Sunteți pe pagina 1din 30

UNIVERSITATEA “ANDREI ŞAGUNA” DIN CONSTANŢA

FACULTATEA DE : ŞTIINŢE ECONOMICE

Specializarea: Finanţarea şi organizarea afacerilor în turism şi servicii

REFERAT LA DISCIPLINA TEHNICI DE NEGOCIERE

Titular disciplină,
Prof.Univ.Dr. Elisabeta Nicorescu
Masterand,
Sercin Calivet

CONSTANŢA
2015
1
UNIVERSITATEA “ANDREI ŞAGUNA” DIN CONSTANŢA

FACULTATEA DE : ŞTIINŢE ECONOMICE

Specializarea: Finanţarea şi organizarea afacerilor în turism şi servicii

ECHIPA DE NEGOCIERE

Titular disciplină,
Prof. Univ. Dr. Elisabeta Nicorescu

Masterand,
Sercin Calivet

CONSTANŢA
2015

2
Cuprins

Introducere................................................................................................................4
Capitolul 1. Echipa de negociere..................................................................................................5
1.1. Formarea echipei și numirea conducătorului acesteia...............................................5
1.2. Stabilirea atribuțiilor și instruirea echipei de negociere.........................................18
Capitolul 2. Echipa de negociere ( STUDIU DE CAZ)............................................................19
2.1. Prezentarea companiilor care iau parte la desfășurarea negocierii..........................19
2.1.1. Prezentarea companiei York International...............................................................19
2.1.2. Prezentarea companiei Mirelta Holding Ungaria.....................................................22
2.2. Derularea procesului de negociere între societatea York International și societatea
Mirelta Holding Ungaria în vederea încheierii unui contract de import de 500 de sisteme de
încălzire, ventilație și aer condiționat..........................................................................................23
Concluzii.......................................................................................................................................29
Bibliografie...................................................................................................................................30

3
INTRODUCERE

Lucrarea intitulată ,, Echipa de negociere” este structurată în două


capitole.
În capitolul 1 am evidențiat aspecte referitoare la formarea echipei și
numirea conducătorului acesteia, precum și stabilirea atribuțiilor și instruirea
echipei de negociere.
Cel de-al doilea capitol al lucrării reprezintă studiul de caz, în cadrul cărui
am abordat derularea procesului de negociere între societatea York International și
societatea Mirelta Holding Ungaria în vederea încheierii unui contract de import
de 500 de sisteme de încălzire, ventilație și aer condiționat.
Negocierea joacă un rol important în tranzacțiile comerciale internaționale.
Ea acoperă în prezent o gamă largă de domenii, cum sunt cel politico-diplomatic,
social, cultural și, cu deosebire, cel economic. Față de negocierile care se
desfășoară în alte domenii, negocierea comercială internațională prezintă o serie de
trăsături specifice, atât în ceea ce privește conținutul și modul de derulare, cât și în
privința strategiilor și tacticilor utilizate.
Negocierea este o practică uzuală și apare în situații variate, chiar în imediata
noastră apropiere. Adesea oamenii participă la negociere fără ca măcar să realizeze
acest lucru. În schimb, daca ar fi invitați să se angajeze în mod formal într-un
asemenea demers este posibil să manifeste reticență. Reacția lor depinde adesea
dintr-o neînțelegere a procesului de negociere. Se poate vorbi despre negociere în
situația în care două sau mai multe părți sunt angajate într-un proces de
comunicare, al cărui obiectiv este acela de a cădea de acord asupra termenilor în
care se va derula o relație de schimb sau distribuției de bunuri, sarcini, roluri,
responsabilități.

4
CAPITOLUL 1
ECHIPA DE NEGOCIERE

1.1. FORMAREA ECHIPEI ȘI NUMIREA


CONDUCĂTORULUI ACESTEIA

În raport cu obiectivele propuse, se stabilește echipa de negocieri,


componența fiind determinată de natura și de complexitatea tranzacției, de
condițiile în care urmează să aibă loc tratativele.
Dată fiind complexitatea negocierii actuale - indiferent de domeniu -
negociere care presupune evaluări, argumente, contraargumente, explicații, este
imposibil ca să se răspundă, în bune condiții tuturor acestor cerințe. Eficiența
activității unei echipe de negociere nu depinde de mărimea acesteia. În funcție de
complexitatea tranzacției se impune ca ea să fie alcătuită din două-trei persoane,
până la zece-douăsprezece. Pentru a se obține rezultate bune, mai important este
profilul și pregătirea profesională a membrilor echipei, flexibilitatea gândirii
acestora și, de asemenea, buna organizare și coordonare a activității de negociere.
Pregătirea echipei de negociere presupune și un studiu al problemelor ce urmează
a fi rezolvate în condiții optime. În acest studiu trebuie să se aibă în vedere scopul
și obiectivul negocierii, definirea variantelor și a relațiilor pe care contează. Toți
membrii echipei, potrivit locului pe care îl ocupă în ierarhia organizației din care
provin, ca și în echipa propriu-zisă, trebuie să fie preocupați de aceste probleme.
Se impune ca echipa de negociere să aibă continuitate, pentru ca componenții ei să
se cunoască reciproc, să existe coeziune, evitându-se astfel tentative ale
partenerilor de negociere de a specula divergențele de păreri care pot apărea în
echipă.
5
Echipa de negociere trebuie să fie elastică, aceasta permițând creșterea sau
reducerea numărului de membri și oferind conducătorului posibilitatea de a
conduce eficient. La numirea conducătorului echipei de negociere, trebuie să se
țină seama de1:
 întrunirea calităților tuturor membrilor echipei;
 capacitatea de a organiza și conduce echipa;
 poziția sa în cadrul organizației;
 gradul de responsabilitate și de decizie pe care și-l poate asuma în funcție
de mandatul primit;
 sudura psihologică cu membrii echipei.
La numirea conducătorului echipei trebuie să se aibă în vedere și sarcinile pe
care acesta le va avea de îndeplinit, care sunt următoarele:
 să se selecționeze membrii echipei și să-i pregătească în mod corespunzător;
 să pregătească planul de negociere și proiectul de contract;
 să se îngrijească de primirea mandatului de negociere;
 să organizeze și să conducă efectiv negocierile;
 să finalizeze contractul cu partenerii;
 să întocmească raportul asupra negocierii;
 să mențină permanent moralul ridicat al membrilor echipei;
 să caute să obțină de la fiecare membru al echipei contribuția maximă pe
care acesta o poate aduce.
Nu toți oamenii au calități de negociatori, iar cerințele pentru activitatea
internațională sunt mai stricte decât cele pe plan intern. De aceea, negociatorii
trebuie să posede o mare varietate de competențe tehnice, sociale, etice și de
comunicare. Multe companii comit greșeala de a desemna ca negociator pe unul
din membrii conducerii superioare, fără a-i cunoaște efectiv talentul de negociator.

