See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/264856180

Diagnoza organizațională (Analiza diagnostic)

Article · October 2004

CITATIONS READS

0 760

3 authors:

Marius Dodu Dan Sandor

Babeş-Bolyai University Babeş-Bolyai University
1 PUBLICATION   0 CITATIONS    17 PUBLICATIONS   49 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Ciprian Tripon
Babeş-Bolyai University
6 PUBLICATIONS   25 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Public Administration Reform in Romania View project

All content following this page was uploaded by Dan Sandor on 23 September 2016.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 DIAGNOZA ORGANIZAŢIONALĂ (ANALIZA DIAGNOSTIC)

Marius DODU
Sorin Dan ȘANDOR
Ciprian TRIPON

Organizational diagnosis is a step (some authors say the first) in a change process,
having as primary goals identifying strengths and weaknesses, their causes and finding
solutions intended to lead towards an improvement of the organization.
The paper tries to present some of the models of organizational diagnosis that were
proposed: three level model, Weisbord Six Box model, Burke-Litwin and the congruence
model, discussing their advantages and disadvantages.
The last part of the paper presents the requirement for a successful diagnosis, with
emphasis on the specificity of the public sector.

Introducere Marius DODU, asist. univ. drd., Catedra de

Cercetările organizaţionale, sau investigaţiile asupra Administraţie Publică, Facultatea de Știinţe
vieţii organizaţionale, au devenit o familie tot mai Politice și Administrative, Universitatea
numeroasă de-a lungul timpului. În interiorul acestei Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca
familii sunt grupate tipuri de cercetări foarte diverse, Sorin Dan ȘANDOR, lect. univ. dr, Catedra
de Administraţie Publică, Facultatea
cum ar fi: evaluarea programelor, evaluarea organizaţiilor,
de Știinţe Politice și Administrative,
măsurarea performanţelor, diferite tipuri de audit și Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca
anchete organizaţionale. Un tip special de astfel de Ciprian TRIPON, lect. univ., Catedra de
cercetare este diagnoza organizaţională. Administraţie Publică, Facultatea de Știinţe
Diagnoza organizaţională este o etapă a unui Politice și Administrative, Universitatea
program/proces de schimbare/dezvoltare organizaţională, Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca
ce constă (cel mai adesea) într-o colaborare între (unii)
membri ai organizaţiei și un consultant extern/o echipă de consultanţi externi care colectează și
analizează date și informaţii relevante faţă de o problemă sau un set de probleme, cu scopul de
a identifica punctele forte/slabe ale domeniului analizat, de a evidenţia cauzele acestora și de a
proiecta soluţii care să conducă la o îmbunătăţire a situaţiei și a activităţii organizaţiei.
Nu există modele universal acceptate pentru realizarea unei diagnoze dar sunt câteva tehnici
care sunt folosite în mod uzual ( de ex. Modelul Weisbord, Grila stilurilor de management, Auditul
Cultural Schein, Analiza diferenţelor culturale Kilmann-Saxton).
Tipologie:
Ne oprim asupra a 2 criterii mai importante ce determină tipuri distincte de diagnoze:
I. Natura programului de schimbare/dezvoltare organizaţională determină următoarele tipuri
de diagnoză:
- diagnoza orientată spre rezolvarea problemelor prin eliminarea disfuncţionalităţilor
- diagnoza orientată spre dezvoltarea organizaţională prin exploatarea oportunităţilor
- diagnoza cu obiective mixte (rezultă din combinarea celorlalte 2 tipuri)
Bineînţeles că aici ţinem cont de faptul că aspectul mixt este aproape întotdeauna implicat,
întrucât eliminarea disfuncţionalităţilor conduce direct la o îmbunătăţire a activităţii organizaţionale
însă nu garantează exploatarea tuturor oportunităţilor.

Revista Transilvană de Știinţe Administrative 3(12), 2004, pp. 37-50 37

 II. Sfera de cuprindere distinge următoarele tipuri principale de diagnoze1:
- diagnoza generală – vizează întreaga organizaţie și conduce la recomandări de ansamblu
- diagnoza parţială – vizează o anumită activitate, un anumit domeniu sau o anumită componentă
sau unitate a organizaţiei, fiind mult mai specializată și mai detaliată iar recomandările ei au un
efect mai redus asupra ansamblului
- diagnoza „în cascadă” – formă mixtă care începe printr-o diagnoză generală ce identifică punctele
„nevralgice” ale organizaţiei și continuă cu o diagnoză specializată sau cu un set de diagnoze
specializate (în mod asemănător diagnozei parţiale) care se focalizează asupra elementelor sau
domeniilor deficitare, intrând în profunzime până la nivelul de detaliere stabilit de comun acord
de conducerea organizaţiei și de specialiști.
Poziţia diagnozei într-un proces/program de schimbare/dezvoltare organizaţională:
Aceasta poate să difere de la un model la altul, tinzând totuși să-și păstreze o poziţie mai la
începutul sau cel mult la mijlocul unui asemenea tip de acţiune.
Pentru a evidenţia această caracteristică facem apel la 2 exemple.
Primul ne este furnizat de către Wendell French și Cecil Bell în lucrarea Organization
Development2 și ne spune că procesul de dezvoltare organizaţională are 3 componente de bază
(diagnoza, acţiunea/intervenţia și managementul programului care presupune toate activităţile
necesare asigurării succesului programului) și 4 etape sau pași care trebuie parcurși în următoarea
succesiune:
1. Diagnoza stării organizaţiei
2. Acţiunile/Intervenţiile realizate pe baza datelor furnizate de diagnoză
3. Evaluarea efectelor acţiunilor/intervenţiilor
4. Noile acţiuni sau intervenţii
Observăm că etapa a 4-a este o reiterare a celei de a 2-a, ceea ce presupune apariţia unui circuit
realizat pe baza feedback-ului asigurat de rezultatele evaluării în proces. Acest fapt ne conduce la
ideea că după etapa a 4-a ar trebui să urmeze o nouă etapă de evaluare a efectelor noilor acţiuni/
intervenţii și, în funcţie de rezultatele acesteia procesul să se încheie sau să continue.
Lucrul cel mai interesant pe care îl observăm referitor la diagnoză în modelul French-Bell este
că aceștia gândesc procesul de schimbare organizaţională în termeni foarte tehnici, trecând direct la
acţiune (diagnoză) fără a lua în discuţie eventualele etape preliminare.
Totuși, aceeași autori, atunci când vorbesc de programele propriu-zise de dezvoltare
organizaţională, aduc în discuţie un model care presupune mai multe faze și anume modelul lui
Warner Burke.
Acesta presupune următoarele faze:3
1. Iniţierea (prima întâlnire client-consultant în care a aceștia încearcă să-și dea seama dacă
sunt compatibili în vederea unei colaborări)
2. Contractarea (în care părţile încheie un acord scris în care sunt menţionate pretenţiile,
contribuţiile și responsabilităţile partenerilor, cel mai adesea legat de resursele necesare, de
termenele limită de execuţie și de efectele așteptate)
3. Diagnoza (faza determinării stării de fapt a organizaţiei care se bazează în primul rând pe
colectarea și analiza datelor și informaţiilor)
4. Feedback-ul (punerea clientului în posesia informaţiilor analizate și prelucrate pentru a avea
o mai bună și mai clară imagine a situaţiei organizaţiei)

