Managementul Calitatii

Academia de Studii Economice
MANAGEMENTUL
CALITĂŢII PROCESELOR
Suport Curs
Managementului calităţii
1. Contextul prezent
În prezent, se face referire în mod frecvent la termeni cum ar fi calitate, calitate totală, managementul
calităţii etc.
Calitatea s-a constituit ca o strategie competitivă, aplicată în mod original proceselor industriale şi, mai
recent, serviciilor. În orice caz, Administraţia şi Serviciile Publice au rămas în afara acestor concepte, până când
s-a ajuns la o criză în domeniul public şi în domeniul serviciilor publice. Această situaţie a dus la regândirea
rolului lor şi, bineînţeles, a mecanismelor de management. Astfel, se observă din ce în ce mai mult încercarea
adaptării şi introducerii mijloacelor şi instrumentelor managementului calităţii în sectorul serviciilor şi al
administraţiei publice prin simpla copiere sau prin ajustări oportune, pe baza caracteristicilor şi particularităţilor
identificate pentru aceste sectoare.
2. Conceptul de calitate
Un produs poate fi tehnic perfect, poate să fie fabricat din materiale adecvate şi să dispună de un proces
eficientizat, dar, cu toate acestea, să nu fie acceptat de clienţii cărora le este destinat, să nu aibă succes pe piaţă.
Aceasta înseamnă că părerea tehnicienilor cu privire la conceptul de calitate şi părerea consumatorului nu
coincid întotdeauna. Produsele care se potrivesc cu standardele nu au neapărat succes comercial. Atunci, la ce
serveşte calitatea, dacă, deşi se situează în standarde, produsul nu este acceptat pentru a genera profitul de care
organizaţia are nevoie pentru a rezista? Trebuie oare revizuit conceptul de calitate şi apoi redefinit?
Ideea de calitate concepută doar ca adaptare la standarde era utilă într-un cadru în care relaţia
cerere/capacitate era superioară unităţii, adică era asigurată vânzarea produsului. Această situaţie era cea din anii
′50 şi ′60.
Pe măsură ce s-a cristalizat un mai mare echilibru între aceşti doi termeni, vânzarea a devenit mai dificilă,
fiind necesare alte strategii. De aceea, funcţia de marketing a cunoscut o importantă dezvoltare, marketingul fiind
un mijloc de a vinde produse care au o concurenţă mai mare (anii ′70).
În prezent, se pot întâlni pieţe saturate şi consumatori din ce în ce mai exigenţi. Deja nu mai este suficient
să se producă bine, ci să se faciliteze ceea ce consumatorii aşteaptă, să se adapteze produsele la necesităţile şi
aşteptările lor.
Din acest motiv, este necesară elaborarea unei noi concepţii privind calitatea, care să ţină cont de clientul
căruia îi este destinat produsul sau serviciul, şi, mai mult decât să ţină cont, să-l situeze pe client pe axa centrală
a activităţilor de organizare. Pentru a contura cât mai bine conceptul de calitate, în tabelul 1.1 sunt prezentate
câteva definiţii care depăşesc sensul clasic al calităţii.
Tabelul 1.1 Definiţii ale calităţii
 Grad previzibil de uniformitate la cost scăzut şi adecvat necesităţilor pieţei
(Deming).
 Ceea ce clientul este dispus să plătească în funcţie de ceea ce obţine şi
valorifică (Drucker).
 Un sistem eficace pentru a integra eforturile de sporire a calităţii diferitelor
grupuri ale unei unităţi pentru a fabrica produse şi servicii la niveluri ce
permit satisfacerea clientului (Feigenbaum).
 Proiectarea, producţia sau servirea unui bun sau serviciu care să fie util cât
mai economic posibil şi satisfăcător pentru beneficiar (Ishikawa).
 Satisfacerea cererii clientului, bazându-se pe prevenirea caracteristicilor
non-calităţii (Rosander).
 Ansamblu de standarde şi caracteristici ale unui produs, raportate la
capacitatea sa de a satisface necesităţile care se cunosc sau se presupun
(Norma I. S. O. 9004-2).
 Costul minim pe care un produs îl impune societăţii, de la momentul
conceperii sale (Taguchi).
Unele definiţii ale calităţii în administraţia publică:
 „Calitatea înseamnă prestarea de servicii conform cerinţelor cetăţeanului”
(Ernst Maragall, Primăria din Barcelona: Calitate totală în serviciile publice.
INAP şi Fundaţia pentru Formare şi Tehnologie, 1992).
 Extinderea prin care un produs sau un serviciu realizează specificările
clientului şi este conform cu întrebuinţarea sa”. (Biroul Gestiunii şi
Bugetelor Statelor Unite, 1988).
2
În definiţiile anterioare, se poate observa că raportarea la client şi satisfacerea necesităţilor sale este un
element comun.Dacă ar fi să facem o alegere, am opta pentru definiţia pe care o dă Juran (1993):
Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesităţile clienţilor şi, în
consecinţă, fac ca produsul să fie satisfăcător.
3. Calitatea totală
Calitatea totală este o noţiune dificil de definit. Există diverse perspective din care se poate aborda, dar
în această lucrare se va încerca găsirea unei noi viziuni, încercând să trasăm o linie de continuitate cu ceea ce s-a
spus deja despre calitate.
Calitatea constă în crearea de produse sau servicii satisfăcătoare pentru client; deci, va trebui să
concentrăm în ea toate activităţile prin care se dobândeşte această satisfacţie, independent de locul şi tipul unităţii
în care se desfăşoară procesul.
Aceasta presupune obţinerea:
 calităţii produselor/serviciilor;
 calităţii resurselor;
 calităţii proceselor;
 calităţii resurselor atât tehnice, cât şi umane;
 calităţii activităţilor de gestiune.
Această concepţie, care doreşte să cuprindă toată organizaţia şi toate activităţile, se numeşte calitate
totală. Dar calitatea totală nu este doar o modalitate de a gândi; este, mai ales, un ansamblu de principii şi metode
care urmăresc scopul de a-l satisface pe client, la cel mai mic cost. Pentru a înţelege calitatea totală în toată
amplitudinea sa, trebuie să amintim un ansamblu de concepte fundamentale.
Calitatea totală implică:
 Orientarea organizaţiei către necesităţile clientului. Satisfacerea cererilor este aspectul principal.
Având acest obiectiv, unitatea trebuie să se concentreze asupra proceselor importante pentru a atinge acest scop
şi care aduc valoare adăugată.
Aceasta implică depăşirea viziunii clasice conform căreia responsabilitatea pentru calitate aparţine
exclusiv departamentelor pentru calitate, departamentelor care se ocupă de produsul sau serviciul respectiv. Şi
acţiunea celorlalte departamente are efect în mai mare sau mai mică măsură asupra rezultatului final.
 Lărgirea conceptului de client. Putem concepe organizaţia ca pe un sistem, integrând furnizorii şi
clienţii. Aplicarea calităţii înseamnă şi satisfacerea necesităţilor clientului intern.
 Deţinerea poziţiei de lider în privinţa preţurilor. Calitatea costă, dar non-calitatea este şi mai scumpă.
Dacă atenţia trebuie să fie centrată asupra necesităţilor şi expectativelor clientului, acestea vor fi mai bine
îndeplinite dacă costurile transferate clientului vor fi mai mici.
Această reducere a costurilor permite concurarea pe piaţă cu şanse reale de succes. Este, deci, necesară
cuantificarea costurilor non-calităţii.
În cazul Administraţiei Publice, reducerea este obligatorie din cauza mijloacelor de finanţare scăzute şi a
crizei bugetare.
 Managementul bazat pe prevenire. Ideea ce derivă este aceea de a face bine lucrurile de prima dată.
Este mai bine decât în cazul acţiunilor clasice de detectare şi corecţie. Se reduce necesitatea aplicării acţiunilor
de control minimizând costurile. Acesta este sensul pe care Crosby l-a dat expresiei
zero-defecte.
 Îmbunătăţirea factorului uman. Calitatea nu se controlează, ci se realizează; şi ea este realizată de
persoanele care fac parte din organizaţia în cauză, toate fără nici o excepţie. De aceea este necesară stabilirea unui
management al resurselor umane, începând cu motivaţia pentru calitate şi participare.
 Îmbunătăţirea permanentă. Calitatea trebuie să fie concepută ca fiind un orizont şi nu un scop. Nu se
ajunge la calitatea totală, ci se urmăreşte un orizont care se lărgeşte pe măsură ce se înaintează. Aici este implicată
ideea îmbunătăţirii continue a calităţii. Întotdeauna este posibil ca serviciile să fie făcute mai bine şi să fie adaptate
mai bine la necesităţile şi aşteptările clientului care, pe de altă parte, sunt dinamice.
Calitatea este o filosofie, implică un profund schimb cultural ce determină participarea şi implicarea
tuturor, ca şi implementarea sistemelor de management care pun pe primul loc clientul. Trebuie să fie
impulsionată de către management, care trebuie să fie primul convins că este necesară calitatea pentru succesul
organizaţiei şi că trebuie să parieze pentru o concepţie a resurselor umane în care munca în echipă, comunicarea
şi motivaţia de a face bine lucrurile constituie elementele indispensabile.
3
Calitatea nu este o modă, nici un program nou; este o necesitate şi un proiect pe termen lung. Calitatea
nu înseamnă să urmezi neapărat drumul cunoscut; chiar dacă îl îmbunătăţeşti. Ea presupune o schimbare profundă
în mintea şi comportamentul oamenilor şi în natura propriei organizaţii.
Principalele diferenţe între conceptul clasic al calităţii şi noua concepţie bazată pe Managementul Total
al Calităţii sunt sintetizate în tabelul 1.2.
Tabelul 1.2 Principalele diferenţe între conceptul clasic al calităţii şi noua concepţie bazată pe
Managementul Total al Calităţii
CONCEPTUL CLASIC MANAGEMENTUL CALITĂŢII
Obiectivul este atingerea conformităţii cu Obiectivul este dobândirea satisfacerii clientului.

standardele.
Calitatea este definită de specialişti. Calitatea este definită de client.
Afectează doar produsele şi serviciile. Afectează toate activităţile organizaţiei, indiferent
dacă au sau nu legătură directă cu serviciul sau
produsul.
Consideră drept clienţi pe cei externi Vizează și satisfacerea clienților interni.
întreprinderii.
Se bazează pe activităţile proprii controlului Închide activităţile de control, dar implică în
calităţii. primul rând gestionarea întregii unităţi.
Aplicarea sa este impusă de către Toţi participă la aplicarea sa. Această participare se
management. stabileşte din convingere.
Se bazează pe oprirea şi corecţia erorilor. Metodologia se îndreaptă mai ales spre prevenire.
Se urmăreşte ca lucrurile să se facă bine „din
prima”.
Departamentul calităţii este responsabil. Responsabilitatea şi implicarea tuturor celor din
unitate.
a. Managementul Total al Calităţii: îmbunătăţirea continuă
Calitatea nu se controlează, ci se face. Dar în prezent este mai corect să afirmăm că ea se gestionează.
Funcţia calităţii trebuie să includă toate activităţile care intervin în activitatea respectivă şi aceasta înseamnă că
include toate procesele în unitatea respectivă.
Managementul total al calităţii reprezintă ansamblul de metode prin intermediul cărora se obţine calitatea
totală.
Deming şi Juran au ilustrat pe larg acest proces de management într-o formă foarte asemănătoare.
Deming explică acest lucru prin intermediul unui cerc (roata lui Deming), care cuprinde patru procese
secvenţiale (P.D.C.A.) ce se înlănţuie la infinit.
A PLANIFICA (P = Plan)
A FACE (D = Do)
A CONTROLA (C = Cheek)
A ACŢIONA (A = Action)
Figura 1.4 Procesele secvenţiale ale calităţii (Deming)
Cuvântul „acţiune” are sensul de a acţiona asupra cauzelor non-conformităţii detectate şi este sinonim cu
„îmbunătăţire”. Odată localizate erorile, acestea se analizează pentru a-i determina originea şi pentru a studia
modalitatea în care pot fi corectate cauzele, astfel încât să nu se permită apariţia unor incorectitudini. Această fază
a îmbunătăţirii este legată de prima, şi anume de planificare. Planificarea se efectuează în urma analizei anterior
4
prezentate şi trebuie să continue acţiunile de îmbunătăţire observate ca şi standardizarea lor. Trilogia lui Juran
expune practic acelaşi lucru prin intermediul a trei procese.
PLANIFICAREA CALITĂŢII
CONTROLUL CALITĂŢII
ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII
Figura 1.5 Procesele secvenţiale ale calităţii (Juran)
În orice caz, putem prezenta managementul calităţii ca pe un avans continuu spre calitate, de care s-ar
părea că ne apropiem treptat, prin intermediul schimburilor care îţi îmbunătăţesc standardele, dar fără a o dobândi
în întregime. Mai mult despre fiecare dintre aspectele care conţin aceste rupturi de activităţi orientate spre
îmbunătăţirea calităţii vom vorbi în capitolele următoare. Acum vom prezenta o sinteză a caracteristicilor
relevante ale fiecăruia dintre ele.
Figura 1.6 Roata lui Deming
CALITATEA
A PLANIFICA A FACE
1 2
3 4
A ACŢIONA A CONTROLA
Planificarea
Într-un sens larg, planificarea calităţii reprezintă etapa în timpul căreia se stabilesc obiectivele şi se
dezvoltă mijloacele pentru a le îndeplini.
În linii mari, această planificare va trebui să cuprindă etapele următoare:
1. stabilirea clienţilor;
2. determinarea necesităţilor clienţilor;
3. desfăşurarea caracteristicilor produsului care să satisfacă necesităţile şi expectativele detectate;
4. proiectarea şi desfăşurarea proceselor capabile să producă aceste caracteristici;
5. transferul planurilor rezultate la departamente şi la personalul operativ.
Controlul
Etapele sale sunt:
1. evaluarea rezultatelor reale;
2. compararea acestor rezultate cu obiectivele stabilite în planificarea precedentă;
3. acţionarea în funcţie de consecinţele acestei comparaţii.
Cheia (punctul forte) controlului constă în a se stabili dinainte indicatorii obiectivi de măsurare.
Indicatorii informează unitatea în legătură cu evoluţia (comportamentul) calităţii, adică în legătură cu gradul în
care obiectivele şi rezultatele se interferează. Stabilirea indicatorilor de calitate în procesele productive este un
lucru simplu. În schimb, în cazul Administraţiei Publice pot apărea unele dificultăţi. Întotdeauna este însă posibil
să se construiască un sistem de indicatori folosind creativitatea şi timpul comun. Practic, totul poate fi măsurat şi
estimat, iar calitatea nu constituie o excepţie în acest sens.
5
Îmbunătăţirea
O putem defini ca fiind obţinerea unui randament superior celui precedent. Odată comparate obiectivele
prevăzute cu rezultatele reale, se vor analiza cauzele deviaţiilor şi se vor iniţia acţiunile prin care să se elimine
cauzele-sursă ale acestor erori. Aceste acţiuni vor fi sintetizate într-o nouă fază de planificare şi standardizare
pentru a preveni apariţia non-conformităţilor. Această scurtă expunere se referă la îmbunătăţire, ca fiind o metodă
aplicată generic în unitate, lăsând probabil să se înţeleagă că reperul este clientul extern. Această ipoteză este
corectă; şi totuşi amintim că, pentru a-l satisface pe client, este necesară aplicarea conceptului de calitate tuturor
activităţilor.
b. Obţinerea calităţii
Pentru a obţine calitatea, trebuie aşadar să se plece de la cunoaşterea nevoilor clienţilor.

Pe baza acestei cunoaşteri, se va realiza o planificare a activităţilor orientată către satisfacerea necesităţilor
reliefate anterior pentru ca, în continuare, să se realizeze programarea.
O excelentă imagine a acestei idei este cea prezentată de Asociaţia Spaniolă pentru Calitate (Programul
Calităţii Totale. Fundamentul şi Ghidul de Implementare, 1987), bazată pe trei cercuri concentrice care reprezintă
trei tipuri de calitate.
1. CALITATE NECESARĂ – cea de care clientul are nevoie, aceasta fiind cerută şi aşteptată de acesta
într-un mod mai mult sau mai puţin explicit. Acest concept constituie Calitatea Reală şi obiectivul este
de a o realiza.
2. CALITATEA PROGRAMATĂ – cea care se doreşte a fi obţinută şi care a fost deci obiectul
planificării.
3. CALITATEA REALIZATĂ – calitatea obişnuită, fiind de fapt (în realitate) produsul activităţii
unităţii.
CALITATEA REALIZATĂ
CALITATEA NECESARĂ CALITATEA PROGRAMATĂ
Figura 1.7 Obţinerea calităţii

Obţinerea calităţii totale va presupune suprapunerea celor trei cercuri, astfel încât:
Totuşi, această coincidenţă dezirabilă nu este uşor de obţinut, putându-se stabili următoarea analiză:
Calitatea realizată = Calitatea programată = Calitatea necesară
6
Figura 1.8 Zona calităţii totale
CALITATEA REALIZATĂ Calitatea necesară. Calitatea care a fost

programată, dar nu a fost realizată. Ar fi necesar să se
reducă suprafaţa sa deoarece, deşi demonstrează că
planificarea s-a făcut bine, nu s-a finalizat în mod
corect. Nerealizându-se, această calitate nu ajunge
X până la client. Totuşi, aceasta arată modul cum această
arie de planificare răspunde necesităţilor clienţilor.
CALITATEA CALITATEA
NECESARĂ PROGRAMATĂ
Figura 1.9 Zona calităţii necesare
Planificarea ineficace Calitatea Programată
nu s-a obţinut (realizat), însă nici coincidenţa cu
Calitatea Necesară. Efortul pentru a planifica şi
finaliza programarea măreşte în mod inutil costul.
X X
CALITATEA CALITATEA
Figura 1.10 Zona calităţii ineficace
CALITATEA REALIZATĂ Calitatea necesară, dar neprogramată şi

nerealizată. Reprezintă insatisfacţia clientului şi
eşecul în analiza necesităţilor şi expectativelor,
adică în procesul de planificare.
CALITATEA CALITATEA
Figura 1.12 Zona calităţii necesare

şi realizate
Calitatea programată şi realizată, dar care nu
corespunde cu necesităţile clientului. Este o arie care
X face referinţă la munca inutilă.
CALITATEA CALITATEA
4. Planificarea calitatii
În Administraţie şi serviciile publice, planificarea calităţii înseamnă stabilirea politicilor, a procedeelor,

a acţiunilor şi, în definitiv, a sistemului care să permită satisfacerea necesităţilor şi expectativelor cetăţenilor.
7
Proiectarea unui serviciu trebuie să fie fundamentată pe cererile şi necesităţile clienţilor, ţinând cont şi de
percepţia pe care cetăţeanul o are despre serviciile în cauză, atunci când acestea sunt prestate. Doar atunci când
percepţia asupra serviciului egalează sau depăşeşte aşteptările se va produce satisfacerea clientului. De asemenea,
colectivul sau segmentul de cetăţeni căruia i se adresează serviciul public nu este unica variabilă care intervine în
acest proces. Societatea, ca entitate, interacţionează cu Administraţia Publică şi organismele sale producând
anumite cerinţe fundamentale, în cadrul cărora vor trebui să fie analizate necesităţile colectivelor.
Proiectarea serviciului poate fi condiţionată aşadar de factori, precum: disponibilitatea resurselor,
incompatibilitatea intereselor sau impactul prestării serviciului.
Având în vedere cele prezentate, se poate schiţa ceea ce se numeşte bucla calităţii serviciului (figura 2.1).
În ea se ilustrează relaţia cu societatea sub a cărei influenţă sunt identificate necesităţile şi cerinţele cetăţenilor.
Pornind de aici, se descrie serviciul şi se proiectează, arătându-se elementele ce vor fi supuse controlului calităţii.
Figura 2.1 Bucla calităţii serviciului [9]
SERVICIU PUBLIC
S S
Specificarea
O serviciului şi a O
Descrierea
C serviciului
modului în care
este executat
C
Procesul de
I planificare I
E E
T Specificarea
Controlului
T
A Calitatii A
T T
E E
Necesităţil Prestarea
Identificarea Rezultate
e serviciului
necesităţilor le
clientului
Analiza Evaluarea
şi din partea
imbunătăţir
ea
organizaţiei
realizării publice
serviciului
Evaluare
a
clientului
Evaluar
ea
din
partea
altor
agenţi
Necesităţi/rezultate
Documentare
Procesele serviciului Măsurile serviciului
8
Aşadar, rezultatul serviciului este obiectul unei triple evaluări.

