Aposila GP 2016 PDF

GESTÃO DE PESSOAS
2016
Departamento da Qualidade
Amauri Aparecido Aguiar
ÍNDICE
INTRODUÇÃO .............................................................................................................................................. 4
PERCEPÇÃO E A TOMADA DE DECISÃO ........................................................................................................ 8
ETAPAS DO PROCESSO TOMADA DE DECISÃO .......................................................................................................... 9
A GESTÃO E A NATUREZA HUMANA .......................................................................................................... 17
MODELOS DE PESSOAS ...................................................................................................................................... 22
MOTIVAÇÃO .............................................................................................................................................. 26
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO .................................................................................................................................. 28
PROJETO PESQUISA DA SATISFAÇÃO NO TRABALHO ................................................................................. 36
CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................................... 37
ARTEFATOS ..................................................................................................................................................... 38
ARTEFATOS ..................................................................................................................................................... 38
CRENÇAS ........................................................................................................................................................ 39
VALORES ........................................................................................................................................................ 39
DEFINIÇÃO DA CULTURA .................................................................................................................................... 42
INTERPRETAÇÃO DA CULTURA .......................................................................................................................... 43
GRUPO E EQUIPE ....................................................................................................................................... 50
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL ....................................................................................................................... 52
VISÃO COMPARTILHADA ................................................................................................................................... 52
A JANELA DE JOHARI ......................................................................................................................................... 54
LIDERANÇA ................................................................................................................................................ 64
PLANEJAMENTO DAS FUNÇÕES / OCUPAÇÕES .......................................................................................... 69
CARGO, ATIVIDADES, TAREFAS ........................................................................................................................... 69
COMPETÊNCIAS, CONSCIENTIZAÇÃO, TREINAMENTO ............................................................................................... 72
COMPETÊNCIA ................................................................................................................................................. 73
EDUCAÇÃO, TREINAMENTO, HABILIDADES E EXPERIÊNCIA ........................................................................................ 74
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 77
Cotil – Técnico em Qualidade – Gestão de Pessoas - 2016
“Você pode sonhar, projetar, criar e construir o lugar mais maravilhoso do

mundo, mas é preciso pessoas para tornar o sonho realidade”.
Walt Disney
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Introdução
Há relação entre PESSOAS e Empresa / Organização?
A organização / Empresa
Capital ($)
Materiais Mercado
Equipamentos Produtos
PESSOAS
(bens e/ou
serviços)
Insumos
Atendimento às
Informações necessidades do
Mercado
Se você acha que sim, fale um pouco sobre essa relação, como ela acontece na prática
e como é sustentada.
Para criarmos um “campo” mais completo sobre o tema, como você define pessoa?
Para melhor esclarecê-lo (a), vamos deixar de lado, por enquanto, os aspectos físicos. Vamos
nos concentrar nos aspectos (características) morais, emocionais e sociais:
 As pessoas possuem características iguais ou semelhantes?
 Do que as pessoas mais gostam? Seja no âmbito material, social e “espiritual”.
 É possível a união entre pessoas? Se sim, o que se pode obter com “essa” união?
Dê exemplos.
 VOCÊ gosta de pessoas?
Analisemos um dos prováveis dilemas que faz parte das atividades desempenhadas por
um gestor:
“Como posso conseguir que uma pessoa faça o que eu quero?”.
E se elas não fizerem?
Por mais que estas frases possam ser questionadas ou aceitas de imediato, em outras
palavras, elas são muito comuns no nosso dia-a-dia quando temos de nos relacionar com as
pessoas que estão ao nosso redor, principalmente quando temos de considerá-las nas
realizações pretendidas no nosso trabalho.
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Seja com o colega em sala de aula, em casa com os familiares, na empresa, enfim, onde
estivermos sempre há algo a ser feito e que envolve “pessoas” e muitas vezes este dilema nos
“perturba”.
Isto sugere que paremos um pouco e meditemos sobre a importância do
relacionamento com as pessoas. Esta importância não está focada, apenas, nos resultados que
deverão ser alcançados, mas também, no bem estar (ou mal-estar) ao qual estaremos
submetidos.
Há muito que reparamos os estados que ficamos durante e depois de relacionarmos
com certas pessoas. Ora ficamos bem, ora ficamos mal, ora temos vontade de “esganá-las”.
Ora nos “desmanchamos” por causa delas.
Por que isso acontece?
Quem é o “grande responsável” por esses estados?
Seria possível evitá-los?
Uma das maiores dificuldades encontradas na realização de muitas atividades está
centrada no relacionamento com as pessoas.
Essas dificuldades não estão presentes apenas no relacionamento exigido na realização
de atividades no ambiente de trabalho, mas em qualquer atividade no âmbito social.
Relacionamentos familiares, religiosos, políticos, esportivos, enfim, sempre que há mais
de uma pessoa, certamente haverá grande possibilidade de divergências e de conflitos.
É possível imaginar o estado em que alguém pode ficar por possuir responsabilidade
pelos resultados de uma empresa, sabendo que o sucesso ocorrerá desde que as pessoas que
estão sob sua coordenação aceitem novas ideias e novas formas de trabalho?
Espera-se que a situação acima não coincida com a época da avaliação de desempenho
e nem com a época de reivindicações por melhores salários.
Saindo um pouco do interior da organização / empresa e passando para o lado externo,
encontramos mais pessoas: o cliente, o fornecedor, o prestador de serviços, o acionista, a
sociedade (meio ambiente). Todas essas entidades são constituídas por pessoas. Quando a
empresa se relaciona com os fornecedores, há uma relação pessoa – pessoa. O mesmo
acontece com relação aos clientes, com os prestadores de serviços e com a sociedade de modo
geral.
É muito importante que fique bem claro que o nosso objetivo é buscar entender os
processos envolvidos em um relacionamento com as pessoas e como elas se comportam na
maioria das vezes. Buscamos identificar e estudar as possíveis regularidades nesse
relacionamento. Não temos a pretensão de exercer papel semelhante ao de um psicólogo, ou
até mesmo de um especialista em recursos humanos. Devemos avaliar as teorias e os métodos
elaborados por esses profissionais e decidir por aqueles que melhor se encaixam na situação
em que nos encontramos. Por isso, devemos sempre estar atentos aos estudos, pesquisas e
resultados por eles desenvolvidos.
Nos casos em que hipóteses são levantadas sobre condutas indesejadas por parte de
alguma pessoa, ou até mesmo, suposições de que ela possa estar apresentando alguma
disfunção (distúrbios) emocional, desmotivação, críticas quanto ao que faz, quanto aos critérios
e métodos da avaliação de desempenho, ou outros assuntos ligados à pessoas, o que nos cabe
5
é comunicar nossas observações e sentimentos à Área de Recursos Humanos da empresa, pois

ela é responsável pela análise da situação-problema e pelas providências que deverão ser
tomadas.
Obviamente quando a empresa for pequena e não possuir Área de Recursos Humanos,
o ideal será informar os dirigentes (responsáveis) da empresa.
Particularmente, entendo que melhor seria, dentro do âmbito de atuação do Técnico
da Qualidade, adotar como tema gerenciamento do relacionamento com as pessoas, ou ainda,
análise do clima organizacional, pois gestão de pessoas nos induz a ter poder para interferir
naquilo que as pessoas sentem, fazem e acreditam o que não condiz muito com a realidade
que defendemos.
Quando desenvolvemos uma ideia que possa “revolucionar” uma situação ou um
produto, produzimos uma inovação. A próxima fase poderá corresponder à implantação dessa
inovação o que nos torna, Técnicos da Qualidade, um dos responsáveis pelo estabelecimento
de um processo que seja capaz de proporcionar às demais pessoas que fazem parte da
organização, entendimento, participação para apresentar suas ideias tanto favoráveis como
desfavoráveis ao projeto, que se sintam à vontade e livres de pressões para falarem. Desta
forma, a nossa tarefa é criar condições favoráveis ao estabelecimento de um time de trabalho e
não um clima de terror, de medo ou de coerção.
Para mim, essas habilidades são frutos do entendimento dos relacionamentos
observados com as mais diversas pessoas que fazem parte da organização e também com
aquelas que, de alguma maneira, com ela mantém relações (clientes, fornecedores, etc.). À
medida que exercemos o nosso papel de observadores, pesquisadores dos comportamentos
das pessoas para posterior entendimento, aprendendo a lidar com cada uma delas sem
interferir nos seus sistemas de crenças, de valores e de emoções.
Vamos refletir sobre algumas situações vividas em que há relacionamentos,
principalmente quando as pessoas envolvidas são nossas conhecidas. Tente imaginar as
“cenas”:
1. Você pedindo dinheiro emprestado a uma determinada pessoa (você escolhe
quem)?
2. Trabalhando em grupo seja em uma aula, prova ou mesmo no trabalho;
3. Fazendo alguma brincadeira (zoando) com uma pessoa;
4. Reação de uma dada pessoa (escolha) quando ela é convidada a se expressar
publicamente;
5. Sua atitude durante uma exposição (aula, seminário, apresentação...);
6. Alguém quando está triste;
7. Alguém quando está alegre.
Na medida em que avançamos nosso entendimento dos relacionamentos, ou seja,
como as pessoas se comportam habitualmente, encontramos formas mais adequadas para
estabelecimento de ambientes mais confortáveis, mais harmônicos ao convívio.
As pessoas diferem entre si, enxergam cada uma delas, um mesmo fato de formas
diferentes. Há situações em que a atitude pessoal facilita a convivência e, em outros casos,
torna a relação pouco agradável.
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Precisamos conviver com esses tipos de relação.

Analisemos as seguintes situações:
1. O relacionamento entre duas pessoas está muito desgastado. Porém elas entendem
que é possível superar as diferenças e resgatar a confiança. Tanto uma quanto a
outra pessoa, se mostram abertas para conversarem sobre os possíveis mal-
entendidos.
2. Uma das partes mantém-se irredutível, recusa qualquer tipo de aproximação por
entender que está totalmente com a razão: o dono da verdade.
Podemos “imaginar” como deve ser o clima no ambiente onde elas atuam.
Exercício 01:
Situação Você reage
A pessoa não aceita conversar

sobre “melhorias” no
ambiente da escola/empresa.
Seu colega falando mal de

outro colega qualquer...
O mercado exigindo perfis
exuberantes de profissionais.
Seu time do coração perdeu a
final do campeonato para o
time que você mais odeia...
Você está sendo “cobrado”
para ampliar seus
conhecimentos...
Em cada reação pode-se dizer que há uma oportunidade de conhecer a(s) pessoa(s)
envolvida(s) nos relacionamentos.
Com o passar do tempo essa relação de causa-efeito possibilita fazer um “quadro” das
principais características apresentadas por cada uma das pessoas do nosso relacionamento. Se
desejarmos, teremos chances de criar “estratégias” benéficas ao um bom e harmônico
relacionamento.
Em momento algum falamos ou propusemos a realização de análise psicológica das
pessoas envolvidas, apenas chamamos atenção às observações das atitudes. É claro que se as
pessoas confiam em você, elas poderão se abrir e, com a sua participação verdadeira e
respeitosa, muita ajuda fluirá entre as partes envolvidas.
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Percepção e a tomada de decisão
No nosso dia-a-dia sempre estamos tomando decisões em nossas vidas, mesmo

quando se trata daquelas mais simples, como por exemplo, se casar, mudar de emprego, cursar
um novo curso, economizar para comprar algo tão desejado, investir o montante que possui
em uma boa aplicação, comprar o produto “X” e não o “Y”, etc.
Vou me dedicar mais ao trabalho.
Sei e acredito: tudo o que sabemos não é a única base que utilizamos para tomar
nossas decisões. Tomamos decisões também com base naquilo em que acreditamos. ”O Brasil
caminha pra se transformar em uma grande potencia mundial”. Logo, darei apoio total aos
programas e incentivos criados pelos governos.
Constantemente estamos relacionando três fatores:
• aquilo que queremos
• aquilo que acreditamos
• aquilo que sabemos.
Você consegue “enxergar” esse relacionamento entre esses fatores?
Como será que esses três fatores se desenvolvem (origem, prática e manutenção)?
Tomando como base

nossas experiências do
dia-a-dia, podemos
concluir que nossas
atitudes, principalmente
quando estamos em
situações que exigem
tomadas de decisão, são
influenciadas:
 Por nossos princípios;

 Por aquilo que acreditamos ser o correto;
 Por “regras” impostas pela sociedade;
 Por superiores;
 Pela maioria das opiniões (colegas, amigos, etc.);
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 Por medo;
 Pela coragem que temos;
 Por amor às pessoas;
 Pela covardia;
 Pela “trama” estabelecida com outros...;
 Pela ética;
 Pela falta de ética;
 Por...
Especificamente no ambiente de trabalho. Como as atitudes são (poderiam ser)
explicadas?
Etapas do processo Tomada de Decisão
O que queremos?
Em que acreditamos?
O que sabemos?
O que fazemos...
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Exercício 02:
Você é gerente de uma loja de brinquedos na cidade de Limeira. O brinquedo mais
procurado no Natal é o novo bicho de pelúcia “onça pintada” (homenagem à fauna brasileira). O
brinquedo está em excelente demanda e é quase impossível encontrá-lo. Você recebeu uma única
remessa de 12, e eles estão todos prometidos a pessoas que fizeram anteriormente um depósito e
uma reserva. Uma mulher chega na loja e lhe implora, dizendo que sua filha de seis anos está
muito doente no hospital, e que a “onça pintada” é o brinquedo que ela mais deseja. Você lhe
venderia uma, sabendo que terá de descumprir a promessa e devolver o depósito a um dos outros
clientes? É importante saber que você não receberá uma unidade extra.
Venderia? Não venderia? Não tem certeza?
Exercício 03:
Estudo de Caso
(Adaptado da Revista HSM Management)
Após a leitura dos casos apresentados abaixo, respondam as perguntas relativas a cada uma das
situações. Em cada uma delas, estabelecer uma pontuação de 1 a 10 para a sua decisão, em uma
escala na qual o número 1 corresponde ao termo certamente faria e o 10 a certamente não faria.
Caso 1
Recentemente, a empresa Ponto Forte Seguro foi informada de que o produto mais
rentável não é considerado seguro segundo as atuais diretrizes do Governo Federal. Portanto, a
venda desse produto deve ser suspensa em todos os mercados do Brasil. A retirada desse produto
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do mercado pode afetar substancialmente a receita da Ponto Forte Seguro nos próximos três anos,
o que deve gerar um efeito negativo sobre o valor das ações da empresa.
Para compensar essa redução de receita, a Ponto Forte Seguro espera vender o produto
em mercado do dito Terceiro Mundo, onde as normas de segurança não são rígidas. Embora esses
mercados não sejam muito estáveis, a demanda é relativamente garantida, pois há grande
necessidade e desejo do produto.
Pergunta 1: Se você fosse o presidente da Ponto Forte Seguro, venderia o produto em mercados
do Terceiro Mundo?
Pergunta 2: Se você estivesse desempregado, aceitaria um emprego de vendedor nessa divisão?
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A tomada de decisão está relacionada com a percepção. E percepção é um processo pelo

qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar
sentido ao seu ambiente.
Situação:
Impressões:
...ele está ...ele agora está
sendo na função de
detido... testar
algemas...
A mesma situação e duas impressões bem distintas.

