoţională, care completează argumentaţia logică.
Dovedesc flexibilitate dar, sub presiunea timpului şi a altor factori, îşi pierd repede
răbdarea.
Şi în cazul lor, deciziile în companiile mari se iau la nivel centralizat.
Sunt persoane ospitaliere, care apreciază complimentele, partenerii care cunosc cultura
italiană, glumele bune şi protocolul bine făcut, cu mese copioase, băuturi fine, muzică bună, femei
frumoase.
În Italia, timpul nu este considerat o chestiune crucială, dar punctualitatea este mult
apreciată. Întâlnirile trebuie programate cu mult timp înainte şi confirmate imediat după sosirea la
destinaţie. Numai termenele limită asupra cărora se insistă în mod repetat vor avea şanse să fie
respectate.
Relaţiile cu oamenii potriviţi sunt o chestiune foarte importantă. Aceasta înseamnă ca
anumite persoane sau companii italiene să îi dea negociatorului referinţe bune despre potenţialii
săi parteneri de negociere. Recomandările respective sunt extrem de personale, cu mult mai
însemnate decât scrisorile standard de prezentare.
Italia necesită o atitudine răbdătoare în abordarea tranzacţiilor comerciale. Este nevoie de
timp pentru a câştiga încrederea negociatorilor italieni, dar rezultatele vor fi de durată.
Negociatorul suedez  sunt persoane reci, caracterizate prin modestie, punctualitate,
eficienţă şi seriozitate.
Au predilecţia pentru evitarea riscurilor, inducând negocierilor un mare grad de siguranţă.
Suedezii pun mare preţ pe punctualitate; sunt precişi, disciplinaţi şi vor aştepta o atitudine
similară din partea celor care vor să lucreze cu ei.
Înaltul nivel educaţional face ca pregătirea tehnică să fie ceva destul de obişnuit, iar
suedezii sunt renumiţi pentru talentele lor inginereşti. Prezentările comerciale trebuie să fie
detaliate şi întotdeauna cu date suplimentare la îndemână.
Suedezii ştiu să facă afaceri, dar nu le place să se tocmească. În general, vor căuta să
rămână fermi pe poziţie, solicitând permanent concesii din partea adversarilor. Vor studia cu grijă
propunerile celeilalte părţi , încercând să găsească cele mai mici defecte.
Societatea suedeză îşi respectă cu stricteţe convenţiile, inclusiv cele în materie de lege, iar
mita nu îşi are locul în materie de negocieri. Cel care va încerca să recurgă la o astfel de metodă
nu va reuşi să-şi atingă scopul, putând sfârşi chiar la închisoare.
Managerii suedezi de rang înalt obişnuiesc să delege o mare parte din autoritatea lor de
decizie către managerii de nivel mediu. Astfel, trebuie făcute investigaţii, pentru a afla dacă de
cealaltă parte a mesei se află sau nu decidenţi.
Contractele sunt extrem de detaliate şi vor fi respectate cu stricteţe, iar aceeaşi atitudine se
aşteaptă de la partenerul de afaceri.

146
În majoritatea cazurilor, adversarii suedezi vor cere să vadă întreaga propunere a celeilalte
părţi, înainte de a negocia. Nu neapărat pentru a evita surprizele, ci pentru a utiliza timpul în mod
eficient. În plus, este şi o metodă eficace de a limita eventualele conflicte sau discuţii în
contradictoriu-ambele extrem de inoportune în această societate.

Oceania
Negociatorul australian – generalități
Australienii nu agrează formalismele şi sunt consideraţi unii dintre cei mai prietenoşi
oameni de afaceri de pe glob, ceea ce îi ajută să încheie târguri profitabile.
Aceştia sunt foarte atenţi la dovezile de disimulare şi nu vor ezita să se ridice de la masă
dacă au impresia că partenerii le ascund ceva.
Aspectele de protocol sunt reduse la minimum, astfel negocierile se vor desfăşura foarte
rapid. Se recomandă ca negociatorii străini să fie foarte punctuali şi să vină bine pregătiţi.
Managerii australieni tind să fie mai practici decât majoritatea celorlalţi, deci amănuntele tehnice
vor fi binevenite.
Atunci când sunt în postura de cumpărători sau investitori, nu văd nimic rău în a exercita o
anumită presiune. Limitările propunerii partenerilor şi lista concurenţilor disponibili vor fi citate
în mod regulat pe parcursul discuţiilor. De asemenea, aceştia obişnuiesc să aştepte pentru ca preţul
să scadă.
Oferta partenerului străin trebuie menţinută în limite realiste, însă trebuie lăsat şi un spaţiu
de manevră. Australienii nu se tocmesc prea mult. Prezentarea din start a unei oferte exagerate va
fi percepută ca dovadă că scopurile partenerilor sunt nerealiste, ci nu ca pe o manevră de
deschidere a negocierii.
Contractele se încheie în scris, cu prevederi detaliate şi perfect aplicabile. Se consideră
normal ca ambele părţi să respecte litera contractului, fiindcă australienii au o legislaţie
comercială foarte dezvoltată.
Australienilor le place concurenţa, ei nu se vor da nociodată în lături de la o confruntare.
Chiar dacă optica lor cu privire la succes este oarecum fatalistă, ei acordă o mare importanţă
relaţiillor pe termen lung şi preferă să lucreze cu oameni pe care pot să conteze ca prieteni.