 În primul rând, evaluarea de către clientul serviciului; acesta este aspectul principal, ţinând cont
că cetăţeanul este cel care hotărăşte până la ce punct s-a reuşit obţinerea calităţii reale: satisfacerea necesităţilor
şi expectativelor sale.
 În al doilea rând, evaluarea chiar de către organismul public, care va estima atât eficacitatea
procesului de prestare a serviciului, cât şi eficienţa sa, adică relaţia dintre rezultate şi resursele folosite pentru
obţinerea lor.
 În al treilea rând, evaluarea de către alţi factori critici care se pot găsi chiar în sânul organismului
public sau în afara sa. Aceştia pot fi autorităţile politice şi centre ale puterii, alte organizaţii publice sau private şi
membrii organizaţiei.
În momentul planificării politicilor, inclusiv cele ale calităţii, trebuie să se ţină seama de strategie.
Strategia se proiectează asupra politicilor, servindu-le acestora ca punct de referinţă. Această situaţie este
aplicabilă ansamblului administraţiilor publice.
Un exemplu al celor spuse anterior ar fi comportamentul unei corporaţii locale faţă de cererea de teren
urbanizabil. Acesta ar putea fi influenţat de ideea dezvoltării şi prezervării calităţii ambientale a oraşului ca
valoare strategică a viitorului, ceea ce ar implica restricţii în calificarea terenului diferitelor zone.
Politicile trebuie să ia în considerare mai întâi de toate necesităţile şi cerinţele cetăţenilor, însă ţinând
cont că şi unele şi celelalte există prin raportare la problemele actuale. Totuşi, administraţiile publice, trebuie să
meargă mai departe, anticipând situaţiile viitoare. Pentru aceasta, vor dezvolta din plin linii de acţiune care vor
condiţiona proiectarea politicilor ca formă de dominare a viitorului.
4.1. Procesul planificării calităţii

Planul trebuie să conţină, în mod fundamental, unele obiective, ca şi descrierea mijloacelor materiale şi
umane şi a acţiunilor necesare pentru realizarea lor. Taylor F. a spus că cei care redactează planul şi cei care îl
execută sunt persoane diferite. În zilele noastre, se consideră că planul trebuie să fie redactat de acei care sunt
însărcinaţi cu executarea lui.
Dwight Eisenhower, comandantul Şef al Forţelor Aliate în timpul celui de al 2-lea Război Mondial şi,
mai apoi, preşedinte al Statelor Unite, a explicat aceasta, afirmând: „Planurile nu au nici o valoare, important
este doar procesul de planificare”.
Primul şi principalul obiectiv al sectorului de planificare al unei organizaţii nu este să realizeze planul
acesteia, ci să înveţe toate departamentele sale să-şi planifice, să redacteze propriul plan. Planificarea este un
proces continuu, permanent, care încorporează cunoştinţele tuturor celor care lucrează în organizaţie şi care ţine
cont de posibilele schimbări de circumstanţă sau scenariu. Aşa-numitele ipoteze ale planificării prezintă modul în
care se presupune că va evolua scenariul de la început. Produsul planificării nu este „planul”, ci „procesul de
planificare”.
Planificarea este un proces, un ansamblu de acţiuni, succesive sau simultane, care duce la rezultate. La
acest proces trebuie să participe toţi membrii organizaţiei.
În timpul procesului de planificare, trebuie să se ţină cont de următoarele caracteristici:
 Participare. O planificare corectă se poate obţine doar atunci când în ea intervin atât cei cărora le este
destinat planul cât şi cei care trebuie să-l execute. Acest lucru este susţinut de câteva aspecte. Un prim aspect
ar fi, de exemplu, faptul că elementele muncii care trebuie realizate sunt mai bine cunoscute de aceia care
desfăşoară zilnic această muncă. Celălalt aspect constă în faptul că practica participării dă naştere unei
înţelegeri mai mari între cei care trebuie să execute sarcinile de serviciu şi unei acceptări mai mari din partea
celor care le primesc. În acest sens, culturile participative sunt foarte potrivite pentru procesul de planificare.
În cadrul planificării publice, un interes crescând îl are participarea cetăţenilor prin intermediul asociaţiilor
lor. În prezent, se ajunge să se vorbească de aşa-numita Administraţie relaţională. Aceste practici sunt
consecinţa orientării spre client în Administraţia Publică.
 Continuitate. Planificarea nu este o sarcină de o zi sau pentru un an. Din contră, este ceva care trebuie să se
realizeze permanent. Un plan trebuie să se modifice, îmbunătăţindu-se continuu. Un plan nu se modifică
doar în condiţiile unui mediu care nu se transformă. Cu cât mediul este mai stabil, cu atât va fi mai uşoară
realizarea planurilor pe fiecare perioadă. Când variabilele mediului se schimbă brusc, planificarea se
transformă într-un proces complicat.
9
 Globalitate. Planificarea trebuie să se refere la întreaga organizaţie. Nu este coerent să se planifice unele
departamente sau acţiuni şi altele nu. Este necesar ca planul să coordoneze şi să integreze toate
departamentele, oricare ar fi poziţia lor în organizaţie.
Etapele procesului de planificare sunt prezentate în figura 2.2. Fiecare dintre ele poate fi considerat ca un
subproces generator al anumitor rezultate sau produse care vor servi ca intrare sau resursă pentru subprocesul sau
faza următoare.
IDENTIFICAREA CLIENŢILOR
DESCOPERIREA NECESITĂŢILOR
TRADUCEREA (CONCRETIZAREA)
STABILIREA UNITĂŢILOR DE MĂSURĂ
STABILIREA SISTEMULUI DE MASURARE
PROIECTAREA SERVICIULUI
PROIECTAREA PROCESULUI
TRANSFERAREA PROCESULUI
Figura 2.2 Procesul de planificare
4.1.1. Identificarea clienţilor, a nevoilor şi aşteptărilor lor
Primul pas este definirea cu claritate a segmentului de cetăţeni care vor primi serviciul. În cadrul
Administraţiei Publice clasificarea clienţilor poate fi foarte diversă.
În principiu, toţi cetăţenii primesc servicii de la administraţiile publice, dar, în momente diferite şi în
funcţie de necesităţile şi cererile lor, vor fi clienţi ai uneia sau alteia dintre administraţii şi organisme. Unele
organisme publice îşi vor dirija serviciile spre segmente de cetăţeni foarte bine delimitate, în timp ce altele o vor
face pentru un amplu spectru de colectivităţi.
O corporaţie locală, de exemplu, are în principiu drept clienţi pe toţi cetăţenii municipiului, dar aceştia
vor avea necesităţi distincte. Rezultă că organizaţia municipală va trebui să proiecteze şi dispozitive distincte.
În multe alte ocazii, cetăţenii, în ansamblul lor, vor fi clienţi ai corporaţiei, cum se poate întâmpla în
următoarele cazuri: regularizarea traficului, distribuţia apei, colectarea gunoiului, controlul poluării mediului şi
al poluării acustice etc..
La rândul lor, unele servicii pot avea drept client potenţial pe oricare cetăţean ca în cazul serviciilor de
statistică ale unei primării.
Se poate observa complexitatea activităţii administraţiilor publice în privinţa diversificării serviciilor.
Totuşi, mecanismele de planificare nu trebuie să fie diferite în mod substanţial de cele propuse pentru organizaţii
de altă natură.
- Metode de cunoaştere a necesităţilor şi expectativelor clienţilor
Tehnicile de culegere a informaţiilor care pot fi folosite sunt diverse, de exemplu:

- chestionare şi anchete;
- analiza plângerilor şi reclamaţiilor;
- sugestii;
10
- tehnici de grup şi reuniuni.
4.1.2 Transpunerea cerinţelor în limbajul organizaţiei
Cetăţeanul îşi exprimă necesităţile în propriul său limbaj ce nu trebuie să coincidă neapărat cu cel al
organizaţiei. De aceea, este necesar ca expresiile beneficiarului să fie traduse în termenii folosiţi de organizaţie,
pentru a se dobândi mai uşor calitatea necesară.
Prin această prismă, trebuie spus că în Administraţia Publică, dacă mijloacele sunt scăzute, se pare că o
politică bazată pe managementul calităţii ar ajuta la echilibrarea finanţelor administraţiilor publice. Un efect al
îmbunătăţirii ar fi reducerea „costurilor totale ale calităţii”.
Aşadar, putem spune despre calitate că este un instrument valoros pentru organizaţiile noastre, atât din
punct de vedere al satisfacerii necesităţilor cetăţenilor, cât şi în scopul unei gestiuni eficiente a mijloacelor
disponibile.
În general, cetăţeanul se va exprima într-un mod concret. De exemplu, unui serviciu administrativ i se
poate cere să realizeze serviciul cu rapiditate.
Dar ce înseamnă acest lucru de fapt? Ce factori de calitate sunt implicaţi? Organizaţia respectivă trebuie
să răspundă acestei întrebări pentru a adopta acţiuni oportune şi a stabili indicatorii după care se vor determina
standardele de calitate.
Astfel, se poate ajunge la concluzia că cetăţeanul doreşte:
 să aştepte puţin timp la coadă. De aceea, unitatea administrativă îşi va stabili ca indicator timpul de
aşteptare;
 ca timpul necesar pentru a realiza un demers să fie scurt. Aşadar, indicatorul de calitate va fi timpul de
operare.
 să găsească cu rapiditate locul în care se soluţionează respectivul demers, atunci când ajunge la
Administraţie. Un factor aflat aici în discuţie ar fi deci semnalizarea, altul, posibilitatea de a ajunge la
un informator competent cu rapiditate.
De asemenea, într-un serviciu de orientare pentru crearea de „firme”, beneficiarul poate cere să fie bine
primit, ceea ce ar putea însemna:
- funcţionarul care îl întâmpină să înţeleagă bine situaţia sa în particular;
- funcţionarul să demonstreze competenţă tehnică şi cunoaştere suficientă;
- informaţia obţinută să fie corectă.
Astfel, proiectarea unor aspecte concrete ale serviciului este indispensabilă pentru stabilirea unui sistem
de indicatori de calitate.
Această proiectare este de obicei primul pas, după care urmează culegerea de informaţii bazată pe
chestionare şi anchete, unde se includ aspecte foarte concrete, care vor permite studiul expectativelor clienţilor
asupra capacităţii serviciului şi determinarea standardelor de calitate.
De rezultatul proiectării va depinde posibilitatea de a stipula sistemul de măsurători pentru a controla
calitatea.
4.1..3 Stabilirea unităţilor de măsură şi a sistemului de măsurare
Măsurarea este prezentă pe tot parcursul procesului de planificare a calităţii. De fapt, fără măsurători nu
este posibilă stabilirea unor obiective privind calitatea şi nici evaluarea ulterioară a acesteia. Verificarea continuă
a realizării obiectivelor şi reconsiderarea lor este o parte esenţială a procesului de îmbunătăţire continuă.
Verificările realizării unui obiectiv au loc atunci când obiectivul:
a) se exprimă prin intermediul unei scări cantitative şi calitative;
b) s-a stabilit o valoare numerică pentru acesta sau un punct pe o scară calitativă;
c) are un instrument, în sensul larg al cuvântului, care să permită măsurarea rezultatului;
d) există posibilitatea de comparaţie a rezultatului obţinut cu cel care se propusese ca fiind optim.
Odată stabilite necesităţile clienţilor şi traduse în limbajul specific al organizaţiei, trebuie determinate
unităţi de măsură, ca şi un sistem de măsurare a efectului. Aceste unităţi de măsură constituie indicatori de calitate
şi informează organizaţia în legătură cu comportamentul sau cu privire la necesităţile şi expectativele care au fost
detectate anterior.
Indicatorii pot fi puşi în relaţie cu operaţiuni interne de la proces la rezultatul acestora. Cu ajutorul lor se
pot programa obiectivele calităţii în termeni inechivoci.
În casetele 2.3 şi 2.4 sunt prezentaţi spre exemplificare câţiva indicatori.
11
Figura 2.3
- timpul de aşteptare la coadă pentru un serviciu administrativ;
- timpul mediu de soluţionare pentru un client;
- procentajul de cetăţeni care se întorc la biroul respectiv pentru că nu şi-au rezolvat
corespunzător problema;
- timpul folosit pentru a completa un proces administrativ;
- gradul de punctualitate în transportul public;
- timpul mediu de deplasare a unui automobil prin oraş;
- numărul de plângeri;
- intervalul în care se răspunde unei solicitări;
- numărul de demersuri pe care trebuie să le facă un cetăţean pentru a rezolva o problemă;
- numărul de persoane, într-o perioadă dată de timp, care găsesc de muncă după un curs
de formare profesională;
- gradul de satisfacţie al cetăţenilor faţă de un serviciu
Figura 2.4
Într-un spital public, un grup de directori a elaborat următoarea listă de indicatori:

- numărul de plângeri;
- timpul mediu de aşteptare pentru o consultaţie;
- numărul de crize nervoase într-un departament de sănătate mintală;
- numărul de ore de program cu publicul;
- numărul de cazuri de ulcer pe motiv de stres;
- procentaj de haine (halate) depuse la spălătorie;
- timpul folosit în completarea unui proces administrativ;
- numărul de persoane aflate pe lista de aşteptare la un cabinet medical;
- procentajul de infecţii la pacienţii sondaţi;
- timpul folosit pentru stabilirea unui diagnostic;
- timpul mediu de spitalizare;
- gradul de satisfacere a clientului;
4.1.4 Proiectarea serviciului şi desfăşurarea procesului
Atunci când exigenţele clientului sunt deja cunoscute, este momentul proiectării serviciului şi al
procesului necesar pentru producerea lui.
Proiectarea serviciului înseamnă determinarea caracteristicilor de care trebuie să se ţină cont pentru a
satisface necesităţile şi expectativele clientului, astfel încât să se poată defini serviciul în mod detaliat.
Aceasta relaţie între caracteristici şi necesităţi se poate ilustra prin
figura 2.5.
Matricea dublei intrări permite stabilirea interacţiunilor dintre caracteristici şi necesităţi. Fiecare linie
orizontală descrie o necesitate a clienţilor, în timp ce coloanele verticale sunt utilizate pentru a reuni informaţii
despre caracteristicile serviciului.
În acest moment se poate lucra cu indicatorii de calitate, precum cei amintiţi anterior, pentru că ei fac
referinţă la caracteristicile serviciului şi permit cuantificarea lui.
Ulterior, se va aborda proiectarea procesului prin care se realizează serviciul. În cadrul proiectării
procesului se vor defini mijloacele, metodele şi sistemele care trebuie folosite.
De asemenea, în timpul proiectării serviciului se vor stabili mijloacele pentru a-l menţine la nivelul
stabilit, adică acţiunile de control al procesului.
12
CARACTERISTICILE
SERVICIULUI
Timpul mediu
Caracteristica B
de stat la coadă
Caracteristica
Caracteristica
NECESITĂŢILE CLIENTULUI
………….
A
N
Necesitatea A
Realizarea solicitării cu rapiditate X
Necesitatea C………
Necesitatea N
Figura 2.5 Relaţia dintre caracteristici şi necesităţi

4.2. Obiectivele calităţii
Un obiectiv este un scop care se vrea a fi atins şi spre care se îndreaptă toate eforturile şi mijloacele.
Obiectivul nu este acelaşi lucru cu politica. Aceasta are un caracter descriptiv, este definită la cel mai înalt nivel
şi se referă la un amplu număr de materii. Perspectiva sa temporală este dilatată, putând cuprinde mai mulţi ani.
Obiectivele, dimpotrivă, sunt exprimate într-un mod foarte concret (în general în cifre), sunt definite la diferite
niveluri organizaţionale şi durata lor este considerabil mai limitată. Obiectivele sunt o reflectare a politicilor în
care sunt încadrate.
Obiectivele calităţii sunt aplicabile în toată organizaţia, amplitudinea lor variind în funcţie de nivelul
ierarhic la care sunt aplicate, fiind mai mică la baza operativă şi crescând pe măsură ce se urcă piramida ierarhică.
Obiectivele trebuie să aibă următoarele caracteristici:
 să fie măsurabile; obiectivele trebuie să poată fi cuantificate. De aceea, se stabilesc prin cifre, astfel
încât să nu poată exista îndoială asupra îndeplinirii sau neîndeplinirii lor. Aceasta ar permite, în plus,
ca obiectivele să fie comunicate cu precizie. În arhiva municipală, de exemplu, declaraţia: ”reducerea
timpului de soluţionare a unei solicitări” nu este un obiectiv în sine, ci mai degrabă o declaraţie de
intenţie. Totuşi, formularea „reducerea timpului de soluţionare a unei solicitări la 15 minute, fără a
depăşi în nici un caz 20 minute în timpul anului 2015” constituie un obiectiv;
 să includă o dimensiune temporală; trebuie să se specifice un interval de timp sau termen pentru
realizarea obiectivului;
 să ţină cont de rezultatele globale; trebuie să ia în considerare obiectivele altor activităţi şi departamente
aflate în legătură;
 să fie economice; beneficiile lor trebuie să fie mai mari decât costurile implementării lor;
 să fie realiste; în sensul că trebuie să fie realizabile. Dacă nu sunt, există riscul de a eşua şi de a produce
frustrare, ceea ce ar îngreuna reuşita obiectivelor ulterioare;
 să relaţioneze mijloacele necesare; trebuie să se realizeze o analiză şi să se definească resursele care
vor fi necesare pentru îndeplinirea obiectivelor;
 să fie inteligibile. Trebuie să fie exprimate în termeni clari şi concişi, astfel încât să fie înţelese fără
echivocuri;
 să fie negociate; este necesară implicarea, în procesul de stabilire a obiectivelor, a persoanelor de care
depinde îndeplinirea lor; astfel atingerea obiectivelor va fi mai uşor de obţinut şi va creşte motivaţia.
4.3. Funcţia calităţii QFD

Putem fabrica un produs sau proiecta un serviciu cu rezultate excelente, la un preţ mic şi totuşi să eşuăm,
acesta nefiind cotat pe piaţă.
Această situaţie ne-ar indica faptul că proiectarea s-a făcut în spatele clientului potenţial; sau chiar
încercând să cunoaştem expectativele acestui potenţial, am eşuat în momentul traducerii acestora în
caracteristicile produsului / serviciului nostru.
Importanţa proiectării este, aşadar, fundamentală pentru obţinerea succesului. Proiectarea trebuie să
reflecte cererile exprimate şi pe cele latente ale clientului cu specificările produsului / serviciului.
Cum s-a văzut anterior, sursele de informaţii care se pot utiliza sunt variate.
13
Întrebarea este ce metodă trebuie folosită pentru ca reflectarea mediului clientului în lumea organizaţiei
să fie cât mai corectă posibil. În acest sens, QFD (Quality Function Deployment) a fost introdus în Japonia de
către Yoji Akao în 1966. Totuşi, prima carte (în japoneză) despre această metodă nu se publică decât în 1978 şi
abia începând din 1990 apare bibliografia în engleză şi apoi în alte limbi. Q.F.D. are două scopuri:
 dezvoltarea, lărgirea calităţii produsului sau serviciului, adică proiectarea serviciului sau produsului pe
baza necesităţilor şi cererilor clienţilor;
 dezvoltarea funcţiei calităţii în toate activităţile şi funcţiile organizaţiei.
Funcţia Q.F.D. implică anumite întrebări:
CE anume aşteaptă clienţii de la serviciul respectiv?
CUM se reuşeşte satisfacerea expectativelor şi necesităţilor?
Şi în acest caz ne aflăm în faţa unei întrebări ce ridică problema proiectării serviciului pentru a răspunde
calităţii aşteptate. Se pleacă de la obţinerea informaţiilor privind cererile clientului pentru a ajunge la desfăşurarea
/ dezvoltarea unui cadru al calităţii solicitate, adică ceea ce doreşte clientul şi care, în ultimă instanţă, va presupune
obţinerea calităţii adevărate.
IMPORTANŢA PENTRU
CONCURENTULUI B
CONCURENTULUI A
ORGANIZAŢIEI
PLANIFICATĂ
EVALUAREA
EVALUAREA
EVALUAREA
CALITATEA
CALITATEA
SOLICITATĂ
CLIENT
(CERINŢE)
~ VARIETATEA 4 4 3 2 4
~ RAPIDITATEA 5 3 4 3 5
CUMPĂRĂRII
~ ORDINEA 3 4 3 4 4
~ ATENŢIA PRIMITĂ 4 2 2 1 3
~ INSTALAŢII 4 4 3 2 4
Figura 2.6 Dezvoltarea calităţii solicitate (organizaţii private)
Figura 2.6 ilustrează această idee aplicată unui lanţ de supermagazine. Într-un mare număr de servicii
publice, acest punct de vedere nu poate fi relevant, dar cu alte ocazii este posibil să fie interesantă comparaţia cu
altă organizaţie care prestează servicii similare. Astfel:
 calitatea solicitată – cerinţele clientului care au fost detectate;
 importanţa pentru client – evaluarea pe care clientul o dă fiecăruia dintre aceste aspecte pe o scară de
la 1 (minima importanţă) la 5 (maxima importanţă);
 evaluarea din partea concurenţilor – au fost întrebaţi clienţii despre nivelul pe care îl ating concurenţii
organizaţiei pentru fiecare dintre elementele enumerate;
 calitatea planificată – este nivelul la care întreprinderea vrea să se găsească în viitor;
 evaluarea din partea organizaţiei - importanţa pe care o dă organizaţia fiecărui aspect al serviciului.
Un tabel similar (figura 2.7), în care s-a omis referinţa la concurenţă, poate fi obţinut pentru un serviciu
de informaţii şi lucru cu publicul. Vom arăta un exemplu de aplicare al Q.F.D. neexhaustiv şi cu date imaginare
privind calitatea solicitată, fără să avem pretenţia de a ilustra suficient procedeul.
Desfăşurarea altui tablou, care pune în relaţie solicitările clientului cu caracteristicile calităţii (elementele
<<CE>> şi <<CUM>>), va pune în contact mediul clientului cu mediul organizaţiei, adică, mai exact, cu
elementele cu care lucrează organizaţia (de exemplu personalul specializat în tehnica relaţiilor cu publicul).
14
PENTRU CLIENT
CALITATEA SOLICITATĂ
IMPORTANŢA
PLANIFICATĂ
(CERINŢE)
SERVICIULUI
EVALUAREA
CALITATEA
~ OPERAŢIILE SĂ FIE UŞOR DE REALIZAT 5 4 5
~ OBŢINEREA DE INFORMAŢII CLARE ŞI 4 4 4
PRECISE
~ CLIENTUL SĂ FIE BINE TRATAT 4 2 4
~ INSTALAŢII ADECVATE 4 4 4
Figura 2.7 Dezvoltarea calităţii solicitate (organizaţii publice)
În final, vom obţine o idee precisă în legătură: cu elementele specifice ale serviciului, elementele în care
trebuie să se investească, în ce mod, pentru a reuşi să ne apropiem expectativele cetăţeanului şi să adaptăm astfel
serviciul încât să se obţină beneficiari satisfăcuţi.
Q.F.D. permite obţinerea de informaţii despre aspecte ale serviciului pe care trebuie să se centreze atenţia.
De aceea, se ţine cont de evaluările clientului asupra acestor variabile, referitoare la serviciul respectiv (şi la
concurenţă, dacă se consideră necesar). Obiectivul este obţinerea calităţii de proiectare a unui serviciu prin
intermediul transformării necesităţilor clienţilor în caracteristici ale calităţii adecvate, fără omisiuni sau elemente
superflue.
4.3.1 Fazele funcţiei QFD
1. Identificarea şi ierarhizarea clienţilor
Acest element este indispensabil pentru a-i înţelege pe clienţi şi a aborda corect expectativele lor. Pe de
altă parte, va permite selecţionarea segmentului (segmentelor) de beneficiari potriviţi pentru a culege date şi
informaţii necesare şi pentru a realiza desfăşurarea calităţii solicitate şi planificate. În organizaţiile private,
ierarhizarea clienţilor este esenţială, considerându-i pe unii mai importanţi decât pe ceilalţi din punctul de vedere
al valorii facturate. Acest criteriu, totuşi, nu este adecvat pentru serviciile publice şi, în cazul în care un segment
de beneficiari ar avea mai multă importanţă, ar fi din cauza numărului acestora. Această variabilă se ia în calcul
la realizarea anchetelor cu privire la solicitările privind calitatea.
2. Identificarea expectativelor clientului
Pentru a realiza proiectarea unui serviciu în funcţie de client, este esenţială cunoaşterea expectativelor
acestuia, a ceea ce putem numi „lumea clientului”. Metodele care pot fi utilizate în acest caz sunt următoarele:
 tehnici de grup;
 plângeri şi reclamaţii ;
 studii existente privind anchetele realizate;
 publicaţii şi articole.
3. Transformarea informaţiei în descrieri verbale specifice
Datele anterioare trebuie să fie folosite pentru a se forma o primă orientare privind preferinţele
beneficiarului. Astfel se va conta pe o informaţie de bază care va fi reelaborată în aceasta fază, cu scopul de a
prezenta un chestionar complet unui segment de cetăţeni. Această reelaborare este necesară dacă ţinem seama că,
în mod curent, cererile nu sunt formulate într-o manieră foarte concisă.
Din expectativele sintetice ale beneficiarului este posibil să se deducă altele mai detaliate, putând apărea
diferite niveluri, de la cel mai general până la cel mai particular. Numărul de niveluri nu este limitat. Unele studii
au arătat până la opt niveluri. De exemplu, grupul de clienţi poate exprima evaluarea, pentru ca demersurile
efectuate să fie simple. Această afirmaţie poate fi tradusă prin indicaţii verbale mai precise.
Demersurile şi problemele uşor de - Nu trebuie să se realizeze multe demersuri pentru a realiza o

rezolvat afacere.
- Formularele trebuie să fie uşor de completat.
Aceste descrieri, cu un grad mai mare de detaliere, se vor utiliza pentru elaborarea chestionarului ce va
fi supus eşantionului de clienţi. Astfel se va putea proiecta un serviciu cu factori de calitate concreţi, măsurabili
şi care să atingă direct necesităţile şi expectativele clienţilor. O modalitate de a efectua aceasta conversie a
informaţiei în descrieri verbale specifice este utilizarea diagramei de afinităţi. Diagrama de afinitate este utilizată
15
în clarificarea problemelor, precum informaţia verbală dezordonată sau confuză, prin căutarea datelor care se
înrudesc. Figura 2.8 arată un model de aplicare a acestei metode.
Rezolvarea demersurilor şi problemelor cu uşurinţă
Puţine demersuri
- să venim de puţine ori la sediile administrative;
- număr redus de formulare de completat;
- să se strângă doar datele indispensabile;
- cel mai mic număr posibil de documente care trebuie aduse;
Formulare uşor de completat