É possível que haja, em uma mesma empresa, pessoas que admiram o chefe, o ambiente
de trabalho, as formas de recompensas, os tipos de atividades, mas, ao mesmo tempo, outras que
são completamente contra a tudo isso.
O comportamento das pessoas baseia-se em sua percepção da realidade, não na realidade em si. O
mundo que importa para o comportamento é o mundo na forma em que é percebido.
Fatores que influenciam a percepção

 Perceptor: quem observa. A interpretação é influenciada pelas características pessoais.
 Alvo: objeto, pessoas, que estão sendo observadas. Suas características afetam a
percepção. Exemplo, determinadas vestimentas que uma pessoa está usando podem
conferir uma percepção negativa sobre ela.
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 Situação: muito relacionada com o alvo. O momento e as circunstâncias em que o alvo

está sendo observado. Exemplo, a forma como uma pessoa está se comportando frente a
uma declaração do chefe.
Exercício 04:
Abaixo há quatro cartões:
 Cada cartão possui uma letra de um lado e um número do outro lado.
 Sua tarefa é decidir qual dos cartões você precisa virar para verificar se certa regra está
sendo seguida ou não. A regra é:
Se um cartão possui uma vogal em um lado, então deve ter um número par do outro lado.
A 7 2 F
Porque julgamos as pessoas de maneiras diferentes?
Explicação mediante a teoria da atribuição: “quando desejamos explicar o comportamento

de uma pessoa, o fazemos determinando se a causa é interna ou externa”.
Causas internas: quando o comportamento do indivíduo é determinado conscientemente
pelo seu próprio desejo. “Chegarei atrasado à reunião para evitar passar muito tempo naquela
chatice”. Notem que esse comportamento, chegar atrasado, será notado por todos os presentes,
cada um poderá imaginar as causas a sua maneira de enxergar o indivíduo.
Causas externas: imaginamos que o comportamento do indivíduo é provocado por uma
situação enfrentada por ele. “Não abrirei minha boca para nada durante a reunião”. Talvez em
muitas ocasiões em que ele expôs seu pensamento, fora deveras criticado por uma ou mais
pessoas presentes.
A teoria da atribuição trabalha com três fatores:
1. Diferenciação – se o indivíduo demonstra comportamentos diferentes em
situações diversas. Se o comportamento for regular, as causas poderão ser de
origem internas, em caso contrário, externas.
2. Consenso – se mais pessoas também respondem de maneira semelhante, o
comportamento pode ser considerado como um consenso.
3. Consistência – o perceptor tenta verificar se há consistência nas ações da pessoa,
ou seja, ela sempre reage da mesma forma? Quanto mais consistente o
comportamento, maiores chances de se atribuí-lo às causas internas.
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Observação Interpretação Atribuição de

causa
Alta
Externa
Diferenciação
Baixa
Interna
Alto
Comportamento Externa
Consenso
da pessoa Baixo
Interna
Alta
Interna
Consistência
Baixa
Externa
Teoria da atribuição – “Comportamento Organizacional teoria e prática no contexto brasileiro.”
Exercício 05:
Estudo do caso Ricardo
Ricardo é nosso melhor negociador. Raramente ele perde uma oportunidade de ganhar
uma negociação com nossos fornecedores.
Ele sozinho, responde por 40% de nossos bons negócios. Os casos mais espinhosos têm
sido dados a ele. Há mais ou menos um ano, seus atrasos são frequentes. Até nossos fornecedores
sabem dessa sua condição.
Algumas vezes fornecedores já perderam a paciência pelo que consideram falta de
respeito por parte de Ricardo. Felizmente, Ricardo tem boa habilidade para contornar situações
difíceis, porém qualquer dia espera-se algo mais grave. Ele já foi advertido, pressionado e, até
punido duas vezes. Ele promete mudar, mas suas recaídas são previsíveis. Seus atrasos têm sido o
conteúdo dos comentários no cafezinho da manhã e nas rodas de chá da tarde. Dá se muita risada
porque é falado que sua mulher é preguiçosa e que ele é a “dona” da casa. Ele tem 7 filhos
menores.
O que você faria se fosse o chefe de Ricardo?
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Formas diferentes para tratar a situação do caso Ricardo:
Fulano:
A minha decisão, que, aliás, é a mais correta, seria a de estabelecer um plano de trabalho
com metas e prazos bem definidos e relatórios semanais sobre o seu desempenho. Jamais deixaria
de exercer controle sobre ele e sobre suas atividades. Quando eu não pudesse controlá-lo,
escalaria alguém da linha da minha confiança para fazê-lo.
Com as pessoas não podemos brincar e nem dar “mole”, senão elas ficam maravilhadas
com a Internet, e-mails, bate-papos, fofocas e produtividade mesmo, nem pensar!
Eles são pagos para realizarem seus trabalhos e, portanto, gerar grande retorno à
organização. Eu, que tenho de pensar constantemente, não tenho tempo e razão para me prender
a estes detalhes. Se não entrar na linha, rua!
Cicrano:
Entendo que esse tipo de situação não é raro. Muitas empresas já passaram, ou ainda
passam, por casos semelhantes. Sinceramente, a primeira coisa a fazer é considerar que todo o ser
humano é capaz de refletir sobre sua conduta e impactos proporcionados, sobre seus ideais e
sobre os seus métodos de agir e reagir às situações adversas.
Muito bem, eu chamaria o Ricardo para uma conversa reflexiva incentivando-o a pensar
sobre a sua história na empresa, seus feitos gigantescos, a relação entre o seu provável problema
com a situação atual. Como a criatividade é inerente a qualquer pessoa, incentivaria, também, a
criar algumas propostas de melhorias. Uma vez colocadas em práticas, eu estaria auxiliando-o,
dando retorno e conferindo-lhe mais responsabilidade.
Exercício 06:
O dilema da Fabiana
Numa linda manhã de abril, Fabiana e Sr. Cordeiro estavam apresentando aos dirigentes do
Hospital Vai-Vai, no qual ela ocupa o cargo de Gerente do Departamento de Engenharia Clínica, os
supostos motivos do alto número de reclamações dirigidas a essa Área e também, algumas ideias
para reverter essa situação.
Na reunião todos parecem estar atento, exceto o Dr. Frederico, diretor de planejamento do
hospital, sentado na extremidade da mesa e que parece enfadado e distraído.
Ele afasta dos dois apresentadores seus olhos escuros e sóbrios e leva a mão à boca. Não faz
nenhuma pergunta até eles quase terem acabado, quando faz um aparte: “acho que deveríamos
pedir um relatório completo”.
Para Fabiana e Sr. Cordeiro, isso tipicamente significa: passemos adiante. Todos os demais
presentes começam a mexer nos papéis e guardam suas anotações.
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Fabiana fica furiosa: “Dr. Frederico obviamente acha que sou incompetente - o que é uma pena,
pois estas ideias são exatamente o que nosso departamento precisa. Agora estou pensando nisso,
ele nunca gostou de minhas ideias. Evidentemente, Dr. Frederico é um idiota pretensioso”.
Sr. Cordeiro também ficou muito decepcionado com a atitude do Dr. Frederico. “Um dia eu
precisava que ele explicasse a um dos nossos melhores clientes as razões dos nossos atrasos, que
foram uma decisão dele próprio para não aumentar os custos com transportes, e sabem o que
aconteceu? Simplesmente ele cobrou de mim, na frente do cliente, aquelas razões e depositou a
culpa sobre a minha pessoa”.
Fabiana e Sr. Cordeiro concordaram que seria muito bom e mais profissional se Dr. Frederico
adotasse uma postura idêntica a dos outros dirigentes que atuam no hospital.
Quando Fabiana retornou à sala dela, ligou para uma pessoa de sua confiança que também
trabalha na empresa. Após um bate papo, pode saber que o Dr. Frederico muitas vezes “pisou na
bola”, além de ter chegado atrasado a algumas reuniões com fornecedores.
Fabiana também ficou decepcionada ao saber que ele tentou, em algumas oportunidades,
inviabilizar, sem motivos justos, o progresso de alguns de seus colegas e funcionários.
Fabiana, após refletir muito, afirmou: “não é justo agir da forma que ele age. Os demais diretores
são mais participativos, promovem trabalhos em equipes, se preocupam mais com
desenvolvimento das pessoas. Não vou incluir nada no meu relatório que Dr. Frederico possa usar.
Ele não leria, ou, pior ainda, ele apenas o usaria contra mim. É uma pena ter um inimigo tão
proeminente (superior) na empresa”.
Atividade:
Com base na tabela da página 13, concluam se as causas do comportamento do Dr. Frederico são
internas ou externas?
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A Gestão e a Natureza humana
O desempenho de uma organização está diretamente relacionado com o grau de

contribuição das pessoas que fazem parte de sua estrutura.
Por quê?
Gestão é o conjunto de todas as atividades necessárias para alcançar os objetivos
determinados pela organização / empresa de modo econômico e eficiente.
Importante: a gestão não é responsabilidade somente dos “gerentes”, mas também de
todas as pessoas que atuam na organização/empresa.
Uma organização pode ser definida como um conjunto de pessoas detentoras de
conhecimentos, responsabilidade e habilidades, desempenhando atividades estruturadas,
inter-relacionadas e convergentes a um objetivo comum, que proporcionará à organização, o
cumprimento da sua função – razão de sua existência.
1. Como as pessoas estão organizadas?
2. Como são estimuladas, capacitadas e motivadas para realizarem o que tem de ser
“feito”?
3. Como são as condições do ambiente onde atuam?
Já abordamos alguns fatores que estão amplamente relacionados com as atitudes das
pessoas no que se refere ao ambiente social. Podemos concluir que o comportamento humano
é muito complexo de ser estudado e interpretado, pois como em qualquer estudo, as
conclusões estão muito atreladas à nossa verdade, ou seja, àquilo que nós acreditamos ser o
ideal, o correto, segundo a nossa visão de mundo.
Para cada pessoa com quem relacionamos é comum, mesmo que esporadicamente,
criarmos um modelo que possa descrevê-la. Aquela pessoa é sensata, amiga, justa,
participativa, positiva ou então, ela não merece confiança, é negativa, desarmônica,
tendenciosa, de pouca simpatia. Essas características são desenvolvidas, ou até mesmo
assumidas, em função de opiniões de outras pessoas que convivem conosco e são gravadas em
nosso subconsciente, possibilitando sempre olharmos sob esse modelo.
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Para que seja possível entender como as organizações são, ou como elas funcionam na
prática, é fundamental entender como as pessoas são principalmente a alta cúpula
(proprietários, gerentes, supervisores), e como funcionam os relacionamentos entre elas.
Responda:
1. As pessoas são iguais?
2. Se “não”, você entende que é muito importante reconhecer as “diferenças”?
3. E esse reconhecimento, em que ajudaria?
Considere algumas das características relacionadas abaixo:

 Habilidades.
 Competências.
 Ideias (criatividade e inovações).
 Formas de fluir a comunicação.
 Atritos.
 Tratamentos.
 Retenção das pessoas em seus postos de trabalho e na organização.
 Desempenho das pessoas.
Diversidade – multiplicidade das características humanas.
1. Diversidade superficial
Características biográficas:
 Idade: pessoas mais novas? Pessoas com idades mais avançadas? Existe relação entre a
idade e o desempenho da pessoa?
 Gênero: predominância na escolha por sexo masculino ou feminino? Há diferenças

significantes entre homens e mulheres capazes de interferir no seu desempenho?
 Raça e etnia1: contratação, avaliação de desempenho, remuneração, etc.
 Portadores de deficiências2: relações com a empregabilidade.
 Estabilidade no emprego: influencia do tempo de uma pessoa na organização sobre seu

desempenho.
 Religião: conflitos de crenças e intolerâncias entre pessoas.
 Orientação sexual: contratação de homossexuais.
1
Comunidade humana numa área geográfica em que as pessoas possuem afinidades no âmbito econômico,
social, lingüísticos, artísticos, religiosos e cultural. Raça é a classificação dos grupos de pessoas com base na
cor da pele, cabelo, conformação do crânio e da cabeça.
2
Consulte a Lei nº. 8.213/1991
18
2. Diversidade profunda (personalidade e valores)
Habilidade:
Habilidades Intelectuais: necessárias para a realização das atividades mentais, tais como,
pensar, raciocinar e solucionar problemas. Na prática é comum as organizações trabalharem
com maior frequência as seguintes dimensões:
 aptidão numérica – capacidade de raciocinar com números: calcular percentuais
concedidos como descontos nas vendas.
Aplicação3– meça o tempo gasto por você para responder cada uma das perguntas:
a) Você compra três balas por R$ 0,50 cada uma. Quanto receberia de troco se desse uma nota de
R$ 5,00?
b) Você está no cinema, assistindo a um filme de 122 minutos de duração. Depois de uma hora, sai
para comprar pipoca. Quanto tempo ainda resta de filme?
c) Qual a soma das faces visíveis destes dados?
 Compreensão verbal – capacidade de manipular as letras e as palavras para perfeito

entendimento daquilo que é comunicado: seguir as políticas da organização para a
qualidade.
Aplicação
a) Que palavra não combina com as outras duas?
i) cutelo ii) canhão iii) espada
b) Escolha duas palavras que tenham significados opostos:
i) diligente ii) meticuloso iii) ocioso iv) sucinto v) diletante
c) O que estas palavras têm em comum?
i) vaso ii) copo iii) frasco iv) jarro v)cântaro
3
Adaptado do livro de Claire Gordon - Você é mais esperto que pensa.
19
 Rapidez perceptual – identificar “pistas” de motivos que levam às diversas ocorrências.
Aplicação
a) qual seta é a próxima nesta sequência?
A B C
b) Qual é a carta que falta para completar a mão com quatro cartas no total?
 Raciocínio intuitivo – capacidade interior de aprender e processar as informações

subconscientemente: fazer previsões conforme certa sequência “lógica”. As pessoas com
essa característica criam impressões sobre acontecimentos que carecem de detalhes e
conseguem ver o conjunto como um todo, coisa que muitas outras pessoas não
conseguem.
Aplicação
Leia cada afirmação e decida se nunca é verdadeira (0 ponto), parcialmente ou às vezes verdadeira
(1 ponto) ou sempre verdadeira (2 pontos). Calcule a soma total da sua pontuação.
a) às vezes demoro a tomar uma decisão porque sei que o modo de proceder acaba se tornando
claro para mim.
b) Tenho sensações sobre coisas que mais tarde se mostram corretas.
20
c) Normalmente consigo adivinhar o que vai acontecer num livro ou filme já na metade do
caminho.
d) Tenho uma tendência a não usar as instruções de uso de aparelhos porque costumo aprender a
usá-los por tentativa e erro.
e) Costumo pensar no que há nas entrelinhas ou por trás do que as pessoas escrevem ou dizem
para ter uma opinião alternativa.
f) Consigo resolver problemas sem ser capaz de explicar como cheguei à resposta certa.
g) Interesso-me por coisas novas e diferentes.
h) Acredito em confiar na fé em determinadas situações.
i) Consigo pressentir quando duas pessoas têm um relacionamento, mesmo que isso seja um
segredo.
j) Confio nos meus instintos quando conheço uma pessoa nova.
Se somatório dos pontos  12 , sua inteligência intuitiva é média. Pode ser que capte o que está ao
redor, mas nem sempre vê o quadro como um todo. Se somatório > 12, a sua inteligência intuitiva
é excelente. Você capta as sugestões e ideias e armazena-as no seu subconsciente até que surja
um padrão. Possui capacidade de processar informações complexas sem um esforço consciente.
 Visualização espacial – capacidade de manipular mentalmente objetos e arranjá-los sob

diversos ângulos: remodelar um ambiente, criar um layout, etc.
Aplicação
Exercício 07: Quantos cubos você é capaz de contar?
 Raciocínio dedutivo – habilidade para usar a lógica e avaliar as implicações de um

argumento: escolha de uma proposta/sugestão dentre várias.
 Memória – lembrar nome de colegas de trabalho, clientes, alunos, etc.
Habilidades físicas: importantes na realização de certas atividades, como por exemplo,

movimentação e transportes de cargas, escaladas, etc.
21
Modelos de pessoas
Como a alta cúpula é constituída de pessoas, parece obvio que ela também desenvolve
modelos de pessoas. Conforme for o modelo, haverá um tratamento dispensado a elas.
Exemplo:
O Senhor Prudêncio defende a crença de que as pessoas devem ser controladas o
tempo todo, pois se assim não o forem, o trabalho não terá os resultados desejados. Desta
forma ele estruturou a sua organização / empresa com rígidos controles e sistemas de punição.
Já o Senhor Amâncio acredita que as pessoas que trabalham em sua empresa são
pessoas dignas de confiança e dotadas de muita garra, desejo de fazer o melhor. É muito
provável que esse empresário adotará bons sistemas de estímulos, apoio, de reconhecimento e
favorecerá o trabalho com qualidade e as ideias inovadoras.
Alguns modelos mais conhecidos:
Taylorismo
O trabalhador realiza o abstrato – ele não tem identificação com o trabalho final. Muito
pouco, ou quase nada, ele sabe sobre a missão da empresa / organização.
Segundo Edgar H. Schein4 há três categorias de hipóteses utilizadas pelos empresários
sobre a natureza humana:
1. Hipótese racional – econômica
Esta hipótese classifica os seres humanos em dois grupos: as pessoas indignas de
confiança, calculistas, motivadas pelo dinheiro e as pessoas, dignas de confiança, moral, mais
motivadas.
“As pessoas agem para atender ao máximo seus interesses pessoais.”
 A motivação se dá por reconhecimentos econômicos, portanto, fazem o que fazem
desde que haja garantia econômica;
 as pessoas são passivas, podem ser manipuladas, controladas e motivadas pela
organização;
 as pessoas não podem permitir que seus sentimentos interfiram na realização do
trabalho, sob pena de serem dispensadas.
Dessas hipóteses Douglas Mc Gregor após observar o modo como os gestores tratavam
seus funcionários, concluiu a visão que eles têm da natureza humana e formulou duas teorias: “X”
e “Y”:
Teoria X – suposições ultrapassadas sobre as pessoas no trabalho