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE

1. Baldridge L., Letitia Baldridge's Complete Guide to Executive Manners, Rawson


Associates, New York, 1985
2. Bellenger L., Strategies et tactiques de negociation, tome 1, ESF Editeur, Paris, 1990
3. Bogathy Zoltan, Negocierea în organizaţii, Ed. Eurostampa, Timişoara, 1999
4. Boncu Ștefan, Negocierea și medierea: perspective psihologice, Institutul European, Iaşi,
2006
5. Brehoi G., Popescu, Conflictul colectiv de muncă şi greva, Ed. Forum, Bucureşti, 1991
6. Cazenueve Jean, La société de l’ubiquité, Denoël/Gonthier, Paris, 1972
7. Chelcea Septimiu, Personalitate şi societate în tranziţie, Ed. Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti,
1995
8. Chiriacescu Adriana, Comunicare interumană: comunicare în afaceri: negociere, Ed.
ASE, Bucureşti, 2003
9. Clausse Rogers, Brevès considerations sur la terminologie et la méthodologie de la
communication sociale, Economies et sociétés, tome VI, nr. 4, aprilie 1972
10. Cohen Herb, Orice se poate negocia, Ed.Colosseum, Bucureşti, 1995
11. Curry Jeffrey Edmund, Negocieri internaționale, Ed. Teora, Bucureşti, 2000
12. De Lassus Rene, Analiza Tranzacțională, Ed. Teora, București, 2007

147
13. Dinu Mihai, Comunicarea - repere fundamentate, Ediţia a II-a, Ed. Algos, Bucureşti
14. Dupont Ch., La negociation - conduite, theorie, applications, Dallez, 1990
15. Ferraro Gary P., The cultural dimension of international business, Upper Saddle River,
Prentice Hall, 2006
16. Fisher R., Ury W., Patton B., Succesul în negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca
17. Fiske John, Introducere în ştiinţele comunicării, Ed. Polirom, Iași, 2003
18. Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe, Management şi tehnici de comerţ exterior, Ed.
Lumina Lex, Bucureşti, 2000
19. Georgescu Toma, Tehnici de comerţ exterior, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1997
20. Georgescu Toma; Caraiani Gheorghe, Managementul negocierii afacerilor: uzanțe-
protocol, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1999
21. Gherman Liliana, Negocierea în afacerile economice internaţionale, Ed.Independenţa
Economică, Brăila, 1999
22. Gulea Mihaela, Strategii, tehnici şi tactici de negociere, ASE, Bucureşti, 1995
23. Guptara P., Searching the Organization for the Cross-Cultural Operators, International
Management 41, nr. 8 (august 1986)
24. Guptara P., Searching the Organization for the Cross-Cultural Operators, International
Management 41, nr. 8 (august 1986)
25. Haineş Ion, Introducere în teoria comunicării, Ed. Fundaţiei România de mâine,
Bucureşti, 1998
26. Hall Edward T., The Hidden Dimension, New York: Doubleday, 1966
27. Hiltrop Jean M., Udall Sheila, Arta negocierii, Ed. Teora, București, 1998
28. Horst H. Ruckle, Limbajul corpului pentru manageri, Ed. Tehnică, București, 2002
29. Kennedy Gavin, Negocieri - The Economist Books, Ed. Nemira, București, 1998
30. Kennedy Gavin, Negocierea perfectă, Ed. Național, București, 1998
31. Lazar I., Sociologie de la comunication de masse, A. Colin, 1991
32. Le Poole Samfrits, Negocier, c’est simple, Insep Editions, Paris, 1992
33. Levinson Jay, Conrad, Smith, Mark S.A. Negocierea de gherilă: arme și tactici
neconvențtionale pentru a obține ce îți dorești indiferent cine îți sunt partenerii de negociere, Ed.
Business Tech, Bucureşti, 2004
34. Maddux Robert B., Succesul negocierii, Ed.Codecs, Bucureşti 1998
35. Marcu Florin, Maneca Constant, Dicționar de neologisme, Ed. Academiei, București, 1986
36. Mattock John, Ehrenborg Jons, Cum să devii un bun negociator, Ed. All Beck, Bucureşti,
2001
37. McCaffrey J.A., Hafner. C.R., When Two Cultures Collide: Doing Business Overseas,
Training and Develeopment Journal, 39, nr. 10 (octombrie 1985)
38. McLuhan Marshall, The Medium is the Message, New York, 1967
39. McQuail Denis, Windahl Sven, Modele ale comunicării, Ed. Comunicare.ro, Bucureşti,
2001
40. Medicina Bruno, Manipulaţi şi evitaţi să fiţi manipulaţi, Idei de afaceri,
Ed.Rentrop&Straton, București, anii 1996 şi 1997
41. Mehrabian Albert, Wiener Morton, Decoding of Inconsistent Communication, Journal of
Personality and Social Psihology, vol.6, 1967
42. Nistoreanu Puiu, Negociere în afaceri, Ed. ASE, Bucureşti, 2005
43. O`Sullivan Tim, și colab., Concepte fundamentale din ştiinţele comunicării şi studiile
culturale, Ed. Polirom, Iaşi, 2001
44. Paul Ekman, Emotions Revealed, Ed. Phoenix (an Imprint of The Orion Publishing Group
Ltd.), 2004
45. Pistol Gheorghe , Tehnica şi strategia negocierilor, Ed. Universitară, Bucureşti, 2002
46. Pistol Gheorghe, Negocierea: teorie şi practică, Ed. Biblioteca comerţului românesc,
Bucureşti, 1994
47. Pistol Gheorghe, Negocieri și uzanțe de protocol, Tribuna Economică, Bucureşti, 2000