- limbaj simplu;
- explicaţii pe verso;
- informaţii cunoscute de către beneficiar;
Răspunsul rapid al administraţiei
Realizarea demersurilor cu rapiditate
Figura 2.8 Transformarea informaţiei în limbajul organizaţiei
4.Elaborarea şi administrarea anchetei clienţilor

Ultimul pas al culegerii de date ar fi propunerea unei anchete clienţilor cărora li se adresează serviciul.
În acest chestionar li se cere să evalueze pe o scară de la 1 la 5 importanţa pe care o are fiecare dintre cerinţele
luate în discuţie pentru evaluarea serviciului.
5.Dezvoltarea calităţii solicitate

Odată definite datele ce se doreşte a fi obţinute, se trece la construirea tabloului calităţii solicitate şi al
calităţii planificate. În funcţie de importanţa acordată de către beneficiar unui factor concret, în funcţie de
evaluarea primită pentru serviciul respectiv şi pentru cel al concurenţei, în funcţie de caz, se stabileşte calitatea
planificată, cea care se doreşte a fi obţinută pe viitor. Aceasta va fi valoarea obiectivă, în raport cu situaţia actuală.
Pentru aceasta, se va atribui un factor de creştere al calităţii. Cu aceste date, vom obţine importanţa absolută a
diferitelor cerinţe ale calităţii. Următorul pas este detectarea importanţei relative a fiecăreia dintre variabilele de
îmbunătăţire a serviciului. Astfel, putem determina în ce puncte trebuie să se realizeze un efort mai mare pentru
a ajusta serviciul în funcţie de cerinţele clientului, „CE” trebuie să fie îmbunătăţit în funcţie de situaţia actuală
(tabel 2.9 în care a fost inclus un al doilea nivel de expectative).
Tabelul 2.9 Dezvoltarea calităţii solicitate

PENTRU CLIENT
FACTORUL DE
IMPORTANŢA
PLANIFICATĂ
IMPORTANŢA
IMPORTANŢA
SERVICIULUI
EVALUAREA
CALITATEA SOLICITATĂ
CALITATEA
ABSOLUTĂ
CREŞTERE
RELATIVĂ
(cerinţe)
Nu trebuie să fie făcute multe

solicitări pentru a rezolva o 5 3 4 1,33 6,65 11,98
REZOLVAREA problemă.
SOLICITĂRILOR CU Formulare uşor de completat 5 3 4 1,33 6,65 11,98
UŞURINŢĂ Administraţia trebuie să răspundă
sau să rezolve în scurt timp 5 4 5 1,25 6,25 11,25
16
Realizarea solicitărilor cu 4 3 4 1,33 5,32 9,58

rapiditate
OBŢINEREA DE Informaţie corectă şi fără erori 5 4 4 1 5 9
INFORMAŢII CLARE ŞI Informaţie inteligibilă 4 3 4 1,33 5,32 9,58
PRECISE
SĂ FIE TRATAT Atitudine amabilă şi politicoasă 4 2 4 2 8 14,41
CORESPUNZĂTOR Fără întreruperi în timpul 3 4 4 1 3 5,4
întrevederilor
INSTALAŢII Condiţii civilizate în timpul 4 4 4 1 4 7,2
CORESPUNZĂTOARE întrevederilor
Comode şi funcţionale 4 3 4 1,33 5,32 9,58
Factorul de creştere = Calitatea Planificată / Evaluarea Serviciului
Importanţa absolută = Importanţa pentru Client * Factorul de Creştere
6. Dezvoltarea caracteristicilor calităţii

Tabelul anterior ne indica „CE” necesităţi şi expectative trebuie satisfăcute şi în ce măsură trebuie făcută
îmbunătăţirea. Aceasta presupune un avans în privinţa proiectării serviciului, însă există aici o altă întrebare:
„CUM” se proiectează serviciul pentru a-l realiza? Pentru aceasta este necesară realizarea unui alt tabel. Este
vorba despre o matrice în care se intersectează factorii evaluaţi cu caracteristicile calităţii. Caracteristicile calităţii
se referă la elementele aparţinând mediului organizaţiei, adică acelea asupra cărora organizaţia poate să acţioneze.
Sunt caracteristicile serviciului care vor face posibilă satisfacerea beneficiarului.
Avem aşadar, pe de o parte, cerinţele (coloana din stânga) clientului care se vor intersecta într-o matrice cu o serie
de caracteristici ale serviciului. Tabelul cuprinde informaţia privitoare la <<importanţa clientului>>,
<<evaluarea serviciului>> şi <<calitatea planificata>>. Obiectivul este să se afle ce caracteristici proeminente
trebuie să cuprindă serviciul pentru a satisface necesităţile şi expectativele.
În figura 2.11 este descris tabloul desfăşurării caracteristicilor calităţii folosind date din exemplul anterior.
Amintim că exemplul nu este exhaustiv, pentru că se puteau găsi un număr mai mare de cerinţe şi pe mai multe
niveluri.
Paşii care trebuie urmaţi sunt:
1. Stabilirea unui nivel de relaţie între fiecare caracteristică şi cerinţele clientului. După gradul acestei
relaţii se va nota: Nimic – dacă nu există relaţie; <<1>> - relaţie slabă; <<3>> - relaţie medie; <<9>> - relaţia
puternică;
2. Găsirea importanţelor absolute (P1) şi relative pentru fiecare caracteristică. Pentru aceasta, se
calculează suma produs a matricei <<importanţa pentru client>> cu matricea valorilor caracteristicii
corespunzătoare.
3. Se aplică acelaşi procedeu pentru a găsi importanţele absolute (P2), dar lucrând acum cu matricea
<<calitate planificată>>.
4. Se realizează selecţia caracteristicilor critice pentru a obţine calitatea serviciului. Aceasta se face în
funcţie de importanţele P1 şi P2 pe care le-au dobândit diferitele caracteristici.
5. Evaluarea calitatii
Sistemul de măsurare pentru calitate trebuie să ţină cont de două aspecte:

- cel referitor la client, unde vor fi incluse diferite măsuri de satisfacere a doleanţelor acestui client şi
de îndeplinire a standardelor de calitate, respectiv pentru controlul şi analiza plângerilor şi
reclamaţiilor;
- cel referitor la organizaţie cuprinde acele măsuri privind eficienţa (relaţia cost / beneficiu în procesele
interne), costurile pentru calitate, randamentul angajaţilor etc.. Această categorie va cuprinde
evaluarea proceselor care se desfăşoară în interiorul organizaţiei.
Sistemul de măsurare referitor la client permite estimarea eficacităţii, adică de la ce punct s-a realizat
calitatea; sistemul poate fi bazat pe două feluri de indicatori: subiectivi şi obiectivi.
Indicatorii subiectivi includ studii despre satisfacerea clienţilor şi sunt meniţi să determine percepţia pe
care o au aceştia despre calitatea serviciului. Aceşti indicatori se pot raporta la factori precum satisfacţia generală
faţă de serviciu, disponibilitatea, încrederea, amabilitatea.
Indicatorii obiectivi se centrează pe măsuri privind aspecte cuantificabile, precum timpul de realizare,
numărul de erori sau timpul de răspuns.
- Evaluarea satisfacţiei clienţilor privită prin prisma caracteristicilor serviciului
17
Pentru a exemplifica evaluarea satisfacţiei clienţilor unui serviciu, putem folosi de asemenea instrumentul
propus de Zeithaml, Parasuraman şi Berry: SERVQUAL (prezentat şi în capitolul precedent).
SERVQUAL este construit pe o scară de răspuns proiectată să cuprindă atât expectativele cât şi percepţiile
clienţilor privitoare la un serviciu. Permite evaluarea dar, în acelaşi timp, este şi un instrument de îmbunătăţire şi
de comparaţie cu alte organizaţii ale sectorului respectiv.
Autorii citaţi au obţinut, în cercetarea lor privind calitatea în serviciu,
cinci grupe de factori care determină satisfacţia clienţilor: fiabilitate, capacitate de răspuns, siguranţă, empatie,
elemente tangibile.
Instrumentul operează în modul următor:
1. Se determină intensitatea expectativelor clienţilor privind diferite componente ale serviciului. În acest
sens, pot servi drept referinţă, cele cinci criterii menţionate dar fiecare organizaţie va trebui să adapteze conţinutul
chestionarului la propriile caracteristici.
În tabelul 3.1 se arată cinci declaraţii extrase din SERVQUAL, fiecare dintre ele referitoare la un criteriu
distinct.
18
19
Nr. redus de formalităţi
Semnalizări exterioare
Formulare cu conţinut
Timpul de aşteptare la
Formulare disponibile
Personal bine pregătit

administrative rapide
în cantitate suficientă
Limbaj inteligibil în
formulare şi mesaje
Personal cu abilităţi
Caracteristici de tip <<CUM>>
Servicii şi elemente
PENTRU CLIENT
accesorii (scaune,
Primire amiabilă
Timpul de lucru
IMPORTANŢĂ
înconjurătoare
cu beneficiarul
de comunicare
Luminozitate
Temperatura
Acces extern
(telefon ,fax)
şi interioare
şi eficiente
Proceduri
telefoane)
simplu
cozi
Cerinţe <<CE>>
Puţine 9 9 3 5
solicitări
REZOLVAREA Formulare
pentru a 9 9 5
SOLICITĂRILOR usor de o
rezolva
CU UŞURINŢĂ Raspunsul
probemă
completat 9 9 3 5
rapid al
Realizarea
administratiei 9 9 9 3 3 3 9 3 3 9 9 4
solicitărilor cu
OBŢINEREA DE Informaţie
rapiditate 3 3 3 9 9 5
INFORMAŢII CLARE ŞI corectă şi fără
PRECISE Informaţie
erori 3 9 9 9 4
inteligibilă
Amabilitate şi 9 9 9 4
SA FIE TRATAT politeţe
CORESPUNZATOR Să nu pună 9 3 3
intreruperi în
INSTALAŢII Condiţii
timpul 9 9 4
CORESPUNZĂTOARE ambientale
intrevederii
Comode şi
agreabile 9 9 4
funcţionale
IMPORTANŢA ABSOLUTĂ A FACTORILOR 1 36 96 108 102 12 72 1 12 6 45 72 3 36 51 11
(P1) 5 0 9 3 6 19
IMPORTANŢA RELATIVĂ A FACTORILOR 31 3.2 8.6 9.7 9.1 1.1 6.4 89. 11. 5. 4.0 6.4 3 3.2 4.6 10
(%) 3. 7 5 6 . 0.0
IMPORTANŢA ABSOLUTĂ A FACTORILOR 71 36 84 96 93 12 12 9 12 7 48 72 23 36 48 10
(P2) 4 9 0 2 6 65
IMPORTANŢA RELATIVĂ A FACTORILOR 1 3.4 7.9 9.0 8.7 1.1 6.8 9. 11. 6. 4.5 6.8 3 3.4 4.5 10
(%) 3. 3 3 8 . 0.0
SELECŢII 2X X X X X X 4
EVALUAREA
3
SERVICIULUI(P1)
CALITATEA
4
PLANIFICATĂ (P2)
Figura 2.11
Indicaţi până la ce punct o întreprindere de …… ar trebui să aibă caracteristicile descrise în fiecare
declaraţie…….
Întreprinderile de ……….. au echipamente cu aspect modern?

      
Când întreprinderile de … se angajează să facă ceva într-un anumit timp, fac acel lucru?
      
Într-o întreprindere de … angajaţii le comunică clienţilor când vor finaliza serviciul?
      
Comportamentul angajaţilor din întreprinderile de … transmite încredere clienţilor?
      
Întreprinderile de … le acordă clienţilor lor o atenţie individualizată?
      
Termenul “întreprindere” poate fi înlocuit cu “organism”, “administraţie”, “serviciu” etc….

2. Se pun întrebări în legătură cu recepţia diferitelor elemente ale serviciului care se doreşte a fi evaluate
prin intermediul declaraţiilor paralele celor anterioare, tabelul 2.12.
Tabelul 2.12
Indicaţi în ce măsură întreprinderea X posedă caracteristicile descrise în fiecare declaraţie………
Echipamentele de la X au un aspect modern?
      
Când X promite ceva, acest lucru se realizează într-un anumit interval de timp. :
      
Angajaţii de la X servesc cu rapiditate:
      
Comportamentul angajaţilor de la X transmite încredere.
      
Angajaţii de la X facilitează o atenţie personalizată (specială).
      
3. Se evaluează calitatea serviciului. Pentru aceasta, se calculează “diferenţa existentă între punctajele
pe care le calculează clienţii diferitelor perechi de declaraţii”. Calitatea va fi diferenţa între percepţie şi
expectative.
CALITATEA = PERCEPŢIA - EXPECTATIVE

Figura 2.10
Această evaluare a calităţii va permite definirea punctelor de îmbunătăţire a serviciului. De asemenea,

metoda permite obţinerea unui punctaj pentru fiecare criteriu.
Odată cunoscute expectativele, se poate trece la realizarea unor evaluări succesive ale percepţiei
serviciului, fără a uita că expectativele sunt fluctuante şi, deci, este necesar ca acestea să se actualizeze în mod
periodic. O abordare similară este cea utilizată deja în cadrul Administraţiei Publice de către Comunitatea din
Madrid în evaluarea calităţii Birourilor de Relaţii cu Publicul. În acest caz, cetăţenii sunt chestionaţi despre
elementele serviciului, prin nişte întrebări perechi. În tabelele 2.13 şi 2.14 se prezintă un exemplu.
20
Tabelul 2.13
Vă rugăm să indicaţi nivelul pe care îl consideraţi corespunzător în serviciul de relaţii cu publicul, privind
următoarele aspecte……..
Să se afle într-un birou bine determinat.       
Să aibă un orar amplu de primire a

publicului.       
Să înţeleagă necesităţile cetăţeanului şi

să demonstreze dorinţa de a-l ajuta.       
Tabelul 2.14
Vă rugăm să evaluaţi serviciul prestat de acest birou……
Acest birou vi se pare deschis spre comunicare? :       
Are un orar amplu de primire a publicului? :       
Au fost înţelese necesităţile dumneavoastră

v au demonstrat dorinţa de a vă ajuta? :       
Această tehnică permite obţinerea de date privind diferenţa între percepţii şi expectative .
Plecând de aici se poate obţine Indicele de Percepţie a Calităţii Serviciului (I.P.C.S)
Media aritmetică a percepţiilor elementelor

I.P.C.S.=
Media aritmetică a expectativelor elementelor
Evaluarea generală a serviciului

Concomitent cu realizarea estimării satisfacţiei cu ajutorul factorilor serviciului, este necesar să se ceară
beneficiarilor o evaluare globală a serviciului. Aceasta se poate face în acelaşi chestionar folosit pentru evaluarea
factorilor serviciului, folosindu-se o scară numerică similară.
De asemenea, se poate efectua o evaluare imediată a prestării serviciului printr-un format de anchetă
scurt şi atractiv. Singura condiţie este ca timpul care i se solicită clientului pentru îndeplinirea anchetei să fie
scurt. Această anchetă poate să conţină informaţii despre unele aspecte cheie ale serviciului (fig.3.2). Evaluarea
generală a unui serviciu aduce informaţii despre cum este acesta perceput, în ansamblu, de către beneficiari.
Totuşi, nu este posibil să se cunoască modul în care funcţionează diferitele elemente care îl compun. Nu se poate,
aşadar, să se ştie măsura în care aceste elemente influenţează rezultatul evaluării globale realizată de beneficiari.
Evaluarea prin intermediul indicatorilor calităţii

Atunci când se proiecta serviciul, se investigau înainte necesităţile şi expectativele beneficiarilor acestora.
Se determinau astfel caracteristicile de calitate pe care trebuia să le aibă serviciul pentru a face posibilă mulţumirea
clienţilor. Odată definite caracteristicile, li se atribuie indicatori. Acestora li se asociază unităţi de măsură care
permit cunoaşterea desfăşurării serviciului.
Evaluarea calităţii se va baza, aşadar, pe măsurarea conformităţii existente între prestarea serviciului şi
aceste norme şi specificaţii(tabelul 3.5).
Tabelul 3.5
CARACTERISTICA INDICATOR UNITATE DE MĂSURĂ STANDARD
ACCESIBILITATE LA Timpul de aşteptare Numărul de apeluri înainte 2
TELEFON pentru a răspunde la de a răspunde
telefon
AŞTEPTĂRI SCURTE LA Timpul de aşteptare Minute scurse din 3
COADĂ la coadă momentul în care clientul
21
aşteaptă să fie primit şi

până când este primit
AMABILITATE Evaluarea clienţilor Scara subiectiva de la 1 (cel Cel puţin 95% dintre
privind amabilitatea mai puţin) la 7 (cel mai clienţi vor nota cu
cu care au fost trataţi mult) cel puţin 6.
22
O IMAGINE VALOREAZĂ MAI MULT DECÂT 1000 DE

CUVINTE
Pentru a putea îmbunătăţi serviciile pe care vi le oferim, avem nevoie să
cunoaştem părerea dumneavoastră. Pentru a v-o exprima, vă rugăm să încercuiţi
chipul care indică cel mai bine satisfacţia asupra fiecăruia dintre aspectele
următoare.
  
EXCELENT DESTUL DE BUN PROST SUNT
BUN SUPĂRAT
CUM AŢI FOST PRIMIT ŞI TRATAT DE CĂTRE ANGAJAŢI ?
  
VI S-A OFERIT UN SERVICIU RAPID ?
  
CUM VI S-A PĂRUT ASPECTUL INSTALAŢIILOR, AL PERSONALULUI,
AL ECHIPAMENTELOR ?
  
CE EVALUARE GENERALĂ NE DAŢI ?
  
DACĂ DORIŢI, INDICAŢI PE VERSO PLÂNGERILE, IDEILE
ŞI SUGESTIILE!
  
Figura 3.2 Chestionar de evaluare generală a serviciului
6. Îmbunătăţirea calităţii
Prin îmbunătăţire se înţelege dobândirea unui nivel de randament superior celui existent anterior.
Îmbunătăţirea poate fi aplicata caracteristicilor unui produs sau serviciu, pentru reducerea erorilor şi defectelor.
De asemenea acţiunile de îmbunătăţire pot fi îndreptate către îmbunătăţirea proceselor.
Pentru a asigura succesul unui program de îmbunătăţire a calităţii va fi necesar să distingem intre
problemele cronice şi problemele sporadice.
Problemele sporadice sunt cele care afectează negativ rezultatele uneori mai mult decât defecte,
neîmpliniri, erori, costuri, nonconformităţi în general, însă ele nu sunt inerente sistemului sau procesului în sine.
Problemele cronice sunt cele responsabile de o insuficientă calitate.
Aceasta distincţie este importantă pentru că programele de îmbunătăţire a calităţii trebuie să se axeze pe
problemele critice pentru ca abordându-le va fi posibilă stabilizarea rezultatelor intr-un nou nivel mai satisfăcător.
23
Problemele sporadice la rândul lor vor constitui obiectivul acţiunilor punctuale. O dată rezolvate,
randamentul sistemului sau procesului nu trebuie să fie neaparat afectat.
6.1. Instrumente de baza ale managementului calităţii

Aceste instrumente pot fi descrise în mod generic ca fiind “metode pentru îmbunătăţirea continuă şi
soluţionarea problemelor”. Constau în tehnici grafice care ajută la înţelegerea proceselor muncii în organizaţii.
O sinteză a acestor instrumente este prezentată în tabelul 4.1.
Tabelul 4.1.
INSTRUMENTUL APLICATII
Liste de control Strângere de date pentru a obţine o imagine clara asupra
problemei.
Histograme Prezintă tiparul variaţiei datelor;
Demonstrează vizual comportamentul unui proces;
Indică rezultatul unui proces în raport cu cerinţele fixate;
Semnalează contribuţia diferită asupra rezultatului total
Diagrama Pareto a unui ansamblu de factori;
Acordă prioritate oportunităţilor de îmbunătăţire;
Ajută la determinarea relaţiilor între problema şi
Diagrama cauza-efect posibilele sale cauze;
Permite soluţionarea unei probleme plecând de la
simptome;
Clasifică datele disponibile pe grupe având caracteristici
Stratificarea similare;
Izolează cauza unei probleme identificând gradul de
influenţă a anumitor factori;
Diagramele de dispersie Studiază relaţia între 2 ansambluri de date;
Examinează stabilitatea unui proces;
Grafice de Control Indică când un proces trebuie să fie ajustat;
Evaluează îmbunătăţirile unui proces;
Alte grafice Evaluează îmbunătăţirile unui proces;
6.1.1. Lista de control
Lista de control sau de verificare este un formular cu format de tabel sau diagramă, destinat înregistrării
datelor pentru a obţine o imagine clară asupra problemei. Conţine ansamblul de caracteristici pe care trebuie să
le îndeplinească o instalaţie, o echipă, o persoană, pentru a se lua în consideraţie faptul că se poate realiza sarcina
atribuită. Aceste liste cu caracteristici se folosesc cu mare eficienţă în etapa controlului calităţii.
Această tehnică de culegere de date se pregăteşte astfel încât utilizarea să fie uşoara şi să se interfereze
cât mai puţin posibil cu activitatea celui care realizează registrul. Îmbunătăţirea calităţii se foloseşte atât în studiul
simptomelor unei probleme, cât şi în investigarea cauzelor sau în culegerea datelor pentru a verifica o ipoteza.
Pentru a aplica în mod adecvat acest instrument, se urmăresc următorii paşi:
1) Determinarea obiectivului, prezentându-l în mod clar şi inechivoc: se verifică distribuţia unui proces,
defecte şi/sau erori, se estimează cauze.
2) Definirea modului în care se va realiza înregistrarea : Cine o va face, cum şi unde, dacă se vor înregistra
toate datele sau se va face o demonstraţie.
3) Proiectarea Listei de control, se face astfel încât aplicarea să fie simplă şi situaţia înregistrată să se
poată înţelege imediat. De asemenea este necesar să se includă date ca: Titlul; Ce se verifică; Cine face verificarea;
Unde se realizează; Metoda folosită; Periodicitatea; Şi în general orice altceva se consideră necesar. Figura 4.1.
arată o Lista de control proiectată pentru a investiga tipul de greşeli în facturile primite într-o mica organizaţie
regională.
24
Figura 4.1. Lista de control proiectată pentru a investiga tipul

de greşeli în facturile primite
ZONE Total
A B C D
Nu apar datele tranzacţiei /////// /// 10
Denumirea furnizorului ilizibilă sau /// ///// / 9
inexistentă
S-a omis numărul de înregistrare
ERORI
// / // 5
fiscală al
Furnizorului
Datele firmei eronate sau omise // / / 4
Nu figurează semnătura celui care a ////// //// // 12
făcut
Cumpărarea
Lipseşte data facturii / //// / 6
Lipseşte numărul facturii //////// /// // 13
Total 29 21 6 3 59
Perioada înregistrată : 1-3-2015/ 31-3-2015
Verificator:
Metoda: analiza facturilor primite
Periodicitate: 1/luna
6.1.2. Histogramele
O histogramă este un grafic conţinând linii verticale care reprezintă distribuţia unor date. Construcţia să
ajută la înţelegerea tendinţei generale, a dispersiei şi a frecvenţelor relative ale diferitelor valori.
Histograma este foarte utilă mai ales când este vorba despre un număr mare de date ce trebuie
organizate, pentru o analiză mai detaliată şi pentru a lua decizii pe baza lor. De asemenea este un mijloc eficace
pentru a transmite altor persoane informaţii despre un proces într-o formă precisă şi inteligibilă.
Altă aplicaţie foarte interesantă este compararea rezultatelor unui proces cu cerinţele stabilite anterior
pentru aceasta. În acest caz prin intermediul histogramei se poate vedea în ce măsură procesul produce rezultate
bune şi până în ce punct există deviaţii în privinţa limitelor fixate în cerinţe. În acest sens, studiul distribuţiei
datelor poate fi un excelent punct de plecare pentru crearea unei ipoteze privind o funcţionare nesatisfăcătoare.
Pentru elaborarea unei histograme de frecvente, trebuie să se realizeze următorii paşi:
1) Strângerea şi înregistrarea datelor. Odată selecţionată variabila procesului ce se vrea a fi studiat, se
culeg datele corespunzătoare, fiind preferabil să se dispună de un număr mai mare de 50 de observaţii. În
exemplul pe care îl vom folosi, variabila de studiat este timpul (în zile) necesar pentru a răspunde solicitării unui
cetăţean de a participa la un program de servicii sociale comunitare. Au fost făcute 84 de observaţii pe o perioada
de 6 luni. (tabelul 4.2).
Tabelul 4.2. Timpul (în zile) necesar pentru a răspunde solicitării unui cetăţean
41 43 56 50 46 50 83 25 27 30
53 51 35 67 39 50 19 40 45 19
41 72 41 43 46 63 51 48 37 39
30 17 78 44 41 32 47 45 82 48
80 61 70 31 73 35 46 54 47 30
21 52 39 31 36 41 67 29 53 55
22 37 30 44 42 47 62 35 57 57
44 38 45 58 58 73 55 38 32 60
58 61 47 46
2) Determinarea rangului ansamblului de date. Rangul se obţine prin realizarea diferenţei între
valoarea maximă şi valoarea minimă. Rangul trebuie să fie un număr pozitiv.
Exemplu: Valoarea maximă L = 83
Valoarea minimă S = 17 (L - S) = 66
25
3) Precizarea numărului de intervale şi amplitudinea lor. Tabelul 4.3. ne ajută să precizăm numărul
de intervale (k) în funcţie de numărul de date disponibile. Este frecventă folosirea a 10 intervale. Pentru a calcula
amplitudinea intervalelor (h) trebuie să împărţim rangul (L – S) la numărul de intervale selecţionat, rotunjind
rezultatul la întregul mai mare.
Exemplu: Selecţionat un număr de intervale k = 10
Amplitudinea intervalului (h) = (L – S)/K = 66/10 =6,6 = 7
Tabelul 4.3. Numărul de intervale in funcţie de numărul de date