Visão negativa: a empresa acredita que as pessoas são negligentes, descuidadas e,
portanto, devem ser motivadas por incentivos externos.
A maioria das pessoas:
 são preguiçosas e indolentes;
4
Psicologia Organizacional – terceira edição 1982.
22
 fazem de tudo para evitar o trabalho;

 não hesitam em evitar a responsabilidade a fim de sentirem mais seguras;
 precisam ser controladas e dirigidas;
 são ingênuas e sem iniciativas;
 não gostam do trabalho, evitando-o quando podem;
 devem ser coagida e ameaçada com punição para trabalhar. As pessoas exigem
forte direção quando estão trabalhando.
 Prefere ser comandada. Elas tendem a evitar responsabilidade e a demonstrar
pouca ambição. Estão interessadas somente em segurança.
Como seus objetivos são contrários ao da organização, há necessidade de controlá-las
para que sejam assegurados os objetivos organizacionais. Os sentimentos das pessoas são
irracionais, o que nos leva a concluir que elas são incapazes de autodisciplina e autocontrole.
Conclusão:
 Se a natureza é considerada como má: não existirá confiança nas pessoas.
 Não existindo confiança, haverá sérios prejuízos nas relações interpessoais;
 Elevado número de controles será colocado em prática;
 E, portanto, baixo desempenho.
Teoria Y - suposições modernas sobre as pessoas no trabalho

Os gestores presumem que os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural
quanto descansar ou se divertir e, portanto, a pessoa mediana pode aprender a aceitar ou até
buscar o exercício da responsabilidade.
 Automotivadas e autodirigidas se estão comprometidas com objetivos.
 Comprometidas com os objetivos organizacionais se são
recompensadas por isso.
 Esforçadas e que gostam de ter o que fazer;
 Capazes de aprender a aceitar e a buscar responsabilidade.
 Portadoras de imaginação, inventividade e criatividade.
 O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou
descansar.
23
Conclusão:
 Trabalho pode recompensar ou punir.
 As pessoas não são resistentes à empresa.
 Possuem motivação e são responsáveis, criativas e competentes.
 Se as experiências forem insatisfatórias para as pessoas, elas poderão se
desinteressar pelo trabalho.
2. Hipóteses sociais
As pessoas “levam“ para seus ambientes de trabalho necessidades sociais que são
expressas, na maioria das vezes, em grupos informais. Esse grupo, por sua vez, cria sentimentos
e normas que realmente influenciam o modo como o trabalho é executado, o nível da
produtividade e a qualidade.
Elton Mayo
“As pessoas eram mais produtivas quando organizadas em grupos: famílias. Somente uma
coisa parece mostrar um relacionamento contínuo com a melhoria da produção – atitude mental.”
Frederick Herzberg
Necessidade de fugir / evitar as amarguras e desconforto.
Necessidade por um crescimento psicológico através do que ele faz no trabalho ou em
outras atividades.
3. Hipóteses da auto-realização
Teoria Z (Willian Ouchi )

Organização igualitária, inteiramente favorável à participação dos empregados nas
empreitadas da Organização. Ênfase nas relações interpessoais, na cooperação.
Cris Argyris
Organização cega as suas falhas: baixa qualidade e produtividade, ausência, atraso e
rotatividade, são indicativos de algo errado com os empregados?
Peter Drucker: Um ser inanimado
A administração tradicionalmente tem se concentrado nas principais técnicas de
produção, considerando o trabalhador como um qualquer, freqüentemente, um ser inanimado.
Porém, é o único a promover sinergia, não é possível definir seus limites superiores e o
tipo de recurso que consome tempo, requer paciência, empatia e tolerância frente às
diferenças,
Exercício 08:
 Um empresário tem uma crença enraizada de que não se pode confiar em que as
pessoas trabalhem com afinco por iniciativa própria. Como ele estruturará a
organização/empresa?
24
 Outro empresário parte da hipótese de que as pessoas trabalham porque sentem

entusiasmo por um produto e com o mesmo se identificam. Como ele se comportará
com relação a estrutura da organização/empresa?
25
Motivação
Há formas milagrosas para motivar alguém?

Responda individualmente:
1. Porque leio jornais e/ou revistas?
2. Eu sei exatamente o que desejo obter a partir dessas leituras?
3. Estou preparado para assumir compromissos e responsabilidades?
O QUE É MOTIVAÇÃO?
MOTIVO + AÇÃO: uma pessoa inicia o caminho que leva a um objetivo:

Os motivos que levam à ação podem ser de origem intrínseca ou extrínseca.
Intrínsecos significam que há motivação; enquanto extrínsecos significa que há apenas
movimento.
“Dar motivo para uma ação”
Motivo: a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de
outra, que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em direção ao objetivo
pretendido.
 Fazer algo para evitar uma punição?
 Ou para conquistar uma recompensa?
A pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso não houvesse a punição ou
a recompensa.
Ação: as pessoas agindo por um impulso interno, por uma necessidade interior indicam
que existe vontade própria para alcançar o objetivo, existe motivação.
Exemplo: você participará do Cotil Arte se estiver motivado a participar.
“Essa pessoa demonstra estar ‘super estimulada’ a ter um bom desempenho... ou a ser
bem sucedida?”
26
Essas pessoas podem ou não ter mais habilidades do que as outras, mas parece que
elas estão dispostas a trabalhar mais arduamente ou a se esforçar mais do que as outras
pessoas.
Os psicólogos referem-se a essa característica como ambição ou motivação.
“A motivação para o trabalho é um processo responsável pela direção, pela intensidade e pela
persistência (duração) dos esforços de uma pessoa para alcançar determinada meta5.”
 Direção corresponde aos objetivos da organização que se pretende atingir.
 Intensidade corresponde ao quanto de esforço a pessoas dedica.
 Persistência corresponde a quanto tempo a pessoas consegue manter esse esforço.
A nossa motivação e os nossos estímulos podem se manifestar por meio de

necessidades internas ou externas que podem ser de caráter fisiológico ou psicológico.
Fisiológico: você trabalhou o dia todo, não conseguiu jantar antes de vir ao Cotil e já
são 20h. Muito provavelmente o seu organismo deve estar “pedindo” algo para comer. Neste
caso, você é obrigado a buscar um objetivo, ou seja, matar a fome.
Caso esteja com sono, o seu comportamento se voltará ao alcance de um objetivo,
acabar com o sono, ou seja, dormir (ação).
Psicológico
Se, no entanto, alguma outra coisa lhe motivar, um filme, ou uma reunião de amigos, o
seu comportamento fará com que os sintomas de sono sejam temporariamente esquecidos.
Portanto, motivos podem sofrer modificações e evolução.
Lewin6 apresenta um modelo que propõe sintetizar o comportamento humano:
C = f(P, A)
C = comportamento é uma função da interação entre a pessoa (P) e o seu ambiente (A)
ou situação.
5
Comportamento organizacional – teoria e prática no contexto brasileiro.
6
Idalberto Chiavenato, Administração – teoria, processo e prática, McGraw-Hill.
27
Teorias da Motivação
Teoria da hierarquia das necessidades básicas

De Abraham H, Maslow:
Auto
realização
Estima
Social
Segurança
Fisiológicas
Para Maslow, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco categorias de
necessidade. Para motivar uma pessoa é preciso saber em que nível da hierarquia ela se
encontra no momento e focar a satisfação naquele nível ou no imediatamente superior.
As necessidades básicas estão numa relação de dependência e numa ordem
hierárquica, conforme a figura acima. Assim, acompanhando pela figura, as necessidades
fisiológicas têm predomínio sobre as demais.
Assim, se uma pessoa está com “morrendo” de sede, por exemplo, ela seria capaz de
relegar tudo de mais importante que ela possui em troca de água.
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas, a necessidade de segurança vem em
seguida. Esse tipo de necessidade está associado ao bem-estar próprio e da família, trabalho
estável, confiança nos outros, sistema de saúde, de segurança, reservas financeiras, educação,
etc.
À medida que as duas necessidades acima são razoavelmente supridas, surgem as
necessidades sociais: amor, afeição, participação, levando (ou não) a pessoa à adaptação social.
Necessidade de amigos, de parentes, integração nos grupos dos quais a pessoa faz parte.
Necessidade de dar e receber afeto.
Satisfeitas, mesmo que parcialmente, as três necessidades, a pessoa sente necessidade
de auto-avaliação, sentimento de autoconfiança, auto-apreciação, amor próprio, prestígio,
satatus, valor, poder. Necessidade de estima.
Por fim, as necessidades de auto-realização, as mais elevadas e estão relacionadas com
o desejo de conhecer suas potencialidades e atingir a plenitude do seu ser.
28
Teoria higiene-motivacional
Frederick Herzberg Desenvolveu essa teoria de atitudes no trabalho. Baseou-se

inicialmente em um exame dos eventos nas vidas dos engenheiros e contadores.
Segundo Herzberg, há duas necessidades diferentes nos seres humanos:
Um conjunto de necessidades derivado da natureza animal humana – estímulos
internos para evitar a dor causada pelo ambiente, associados aos estímulos aprendidos que
ficam condicionados às necessidades biológicas básicas.
Exemplificando: a fome é um estímulo biológico básico. A fome faz com que seja
necessário ganhar dinheiro. O dinheiro passa a ser um estímulo específico.
Esse conjunto de necessidades foi classificado por Herzberg como higiênico.
O segundo conjunto de necessidades está relacionado a uma característica única do
ser humana: a capacidade de execução. Através da execução pretende-se obter o crescimento
psicológico. Esse conjunto foi denominado como motivacional.
No contexto “trabalho”, os fatores higiênicos estão associados ao ambiente de
trabalho e os fatores motivacionais ao conteúdo do trabalho.
Os fatores motivacionais que são intrínsecos ao trabalho são: execuções,
reconhecimento pelas execuções, o trabalho em si, responsabilidade e crescimento ou
progresso.
Os fatores higiênicos, ou que evitam a insatisfação, são extrínsecos ao trabalho: política
de administração da empresa, supervisão, relacionamentos interpessoais, condições de
trabalho, salário, status e segurança.
Fatores intrínsecos, como progresso, o reconhecimento, a responsabilidade e a
realização, parecem estar relacionados à satisfação no trabalho. Enquanto que fatores
extrínsecos, como supervisão, remuneração, políticas da organização e as condições de
trabalho parecem estar relacionados à insatisfação no trabalho.
Isso sugere que a insatisfação não é o oposto da satisfação no trabalho. Desse modo, a
eliminação das características de insatisfação de um trabalho não necessariamente o torna
satisfatório.
Teoria da Equidade
“Trabalho feito um ‘condenado’. Há vários domingos que venho à empresa e no final

do mês ganho o mesmo que aqueles que não estão nem aí com a organização? Porque devo
me esforçar?”
Comportamentos como esse apresentado acima é típica manifestação de um
processo de comparação social. É feito um exame na relação de subsídios (educação,
inteligência, experiência, habilidades, tempo de casa, remuneração...) e recompensas entre a
própria pessoa e um outro (uma pessoa ou grupo de pessoas). Ou seja, as pessoas se
comparam com outros profissionais, inclusive da própria organização onde trabalha.
Recompensas (resultados) oferecidas pelas organizações, tais como: pagamentos,
bonificações, benefícios adicionais, atribuições desafiadoras, estabilidade no emprego,
29
promoções, status, reconhecimento e participações em decisões importantes, remuneração,

condições de trabalho, status, etc.
A pessoa pode também fazer comparações com ela mesma em um emprego anterior
ou em outras áreas por onde passou dentro da organização.
Imagine você, recém formado, chegando com aquele “pique” (muita energia e vontade)
em seu novo trabalho. O pessoal mais antigo percebendo essas suas características, decide criar
barreiras ás suas ações e comportamento, de modo a evitar que sua performance seja percebida
pelos demais membros da organização. Como você se sentiria?
Essa é uma tentativa de explicar como as pessoas reagem à parcialidade e injustiça em
trocas sociais ou em relações de dar-e-receber. Além disso, tentam “revidar” as injustiças
percebidas mediante: roubo, sabotagem e até mesmo, violência.
Reduzindo a inequidade
1. Quando negativa: aumento no salário ou promoção;

2. reduzindo os insumos: trabalhando menos horas, exercendo menos esforços;
3. ponderando com a pessoa o que o outro tem em níveis superiores a ela.
Teoria da Expectância (Expectativa)
Também conhecida como teoria da Expectativa. Baseia-se no grau percebido de relação

entre quanto esforço uma pessoa faz e o desempenho resultante desse esforço.
“Seu desempenho tem sido muito bom ultimamente; portanto, vou recompensá-lo
com uma promoção”.
Está associada à importância que a pessoa dá e acredita no seu desempenho para
alcançar os resultados pretendidos. Assim, as pessoas realizarão algo conforme os objetivos
que elas desejam atingir e a quantidade de esforço necessária ao sucesso.
“Se eu me esforçar, mostrar meu talento e conhecimento, serei efetivado pela
empresa”.
Pressupostos:
30
1- qualquer pessoa toma decisões racionais e que dedicará esforços em

atividades que levem a recompensas desejadas;
2- as pessoas sabem o que querem do seu trabalho e compreendem que
seu desempenho determinará se elas conseguirão as recompensas
desejadas.
Teoria do Reforço
Baseada na programação de recompensas recebidas por comportamento emitido:

pagamento por hora, por metro quadrado, quantidade vendida por dia, por semana, etc.
O reforço condiciona o comportamento.
Essa teoria ignora as condições internas do indivíduo e concentra-se apenas no que lhe
acontece quando realiza uma ação qualquer. Serve para controlar o comportamento.
“Se você fizer horas extras durante os cinco dias seguintes, lhe darei uma boa
recompensa salarial no próximo mês.”
Na verdade existe uma relação linear:
Estímulo Resposta Recompensa
As pessoas fazem as coisas conforme o meio responde às suas ações. É muito usada
em programas de reconhecimento. O reforço pode se dá através de viagens, cursos, elogios,
exposição da foto da pessoa ao público, etc. O reforço nada mais é do que uma incentivo a
pessoa para que ela continue ou até aumente, a qualidade do seu trabalho.
Qual é a sua opinião sobre a criação de uma premiação ao aluno que mais se destacar
no semestre?
Teoria da fixação de objetivos
Preocupa-se com os efeitos que as especificações do objetivo, o desafio e o feed-back

têm sobre o desempenho: a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no
trabalho.
O feed-back, retorno dado a pessoa sobre seu comportamento e resultados alcançados
- progresso, permite a ela perceber as discrepâncias entre o que fez e o que precisava ser
realizado para alcançar o objetivo. É um guia para o comportamento.
Em linhas gerais, um objetivo diz o que precisa ser feito e quanto esforço terá de ser
despendido para alcançá-lo.
Parte da premissa de quanto mais difícil for o objetivo, quando aceito, somado a
prática de feed-back, melhor será desempenho. Portanto, a pessoas estará comprometido com
o objetivo, o que significa que ela acredita que pode alcançá-lo e que quer alcançá-lo.
“Faça o melhor possível” é bem diferente de um objetivo específico, como por
exemplo, nenhum cliente esperará mais que 15 minutos para ser atendido. Assim sendo, esse
objetivo, específico, atua como um estímulo interno (motivação intrínseca).
Os objetivos devem ser tangíveis, verificáveis e mensuráveis.
31
Exemplo: motoristas de ônibus urbanos recebem o objetivo de cumprir determinados

trajetos em “n” horas, sem prejuízos aos passageiros e à empresa.
Vendedores recebem a “meta” de vender “m” produtos por dia, ou por semana, etc.
Quanto mais específico for o objetivo, mais difícil de ser atingido, mais concentrado
será o esforço da pessoa.
Teoria da autorregulação
É baseada na fixação de objetivos e no recebimento de feedback detalhado que é

monitorado para melhorar a chance da obtenção do objetivo, ou seja, é uma combinação da
teoria da fixação de objetivos com a ideia de desenvolvimento da convicção individual de que
se é capaz de realizar determinada tarefa. Quanto maior a autoeficácia de uma pessoa, maior
a sua confiança na possibilidade de realizar uma tarefa com sucesso.
As pessoas se envolvem em um processo de autocontrole ou auto-avaliação. Ao
receberem feedback, partem para o desenvolvimento e aplicação de ações que possam
reconduzi-las aos objetivos determinados. Apenas para lembrá-los, feedback não é crítica, é
um “retorno” dado por alguém a uma pessoa, cujo propósito maior e verdadeiro deve ser o de
ajudar essa pessoa na sua evolução interior, contribuindo assim para o seu crescimento como
pessoa e como profissional. Já a crítica nos dá a sensação de acusação, julgamento e até de
condenação. Neste caso, o emocional das pessoas demonstra alteração.
Um processo de dar feedback a alguém ou a um grupo.