1
Eugen Burduș et al., Managementul schimbării organizaţionale, București, Ed. Economică, 2000, p. 86.
2
Wendell L. French, Cecil H. Bell, Organization Development, 6th ed., New Jersey, Prentice Hall, 1999, pp.105-106.
3
Ibidem, p. 121.

38
 5. Planificarea schimbării (implicarea clientului în alegerea/conturarea soluţiilor alternative,
analiza critică a acestora, selectarea soluţiei finale și dezvoltarea planului de acţiune)
6. Intervenţiile (implementarea planului de acţiune)
7. Evaluarea efectelor programului.
Se poate constata că modelul lui Warner Burke este mai detaliat și că diagnoza se apropie în
acest caz de o poziţie centrală în programul de schimbare/dezvoltare organizaţională.
Domeniile vizate de diagnoză
Conform opiniei lui Richard Beckhard4 există 2 arii de interes pentru aplicarea diagnozei:
1. Componentele sistemice (suprasistemul sau mediul exterior, sistemul organizaţional luat ca
întreg, susbsistemele ca elemente componente ale sistemului organizaţional)
2. Procesele (intrasistemice):
- de stabilire a obiectivelor
- de luare a deciziilor
- de planificare
- de comunicare
- de colaborare între grupuri, echipe sau subunităţi
- de rezolvare a conflictelor etc.
Etapele diagnozei
Întrucât și în cazul acestei probleme există mai multe puncte de vedere, ne-am oprit asupra
celui emis și conturat de Eugen Burduș5 care identifică 2 etape principale:
1. Pregătirea analizei diagnostic (prediagnoza) ce cuprinde activităţi de delimitare a ariei de studiu,
constituirea echipei responsabile de efectuarea diagnozei și selectarea celor mai adecvate metode
și instrumente necesare realizării acesteia.
2. Investigaţia și analiza – cuprinde următoarele subetape:
2.1. Culegerea și sistematizarea datelor ce pot viza unul sau mai multe domenii de interes (financiar,
comercial, de producţie, resurselor umane, cercetării-dezvoltării, managerial etc.) în funcţie de
tipul de program și respectiv tipul de diagnoză aplicate. De asemenea obiectivele influenţează și
metodele și instrumentele de colectare a informaţiilor, cele mai des utilizate fiind chestionarul,
interviul, observaţia și analiza secundară (consultarea documentelor).
2.2. Evidenţierea simptomelor semnificative care reprezintă cele mai mari diferenţe sesizabile între
standardele de performanţă (ceea ce se aștepta să se realizeze) și performanţa propriu-zisă (ceea
ce s-a realizat în realitate) și care pot fi analizate utilizându-se metode cantitative și calitative.
2.3. Evidenţierea punctelor forte și punctelor slabe și a cauzelor care le generează, analiză care,
utilizând aceleași tipuri de metode ca și în cazul subetapei anterioare, trebuie să realizeze în
final conexiunea dintre simptomul semnificativ și cauzele primare.
2.4. Elaborarea recomandărilor pentru eliminarea disfuncţionalităţilor sau exploatarea oportunităţilor,
de la caz la caz.
2.5. Postdiagnoza – cuprinde:
- finalizarea redactării studiului
- multiplicarea și difuzarea studiului tuturor membrilor și unităţilor din organizaţie care sunt
implicate sau afectate direct de programul de schimbare/dezvoltare organizaţională
- discutarea problemelor
- definitivarea recomandărilor
- întocmirea programului de implementare (intervenţiile) cu precizarea competenţelor,
responsabilităţilor și termenelor de aplicare.

4
Richard Beckhard, Organization Development: Strategies and Models, Addison Wesley, 1969, p. 26.
5
Eugen Burduș et al., Managementul schimbării organizaţionale, București, Ed. Economică, 2000, pp. 92-98.

39
 Modelul diagnozei organizaţionale pe 3 nivele
Prezentat de Edgar Huse și Thomas Cummings6, acest model se conturează pornind de la
modelul sistemelor deschise și este structurat pe 3 nivele, la fiecare dintre acestea urmărindu-se
inputurile (intrările), componentele corespunzătoare nivelului respectiv și outputurile (ieșirile)
(conform schemei de mai jos).

INTRĂRI COMPONENTE IEùIRI

Tehnologia
ORGANIZAğIE

Strategia
Structura
Sistemele de EficienĠa
măsurare (úi control) organizaĠională
Mediul de Sistemele de resurse
sarcină umane
Cultura (organiz.)

Structura sarcinii
GRUP

ComponenĠa
Designul
organizaĠional Normele de EficienĠa grupului
performanĠă
RelaĠiile
interpersonale

Varietatea
aptitudinală
Designul
INDIVID

organizaĠional Identitatea sarcinii

EficienĠa
Designul grupului SemnificaĠia sarcinii
individuală
Caracteristici Autonomia
personale
Feedback-ul
rezultatelor

La nivel organizaţional avem:

Intrări (input-uri):
Strategia = planul de acţiune ce definește cum își va folosi o organizaţie resursele pentru a
obţine avantaje competitive în mediul în care activează.
Mediul de sarcină = totalitatea părţilor/elementelor mediului exterior care sunt relevante în
atingerea obiectivelor (furnizori, clienţi, concurenţă).
Componente (corespunzătoare nivelului organizaţional):
Tehnologia - se referă la modul în care organizaţia convertește resursele în produse și/sau
servicii; include metode de producţie, flux tehnologic/operaţional și echipamente.
Structura - presupune modalităţile organizaţionale de divizare/repartizare a muncii pe componente
orizontale și pe nivel ierarhice pe verticală.
Sisteme de măsurare și control = metode de colectare, evaluare și diseminare a informaţiilor
referitoare la grupurile și indivizii din organizaţie; controlează și detectează devierea de la obiective.