Număr de date (N) Număr de intervale (k)
50 – 99 6 – 10
100 – 250 7 – 12
> 250 10 - 20
4) Determinarea limitelor intervalelor. Aceasta va permite gruparea definitivă a datelor. Trebuie să

ţinem seama că valorile extreme ale fiecărui interval pot creea confuzie în privinţa intervalului căruia îi aparţin.
De aceea este necesar să se precizeze foarte bine limitele.
În primul rând, se calculează punctul de început al primului interval. Pentru a concretiza bine limitele se
aplică formula:
Punctul de început = Valoarea minima - Unitatea/2
Exemplu: 17 – (1/2) = 16,5
Ţinând cont că unitatea de măsura folosită este 1 [zi]. Plecând de aici, se însumează valoarea de amplitudine a
intervalului ( h ) pentru a obţine limitele intervalelor următoare. Exemplul arătat în acest sens foloseşte doar
numere întregi, de aceea s-ar putea stabili un criteriu pentru a fixa intervalele astfel: “aparţin unui criteriu
determinând datele cu o valoare egală sau mai mare decât limita inferioara a intervalului şi mai mică decât
limita superioară”.
5) Determinarea mediei intervalelor, prin intermediul formulei:
Limita inferioară + Limita superioară
2
Această valoare va putea fi utilizată pentru a calcula dispersia şi tendinţa centrală a seriei de date.
6) Construirea tabelului de frecvenţe. Se obţine înregistrând valorile limita ale intervalelor, calculând
elementele ce aparţin fiecărei clase şi notându-le în coloana “verificare” şi contabilizând totalul observaţiilor
pentru fiecare interval în coloana de frecvenţe (Tabelul 4.4.).
Tabelul 4.4. Tabelul de frecvenţe

Numărul Intervale Mărci de clasa Verificare Frecvenţ
a
1 17 – 24 21 ///// 5
2 24 – 31 29 ///// // 7
3 31 – 38 37 ///// ///// 10
4 38 – 45 45 //// ///// ///// // 17
5 45 – 52 53 ///// ///// ///// /// 18
6 52 – 59 61 ///// ///// // 12
7 59 – 66 69 ///// 5
8 66 – 73 77 //// 4
9 73 – 80 85 /// 3
10 80 - 87 93 /// 3
N = 84
7) Trasarea histogramei care va concentra toata informaţia acumulată până atunci (figura 4.2.).de aceea:
- axa abscisei conţine: intervalele anterior calculate;
- scara verticală reprezintă frecvenţele;
- se trasează bare verticale, plecând de la fiecare interval, cu o înălţime echivalentă cu cea a frecvenţei sale.
8) Interpretarea. O histograma facilitează o reprezentare vizuala în care se poate aprecia dacă măsurile
tind să fie centrate sau să se disperseze. De asemenea răspunde şi la întrebarea dacă procesul produce rezultate
bune şi dacă acestea aparţin sau nu cerinţelor.
26
- În exemplul (fig. 4.2.) de referinţă se poate observa că

EVALUAREA CALITATII
s-a trasat o linie adiţionala: limita cerinţelor. În acest caz,
20 cerinţa programată a fost că răspunsul cetăţeanului să i se dea
18
16
Limita cererii într-un timp nu mai mare de 60 de zile. Observând histograma
14 se vede că un anumit număr de observaţii, la dreapta liniei, nu
FRECVENTA
12
10
au îndeplinit acest obiectiv. O analiză mai detaliată ne-ar
8 conduce la ideea că procesul nu posedă stabilitatea dorită.
6
4
Histogramele care reflectă procese stabile sunt mai ridicate în
2 centru şi coboară simetric spre ambele laturi. Aici nu pare a fi
0
17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 îndeplinită această condiţie, existând o anumită asimetrie
INTERVALE provocată de datele din afara limitei. Dar chiar dacă datele ar
fi mai stabile, putem deduce că o parte dintre ele ar coborî
Fig. 4.2 Histograma evaluarii
cerinţa.
6.1.3. Diagrama Pareto
Vilfredo Pareto, economist, şi sociolog născut în 1848, a realizat diferite studii despre distribuirea
bogăţiei, observând că 80% din aceasta se află concentrată la 20% din populaţie. Această relaţie a fost găsită şi
în alte domenii. De exemplu, 80% dintre problemele unei organizaţii se datorează 20% din cauzele posibile.
Bineînţeles că relaţia nu este mereu exact 80/20, însă se poate afirma cu certitudine că un număr mic de cauze
sunt responsabile de cea mai mare parte a problemelor. Experienţa a demonstrat că cea mai mare parte a efectelor
sunt consecinţa unui număr foarte mic de cauze. De exemplu, majoritatea amenzilor în trafic se datorează unui
număr foarte redus de tipuri de infracţiuni. Juran face aluzie la acest lucru atunci când vorbeşte de cauze ca despre
ceva de importanţă redusă. Într-un magazin, 10% din produse pot reprezenta (forma) 90% din cereri. Graficul lui
Pareto prezintă un interes deosebit în circumstanţele următoare: identificarea cauzelor principale care provoacă
o situaţie; stabilirea importanţei unei acţiuni care acţionează asupra uneia din cauzele identificate; evaluarea
evoluţiei în timp a unui atribut determinat.
Această abordare ne conduce la fenomenul puţin şi vital şi mult şi trivial, constatat de către J.M. Juran
care, căutând o definiţie a acestui fenomen, a găsit lucrările lui Pareto, dându-i denumirea de Principiul lui Pareto.
Din acest principiu derivă diagrama lui Pareto. Ce constituie o metodă grafica simplă de analiză ce permite
discriminarea între cauzele cele mai importante ale unei probleme (puţine şi vitale) şi cele care sunt mai puţin
importante (multe şi triviale). Paşii care trebuie urmaţi pentru elaborarea unei diagrame Pareto se prezintă în
continuare, utilizând ca exemplu analiza plângerilor şi reclamaţiilor primite într-o unitate administrativă.
1.Stabilirea datelor ce se vor analiza şi perioada de timp la care se referă datele respective. Este necesar să se
precizeze de unde provin şi cum se vor clasifica.
2.Gruparea pe categorii. În cazul nostru se consideră 845 de reclamaţii efectuate, plecând de la fisele de reclamaţii
completate de beneficiarii serviciului, care s-au grupat în categoriile următoare (Tabelul 4.5.).
Tabelul 4.5. Repartizarea reclamaţiilor pe categorii

CATEGORIA Număr de reclamaţii
Informaţia transmisă 210
Orar 60
Tratamentul primit 92
Absenţa formularelor 13
Timpul de soluţionare 320
Prea multe formalitaţi 75
Pregătirea personalului 18
Aşteptarea la coadă 53
Altele 4
3.Tabularea datelor. Se realizează începând cu categoria ce conţine mai multe elemente şi continuând în ordine
descrescătoare. Astfel se calculează:
- frecvenţa absolută;
- frecvenţa absolută acumulată;
- frecvenţa relativă unitară;
- frecvenţa relativă acumulată;
27
Tabelul 4.6.
Nr. CATEGORIA Frecvenţa Frecvenţa Frecvenţa Frecvenţa
Crt. absolută absolută absolută relativă
cumulată unitară cumulată
1 Timpul necesar administraţiei 320 320 37,9 37,9
pentru a răspunde
2 Informaţia transmisă 210 530 24,9 62,8
3 Tratamentul primit 92 622 10,9 73,7
4 Prea multe formalităţi 75 697 8,9 82,6
5 Orarul 60 757 7,1 89,7
6 Aşteptarea la coadă 53 810 6,3 96
7 Pregătirea personalului 18 828 2,1 98,1
8 Absenţa formularelor 13 841 1,5 99,6
9 Altele 4 845 0,4 100
4. Trasarea diagramei:(fig.4.3.)
a) Trasarea axelor de coordonate carteziene.
b) În axa ordonatelor, se delimitează o scară începând cu zero şi ajungând până la valoarea totală a frecvenţei
acumulate. EVALUAREA CALITATII
c) În axa orizontală (a abscisei) se etichetează categoriile
în care s-au grupat elementele ţinând cont că pe o 900
800
diagramă Pareto nu există spaţiu între bare. 700
600
d) Reproducerea altei axe verticale, la dreapta graficului, 500
400
cu aceeaşi lungime ca şi axa din stânga, numerotând de 300
200
la 0 la 100, în care se vor reprezenta frecvenţele 100
0
relative.
Fig.4.3.
5. Reprezentarea graficului de bare corespunzător, în care, pe axa orizontală, va apărea tot în ordine
descrescătoare (figura 4.4..). EVALUAREA CALITATII
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Fig.4.4.
6. Desenarea curbei acumulative. Se desenează un EVALUAREA CALITATII
punct care reprezintă totalul fiecărei categorii.
După unirea acestor puncte se va forma o linie poligonală. 900
800
(fig. 4.5.). 700
600
500
400
300
200
100
0
28
Fig.4.5.
7. Identificarea diagramei, etichetând-o cu date ca:

- Titlu;
- Data realizării;
- Perioada considerată;
- Procedura;
- Unitatea sau serviciul administrativ etc.
8. Analizarea diagramei. Cu o primă aproximare nu este greu să se ajungă la concluzii valide despre cauzele
principale ale reclamaţiilor. În exemplu, putem observa că aproape 2/3 dintre acestea (68%) se datorează la 2
categorii: timpul necesar Administraţiei pentru a răspunde şi “informaţia transmisă “, fiind prima dintre acestea
cea care a acumulat cele mai multe plângeri. Ţinând cont că este mai uşor să reduci o frecvenţă ridicată decât una
joasă, se pare că va fi mai util ca îmbunătăţirea să se centreze pe primele 2 cauze (puţine şi vitale) decât pe cele
care au incidenţă mai mică (multe şi triviale). Odată îndeplinite acţiunile oportune pentru reducerea acestor 2
motive, se poate elabora altă diagrama şi verifica reducerea reclamaţiilor la fiecare dintre categorii. Pe de altă
parte, diagrama Pareto poate fi aplicată pentru a afla cauzele responsabile pentru categoriile considerate.
De exemplu s-ar putea elabora o diagramă de nivelul 2 pentru a determina în ce aspecte se produce
întârzierea unităţii administrative în a răspunde cererilor. Am fi atunci în faţa unei faze de analiză mai concrete.
Diagrama Pareto poate avea diferite utilizări:
- Să afle care este cauza principală a unei probleme, separând-o de altele prezente, însă mai puţin
importante.
- Să decidă care va fi obiectivul acţiunilor de îmbunătăţire optimizând eficienţa eforturilor realizate
pentru aceasta.
- Evaluarea îmbunătăţirilor obţinute, comparând diagrame succesive obţinute în momente diferite.
- Pot de asemenea să fie utilizate pentru a investiga efecte şi cauze.
- Să comunice uşor altor membri ai organizaţiei concluziile privind cauzele, efectele şi costurile
erorilor.
În sfârşit este necesar să menţionăm că este de mare utilitate în funcţie de caz să se construiască
diagrame folosindu-se unităţi financiare. Atunci rezultatul şi semnificaţia analizei e posibil să fie diferite.
6.1.4. Diagrama cauză - efect

Kaoru Ishikawa a gândit acest tip de diagrama în anii ’40 (cunoscută şi ca “Diagrama lui Ishikawa”)
sau „os de peşte”, diagrama lui Ishikawa este o tehnică ce ajută la identificarea, clasificarea şi reliefarea
posibilelor cauze, atât ale unor probleme specifice cât şi ale unor caracteristici ale calităţii. Ilustrează grafic
relaţiile existente între un rezultat dat (efectele) şi factorii (cauzele) care influenţează acest rezultat.
Elaborarea unei diagrame cauză – efect trebuie să se ia în discuţie atunci când se doreşte:
- identificarea cauzelor principale ale unor probleme sau efecte;
- clasificarea şi relaţionarea interacţiunilor între factorii care afectează rezultatul unui proces;
- analiza problemelor care au nevoie de soluţionare;
- centrarea, într-un grup de lucru, a discuţiei orientând-o asupra aspectelor relevante ale unei probleme.
Paşii care trebuie urmaţi pentru construcţia unei diagrame cauză – efect sunt:
1)Definirea rezultatului sau efectului care trebuie analizat.
Această definiţie trebuie să fie făcută în termeni operativi, suficient de concreţi pentru a nu exista
îndoieli cu privire la ceea ce se doreşte, astfel încât efectul studiat să fie înţeles satisfăcător de către membrii
echipei.
Efectul care trebuie studiat poate fi pozitiv (un obiectiv) sau negativ (o problema).Uneori, a propune un
studiu despre un efect pozitiv (un obiectiv de atins) poate înlesni existenţa unui climat care să stimuleze
participarea. Alteori, va fi mai utilă exprimarea unui efect în termenii unei probleme, permiţând axarea asupra
cauzelor acesteia. Pentru a ilustra această metodă vom analiza apelurile telefonice fără răspuns din partea ariilor
şi serviciilor unei unităţi administrative. În acest caz, avem de-a face cu perspectiva unei probleme (efect
negativ), deşi ar putea fi vorba despre termeni pozitivi. (să se răspundă la toate apelurile).
2)Situarea efectului sau caracteristicii de examinat. Aceasta se va poziţiona în partea dreaptă a diagramei,
înconjurat de un contur. În acesta trebuie să apară, cel puţin o scurtă descriere a efectului.
3)Trasarea unei linii spre stânga , plecând de la pătrat.
4)Identificarea cauzelor principale care au legătură cu efectul.
Acestea vor fi ramurile principale ale diagramei şi vor constitui categoriile sub care se vor specifica alte
posibile cauze.
29
Categoriile folosite în general sunt:

- 3M:1P: Maşini, Materiale, Metode şi Personal;
- 4P: Persoane , Politici, Procedee şi Bani (“plata”~ al patrulea P).
Totuşi nu este obligatoriu să se folosească MASINI PERSONAL
aceste grupuri de categorii. Pentru fiecare
problemă sau obiectiv se vor defini cele care
APELURI
se consideră mai relevante în fiecare caz. Însă TELEFONICE
este convenabil ca acestea să nu fie mai puţin FARA
de 2 şi mai multe decât 6. În exemplul nostru RASPUNS
se vor folosi : Maşini, Metode, Materiale şi
Personal.
METODE
5) Situarea fiecăreia dintre categoriile MATERIALE
principale ale cauzelor în pătrate separate
legate de linia centrala, prin intermediul unor linii înclinate (figura 4.6.). Fig. 4.6.
6)Identificarea pentru fiecare ramură principală a altor factori specifici care pot fi cauza efectului. Aceşti
factori vor deservi ramurile de la nivelul al doilea. La rândul lor, acestea se vor putea extinde la altele de nivelul
al treilea şi aşa mai departe. (figura 4.7.). Pentru această expansiune recurentă, va fi necesară folosirea unor
întrebări care să înceapă cu “ DE CE ..?”. De asemenea, pentru a desprinde ramurile şi diferitele niveluri, se
poate folosi metoda <<furtună de idei>> (Brainstorming) sau “Diagrama Afinităţilor”.În tabelul 4.7. se expune
clasificarea factorilor cauzali prin metoda brainstorming a problemei de a „nu răspunde la telefon”. În coloana
din stânga (cauze) ar fi situate ideile aşa cum au fost exprimate şi care servesc drept bază pentru gruparea în
factori cauzali de nivelul 3, 2 şi 1. Numărul de niveluri nu este nelimitat, astfel încât se poate întâmpla ca
diagrama să fie secţionata în altele mai mici, dacă apare un număr mare de niveluri pe una dintre ramuri.
Tabelul 4.7.
CAUZE NIVEL 3 NIVEL 2 FACTORI
PRINCIPALI
Mănâncă În afara
Persoana de contact ia masa biroului
Persoana de contact este în altă În altă clădire
clădire
Persoana de contact este într-o Şedinţa de lucru
şedinţă de lucru PERSONALUL
Persoana de contact are o Convorbire de Linia
conversaţie profesională serviciu ocupată
Persoana de contact are o Convorbire
conversaţie personală personală
Persoana de contact este la post Muncă Realizând o
realizând muncă individuală individuală altă
Persoana de contact vorbeşte Vorbeşte cu un activitate
personal cu un beneficiar beneficiar
Persoana de contact vorbeşte cu Vorbeşte cu un
alţi membri ai organizaţiei alt membru
Nu există un protocol care să Nu există Protocol
arate cum trebuiesc tratate protocol
apelurile telefonice
Există un protocol, însă nu se Nu se
verifică respectarea lui îndeplineşte METODE
protocolul
Apelul ajunge la centrală, însă Prea mult timp Direcţionare
rămâne în aşteptare, beneficiarul de aşteptare a apelului
întrerupând legătura
Nu se primeşte telefonul în Telefon fără
centrală răspuns
30
La centrală nu se precizează Necunoaşterea

întinderea posibilă a apelului extinderii
Apelul are loc în afara În afara
programului cu publicul programului
Dacă linia internă este ocupată, nu Linia internă Infrastructu
se priveşte semnal de apel ocupată ră telefonică
Nu există trecere automată de la o Linia externă MAŞINI
linie telefonică la alta apelată > ocupată
este ocupată din exterior
Nu toate birourile dispun de Distribuţie
telefon inadecvată
În unele servicii există puţine Telefoane
aparate telefonice insuficiente
7) Verificarea includerii factorilor. Va fi necesar să se revadă diagrama pentru a se asigura că au fost incluşi în
ea toţi factorii cauzali posibili.
8) Analiza diagramei. Analiza trebuie să ajute la identificarea cauzelor reale. O diagramă cauză – efect identifica
doar cauzele potenţiale. De aceea va fi necesară analiza lor pertinentă pentru a ajunge la concluzii solide privind
cauzele principale ale efectului. În această fază poate fi folosită diagramă Pareto.
31
TELEFOAN
RASPUNS
E FARA
ocupata
Linia
Apel de
personal
servciu
Apel
MATERIALE
PERSONAL
neactuaizart
neaccesibil
Mananca
De vorba cu
alt membru
Post
Post
telefonic
Post
In alta
cladire
De vorba cu
Protocol
individuala
beneficiarii
Treaba
Nu se indeplineste
Nu exista
din birou
protocol
Afara
alta activitate
Realizand
protocolul
METODE
MASINI
Distributia Terminale
nepotrivita insuficiente
Prea multa
ocupata
externa
Linia
asteptare
Extindere
programului
ocupata
interna
In afara
Linia
gresita
Apel fara
raspuns
Infrastructur
Directionarea
a telefonica
Fig. 4.7.
apelului
Anumite aspecte ale diagramei elaborate pot sugera anumite idei:

- O ramură cu un număr mare de ramuri secundare şi factori poate indica necesitatea de a realiza o analiză
cu mai mare profunzime.
- Dacă anumite ramuri au puţini subfactori este posibil să se facă un efort mai mare în identificarea cauzelor.
- Dacă aceeaşi cauza apare în mod repetat în diferite categorii, aceasta poate fi cauza principala.
Avantajele folosirii Diagramei Cauză - Efect sunt numeroase:
- Ajută la determinarea cauzelor principale ale unei probleme, sau a cauzelor caracteristicilor calităţii,
utilizând pentru aceasta o abordare organizată.
- Stimulează participarea membrilor grupului de muncă, permiţând astfel să se profite mai bine de
cunoştinţele pe care fiecare dintre ei le are despre proces.
- Stimulează imaginaţia, determinând formarea unor idei noi.
- Creşte gradul de cunoaştere asupra unui proces.
- Identifică arii care cer un studiu mai detaliat.
- Permite observarea tuturor cauzelor care pornesc de la aceeaşi situaţie.
32
6.1.5 Stratificarea
Este o metodă constând în clasificarea datelor cu caracteristici similare pe grupe. Fiecărui grup i se spune
strat. Obiectivul este acela de a izola cauza unei probleme identificând gradul de influenţă al anumitor factori.
Stratificarea se poate stabili în funcţie de: personal; materiale; maşini şi utilaje; zonele de gestiune; timp; mediu;
localizarea geografică; etc;
Stratificarea se poate baza pe diferite instrumente ale calităţii, iar histograma este modul cel mai frecvent
de a o prezenta:
Exemplu:
S-au observat întârzieri la termenul de elaborare a rezoluţiilor unui serviciu administrativ. Serviciul
respectiv are două birouri şi se doreşte să se determine dacă noţiunea de “ birouri” poate explica întârzierile
emiterii de rezoluţii. În principiu se elaborează o histogramă combinată a celor doua birouri (figura 4.9) pentru
că, ulterior, să se realizeze histograme pentru fiecare secţie în parte (figura 4.10.).
Se poate observa modul cum Secţia b se încadrează aproape complet în limita cerută , în timp ce secţia
A demonstrează a fi responsabilă pentru deviaţiile limitei fixate.
N= 80 N= 80
Limita
20 Limita 20 cerintel
18 cerinte 18
16 lor 16
14 14
Frecventa
Frecventa
12 12
10 10
8 8
6 6
4 4
2 2
0 0
Intervale Intervale
Fig 4.9. a Fig 4.9. b
N= 160
Limita
cerintelor
20
18
16
14
12
Frecventa
10
8
6
4
2
0
Intervale Fig 4.10
6.1.6. Diagrama de dispersie