1
Prutianu (2014), p.14
6
Persoanele din această categorie pot fi obișnuite să obțină întotdeauna și fără
discuție ceea ce își doresc, nefiind capabile să intre în mecanismul de compromis
reciproc care constituie centrul unei veritabile negocieri.
 Negociatorul șef
Negociatorul șef poartă răspunderea pentru unificarea strategiilor, tacticilor
și stilului de negociere care urmează a fi adoptate de compania respectivă. El
trebuie să exercite un înalt grad de autocontrol și să-și mențină echipa pe direcția
optimă în situații dificile. Odată stabilite strategia și tacticile de acțiune, disciplina
de echipă impune ca toate deciziile privind eventualele modificări să-l aibă în
punctul central pe negociatorul șef. Deși consensul strategic rămâne important,
delegarea responsabilității nu are prea mare valoare. În tranzacțiile internaționale,
miza fiind foarte mare, negociatorul șef trebuie să fie dispus să accepte în totalitate
răspunderea pentru rezultatele obținute. Acest lucru este valabil chiar și atunci
când unele decizii esențiale au fost luate de subordonații lui.
De o foarte mare importanță este ca negociatorul șef să fie capabil de a face
față presiunilor care apar din diferite direcții. Conducerii de la centru, clienților,
membrilor echipei, familiei, partenerilor de negociere, oficialilor guvernamentali,
tuturor el trebuie să le acorde atenție. Se impune să fie un veritabil factor de
decizie capabil să-i mulțumească pe toți, bineînțeles fără să se lase deturnat de la
prioritățile prestabilite, mai ales când va fi cazul de un mediu străin sau de o limbă
străină. Dintre cerințele de ordin tehnic, o componentă cheie a procesului de
negociere o constituie reglementările legale și normative proprii firmelor. În afară
de specificațiile tehnice propriu-zise ale produsului în cauză, deplasarea logistică a
acestuia peste graniță poate, în sine și prin sine să necesite un vast bagaj de
cunoștințe tehnice. Este cazul proiectelor de înaltă tehnologie și al celor de
telecomunicații. Deși negociatorii șefi trebuie să posede o temeinică instruire
asupra aspectelor tehnice ale negocierii, nu este, nici pe departe, obligatoriu ca ei
să fie experți în domeniu. Dacă subiectul negocierilor este de o tehnică extremă,

7
membrii echipei vor asigura ei susținerea de specialitate corespunzătoare atunci
când este necesar, negociatorul șef concentrându-și atenția asupra problematicii
generale.
Cei ce candidează la postul de negociator șef trebuie să dispună de acuitate
tehnică atât în ce privește produsele firmei, cât și a tehnologiei informatice de
ultimă oră. Cei mai mulți dintre cei ce lucrează în afaceri internaționale iau cu ei
calculatoare portabile de tip notebook, sau palm-top care le permit să transporte
într-un spațiu minim mari cantități de date necesare pentru a putea lua decizii
rapide.
Negociatorul șef nu trebuie să fie un simplu amator în utilizarea acestei
tehnologii, deoarece se poate întâmpla ca, în timpul întâlnirii cu partenerii,
competența lui să fie judecată în funcție de abilitatea cu care stăpânește
echipamentele sau programele informatice de ultimă oră.
Se mai poate întâmpla ca persoana potrivită pentru rolul de negociator șef să
nu poată fi găsită în firmă ori să nu i se găsească înlocuitor. În ambele cazuri
trebuie găsită o altă firmă sau să se apeleze la un consultant de specialitate. Dacă
se aduce un negociator șef din afara companiei trebuie să se aibă în vedere câteva
criterii:
o compatibilitatea etică2 – desfășurarea negocierilor în concordanță cu
normele etice ale companiei. În acest sens se procedează la verificarea temeinică a
referințelor fiecărui candidat și, uneori, chiar la o simulare de roluri pentru a se
evalua capacitatea consultantului de a acționa conform normelor etice dorite;
 compatibilitatea culturală - verificarea competenței consultantului în
funcție de specificul etnic al partenerilor de negociere; competențele lingvistice
sunt utile, dar nu obligatorii, iar în cazul în care candidatul afirmă că le deține
trebuie testate;
 compatibilitatea în funcție de competența tehnică - va fi selectat