6
Edgar F. Huse, Thomas G. Cummings, Organization Development and Change, West Publishing Company,
1985, pp. 38-41.

40
 Sistemul/sistemele de resurse umane = întregul set de activităţi specifice domeniului și
care urmăresc maximizarea rezultatelor în raport cu investiţia în capitalul uman al organizaţiei
(planificare personalului, recrutarea, selectarea, integrarea, conducerea, motivarea, evaluarea,
dezvoltarea, disciplinarea etc.).
Cultura organizaţională = setul de valori și convingeri împărtășite de majoritatea membrilor
organizaţiei, care tind să le conserve și să le promoveze.
Ieșirile (Output-urile)(nivelului organizaţional):
Eficienţa organizaţională (se poate măsura de exemplu prin impactul asupra mediului,
convertirea unora dintre rezultate în investiţii etc.).
La nivelul grupului avem:
Intrări (Input-uri):
Designul organizaţional - se referă la componentele corespunzătoare nivelului organizaţional ce
formează cadrul în care își desfășoară activitatea grupurile.
Componente (corespunzătoare nivelului grupului):
Structura sarcinii - se referă la modul în care este stabilit designul sarcinii grupului; variază
de-a lungul a 2 dimensiuni: reglementarea comportamentelor de sarcină (specifice muncii) și
coordonarea membrilor grupului.
Componenţa - se referă la membrii grupului luând în considerare mai multe criterii de
diferenţiere (de ex. vârsta, pregătirea profesională, experienţa, aptitudinile etc.).
Normele de performanţă = convingerile membrilor grupului referitoare la modul în care acesta
trebuie să-și îndeplinească sarcinile; derivă din interacţiunea membrilor grupului și servește ca ghid
al comportamentului de grup.
Relaţiile interpersonale – se referă la aspectele psihosociale ale relaţiilor umane din grup ce pot
afecta activitatea și randamentul acestuia.
Ieșirile (Output-urile) (nivelului grupului):
Eficienţa grupului (care se poate măsura de exemplu prin calitatea deciziilor luate, a muncii în
echipă, coeziunea de grup etc.).
La nivel individual avem:
Intrări (Inputuri):
Designul organizaţional – se referă la componentele corespunzătoare nivelului organizaţional
ce formează cadrul în care individul reprezintă cea mai mică unitate.
Designul grupului – se referă la grupul, echipa, serviciul sau departamentul din care face parte
un individ și postul său corespunzător.
Caracteristicile personale = vârstă, educaţie, experienţă, aptitudini etc.
Componente (corespunzătoare nivelului individual):
Varietatea aptitudinală = gama de activităţi și de deprinderi corespunzătoare acestora, solicitate
de un anumit post.
Identitatea sarcinii (de serviciu) – măsoară gradul în care un post solicită/presupune desfășurarea
unui segment de activitate profesională identificabil și relativ complet.
Semnificaţia/Importanţa muncii – identifică gradul în care munca desfășurată în conformitate
cu un anumit post are un impact semnificativ asupra mediului/în plan social.
Autonomia – indică gradul în care specificul unui post oferă o libertate mai mare de planificare
a muncii și de stabilire a metodelor de lucru.
Feedback-ul asupra rezultatelor – se referă la gradul în care un anumit tip de activitate
profesională furnizează prestatorului ei informaţii directe și clare despre eficacitatea performanţelor
sale.
Ieșirile (Output-urile)(nivelului individual):
Eficienţa individuală – se poate măsura prin cantitatea și calitatea muncii, satisfacţia
profesională, absenteism, dezvoltarea profesională etc.

41
 Urmărind reprezentarea grafică a acestui model de diagnoză, constatăm că, pe fiecare nivel,
între Intrări și Componente nu se evidenţiază o relaţie de determinare (reprezentată printr-o săgeată)
ca în cazul relaţiei Componente – Ieșiri, ci una de concordanţă, de strânsă corespondenţă și articulare
a acestor elemente (reprezentată prin acolade).
Un alt lucru important de reţinut referitor la acest model de diagnoză este faptul că toate
Componentele de la nivelele superioare se transferă la nivelele inferioare, transformându-se în
Intrări, astfel realizându-se o conexiune strânsă între toate sursele de informaţii relevante în
problema schimbării organizaţionale și conducând la o imagine articulată a situaţiei.