Diagrama de dispersie se utilizează pentru a determina dacă există vreo relaţie între două variabile. De
exemplu, se poate întâmpla ca două variabile să fie în relaţie astfel încât mărind valoarea uneia, să crească şi
cealaltă. În acest caz avem o corelare pozitivă. Această corelaţie poate fi puternică, atunci când punctele de
coordonate (x,y) nu prezintă un grad mare de împrăştiere, în caz contrar această corelaţie este slabă (fig. 4.10.a,b).
De asemenea, s-ar putea întâmpla ca atunci când o variabilă evoluează într-un sens, cealaltă să derive în sens
contrar; de exemplu, mărind valoarea variabilei x, să se reducă cea a variabilei y.
În acest caz avem o corelare negativă. Această corelaţie este slabă, dacă punctele de coordonate (x,y)
prezintă un grad mare de împrăştiere, în caz contrar corelaţia este puternică (fig. 4.10. c,d). În cazul în care puncte
de coordonate (x,y) prezintă un grad mare de împrăştiere, între cele două categorii de date nu există corelaţie.
(fig. 4.10., e)
33
Dacă pentru o parte dintre valorile crescătoare ale lui y atunci se consideră că există o corelaţie neliniară (fig.
4.10. f.)
Paşii care trebuie parcurşi pentru a realiza o diagrama a dispersiei sunt următorii:
1.Culegerea a mai mult de 30 de perechi de date.
2. Realizarea unui sistem de axe astfel încât ambele axe să aibă o lungime similară
3. Reprezentarea perechilor de date
a). b).
c). d).
e). f).
Fig. 4.10. Tipuri de corelaţii: a). puternic pozitivă; b) pozitivă slabă; c) puternic negativă; d) negativă
slabă; e) nu există corelaţie; f) corelaţie neliniară.
Exemplu:
Se doreşte îmbunătăţirea proceselor de selecţie realizate de o organizaţie. De aceea se consideră necesar
a se evalua validitatea probelor de selecţie folosite. Pentru aceasta se doreşte determinarea relaţiei existentă
între punctajele obţinute de către un grup de candidaţi într-o probă selectivă cu cea pe care toţi aceşti oameni
au obţinut-o în evaluarea randamentului realizată un an mai târziu de la intrarea în organizaţie. Perechile de
date obţinute se reflectă în tabelul 4.8. diagrama dispersiei corespunzătoare se arată în figura 11 în care se
poate observa o corelare pozitivă între cele două variabile. Gradul acestei corelări este arătat printr-un
coeficient de corelare. În prezent există programe informatice (precum foile de calcul) ce permit realizarea
acestui lucru foarte uşor prin introducerea seriilor de valori. În exemplul nostru, coeficientul de corelare pentru
datele în cauză este: r = 0.71 , ceea ce înseamnă o corelare puternică. Coeficientul de corelare poate avea o
34
valoare cuprinsa între –1 şi 1. Maxima corelare pozitivă ar fi 1, maxima corelare negativă –1; o valoare 0 ar
însemna o corelare nulă între variabile.
Tabelul 4.8.
Nr X Y Nr X Y 100
° Figura11.
1 42 45 16 98 75 80
2 42 51 17 76 67
60
3 51 46 18 66 66
4 47 52 19 90 75
40
5 53 60 20 59 70
6 62 45 21 95 79
20
7 74 71 22 81 80
8 56 46 23 92 85 0
9 80 65 24 83 80 0 20 40 60 80 100
Figura 4.11
10 67 59 25 75 80
11 65 72 26 64 50
12 75 54 27 71 63
13 73 59 28 60 46
14 55 75 29 59 62
15 50 64 30 85 92
6.1.7. Grafice de control

Graficele de control sunt instrumente statistice folosite pentru a evalua stabilitatea unui proces. Acestea
permit să se distingă cauzele variaţiei. Orice proces poateavea variaţii, acestea putându-se grupa în :
- cauze aleatorii ale variaţiei. Sunt cauze necunoscute şi cu puţină importanţă, datorate întâmplării şi
prezente în orice proces;
- cauze specifice(imputabile sau atribuibile). În mod normal nu trebuie să fie prezente în proces. Provoacă
variaţii importante.
Cauzele aleatorii sunt greu de identificat şi eliminat. Cauzele specifice în schimb pot fi descoperite şi
eliminate pentru a atinge obiectivul de stabilizare a procesului.
În afară de capacitatea de a distinge între cauze aleatorii şi specifice, graficele de control sunt utile pentru
a supraveghea variaţia unui proces în timp, pentru a proba eficienţa acţiunilor de îmbunătăţire realizate, ca şi
pentru a estima capacitatea unui proces.
Graficele de control au fost concepute de Shewhart în timpul desfăşurării controlului statistic al calităţii.
Au avut o mare răspândire fiind foarte folosite în controlul proceselor industriale. Totuşi, odată cu
reformularea conceptului de calitate şi extinderea să la întreprinderi de servicii şi la unităţile administrative şi
auxiliare, s-au transformat în metode de control aplicabile proceselor realizate în aceste organizaţii.
Exista diferite grafice de control:
 Grafice de variabile, care la rândul lor pot fi:
- grafice de control Xm-R(Medie şi rang). Reflectă grafic dimensiuni, greutate, timp.
- grafice de control X-R(Mediana şi rang). Este similar celui anterior dar are o precizie mai mică.
 Grafice de date prin atribute. Cer recalcularea măsurătorilor discrete de genul ceptabil/inacceptabil, da/nu.
Acest tip dă mai puţină informaţie decât cele anterioare, de aceea folosirea să este mai puţin frecventă.
Metodologia determinării parametrilor statistici necesari pentru construirea diagramei de control este
prezentată în standardele ISO 7870 şi ISO 8258.
Graficele de control au la bază ideea că variaţia unei caracteristici a calităţii poate fi cuantificată obţinând
monstre ale ieşirilor dintr-un proces şi estimând parametrii distribuţiei sale statistice. Reprezentarea acestor
parametri într-un grafic în funcţie de timp va permite constatarea schimbărilor în distribuţie.
Graficul are o linie centrala şi două limite de control : una superioară (LCS) şi alta inferioară (LCI) care
se stabilesc la ±3 deviaţii tipice (sigma) ale mediei (linia centrală). Spaţiul dintre ambele limite defineşte variaţia
aleatorie a procesului. Punctele care trec de aceste doua limite indica prezenta cauzelor specifice ale variaţiei.
În acest paragraf se va prezenta desfăşurarea graficului prin variabile de medie şi rang (x – R), aducând
destule informaţii şi fiind probabil cel mai utilizat. Modul de trasare a acestui tip de grafic de control este
următorul:
35
1.Determinarea datelor ce vor trebui să se refere la o variabilă a procesului considerată relevantă. În exemplul
nostru, datele vor corespunde “timpului de a răspunde solicitărilor de includere în programul A, de servicii sociale
comunitare”.
2. Strângerea de date. Mostra trebuie să fie constituită dintr-un nr. suficient de date. Este frecvent ca acest număr
să fie peste 100, deşi se poate culege un număr mai mic. Datele strânse se grupează pe subgrupe ale căror
dimensiuni oscilează între 4 şi 10 observaţii. Cu cât dimensiunea subgrupurilor este mai mare, cu atât va fi mai
sensibil graficul de control. Cât despre număr, în procesele industriale se obişnuieşte a reuni 20 sau 25, deşi este
admisibil şi un număr mai mic în funcţie de caracteristicile procesului studiat. Ceea ce este însă fundamental este
că datele subgrupurilor să se ia secvenţial, în diferite momente ale procesului. În exemplul următor au fost luate
12 subgrupuri, care corespund răspunsurilor emise faţă de solicitările efectuate de către cetăţeni în perioade de 15
zile. Se poate considera fiecare perioadă ca fiind un lot şi cele 6 observaţii ale fiecăruia dintre ele corespund
solicitărilor efectuate consecutiv.
3.Calcularea mediei pentru fiecare subgrup de date.
x1  x 2  x3  ............  xn
x
n
4.calcularea rangurilor, sau a traseelor pentru fiecare subgrup:
R = (valoarea maximă a lui x – valoarea minimă a lui x);
5.Calcularea mediei mari (media mediilor) a subgrupurilor.

X = x1 + x 2 + x3 + …………+ xn ,
k
k fiind numărul subgrupurilor;
6.Calcularea mediei rangurilor subgrupurilor.

R = R1 + R2 + R3 + ………………..+ Rn
k
7. Calcularea limitelor de control pentru medii şi ranguri, atât cele superioare (LCS) cât şi cele inferioare (LCI).
Pentru graficul de control al mediilor:
LCS = x + A2R
LCI = x + A2 R
Pentru graficul de control al traseului fiecăruia:
LCS = D4 R
LCI = D 3 R
Valorile A2, D3 şi D4 sunt constante bazate pe dimensiunea subgrupului ( n ) şi apar diferit de rubrica „N” în
tabelul 4.9..
Se observa că pentru n<7 nu există limita de control inferioară. Tabelul 4.10. reflectă operaţiunile anterioare
realizate pentru exemplu.
1. Reprezentarea graficelor de control (figura 4.12.).
2. Analiza şi evaluarea. Pentru interpretarea graficelor de control, a mediilor şi traseelor se pot urma
recomandările următoare:
Tabelul 4.9
N A2 D3 D4
2 1,880 - 3,27
3 1,023 - 2,57
4 0,729 - 2,28
5 0,577 - 2,11
6 0,483 - 2,00
7 0,419 0,076 1,92
8 0,373 0,136 1,86
9 0,337 0,184 1,82
10 0,308 0,223 1,78
36
Tabelul 4.10
MOSTRE
1 3 1 2 1 3 1 3 1 3 1 3
5/ 0/1 5/2 8/2 5/3 0/3 5/4 0/4 5/5 0/5 5/6 0/6
1
X 3 3 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2
1 5 0 7 3 7 3 5 0 5 9 5 4
X 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2
2 9 5 1 7 8 5 2 5 3 4 7 6
X 3 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2
3 1 7 3 2 9 3 8 3 2 6 3 8
X 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
4 9 6 7 3 5 7 9 9 7 6 1 3
X 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2
5 3 4 8 2 6 9 3 4 8 3 8 5
X 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2
6 8 5 2 4 4 8 1 7 4 1 6 5
 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 x
2 =
x 2. 7.8 4.6 3.5 6.5 5.8 3.0 9.6 4.8 4.8 5.0 5.1 26.94
5
 1 9 7 5 5 6 6 1 6 8 7 5 =
R
R 1 1 7.17
Grafic de control Grafic de control R
LCS = x +A2R = 26,94 +0,483x7,17 = 30,40
LCS = x –A2R = 26,94 –0,483x7,17 = 23,47 LCS = D4 R= 2x7,17=14,34
LCI = D 3 R
Figura 4.12 Reprezentarea graficelor de control

34
32
30
28
26
24
22
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Fig.
15/1 30/14.12.
15/2 28/2 15/3 30/3 15/4 30/4 15/5 30/5 15/6 30/6
6.1.8. Alte grafice.

În practică pentru reprezentarea datelor cu privire la calitate se folosesc următoarele tipuri de grafice ca
de exemplu :
- Grafice circulare (Figura 1.13)
- Grafice radar (Figura 1.14)
- Grafice tip Gantt (Figura 1.15)
- Grafice liniare (Figura 1.16)
37
- Graficul circular permite evidenţierea ponderii diferitelor elemente în cadrul fenomenului analizat. În figura
4.13 sunt prezentate prin intermediul unui grafic circular beneficiile obţinute în urma implementării normei
ISO 9000.
RISCURI
COLABORARE
Reducerea CALITATE
Beneficii de costurilor
TEHNICA
marketing 24%
21%
Ajungerea la date
limita
O constientizare mai
3% Furnizo
mare in ceea ce
priveste calitatea Ameliorarea CRESTERE PRETURI r
7% controlului intern
22%
Profil
minim
O imagine Erori
mai buna a mai
calitatii putine
6% 15% MOTIVARE SERVICIU
O distribuire mai
buna a
responsabilitatilor
2%
Fig.4.13. Avantajele obtinute conform Fig. 4.14. Analiza furnizorilor

normei ISO9000
- Graficul radar este utilizat în cazul unor analize complexe, ce presupun luarea în consideraţie a unui număr
mare de elemente. În figura 4.14 este prezentat prin intermediul unui grafic radar analiza furnizorilor.
- Graficul Gantt este utilizat pentru reprezentarea succesiunii activităţilor prevăzute în scopul implementării unui
proiect.
- Graficul liniar este utilizat pentru evidenţierea variaţiei în timp a elementelor analizate. Pe abscisa se
menţionează perioada de timp luata în considerare, iar pe ordonată, mărimea elementelor. În figura 4.15 este
prezentat un grafic liniar.
Atitudine/productivitate
Cunoastere
Acceptare
Implicare
Valea disperarii
Timp
Fig. 4.15 Grafic liniar
6.2 Tehnici de bază ale managementului calităţii
În afara instrumentelor clasice ale calităţii, prezentate anterior, există un număr considerabil de tehnici
îndreptate spre înţelegerea situaţiilor complexe, identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire şi dezvoltarea
planurilor de implementare. Sunt indicate în special în faza de planificare a cercului de îmbunătăţire
permanentă.
O parte dintre acestea au fost numite tehnici de bază ale managementului calităţii:
- Diagrama Afinităţii
- Diagrama Relaţiilor
- Diagrama Sistematică (Diagrama Arborelui)
38
- Diagrama Matricei
- Graficul Proceselor de Decizie (PDCP )
- Diagrama Săgeţilor
- Matricea Analizei Datelor
Acest paragraf se va axa pe primele patru, acordându-le atenţie şi celorlalte tehnici, precum „Furtuna de
idei” (Brainstorming) şi Votarea Multiplă, Diagrama Fluxului (sunt utilizate adesea şi de multe ori le însoţesc pe
altele).
Instrumentele prezentate în acest paragraf şi aplicaţiile se regăsesc în tabelul 4.12.
Tabelul 4.12
INSTRUMENTUL APLICAŢIILE
Diagrama Afinităţii Sintetizează şi grupează un număr mare de date
verbale.
Diagrama Relaţiilor Analiza relaţiilor dintre aspectele unei probleme.
Diagrama Sistematică Recunoaşterea relaţiilor între o temă şi elementele
sale.
Obţinerea unei viziuni de ansamblu asupra
mijloacelor necesare pentru a atinge un scop sau
pentru a rezolva o problemă.
Diagrama Matricei Identificarea relaţiilor existente între doi sau mai
mulţi factori.
Analiza Factorială Identificarea relaţiilor dintre ansamblul variabilelor
care converg către o activitate
Diagrama Deciziilor
Diagrama cu săgeţi
Furtuna de idei Generarea de idei.
Identificarea soluţiilor şi oportunităţilor de
îmbunătăţire.
Votarea multiplă Structurarea unui ansamblu de idei.
Reducerea numărului de opţiuni posibile.
Diagrama fluxului Modelarea şi înţelegerea proceselor.
muncii Identificarea punctelor de ruptură.
Planificarea proceselor de muncă.
6.2.1 Diagrama afinităţii
Diagrama afinităţii este un instrument care sintetizează un ansamblu de date verbale (idei, opinii, teme,
expresii, …), grupându-le în funcţie de relaţia existentă între ele. Se bazează, aşadar, pe principiul conform căruia
multe dintre aceste date verbale sunt înrudite şi, de aceea, se pot grupa în cadrul unor idei generale, puţine la
număr.
Diagrama afinităţii este indicată atunci când:
- se doreşte abordarea unei probleme în maniera directă;
- se doreşte organizarea unui număr mare de date.
- tema care este supusă analizei este confuză;
Etapele care trebuie parcurse pentru realizarea unei Diagrame a Afinităţii sunt:
1. Definirea temei sau problemei de tratat.
2. Culegerea datelor verbale. Este posibil ca aceste date să fie deja disponibile, fiind înregistrate anterior. Dacă
nu este aşa, ideile vor fi generate prin folosirea brainstorming-ului. În orice caz, datele se vor trece pe cartonaşe,
ţinând cont de următoarele:
 trebuie să fie exprimate într-un mod cât mai precis posibil;
 este de dorit ca exprimările să conţină cel puţin un verb şi un substantive;
 trebuie să se scrie clar.
3. Desfăşurarea cartonaşelor cu date, lipindu-le pe un panou, tablă, hârtie sau orice altă suprafaţă. În principiu,
se vor aşeza în mod aleatoriu.
39
4. Clasificarea ideilor, grupându-le în funcţie de relaţia pe care o au unele cu altele. Acest proces se poate realiza
astfel:
a) Se începe prin a găsi două cartonaşe ale căror idei sunt într-un colţ al panoului.
b) Se caută alte cartonaşe care să fie înrudite, şi între ele şi cu gruparea deja formată.
c) Se repetă procesul până când toate cartonaşele au fost grupate.
d) Cartonaşele care nu încap în nici un grup pot rămâne singure sau pot fi reunite într-un grup separat.
Cel mai nimerit este ca, în acest stadiu, membrii echipei să acţioneze în linişte, mişcând şi grupând
cartonaşele în funcţie de propriul lor criteriu. Astfel se vor evita discuţiile şi, în acelaşi timp, se stimulează un
mod de gândire original. În cazul în care nu se ajunge la un consens, se pot face copii ale cartonaşelor, astfel încât
ideile să apară în mai mult de un grup.
5. Crearea de cartonaşe de afinitate sau anteturi (capete de afiş). Capul de afiş este o idee care reflectă relaţia
esenţială ce defineşte o grupare de idei. Această idee principală este scrisă pe alt cartonaş în termeni clari şi precişi,
astfel încât să poată fi înţeleasă de către oricine, chiar dacă nu aparţine echipei de lucru. Respectivul cartonaş va
fi aşezat deasupra grupului de date la care se referă. Figura 4.16 arată cartonaşele deja ordonate şi cu anteturile
corespunzătoare. La rândul lor, anteturile vor putea fi grupate sub altul, de nivel superior (supraantet), care
întruneşte relaţiile existente între ele.
ASCULTĂ
STIMULEAZĂ RISCUL CLAR ŞI CONCIS
ENTUZIASMEAZĂ ŞI EXPUNE
DIALOGHEAZĂ
IREPROŞABIL
STABILEŞTE OBIECTIVE
ORIENTEAZĂ
VIZIUNE GLOBALĂ COMPORTAMENTUL
GESTIONARE CONJUGATĂ STIMULEAZA ÎMBUNĂTĂŢIREA
A PROCESELOR PROFESOR ACTIV
EVALUARE CONJUGATĂ
ELOGIERE CREEAZĂ ECHIPA

RECUNOAŞTE SUCCESUL FORMEAZĂ
CELORLALŢI STIMULEAZĂ PARTICIPAREA
ESTE ECHITABIL
Figura 4.16 Exemplu de diagramă cu afinităţi. Calităţile unui bun director
6. Trasarea diagramei afinităţii. Pentru aceasta, se trece formularea problemei în partea superioară a diagramei,
apoi se vor aşeza anteturile pe respectivele grupuri de idei.
SUPRAANTET
ANTET ANTET ANTET
IDEE IDEE IDEE
IDEE IDEE IDEE
IDEE IDEE IDEE
IDEE IDEE IDEE
Figura 4.17 Diagramă de afinităţi
40
6.2.2 Diagrama relaţiilor
Se foloseşte pentru a analiza o problemă ale cărei cauze sunt relaţionate într-o manieră complexă.
Această diagramă permite formarea unei viziuni de ansamblu despre modul în care cauzele se află în relaţie cu
efectele lor şi în care unele şi celelalte se află în relaţii.
Formatul său permite stabilirea acestor relaţii mai liber decât s-ar face cu diagrama afinităţii sau cu
diagrama cauză-efect.
Pentru elaborarea sa, procedura este următoarea :
1. Determinarea problemei de analizat, aşezând-o pe un pătrat (într-un dreptunghi) în partea centrală a ceea ce va
fi diagramă.
2. Inventarierea cauzelor care afectează problema.
3. Selecţionarea cauzelor puternic relaţionate cu problema. Acestea vor fi situate în scris la o distanţă apropiată
de pătratul unde a fost enunţată problema principală. Acestea vor fi cauzele de prim nivel.
4. Analizarea celorlalte cauze, aşezându-le în zone mai mult sau mai puţin apropiate de problema principală, în funcţie
de nivelul căruia îi aparţin: al doilea, al treilea sau al patrulea nivel.
5. Determinarea relaţiei dintre toate elementele componente. Se realizează trasând săgeţi care să unească diferitele
cauze cu rezultatele sau consecinţele lor, care, la rândul lor, pot fi cauzele altor rezultate aflate la un nivel mai
apropiat de problema principală. O cauză poate avea mai multe rezultate, iar un rezultat, mai multe cauze.
6. Revizuirea diagramei, adăugând cauze şi rezultate sau modificându-le pe cele deja stabilite. Aspectul unei
diagrame de relaţii ar fi similar cu figura 2.3 sau 2.4.
7. Identificarea cauzelor principale, cele care au o relaţie mai importantă cu problema respectivă. Odată identificate,
se va putea trece la nivelurile 2, 3, 4, ….n.
Cauza nivel
“n”
Cauza nivelul 3
Cauza
secundară
Cauza primară
PROBLEMA
Figura 4.18 Diagrama relaţiilor
6.2.3 Diagrama arborelui
Diagrama arborelui este o tehnică ce permite obţinerea unei viziuni de ansamblu asupra mijloacelor
necesare pentru atingerea unui scop sau pentru rezolvarea unei probleme. Conţine, sub forma unui trunchi şi a
41
unor ramuri de copac, toate activităţile care se impune a fi realizate pentru atingerea unui obiectiv. Este o extensie
a analizei funcţionale. Plecând de la o informaţie generală, precum scopul ce trebuie atins, se sporeşte gradul de
detaliu privind mijloacele necesare pentru obţinerea lui. Acest detaliu major se reprezintă printr-o structură în
care se începe cu un scop general (“trunchiul”) şi se continuă cu identificarea nivelurilor de acţiune mai precise
(“ramurile“ următoare).
Paşii de urmat pentru construcţia acestei diagrame sunt:
1. Identificarea scopului sau a obiectivului principal. Echipa de lucru va trebui să ajungă la un acord privind această
formulare care se va nota în partea stânga de sus a diagramei.
2. Identificarea mijloacelor primare, cele care conduc direct spre scopul propus. Un mijloc primar este acela care, dacă va
fi implementat, va face ca obiectivul să fie atins.
3. Identificarea mijloacelor secundare, la alt nivel. Acestea vor trece în a treia coloană.
4. Se continuă identificarea mijloacelor de ordin inferior ca şi până acum. De obicei, se ajunge la nivelul 3 sau 4.
5. Revizuirea diagramei pentru a ne asigura că succesiunea mijloace – obiective este corectă.
În acest proces poate fi de mare utilitate tehnica brainstorming sau furtună de idei. Figura 4.19, 4.20 sau 4.21
ilustrează această tehnică printr-un exemplu. Ca posibilitate auxiliară, se poate include o matrice, în dreapta diagramei în
care se reflectă relaţii, responsabilităţi sau priorităţi, în care se folosesc mărci precum cele menţionate în paragraful 4.5.2.4
(figura 4.20).
A B C D A B C D
○ ○
 
○ ○
○
○

Figura 4.19 Diagrama arborelui
6.2.4 Diagrama matriceală
Acest tip de diagramă facilitează identificarea relaţiilor care pot exista între doi sau mai mulţi factori, fie
că sunt probleme, cauze, procese, metode şi obiective sau orice alt ansamblu de variabile.
O aplicaţie frecventă a acestei diagrame este stabilirea de legături între solicitările clientului şi
caracteristicile calităţii produsului sau serviciului.
În figura 4.23 este vorba despre o matrice de tip L, un tabel cu două dimensiuni. Totuşi, diagrama
matriceală poate avea diferite configuraţii. Astfel se poate vorbi de cele de tip T, care combină două matrici de
tip L, cele de tip Y şi de tip X, care combină trei şi, respectiv, patru matrici de tip L.
Mecanismele ce se urmăresc pentru construirea unei diagrame matriceale tip L, care să se centreze pe
probleme, cauze şi procese, este următorul:
1. Construirea matricei, desenând liniile verticale şi orizontale, ca în figura 4.22.
2. Selecţionarea problemelor, aşezându-le în rândurile corespunzătoare.
3. Identificarea cauzelor despre care se crede că sunt relaţionate cu problema.
42
CARACTERISTICILE
CALITĂŢII
Caracteristica M
Caracteristica A
Caracteristica C
Caracteristica B
…..
CERINŢELE
CLIENTULUI
Cerinţa A  
Cerinţa B  
Cerinţa C  
…… 
Cerinţa N  
Figura 4.22 Diagramă matriceală (tip L)