Exercício 09:
Lais sempre foi uma aluna que se destacou no curso Técnico em Qualidade do Cotil.
Como reconhecimento a esse mérito, foi contratada por uma excelente empresa. Seu salário
inicial foi R$ 2.500,00. No último mês completou um ano nesta empresa, recebeu um aumento
mensal de R$ 600,00 e Lais se diz muito satisfeita com o trabalho, pois além de desafiador,
exige constante aprimoramento.
Neste mês Lais apresentou um comportamento até então inexistente: profunda
decepção com a empresa, suficiente para fazê-la pensar em mudar para outra qualquer. “...
Estou super desmotivada para exercer minhas atividades e até mesmo para continuar aqui...”.
32
O que pode estar acontecendo?

1. Hipótese descritiva: utilize as teorias da motivação para buscar uma explicação da
situação vivida por Lais.
2. Hipótese prescritiva: qual a teoria que melhor se aplica tanto para reter Lais na
empresa e, principalmente, mantê-la na empresa?
Exercício 10:
Sou um ex-estudante de Hotelaria, graduado no ano passado. Agora trabalho para uma
empresa relativamente nova, que há pouco assumiu uma cadeia de restaurantes em três
pontos diferentes, mas que, no momento, tem apenas um deles em funcionamento.
Assumiremos o segundo ponto em dois meses e o terceiro em outros dois. Meu trabalho é
diagnosticar erros. Inspecionarei as operações dos três pontos e relatarei todo e qualquer
problema que ocorrer, tentando resolvê-lo. Terei contato frequente com a diretoria e com os
gerentes dos três pontos. Os diretores comunicaram-me sobre suas expectativas.
Coloquei tudo no papel e passei para os gerentes; eles, então, deverão retransmitir,
por meu intermédio, quaisquer informações que queiram fazer chegar aos diretores. Em outras
palavras, atuo principalmente como Gerente Operacional, ou Gerente-geral.
Meu problema é o seguinte: relaciono-me bem com os diretores e gerentes, já que no
momento temos apenas um ponto. Passo 2/3 do meu tempo no restaurante e o restante no
escritório (locais fisicamente afastados entre si), realizando o trabalho burocrático, registrando
tudo, como, por exemplo, formulando um procedimento-padrão para os funcionários do
serviço e da cozinha. Sinto que alguns deles ficam ressentidos comigo. Talvez pensem que eu
deveria passar mais tempo junto deles, algo que não posso me comprometer a fazer. Em
quatro meses, quando eu estiver administrando os três pontos, mal poderei dedicar 2/3 do
meu tempo a apenas um desses pontos. Além disso, estou um pouco atrasado com o trabalho
burocrático. Como resolver este problema do ressentimento dos funcionários? (E eu que
deveria diagnosticar problemas!!)
Trabalhando em grupo, elaborem uma “solução” adequada em resposta ao caso do ex-
aluno aluno, oferecendo seu aconselhamento e sugerindo linhas de ação.
Exercício 11:
O que fazer com Dário?
Alexandre Calixto, gerente da Assessoria de Imprensa foi à sala de Dário, cumprimentou-o e, em

um tom simpático, disse: “quero falar com você em minha sala”.
“Agora?”, perguntou Dário.
“Agora”, respondeu Alexandre.
33
Dário Fechou o programa que estava executando em seu microcomputador. Ele é um jornalista e
não é comum ser interrompido em seu trabalho. Ele imaginou que tinha de ser alguma coisa
importante, senão Alexandre teria esperado até a hora do almoço.
“Ei, Marcos”, Dário gritou para seu subordinado, “assuma o meu lugar! Preciso falar com
Alexandre”.
Dário entrou na sala de Alexandre e se sentou. O olhar no rosto de Alexandre lhe dizia que as
notícias não seriam boas.
“Dário, conheço você há oito anos”, iniciou Alexandre. “Você sempre foi esforçado. Sempre foi
consciencioso e zeloso. Tive menos problemas com você do que com a maioria dos outros
jornalistas. Mas ultimamente as coisas têm sido diferentes. Você chegou atrasado três vezes na
semana passada e duas nessa semana. Você tem atrasado a entrega dos relatórios de publicação
semanal. O índice de revisão das matérias está aumentando. Também fui informado de que
Marcos precisou passar muito tempo treinando dois funcionários novos. Este é seu serviço. O que
está acontecendo, Dário?”
Dário olhou pela janela e massageou as têmporas. “Não me dei conta de que isso estivesse
acontecendo”.
“Você não sabe que se atrasou?” Alexandre estava incrédulo. “Você tem chegado às 8h durante
oito anos. Se chega às 8h30, você está atrasado e sabe disso.”
“Não sei, Alexandre, ando meio estranho ultimamente”, explicou Dário. “Angélica também tem
reclamado que ando meio apático”.
“Não estou aqui para lhe passar um sermão, Dário”, respondeu Alexandre. “Você é um homem
valioso. Quero encontrar uma maneira de fazer você voltar ao que era antes. Alguma coisa o
tem incomodado ultimamente?”
“Bem, finalmente cheguei à conclusão de que não vou chegar a supervisor. Pelo menos em um
futuro próximo. E foi para isso que eu vinha trabalhando o tempo todo. Talvez eu tenha atingido
meu ponto máximo. Quando Romildo foi promovido a supervisor, achei que seria o próximo. Mas
isso não aconteceu. Não estou chateado – Romildo é um bom homem e fez por merecer a
promoção. Só que me sinto um pouco desanimado”.
“Você é respeitado pela direção, Dário, e sua equipe o tem em alta performance. Você deu um
exemplo notável. Quero que você o mantenha, precisamos de gente como você”.
“Sei que tenho um trabalho importante”, disse Dário, “mas acho que não tenho mais como
progredir, pelo menos não no modo como realizo meu trabalho. Acho que tudo se resume a sorte,
ou algo assim”.
“E se eu lhe der uma nova equipe para operar?”, perguntou Alexandre. “Isso lhe daria um novo
desafio?”
“Não, eu não iria querer isso, Alexandre, respondeu Dário”. “Gosto da minha equipe e não quero
deixá-la”.
“Está certo Dário, mas eis o que proponho”, disse Alexandre. “Quero que você pare de chegar
atrasado. Entregue seus relatórios pontualmente e fique de olho nos erros. Com a rapidez da
informação sendo exigida a cada dia, precisamos tomar cuidado. Ah, e saia do pé do Marcos. Ele já
tem serviço demais. Isso lhe parece justo?”
“Sim”, disse Dário. “Você só está me dizendo para fazer aquilo que é minha obrigação fazer”.
34
“Continue assim, Dário”, disse Alexandre com um sorriso. “Daqui a dois anos você recebe o
distintivo de dez anos”. Dário voltou ao seu local de trabalho.
“O que Alexandre queria?” Marcos perguntou.
“Ah, nada de mais”, respondeu Dário.
Marcos sabia que Dário estava escondendo alguma coisa, e Dário sentiu que Marcos sabia o que
era.
Analise:
1. O que a teoria da equidade teria previsto sobre o comportamento de Dário após a

promoção de Romildo?
2. A quais necessidades psicológicas (afeição, reconhecimento, etc.) Alexandre recorreu ao
falar com Dário?
3. De que forma Alexandre pode aumentar as expectativas de esforço do Dário? Como
minimizar as ansiedades internas?
4. Considerando a teoria da equidade, de que forma Dário reduziu a suposta inequidade
entre ele e Romildo?
5. Finalmente, o grupo entende que Dário cometeu erros ao se comportar da maneira que se
comportou?
35
Projeto pesquisa da satisfação no trabalho
O projeto a ser desenvolvido e apresentado pelos grupos criados em sala de aula

abrangerá todos os assuntos por nós discutidos até o momento, constituindo assim a base teórica.
Não será um dos nossos objetivos a plena aplicação de uma metodologia de
desenvolvimento de projeto, porém alguns passos serão exigidos e utilizados:
1. Título do projeto
2. Participantes do Projeto: o grupo de alunos e as pessoas entrevistadas (sexo, idade,
escolaridade, função, tempo da empresa, etc.).
3. Qual é o objetivo geral do projeto: qual é a intenção do grupo. Tornar claro o que o grupo
pretende com o projeto. Quais descobertas, aprendizados são pretendidas com o projeto.
Exemplo: avaliar o grau de contentamento da pessoa no seu trabalho.
4. Objetivos específicos: são necessários para complementarem o objetivo geral, tornando-o
mais concreto e melhor compreendido.
Exemplo:
4.1 Determinar o grau de satisfação com os colegas de trabalho.
4.2 Identificar o grau de satisfação com o salário.
4.3 Avaliar a satisfação com a chefia
4.4 Avaliar a satisfação com a natureza do trabalho
4.5 Avaliar a satisfação com as promoções
5. Ações que serão realizadas. Devem estar associadas ao objetivo geral e aos objetivos
específicos:
5.1 Elaboração das “questões” que serão utilizadas na pesquisa.
5.2 Como serão realizadas as pesquisas.
5.3 Como os dados serão apresentados.
6. Resultados obtidos
7. Conclusão: avaliação dos resultados obtidos.
36
Cultura Organizacional
Em termos conceituais, basearemos em Clyde Kluckhohn (1905-1960), autor do livro

“Mirror for Man”, que conseguiu definir cultura como:
1. “O modo de vida global de um povo”;
2. “O legado social que o indivíduo adquire do seu grupo”;
3. “Uma forma de pensar, sentir e acreditar”;
4. “Uma abstração do comportamento”;
5. “Uma teoria elaborada pelo antropólogo, sobre a forma pela qual um grupo de
pessoas se comporta realmente”;
6. “Um celeiro de aprendizagem em comum”;
7. “Um conjunto de orientações padronizadas para os problemas recorrentes”;
8. “Comportamento aprendido”;
9. “Um mecanismo para a regulamentação normativa do comportamento”;
10. “Um conjunto de técnicas para se ajustar tanto ao ambiente externo como em
relação aos outros homens”;
11. “Um precipitado da história”.
Para Max Weber, o precursor da burocracia, “... o homem é um animal amarrado a
teias de significados que ele mesmo teceu”.
Segundo Schein, detentor da mais relevante contribuição sobre o tema, cultura
organizacional é o comportamento mental de um grupo frente a problemas externos e de
integração interna.
Esse comportamento se dá em função de como esse grupo define e resolve esses
problemas e como ele se organiza internamente e interage seus próprios esforços: aprendizados
produtivos dos grupos em decorrência de suas experiências.
37
Ele acredita que a cultura existe em três níveis:
Artefatos
Crenças
e
Valores
Pressupostos Básicos
Artefatos
Níveis mais visíveis da cultura - ambiente-físico-social, “produção de um grupo”,

linguagem escrita e falada.
 Reuniões para tratar um assunto, os problemas, etc;
 Festas quando da contratação/saída de um membro do grup;.
 Locais específicos (como copa) para a realização dos “cafezinhos”;
 Processos de negociações coletivas;
 Festas de natal nas organizações.
Qualidade artefatos cosméticos! (quando os pressupostos não são

alterados)
38
Crenças
 Que vençam os melhores;
 Que o conjunto vença;
 Não se mete com o que não é seu;
 Ajude aos outros em suas tarefas;
 O trabalho dignifica o homem;
 Anunciar, fazer propagandas, sempre aumentam as vendas.
Valores
 Fazer certo da primeira vez;

 A melhoria deve ser um status contínuo;
 Medir o que é fácil;
 Medir o que é importante.
Pressupostos
São regularidades observadas no comportamento humano. Implicam relacionamentos

entre as coisas que recorrem regularmente. Repetidamente confirmados.
Jeitinho brasileiro!
“Em todas as organizações formais existe uma hierarquia de relações de autoridade”.
“Nos horários em que há jogos da seleção brasileira de futebol, várias empresas
interrompem seus trabalhos”.
Muitos pressupostos básicos são hostis à qualidade e, quando presentes, constituem

barreiras significativos à TQM.
Exemplos de pressupostos hostis à qualidade.

1. “Os gerentes são pagos para tornar decisões, os trabalhadores são pagos para
trabalhar e não para pensar”.
2. Como poderia esse pressuposto se manifestar na prática?
3. “Errar é humano; a perfeição é uma meta inatingível e pouco realista”.
4. “A melhoria da qualidade pode ser delegada; é alguma coisa que a cúpula pode
mandar os níveis intermediários fazer à base”.
5. “Se não está quebrado, não conserte”.
6. “Qualidade é para se tornar competitivo e singular”. (Especialmente válido no
serviço público).
39
O que é importante para mim?

 Existe “algo” dentro das pessoas, arraigado, que influencia na nossa vida: numa
tomada de decisão, num julgamento (moral), no relacionamento com as pessoas, nos nossos
compromissos com as pessoas e com as organizações, etc.;
 Esse “algo”, é equivalente à uma fonte de força que dá às pessoas o poder de agir;
 Esse “algo”, muitas vezes específico a cada um de nós, determina como
trabalharemos juntos, como trataremos uns aos outros, enfim, nos manterá ou não, unidos;
 Se esse “algo” for do conhecimento de todos, se souberem o que devem apoiar, o
que a organização defende, muito provavelmente as decisões reforçarão esse “algo” existente.
Esse “algo” chama-se VALOR
“Nós temos aprendido... Que os aspectos do ambiente e os aspectos dos processos
estão se tornando cada vez mais interligados. Os valores de uma empresa - o que ela defende,
em que seu pessoal acredita - são cruciais para seu sucesso competitivo. Na verdade, os valores
impulsionam os negócios”.
Robert Haas, Presidente e Diretor Executivo, Levi Strauss
Exercício 12:
Objetivo: Identificar os valores fundamentais das pessoas do grupo.
Instruções:
1. Responder individualmente, por escrito, às seguintes perguntas:
a) Quais fatos de sua vida que você consegue recordar? (Responder numas dez a
doze linhas);
b) Quais as pessoas que influenciaram positivamente na sua vida? Por quê?
c) Quais as pessoas, dentro da sua profissão, que você mais aprecia? Por quê?
2. Após, aproximadamente 15 minutos, formar grupos de cinco pessoas. Cada pessoa

lerá para o grupo suas respostas, que serão resumidas por um secretário;
3. É preciso anotar as repetições a as insistências, assim como aquilo que foi, por
acaso, omitido. Durante a exposição permite-se o diálogo, para maior clareza das respostas;
4. A seguir, o secretário de cada grupo apresentará a síntese, comentários acerca do
exercício realizado, procurando focalizar:
 O que representa um valor para uma pessoa?
40
 Como são transmitidos os valores?