Modelul Burke-Litwin
Un alt model sistemic, ce pune de data aceasta accentul pe o abordare diferită faţă de cele
disutate până în prezent, este modelul Burke-Litwin al performanţei individuale și organizaţionale.
Modelul Burke-Litwin se bazează pe activitatea lui George Litwin și a colegilor săi (Litwin &
Stringer, 1968; Tagiuri & Litwin, 1968), mai bine spus pe cercetările realizate pentru analiza de
climatului organizaţional în relaţie cu a)normele, valorile și comportamentul mangementului; b)
structurile și politicile organizaţionale și c) performanţa la nivel de grup și la nivel organizaţional
(Burke, 1994; Burke & Litwin, 1992). Litwin definește climatul ca fiind suma percepţiilor, așteptărilor
și sentimentelor unui grup sau ale unei organizaţii. Climatul este maleabil, ceea ce înseamnă că este
în continuă schimbare și poate fi influenţat atât de către aspectele stabile ale organizaţiei (de ex.
normele) cât și de cele tranzitorii ( de ex. comportamentul managerilor). In 1968, într-un experiment,
Litwin și Stringer au manipulat climatul la locul de muncă prin schimbarea comportamentului
la nivel managerial și au reușit să prevadă impactul acestuia asupra performanţei, în funcţie de
conţinutul modelului teoretic folosit. Acest lucru a reprezentat un prim pas foarte important în cadrul
efortului de construire a unui model organizaţional cu valenţe predictive nu doar explicative.
Modelul Burke-Litwin este considerat valoros nu numai pentru că specifică relaţia cauzală
dintre variabilele organizaţionale principale, ci și pentru că face o diferenţiere clară între dinamica
transformaţională și cea tranzacţională dintr-o organizaţie. Climatul organizaţional este un exemplu
de factor tranzacţional. Deși influenţat de aspectele organizaţiei rezistente în timp și relativ posibil
de prevăzut ca medie pe termen lung, climatul organizaţional este relativ ușor de influenţat pe
termen scurt (Schneider et al., 1996). Pe de altă parte, schimbarea aspectelor de bază, care rezistă în
timp, cum este cultura, este mult mai dificilă, dar poate afecta mai mult performanţa pe termen lung
deoarece operează la nivelul transformaţional al dinamicii organizaţiei. (Burke, 1994; Schneider et
al., 1996).
Figura de mai jos prezintă un rezumat al modelului Burke-Litwin. Urmând principiile abordării
sistemice (Katz & Kahn, 1978), modelul pornește de la mediul în care evoluează organizaţia, din care
provin intrările în aceasta și sfârșește cu performanţele individuale și organizaţionale, sau ieșirile.
Într-un anumit fel, modelul sfârșește prin a se reîntoarce, de fapt, la mediu, deoarece include o
buclă de feedback care leagă ieșirile de mediu și de intrările în sistem. Factorii care se găsesc între
mediu și performanţe sunt factorii intermediari, prin ei obţinându-se informaţii specifice asupra
mecanismelor prin care organizaţia funcţionează.
Premisa modelului Burke-Litwin este următoarea: intervenţiile de DO (dezvoltare
organizaţională) asupra structurii, practicilor și stilurilor de management și asupra politicilor și
procedurilor conduce la “first order change” sau schimbări tranzaţionale.; intervenţiile asupra
misiunii organizaţiei, a strategiei și culturii organizaţionale conduce la “second order changes” sau
schimbări transformaţionale.

42
 Mediul extern

Leadership
Misiune úi Cultură
strategie organizaĠională

Practici
manageriale

Sisteme (politici
Structură úi proceduri)

Climat de muncă

MotivaĠia
CerinĠele sarcinii Nevoi úi valori
úi abilităĠi individuale
individuale

PerformanĠă
individuală úi
organizaĠională
Feedback Feedback
MODELUL BURKE-LITWIN AL PERFORMANŢEI INDIVIDUALE ȘI ORGANIZATIONALE7

Modelul Weisbord Six Box

În modelul Six Box, elaborat de Marvin R. Weisbord8, se folosesc șase categorii pentru a se
efectua o diagnoză organizaţională. Acestea sunt: scopul, structura, relaţiile, recompensele, actul
conducerii și mecanismele ajutătoare. Pentru a putea efectua o diagnoză organizaţională, este
esenţial să avem o idee de bază despre ceea ce presupune „diagnoza” și despre motivul pentru
care trebuie făcută. Weisbord consideră că identificarea și rezolvarea unei probleme trebuie făcute
sistematic de către aceiași oameni, pentru că numai astfel aceștia învaţă din situaţiile pe care le
rezolvă și urmăresc îmbunătăţirea oricărei situaţii.
Unul din pașii care compun acest proces este diagnoza. Prin definiţie, o diagnoză este un model
de examinare a unei organizaţii pentru a determina diferenţele sau variaţia între situaţia existentă
și situaţia dorită. Se colectează date și se ajunge la anumite concluzii prin acordarea de înţeles,
importanţă, prioritate și relaţionare cu datele reale. Astfel, pe baza datelor disponibile, diagnoza
este de fapt analiza înţelesului datelor și determinarea efectului acestora asupra evenimentelor care
ar trebui să aibă loc. Diferenţele sau variaţiile identificate sunt prioritizate pe baza unui plan de
acţiune, care poate rectifica variaţiile nedorite.

7
Warner W. Burke, Organization Development, 2nd Ed., 1994, Addison-Wesley Publishing Company, p. 130.
8
Marvin Weisbord, The Six-Box Model Organizational Diagnosis: A Workbook of Theory and Practice, Addison-
Wesley, 1978.

43
 Scop
Care este natura
activităĠii

RelaĠii Structură
Cum se mediază Cum ne împărĠim
conflictele dintre oameni? munca?
Dar între tehnologii ? Leadership
Cine Ġine echilibrul
între componentele
modelului?
Mecanisme ajutătoare Recompense
Avem tehnici adecvate de Avem stimulente
coordonare? pentru fiecare
sarcină?

Mediul extern

* Scopul: Pentru început, atunci când se investighează misiunea unei organizaţii, trebuie întotdeauna
pusă întrebarea: În ce sector „de afaceri” ne potrivim și de ce? Cât de bine se potrivesc scopurile
organizaţiei noastre cu mediul în care funcţionăm acum și ce ne va aduce viitorul?
* Structura: Deși modelul lui Weisbord folosește o structură de tip matrice, în care oamenii au două
sau mai multe locuri formale în organigramă, diagnoza organizaţională ar trebui făcută pe două
fronturi: (1) identificarea responsabilului oficial care răspunde la cerinţele mediului în schimbare
și (2) determinarea relaţiei între structură și satisfacţia „clientului”. Diagnoza structurii organizaţiei
trebuie să clarifice responsabilităţile funcţionale și cele ale fiecărui angajat.
* Relaţiile: Weisbord discută atât relaţiile disfuncţionale cât și calitatea relaţiilor. Evident că, într-o
relaţie disfuncţională, oamenii nu lucrează bine împreună. Aceste relaţii apar, de obicei, atunci
când se aplică anumite programe fără a se obţine implicarea efectivă a personalului în aplicarea lor.
Calitatea relaţiilor este dovedită de susţinerea arătată de angajaţi pentru obiectivele organizaţiei și
de faptul că organizaţia promovează luarea iniţiativelor de către angajaţi.
* Recompensele: Cea mai bună recompensă pentru angajaţi este implicarea lor în procesul de luare
de decizii și de diagnoză organizaţională și permisiunea de a lua iniţiativa, precum și recunoașterea
contribuţiilor acestora. Recompensele cele mai bune nu au preţ, știindu-se că recompensele
nefinanciare sunt factorii cei mai motivatori.
* Actul conducerii: Dacă conducătorii organizaţiei nu definesc clar misiunea și obiectivele acesteia,
personalul nu poate să urmărească misiunea organizaţiei. Conflictele între roluri și responsabilităţi
încep să apară în activităţile de zi cu zi, iar energia pierdută în acestea împiedică dezvoltarea
organizaţiei. Performanţele angajaţilor nu mai sunt bazate pe automotivaţie, ci exclusiv pe salariu.
Integritatea organizaţională, este, așadar, crucială.
* Mecanismele ajutătoare: Acestea se referă la sistemele și tehnologia informaţiei necesare pentru
îndeplinirea activităţilor organizaţiei.