4. Enumerarea proceselor care sunt relaţionate cu problema. Aceasta se face în mod secvenţial, în ordinea
în care procesele se realizează.
5. Relaţionarea problemei şi a cauzelor sale, marcând forţa relaţiei cu:
 - legătura puternică;  - legătura medie;  - legătura slabă;
6. Relaţionarea cauzelor şi proceselor folosind aceleaşi mărci.
7. Evaluarea relaţiilor considerând:
 - 3 puncte;  - 2 puncte;  -1 punct;
În figura 4.23 se prezintă diagrama matricială (Figura tip “T”).
Diagrama permite, în plus, stabilirea relaţiei între variabile, mai buna cunoaştere a intensităţii şi a direcţionării
acesteia, ca şi analizarea simultană a multitudinii factorilor.
Este recomandabil să se folosească această diagramă în următoarele cazuri:
 când este nevoie să se cunoască relaţiile între diferiţi factori şi intensitatea acestora;
 fixarea factorilor cheie care vor fi puşi în legătură şi aspectele asociate;
 determinarea formatului adecvat matricii;
 definirea simbolurilor care se vor folosi pentru determinarea relaţiilor şi a gradului lor
de intensitate.
Problema A   
Problema B  
Problema C   
Problema D    
PROBLEME
Cauza A
Cauza C
Cauza D
Cauza B
Cauza E
CAUZE
PROCESE
Elementul A1   
  
Procesul 1
Elementul A2
Elementul A3 
Elementul A4   
Elementul A5    
Elementul B   
Procesu
Elementul B2   
l2
Elementul B3  
Figura 4.23 Diagramă matriceală (tip T)
43
6.2.5 Diagrama cu săgeţi
Diagramele cu săgeţi sunt cunoscute sub denumirea de diagramele PERT. În versiunea lor elementară,
sunt compuse dintr-un ansamblu de noduri, puncte de conexiune, obiective sau stadiu şi de săgeţi care reprezintă
activităţi. Diagrama are un nod unic iniţial şi unul final, reprezentând desfăşurarea activităţilor şi atingerea
scopurilor (figura 4.24).
Se recomandă folosirea sa când:
 interesează programarea detaliată a unui proiect;
 interesează controlul timpului şi al costurilor.
3
D
A B C F G
0 1 2 5 6
E
Figura 4.24 Exemplu de diagramă cu săgeţi:

<< Program de vaccinare în zonele rurale >>
A. Informarea populaţiei
B. Desemnarea centrului de sănătate
C. Realizarea vaccinului
D. Desemnarea echipei medicale
E. Transportarea vaccinurilor în centrul de sănătate
F. Transportarea echipei medicale
G. Finalizarea vaccinului
6.2.6 Procesul de decizie

Diagrama deciziilor este cunoscută şi sub denumirea de “Diagrama acţiunilor condiţionate” sau “Diagrama
programului procesului de decizie (PDPC)”.
Constă într-un grafic care conţine toate lucrurile posibile, prezentate într-un proces de decizie. Planul său
se realizează astfel:
 se determină fluxul de lucru care trebuie realizat.
 se identifică toate activităţile posibile.
Se recomandă aplicarea acestei metode în următoarele situaţii:
 planul de introducere are un grad suficient de complexitate pentru a putea permite folosirea unui
instrument de acest tip;
 pentru îmbunătăţirea planului calităţii, în faza elaborării lui, astfel încât să fie posibilă realizarea
obiectivelor stabilite;
 în scopul stabilirii măsurilor care trebuie luate pentru evitarea unor situaţii nedorite, evaluându-se
probabilitatea de apariţie a evenimentelor.
44
6.2.7 Analiza factorială
Încearcă să identifice relaţiile din ansamblul variabilelor care converg către o activitate. În esenţă, analiza
factorială constă în relaţionarea cantitativă a unui ansamblu de variabile Xi cu altele Uj, plecând de la cunoaşterea
unui ansamblu de relaţii presupuse liniare şi care pot fi exprimate prin intermediul unei matrici.
Xi = Aij Uj
Dintre cele şapte, acest instrument este cel care dă rezultatele cele mai clare din punct de vedere cantitativ.
Aplicarea lui se face după următorii paşi:
 determinarea variabilelor care converg către o situaţie şi definirea modului;
în care se efectuează strângerea datelor, în general cantitative;
 încadrarea în tabel a datelor;
 aplicarea metodelor de analiză matematică.
Este recomandabilă folosirea acestei analize atunci când se încearcă:
 determinarea existenţei relaţiilor între diferitele variabile care converg către o situaţie şi/sau un
proces;
 definirea gradului de intensitate a corelaţiei între aşa-zisele variabile;
 stabilirea ipotezelor descriptive ale unei probleme identificate;
 planificarea formei de acţiune înaintea unor situaţii determinate.
6.2.8 Furtuna de idei (brainstorming)
Brainstorming-ul (conceput de către A. Osborn în 1954) este un instrument folosit pentru a crea
posibilitatea generării unui mare număr de idei din partea unui grup şi a prezentării ordonate a acestora.
Furtuna de idei are o serie de caracteristici care o fac foarte utilă atunci când se doreşte obţinerea unui
număr mare de idei despre posibilele cauze ale unei probleme, acţiuni de întreprins sau despre orice altă
problemă:
 stimulează creativitatea, ajutând la ruperea de ideile învechite sau stereotipe;
 produce un număr mare de idei. Componenţii grupului sunt încurajaţi să exprime ideile care le vin în
minte, fără nici o prejudecată sau critică;
 permite implicarea tuturor membrilor echipei. În plus, această metodă serveşte ca fază preliminară
pentru alte tehnici de analiză.
Pentru a aplica în mod satisfăcător o sesiune de Furtună de idei există o serie de reguli fundamentale.
a) Absenţa criticilor – nici faţă de sine, nici faţă de ceilalţi. Ideile trebuie să curgă şi să fie exprimate liber.
b) Evitarea discuţiilor - în timpul producerii ideilor, nu este permis a se intra în dezbatere despre acestea, nici nu
este voie să se facă comentarii, fie ele pozitive sau negative.
c) Toate persoanele care fac parte din echipă trebuie să contribuie activ. Conducătorul şedinţei de brainstorming
trebuie să asigure participarea completă, de aceea el va trebui să creeze un climat care să o favorizeze.
d) Ideile trebuie să fie scrise şi arătate în mod vizibil.
e) Trebuie delimitată durata fazelor Furtunii de idei.
f) Ideile pot fi clarificate după faza de “producere”.
g) Se permite combinarea ideilor.
Desfăşurarea unei sesiuni de acest fel poate fi structurată în felul următor:
1. Expunerea normelor. Explicarea acestora în mod clar sau recapitularea lor, dacă grupul este deja familiarizat
cu ele.
2. Delimitarea duratei. Furtuna de idei este o metodă pentru a produce idei cu rapiditate. Astfel, o durată de 5–
15 minute pentru producerea ideilor este suficientă, ea putând fi prelungită dacă participanţii mai au idei de
prezentat.
3. Scrierea în mod vizibil, astfel încât să nu existe îndoieli. De asemenea, trebuie să se asigure înţelegerea corectă.
Este recomandabil ca verificare, să se facă prin întrebare.
4. Culegerea şi înregistrarea ideilor. Ideile pot fi exprimate în două forme diferite. Se cere fiecărui individ să-şi
spună ideea la rând; dacă cineva nu poate să o facă, poate să aştepte o tură şi să spună ideea la rândul următor.
45
Sau se exprimă ideile aşa cum vin în mintea fiecărui participant. În acest caz, coordonatorul va trebui să aibă grijă
ca participarea să fie completă şi contribuţiile împărţite în mod rezonabil. Ideile vor fi înregistrate pe o tablă,
panou sau ceva asemănător, într-un loc foarte vizibil. În orice caz, ideile vor fi scrise fără vreo interpretare; ele
trebuie să fie o reflectare exactă a ceea ce a spus persoana care le-a expus.
5. Clasificarea ideilor. Odată expuse, este necesar să se asigure înţelegerea de către toată lumea. De aceea, se vor
relua una câte una, întrebându- pe participanţi dacă există îndoieli sau dacă vor să facă vreun comentariu.
6. Eliminarea ideilor care se repetă. În această fază se elimină ideile duplicate, cu acordul celor care le-au emis.
7. Reducerea listei. Este posibil să se considere convenabilă reducerea listei la un număr mai mic de termeni,
astfel încât să fie mai uşor de mânuit sau să se acorde prioritate anumitor elemente. Atunci se va aplica un sistem
de votare multiplă (expus în alineatul următor).
Figura 4.26 prezintă un număr de idei după ce au fost eliminate cele care se repetau.
A. Informatizarea formalităţilor J. Optimizarea resurselor materiale

B. Trimiterea tuturor rapoartelor pe K. Gestionarea mai bună a
cale informatizată resurselor umane
C. Îmbunătăţirea comunicării L. Unificarea procedurilor
interadministrative M. Sensibilizarea serviciilor finaliste
D. Îmbunătăţirea comunicării între N. Delimitarea funcţiilor
serviciile de contractare – serviciile personalului
finaliste P. Pregătirea mai bună a
E. Conducere prin obiective personalului
F. Centralizarea contractării O. Coordonarea aplicaţiilor
G. Căutarea : eficacităţii, eficienţei şi informatice
economiei Q. Unificarea criteriilor prin
H. Dotarea cu mai mult personal aplicarea legii contractelor
I. Elaborarea de formulare tip
Figura 4.26 Ce măsuri ar influenţa funcţionarea unităţilor

de contractare administrativă?
6.2.9 Votarea multiplă

Uneori există o listă de idei sau de date verbale în general, destul de numeroasă, care este necesar să fie
redusă, pentru a centra eforturile pe cele considerate de către membrii echipei ca fiind cele mai importante. În
aceste cazuri, se apelează la votarea multiplă, pe care o putem defini ca fiind un sistem organizat de votare.
Procedeul se realizează atunci când există o listă mare de elemente în fazele următoare:
1. Atribuirea unei litere pentru fiecare element pentru a uşura strângerea voturilor.
2. Votarea prin ridicarea mâinii sau vot secret, de către toţi componenţii echipei considerând că:
 fiecărui participant i se acordă un număr de voturi care este egal cu jumătatea numărului total de elemente de
pe listă (sau cu a treia parte, în funcţie de dimensiunile listei);
 fiecare participant poate acorda câte un vot pe idee şi nu mai mult. Trebuie să folosească toate voturile
acordate.
3. Numărarea voturilor. Se pun alături de fiecare element atâtea voturi câte a obţinut. După ce se termină votarea,
se trece la eliminarea elementelor mai puţin votate. Pentru aceasta, se pot utiliza următoarele criterii:
 dacă echipa are mai puţin de cinci membri, se elimină elementele care primesc
două voturi sau mai puţin.
 dacă are 6 – 15 membri, se îndepărtează acelea cu trei sau mai puţine voturi.
 dacă sunt mai mult de 15, se elimină cele care primesc patru sau mai puţine voturi.
46
 Votările adiţionale în al doilea tur: i se dă fiecărei persoane un număr de voturi egal cu jumătate sau
cu a treia parte din elementele rămase, repetându-se paşii 2 şi 3.
 Se continuă seriile de votări până când numărul de elemente s-a redus la trei sau cinci.
6.2.10 Diagrama fluxului
Este o diagramă care foloseşte simboluri grafice pentru a reprezenta fluxul şi fazele unui proces. Este în
mod special indicată la începutul unui plan de îmbunătăţire a proceselor, ajutând la înţelegerea modului în care
acestea se desfăşoară.
Avantajele pe care le oferă aceste tipuri de diagrame sunt diverse:

 facilitează înţelegerea procesului. În acelaşi timp, promovează acordul între membrii echipei în
privinţa naturii şi desfăşurării procesului analizat.
 este un instrument fundamental pentru obţinerea îmbunătăţirilor prin reproiectarea procesului sau
proiectarea unuia alternativ.
 identifică problemele, oportunităţile de îmbunătăţire şi punctele de ruptură.
 pune în evidenţă relaţiile furnizor – client, fie acesta intern sau extern.
Figura 4.27 indică simbolurile folosite într-o diagramă de flux, ca şi semnificaţia lor. Metoda de
reprezentare a proceselor poate fi diferită, putând fi utilizate alte simboluri, diferite de cele desenate.
Început/sfârşit Activitate Decizie Măsurare
7. Costurile calitatii
7.1 Introducere
Calitatea costă şi acest fapt nu poate fi negat. Dar, la fel de clar este şi faptul că mai scumpă este non-
calitatea.
Măsurarea calităţii printr-un sistem de indicatori costa timp şi bani, ca şi studierea unui proces şi
reproiectarea sa pentru a fi mai eficient. Dar, indiscutabil, este mai scumpă non-calitatea. Frecventa idee conform
căreia calitatea este mai scumpă se datorează nemăsurării preţului non-calităţii.
Pentru a înţelege costul pe care îl are în mod real, vom începe prin a defini termenul de fabrică de erori.
Această expresie se referă la mijloacele şi eforturile care se folosesc într-o organizaţie, dar care nu aduc nici o
valoare adăugată activităţii acesteia şi care, în consecinţă, înseamnă un cost. Unele dintre consecinţele provocate
de această fabrică de erori sunt:
 dublarea unor procese;
 repetarea lucrărilor;
 corectarea erorilor;
 suportarea costurilor din reclamaţii la adresa lucrărilor şi serviciilor prost efectuate;
 înmagazinarea unor excedente ne-necesare.
Acestea sunt doar câteva exemple. Costul proastei calităţi în sectoarele administrative presupune între 20
şi 35% din costurile totale din aceste departamente.
Această cifră este o estimare; ea poate să varieze în funcţie de sectorul organizaţiei şi chiar de la o
organizaţie la alta în cadrul aceluiaşi sector.
47
În anii ’60 şi ’70, costul proastei calităţi se folosea în principal pentru a măsura costurile de fabricaţie. În
ultimul timp, s-a ajuns la concluzia că în toate departamentele, procesele şi activităţile se produc costuri, pentru
că lucrurile nu au fost făcute corect la momentul respectiv.
Nu vrem să argumentăm aici ideea conform căreia calitatea ar fi gratuită, ci să stabilim faptul că, făcând
o comparaţie între costul pe care îl presupune aceasta şi cât costă proasta calitate, este mai economic şi mai
rentabil să munceşti conform principiilor excelenţei.
7.2 Categorii de costuri referitoare la calitate
Managementul Administraţiei Publice are nevoie de calculul costurilor, pentru a se putea înregistra
consumurile reale de bunuri şi servicii. În acelaşi timp, este sigur că dezvoltarea contabilităţii costurilor este
dificilă în cadrul Administraţiei Publice din cauza metodei care se urmăreşte pentru dezvoltarea contabilităţii
bugetare. Costurile sunt o măsură a eficienţei cu care o organizaţie îşi foloseşte resursele. De aici reiese că bugetul
trebuie să se axeze pe costuri, nu pe valorile istorice ale cheltuielilor.
Costurile, reprezentând măsura eficienţei, trebuie să permită aflarea abaterilor privind modelul sau a celor
privind preţul obiectiv propus.
Un sistem de costuri nu înregistrează cele mai mici abateri. Înregistrând,
s-ar putea întâmpla ca aplicarea unui astfel de sistem să fie mai costisitoare decât economisirea care s-ar obţine
prin aplicarea măsurilor. Se încearcă ţinerea sub observaţie a acelor consumuri sau opţiuni care se presupune că
influenţează mai mult folosirea eficientă a resurselor.
Un instrument care ar permite o asemenea analiză ar fi „Spinul lui Ishikawa”.
Un sistem de costuri, conceput adecvat, va încerca să cunoască consumurile acelor activităţi care se
estimează că necesită o atenţie specială, fără de care se ajunge la crearea unor situaţii fictive sau desprinse de
realitatea organizaţiei. Pe de altă parte, este necesar să cunoască costurile planificate, nu costurile istorice. Un
cost istoric permite doar realizarea corectărilor după ce evenimentele au avut loc. Un cost planificat permite
anticiparea evenimentelor.
Managerii îşi îndreaptă deciziile către folosirea resurselor, bazându-se pe două mari direcţii:
 grupări pentru folosirea de resurse suficient de semnificative pentru ca o decizie luată în privinţa lor
să poată influenţa mult eficienţa;
 oportunităţi la care renunţă organizaţia folosind resursele cu o finalitate determinată.
S-ar putea spune că această pereche de criterii este cea care ghidează definirea şi clasificarea aşa-
numitelor costuri ale calităţii. Costurile calităţii sau costurile non-calităţii, cum preferă să le numească unii
autori, se referă la acele activităţi ale organizaţiei care influenţează calitatea produsului sau serviciului. Acum,
deşi calitatea se află în relaţie cu adecvarea la folosire, costurile calităţii vor fi o regrupare a tuturor consumurilor
pe care le foloseşte organizaţia în producţia sa, dar lucrul aceasta e posibil numai dacă sunt estimate în termeni
de cost de oportunitate. Gruparea în costuri de calitate permite managerului relaţionarea mai uşoară a activităţilor
organizaţiei, a folosirii eficiente a resurselor cu calitatea.
Este important să se semnaleze aici faptul că organizarea întreprinderii, cultura sa, influenţează mult
costul. Cum se va arăta câteva rânduri mai departe, Managementul Total al Calităţii impune diminuarea costurilor
ca o consecinţă a unui sistem de management.
Prin urmare, a vorbi despre costurile calităţii înseamnă a grupa costurile cu orientarea calităţii. Această
formă de grupare poate fi foarte uşoară sau se poate adapta bine în cadrul Administraţiei Publice.
Sunt patru tipuri de costuri asociate calităţii şi non-calităţii (figura 5.1):
Costuri referitoare la calitate
Costurile conformităţilor Costuri nonconformităţilor
Costuri Costuri Costurile Costurile

de prevenire de evaluare eşecurilor interne eşecurilor externe
Figura 5.1 Costurile asociate calităţii şi noncalităţii
48
 costuri de prevenire - sunt costurile activităţilor de preîntâmpinare a apariţiei erorilor sau, altfel spus,
sunt costurile tuturor acelor activităţi prin intermediul cărora se încearcă eliminarea, cu anticipaţie, a
cauzelor care pot determina lipsa calităţii. Se includ în aceste costuri toate măsurile necesare pentru
prevenirea eşecurilor. Câteva exemple de activităţi preventive sunt prezentate în tabelul 5.1.
Tabelul 5.1 Activităţi preventive
- realizarea şi revizuirea procedurilor;

- planificarea calităţii;
- formarea personalului;
- procese de selecţie;
- studiul necesităţilor şi expectativelor cetăţenilor;
- acţiuni pentru îmbunătăţirea proiectării serviciilor;
- studii asupra impactului ambiental;
- manuale tehnice, de organizare, de calitate
- pregătirea normelor de lucru şi responsabilităţilor;
- sisteme de calitate, proceduri şi norme;
- experienţe pilot de programe publice;
- planificarea costurilor;
- dispunerea de multipli furnizori;
- aplicarea unor tehnici de programare a proiectelor şi activităţilor
(PERT, GANTT)
- planificarea cu ajutorul programelor informatice;
- diagrame ale proceselor de muncă;
- acţiuni menite să evite producerea erorilor;
- analiza necesităţilor de formare;
- întreţinerea preventivă a echipamentului şi maşinilor; prezicerea şi determinarea timpului de aşteptare;
- sistemul de primire a reclamaţiilor;
- curăţenia şi ordinea;
- revizuirea intrării cererilor;
- stabilirea culegerii şi analizei datelor;
- analiza riscurilor şi a planurilor de securitate şi igienă a muncii;
- planificarea reuniunilor de lucru.
 costuri de evaluare - sunt rezultatul evaluării produsului finit sau a serviciului, după ce acesta a fost
prestat. Altfel spus, acestea reprezintă tot ceea ce s-a cheltuit pentru a vedea dacă rezultatul unui proces
corespunde standardului, dacă este conform cu calitatea specificată. Motivul pentru care se realizează
aceste activităţi de evaluare este acela că organizaţia respectivă nu este sigură că ceea ce s-a investit în
prevenire a fost totalmente eficace.
Din această categorie fac parte costurile pe care le implică următoarele activităţi (tabelul 5.2).
Tabelul 5.2 Activităţi de evaluare
1. studiul calităţii serviciului;
2. studiul privind satisfacerea cetăţeanului;
3. măsurarea timpului de aşteptare al cetăţeanului;
4. evaluarea comportamentului personalului de contact cu clientul;
5. măsurarea timpului necesar procesării unui apel telefonic;
6. studii asupra impactului programelor publice în societate;
7. revizuirea facturării;
8. măsurarea randamentului proceselor finalizate în cadrul organizaţiei;
9. evaluarea randamentului angajaţilor;
10. inspectarea materialelor si echipamentelor;
11. evaluarea investiţiilor;
12. revizuirea siguranţei; anchete în rândul angajaţilor;
13. evaluarea gradului de execuţie a programelor şi proiectelor;
14. măsurarea indicatorilor de calitate, în general;
15. costurile cu probele de laborator;
16. cele care derivă din verificarea sau aprobarea anumitor programe publice, care pot merge de la campanii de
vaccinare până la analizarea rezultatelor, experienţelor, traseelor de circulaţie ale autobuzelor.
49
 Costurile de eşec. Sunt cele care derivă din nerealizarea produselor sau serviciilor, fie finale sau
intermediare, a tuturor sau doar a unora din cerinţele care sunt adaptate pentru uzul clienţilor sau care au
fost semnalate în documentele de serviciu. Aceste costuri se clasifică în două mari grupe:
o costuri pentru eşecuri interne - se pot defini ca fiind acelea care implică organizaţia respectivă,
ca o consecinţă a erorilor comise în timpul proceselor şi activităţilor, dar care au fost detectate
înainte ca produsul sau serviciul să fie predat clientului. Se referă la costul care se face înainte ca
produsul sau serviciul să ajungă la public. Din această categorie fac parte costurile pe care le
implică următoarele activităţi (tabelul 5.3).
Erori interne Tabelul 5.3
- programe şi proiecte începute dar abandonate;
- accidente;
- materiale (acte) consumate din cauza erorilor;
- epurarea programelor informatice;
- pierderi (în utilaje, bunuri etc);
- corecţia erorilor contabile;
- timp folosit în elaborarea informărilor inutile;
- timp folosit în interpretarea informărilor (materialelor) deficiente;
- şedinţe de lucru inutile sau de o durată mai mare decât necesarul;
- întârziere în încasări;
- costuri de reparaţii;
- acţiuni corectoare;
- retrimiterea unor produse şi documente;
o costuri pentru eşecuri externe - sunt asociate cu defectele care se găsesc după ce produsul sau
serviciul au fost transmise clientului. Organizaţia suportă aceste costuri pentru că sistemul de
evaluare nu a detectat toate erorile. Aceste costuri ar fi dispărut dacă nu s-ar fi produs nici un
defect. Costurile de eşec externe se evaluează mai greu şi pot atinge, în diferite situaţii, valori
foarte înalte. În general nu se înregistrează contabil. Folosirea conceptului de cost de oportunitate
este deosebit de util aici. Exemple pentru acest tip de costuri sunt cele generate de:
- indemnizaţiile derivate din prestarea ineficientă a unui serviciu
- costurile derivate din procedurile judiciare
- acţiunile de revizuire a acţiunilor deja executate
- cele care derivă din aşa-numitele „eşecuri ale statului”:
 nerealizarea de către acesta a sarcinilor;
 ineficienţa organismelor publice permisă în mod deliberat de către stat.
Aceste acţiuni îl fac pe cetăţean să devină neîncrezător şi determină o colaborare mai mică a
acestuia cu autorităţile.
7.3 Comportamentul costurilor calităţii
Prevenirea face ca activităţile de evaluare să fie mai puţin necesare, pentru că sunt mai puţine erori de
detectat. Dat fiind acest lucru, pare evident că prioritară este investiţia în prevenire, ceea ce implică să se acţioneze
în proiectarea produsului şi serviciului şi pentru înlăturarea cauzei eşecurilor.
Activitatea de evaluare, la rândul său, permite determinarea erorilor ce s-au produs, dând posibilitatea
studierii lor şi corectării cauzelor, pentru ca acestea să nu mai apară.
Problema care se pune este dacă există o limită când se investeşte în costuri de calitate (prevenire şi
evaluare). Se va ajunge la situaţia în care costurile pentru calitate nu vor compensa economiile pe care le
presupune reducerea erorilor interne şi externe.
În figura 5.3 putem observa cum, investindu-se în costuri de calitate, costurile datorate eşecurilor scad pe
măsură ce creşte nivelul calităţii produselor şi serviciilor, în timp ce costurile de prevenire şi evaluare cresc.
Mai mult timp s-a presupus că aceste costuri ale calităţii se comportau aşa cum arată figura 5.4.
Se înţelege că aceste costuri de eşec puteau să se reducă la minimum sau la 0 (zero) doar dacă costurile de
prevenire şi evaluare se ridicau foarte mult, teoretic, până la infinit.
Pe de altă parte, costurile de eşec ar trebuie să fie 0 (zero) pentru 100%din unităţile de producţie sau
serviciu şi ar fi în creştere pe măsură ce procentul de defecte ar creşte.
Costul total al calităţii apărea ca sumă a costurilor de prevenire, evaluare şi eşec, cu un minim şi 2
diviziuni asimptotice.
50
Astăzi se apreciază că situaţia poate să nu fie atât de extremă cum o arată figura 5.4, deşi pare evident
faptul că procesele de îmbunătăţire şi prevenire a noilor defecte ale calităţii constituie subiecte pentru o ameliorare
a costurilor. Aplicaţiile informaticii şi ale altor tehnologii au permis reducerea considerabilă a numărului de
eşecuri, deşi s-ar putea ca în locul acestora să apară altele. Graficul din figura 5.5 pare să arate cu mai multă
exactitate ceea ce se întâmplă în realitate.
Figura 5.4 arată că aceste costuri totale ale calităţii au o valoare determinată în proporţie de 100% de
calitatea conformităţii. Se menţine creşterea contrară a costurilor de eşec şi a celor de evaluare şi prevenire. Se
apreciază că este posibil să se ajungă la un procent de 100% concordanţă cu unele costuri totale minime sau, altfel
spus, că o valoare finită a costurilor de prevenire şi evaluare poate să facă loc unei valori 0 (zero) a costurilor de
eşec.
100%
COSTURILE PENTRU SERVICIUL
Costurile totale ale calităţii