 Que importância tem os valores que aceitamos e cultivamos em nossa vida pessoal e
grupal?
Exercício 13:
 Organizar-se em grupos constituídos de cinco pessoas no máximo;
 Tempo total exigido: 60 minutos;
 Responder, individualmente, as perguntas apresentadas abaixo após um auto-
exame profundo e um julgamento de valores;
 Responder a todas as perguntas, colocando diante de cada valor um número de
um a três ou a quatro, de acordo com a sua preferência;
 Depois que todos responderam às perguntas, ler suas respostas aos demais
membros do grupo e justificar as razões de sua ordem de preferência;
 Em seguida, o grupo maior (classe inteira) deverá fazer comentários acerca do
exercício realizado.
Objetivo: oferecer uma oportunidade para que as pessoas possam fazer um auto-
exame mais profundo e julgar valores.
1) O que você acha mais importante numa amizade?
( ) lealdade ( ) honestidade ( ) generosidade ( ) simpatia
2) Qual situação você evitaria?
( ) Trabalhar longe da família ( ) Morar próximo ao emprego ( ) Trabalhar além do expediente
normal ( ) Mudar de emprego
3) Se você recebesse R$ 5.000,00, o que você faria com a importância?
( ) Aplicaria no mercado financeiro ( ) daria para uma obra de caridade
( ) compraria algo para você ( ) compraria um presente a um(a) amigo(a)
4) Até que horas você acha que um(a) jovem de 14 anos deve voltar para casa, sábado à noite?
( ) às 22 horas ( ) às zero horas ( ) cabe a ele(a) decidir
5) Se na questão anterior, você fosse o pai ou a mãe?
( ) às 22 horas ( ) às zero horas ( ) cabe a ele(a) decidir
6) O que você mais gosta?
( ) estar sozinho ( ) estar num grupo grande ( ) estar com poucos amigos
7) Numa cidade estranha, onde você procuraria por ajuda?
( ) numa igreja ( ) na polícia ( ) numa escola ( )
8) Qual é o problema mais sério de sua cidade?
( ) transporte ( ) segurança ( ) saúde ( ) educação
9) Onde você prefere morar?
( ) numa fazenda ( ) no centro de uma cidade ( ) num bairro ( )
41
Definição da Cultura
“É um conjunto de pressupostos básicos - inventados, descobertos, ou desenvolvidos

por um grupo que aprendeu como lidar e resolver os problemas de adaptação externa e interna
- e que foi suficientemente tão trabalhado para ser considerado válido e, portanto, ser ensinado
a novos membros como a forma correta para perceber pensar e sentir, em relação a esses
problemas”. (Edgar Schein)
42
Novas Culturas?
Planejar e não apagar incêndios;

Inovar - instituir métodos e políticas que incentivem a prática da inovação;
Entendimento antecipado das necessidades dos clientes atuais e potenciais;
Informação - criar sistemas de informações sobre os clientes, fornecedores e
concorrentes;
Cultivar a fidelidade do cliente: clientes mais valiosos e motivar os demais a tornarem-
se clientes de primeira linha;
Investir no aprimoramento ou cortar custos.
Interpretação da CULTURA
Podemos interpretá-la como sendo tudo aquilo (valores) que cultivamos por entender
que são os mais adequados para propulsar o nosso comportamento, nossas ações.
É preferir uma determinada situação a outra qualquer
Esclarecendo melhor: uma cultura fica mais bem evidenciada quando se “consegue”
identificar e compreender os valores predominantes num grupo de pessoas. Esses valores,
caracterizados pelas posturas e atitudes dessas pessoas, são resultantes que foram
considerados como satisfatórios pelo grupo, em razão dos sucessos obtidos quando colocados
em práticas para solucionarem “problemas” internos e externos ao grupo.
Verificados os sucessos, o grupo passa a adotar esses valores como a maneira mais
eficaz e correta de agir.
A experiência comprova a melhor “maneira” e sendo assim, forma-se o “hábito”!
Será que esses valores e, consequentemente, esse “hábito”, serão sempre os mais
apropriados?
Reflita sobre a seguinte consideração: O que se poderia esperar da qualidade se esta

for planejada tomando por base apenas os artefatos?
Exercício 14 - Lição de casa.
Crie uma lista de valores, crença / modo de agir existente em sua empresa. Em seguida,
analise-os conforme as questões:
43
1. De onde surgiu cada um deles?

2. Alguns (ou todos) continuam tendo importância?
3. Alguns (ou todos) serão importantes no futuro?
O Que Mais Valorizo...
 Realização  Integridade  Sofisticação

 Avanço e promoção  Status intelectual  Estabilidade
 Aventura  Envolvimento  Status
 Afeição (amor e carinho)  Tranqüilidade no trabalho  Supervisionar outros
 Artes  Conhecimento  Liberdade de tempo
 Problemas desafiadores  Liderança  Verdade
 Mudança e variedade  Lealdade  Riqueza
 Relações estreitas  Posição no mercado  Sabedoria
 Comunidade  Trabalho significativo  Trabalho sob pressão
 Competência  Mérito  Trabalho com outros
 Competição  Natureza  Trabalho sozinho
 Cooperação  (estar junto de pessoas
 País que são) abertas e
 Criatividade honestas
 Firmeza  Ordem (tranqüilidade,
 Democracia estabilidade,
 Consciência ecológica conformidade)
 Segurança econômica  Desenvolvimento pessoal
 Eficácia (viver de acordo com
 Eficiência pleno uso do meu
 Prática ética potencial)
 Excelência  Desafio físico
 Know – how (saber como  Prazer
fazer)  Poder e autoridade
 Fama  Privacidade
 Viver levianamente  Serviço público
 Trabalho acelerado  Pureza
 Ganho financeiro  Qualidade da minha
 Liberdade participação
 Amizades  Relações de qualidade
 Crescimento  Reconhecimento
 Ter uma família (respeito de outros,
 Ajudar as outras pessoas status)
 Ajudar a sociedade  Religião
 Honestidade  Reputação
Responsabilidade
 Independência
 Segurança
 Influenciar outros
 Respeito próprio
 Harmonia interior
 Serenidade
44
Cotil – Qualidade e Produtividade – Gestão de Pessoas
1) “O que mais valorizo...”. Desta lista de valores (tanto de trabalho quanto

pessoais), selecione os dez que são mais importantes para você – como guias de conduta,
ou como componentes de um estilo apreciado de vida.
2) Eliminação. Imagine que só lhe seja permitido ter cinco valores. De quais você
abriria mão? Elimine-os;
Agora, imagine que só lhe permitam quatro. Qual você abandonaria? Elimine-os;
Agora elimine outro, reduzindo sua lista para três;
E outro, para reduzir sua lista para dois;
Finalmente, elimine um dos seus dois valores. Qual é o item desta lista que mais lhe
importa?
3) Articulação. Examine os três valores no topo de sua lista.
1. O que eles significam, exatamente? O que você espera de você mesmo, até em
tempos difíceis?
2. Como sua vida seria diferente, se esses valores fossem proeminentes e
praticados?
3. Como seria uma organização que estimulasse os empregados a viver de acordo
com esses valores?
4. Você está disposto a escolher uma vida, e uma organização, na qual esses
valores sejam supremos?
4) Reflexão.
1. O que você sentiu quando solicitado a renunciar a um valor central?
2. Você já teve esse sentimento antes, em casa ou no trabalho?
3. Como você quer cuidar dessa situação no futuro, se ela surgir?
Formação da CULTURA
ALGUÉM GRUPO
45
 Proprietários (Fundador);
 Membros do grupo;
 Líder;
 Chefia;
Esse “alguém” coloca ao grupo por meio de suas ações, práticas de valores
considerados “ideais” frente às situações vividas, como por exemplo, o modo de enfrentar
um problema.
Para o “grupo” esses valores não são, ainda, valores compartilhados entre os seus
membros. No entanto, o grupo estará testando-os como que numa experiência. Se essa
experiência comprovar que os resultados foram eficazes, aos poucos o grupo começa
adotar na prática esses valores, entendendo-os como meios eficientes para tratar os
problemas / situações.
À medida que esses valores são colocados em práticas pelo grupo e resultados
eficazes são observados, eles passarão a ser compartilhados entre os membros, fazendo
parte do inconsciente de cada um, transformando-se em pressupostos básicos do grupo.
Exercício 15: em grupo - Estudo de Caso em um Banco
Situação:
Um banco pretende remanejar seus gerentes de uma mesma Direção como parte de um
programa de reciclagem. Uma regional possui seis agências sendo que uma responde por
50% dos depósitos da própria Regional. Outra, responde por 2% dos depósitos e, está numa
46
praça de pequena potencialidade, já praticamente esgotada. Três outras agências, com

desempenho satisfatório, estão em praças de boa potencialidade, ainda não totalmente
exploradas.
A sexta agência será inaugurada em dois meses, está numa praça de grande potencialidade e
deverá enfrentar dois grandes concorrentes muito agressivos e competitivos entre si. Os
gerentes a serem remanejados são:
 Dois deles muito atuantes e competitivos;

 Dois outros muito experientes, mas um tanto devagar;
 Dois outros pouco experientes, mas com grande potencialidade.
Vocês terão de propor a alocação de cada um dos gerentes.

 Qual é a proposta para o remanejamento dessa Regional?
 Durante a elaboração da proposta, quais valores (critérios mais relevantes) foram
levados em consideração.
47
Onde realmente estaria concentrada a qualidade?

Exercício 16:
Imaginemos um produto qualquer, como um microcomputador, por exemplo.
Conforme utilizamos esse equipamento, novas necessidades vão aparecendo e
simultaneamente, novas dúvidas e frustrações também. Muitas vezes somos surpreendidos
com algumas colocações:
 Dificuldades de entender o “manual” do usuário;
 Utilização do sistema operacional;
 Atualização do software;
 Memória “cheia”;
 Assistência técnica demorada e ineficiente;
 Etc.
A suposta falta de qualidade estaria centrada onde?
 No processo de fabricação?
 No produto (componentes) em si?
 Na equipe de desenvolvimento do produto?
 Na equipe financeira?
 Em alguém?
Quem é o culpado?
Implicações (analisemos)
A forma de se “tratar” a tomada de decisão;
48
Se no passado, as tentativas de mudanças através de “programas” não surtiram os

efeitos esperados (prometidos), muito provavelmente geraram interpretações do tipo: “...
isso é papo que não leva a nada. É só discurso...”.
O professor é a pessoa que deve desempenhar os altos cargos administrativos.
Eu sempre devo ser o “vencedor” em todas as discussões em que eu estiver

envolvido. A minha ideia tem que a ser melhor.
O melhor profissional é aquele que posso tê-lo como “apagador de incêndios”.
Nos programas de melhorias fala-se que as “coisas” vão melhorar, porém, os

benefícios são só para “eles”.
Conclusão
A análise da Cultura de uma empresa nos leva a conhecer o modo como as pessoas
reagem a cada situação: novas formas e métodos de realizarem uma atividade, nova
filosofia gerencial, novas tecnologias, mudanças no sistema social da empresa, etc.
O modo estabelecido poderá provocar impactos na empresa e, consequentemente,
modificações no sistema de gestão.
49
Grupo e Equipe
Há diferenças entre os resultados de uma atividade realizada por uma única pessoa
da realizada por um grupo de pessoas?
Sempre é bom considerar que o ser Humano possui limitações, seja de tempo, de
conhecimento, de habilidades, de percepção, entre outros. Além do mais, podemos fazer
do ambiente de trabalho um lugar para evoluirmos, para aprendermos a nos relacionar
com as outras pessoas: CRESCIMENTO!
 O trabalho pode proporcionar crescimento?
 Se sim, de que tipo?
Não se pode considerar que apenas a união das pessoas, um grupo, é suficiente
para a obtenção de resultados magníficos. Há de se trabalhar, e muito, com cada um dos
integrantes, principalmente com as características pessoais de cada um:
 Motivação;
 Percepção;
 Valores;
 Ideologia;
 Condutas;
 Competências....
A partir do momento em que se cria um grupo partimos do pressuposto de que
seus membros se relacionarão e se entenderão a ponto de produzirem tudo o que é
esperado, ou seja, todos os resultados desejados e em menor espaço de tempo.
Esses relacionamentos poderão causar novas situações a serem enfrentadas, as
habilidades interpessoais de cada um dos membros favorecerá “responsabilidade” pela
criação e manutenção de um ambiente harmônico. Essas habilidades compreendem:
 Comunicação;
 Liderança;
 Aprendizagem;
 Tomada de decisão;
 Definições de objetivos e metas do grupo;
 Metodologia para análise e solução de problemas;
 Planejamento e controle das atividades;
 Criação;
 Implementação de mudanças.
1.1 Grupo e equipe são sinônimos?

Muitos preferem adotar o termo time no lugar de equipe, mas ambos são aceitos.
Grupo: com a finalidade de desenvolver uma atividade, considerando tempo e
certas habilidades pessoais, algumas pessoas são reunidas sem critérios de trabalho, sem
50
grandes preocupações com as relações interpessoais, pois há uma simples divisão das
tarefas entre os integrantes.
Já uma equipe, se caracteriza pelo desenvolvimento de competências interpessoais,
aprimorando os métodos e dispositivos de comunicação, liderança, negociação entre os
seus membros, “anseios” para inovação.
Nota-se também que os membros desenvolvem, naturalmente, formas adequadas
à realização do trabalho que lhes compete. Passam a tratar, de maneira sistemática, os
problemas e as soluções que possam afetar o funcionamento da equipe.
Essa “transformação” se dá em função dos relacionamentos entre seus
integrantes.
1.2 Por que trabalhar em equipe?

 Os membros possuem consciência e entendimento dos objetivos (causas);
 Todos, inclusive os que não fazem parte da equipe, trabalham com o
pressuposto de que os resultados e benefícios serão melhores e duradouros;
 Uma vez criada a sinergia entre as pessoas, os resultados tenderão a vir como
imaginados;
 As pessoas da equipe institucionalizam a força do comprometimento e com isso,
criam seus processos de auto-gestão, se mobilizam para resolverem problemas de natureza
pessoal.
 A equipe desenvolve competências associadas à cooperação, comunicação, arte

em ouvir, mudanças pessoais e interpessoais, valores, motivação e ponderação (pontos
divergentes e objetivos).
Nunca ignore o fato de que as mudanças, principalmente de atitudes e de
comportamentos, são demoradas e específicas a cada um.
É comum ouvirmos que grandes organizações são aquelas estruturadas por

grandes equipes.
1.3 Formando a equipe

Filosofia que não pode ser ignorada: para que as pessoas dêem o melhor de si, é
fundamental o reconhecimento das suas características individuais e analisá-las
individualmente. Cada tarefa deve ser congruente com as habilidades e os interesses de
quem a executará.
A motivação é a força que nos estimula a agir
Suely Cobucci - ENAP
Para que a equipe tenha de bom para ótimo desempenho, considerar na formação
da mesma:
 As características do projeto e das principais atividades;
51
 Pessoas com boa capacidade de comunicação, iniciativa e capacidade de

relacionamento interpessoal;
 As habilidades e técnicas necessárias para executarem os projetos;
 Estabelecimento de metas de curto prazo de realização, como forma de
“estímulo” aos membros;
 Um líder que tenha competência, conhecimento e habilidade para atuar como
um “facilitador”, orientador e impulsionador do trabalho coletivo e das realizações;
 Esse líder deve ser o responsável pelas articulações com os demais membros da
organização e pelo planejamento e administração das atividades da equipe;
 Que no início, nos primeiros contatos, é normal que cada um dos membros
analise (reconhecimento) o ambiente e as pessoas que fazem parte da equipe. São as
primeiras impressões que poderão nortear o comportamento de cada um, pelo menos
nesse primeiro momento;
 Certo tempo para que os membros possam se conhecer e desenvolver um ritmo
de trabalho;
 Que no início as expectativas de cada um possam “chocar” com a realidade e daí
ser instalada uma desmotivação devido à supostas frustrações;
 A desconfiança entre alguns membros pode acontecer, dado o pequeno
conhecimento que cada um pode ter em relação ao outro;
 As divergências certamente surgirão e poderão “rachar” o grupo. Por isso, é
essencial a presença e as habilidades do líder para gerenciar os possíveis conflitos;
 O líder deve ajudar no desenvolvimento do espírito de equipe;
 Muitos membros perderão a vontade de participar da equipe, outros ficarão
inertes, enquanto outros poderão sobressair em relação aos demais. Tal fato requer rápida
ação do líder.
Relacionamento Interpessoal
É fato a dificuldade apresentada pelas pessoas nas relações interpessoais. Dois

psicólogos americanos, Joseph Luft e Harry Ingham desenvolveram por volta de 1950, um
modelo que tenta representar o relacionamento interpessoal.
A adoção desse modelo, apresentado abaixo, facilita a compreensão entre os
membros de um grupo, alertando para elaboração de estratégias voltas à empatia,
habilidades para provocar e manter bons relacionamentos e mudanças no comportamento.
É própria para estudar o processo de comunicação entre as pessoas que fazem parte do
grupo.
Visão Compartilhada
A Visão Compartilhada é a Resposta Para a Pergunta: O QUE DESEJAMOS CRIAR?
Estratégia
Para dar início à construção de uma visão, que deverá ser compartilhada com as
demais pessoas, como estratégia, sugere-se, é conveniente que seja criado um ambiente
onde as pessoas possam sentir que fazem parte do processo de geração da visão.
52
1. Resgatar e ampliar diálogos sobre os propósitos (ou missão – razão da