44
 Modelul SixBox este folositor numai dacă organizaţia ia măsuri imediat după diagnoză. De exemplu,
dacă trebuie schimbate obiectivele organizaţiei, ca răspuns la dezvoltarea acesteia, trebuie făcut un plan
strategic pe doi ani, care să fie aplicat în intervale clare de timp și la care să ia parte atât conducerea cât
și angajaţii (cu implicare în luarea de decizii). Intervalul de doi ani permite înţelegerea și respectarea
planului de către angajaţi, fără ca aceștia să simtă că le este impus cu forţa de conducere.
După cum se poate observa, toate aceste modele pornesc de la paradigma organizaţiei ca sistem
deschis. Paradigma pe care o adopt vis-à-vis de definiţia organizaţiei este cea sistemică: organizaţia
este un sistem deschis (angajat în schimburi de materie, energie și informaţie cu mediul), de tip
biologic (se “naște”, are un moment clar și bine definit în timp al apariţiei sale și, ulterior, evoluează/
involuează, este capabil de adaptări la mediu). Mai precis, organizaţia este “o entitate socială,
conștient coordonată, cu graniţe relativ identificabile, care funcţionează pe baze relativ continue
pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun și conștientizat de către membri săi”9.

Modelul congruenţei comportamentului organizaţional

Conducerea eficientă a unei organizaţii necesită abilitatea de a înţelege, prezice, și controla
comportamentul organizaţional. Există o serie de instrumente prin care organizaţia poate fi examinată
în mod critic. Cadrul sau modelul conceptual este o astfel de unealtă. Prezentăm mai departe un cadru
conceptual care poate fi folosit pentru înţelegerea și diagnoza problemelor organizaţionale. Cadrele
conceptuale de bază (cum este diagrama organizaţiei) nu conţin toate informaţiile de care avem nevoie;
câmpul lor de acoperire este prea îngust și prea static. Pe de cealaltă parte, modelul sistemelor deschise
are prea multe caracteristici care devin parte a descrierii organizaţiei- acestea sunt prea abstracte pentru
a fi o unealtă folositoare în rezolvarea problemelor de zi cu zi. Este, așadar, nevoie de un model cu idei
din modelul sistemelor deschise, dar îndeajuns de pragmatic pentru a putea fi folosit în rezolvarea
problemelor. Un astfel de model este modelul congruenţei comportamentului organizaţional10.
Acest model se bazează pe ideea potrivirii: cât de bine reușește o parte a organizaţiei să
răspundă nevoilor și cerinţelor unei alte părţi. Pentru a analiza această potrivire între părţi, modelul
organizaţional este împărţit în trei: intrările, ieșirile și procesul de transformare.
Intrările, după cum arată și numele, reprezintă ceea ce intră în organizaţie: sunt acele materiale
și condiţii cu care organizaţia trebuie să lucreze. Prima intrare este reprezentată de mediul în care
operează organizaţia. Acesta include forţe sociale, pieţe (de muncă sau de desfacere), furnizori,
autorităţi guvernamentale etc. Mediul constă în forţele și entităţile din afara organizaţiei, care
afectează organizaţia în trei moduri. Mediul are cereri pentru organizaţie, cum sunt cantităţile
și calitatea produsului. Tot el pune constrângeri asupra organizaţiei, cum ar fi limitarea forţei de
muncă sau a pieţei de materii prime. Nu în ultimul rând, mediul oferă organizaţiei oportunităţi de
explorare. A doua intrare este reprezentată de resursele organizaţiei. Resursele se referă la personal,
materii prime, tehnologie etc. Atunci când sunt analizate ca intrare organizaţională, resursele sunt
importante din două puncte de vedere: calitativ și ca flexibilitate (cât de ușor li se poate schimba
forma). A treia intrare se referă la istoricul organizaţiei. Felul în care s-au făcut lucrurile în trecut dă
formă modului în care organizaţia operează astăzi. Ultima intrare este strategia, adică metoda prin
care organizaţia potrivește resursele cu mediul în care operează.
Ieșirile sunt ceea ce rezultă din organizaţie. Acestea pot fi produsele, performanţele sau eficienţa
organizaţiei. Atunci când se examinează ieșirile, este important ca examinarea să nu se rezume la
produsul produs de organizaţie, ci să includă și funcţiile grupurilor din interiorul organizaţiei. Există
trei factori care trebuie reţinuţi pe parcursul acestei examinări a ieșirilor: realizarea obiectivelor (cât

9
Stephen P. Robbins, Organization Theory, 2nd. Ed., 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey,
p. 5.
10
David A. Nadler, Michael L. Tushman. 1980. A Model for Diagnosing Organizational Behavior, Organizational
Dynamics. Autumn 1980, pp. 35-51.