2
Prutianu (2014), p.45
8
consultantul care posedă cunoștințe și experiență în domeniul produsului sau
servicului oferit de compania care apelează la consultanță;
 compatibilitatea în termen de angajament - candidatul va trebui să
demonstreze angajamentul profund și vizibil față de reușita negocierii; partea
adversă nu trebuie să realizeze că negociatorul șef consultant desemnat pentru
negocieri nu este un angajat al firmei. De obicei, consultanții primesc cărți de
vizită cu emblema companiei tocmai pentru a se anula distincția
consultant/angajat;
 compatibilitatea în termen de loialitate - adesea consultanții consideră că
autoritatea lor este subminată permanent sau că cei din conducere îi acuză că nu-și
urmăresc decât propriile interese. Niciuna din aceste situații nu este acceptabilă.
Negociatorul șef consultant este plătit pentru a defini strategia și a aplica tactica
prestabilită. De asemenea, el trebuie să dispună în proporție de sută la suta, de
controlul asupra negocierilor și angajaților care îl însoțesc și, de asemenea, să
traseze direcția firmei în unghiul pe care îl dispune conducerea acesteia. Cu mult
înaintea începerii negocierilor, toate acestea trebuie stipulate în contract;
 compatibilitatea în termeni de motivație - majoritatea consultanților percep
atât comisioane pentru serviciile prestate, cât și sume pentru decontarea
cheltuielilor. Acestea din urmă trebuie să fie suficiente pentru a permite
negociatorului șef consultant să afișeze o imagine compatibilă cu cea a firmei.
Comisioanele trebuie să fie proporționale cu experiența potențialului negociator
șef și cu mărimea proiectului. Este recomandabil ca suma comisioanelor să fie
programată pe tranșe plătibile la realizarea unor etape strategice definite.
Indiferent dacă este angajatul firmei sau consultant extern, negociatorul șef
poartă întreaga răspundere și se bucură de totala încredere a companiei atunci când
acționează în numele ei. Când este vorba de alegerea unui negociator șef trebuie
avute în vedere și unele trăsături de caracter:
 inteligența pragmatică - ca să obțină succesul scontat, negociatorul șef nu
9
trebuie să lase partea adversă să vadă decât ceea ce servește scopurilor sale
strategice, acest fapt necesitând o combinație etică de onestitate și disimulare. O
trăsătură care trebuie evitată în alegerea unui negociator șef este franchețea. Dacă
unui om i se poate citi pe față ceea ce gândește sau insistă pe transparență în
afaceri nu are, de obicei, succes atunci când participă la afaceri pe piața
mondială.
 răbdare - aceasta este o trăsătură indispensabilă. Adesea negocierile pot fi
epuizante, pentru că fiecare ofertă naște o contraofertă și fiecare manevră o
contramanevră, iar întârzierile consumă timp și energie. Pentru a obține un
randament cât mai bun în negocierile internaționale, oficialii corupți, șefii cu
vederi înguste, coechipierii incompetenți – toți aceștia trebuie manevrați cu grijă și
cu foarte multă răbdare.
 capacitate de adaptare - pentru că negocierea presupune efortul fiecărei
părți de a o determina pe cealaltă să-și schimbe poziția, negociatorul șef trebuie să
dispună de o mare capacitate de adaptare. Cei ce urmăresc strategii inflexibile și
tactici fără orizont vor bloca procesul de negociere fără să obțină vreun rezultat
productiv. De aceea, în afară de posibilele situații dificile, pentru care și-a pregătit
din timp măsuri, negociatorul șef trebuie să fie capabil să reacționeze în orice
situație neprevăzută. Capacitatea de a improviza constituie un atuu major pentru
succesul la masa tratativelor.
 rezistența3 - și atunci când negocierea este, în primul rând o activitate
cerebrală și din punct de vedere fizic ea poate deveni solicitantă. Uneori ziua de
lucru poate depăși opt ore. Mai pot duce la epuizare și oboseala călătoriei,
schimbările climatice, diferențele de fus orar, mâncarea străină, întâlnirile
mondene prelungite, stresul profesional. Mulți negociatori străini aplică tactica
extenuării fizice și nervoase a adversarului pentru ca să smulgă anumite concesii.
Negociatorul șef și întrega echipă trebuie să acorde maximă protecție acestui

3
Popa (2013), p.89
10
aspect, iar antrenamentul adecvat trebuie să înceapă din timpul procedurii de
selecție.
 sociabilitate - prin însăși natura sa negocierea este un proces social. Multe
țări dispun de o legislație săracă în materie de contracte comerciale, iar reușita
afacerii în asemenea circumstanțe se va baza pe încredere și relații de prietenie.
Negociatorul șef competent este sociabil și face perfect față ocaziilor mondene.
Talentul de a susține cu partenerii de afaceri străini o conversație de afaceri, chiar
și prin intermediul unui translator, va întări poziția negociatorului șef.
 concentrare - pentru specialiștii din domeniul afacerilor de nivel
internațional pot fi foarte solicitante schimbările de fus orar, dificultățile de limbă
și cadrul juridic, etc. Pentru acest motiv capacitatea de concentrare asupra
aspectelor esențiale înseamnă o calitate pe care negociatorul șef trebuie să o
posede. Foarte adesea, partea adversă va încerca să aducă în discuție cât mai multe
chestiuni, în tentativa de a face ca problema principală să devină cât mai neclară.
Negociatorul șef trebuie să mențină concentrarea echipei, ca și a lui însuși, în orice
moment.
 capacitate de exprimare - cei care nu-și pot comunica ideile sau nu sunt
capabili să le înțeleagă pe ale partenerilor de dialog nu vor fi de mare folos la o
masă de tratative. Un bun negociator trebuie să aibă antrenament atât în a-i asculta
pe ceilalți, cât și în a-și exprima clar propriile idei. Tot ceea ce ține de înfățișarea și
comportamentul lui - începând cu atitudinea, îmbrăcămintea, gesticulația și
limbajul corporal, până la modul cum se poartă cu subordonații - va fi studiat cu
atenție. Negociatorul șef trebuie să intuiască, în același timp, ce anume îi
motivează pe partenerii lui de dialog pentru a le transmite imaginea
corespunzătoare.
 simțul umorului- negocierea poate deveni un proces foarte stresant și vor
exista momente de dezamăgire în sensul de a părea că nu merită efortul. Dacă
negociatorul șef are simțul umorului, această calitate îl va ajuta să nu se lase