existência) da organização;
2. Certificar-se de que as pessoas, de todos os níveis, estejam compreendendo
o processo e os propósitos da organização;
3. Estimule, honestamente e com “ar” de segurança, as pessoas a falarem
sobre a organização. Como elas a enxergam, como a organização poderia agir, o que é
importante, enfim, como ela poderia “melhorar”;
4. Sempre ter em mente e “alertar” as pessoas que compartilhar significa o
estabelecimento de um senso coletivo daquilo que é, ou deveria ser, importante e por quê;
5. Busque o comprometimento das pessoas demonstrando que você e também
os dirigentes estão convencidos sobre as mudanças e a necessidade da criação da visão;
6. Não venda a visão: obterá consentimento superficial ou, o que é pior,
plantará as sementes de futuro ressentimento;
7. Seja franco - não exagere os benefícios nem oculte os problemas. Descreva a
visão com simplicidade e honestidade;
8. Dê liberdade de escolha - não lute para convencer: os esforços exagerados
serão percebidos como sendo uma manipulação;
9. Aprenda a ouvir;
10. Com tranquilidade e calma, esclarecer, quando necessário, que o processo
de criação da visão compartilhada não é o momento de “críticas”, perseguições, lamentos,
queixas, etc.
11. Busque informações que possam auxiliar a equipe. Nunca dê informações
duvidosas ou incompletas;
12. Estimule as pessoas a falarem por si mesmas. Não é interessante fulano ficar
expondo o que pensa cicrano e vice e versa;
53
A Janela de Johari
O modelo trabalha com quatro quadrantes, as colunas representam o EU e as
linhas, o grupo. A primeira coluna corresponde a tudo que o EU sabe sobre si mesmo e a
segunda coluna corresponde a tudo que o EU não conhece sobre si.
O EU recebe feedback
Conhecido pelo EU Não conhecido pelo EU
O
Conhecido EU EU
E pelos outros Aberto Cego
U
d
(Arena)
á
f
e
e Não
d conhecido EU Desconhecido
b pelos Secreto
a outros (?)
c (Fachada)
k
A primeira linha contém “aquilo que os outros (a equipe) sabem a respeito do EU”
e a segunda, “aquilo que os outros (equipe) desconhecem a respeito do EU”.
Interpretação dos quadrantes:
Quadrante I – EU aberto (Arena)
Informações e experiências conhecidas tanto pela própria pessoa (EU) quanto pelos
outros (equipe). A troca de informações entre as partes é livre e verdadeira. Como de fato a
pessoa é perante aos membros.
À medida que a confiança cresce, esse quadrante aumenta de tamanho. O EU inicia
o compartilhamento de informações até então classificadas como intimas.
Comente sobre filosofia:
Quadrante II – EU cego
São informações a respeito do EU, conhecidas pelos membros, porém, ignoradas
por ele. As pessoas sabem de nós, mas não nos dizem. São as nossas maneiras de agir, de
falar, estilo de relacionamento, enfim, muitas características que não fazemos ideia sobre
nós mesmos.
Você sabe exatamente como você é durante uma “discussão” sobre um assunto
polêmico?
54
Quadrante III – EU secreto (Fachada)

Contém informações a respeito do EU, mas são desconhecidas pelos outros
(equipe). Geralmente esse tipo de comportamento do EU se dá por medo que as pessoas
da equipe venham conhecer seus sentimentos. Esse medo pode estar associado à rejeição,
ataques, brincadeiras, exclusões, etc.
À medida que a confiança for aumentando e as pessoas, membros da equipe,
forem proporcionando apoio, muito provavelmente haverá “clima” para que o EU inicie,
com liberdade, o processo de dar feedback.
Dê sua opinião sobre os desentendimentos entre os povos islâmicos e aqueles que
publicaram charges de Maomé.
Quadrante IV – Desconhecido (?)
Fatores inerentes à personalidade não são de conhecimento nem do EU nem dos
outros. Não consciência sobre esses fatores por nenhuma das duas partes. Quando vem à
tona, as atitudes causam “espanto” tanto para o EU quanto para os outros.
Quieto! Isso é um seqüestro....
Qual seria o quadrante ideal para se trabalhar em equipe? Por quê?

Dar e receber feedback é a chave para ampliação do quadrante “EU Aberto”. As
conseqüências são a redução tanto do “EU Secreto” quanto do “EU Cego”.
Naturalmente que há pessoas que enfatizam muito mais o “dar feedback”,
enquanto outras enfatizam o “receber feedback”. O tamanho e o formato do “EU Aberto”
estão correlacionados com o balanço entre dar e receber feedback.
Quais as características mais evidentes, manifestadas, por pessoas que apresentam
as janelas abaixo?
Aberto Cego Aberto Cego

Desconhecido
Secreto
Secreto Desconhecido
Aberto
Cego
Secreto Desconhecido
55
Aprendizado em Equipe
Quando a equipe desenvolve uma visão compartilhada acerca dos objetivos,
valores e resultados, aumenta a facilidade do desenvolvimento do aprendizado em equipe.
O DIÁLOGO é o primeiro passo de toda conversação reflexiva e a conversação
reflexiva é uma condição do aprendizado em equipe.
1 Descobrir as causas profundas dos problemas;
2 Criar soluções estruturais;
3 Evitar que os mesmos problemas se repitam ou se agravem.
Exercício 17: DAR FEEDBACK

Objetivo:
a) comunicar verbal ou não verbalmente a uma pessoa ou grupo de pessoas, fornecendo
informações sobre o estado dos sentimentos e percepções.
b) Abrir-se para os outros, criando maior clima de confiança no grupo.
Processo:
1) Montar grupos de cinco pessoas;
2) Cada pessoa responderá:
 Qual é o maior problema vivido na definição do futuro profissional (que curso
fazer)?
 Baseado(a) na pergunta acima que coisas gostaria de fazer, mas raras vezes
consegue?
 Independente das questões acima, o “progresso” atual o (a) encanta? O (a)
questiona? O (a) preocupa?
 Você se considera uma pessoa com iniciativas?
3) Cada participante deve apresentar ao grupo suas respostas.
4) Cada grupo fará para si comentários acerca do exercício.
5) Conclusão final entre todos.
56
Exercício 18: Janela de Johari - Questionário

Instruções
Não existem respostas “certas” ou “erradas”. A melhor resposta é simplesmente
aquela que mais se aproxima da representação de sua maneira habitual de relacionar-se com
os outros. Seja honesto consigo mesmo. Para cada uma das perguntas deste questionário,
indique qual das alternativas é mais característica, ou representativa, da maneira pela qual
você conduziria a situação descrita. Algumas alternativas podem ser igualmente
representativas de sua conduta. Apesar de existir essa possibilidade, escolha aquela que mais
se aproxime de sua conduta. Para cada pergunta você terá cinco pontos, que pode em uma
das seguintes combinações:
1. Se A é completamente representativa do que você faria e B está totalmente fora de
cogitação, escreva “5” ao lado da letra A e “0” ao lado da letra B, em sua folha de respostas do
questionário.
2. Se A é bastante representativa do que você faria em relação a B, escreva “4” ao lado
da letra A e “1” ao lado da letra B.
3. Se A é somente um pouco mais representativa do que você faria em relação a B,
escreva “3” ao lado da letra A e “2” ao lado da letra B.
4. Cada uma das combinações anteriores pode ser usada de maneira oposta, quando B
é mais representativo que A.
A B
5 0
4 1
3 2
2 3
1 4
0 5
57
Questionário
1. Se um amigo meu tivesse um conflito de personalidade com um conhecido comum a nós
dois, com o qual fosse importante mantermos boas relações, o que eu faria?
A ( ) Diria a esse meu amigo que a sua responsabilidade é parcial nos problemas com o nosso
conhecido comum, e procuraria fazê-lo ver de que forma esse conhecido foi afetado.
B ( ) Não me envolveria, pois não seria capaz de manter um bom relacionamento com ambos
ao mesmo tempo, uma vez que já teria decidido o caminho que deveria seguir.
2. Se tivesse travado, recentemente, uma disputa acalorada com um amigo, e percebesse que
ele ficara com dúvidas a meu respeito, o que eu faria?
A ( ) Evitaria que as coisas piorassem, chamando a atenção para o seu comportamento,
deixando, entretanto, que as coisas se resolvessem por si mesmas.
B ( ) Chamaria a atenção sobre o seu comportamento e perguntaria a ele como a disputa teria
afetado nossas relações.
3. Se um amigo começasse a esquivar-se de um relacionamento comigo, provocando
afastamento e separação entre nós, o que eu faria?
A ( ) Diria-lhe o que penso sobre o seu comportamento e sugeriria que ele também dissesse o
que pensa.
B ( ) Imitaria a sua conduta e faria com que os nossos encontros fossem rápidos e esparsos,
conforme a sua vontade.
4. Se eu e mais dois amigos estivéssemos conversando, e um deles trouxesse à tona um
problema pessoal meu, envolvendo um terceiro amigo, sem que o outro amigo estivesse
inteirado do problema, o que eu faria?
A ( ) Mudaria a conversa e insinuaria a meu amigo que fizesse o mesmo.
B ( ) Informaria a meu amigo que o outro não estava inteirado do problema, sugerindo-lhe que
tratássemos do assunto mais tarde.
5. Se um amigo me dissesse que, em sua opinião, tenho feito coisas que me tornam menos
eficiente do que poderia ser, em minhas relações sociais, o que eu faria?
A ( ) Pediria que explicasse, detalhadamente, o que ele observou e me sugerisse as mudanças
necessárias.
B ( ) Ficaria ressentido com as suas críticas e procuraria justificar meu comportamento.
6. Se um de meus amigos aspirasse um posto em nossa organização para o qual eu não
considerasse qualificado e, se ele fosse indicado para este posto, por decisão do chefe do
nosso grupo, o que eu faria?
A ( ) Não mencionaria meu receio nem a meu amigo e nem ao meu chefe, deixando que eles
tratassem do assunto de maneira pessoal.
B ( ) Manifestaria a meu amigo e ao meu chefe, meu receio, deixando que eles tomassem a
decisão final.
58
7. Se um de meus amigos passasse a ser desleal comigo e com outras pessoas, e nenhuma
delas lhe chamasse a atenção para sua atitude, o que eu faria?
A ( ) Perguntaria a essas pessoas como estavam encarando a situação, para saber se elas
também consideravam que ele estaria sendo desleal.
B ( ) Não pediria aos outros a sua opinião sobre nosso amigo, mas esperaria que eles
comentassem comigo.
8. Se estivesse preocupado com alguns assuntos pessoais e um amigo me dissesse que estava
começando a mostrar-me irritado com ele e com os outros, aborrecendo-os a respeito de
coisas sem importância, o que eu faria?
A ( ) Diria a esse amigo que tenho estado preocupado e, provavelmente, nervoso, preferindo
não ser incomodado por algum tempo.
B ( ) Escutaria suas queixas e não me preocuparia em explicar-lhe minhas ações.
9. Se eu escutasse alguns amigos lançando um boato negativo a respeito de um outro amigo
meu, que poderia prejudicá-lo e se esse meu amigo perguntasse o que sabia a respeito, o que
eu faria?
A ( ) Diria a esse amigo que nada sabia sobre o assunto, e que ninguém poderia acreditar de
modo algum num boato como esse.
B ( ) Diria a esse amigo exatamente o que havia escutado, quando e de quem teria partido o
boato.
10. Se um amigo me mostrasse, de fato, que tenho um conflito de personalidade com outro
amigo, com o qual seria importante me dar bem, o que eu faria?
A ( ) Consideraria seus comentários fora de hora e diria que não desejava discutir esse assunto.
B ( ) Falaria sobre o assunto abertamente com ele, procurando determinar de que forma meu
relacionamento com o outro amigo teria sido afetado por essa situação.
11. Se minhas relações com um amigo fossem abaladas por sucessivos conflitos sobre um
problema de importância para ambos, o que eu faria?
A ( ) Tomaria cuidado nas minhas conversas com ele, para que esse problema não surgisse
novamente e viesse piorar nossas relações.
B ( ) Assinalaria os pontos de controvérsia que estariam abalando nossa relação, sugerindo que
discutíssemos até conseguir resolvê-los.
12. Se durante uma discussão pessoal com um amigo, sobre seus problemas de
comportamento ele sugerisse, repentinamente, que abordássemos meus problemas e
comportamento da mesma forma como tratamos os seus, o que eu faria?
A ( ) Trataria de conservar a discussão fora dos meus problemas, dando a entender que outros
amigos, freqüentemente, abordam esses assuntos.
B ( ) Receberia bem a oportunidade de ouvir a opinião a meu respeito e estimularia seus
comentários.
59
13. Se um amigo começasse a falar sobre os seus sentimentos de hostilidade em relação a

outro amigo, que ele considerasse pouco amável com os outros (e eu estivesse francamente
de acordo), o que eu faria?
A ( ) Ouviria e também expressaria meus sentimentos, de modo que ele conhecesse o meu
ponto de vista.
B ( ) Ouviria, mas não expressaria meus próprios pontos de vista e opiniões negativas, uma vez
que ele poderia comentar o que lhe dissera confidencialmente.
14. Se fosse espalhado um boato negativo a meu respeito, e eu suspeitasse de que um dos
meus amigos o teria escutado, o que eu faria?
A ( ) Evitaria mencionar o problema e esperaria que ele resolvesse me comunicar, se quisesse.
B ( ) Correria o risco de ofendê-lo, perguntando-lhe diretamente o que estaria sabendo sobre o
assunto.
15. Se observando um amigo, eu considerasse que ele está agindo de maneira prejudicial à
suas relações pessoais, o que eu faria?
A ( ) Correria o risco de que ele me considerasse um intrometido e lhe diria o que observei,
bem como as minhas reações frente a isso.
B ( ) Guardaria minhas opiniões para não parecer que interfiro em assuntos que não são da
minha competência.
16. Se estivesse conversando com dois amigos, e um deles, inadvertidamente, mencionasse
um problema pessoal, no qual eu estaria envolvido, mas sem ter conhecimento, o que eu
faria?
A ( ) Iria pressioná-lo para que me informasse sobre o problema e suas opiniões a respeito.
B ( ) Deixaria a critério de meus amigos me informar ou não, dando-lhes opção para que
mudassem de assunto se assim o desejassem.
17. Se um amigo se mostrasse preocupado, começasse, inclusive, a aborrecer-se com coisas
aparentemente sem importância e a irritar-se comigo e com outros sem uma causa real, o que
eu faria?
A ( ) Trataria esse amigo com muita cautela durante algum tempo, supondo que ele estivesse
com problemas pessoais passageiros, que não seriam da minha competência.
B ( ) Trataria de falar com ele a respeito e mostraria-lhe como seu comportamento estava
afetando as pessoas.
18. Se certos hábitos de um amigo começassem a me desagradar, a ponto de afetar o prazer
que sentia na sua companhia, o que eu faria?
A ( ) Não lhe diria nada diretamente, mas faria perceber os meus sentimentos, ignorando-o
cada vez que manifestasse os hábitos que me desagradam.
B ( ) Manifestaria meus sentimentos de maneira aberta e franca, de modo que pudéssemos
manter nossa amizade agradável e com satisfação.
60
19. Em uma discussão sobre o comportamento social com um de meus melhores amigos, o
que eu faria?
A ( ) Evitaria mencionar seus defeitos e imperfeições de modo a não ferir seus sentimentos.
B ( ) Apontaria seus defeitos e imperfeições de forma que ele pudesse melhorar sua habilidade
no trato com as pessoas.
20. Sabendo que poderia ser designado para um importante cargo dentro de nosso grupo e
percebendo que meus amigos começavam a mudar de atitude comigo, o que eu faria?
A ( ) Discutiria minhas limitações com meus amigos, a fim de que pudesse descobrir aspectos
nos quais devo melhorar.
B ( ) Trataria de descobrir sozinho minhas imperfeições, de maneira que pudesse superá-las.
Entendendo os resultados do questionário
No questionário que você acaba de preencher existem 10 perguntas relacionadas com
sua receptividade ao feedback (retorno de informações) de seus amigos ou conhecidos e 10
perguntas relacionadas com sua disposição à auto-abertura para proporcionar feedback a seus
amigos ou conhecidos. Passe a sua pontuação da folha de respostas do questionário para o
quadro abaixo. Uma vez terminado, some os pontos da coluna receptividade ao feedback e os
pontos da coluna disposição à auto-abertura.
Receptividade ao Disposição à
feedback (receber) autoabertura (dar)
2B 1A
3A 4B
5A 6B
7A 9B
8B 11B
10B 13A
12B 15A
14B 17B
16B 18B
20A 19B
TOTAL TOTAL
A seguir, transfira os pontos para a página seguinte.
61
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
0
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Trace uma linha horizontal e outra vertical, partindo de sua pontuação, de tal modo que no
resultado se veja a Janela de Johari.
1.4 Resumo
Equipes é um agregado social em que um número limitado de indivíduos interage
(trocando informações, compartilhando recursos, coordenando-se) regularmente para
realizar um conjunto de objetivos compartilhados pelos quais eles têm responsabilidade
mútua.
Tipos de Equipes
Redução de problemas:
• Criada com a finalidade de se concentrar em determinado problema ou questão.
• Necessário alto grau de confiança no processo.
Criação:
• Finalidade de desenvolver possibilidades ou soluções inovadoras.
• Necessita autonomia.
• Criação do PC, estratégias....
Táticas:
 Criadas com a finalidade de executar um plano ou objetivo bem definido.
 São necessários alto grau de receptividade, clareza da tarefa, definições de papéis e
padrões claros de excelência.
62
– Ex: equipes de cirurgias, de treinamentos e desenvolvimentos, de resgates.