45
de bine își îndeplinește organizaţia scopurile), utilizarea resurselor (cât de bine folosește organizaţia
resursele pe care le posedă) și adaptabilitatea (dacă organizaţia este capabilă să se schimbe pentru a
îndeplini cerinţele schimbărilor de mediu).
Organizaţia preia intrările din mediu și, pe măsură ce acestea trec prin organizaţie, ele devin
ieșiri. Natura transformatoare a organizaţiei poate fi divizată în patru componente: sarcina, indivizii,
aranjamentele organizaţionale oficiale și cele neoficiale. Sarcina este munca de bază realizată de
organizaţie. Prima sarcină a unei organizaţii fiind să-și îndeplinească obiectivul specific, aceasta
devine punctul de pornire a analizei. Indivizii care compun organizaţia sunt importanţi pentru analiză
deoarece abilităţile, nevoile și preferinţele lor influenţează comportamentul organizaţiei. Aranjamentele
oficiale sunt acele structuri, procese și metode explicite care sunt aplicate pentru ca organizaţia să-și
îndeplinească sarcina. Aranjamentele neoficiale reprezintă funcţionarea propriu-zisă a organizaţiei. Ele
se referă la abilităţile de lider într-o activitate anume, la modul de operare a echipelor neoficiale etc.
Între fiecare componentă organizaţională există un anumit grad de congruenţă. Congruenţa este
gradul în care nevoile, cerinţele, obiectivele și/sau structurile unei componente sunt consistente cu
nevoile, cerinţele, obiectivele și/sau structurile unei alte componente (pg 45). Măsurând congruenţa,
putem diagnostica eficienţa organizaţiei. Ipoteza de bază a congruenţei este: în lipsa altor influenţe,
cu cât gradul de congruenţă sau potrivire între diferitele componente este mai mare, cu atât
organizaţia este mai eficientă. Eficienţa este gradul în care ieșirile organizaţiei la nivel individual,
de grup și organizaţional sunt similare cu ieșirile așteptate, definite în strategia organizaţiei (pg
45). Organizaţia este, așadar, mai eficientă atunci când toate „piesele” sale se potrivesc. Pentru a
putea folosi modelul congruenţei ca metodă de diagnoză organizaţională, trebuie descris sistemul,
identificate problemele și analizată potrivirea pentru a se determina cauzele problemelor. Nu se
caută o singură cale de rezolvare, cea mai bună, ci mai multe combinaţii eficiente de componente
care să conducă la potrivirea congruentă dintre ele (pg 46).
Procesul generalizat de efectuare a diagnozei pe baza modelului congruenţei este prezentat mai jos:
1. Identificarea simptomelor. Care sunt simptomele vizibile ale problemelor organizaţiei? Acestea
nu conţin informaţii despre probleme și cauza acestora, dar indică de unde se pot obţine mai
multe informaţii.
2. Specificarea intrărilor. Punctul de pornire în analiza sistemului este examinarea mediului și a
intrărilor în sistem. După cum am arătat mai sus, acestea sunt: mediul, resursele, istoricul și
strategia organizaţiei.
3. Identificarea ieșirilor. Analiza ieșirilor conţine două elemente: definirea ieșirilor dorite prin
examinarea strategiei organizaţiei și colectarea datelor despre ieșirile reale ale organizaţiei.
4. Identificarea problemelor. Acestea pot să fie direct legate de simptome- discrepanţe între ieșirea
reală și cea dorită. Acest pas identifică problema, nu și cauza sa.
5. Descrierea componentelor organizaţionale. Se colectează date despre cele patru componente ale
organizaţiei: sarcina, indivizii și aranjamentele oficiale și neoficiale. Aici se găsesc, de obicei,
primele indicii despre cauzele problemelor.
6. Evaluarea congruenţei. Pe baza datelor culese la pasul 5, se evaluează potrivirea între
componentele organizaţionale.
7. Generarea de ipoteze despre cauzele problemelor. După evaluarea congruenţei, se poate specula
motivul existenţei problemelor în organizaţie. Care potriviri sunt proaste? Care sunt bune? Cum
se poate lega acest fapt de problemele cu ieșirile?
8. Identificarea planului de acţiune. Acesta poate conţine rezolvarea unei probleme sau o analiză
mai în adâncime a unei componente specifice a organizaţiei.
Folosirea modelului congruenţei permite descrierea și analiza unor fenomene organizaţionale
complexe într-un mod concret și tangibil. Modelul prezentat mai sus nu este unicul și nici cel
mai bun pentru efectuarea unei diagnoze organizaţionale. Este, însă, un mod practic de abordare a
complexităţii vieţii organizaţionale și este clar folositor în sporirea eficienţei organizaţiilor.