CORECT PRESTAT
Costurile eşecurilor
(interne şi externe)
Costuri de prevenire şi evaluare
PUNCT OPTIM 100%

NIVELUL CALITĂŢII
Figura 5.3 Comportamentul costurilor calităţii (I)
100% Costurile totale

ale calităţii
SERVICIUL CORECT PRESTAT
COSTURILE PENTRU
Costurile eşecurilor
(interne şi externe)
Costuri de prevenire
şi evaluare
NIVELUL CALITĂŢII 100%

Figura 5.4 Comportamentul costurilor calităţii (II)
51
8. Certificare si evaluare
8.1 Introducere
Pentru a-i fi recunoscute meritele cu privire la calitate sau pentru a determina gradul în care a reuşit să
realizeze calitatea, o organizaţie poate opta pentru:
a) certificare - este procedeul prin care a terţa parte garantează în scris că un produs, proces sau serviciu
este conform cerinţelor unei norme date.
b) evaluare - este un examen global şi sistematic, al activităţilor şi rezultatelor organizaţiei, luând ca
referinţă un model determinat al excelenţei.
c) autoevaluare - este un examen global şi sistematic pe care îl realizează propria organizaţie, după
activităţile şi rezultatele sale, luând ca referinţă un model determinat al excelenţei.
În cazul certificării, seria ISO 9000 reprezintă un ansamblu de norme de asigurare a calităţii, destinate să
dea încredere clientului în ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor sale. Realizarea normei, aleasă ca referinţă, dă
ocazia organizaţiei să obţină certificarea.
Evaluarea şi autoevaluarea iau ca referinţă un model de excelenţă care presupune un ghid pentru
asigurarea calităţii totale. În acest capitol se va vorbi despre Modelul de Excelenţă al EFQM (Fundaţia Europeană
pentru Gestionarea Calităţii).
Atât certificarea cât şi autoevaluarea sunt independente, deşi pot fi complementare pentru o organizaţie.
Dacă autoevaluarea este mai amplă decât normele ISO, acesta poate reprezenta un punct de plecare pentru
stabilirea unui sistem al calităţii pornind de la cel care duce la bun sfârşit autoevaluarea. Fiecare organizaţie va
hotărî metoda pe care o va urma.
În administraţiile publice, se tinde mai mult spre aplicarea modelului de excelenţă EFQM, deşi acesta nu
are nevoie de certificarea ISO pentru realizarea operaţiilor sale şi nici nu există o presiune a pieţei pe care să o
suporte o întreprindere privată şi lucrativă.
Totuşi, certificarea este o alternativă care poate fi considerată de organismele publice ca fiind un început
pentru calitatea totală.
În paginile următoare se prezintă ambele modele, dând atenţie în mod deosebit normei ISO 9004-2, de
aplicare în servicii şi, prin urmare, cea mai adecvată pentru Administraţia Publică.
8.2 ISO 9000 şi certificarea
Organizaţia Internaţională pentru Standardizare (ISO) este o entitate

non-guvernamentală cu sediul în Geneva, Elveţia, apărută în 1947. Obiectivul său este promovarea şi dezvoltarea
în cadrul internaţional a interschimbului de bunuri şi servicii, a cooperării, ca şi a colaborării în activităţi
economice, intelectuale, ştiinţifice şi tehnologice.
În 1979, ISO creează Comitetul Tehnic 176 (ISO CT/176) având ca obiectiv dezvoltarea seriei de norme
ISO 9000. În 1986, acest comitet emite norma ISO 8402: 1986 Vocabularul Calităţii, în care sunt definiţi 22 de
termeni referitori la calitate şi la sistemele calităţii.
În 1987, ISO CT/176 publică prima ediţie a seriei de norme internaţionale ISO 9000. Obiectivele sale
sunt:
 să se faciliteze în cadrul organizaţiei atingerea calităţii produselor sau serviciilor sale;
 să se fixeze directivele de selectare a normei sau normelor de utilizare;
 să fie asiguraţi managerii şi clienţii că se va atinge calitatea cerută.
Aceste norme sunt revizuite periodic. Normele ISO 9000 pot fi folosite pentru orice organizaţie,
independent de mărimea sau sectorul în care operează. O observaţie importantă este faptul că un produs sau
serviciu, care a fost certificat după o normă ISO, nu trebuie neapărat să deţină o calitate superioară celei a unui
produs sau serviciu similar. Înseamnă că produsele sau serviciile vor prezenta aceleaşi caracteristici şi acelaşi
etalon al calităţii.
ISO a emis unele norme internaţionale, cum ar fi familia ISO 9000. Aceste norme se referă la sistemul pe
care trebuie să-l aibă o organizaţie pentru a demonstra în mod concludent, prin intermediul certificării, că are
capacitate de a satisface aşteptările clienţilor săi.
Seria ISO 9000 conţine un ansamblu de cinci norme:
 ISO 9000
 ISO 9001
 ISO 9002
52
 ISO 9003
 ISO 9004
În afară de acestea, este necesar să se menţioneze existenţa următoarelor serii:
 ISO 8402, referitoare la concepte şi terminologia calităţii;
 ISO 10011, care vorbeşte despre directive pentru controlul sistemelor calităţii;
 o serie variată de norme ISO referitoare la certificări şi registrul de sisteme ale calităţii.
Normele seriei ISO 9000 şi ISO 9004 se referă la liniile care trebuie urmate pentru asigurarea calităţii:
 ISO 9000 conţine un ansamblu de documente care furnizează un ghid internaţional pentru asigurarea
calităţii. De asemenea, indică liniile care trebuie urmate pentru selectarea şi folosirea normelor.
 ISO 9001 este un model pentru asigurarea calităţii de schiţare, dezvoltare, producţie, instalare şi
serviciu. Conţine 20 de secţiuni, fiecare din ele specificând cerinţele pentru diferitele componente ale
sistemului calităţii. ISO 9001 impune realizarea unui manual al calităţii şi al documentării procedeelor
care să definească organizarea şi operaţiile sistemului calităţii. Manualul calităţii este un document
integrat în care se detaliază ceea ce face organizaţia pentru atingerea calităţii. Acest manual trebuie să
fie constituit cu ajutorul normei în care se încadrează.
 ISO 9002: asigurarea calităţii în producţie, instalare şi serviciu. Este o normă contractuală pentru
sistemele calităţii care nu include schiţa. Constă în 19 secţiuni, precizându-se, de asemenea, şi
realizarea unui manual al calităţii şi documentării corespunzătoare a proceselor.
 ISO 9003: modelul pentru asigurarea calităţii la inspecţia finală şi verificare. Nu include schiţa sau
producţia. De asemenea, trebuie elaborate documentarea proceselor şi manualul calităţii.
 ISO 9004 concretizează elementele de bază pentru introducerea şi dezvoltarea unui sistem al calităţii.
Prin sistemul calităţii se poate înţelege: structura organizaţiei, procedeele, procese şi resurse impuse
pentru asigurarea calităţii.
ISO 9004 conţine:

o ISO 9004-1 ”Managementul calităţii şi elementele unui sistem de managementul calităţii” – partea 1:
ghid”- constituie baza, de aici rezultă necesitatea altor ghiduri:
o ISO 9004-2:”Managementul calităţii şi elementele de managementul calităţii-ghid pentru servicii”
descrie elementele unui sistem de managementul calităţii conceput pentru servicii. Se bazează pe
principiile generale ale ISO 9004-1 şi tratează aplicaţii speciale în domeniul serviciilor.
o ISO 9004-3:”Managementul calităţii şi elementele unui sistem de asigurare a calităţii-ghid pentru
materiale procesate” se bazează de asemenea pe principiile din ISO 9004-1 şi completează standardul
din perspectiva tehnologiei de realizare.
o ISO 9004-4: „Managementul calităţii şi elementele unui sistem de asigurare a calităţii – ghid pentru
îmbunătăţirea calităţii” explică proceduri pentru punerea în practică a îmbunătăţirii calităţii în cadrul
sistemului. Şi aceasta se bazează tot pe recomandări din ISO 9004-1. În acest standard s-au preluat şi
principii de bază ale filozofiei TQM. În cele ce urmează vor fi prezentate standardele ISO 9004-2 şi
ISO 9004-4, deoarece aceste norme sunt de o importanţă deosebită pentru prestatorul de servicii şi pot
fi un sprijin valoros în elaborarea unui sistem de managementul calităţii.
Celelalte trei norme sunt numite norme contractuale, ceea ce înseamnă că aplicarea lor poate fi reglată
între furnizor şi client. Controlul, supravegherea şi menţinerea se pot efectua prin intermediul controlului din
partea organizaţiei furnizoare, organizaţiei-client sau de a treia parte care, în general, este o întreprindere
acreditată pentru finalizarea acestui tip de control.
Posedarea certificării într-o normă concretă va presupune demonstrarea faptului că întreprinderea
furnizoare îndeplineşte cerinţele normei, prin care va satisface termenii contractului stabilit cu clientul.
Bineînţeles, aceasta nu înseamnă că certificarea se produce doar când se stabileşte un contract cu un client
concret, ci şi atunci când o întreprindere certificată va îndeplini anumite cerinţe care vor fi cerute de un client
actual sau potenţial.
Avantajele asociate la un sistem al calităţii certificat de o normă ISO 9000, sunt:
 reducerea erorilor, datorită unui sistem mai bun de inspecţie şi probă;
 reducerea eşecurilor;
 asigurarea calităţii datorită utilizării procedurilor;
 reducerea non-conformităţilor, prin intermediul măsurilor corective şi preventive;
 reducerea costurilor asociate eşecurilor;
 creşterea credibilităţii întreprinderii pe piaţă;
 creşterea competitivităţii produsului sau serviciului.
53
8.2.1 Norma ISO 9004-2„Ghid pentru servicii”
Se poate afirma că fiecare din normele ISO 9000 constituie un model al excelenţei. Cel care se analizează
aici se referă la norma ISO 9004, partea a 2-a, care se referă la servicii.
Norma înţelege prin organizaţie „o companie, societate, firmă, întreprindere, asociaţie sau părţi ale
acestora, constituite legal sau nu, publice sau private, care au propria lor funcţie şi administraţie”. Clientul este
cel „care primeşte produsul sau serviciul”. Poate fi oricare „a 2-a parte contractată” sau poate fi o unitate în
interiorul organizaţiei de servicii.
Cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească serviciul trebuie să fie definite clar, în termeni caracteristici,
care să fie direct observabili şi care să poată constitui obiectul de evaluare din partea clientului.
Procesele care se continuă pentru prestarea unui serviciu trebuie, de asemenea, să fie definite în termeni
caracteristici care, deşi nu pot fi întotdeauna observaţi de clienţi, afectează direct rezultatul serviciului.
Ambele tipuri de caracteristici, cele ale serviciului sau cele ale procesului, trebuie să poată fi evaluate.
Caracteristicile pot fi cantitative sau calitative, depinzând de modul în care sunt evaluate şi dacă evaluarea se face
de organizaţia de servicii sau de client.
În general, în servicii nu este posibilă efectuarea unui control final pentru refacerea calităţii, pentru că
acestea se realizează în interfază cu clientul, iar evaluarea de către acesta a oricărei neconcordanţe este imediată.
Totuşi, se pot stabili acţiuni corectoare de-a lungul procesului de prestare, ceea ce va depinde, în bună măsură, de
nivelul detaliat la care acesta a fost descris şi cunoscut.
8.3 Metode de evaluare a performanţelor obţinute prin implementarea Managementului Total al

Calităţii
Managementul Total al Calităţii a ajuns să fie favorizat atât de entităţile guvernamentale cât şi de asociaţii.
A fost creat un mod de promovare şi de acordare, periodică, de premii acelor unităţi care îndeplinesc anumite
caracteristici. Aceste premii descriu cum ar trebui să fie organizaţia excelentă, astfel încât prescripţiile lor să poată
fi folosite ca referinţă pentru diagnostic.
Cele trei premii mai importante la nivel internaţional sunt următoarele:
8.3.1 Premiul naţional pentru calitate Deming
Premiul Deming a fost instituit în anul 1950 de Uniunea Oamenilor de Ştiinţă şi Inginerilor
Japonezi.
Se acordă în două variante de bază:
a) cel destinat persoanelor care şi-au adus o contribuţie semnificativă la răspândirea şi dezvoltarea
teoriilor referitoare la controlul statistic al calităţii;
b) cel destinat organizaţiilor care, într-un an, au avut activităţi semnificative în cadrul Managementului
Total al Calităţii.
Procedura de evaluare cuprinde trei etape:
 examinarea preliminară a cererii organizaţiei solicitante;
 examinarea raportului prezentat de organizaţiile acceptate în prima etapă, privind practicile lor în
domeniul asigurării calităţii şi rezultatele obţinute;
 evaluarea la faţa locului a organizaţiilor care au trecut de etapa a doua.
În cadrul procedurii amintite, se evaluează următoarele aspecte ale organizaţiei care candidează la premiu:
o să-şi fi definit normele şi obiectivele de funcţionare ale serviciului pe care îl prestează;
o să-l informeze pe cetăţean, în general, şi pe beneficiari, în particular, în legătură cu aceste norme şi
dacă le realizează normal;
o să-i informeze pe cetăţeni despre toate serviciile sale şi despre ajutoarele de care pot dispune din partea
organizaţiei;
o să-şi întrebe clienţii / contribuabilii despre serviciile de care au nevoie şi despre modul în care gândesc
ei că se pot îmbunătăţi aceste servicii;
o să se folosească bine de ideile celor care utilizează serviciile sale;
o să dea beneficiarilor posibilitatea de a alege de câte ori acest lucru este posibil;
o persoanele care se preocupă de necesităţile clienţilor / contribuabililor să fie educate şi atente;
o să înlesnească prezentarea de reclamaţii şi sugestii din partea cetăţenilor;
o să acţioneze rapid pentru soluţionarea problemelor care pot surveni;
o să preţuiască banul şi să cheltuiască cu grijă din fondurile publice;
54
o să existe un angajament în îmbunătăţirea calităţii serviciilor sale şi să aibă idei noi pentru continuarea
acestei îmbunătăţiri în viitor.
8.3.2 Premiul naţional pentru calitate Malcolm Baldrige
S-a instituit în Statele Unite, în timpul preşedinţiei lui Reagan, în 1987, prin intermediul Legii Calităţii
din acelaşi an. Răspunderea pentru acordarea premiului revine Comerţului şi Institutului Naţional al Normelor şi
Tehnologiilor care îl dezvoltă şi îl administrează şi Societăţii Nord-Americane a Controlului Calităţii, care se
ocupă, în principal, de recunoaşterea îmbunătăţirii calităţii, de directivele de evaluare şi de difuzare a experienţelor
câştigătorilor.
Institutul Federal al Calităţii (IFC) organizează şi gestionează PREMIUL PREŞEDINTE, având ca
prioritate impulsionarea Managementul Total al Calităţii în Guvernul Federal. Acest premiu, creat în 1989, este
o reflectare a premiului Malcom Baldrige.
Premiul „PREŞEDINTE” este acordat, cum s-a arătat deja, acelor organisme federale din Statele Unite
care au introdus în mod exemplar managementul calităţii şi au prezentat servicii de înaltă calitate clienţilor /
contribuabililor lor.
Premiul se acordă:
a) agenţilor cu 500 sau mai mult de 500 de angajaţi care au arătat tendinţe de îmbunătăţire de-a
lungul ultimilor 3-6 ani şi maturitate în aplicarea Managementul Total al Calităţii. Criteriile pentru acordarea
premiului sunt o adaptare a celor ale premiului Malcolm Baldrige, care a fost făcută ţinând cont de mediul special
şi de cultura Administraţiei Federale. Agenţiile federale se evaluează după aceleaşi standarde ale excelenţei care
sunt folosite de companiile private.
b) organizaţiilor din Guvernul Federal cu cel puţin 100 de angajaţi, care să poată demonstra
câştiguri semnificative şi care au început recent procesul de transformare spre Managementul Total al Calităţii.
Evaluarea este realizată de un grup de examinatori provenind din organizaţiile publice şi private, care
acordă puncte pentru îndeplinirea unei serii de criterii stabilite dinainte. Se selecţionează un număr maxim de
cinci finalişti, care vor fi examinaţi. Se aleg doi, cărora li se acordă premiul şi li se arată căile de îmbunătăţire.
Câştigătorii sunt obligaţi:
 să pregătească un caz descriind modul lor de abordare a Managementului Total al Calităţii şi rezultatele
pe care le-au obţinut;
 să realizeze o prezentare care să arate eforturile şi rezultatele lor;
 să participe la conferinţe naţionale şi federale care au ca subiect calitatea;
 să se preocupe de vizitele grupurilor interesate.
Criteriile care trebuie îndeplinite pentru acordarea premiului sunt:
 calitatea este definită de client / contribuabil;
 îmbunătăţirea continuă vizează toate activităţile şi operaţiile;
 prevenirea problemelor şi ineficienţelor determină încorporarea calităţii produselor, serviciilor şi
proceselor;
 succesul în atingerea excelenţei şi a obiectivelor organizaţiei depinde de calitatea angajaţilor şi de
acordul lor;
 conducerea superioară trebuie să impulsioneze o orientare către client / contribuabil;
 recunoaşterea şi aprecierea angajamentului angajaţilor cu privire la calitate şi a reuşitelor lor;
 deciziile direcţiunii trebuie să se bazeze pe informaţii, date şi analize sigure;
 acordul pe termen lung cu clienţii, angajaţii, furnizorii şi comunitatea;
 îndeplinirea responsabilităţilor publice;
 crearea de asociaţii cu alte agenţii şi cu sectorul privat, pentru realizarea mai bună a scopurilor generale.
Criteriile care se urmăresc în acordarea premiului şi punctele care se dau pentru fiecare sunt prezentate în
continuare.
1. Calitatea de lider (125 puncte). Examinează angajamentul şi implicarea personală a cadrelor de
conducere în crearea şi susţinerea unei organizaţii orientate spre client / contribuabil. Examinează modul în care
orientarea către client / contribuabil se integrează în interiorul sistemului de gestionare, în relaţiile de muncă şi
asociaţiile cu celelalte organizaţii, este o reflectare a felului în care se realizează eficient obligaţiile publice. Se
evaluează:
 calitatea de lider a cadrelor de conducere;
 asigurarea calităţii;
 integrarea responsabilităţilor publice în politicile calităţii şi gradul în care se realizează obligaţiile faţă
de cetăţeni.
55
1. Informare şi analiză (75 puncte). Examinează ansamblul de date, gestionarea şi folosirea lor, informări
şi măsuri şi modul în care sunt utilizate pentru îmbunătăţirea calităţii. Examinează gradul de potrivire între datele
şi informaţiile organizaţiei şi sistemul de analiză, pentru sprijinirea celei mai bune satisfaceri a clientului /
contribuabilului, a produselor, serviciilor şi proceselor. Se evaluează:
 contextul gestionării calităţii, a informaţiilor şi a datelor de funcţionare;
 benchmarking;
 analiza şi folosirea datelor organizaţiei.
2. Planificarea strategică a calităţii (60 puncte). Examinează procesul de planificare a organizaţiei şi
modul în care se integrează cererile-cheie în planurile generale. Se examinează planurile pe termen scurt şi lung,
ca şi modul în care se distribuie calitatea celorlalte unităţi operaţionale. Se evaluează;
 procesul de planificare;
 funcţionarea planurilor operaţionale şi ale calităţii.
3. Desfăşurarea şi gestionarea resurselor umane (170 puncte). Examinează în ce grad este permis
muncitorilor să-şi desfăşoare pe deplin potenţialul. Examinează eforturile depuse pentru motivarea
angajamentului personal şi a dezvoltării organizatorice. Se evaluează:
o planificarea şi gestionarea resurselor umane;
o angajamentul funcţionarului;
o educaţia şi pregătirea angajatului;
o eficienţa angajatului şi recunoaşterea muncii sale;
o bunăstarea şi satisfacerea angajatului.
4. Gestionarea proceselor calităţii (140 puncte). Examinează procesul sistematic pe care îl urmează
organizarea pentru ameliorarea continuă a calităţii şi eficienţei. Examinează, de asemenea, profilul şi gestionarea
calităţii proceselor pentru toate unităţile de muncă, gestionarea relaţiilor interne furnizor-client, calitatea
intermediarilor şi furnizorilor şi asigurarea calităţii. Se evaluează:
 proiectul, introducerea de produse şi servicii de calitate;
 gestionarea proceselor: procese de prestare de servicii şi producere a produselor;
 gestionarea proceselor: procese de interschimb şi de servicii de sprijin;
 calitatea furnizorilor şi intermediarilor.
5. Rezultate de calitate şi operaţii (180 puncte). Examinează tendinţele organizaţiei şi nivelurile de
calitate ale produselor şi serviciilor, eficienţa operaţională, procesele de interschimb şi serviciile de bază, calitatea
furnizorilor şi intermediarilor. Se evaluează:
 rezultatele produselor şi serviciilor de calitate;
 rezultatele operaţiilor;
 rezultatele proceselor de interschimb şi ale serviciilor de bază;
 rezultatele calităţii furnizorilor şi intermediarilor.
7. Atenţia acordată satisfacerii clientului / contribuabilului (250 puncte). Examinează gradul în care
organizaţia cunoaşte dorinţele clientului / contribuabilului şi cum se stabilesc şi se menţin relaţiile cu acesta.
Examinează metodele care se folosesc pentru determinarea satisfacerii clientului / contribuabilului, tendinţele şi
nivelurile caracteristicelor pentru satisfacerea lui. Se evaluează:
 aşteptările clienţilor / contribuabililor actuali şi viitori;
 gestionarea relaţiilor cu clienţii / contribuabilii;
 înţelegerea cu clienţii / contribuabilii;
 determinarea satisfacerii clientului / contribuabilului.
Evaluatorii consideră două dimensiuni:
 gradul în care funcţionarea organizaţiei se orientează în totalitate către o calitate excelentă, în toate
aspectele sale;
 extinderea acolo unde s-a introdus Managementul Total al Calităţii.
8.3.3 Premiul european al calităţii
Este acordat de Fundaţia Europeană pentru Gestionarea Calităţii (EFQM). Normele sale au fost aprobate
de Administraţiile Publice4.
Acest premiu s-a creat în 1988, când 14 companii europene-lider, sprijinite de Jacques Delors, pe atunci
preşedintele Comisiei Europene, au hotărât crearea EFQM. Intenţia sa era de a crea un premiu de excelenţă. De
4
Fundaţia Europeană pentru Gestionarea Calităţii (EFQM) a publicat un Manual de Autoevaluare - directive pentru Sectorul Public.
56
atunci EFQM a publicat diferite ghiduri, sub titlul „Liniile Principale pentru Autoevaluare”, bazate pe Modelul
European pentru Gestionarea Calităţii Totale.
Premiul pe care îl acordă Fundaţia are următoarele variante de bază:
a) Premiul Calităţii pentru cea mai bună cale a Managementului Total al Calităţii;
b) Premiile Europene ale Calităţii, care se acordă acelor companii care ating excelenţa în Managementul
Total al Calităţii. Are variante pentru marile întreprinderi şi administraţia publică.
c) Premiul pentru cea mai bună teză de master.
d) Premiul pentru cea mai bună teză de doctorat.
În cele ce urmează, se comentează conţinutul Premiului European al Calităţii, adaptat la Administraţia
Publică.
Marca propusă pentru efectuarea evaluării sau a autoevaluării este modelul EFQM. Cu tot caracterul şi
caracteristicile diferenţiale ale fiecărei organizaţii, acest model oferă un ghid de criterii care pot fi aplicate în
diferite organizaţii. O dovadă a acestei diferenţieri este faptul că, în revizuirea adusă în anul 1999, termenul
„afaceri” a fost eliminat, considerându-se că modelul este aplicabil organizaţiilor care nu sunt impresariale, cum
ar fi agenţiile, organismele şi administraţiile publice.
Modelul conţine nouă criterii care pot fi utilizate pentru evaluarea organizaţiei (figura 8.2).
Premisa pe care se bazează se poate exprima astfel: satisfacerea clienţilor şi funcţionarilor, ca şi impactul
cu societatea se realizează prin intermediul unui lider, care impulsionează politica şi strategia, gestionarea
personalului, resursele şi procesele spre obţinerea caracterului excelent al rezultatelor-cheie.
Procentajele care apar în figura 8.2 sunt cele utilizate pentru acordarea punctajelor Premiului European
al Calităţii. Aceste punctaje vor servi ca bază oricărei organizaţii, pentru a face comparaţii cu alţii, inclusiv cu
câştigătorii diferitelor ediţii.
8.3.3.1 Caracteristicile Administraţiei Publice conform EFQM.