11
doborât de asemenea momente dificile. Diferite întârzieri în negociere, unele
probleme logistice pot apărea și numai dacă negociatorul le va privi cu anume
detașare și va evita să le ia în serios, va reuși să mențină negocierile pe direcția cea
bună.
Când își desfășoară activitatea în străinătate, negociatorul șef întruchipează
firma pe care o reprezintă, atât ca imagine cât și ca manieră de lucru. De aceea, el
trebuie să fie o persoană organizată pentru a putea soluționa cu eficiență
numeroasele probleme care îi stau în față. Se cere să aibă capacitatea de a
selecționa, motiva și controla o echipă de oameni care își desfășoară activitatea în
condiții de stres. De asemenea, să fie capabil de a programa și reprograma agenda
de lucru, precum și de a-și supraveghea subalternii în condiții dificile. Și pentru că
doar marile corporații dispun de echipe administrative auxiliare, echipa de
negociatori (sau, în unele cazuri, doar negociatorul șef) va trebui să apeleze la
propriile resurse. Totul trebuie prevăzut din timp, iar sarcinile împărțite membrilor
echipei. Înaintea întâlnirii pentru negociere, trebuie consacrată o ședință discutării
strategiei, iar după aceea o ședință de recapitulare și analiză. Niciun detaliu nu va
trebui lăsat la voia întâmplării.
 Selectarea membrilor echipei
Din mai multe motive, echipa de negociere va trebui să fie cât mai restrânsă.
Primul dintre acestea vizează cheltuielile și dificultățile care apar atunci când
echipa de negociere urmează să-și desfășoare activitatea în străinătate. Călătoriile
cu avionul, cu mașina sau cu trenul, cazarea la hotel și mesele la restaurant,
comunicațiile, închirierea spațiului în centrele de conferință, taxele și transportul
bagajelor pot face ca deplasarea, chiar și a unui număr restrâns de persoane să fie
extrem de costisitoare. Comportă dificultăți deosebite și obținerea pașapoartelor și
a vizelor, vaccinările obligatorii, precum și eventualele asigurări medicale. La
acestea se pot adăuga unele cheltuieli suplimentare. De fapt, din anumite motive,
se recomanda ca, și atunci când echipa de negociere își desfășoară activitatea
12
în țară, trebuie să fie restrânsă. Întâlnirile premergătoare ședințelor de negociere
necesită o comunicare precisă și concisă, întrucât deciziile importante trebuie luate
în cel mai scurt timp. Negociatorul șef trebuie să obțină foarte repede date și opinii
din partea echipei, aceasta devenind dificil în cazul unui grup numeros.
Pe al doilea plan se situează necesitatea ca echipa să facă în permanență front
comun. Negociatorul șef trebuie să aibă posibilitatea ca oricând să redirecționeze
tactica aplicată atunci când partea adversă aduce în discuție subiecte noi. Cu cât
grupul este mai numeros, cu atât este mai greu să cadă de acord asupra tacticii,
chiar dacă în ceea ce privește strategia, nu există disensiuni. Dacă echipa este
restrânsă, negociatorul șef are posibilitatea să ajusteze în timp util planul
negocierii și să distribuie la timp informațiile respective. În același timp, echipele
restrânse rezistă mai bine la tentativele de ,,învrăjbire" din partea adversarilor.
Pe al treilea plan se situează și alte îndatoriri de serviciu ale echipei de
negociere fără legătură cu negocierile la care trebuie să participe. Cu cât cei scoși
de la locul lor de muncă obișnuit sunt mai puțini, cu atât va fi mai bine, iar
activitatea de bază a întreprinderii nu va fi afectată.
Factorii de conducere sau negociatorii șefi greșesc atunci când cooptează în
echipa de negociere anumite persoane ca o recompensă pentru succese ale acestora
care nu au nicio legătură cu derularea negocierilor. Acest lucru se întâmplă atunci
când echipa urmează să se deplaseze în ținuturi exotice. Mulți angajați văd în
această călătorie o adevarată mini-vacanță și o modalitate inedită de a-și lărgi
orizontul. Dar și atunci când nu se pune problema călătoriei, delegația străină fiind
aceea care trebuie să se deplaseze la sediul firmei în cauză, calitatea de membru în
echipa de negociere este considerată ca o chestiune de prestigiu personal. Unii
angajați consideră că este dreptul lor, prin natura poziției pe care o ocupă în firmă,
să participe la negocieri. Uneori, însă, cel care (și ceea ce) a avut succes pe piața
internă nu va face față la fel de bine și pe plan internațional.

13
În unele situații, când diferiți angajați nu ajung în echipa de negociere, deși
doresc, pot apărea foarte multe ,,efecte secundare", și cea mai bună modalitate de a
le evita este să li se spună clar, de la începutul procesului de selecție, că nu se au în
vedere decât aptitudini cu totul specifice, menite să garanteze succesul. În acest
sens, este recomandabil să se redacteze o fișă de verificare, cuprinzând
competențele și aptitudinile tehnice, culturale, lingvistice, sociale și de călătorie
necesare, care să fie distribuită candidaților. Este indicat ca recrutarea membrilor
echipei de negociere să se facă pe baza acestei fișe, caz în care și negociatorului
șef îi va fi mult mai ușor să-și apere opțiunile și exigențele în materie de personal
atunci când va fi abordat de alte persoane din firmă - foarte perseverente, dar total
necorespunzătoare. Procedându-se astfel vor fi contracarați diferiți directori sau
manageri care consideră că, de la sine înțeles, vor face parte din echipa de
negociere. Ca modalitate de menținere a moralului celor rămași în afara echipei
unii negociatori îi cooptează pe cei respinși în procesul de planificare a strategiilor
care se desfășoară în faza de prenegociere.
Se pune întrebarea dacă o singură persoană ar putea fi înzestrată cu toate
aptitudinile necesare pentru a îndeplini strategia companiei. Cei mai mulți
consideră că este greu de crezut așa ceva. Negociatorul șef trebuie să aleagă o
combinație de competențe tehnice și aptitudini personale care să dea naștere unei
echipe omogene și eficiente. Punctul slab al unuia dintre membrii echipei trebuie
să fie contrabalansat de punctul forte al unui coleg de-al său. Înalta competență
tehnică nu este suficientă, pentru că ea trebuie dublată de capacitatea de a
comunica și de a valorifica această competență. Este mult mai ușor să se comunice
diverse cunoștințe tehnice unei persoane care are abilități de comunicare. Membrii
echipei de negociere trebuie aleși pentru capacitatea lor de a executa cu eficacitate
planurile de strategie ale firmei și de a reacționa prompt la tactica părții adverse,
ceea ce se realizează numai prin bune aptitudini de comunicare.

14
Competențele de specialitate tehnică și financiară vor trece pe planul doi, mai
ales în timpul negocierilor inițiale, când se discută imaginea de ansamblu. Detaliile
vor fi lăsate pentru mai târziu când procesul de negociere a avansat substanțial. În
multe culturi economice se preferă abordarea detaliilor după ce contractul a fost
semnat. Aducerea în discuție, la masa negocierilor, a unui volum masiv de date
tehnice poate să nu facă altceva decât să încetinească procesul de negociere a
tranzacției. De altfel, prezența unor negociatori strict specializați într-un domeniu
poate fi suplinită prin transportul informațiilor de specialitate sub formă de dosare
sau în memoria unui notebook, în eventualitatea în care va fi nevoie de ele în
timpul discuțiilor.
În fiecare zi, pe parcursul discuțiilor se iau decizii, dar nu întreaga activitate
este foarte importantă. Unele companii și unii consultanți negociatori șefi fac
greșeala de a coopta în echipă numai persoane strict specializate sau cu funcții
înalte în întreprindere, aceasta dând naștere la probleme, deoarece nimeni nu este
interesat de treburile foarte necesare, dar agasante, care asigură buna desfășurare a
negocierilor: obținerea copiilor după documentele folosite, redactarea
modificărilor aduse în politica de acțiune, luarea de notițe în timpul discuțiilor,
organizarea meselor la restaurant etc. De aceea, este bine ca în echipa de negociere
să fie cooptate persoane cu rang mai modest sau funcționari administrativi, care să
se preocupe de logistică. Această măsură dă rezultate mai ales dacă persoanele
respective au mai lucrat sau măcar au făcut vizite de afaceri pe piața vizată.
În general, mărimea echipei de negociere este determinată de cea a grupului
sosit pentru negociere. Se înțelege că echipa gazdă are avantajul psihologic de a
lucra pe teren propriu, însă este bine să nu-și copleșească oaspeții cu o echipă de
negociere importantă ca număr. Întrucât aceste resurse umane pot fi convocate în
orice moment, este mai bine să se verifice dacă sunt cu adevărat necesare înainte
de a le arunca "în luptă". Abilitatea de a exploata cu succes starea de disconfort a
părții adverse ține foarte mult de tipologia culturală specifică fiecărei companii și