46
 Metode de colectare a datelor folosite în diagnoză
Metodele de culegere a datelor care pot fi folosite sunt variate și acoperă aproape întregul
arsenal metodologic al cercetării sociale. Tabelul de mai jos descrie avantajele și dezavantajele
metodelor folosite cel mai des.11
Metoda Avantaje
Chestionarul • Ușor de cuantificat și interpretat;
• Cel mai puţin costisitor;
• Se pretează la eșantioane mari;
• Permit analize comparative în
timp și între unităţi și standarde
organizaţionale;
• Grad sporit de obiectivitate;
• Potrivit pentru studierea
atitudinilor.
Interviul • Acoperă o gamă largă de subiecte și
caracteristici organizaţionale;
• Pot fi modificate ușor, chiar și în
timpul procesului de analiză;
• Oferă date cu un conţinut bogat de
informaţie;
• Facilitează înţelegerea punctului
de vedere și interpretărilor
respondentului;
• Mai puţin impersonal, deci
generează încredere.
Observaţia • Datele despre comportament sunt
independente de generalizările și
opiniile indivizilor;
• Oferă informaţii asupra efectelor
diferitelor situaţii;
• Oferă multe informaţii despre
subiecte dificil de accesat;
• Generează noi perspective sau
ipoteze;
Analiza • Non-obtrusivă;
secundară • Este cuantificabilă, de multe ori;
• Măsurările repetate pot evidenţia
schimbarea;
• Mai puţin costisitoare decât
colectarea datelor noi;
• Pot oferi date asupra sistemului
organizaţional global și asupra
mediului.
Ateliere și • Oferă date folositoare despre
discuţii de procese complexe;
grup • Interacţiunea poate stimula
gândirea;
• Informaţii disponibile pentru
analiză și feed-back imediate;
• Înalt grad de implicare a membrilor
orgnizaţiei;
• Pot fi transpuse direct în planuri de
acţiune;
• Consultantul poate genera
încredere.
11
Adaptat după Michael I. Harrison, Diagnosing Organizations, Applied Social Research Methods Series, vol.
8, Sage Publications, 1986, pp. 19-21.
Dezavantaje
• Nu oferă date despre structură,
comportament, etc;
• Nu sunt potrivite pentru subiecte sensibile;
• Impersonale;
• Risc sporit de non-răspunsuri și răspunsuri
false;
• Costisitor;
• Necesită personal calificat;
• Nu poate fi folosit pentru eșantioane mari;
• Subiectiv;
• Non-comparabilitatea răspunsurilor în czul
interviurilor semi sau non-structurate;
• Rezultatele sunt dificil de analizat și
interpretat.
• Diferite constrângeri legate de acces (timp,
distanţă, confidenţialitate, obiecţiile
participanţilor);
• Probleme de eșantionare;
• Costisitoare, necesită personal instruit;
• Subiectivitatea observatorilor;
• Pot afecta comportamentul celor observaţi;
• Probleme de analiză și interpretare;
• Pot părea neștiinţifice.
• Probleme de acces, putând spori costurile;
• Validitatea și credibilitatea poate fi scăzută,
iar interpretarea dificilă, când datele nu
sunt folosite pentru scopul lor iniţial;
• Trebuie interpretate în context;
• Acoperă un număr limitat de subiecte.
• Subiectivitate datorată proceselor de grup
(presiunea grupului asupra punctelor de
vedere nepopulare) și influenţei liderilor;
• Presupune abilităţi specializate;
• Depinde de nivelul de încredere și
cooperare al grupului;
• Poate produce rezultate superficiale.
47
 OBSERVAŢII FINALE
Următoarele criterii sunt importante pentru succesul unei analize de tip diagnostic:
• Scopul diagnozei trebuie să fie clar și bine definit. Acest lucru trebuie realizat înainte de
a demara procesul și trebuie stabilit de comun acord cu beneficiarul/clientul. In funcţie de
acest scop se stabilește forma și conţinutul procesului de diagnoză (durata, numărul etapelor,
metodele și instrumentele de colectare a datelor, sistemul de analiză, tehnicile și metodele de
schimbare);
• Schema diagnozei trebuie să se bazeze pe un model teoretic. După cum am observat din
prezentarea modelelor precedente, primul pas pentru realizarea unei diagnoze este construirea/
preluarea unui model organizaţional. Acest fapt nu este doar o cerinţă teoretică sau metodologică
ci reprezintă o necesitate practică: înainte de a studia un lucru este indicat să avem o definiţie a
lucrului respectiv și un model care să îl împartă în elemente ce pot fi abordate metodologic. De
asemenea, un model organizaţional de tip sistemic (organizaţia privită ca un sistem deschis) ne
spune cum interacţionează între ele diferitele elemente componente ale sistemului, reprezentând
un ghid preţios nu numai pentru realizarea diagnozei dar și pentru interpretarea rezultatelor;
• Informaţiile obţinute în urma diagnozei trebuie să permită diferenţierea diferitelor părţi
importante ale procesului organizaţional analizat. Acest criteriu trimite la necesitatea de a
obţine, prin procesul de analiză diagnostică, informaţii specifice și reprezentative pentru fiecare
dintre unităţile sistemice cercetate (conform modelului stabilit la punctul precedent). Dacă, de
exemplu, studiem cultura organizaţională atunci informaţiile obţinute trebuie să ne permită
analiza acestui subsistem și nu a stilului de conducere sau a politicilor de personal. Cu alte
cuvinte, pentru fiecare element din modelul studiat trebuie să avem, dacă nu metode specifice,
atunci metode cu un conţinut specific;
• Informaţiile obţinute trebuie să permită compararea diferitelor procese organizaţionale, fie
între ele, fie cu un sistem de referinţă. Diagnoza organizaţională nu este un proces eminamente
descriptiv. Orice analiză de acest tip se realizează cu un scop (cel mai adesea acest scop este
îmbunătăţirea performanţelor organizaţionale) deci informaţiile obţinute trebuie să ne permită
atingerea scopului respectiv. Pentru a identifica punctele slabe și/sau cele tari trebuie să putem
realiza comparaţii între diferitele elemente ele modelului organizaţional utilizat sau să putem
compara informaţiile obţinute cu specificaţiile unui anumit standard pentru domeniul respectiv
(indici sociometrici, indici de fluctuaţie a personalului, standarde de realizare a fișelor postului,
corespondenţa între structura și scopurile organizaţionale, etc.);
• Diagnoza trebuie să ajute la identificarea punctelor de intervenţie și, de asemenea, să
îndrume aplicarea schimbării sau schimbărilor ce vor îmbunătăţi situaţia. Din nou, diagnoza
organizaţională este un proces analitic cu un scop bine definit. In acest context, identificarea
zonelor problematice din cadrul organizaţiei per se nu însemnă nimic fără identificarea
elementelor asupra cărora trebuie să se acţioneze pentru a îmbunătăţi situaţia. Dacă am
descoperit că problema rezidă la nivelul scopurilor organizaţionale atunci trebuie să identifică
și o modalitate de a le modifica, prin schimbarea culturii organizaţionale, prin transformarea
stilului de management, etc. Diagnoza organizaţională nu doar definește problema ci trebuie să
găsească căi de rezolvare a acesteia;
• Procesul de diagnoză trebuie să explice modul de funcţionare al procesului analizat și nu doar
să îl identifice. Acest criteriu este strâns legat de cel precedent. Nu putem soluţiona o problemă
până când nu știm care sunt cauzele sale, ce procese au dus la apariţia sa. Cu alte cuvinte,
trebuie să înţelegem cum funcţionează elementele modelului organizaţional pe care l-am ales
dacă vrem să găsim rezolvări pentru problemele sale;
• Diagnoza trebuie să identifice punctele tari ale organizaţiei, resursele sale și modurile în care
acestea pot fi folosite la modul cel mai eficace; diagnoza NU trebuie să se rezume la identificarea
punctelor slabe sau a problemelor organizaţiei. De multe ori acest criteriu este ignorat și