Princípios do trabalho em equipe
1. Seus membros devem dar e receber feedback.
2. Boa vontade, prontidão e predisposição de apoiar os colegas durante as atividades.
3. Os membros vejam a si mesmos como uma equipe cujo sucesso depende da sua
interação.
4. Promover a interdependência da equipe: é essencial que cada membro dependa do
outro para a execução da missão da equipe.
5. A liderança faz a diferença no desempenho da equipe: serve como modelo para sues
membros. Os líderes dão e recebem feedback.
Processos interpessoais em equipes
1. Comunicação: franca, constante e contínua;
2. Conflito: é inevitável. Importante administrá-lo. Oportunidade de aprender uns com os
outros.
– Benéfico: há motivos para um compreender o outro.
– Concorrente: imposição das ideias. A fraqueza de um torna-se “arma” para o
outro.
 Coesão: grau de envolvimento dos membros com sua equipe e o desejo de
permanecer nela;
 Confiança: crença de que, mesmo não estando na presença de outro, uma pessoa se
comportará de tal maneira que o beneficie.
Vadiagem social
1. Carona: desejo de se beneficiar dos esforços dos outros;
2. Efeito otário: para ser classificado como tal, pessoas reduzem seu esforço e se nivelam
ao baixo nível dos outros;
3. Dispensabilidade percebida: membros sentem que são dispensáveis em função da
existência me membros mais capacitados.
63
Liderança
Um líder precisa entender a hierarquia das necessidades dos

seguidores para dar as respostas certas que possam satisfazê-los
Por Deepak Chopra
Muitos já ouviram ou leram em alguns jornais e revistas que um certo time está
ocupando a posição de líder da competição em que está participando.
“O piloto Fulano vai liderando a prova de 1500 m.”
Da mesma forma, em relação a empresas. Tal empresa é líder no mercado
consumidor de roupas. Ou que a empresa “W” é líder no mercado de protetores solar.
Costumeiramente a palavra líder é empregada para destacar, positivamente,
alguém ou alguma organização.
Será que ser líder , mesmo que momentaneamente, significa ser melhor naquilo
que faz?
Ou será que podemos entender que liderar ou ser líder, significa destacar-se
naquilo que se propõe a fazer de tal forma que suas habilidades sejam realçadas pelos
resultados obtidos, a ponto de despertar no outro (nas outras empresas) o desejo de
admirá-lo, de usá-lo como exemplo, como referência, e até, de vencê-lo?
Então, reflita e conclua sobre:
1. o que é líder (liderança)?
2. a liderança é situacional (depende da situação que está sendo vivida)?
3. cite algumas pessoas que você considera, ou já considerou, como um líder.
4. Conclusão final:
De forma geral, muito se falado sobre o que é liderança, o que é ser líder. As
diversas tentativas de definição de líder conduzem aos seguintes significados: um guia de
um grupo de pessoas, alguém com capacidade de dirigir uma equipe ao encontro dos
resultados almejados, integrador, “paisão”, aquele que influencia as pessoas, orientador de
um grupo vencedor, etc.
De imediato, não vamos considerar tão importantes as diversas definições de liderança
que alguns estudiosos nos apresentam. O que importa neste momento de reflexão é
concluirmos sobre as razões que levam à criação (nascimento) de um grupo de pessoas
agirem em prol de uma causa. A seguir, concluirmos sobre a necessidade da existência de
“uma outra” pessoa para representá-lo, organizá-lo, orientá-lo e torná-lo “vencedor”.
Exercício 16: Analise cada uma das frases abaixo:

1. Se você não mudar suas atitudes eu terei de tomar algumas providencias que
não serão nada boas.
2. Fique calmo, relaxe e pense profundamente no assunto que estou
apresentando. Sei que depois disso você me dará razão e fará o que estou propondo.
3. Há muito que estamos juntos nesse negócio. Temos lutado bastante e você
sabe que o sucesso...
64
Classifique cada uma dessas três frases: constrangimento (coerção), indução

(persuasão) e razão. É notório que quem está falando deseja obter alguma coisa de quem o
está ouvindo.
Supondo que fosse você a pessoa que estivesse ouvindo, como reagiria a cada uma
das três frases?
A coerção, evidente na primeira frase, é muito praticada pelas pessoas que
enxergam as pessoas como na teoria X. Usam os seus poderes para “mandar”, “punir”, caso
não seja atendido. O medo toma conta e certamente, mesmo a contragosto, as pessoas
acabam cedendo. Até quando? Específico de cada um. Há garantias de que os resultados
acontecerão de maneira “saudável”?
A persuasão, identificada na terceira frase, evidencia (com ética) o que de mais
importante existe. Importante tanto para cada uma das partes envolvidas na negociação
quanto para a coletividade. A maneira como se fala e como se evidencia fatos, influenciam
na forma de pensar ou de agir. Persuadir alguém pode ser entendido como uma habilidade.
Razão, segunda frase, consiste em um processo de estudo e compreensão de algo.
Nesse processo as emoções são cuidadosamente trabalhadas e isoladas (nem sempre).
1.5 Como ser um líder?

Deepak Chopra9 apresenta um conceito e uma relação de pontos que são
primordiais ao sucesso da liderança.
“Para chegar à liderança, toda pessoa precisa olhar para dentro de si e entender
como as pessoas são motivadas espiritualmente e aprender a identificar as necessidades
das pessoas.” (reveja Maslow no capítulo dedicado a Motivação).
Para Chopra, o líder é definido pelo grupo em função da sua habilidade em
conduzi-los em direção a uma meta comum. Em qualquer grupo, os membros se exprimem
com base em dois temas básicos: necessidade e resposta. Uma relação constante de causa
– efeito.
1.6 Como, ou quando, surge um líder?

Chopra apresenta 10 princípios norteadores das respostas às necessidades:
1. Rede mutua de sustentação: Líderes e seguidores estão ligados e se alimentam

mutuamente. Os líderes personificam os valores desejados pelos seguidores que por sua
vez, materializam a visão do líder.
2. Alma: simbolicamente um líder é a alma do grupo. Segundo Chopra, a alma é

expressão de tudo o que herdamos dos nossos ancestrais (fontes geradoras dos nossos
instintos). Os líderes têm de operar no nível da alma (raiz) para provocar mudanças e,
conseqüentemente, excelentes resultados.
3. Visão: um excelente resultado depende da visão e esta está associada às

habilidades do líder.
9
HSM Management 33 julho-agosto 2002
65
4. Respostas compartilhadas: entre líder e seguidores. Os seguidores apresentam

necessidades. No dia-a-dia o ser humano ele busca luta/fuga, ego, direção interna,
conhecimento ou intuição, criatividade, orientação elevada e unidade. Para cada uma das
situações, deve existir, no mínimo,uma resposta satisfatória.
5. Hierarquia de respostas: as necessidades internas são organizadas

hierarquicamente. Da mesma forma devem existir as respostas e o líder precisa entendê-
las. São todas necessidades internas que evoluíram ao longo do tempo na vida das
sociedades.
Necessidades Respostas
Sobrevivência Luta / fuga
Segurança Luta / fuga
Realização Ego
Sentido de pertencer Direção interna
Expressão Conhecimento / intuição
Auto-estima Conhecimento / intuição
Liberdade Criatividade
Amor Orientação elevada
Valor espiritual Unidade
6. Uma resposta correta para cada necessidade: Se o líder entender que a alma
sabe como satisfazer qualquer necessidade com um mínimo de esforço, ele terá muito
poder, muito mais do que alguém que se concentra somente em recompensas e metas
externas.
7. Êxito: está condicionado ao entendimento do líder quanto às hierarquias das

necessidades e das respostas. O alcance de metas externas (dinheiro, vitória, poder) não
supera a necessidade importante que é a de satisfazer a vida de seus seguidores.
8. Criatividade: somada a visão e ao senso de unidade favorecem os líderes

responderem em níveis mais elevados, pois eles entendem que seus seguidores anseiam
por liberdade, amor e valor espiritual.
Para que as necessidades mais elevadas sejam atendidas, é necessário que as

menos elevadas também o sejam, porém, em primeiro lugar. A necessidade de sentir-se
seguro deve ser satisfeita em primeiro.
9. Responder sempre: nunca deixar de responder às necessidades, mesmo quando

a postura verdadeira deva ser “estou com medo” ou “eu sou forte”. Não permitir que as
emoções, o ego, destruam as relações criadas.
66
10. Atitude: não permita a fragmentação do grupo. São nos momentos mais difíceis
que o grupo precisa de acalento, confiança e direção e os bons líderes sobressaem.
1.7 Principais atividades do líder

Diagnóstico: identificar e descrever os “problemas”. Separando os de natureza
técnica daqueles que necessitam abordagens mais específicas e inovadoras. A partir do
diagnóstico, o líder terá condições de definir quais competências, valores, normas, devem
ser exploradas e quais devem questionadas quanto à utilização.
Declaração da situação: apresentar as metas e objetivos a serem alcançados. Nessa
fase o líder tem importância vital ao sucesso do trabalho, pois os integrantes do grupo têm
de entender claramente, a situação atual e a futura.
Mobilizar as pessoas: definir e esclarecer responsabilidades de cada um dos
membros. Dê oportunidades às pessoas principalmente no estudo e análise das situações
mais complexas.
Administrar o conflito e de desordem: promovendo diálogos de tudo que pode ser
aceito por alguns membros e rejeitado por outros. Extrair desse momento novas visões e
oportunidades de solução (melhorias).
Manter acessa a chama da visão: manter todos os membros da equipe
sintonizados com a visão, dando sempre sentido ao trabalho de cada um, ou seja, manter a
relação visão-trabalho.
Liderar exige:
 flexibilidade;
 capacidade de improvisação;
 capacidade de análise para reformular permanentemente o curso e não se
agarrar a um plano;
 capacidade de “ouvir o que não se diz” ou ler nas entrelinhas,
 entender quais são os valores e os fatores que poderiam gerar resistência à
mudança;
 entender que o papel do líder não é somente fornecer respostas, mas
também formular perguntas-chave.
 educar as pessoas, ensinando-as a estabelecer a diferença entre problemas
técnicos e adaptativos e fazendo com que se sintam responsáveis por conduzir.
67
Exercício 18 (em grupo):
Ensinamentos de A Arte da Guerra (Sun Tzu)
Diz a lenda que, quando Ho-Lu, rei do Estado de Wu, leu A Arte da Guerra, mandou
chamar o autor em seu palácio, pois queria testar a eficiência das ideias expostas no tratado.
Sun Tzu aceitou o desafio sem hesitar. Pediu permissão para usar as concubinas reais
em um exercício e impôs uma condição: o soberano deveria respeitar as decisões do filósofo.
Ho-Lu aprovou a proposta. Sun Tzu dividiu as mulheres em dois grupos, comandados
cada um por uma concubina favorita do rei, e explicou os principais elementos dos exercícios
militares. Ao final das explicações, o filósofo perguntou se elas haviam compreendido as regras
e todas responderam que sim. No entanto, quando Sun Tzu começou a dar ordens, as
concubinas caíram na risada. Ele disse: “Se os regulamentos não estiverem claros e as ordens
não forem totalmente compreendidas, o erro é do comandante”.
O filósofo repetiu as instruções e, ao dar as ordens novamente, mais uma vez as
mulheres começaram a rir. Dessa vez, Sun Tzu falou: “Se as regras estão devidamente
esclarecidas, mas ninguém as segue, a culpa é dos líderes”, e ordenou o enforcamento das
duas concubinas favoritas do rei. Ao saber da decisão, o rei se apressou em dizer ao filósofo
que havia compreendido perfeitamente o sistema e que não era preciso executar ninguém –
mas Sun Tzu não se comoveu com a intervenção real e mandou consumar os enforcamentos.
Após a execução, Sun Tzu escolheu outras líderes para comandar os dois grupos e continuou
com os exercícios.
Dessa vez, quando Sun Tzu repetiu as ordens, ninguém ousou rir e os exercícios
militares foram realizados de acordo com as instruções. Mas o rei estava tão deprimido com a
morte das concubinas preferidas que perdera o interesse pela demonstração do filósofo. E Sun
Tzu o alertou: “Vossa Majestade aprecia as palavras, mas não tem a coragem necessária
para colocá-las em prática”.
O sucesso de uma empresa, assim como o sucesso militar, depende de quatro

condições, de acordo com Sun Tzu: objetivo comum, reação ao ambiente, liderança capaz e
fluxo de informação eficiente.
Interpretar o texto à luz do gerenciamento moderno:
1. Como uma empresa poderá ser bem-sucedida?

2. Qual é a maior responsabilidade do líder?
3. Atitudes principais que um líder deve ter para obter um ótimo alinhamento entre as
pessoas da equipe?
4. A autoridade dos comandantes decorre da posição que ocupam?
68
Planejamento das funções / ocupações
Cargo, Atividades, Tarefas
Transformações no trabalho:
 Realização de uma única tarefa pelo  Múltiplas tarefas;

trabalhador;
 Alto grau de especialização de
 Eliminação da demarcação de
tarefas;
tarefas;
 Pouco ou nenhum treinamento no
 Longo treinamento no trabalho;
trabalho;
 Ênfase na corresponsabilidade do
 Ênfase na redução da
trabalhador;
responsabilidade do trabalhador;
 Aprendizagem no trabalho.
 Nenhuma experiência de
aprendizagem.
Um órgão, assim como uma organização / empresa, existe para suprir uma
necessidade. No caso específico de um órgão, para atender a uma necessidade
permanente.
Assim, qualquer órgão é dotado de um papel, usualmente, de uma função. Na
prática essa função se consolidará através do exercício de um conjunto de categorias de
atividades (abstratas), que por sua vez, são constituídas de um conjunto de tarefas.
As tarefas correspondem às ações (concretas), na maioria das vezes, indivisíveis, ou
seja, realizadas por uma única pessoa.
Exemplo: Consideremos um órgão cuja função seja a de garantir que os
fornecimentos estejam de acordo com as características requisitadas pela empresa
compradora.
Para que esse órgão cumpra com essa função, é necessário o desenvolvimento de
um grupo de categorias de atividades:
Áreas de Atividades
A) Inspecionar Recebimento de Insumos
B) Organizar Armazenamento e Movimentação de Insumos
C) Verificar Conformidade de Processos
D) Liberar Produtos e Serviços
E) Trabalhar com Segurança
F) Possuir Conhecimento Técnico
Tarefas
A - Inspecionar Recebimento de Insumos
 Conferir documentos de recebimentos de insumos
 Verificar o local de recebimento, de acordo com as características dos insumos
69
 Avaliar condições de descarregamento

 Selecionar instrumentos e ferramentas de trabalho
 Conferir especificações de insumos
 Registrar insumos não-conformes
 Atualizar controles de recebimentos
Competências pessoais
 Manter credibilidade;
 Demonstrar dinamismo;
 Agir com responsabilidade;
 Adquirir habilidades no uso da ferramenta da qualidade (estatísticas);
 Evidenciar habilidade técnica;
 Trabalho em equipe
Recursos de trabalho
 Leitor ótico;  Furador;

 Microcomputador;  Estilete;
 Paquímetro;  Vidrarias de laboratório;
 Micrômetro;  Alicate;
 Relógios;  Pinça;
 Torquímetros;  Impressora;
 Calibres;  Voltímetro;
 Termômetros;  Máquina de triagem de correspondências;
 Visor calorimétrico;  Amperímetro;
 Espectrofotômetro;  Lupa;
 Termógrafo;  Máquinas inspetoras eletrônicas;
 Cronômetro;  Máquina de triagem de encomendas;
 Máquina fotográfica;  Estufas;
 Padrões comparativos;  Esterilizador;
 Curvímetro;  Material de segurança
 Balança;
 Martelo;
 Furadeira;
 Quem se responsabilizará pelas atividades?