15
de condițiile care trebuie respectate pentru a se putea vorbi de succes. Unii
vizitatori pot fi copleșiți de admirație în fața dotărilor materiale și umane de care
dispune firma, în timp ce alții pot crede că se face o paradă de prost gust. La
primul contact, este deci mai indicată modestia.
Companiile care desfășoară în mod regulat schimburi comerciale și investiții
pe plan internațional folosesc activitatea de negociere ca metodă permanentă de
instruire, cooptând în echipă tocmai în acest scop angajați cu mai puțină
experiență. Acestora li se repartizează roluri de "observatori" și frecvent primesc
sarcini de natură logistică. Astfel ei dobândesc experiența necesară pentru a fi
utilizați în viitoare negocieri.
În formarea unei echipe de negociatori, este de dorit evitarea unor persoane
care nu sunt indicate pentru un asemenea rol:
o plângăreții - sunt aceia care în permanență se plâng de ceva, chiar și atunci
când au condiții foarte bune de lucru și cărora atât călătoria, cât și stresul
negocierilor li se vor părea insuportabile;
o complotiștii - cei cărora le place să-și stabilească singuri planul de acțiune
sau care nu urmăresc altceva decât să iasă ei în evidență. De aceea nu vor face
altceva decât să submineze efortul echipei. Dar persoanele de acest gen manifestă,
de obicei o mare pasiune pentru strategie și se pot dovedi de ajutor în procesul de
planificare;
o bigoții - negocierile constituie un joc cu "sumă nulă", bazat pe încercarea de
a găsi un spațiu de acțiune comun, în ciuda unor diferențe foarte concrete. Dacă la
acestea se adaugă și bigotismul rasial, cultural, de discriminare între sexe sau clase
sociale, starea de lucru se va complica și mai mult. Aceștia au tendința să-și
manifeste prejudecățile în mult mai mare măsură decât își dau ei seama, iar acest
gen de comunicare cu partea adversă nu este de natură să favorizeze o tranzacție
reușită;
o delicații - succesul echipei de negociere va consta și în abilitatea cu care va

16
ști să se integreze cât mai repede posibil, în spațiul concret al pieței vizate. S-ar
putea ca obiceiurile culinare ale părții adverse, ca și tipul de cultură, să nu se ridice
la standardele cu care echipa de negociere este obișnuită acasă.
Pentru a nu fi o adevărată povară pentru ceilalți, putând chiar să perturbe
strategiile și activitățile comune, membrii echipei de negociere trebuie să se
adapteze rapid și corespunzător la noile condiții de mediu. Astfel, echipa, condusă
de către negociatorul șef trebuie să dea dovadă de robustețe.
În afacerile internaționale, varianta optimă presupune că, odată constituită
echipa de negociere, acesta trebuie folosită atât pentru tratative în străinătate, cât și
acasă.
În funcție de obiectul fiecărei tranzacții se pot coopta specialiști pe domenii.
Acest principiu se aplică mai ales companiilor mici, care dispun de posibilități
limitate. Dar nici firmele mari n-ar trebui să formeze două echipe separate - una
pentru negocieri externe și cealaltă pentru discuții în țară - doar pentru că își pot
permite această cheltuială. Echipele care au activat în străinătate vor înțelege
condițiile de stres și suprasolicitare la care sunt supuse delegațiile străine venite
pentru discuții de afaceri. În fine, utilizarea aceleiași echipe pentru toate
negocierile va consolida capacitatea acesteia de a acționa ca un tot unitar, pe
măsură ce membrii echipei vor deveni experți în toate aspectele activității de
negociere. Membrii echipei de negociere trebuie să poată acționa atât în calitate de
oaspeți, cât și de gazde ale unei sesiuni de negociere și să cunoască bine
responsabilitățile pe care le implică fiecare dintre aceste calități4.

4
Vasile ( 2013), p.47
17
1.2. STABILIREA ATRIBUȚIILOR ȘI INSTRUIREA
ECHIPEI DE NEGOCIERE

Atribuțiile echipei de negociere se stabilesc imediat după constituire și


acoperă toată perioada de timp din momentul constituirii ei și până în momentul
prezentării raportului de finalizare a acțiunii încredințate.
Principalele asemenea atribuții se referă la5:
 elaborarea materialului tehnic și comercial;
 fixarea legăturilor de comunicație;
 elaborarea planului sau modelului de negociere;
 participarea la elaborarea mandatului de negociere;
 elaborarea proiectului de contract;
 elaborarea și lansarea ofertei, atunci când se negociază un contract de
vânzare, respectiv a cererii de ofertă, în cazul negocierii unui contract de
cumpărare;
 participarea la pregătirea psihofiziologică specifică;
 participarea la dezbateri.
După stabilirea atribuțiilor echipei în general și ale fiecărui membru în
particular, urmează instruirea acesteia. Această sarcina va fi specifică stilului de
lucru al echipei manageriale.
Practica afacerilor economice internationale ne prezintă două astfel de
extreme: stilul autoritar - tipul liderului care păstrează totul pentru sine, precum și
extrema cealaltă în care liderul este foarte deschis în ceea ce privește delegarea de
autoritate. Între aceste două variante de clasificare, în cadrul echipei de negociere,
se pot întâlni mai multe stiluri de lucru.

5
Popa (2013), p.56
18
CAPITOLUL 2
ECHIPA DE NEGOCIERE – STUDIU DE CAZ

2.1. PREZENTAREA COMPANIILOR CARE IAU PARTE


LA DESFĂȘURAREA NEGOCIERII

2.1.1. Prezentarea companiei York International


BBC - La 2 octombrie 1891, inginerul Charles E. L. Brown din Winterthur și
Walter Boveri din Bamberi - Germania au înființat în Baden, Elveția, o
întreprindere de echipamente electronice. Încă din 1910 BROWN, BOVERI &
CIE și-a schimbat profilul în tehnica frigului, putându-se lăuda cu o experiență de
70 de ani în domeniu.
În 1926, BBC a construit în Baden/Elveția primul turbocompresor de aer.
Primul turbocompresor frigorific a fost instalat în fabrica de potasiu din Merros
(Rhon).
Principalele activități ale grupului BBC AG din Germania sunt concentrate
pe introducerea și perfecționarea sistemelor, uzinelor, mașinilor și aparaturii de
generare, transmitere și utilizare a energiei electrice.
YORK - În 1874 s-a înființat în YORK, Pennsylvania, YORK Manufactory
Company. YORK a recunoscut importanța refrigerării pentru începutul epocii
industriale. Apoi, în 1885 rentabila YORK Manufactory Company s-a transformat
în YORK Ice-Machine Corporation. În timpul Primului Razboi Mondial, YORK a
echipat cu sisteme de refrigerare aproximativ 600 de vapoare. Astăzi, în spectrul
comerțului internațional cu sisteme de refrigerare și aer condiționat "YORK"
reprezintă cel mai important și tradițional producător în domeniu.