48
 consilierii își centrează atenţia asupra identificării și rezolvării problemelor organizaţionale.
Insă ignorarea punctelor forte ale unei organizaţii nu reprezintă o abordare eficientă. Aceste
„puncte tari” pot fi folosite pentru a) identificarea procesului care a dus la apariţia lor ca „puncte
tari”; b) încercarea de a „exporta” acest proces și în alte zone organizaţionale, mai ales în cele cu
probleme și c) folosirea acestora drept puncte de sprijin în cadrul procesului de implementare al
schimbărilor organizaţionale necesare pentru îmbunătăţirea „punctelor slabe”;
• Abordarea diferitelor procese în contextul diagnozei trebuie făcută în mod unitar. Datorită
faptului că o diagnoză serioasă este făcută de o echipă compusă, deseori, din specialiști în
diferite domenii, o atenţie sporită trebuie acordată omogenizării informaţiilor și tipurilor de
abordare folosite. Cu alte cuvinte, chiar dacă analiza este una multi-dimensională, elementele
sale trebuie să fie complementare pentru a realiza un tablou complet. Această cerinţă este întărită
și de faptul că o diagnoză organizaţională folosește o paletă largă de cercetare și interpretare a
datelor, producând astfel informaţii ce trebuie compatibilizate.
In continuare am dori să prezentăm câteva dintre caracteristicile unei diagnoze organizaţionale
în cadrul domeniului public, mai precis pentru instituţiile administraţiei publice din România
1. Conform modelului Burke-Litwin, există două tipuri de schimbări organizaţionale: cele
tranzacţionale și cele transformative. Având în vedere caracteristicile organizaţiilor de
administraţie publică (trăsături ce vor fi detaliate în cele ce urmează) este evident că marea
majoritate a schimbărilor organizaţionale din acest domeniu sunt de tip tranzacţional, intra-
sistemice, nealterând identitatea dialectică a sistemului organizaţional. Instituţiile publice vor
să își îmbunătăţească activitatea în interiorul aceleași paradigme, respectând tiparele structural-
funcţionale prezente. Este vorba despre eficientizarea proceselor și funcţiilor sistemelor actuale
și nu despre crearea unei noi situaţii organizaţionale. Există multe motive pentru acest fapt, o
parte fiind prezentate mai jos.
2. Diagnoza organizaţională este mai limitată în domeniul administraţiei publice decât în alte domenii.
Acest lucru nu face referire la procesul de colectare și analiză a datelor ci la cel de implementare
a soluţiilor pentru rezolvarea problemelor identificare. In primul rând, autonomia la nivelul
organizaţiei este mai mică decât în domeniul privat. Există mai multe constrângeri legislative
specifice, care acoperă o mare parte din sistemul structuralo-funcţional al unei instituţii publice;
de asemenea, sunt prezente multe prevederi la nivel naţional care aduc după sine standardizarea
anumitor aspecte legate de instituţiile publice (de ex. fișa postului, sistemul de evaluare, sistemul
de recompense, sistemul de promovare, statutul funcţionarului public, etc.). Drept urmare, chiar
dacă o instutuţie de administraţie publică își identifică corect problemele, pot exista situaţii în
care toate aceste aspecte limitează paleta de intervenţii pentru îmbunătăţirea activităţii care le stă
la îndemână. La acest nivel cred că o precizare este necesară: formalizarea și standardizarea, chiar
la nivel naţional, nu sunt lucruri rele în sine. Anumite domenii de activitate nu pot funcţiona
eficient fără un anumit grad (destul de înalt) de standardizare a acrtivităţii și a procedurilor. Doar
în momentul în care autonomia organizaţiei este afectată într-o asemenea măsură încât devine o
piedică în calea evoluţiei sale, doar în acel moment și la acel nivel standardizarea și formalizarea
devin parte din problemă și nu din soluţie.
3. Constrângeri bugetare. In afara celor amintite la punctul 2. instituţiile de administraţie publică
a) nu beneficiază de multe fonduri pentru dezvoltarea organizaţională (în afară de pregătirea
profesională și achiziţiile materiale); b) gestionarea acestor fonduri este greoaie și c) nu există o
adevărată autonomie financiară la nivelul organizaţiei care să îi permită să adopte orice măsură
este considerată necesară pentru îmbunătăţirea organizaţiei (de ex. fondurile pentru recrutarea
personalului...)
4. In materialul precedent am observat că scopurile unei organizaţii reprezintă unul dintre
obiectivele majore ale oricărui efort de diagnoză organizaţională. In cadrul administraţiei
publice avem o problemă: scopurile sunt prestabilite la nivel central și sunt imuabile.

49
 5. Un alt aspect care conferă specificitate analizei diagnostic în domeniul administraţiei publice
este lipsa unei tradiţii reale în ceea ce privește acest proces de evaluare. Există audituri, pe
departamente și procese (cel mai adesea este vorba despre un audit financiar) dar diagnoza
organizaţională, văzută ca un proces sistemic global de analiză a organizaţiei, este puţin
întâlnită.
6. Cele afirmate la punctul 5. generează o anumită reticenţă faţă de un efort serios de diagnoză. Acest
fenomen este amplificat și de tipul de cultură organizaţională specific multora dintre instituţiile
de administraţie publică din România. Vorbim despre un tip de cultură organizaţională care,
dacă nu este chiar închisă, nu este prea receptivă la schimbare, mai ales la cele majore. (Motivele
ce explică această atitudine sunt multiple și nu reprezintă obiectul materialului de faţă).
Pentru a nu încălca chiar noi unul dintre principiile amintite mai sus („diagnoza NU trebuie
să se rezume la identificarea punctelor slabe sau a problemelor organizaţiei”) trebuie să amintim si
faptul că există și aspecte specifice instituţiilor de administraţie publică ce ușurează procesul de
diagnoză. De exemplu, standardizarea facilitează abordarea mai multor organizaţii prin folosirea, în
mare, a aceluiași sistem diagnostic. In al doilea rând, ierarhizarea și formalizarea ușurează realizarea
aspectelor formale ale diagnozei. In sfârșit, datorită contextului intern și extern al societăţii
românești, presiunea pentru schimbare în administraţia publică sporește mereu, ceea ce nu poate
decât să ajute eforturile de dezvoltare organizaţională dintre care face parte și diagnoza.

Bibliografie
1. Beckhard, Richard, Organization Development: Strategies and Models, Addison Wesley, 1969
2. Burduș, Eugen et al., Managementul schimbării organizaţionale, București, Ed. Economică,
2000
3. Burke, Warner W., Organization Development, 2nd ed., 1994, Addison-Wesley Publishing Company
4. Edgar F. Huse, Thomas G. Cummings, Organization Development and Change, West Publishing
Company, 1985
5. French, Wendell L., Cecil H. Bell, Organization Development, 6th ed., New Jersey, Prentice Hall,
1999
6. Harrison, Michael I., Diagnosing Organizations, Applied Social Research Methods Series, vol 8,
Sage Publications, 1986
7. Nadler, David A., Michael L. Tushman. 1980. A Model for Diagnosing Organizational Behavior,
Organizational Dynamics. Autumn 1980, pp. 35-51
8. Robbins, P. Stephen, Organization Theory, 2nd Ed., 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs,
New Jersey
9. Tripon, Ciprian, Marius Dodu, Dezvoltare organizaţională și negociere, în ***, Guvernare
modernă și dezvoltare locală, Universitatea Babeș-Bolyai, 2004, pp. 281-411
10. Weisbord, Marvin, The Six-Box Model Organizational Diagnosis: A Workbook of Theory and
Practice, Addison-Wesley, 1978

50

View publication stats