148
48. Popa Ioan, Tranzacţii de comerţ exterior, Ed. Economică, Bucureşti, 2002
49. Popescu Dan, Chivu Iulia, Conducerea afacerilor, Ed. Luceafărul, Bucureşti, 2006
50. Popescu Dan, coord., Comunicare și negociere în afaceri, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
51. Prutianu Ştefan, Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 1998
52. Prutianu Ștefan, Manual de comunicare și negociere în afaceri : vol. 2 : Negocierea, Ed.
Polirom, Iași, 2000
53. Prutianu Ştefan, Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 2000
54. Prutianu Ștefan, Manual de comunicare şi negociere în afaceri, vol. I Comunicarea, Ed.
Polirom, Iaşi, 2000
55. Puiu Alexandru, Tehnici de negociere, contractare şi derulare în afacerile economice
internaţionale, Tribuna Economică, 1997
56. Puiu Alexandru, Tehnici de negociere, contractare și derulare în afacerile economice
internaționale, Tribuna Economică, Bucureşti, 1997
57. Ricks D,A., Big Business Blunders, Homewood, Illinois, Dow Jones-Irwin, 1983
58. Ricks D.A., Big Business Blunders, Homewood, Dow Jones-Irwin, Illinois, 1983
59. Săndulescu Ion, Reguli şi practici în comerţul internaţional, Editura All Beck, Bucureşti,
1998
60. Scott Bill, Arta negocierilor, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1997
61. Sebenius J.K., The Hidden Challenge of Cross-Border Negotiations, Harvard Business
Review, Vol. 80, No. 3, March, 2002
62. Shames G., Training for the Multicultural Workplace, Cornell Quarterly 26, nr. 4
(februarie 1986)
63. Shames, G., Training for the Multicultural Workplace, Cornell Quarterly 26, nr. 4
(februarie 1986)
64. Shell G. Richard, Negocierea în avantaj: strategii de negociere pentru oamenii rezonabili,
Ed. Codecs, Bucureşti, 2005
65. Skapinker M., Why Speaking English Is No Longer Enough, International Management,
41, nr. 11 (noiembrie 1986)
66. Stewart Ian, Vann Joines, AT astăzi: o nouă introducere în analiza tranzacțională, Ed.
Mirton, Timișoara, 2004
67. Stoian Ion, Dragne Emilia, Comerţ internaţional, Ed. Caraiman, Bucureşti, 2000
68. Van Cuilenburg J.J., Scholten O., Noomen G.W., Ştiinţa comunicării, Ed. Humanitas,
Bucureşti, 2004
69. Voicu Monica, Rusu Costache, ABC-ul comunicării manageriale, Ed. Danubius, Brăila,
1998
70. Voiculescu Dan, Negocierea, formă de comunicare în relaţiile interumane, Ed. Ştiinţifică,
1991
71. Volkema Roger, The Negociation Toolkit, American Management Association, New York,
1999
72. Voyenne Bernard, La presse dans la société contemporaine, Collection U, Librairie
Armand Colin, Paris, 1962
73. Wiener Norbert, Cibernetica sau ştiinţa comenzii şi comunicării la oameni şi maşini,
Cybernetics, Wiley, 1948
74. Zamfir C., Vlăsceanu L., Dicţionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureşti, 1993

149
150