19
Din 1956, YORK a devenit filiala întreprinderii Borg Warner Corporation -
Chicago.
BBC-YORK - În decembrie 1969, BBC și YORK/Borg - Warner au înființat
o întreprindere specializată pe activități de refrigerare și aer condiționat.
1 ianuarie 1970 a marcat concentrarea activității a două firme multinaționale,
în BROWN BOVERI - YORK Kalte - und Klimatechnic GmbH, Mannheim -
Germany. Această nouă întreprindere oferă o linie completă de produse.
Combinația de succes a experienței americane în domeniul aerului condiționat cu
potențialul ingineresc înalt calificat al întreprinderii BBC este o soluție optimă a
tuturor problemelor ce se pot ivi în domeniul refrigerării și aerului condiționat.
YORK International Corporation. În 1986 s-a înființat YORK
International Corporation ca societate independentă pe acțiuni, preluând și cei 50%
deținuti până acum de BORG WARNER. În mai 1991, Asea Brown Boveri
Mannheim a cedat cei 50% capitalului social al YORK International GmbH. Cu
această ocazie s-a definitivat constituirea YORK INTERNAŢIONAL
CORPORATION.
1 ianuarie 1994 a marcat deschiderea în cadrul întreprinderii a diviziunii
YORK Central & Eastern Europe cu sediul în Austria - țară responsabilă cu
extinderea întreprinderii în estul Europei.
În luna aprilie a anului 1999, YORK International a achiziționat
întreprinderea daneză SABROE, cu specific de refrigerare, devenind prin această
achiziție lider mondial în acest domeniu. Filialele și reprezentanțele acestei firme
(inclusiv cea din România) au fost incluse în structura deja existentă a filialelor
YORK.
YORK - TEHNOLOGIE ȘI POSIBILITĂȚI
YORK a acumulat o foarte bogată experiență pe măsură ce și-a construit
propriul viitor. Experiența a învățat compania YORK cum să promoveze

20
tehnologia nouă pentru a produce echipamente tot mai performante și cum să-și
satisfacă toți clienții, oferindu-le excelente servicii.
Compania a fost mereu în frunte din punct de vedere tehnologic, fiind, de-a
lungul istoriei sale, prima întreprindere care a reușit:
 să producă gheață pentru industria alimentară și pentru alte procese;
 să doteze complet cu echipamente de aer condiționat clădirile destinate
birourilor;
 să realizeze cu succes primul aparat de cameră pentru condiționarea aerului,
utilizând ca agent frigorific freonul.
YORK International are peste 25.000 de angajați în 54 de țări și dispune de
42 de fabrici în întreaga lume. În prezent este cel mai mare producător independent
de echipamente pentru încălzire, ventilație, aer condiționat și instalații frigorifice
din lume - YORK nu face parte din nicio corporație, pe când concurenții săi mai
mari ca dimensiune reprezintă fracțiuni de corporații.
Compania YORK International se remarcă prin producția și vânzarea
instalațiilor și componentelor tehnice de frig și climatizare în domeniile:
 industrie (chimie, petrochimie, farmaceutică și industrie alimentară);
 simulări de mediu (pentru cercetare, dezvoltare și producție);
 sisteme de răcire maritime;
 climatizare ambientală și tehnologică;
 componente energetice;
 congelatoare și răcitoare alimentare, tunele de congelare și refrigerare;
 congelatoare și răcitoare industriale;
 compresoare pentru uz casnic, comercial și industrial;
 echipamente cu compresie de gaz pentru procesele industriale;
 service în perioada de garanție și post garanție.
Compania a pus întotdeauna un accent mare pe întreținerea echipamentelor
produse, pe așa numita "post vânzare" ("after market").
21
Cu serviciul său bine organizat în întreaga lume, compania este pregătită
pentru recondiționarea sistemelor frigorifice și de aer condiționat montate în anii
,60 și '70. Cercetarea și dezvoltarea sunt permanent promovate, atât pentru
producerea de echipamente unicat sau echipamente noi, cât și pentru îmbunătățirea
echipamentelor existente.

2.1.2. Prezentarea companiei Mirelta Holding Ungaria

Societatea Mirelta Holding S.R.L. este o societate pe acțiuni cu capital privat


care a fost înființată în anul 1930, având ca obiect principal de activitate
fabricarea, exportul și instalarea de echipamente de ventilație și climatizare cu
diverse aplicații: spații rezidențiale, sedii de firme, clădiri de birouri, hoteluri,
apartamente, hale industriale, etc. MIRELTA HOLDING a debutat pe piața din
România ca distribuitor al concernului american YORK International pentru toată
gama de produse ''Unitare'', devenind una dintre cele mai active companii în
domeniul antreprenoriatului, managementului clădirilor, distribuției, proiectării,
instalării și întreținerii echipamentelor de aer condiționat. MIRELTA HOLDING
are peste 30 de mari fabrici pe toate continentele globului, dispunând de 4 fabrici
în Ungaria, destinate în special dezvoltării unor produse care să satisfacă
standardele industriale și ecologice europene. În ultimii opt ani MIRELTA
HOLDING a realizat vânzări ce i-au asigurat în fiecare an locul întâi între
distribuitorii lui YORK International din Europa Centrală și de Est. Compania a
fost clasată de revista Fortune între primele 75, având o cifră de afaceri de 32
miliarde dolari, cu peste 120 ani de experiență în managementul clădirilor și peste
40 de ani experiență în domeniul proiectării, instalării și întreținerii
echipamentelor de aer condiționat. De asemenea gestionează peste 100 milioane
de metri pătrați de spații în clădiri în întreaga lume. Deoarece dispune de 125 de
22
reprezentanțe în toată lumea, asistența tehnică locală este disponibilă la un simplu
apel telefonic.