 Quem as executará?
70
 Quem pode nos ajudar na descrição do cargo?

(CBO – Classificação Brasileira de Ocupações): http://www.mtecbo.gov.br/
Cargo = Ocupação: é o posto ocupado pela pessoa em uma organização, definido pelas
funções e responsabilidades atribuídas. Autoridade para desempenhar determinadas
categorias de tarefas e poderes para bem desempenhá-las. Exemplos:
3912-15(código CBO): Operador de inspeção de qualidade - Auxiliar de técnico de controle de
qualidade, Revisor de equipamentos (controle de qualidade). Pertence à família 3912 Técnicos
de controle da produção (CBO).
Descrição sumária
Inspecionam o recebimento e organizam o armazenamento e movimentação de
insumos; verificam conformidade de processos; liberam produtos e serviços; trabalham de
acordo com normas e procedimentos técnicos, de qualidade e de segurança e demonstram
domínio de conhecimentos técnicos específicos da área.
Condições gerais de exercício
Exercem suas funções em empresas agropecuárias, industriais, comerciais e de
serviços, como assalariados, com carteira assinada. Trabalham de forma individual, com
supervisão ocasional, em ambientes fechados, em rodízio de turnos, nos períodos diurno e
noturno. Podem permanecer em posições pouco confortáveis durante longos períodos,
trabalhar em grandes alturas e podem estar expostos à ação de materiais tóxicos, radiação,
ruído intenso e altas temperaturas. No desenvolvimento de algumas atividades, podem
estar sujeitos a condições especiais, como trabalho confinado.
Formação e experiência
Para o exercício dessas ocupações, requer-se escolaridade mínima de ensino
médio, acrescida de cursos básicos de qualificação, que podem variar de duzentas a
quatrocentas horas-aula. O desempenho pleno das atividades ocorre após um ou dois anos
de experiência.
Exercício 19: Pesquisar na CBO:
 Degustador de café;
 Documentalista;
 Especialista em ensaios metrológicos;
 Técnico de Garantia da Qualidade;
 Inspetor da Qualidade;
 Analista de Marketing;
 Redator de publicidade.
Considere-se um técnico que está envolvido nas tarefas realizadas pelos
profissionais que atuam na realização da função que você escolheu acima. É claro que o
sucesso depende, em muito, dos resultados apresentados por essas pessoas (profissionais).
Portanto, as principais atividades que você deveria realizar considerando as pessoas são:
• O que é realizado;
• Tecnologias empregadas;
71
• Características do ambiente de trabalho (físicos, mecânicos, sociais e

informativos);
• Tarefas realizadas e a situação em que o trabalho é realizado;
• Com que frequência você realiza a tarefa?
0 – Nunca realiza;
1 – Poucas vezes por ano (máximo de 6);
2 – Uma vez por mês (mas não toda semana)
3 – Uma vez por semana (não diariamente);
4 – Uma vez por dia;
5 – Mais de uma vez por dia.
 Importância?
0 – Sem importância;
1 – Pouca Importância (é bom ter);
2 – Alguma Importância;
3 – Moderadamente Importante (não são críticos, mas necessários p/ ser bem
sucedido no cargo);
4 – Muito Importante (essenciais, mas não críticos);
5 – Extremamente Importante.
Exercício 11: Tomando como base a forma de descrição das atividades do técnico
apresentadas na página anterior, pesquise sobre a função e atividades dos técnicos da
qualidade.
Competências, conscientização, treinamento
Uma empresa que atua na área de entretenimento (prestadora de serviços) decidiu

estabelecer uma estratégia que pudesse “alavancar” a melhoria de qualidade. Adotou a ISO
9004:2000 como a base para o planejamento e execução dos seus processos. O corpo
gerencial acredita que a ISO 9000:2000 fornecerá a orientação e métodos adicionais muito
úteis para procurar a certificação a ISO 9001:2000 e, portanto, ganhar mais credibilidade.
Como as pessoas da empresa são consideradas?
Veja o que dizem:
A ISO 9001:2000:
6 Gestão de recursos
6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades
O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto deve ser
competente com base em educação, treinamento, habilidades e experiência apropriada.
6.2.2 Competência, conscientização e treinamento
A organização deve:
72
a) determinar as competências necessárias para o pessoal que executa trabalhos

que afetam a qualidade do produto;
b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas necessidades
de competência;
c) avaliar a eficácia das ações tomadas;
d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e
importância de suas atividades e de como elas contribuem para a consecução dos objetivos
da qualidade, e
e) manter registros apropriados da educação, treinamento, habilidades e
experiência (ver 4.2.4).
6.3 Infra-estrutura
A organização deve determinar, prover e manter a infra-estrutura necessária para
alcançar a conformidade com os requisitos do produto. A infra-estrutura inclui, por
exemplo:
a) edifícios, espaço de trabalho e instalações associadas;
b) equipamentos de processo, tanto “hardware” quanto “software”, e;
c) serviços de apoio tais como transporte ou comunicação.
6.4 Ambiente de trabalho
A organização deve determinar e gerir as condições do ambiente de trabalho
necessárias para alcançar a conformidade com os requisitos do produto
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)

O Modelo de Excelência da Gestão® é concebido tendo como base os fundamentos
da excelência, sendo constituído por oito critérios:
1 Liderança;
2 Estratégias e Planos;
3 Clientes;
4 Sociedade;
5 Informações e Conhecimento;
6 Pessoas;
7 Processos; e
8 Resultados.
As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas,
atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência, para executar e
gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e visando a
aperfeiçoar o relacionamento com os fornecedores.
Competência
Você se julga competente para desenvolver um plano de carreira?
73
Você se considera competente para gerenciar um fundo de aplicação financeira?
Mas o que é competência?

Não estamos nos referenciando a o que compete a alguém ou a algum órgão ou
entidade. Por exemplo, “Compete à Justiça do Trabalho processar e julgar: as ações de
indenização por dano moral ou patrimonial, decorrente da relação de trabalho”.
Estamos falando sobre a capacidade que uma pessoa ou um grupo de trabalho tem
para executar uma ou mais atividades. À medida que essa pessoa realiza as atividades sob
sua responsabilidade, poderemos concluir sobre sua competência.
Capacidade humana: Talentos; Aptidões; Habilidades; Experiências; conhecimentos
e VONTADE.
“Tenho capacidade para atender às exigências da vida?”
Capacidade Exigida: É o que se exige de uma pessoa (você) para que atenda às
exigências do dia-a-dia. Aliás, está em constante crescimento e expansão.
“O profissional deverá ter segundo grau completo e experiência mínima de um ano
em indústria metalúrgica, além de ter bons conhecimentos em instrumentos e medição.
Preferencialmente com curso técnico na área.”
Capacidade Existente: Tudo que a pessoa é capaz de fazer: Conhecimentos,
habilidades, aptidões, talentos, experiência, etc.
“Conhecimento em elétrica; experiência em elaboração de desenhos mecânicos;
técnicas de manutenção; Metrologia e Concepção e detalhamento de estruturas de barcos.”
Capacidade Explorada: É a parcela explorada a cada dia.
“Membro da equipe responsável pela manutenção preventiva; Estudos das normas
referentes à qualidade (ISO); Atuação em projetos voltados à motivação das pessoas....”
O que vocês acham da seguinte meta para um técnico da Qualidade e
produtividade?
“Aumentar e explorar a própria capacidade e a das pessoas que atuam no mesmo
contexto.”
Educação, treinamento, habilidades e experiência

Parece ser inerente ao ser humana a necessidade de aprender, não só para
melhorar a sua vida, mas também para melhor desenvolver suas atividades.
Segundo Peter Senge10, "aprender significa mudar: incorporar novas formas de
Perceber, Pensar e Atuar que nos modificam e, ao mesmo tempo, modificam nosso
ambiente. A Organização que aprende: ou seja, que se modifica, não é um conjunto de
mentes brilhantes agrupadas.”
10
A Quinta Disciplina.
74
Com esse pensamento, podemos concluir que as empresa quando se destacam se

deve ao fato de possuir em suas estruturas, pessoas capacitadas e, principalmente,
políticas, incentivos e, principalmente, filosofia de aprendizagem em grupo.
1. Aprendizagem.
As pessoas precisam ter consciência das crenças e atitudes relevantes não só no
comportamento, mas na forma de desenvolverem competências, pois à medida que isso
acontece e se transforma num processo contínuo, as pessoas passam a enxergar
exatamente quais são os propósitos da empresa, porque ela está desenvolvendo
mudanças, quais são os prováveis benefícios que essas mudanças trarão.
“As Novas Crenças e Atitudes são o resultado da tomada de consciência: nossos
preconceitos deixam de atuar como obstáculos e nos liberam para desenvolver novas
competências e reiniciar o ciclo de aprendizagem. As Novas Competências nos permitem ver
como pensamos e como interagimos com os demais.”
Embora essas “transformações” possam parecer quase que impossíveis, o
aprendizado é a essência de uma organização que está levando a sério o seu
desenvolvimento e que por isso acredita no talento e na força das pessoas, quer no âmbito
individual quanto, e principalmente, coletivo.
Lembrem-se: desenvolvimento individual e em equipe (coletivo)!

As pessoas ao adquirirem novas competências passam a ver como elas pensam e
como interagem com as demais.
Hoje é possível conhecer as principais declarações de visão e missão que muitas

organizações apresentam para alinhar as pessoas que fazem parte da sua estrutura. Essas
declarações são fundamentadas por valores e propósitos que norteiam seus
relacionamentos internos e externos.
2. Aprender o quê?
Um bom planejamento das atividades associadas ao desenvolvimento de
competências e de treinamentos deve estar centrado nos seguintes requisitos:
1. Conhecimento do planejamento estratégico da organização;
2. Diagnóstico da situação atual em termos de necessidades a serem supridas
através do desenvolvimento das pessoas;
3. Avaliar com base em experiências de profissionais e análise profunda quais
serão os assuntos que merecem ser trabalhados individual e coletivamente;
4. Estar convencido sobre os benefícios que cada um dos programas de
capacitação propõe;
5. Ter certo “domínio” da ideia-central que cada ferramenta, metodologia ou
filosofia de trabalho propõe. Essa ideia-central corresponde à teoria que está por trás de
tudo. Exemplo: Para que a empresa consiga a totalidade na excelência, todos têm de
produzir sem erros ou falhas;
6. Para cada teoria, devem existir métodos que possibilitem sua constatação na
prática. Seguindo o exemplo acima, o conveniente é a adoção de métodos que podem ser
utilizados para detectar e prevenir erros.
75
7. Por fim chegamos às ferramentas que estão disponíveis e que são capazes de
atender aos propósitos dos métodos definidos. Exemplo: podemos citar o controle
estatístico do processo, método de analise do modo e efeito de falhas (fmea), dentre
outros. Se essas ferramentas são aceitas para sustentar os métodos e, consequentemente,
a teoria acima, elas devem ser bem estudadas e compreendidas pelo técnico a ponto dele
poder sugerir as capacitações necessárias e auxiliar na implementação das mesmas.
8. Sugerir e acompanhar mecanismos que orientem e facilitem os processos de
aprendizado, principalmente na implantação de novas ideias (novos métodos, novos
processos, etc.);
9. Ajudar a promover a realização e manutenção de contatos entre as pessoas de
uma mesma área e de áreas distintas;
76
Referências
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL teoria e prática no contexto brasileiro – 14ª ED. 2011.

Robbins, Stephen P., Judge, Timothy A., Sobral, Filipe. Pearson Education Ed.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL – 2ª ED. 2006. Kinicki, Angelo e Kreitner, Robert. Mc

Graw Hill Ed.
FUNDAMENTOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL – 2006. Bowditch, James L. e

Buono, Anthony F. Ed. L T C.
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL – 2004 Muchinsky, Paul M Thomson Ed. Pioneira;

AS PESSOAS NA ORGANIZAÇAO - 2002. Fleury, Maria Tereza Leme
Ed. GENTE
MANUAL DE GESTAO DE PESSOAS E EQUIPES, V.1 – 2002. Boog, Gustavo. Ed. GENTE
MANUAL DE GESTAO DE PESSOAS E EQUIPES, V.2 – 2002. Boog, Gustavo. Ed. GENTE
GESTAO DE PESSOAS – 2005. Chiavenato, Idalberto. Ed. CAMPUS
GESTÃO DE PESSOAS NÃO DE PESSOAL - Vroom, Victor. Ed. CAMPUS,
ANTROPOLOGIA: UM ESPELHO PARA O HOMEM – Kluckhon, Clyde. Ed. Itatiaia.
77

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GESTÃO DE PESSOAS

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Há relação entre PESSOAS e Empresa / Organização?

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Considere algumas das características relacionadas abaixo:

Diversidade – multiplicidade das características humanas.

 Gênero: predominância na escolha por sexo masculino ou feminino? Há diferenças

 Raça e etnia1: contratação, avaliação de desempenho, remuneração, etc.

 Portadores de deficiências2: relações com a empregabilidade.

 Estabilidade no emprego: influencia do tempo de uma pessoa na organização sobre seu

 Religião: conflitos de crenças e intolerâncias entre pessoas.

 Orientação sexual: contratação de homossexuais.

2. Diversidade profunda (personalidade e valores)

 Compreensão verbal – capacidade de manipular as letras e as palavras para perfeito

 Rapidez perceptual – identificar “pistas” de motivos que levam às diversas ocorrências.

 Raciocínio intuitivo – capacidade interior de aprender e processar as informações

 Visualização espacial – capacidade de manipular mentalmente objetos e arranjá-los sob

Exercício 07: Quantos cubos você é capaz de contar?

 Raciocínio dedutivo – habilidade para usar a lógica e avaliar as implicações de um

Habilidades físicas: importantes na realização de certas atividades, como por exemplo,

Teoria X – suposições ultrapassadas sobre as pessoas no trabalho

 fazem de tudo para evitar o trabalho;

Teoria Y - suposições modernas sobre as pessoas no trabalho

Teoria Z (Willian Ouchi )

 Outro empresário parte da hipótese de que as pessoas trabalham porque sentem

Há formas milagrosas para motivar alguém?

MOTIVO + AÇÃO: uma pessoa inicia o caminho que leva a um objetivo:

A nossa motivação e os nossos estímulos podem se manifestar por meio de

Teoria da hierarquia das necessidades básicas

Frederick Herzberg Desenvolveu essa teoria de atitudes no trabalho. Baseou-se

“Trabalho feito um ‘condenado’. Há vários domingos que venho à empresa e no final

promoções, status, reconhecimento e participações em decisões importantes, remuneração,

1. Quando negativa: aumento no salário ou promoção;

Teoria da Expectância (Expectativa)

Também conhecida como teoria da Expectativa. Baseia-se no grau percebido de relação

1- qualquer pessoa toma decisões racionais e que dedicará esforços em

Baseada na programação de recompensas recebidas por comportamento emitido:

Teoria da fixação de objetivos

Preocupa-se com os efeitos que as especificações do objetivo, o desafio e o feed-back

Exemplo: motoristas de ônibus urbanos recebem o objetivo de cumprir determinados

É baseada na fixação de objetivos e no recebimento de feedback detalhado que é

Um processo de dar feedback a alguém ou a um grupo.