Premiul european al calităţii în Sectorul Public
Managementul Total al Calităţii se traduce printr-un proces de ameliorare continuă în care rezultatele se
vor compara cu sarcinile stabilite, astfel încât acest proces să permită mersul înainte spre atingerea calităţii totale.
În acest context, autoevaluarea poate fi o metodă eficientă pentru dinamizarea şi conducerea spre
îmbunătăţirea continuă, permiţând obţinerea unei cunoaşteri despre stadiul în care se afla activităţile şi rezultatele
unei organizaţii.
Fundaţia Europeană pentru gestionarea calităţii (EFQM) defineşte autoevaluarea astfel: un examen
global, sistematic al activităţilor şi rezultatelor unei organizaţii comparate cu un model al excelenţei.
EFQM a fost fondată în 1988 de preşedinţii primelor 14 companii europene, cu sprijinul Comisiei
Europene. Astăzi sunt membre ale acestei fundaţii mai mult de 600 organizaţii, de la multinaţionalele şi
importantele companii naţionale, până la universităţi şi instituţii de cercetare. Fundaţia îşi asumă rolul său ca o
cheie în dezvoltarea eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor europene, asigurând calitatea în toate aspectele
activităţilor sale, dar şi stimulând şi asistând dezvoltarea îmbunătăţirii calităţii.
Ca parte a acestui stimul, EFQM acordă în toţi anii Premiul European al Calităţii, care în 1988 a fost
obţinut de Liniile Ferate Spaniole de Mare Viteză (AVE), folosind drept criteriu de decizie Modelul Excelenţei
EFQM.
Autoevaluarea prin intermediul acestui model prezintă un număr mare de avantaje, printre care trebuie
menţionat cel care permite organizaţiei distingerea între punctele sale forte şi arealele de îmbunătăţire.
Modelul oferă o ocazie pentru evaluare, ceea ce uşurează adoptarea măsurilor oportune pentru realizarea
îmbunătăţirii. De asemenea, se poate lua în consideraţie faptul că modelul oferă o marcă pe care organizaţiile se
pot sprijini pentru desfăşurarea sarcinilor de viitor într-un mod comensurabil.
Organizaţiile care folosesc modelul se pot servi de acelaşi model pentru a identifica şi a cuprinde natura
afacerii şi a misiunii lor. Modelul constituie un instrument excelent de diagnosticare pentru a evalua stadiul
organizaţiei. Prin intermediul autoevaluării, o organizaţie va fi mai bine pregătită pentru a stabili priorităţile,
pentru a localiza resursele şi pentru a elabora un plan de îmbunătăţire realistă.
Modelul Excelenţei EFQM nu este restrâns la firme rentabile. Organizaţiile sectorului public şi cele care
nu sunt profesionale, pot beneficia de asemenea de autoevaluare pentru definirea punctelor lor forte şi a
oportunităţilor de îmbunătăţire, ca şi pentru a se compara cu altele din acelaşi sau din alte sectoare.
Fundaţia Europeană pentru Gestionarea Calităţii recunoaşte caracteristicile diferenţiate ale sectorului
public şi ţine cont de ele în recomandările sale pentru realizarea diagnosticului oricărui organism public.
Declară că, pe baza modelului său, nu caută evaluarea calităţii dispoziţiilor politice, ci nivelul excelenţei
în gestiunea publică. Conform EFQM, sectorul public se caracterizează prin:
57
 satisfacerea clienţilor multipli care nu acceptă, în mod voit, serviciile sale;

 limitare în alegerea pieţelor sau grupurilor de clienţi;
 abordarea necesităţilor individului stabilind un echilibru între acestea şi cele ale comunităţii, cele ale
beneficiarului serviciului şi cele ale celui care nu se foloseşte de el;
 acordarea unui serviciu în cadrul unui mediu politic, echilibrând necesităţile politice şi cererile
clientului.
Diagnosticurile aduse la bun sfârşit, în ultimii ani, atât în întreprinderi cât şi în organismele publice, au
arătat că modelul EFQM se poate aplica în mod similar atât unora, cât şi altora. Totuşi, organizaţiile sectorului
public obişnuiesc să considere că modelul este relevant doar pentru cei cinci agenţi furnizori, dar este mai dificil
de aplicat atunci când se referă la satisfacerea clientului, în impact cu societatea.
Modelul EFQM (figura 8.3) se bazează pe:
„Satisfacerea clienţilor şi funcţionarilor iar impactul cu societatea se obţine prin intermediul unui lider
care impulsionează politica şi strategia, gestionarea personalului, resursele şi procesele care urmăresc
dobândirea calităţii în rezultatele impresariale”.
Sub denumirea de agenţi furnizori se ascund acele criterii prin intermediul cărora se pretinde că a fost
evaluat modul în care s-a ajuns la rezultate. Termenul de rezultate include criteriile de evaluare referitoare la ceea
ce a obţinut organizaţia şi continuă să obţină.
Gestionarea Satisfacerea
personalului personalului
90 puncte 90 puncte
(9%) (9%)
Lider Procese Rezultatele
100 Politică şi 140 Satisfacerea impresariale
puncte strategie puncte clientului 150 puncte
(10%) 80 puncte (14%) 200 puncte (15%)
(8%) (20%)
Resurse Impactul cu
90 puncte societatea
(9%) 60 puncte
(6%)
criterii agenţi criterii rezultate
Figura 8.3 Modelul excelenţei EFQM
Criteriile pe care le conţin agenţii furnizori sunt:
Criteriul 1. Calitatea de Lider (100 puncte)

Arată cum comportamentul şi activităţile echipei de conducere şi a celorlalţi lideri ai organizaţiei
stimulează, sprijină şi promovează o cultură a gestionării calităţii totale. Trebuie să se diferenţieze rolul liderilor
politici de cel al liderilor care gestionează organizaţiile sectorului public. Diagnosticul trebuie să se axeze pe rolul
aşa-zisei conduceri şi a relaţiei sale cu organul politic. Se evaluează:
- 1.a. în ce mod demonstrează liderii, în mod vizibil, acordul lor cu teoria Managementului Total al
Calităţii;
- 1.b. în ce mod liderii sunt implicaţi personal pentru a asigura faptul că sistemul de gestionare al
organizaţiei este început, dezvoltat şi îmbunătăţit continuu;
- 1.c. în ce fel sunt implicaţi liderii cu clienţii, furnizorii şi alte organizaţii externe;
- 1.d. în ce mod motivează, sprijină şi recunosc liderii eforturile şi realizările personalului.
În sectorul public, se distinge rolul liderilor politici şi cel al liderilor care gestionează organizaţia.
Autoevaluarea se îndreaptă spre rolul acestora din urmă şi al relaţiei lor cu liderii politici. Nu este vorba de
evaluarea calităţii măsurilor politice, ci de evaluarea gestionării care se face de către organizaţie.
Criteriul 2 Politică şi strategie (80 puncte)
Arată cum îşi formulează, desfăşoară şi revizuieşte organizaţia politica şi strategia, transformându-le în
planuri şi acţiuni. Se evaluează:
58
2.a. în ce mod politica şi strategia sunt bazate pe necesităţile prezente şi viitoare ale grupurilor de interes;
2.b. în ce mod politica şi strategia sunt bazate pe informaţii relevante şi globale ;
2.c. în ce mod politica şi strategia sunt dezvoltate, revizuite şi actualizate;
2.d. în ce mod sunt desfăşurate politica şi strategia prin intermediul proceselor-cheie;
2.e. în ce mod sunt comunicate şi introduse politica şi strategia.
Criteriul 3 Gestionarea personalului (90 puncte)

Cum foloseşte organizaţia potenţialul resurselor sale umane.
Subcriterii:
3.a. cum sunt planificate, dirijate şi îmbunătăţite resursele umane ale organizaţiei;
3.b. cum sunt identificate, dezvoltate şi menţionate competenţele şi randamentul personalului;
3.c. cum este implicat, autorizat şi recunoscut personalul;
3.d. cum se stabileşte un dialog eficient între personal şi organizaţie;
3.e. cum este recompensat, recunoscut şi luat în seamă personalul de către organizaţie.
Criteriul 4 Resurse (90 puncte)

Cum îşi gestionează organizaţia resursele în mod eficace şi eficient. Organizaţiile sectorului public
pot întâlni dificultăţi mai mari decât cele din sectorul privat în momentul gestionării resurselor economice
şi financiare, ca o consecinţă a reglementărilor legislative cu îndeplinire obligatorie şi a limitărilor sau
presiunilor politice. Se evaluează:
4.a. cum sunt gestionate relaţiile cu societăţile externe;
4.b. cum se gestionează resursele economice şi financiare;
4.c. cum se gestionează clădirile, echipamentele, materialele şi alte bunuri;
4.d. cum este gestionată tehnologia şi proprietatea intelectuală;
4.e. cum se gestionează resursele informaţionale.
Criteriul 5 Procese(140 puncte)

Cum identifică, gestionează, revizuieşte şi îmbunătăţeşte organizaţia procesele sale. În sectorul public,
procesele critice păstrează legătura cu prestarea serviciilor cheie. Se evaluează:
5.a. cum sunt identificate procesele critice pentru succesul organizaţiei;
5.b. cum se gestionează procesele în mod sistematic;
5.c. cum se revizuiesc procesele şi se stabilesc obiective de îmbunătăţire bazându-se pe necesităţile şi
aşteptările clientului;
5.d. cum se îmbunătăţesc procesele prin intermediul inovaţiei şi creativităţii;
5.e. cum se modifică procesele şi se evaluează avantajele care derivă de aici.
Criteriile care evaluează rezultatele sunt:
Criteriul 6 Satisfacerea clientului (200 puncte)

Ce realizări s-au obţinut în ceea ce priveşte satisfacerea clienţilor externi, adică destinatarii sau
beneficiarii activităţii, produselor sau serviciilor organizaţiilor sectorului public. Se evaluează:
 percepţia din partea clientului a produselor şi serviciilor organizaţiei, ca şi relaţia sa cu aceasta;
 analizele complementare referitoare la satisfacerea clientului organizaţiei respectiv măsurarea
indicatorilor de randament aflaţi în relaţie cu satisfacerea clientului.
Criteriul 7 Satisfacţia personalului (90 puncte)

Ce realizări s-au obţinut în ceea ce priveşte satisfacţia funcţionarilor. Se evaluează:
o părerea pe care o au funcţionarii despre organizaţia lor;
o analizele complementare referitoare la satisfacţia funcţionarilor, respectiv măsurarea, cu ajutorul
indicatorilor, a nivelurilor de satisfacere a personalului.
Criteriul 8 Impactul cu societatea (60 puncte)

Ce realizări s-au obţinut în ceea ce priveşte satisfacerea necesităţilor şi aşteptărilor comunităţii locale,
naţionale şi internaţionale, în general. Cum este perceput modul în care organizaţia înţelege calitatea vieţii, mediul
şi conservarea resurselor materiale, ca şi relaţiile sale cu autorităţile şi organismele care influenţează şi reglează
activităţile sale. Se evaluează:
 dimensiunile percepţiei pe care societatea o are asupra organizaţiei;
 analizele complementare referitoare la impactul organizaţiei asupra societăţii, respectiv măsurarea, cu
ajutorul indicatorilor, a nivelurilor de satisfacere a societăţii.
Criteriul 9 Rezultatele-cheie ale randamentului. (150 puncte)

59
Ce realizări s-au obţinut în ceea ce priveşte obiectivele impresariale planificate şi satisfacerea necesităţilor
şi aşteptărilor tuturor acelora care au interese economice sau de alt tip în organism. Se evaluează:
- măsuri cu caracter economic ale randamentului general al organizaţiei;
- măsuri complementare ale randamentului general al organizaţiei, respectiv măsurarea, cu ajutorul
indicatorilor, a rezultatelor cheie ale organizaţiei.
Pe baza criteriilor şi subcriteriilor anterioare, organizaţia va obţine un punctaj pentru fiecare din ele şi un
punctaj global. Astfel vor putea fi identificate punctele-forte care trebuie să fie menţinute sau amplificate şi
arealele de îmbunătăţire care trebuie să se dezvolte. Obţinerea acestor punctaje permite comparaţia cu alte
organizaţii şi continuarea acţiunilor de îmbunătăţire întreprinse, realizându-se încă o dată autoevaluarea anului
următor.
Autoevaluarea poate fi începută în cadrul organizaţiei sau într-unul sau mai multe areale concrete. Aceasta
va depinde de caracteristicile sale. Obiectivele care trebuie atinse o dată cu procesul de autoevaluare vor determina
abordarea acesteia şi amplitudinea sa.
Acestea pot fi:
 identificarea calităţii şi importanţa rezultatelor globale ale organizaţiei;
 stimularea extinderii practicilor calităţii la întreaga organizaţie;
 amplificarea şi stimularea îmbunătăţirii permanente;
 pregătirea pentru solicitarea Premiului European al Calităţii.
Autoevaluarea se va desfăşura în funcţie de aceste obiective, deşi trebuie să se evidenţieze că finalul ar
trebui să fie reprezentat de impulsionarea îmbunătăţirii calităţii. Din acest motiv, ea nu trebuie să se limiteze la
stabilirea stadiului organizaţiei, ci să impulsioneze acţiunile pentru îmbunătăţirea calităţii.
8.3.3.2 Metode de evaluare
Metodele pe care le propune EFQM pentru evaluarea unui organism public sunt următoarele:
a) „Simularea prezentării la premiu”. Are loc un proces care simulează că organizaţia se prezintă la
premiu. Se completează cererea corespunzătoare, folosind o echipă de evaluatori formaţi. Se pot
folosi evaluatori care provin de la alte organisme.
b) „Autoevaluarea cu ajutorul formularelor”. Constă în completarea unui ansamblu de documente
stabilite înainte, în care sunt descrise fiecare subcriteriu, domeniile luate în consideraţie în cadrul
acestuia, punctele-forte, sectoarele care urmează un proces de refacere etc. Documentul poate fi
elaborat de indivizi sau echipe ale organizaţiei şi punctat de evaluatori formaţi.
c) „Matricele de îmbunătăţire”. Se ia ca model cea prezentată în
figura 8.2. Evaluarea fiecărei dimensiuni a calităţii se realizează în final urmând o scară de la 1 la
10. Evaluarea se realizează prima dată individual, de către fiecare evaluator şi apoi se compară
calificativele în cadrul unei întâlniri în care membrii echipei se vor pune de acord asupra
calificativelor definitive.
d) „Întâlnire de lucru”. Presupune implicarea activă a echipei de conducere, iar fiecare din membrii ei
se face responsabil de strângerea de date pentru grupul de lucru. Acestea vor fi prezentate celorlalţi,
realizându-se împreună diagnosticul.
e) „Implicare paritară”. Evaluarea este realizată de o echipă de evaluatori formaţi şi de echipa
directoare a unităţii. Astfel se examinează organizaţia din diferite perspective, toate părţile având
prilejul să participe.
f) „Chestionar de autoevaluare”. Obţine diferite dimensiuni ale Managementului Calităţii Totale şi
posibilele răspunsuri. În unele cazuri se folosesc chestionare simple DA/NU, în timp ce în altele se
folosesc chestionare mai implicate, care semnalează punctele-forte şi sectoarele care au fost puse la
punct. Fiecare metodă prezintă avantajele şi inconvenientele sale. Evaluatorii analizează
caracteristicile, notând 0% când gradul de excelenţă se consideră anecdotic şi până la 100%, când se
estimează că folosirea agenţilor sau rezultatele sunt excelente.
60

Managementul Calitatii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Calitatii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Academia de Studii Economice

Obiectivul este atingerea conformităţii cu Obiectivul este dobândirea satisfacerii clientului.

a. Managementul Total al Calităţii: îmbunătăţirea continuă

Figura 1.4 Procesele secvenţiale ale calităţii (Deming)

Figura 1.5 Procesele secvenţiale ale calităţii (Juran)

Pentru a obţine calitatea, trebuie aşadar să se plece de la cunoaşterea nevoilor clienţilor.

CALITATEA NECESARĂ CALITATEA PROGRAMATĂ

Figura 1.7 Obţinerea calităţii

Calitatea realizată = Calitatea programată = Calitatea necesară

Figura 1.8 Zona calităţii totale

CALITATEA REALIZATĂ Calitatea necesară. Calitatea care a fost

Figura 1.9 Zona calităţii necesare

Figura 1.10 Zona calităţii ineficace

CALITATEA REALIZATĂ Calitatea necesară, dar neprogramată şi

Figura 1.12 Zona calităţii necesare

În Administraţie şi serviciile publice, planificarea calităţii înseamnă stabilirea politicilor, a procedeelor,

Figura 2.1 Bucla calităţii serviciului [9]

Procesele serviciului Măsurile serviciului

Aşadar, rezultatul serviciului este obiectul unei triple evaluări.

4.1. Procesul planificării calităţii

STABILIREA UNITĂŢILOR DE MĂSURĂ

STABILIREA SISTEMULUI DE MASURARE

Figura 2.2 Procesul de planificare

4.1.1. Identificarea clienţilor, a nevoilor şi aşteptărilor lor

- Metode de cunoaştere a necesităţilor şi expectativelor clienţilor

Tehnicile de culegere a informaţiilor care pot fi folosite sunt diverse, de exemplu:

- tehnici de grup şi reuniuni.

4.1.2 Transpunerea cerinţelor în limbajul organizaţiei

4.1..3 Stabilirea unităţilor de măsură şi a sistemului de măsurare

Într-un spital public, un grup de directori a elaborat următoarea listă de indicatori:

4.1.4 Proiectarea serviciului şi desfăşurarea procesului

Figura 2.5 Relaţia dintre caracteristici şi necesităţi

4.3. Funcţia calităţii QFD

Demersurile şi problemele uşor de - Nu trebuie să se realizeze multe demersuri pentru a realiza o

Rezolvarea demersurilor şi problemelor cu uşurinţă

Formulare uşor de completat

Răspunsul rapid al administraţiei

Realizarea demersurilor cu rapiditate

Figura 2.8 Transformarea informaţiei în limbajul organizaţiei

4.Elaborarea şi administrarea anchetei clienţilor

5.Dezvoltarea calităţii solicitate

Tabelul 2.9 Dezvoltarea calităţii solicitate

Nu trebuie să fie făcute multe

Realizarea solicitărilor cu 4 3 4 1,33 5,32 9,58

6. Dezvoltarea caracteristicilor calităţii

Sistemul de măsurare pentru calitate trebuie să ţină cont de două aspecte:

Personal bine pregătit

Întreprinderile de ……….. au echipamente cu aspect modern?

Termenul “întreprindere” poate fi înlocuit cu “organism”, “administraţie”, “serviciu” etc….

CALITATEA = PERCEPŢIA - EXPECTATIVE

Această evaluare a calităţii va permite definirea punctelor de îmbunătăţire a serviciului. De asemenea,

Să aibă un orar amplu de primire a

Să înţeleagă necesităţile cetăţeanului şi

Are un orar amplu de primire a publicului? :       

Au fost înţelese necesităţile dumneavoastră

Media aritmetică a percepţiilor elementelor

Evaluarea generală a serviciului

Evaluarea prin intermediul indicatorilor calităţii

aşteaptă să fie primit şi

O IMAGINE VALOREAZĂ MAI MULT DECÂT 1000 DE

CUM AŢI FOST PRIMIT ŞI TRATAT DE CĂTRE ANGAJAŢI ?

6.1. Instrumente de baza ale managementului calităţii

6.1.1. Lista de control