2.2. DERULAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE


ÎNTRE SOCIETATEA YORK INTERNATIONAL ȘI
SOCIETATEA MIRELTA HOLDING UNGARIA ÎN
VEDEREA ÎNCHEIERII UNUI CONTRACT DE IMPORT
DE 500 DE SISTEME DE ÎNCĂLZIRE, VENTILAȚIE ȘI
AER CONDIȚIONAT

Contractarea reprezintă etapa cea mai importantă în afacerile economice în


general, și în cele internaționale, în mod special, acestea reprezentând în fond
luarea deciziei în afaceri.
Negocierea contractului de vânzare - cumpărare internațională reprezintă în
practică confruntarea ofertelor făcute de partenerii negociatori: oferta de vânzare a
exportatorului și oferta de cumpărare (comanda) a importatorului.
Oferta are două dimensiuni, pe de o parte, una economică ce conține
componentele comerciale și financiare, pe de altă parte una juridică. Oferta
comercială tratează marfa și condițiile ei de livrare, în timp ce oferta financiară are
în vedere prețul și condițiile de plată.
Astfel, în acest subcapitol voi analiza utilizând un contract de vânzare-
cumpărare specificul negocierilor acestui tip de contracte externe, cele mai
frecvente în cadrul contractelor economice externe. Pentru realizarea obiectivului
propus, voi analiza aspectele privind verificarea situației patrimoniale, a
competenței și reputației partenerului cu care se vor începe negocierile,
determinarea obiectivului contractului, reflectarea în contract a parametrilor
23
tehnico-calitativi ai mărfurilor, convenirea asupra modului de ambalare și marcare
a mărfurilor, stabilirea termenului de livrare, fixarea prețului contractual și a
condițiilor de livrare, determinarea modalității de plată, precum și a valutei în care
aceasta se va efectua etc.
Pregătirea negocierii presupune câteva componente distincte, respectiv:
 întocmirea unor studii macro și microeconomice, prin culegerea de
informații pentru situarea cât mai corectă a viitoarei afaceri economice în
contextul real al pieței;
 delimitarea și definirea cât mai exactă a obiectivelor proprii;
 identificarea cât mai aproape de realitate a obiectivelor partenerului de
negociere;
 alegerea tehnicilor manageriale pentu viitoarele afaceri ce urmează să fie
negociate;
 întocmirea documentației necesare începerii tratativelor.
Întrucât părțile semnatare ale acestui contract nu conlucrau pentru prima
oară, este evident că anumite etape ale procesului de pregătire ale negocierii au
fost omise. În acest sens, faptic, în momentul în care partea română, York S.R.L, a
trimis firmei din Ungaria o cerere de ofertă, cererea, datorită nevoii urgente de
marfă a cumparatorului mai sus amintit s-a transformat în comandă.
La rândul ei, partea străină, Mirelta Holding S.R.L. a trimis prin fax
solicitatorului în care a indicat că se află în posesia mărfii dorite, în speță 500
de sisteme de încălzire, ventilație și aer condiționat, precum și prețul ( nivelul
prețului unitar ) de 1000 euro / buc.
Întrucât prețul propus de partea străină a fost considerat de partea română
ca fiind destul de apropiat de posibilitățile sale, partea română a decis să trimită o
scrisoare de invitație pentru negociere, stabilindu-se data de 20 ianuarie 2013.

24
În data de 10 ianuarie 2013, firma română, dând dovadă de pragmatism
managerial, formând două echipe de lucru cu responsabilități diferite, a realizat
următoarele:
 prima echipă s-a ocupat de toate aranjamentele ce țin de primirea oaspeților,
transportul acestora de la aeroport la hotel, rezervarea camerelor la hotel,
rezervarea restaurantului pentru servirea mesei, un scurt tur al orașului și al
principalelor obiective turistice înainte de începerea negocierii. În același timp,
aceasta echipă a fost însărcinată și cu pregătirea sălii de negociere, sală aflată în
București, la sediul firmei.
 a doua echipă, formată în principal din membrii echipei de negociere,
precum și din personalul departamentului de conducere, a elaborat planul de
negociere precum și dosarul negocierii.
Planul negocierii a inclus:
 definirea și susținerea scopului negocierii;
 obiectivele maxime și minime ale negocierii;
 modul și pozițiile de tratare desfășurate pe momente de interes reciproc și pe
cele de divergență;
 variante de formulări, argumente și contraargumente;
 posibilități de compromis, responsabilități și limite ale echipei de negociere,
în totalitate și individuale.
Firma română a cerut mai multe informații de natură comercială, tehnică,
despre situația conjuncturală a pieței și, de asemenea, câteva detalii despre
concurență. Informațiile de natură comercială au cuprins atât elemente
economico-sociale ale piețelor de desfacere a produsului exportat, cât și
caracteristici generale (preț de cumpărare, preț de vânzare, cerere, ofertă) ale
piețelor internaționale). De asemenea, partea străină a pregătit și o fișă comercială,
fișă ce conține cele mai importante clauze contractuale.

25
Nefiind la prima afacere încheiată, cele două părți având o relație economică
de prietenie, firma română a considerat mai puțin importantă pregătirea dosarului
privind bonitatea partenerului, situația economico-financiară a acestuia fiind deja
cunoscută.
După realizarea acestui pas, echipa a trecut la elaborarea agendei de lucru.
Aceasta contribuie la realizarea unor obiective importante, la ordonarea
activităților pentru negocierile propriu-zise, selectarea priorităților, cunoașterea
succesiunii activităților, calendarul negocierii.
Următorul pas a fost stabilirea de către departamentul de conducere a
bugetului negocierii. Apoi, acest departament împreună cu negociatorul șef, Dl.
Mihai Popescu, și întreaga lui echipă de negociere, a elaborat proiectul de contract.
În general, în cazul negocierilor complexe, la prima întâlnire a echipelor de
negociere se va elabora planul comun de tratative.
Acest document vizează cel puțin șase genuri de activități privind
negocierea, aspecte pe care le voi trata, în conformitate cu aplicabilitatea lor
practică, în cele ce urmează:
 negocierea condițiilor tehnice și de calitate. Problematica complexă pe care
o presupun condițiile tehnice și de calitate trebuie să facă obiectul negocierii
purtate între specialiștii în domeniu, dar care să aibă și o bună pregătire în
domeniul comerțului exterior în general. În cazul de față, partea străina a prezentat
dosarul tehnic pregătit special pentru această situație. Întrucât firma română nu era
la prima afacere de acest gen, ea cumparând și în trecut asemenea sisteme de la
firma Mirelta Holding, aceasta a fost de acord imediat cu aceste specificații
tehnice, subliniind în principiu că ar fi interesată de un număr de 500 de sisteme.
 negocierea condițiilor comerciale. Un element important al negocierii
condițiilor comerciale îl constituie problema ambalajului și al marcajului acestuia.
 negocierea prețului și a condițiilor de plată. Prețul constituie unul dintre cele

26
mai importante elemente ale contractului și, în general, al vânzării internaționale,
asupra căruia se concentreaza în principal negocierea, având o mare putere de
influență în determinarea gradului de competitivitate a produselor și serviciilor.
Prețul are un rol principal în determinarea eficienței afacerilor economice,
reprezentând ,,domeniul principal asupra căruia se concentrează atenția
negociatorilor pentru armonizarea intereselor care adeseori sunt, într-o măsură mai
mare sau mai mică, contradictorii: exportatorul tinde, de regulă, să obțină prețuri
cât mai mari iar importatorul să achiziționeze mărfurile la prețuri cât mai joase”.
Întrucât în cazul de față, vânzătorul își propusese prețul unitar de 1000 euro/buc.,
iar cumpărătorul dorea să achiziționeze marfa la un preț de 990 euro/buc., este
evident că nici contractul în cauză nu a făcut excepție de la regulă. Negocierea și
fundamentarea prețului a pornit de la metoda prețului specific, prețul pe piața
internațională variind între 995 și 999 euro. Astfel, partea străină a început această
negociere, aplicând tehnica solicitării interne a prețului. Teoretic, această tehnică
urmărește obținerea unor informații referitoare la costurile reale de producție și
comercializare. Considerând că prețul le depășește capacitățile materiale, echipa
română a încercat să blocheze oarecum negocierea contractului folosind tehnica
falsei comenzi de probă. Această tehnică constă în solicitarea unor prețuri
,,speciale" pentru o cantitate mai mică și promisiunea unor comenzi viitoare mai
substanțiale. Negociatorul șef român nu a fost foarte inspirat în alegerea acestei
tehnici, întrucât relațiile dintre cele două părți aveau ,,în spate" nu una, ci mai
multe contracte anterioare, toate încununate cu succes deplin. Dându-și seama că
partea română vrea să încheie în realitate contractul pentru cele 500 aparate, dar
din punct de vedere financiar, cât și din puncte de vedere al unor creanțe de
negociere ale negociatorului român, negociatorul șef străin a aplicat tehnica
împărțirii egale a diferenței. Această tehnică constă în faptul că unul dintre
negociatori vine cu o soluție de compromis prin împărțirea diferenței în două părți
egale. Această ofertă a fost admisă de către echipa română, cu mențiunea ca plata

27
să se facă prin acreditiv documentar irevocabil deschis în termen de 15 zile de la
data anunțării de către partea străină, că marfa este pregătită de expediere.
Neavând nimic de adăugat și fiind de acord cu propunerea românilor, partenerii
unguri au propus următorii pași:
 negocierea problemelor juridice;
 negocierea altor aspecte privind contractul extern de vânzare-cumpărare.
Recepția cantitativă va fi făcută prin numărare și menționată într-un proces verbal
de livrare/recepție, certificându-se eventualele lipsuri. Recepția calitativă va fi
făcută printr-un certificat de control emis de către o organizație neutră.
 arbitrajul. Apariția unor eventuale litigii rezultând din contract sau în
legătură cu acesta și pe care părțile nu le pot soluționa pe cale amiabilă vor fi
rezolvate în final prin arbitraj, cu excluderea instanțelor ordinare. În acest sens,
părțile au ales ca Instanță arbitrală competentă, Comisia de Arbitraj de pe lângă
Camera de Comerț și Industrie din București. Aceasta, conform înțelegerii, va
judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli.
Stabilind toate aceste aspecte, cele două părți au reușit la data de 21 ianuarie
2013, să finalizeze negocierile prezentului contract, încununând cu succes munca
de echipă a celor două firme, precum și a negociatorilor șefi.

28
CONCLUZII

Negocierea comercială, ca formă de comunicare specifică domeniului


economic, a fost analizată interdisciplinar, preponderent cu mijloacele lingvisticii
pragmatice, dar şi cu cele sociologice (de tip statistic), raportându-ne permanent la
perspectiva economică asupra negocierii de afaceri.
Negocierea comercială se constituie ca un „mozaic comunicativ”, mereu în
curs de (re-) facere, rezultat al diverselor intervenţii ale participanţilor.
Metafora negocierii comerciale ca „mozaic comunicativ”, rezultat al
îmbinării ideii de operă de artă şi de muncă dificilă, este adecvată pentru a reda
ritmul foarte alert al mişcărilor comunicative care se produc în timpul
interacţiunilor verbale dintre participanţi. În cazul negociatorului, avem de-a face
cu un mozaic în sens figurat, nu propriu, dar la fel de dificil de realizat, căci
dincolo de planul iniţial, ce are ca obiectiv ajungerea la un acord final între părţi,
este necesară multă muncă, de la realizarea planului iniţial, a strategiei de
negociere alese, până la punerea în practică a acestuia, adaptarea tehnicilor şi a
tacticilor de negociere la contextul comunicativ, inclusiv apelul la mijloace
comunicative diverse, bazate pe politeţe, argumentare, persuasiune, manipulare
etc. Comunicarea verbală, nonverbală, paraverbală, precum şi comunicarea scrisă
reflectă tempoul alert al negocierii. Totul contribuie la ajungerea la un rezultat:
comportamentul (ofensiv, defensiv, integrativ), atitudinea (competitivă,
cooperativă, concesivă), strategia (integrativă şi/sau distributivă), tehnicile
(integrative şi/sau distributive) sau tacticile utilizate (bazate pe politeţe,
argumentare, persuasiune, manipulare).

29
BIBLIOGRAFIE

1. Baicu, M. (2013), Tranzacții economice internaționale, Editura Fundației


Românești de Mâine, București
2. Curry, J.E., (2014), Negocieri internaționale de afaceri, Editura Teora,
București
3. Prutianu, Ș. (2014), Manual de comunicare și negociere în afaceri, Editura
Polirom, București
4. Vasile, D. (2013), Tehnici de negociere și comunicare, Editura Expert,
București
5. Popa,I. (2014), Tranzacții de comerț exterior, Editura Economică, București
7. Caraiani, G., Georgescu, T. (2013), Negocierea interculturală în tranzacțiile
comerciale internaționale, Editura Polirom, Iași

30