Administración Estratégica

Competitividad y conceptos de la globalización

Por
Michael A. Hitt
Duane Ireland
Robert E. Hoskisson

International
Thomson
Editores S.A.

México

Primera edición:
agosto 2003

Este material es de
uso exclusivamente
didáctico.
Contenidos

Sobre este libro XVII

Parte 1 Qué es la administración estratégica 3

Capitulo 1 Administración y competitividad estratégicas 4

Caso inicial: Las compañías excelentes sobresalen en tiempos

de vacas flacas 5
El desafío de la administración estratégica 8
Enfoque estratégico: La transitoriedad del éxito 10
El panorama de la competencia en el siglo XXI 11
La economía global 11
La marcha de la globalización 13
La tecnología y los cambios tecnológicos 15
El modelo de la 0/1 para obtener utilidades superiores al promedio 17
Enfoque estratégico: Estrategias fallidas, arrogancia y atrincheramiento 18
El modelo de los recursos para obtener utilidades superiores al promedio 20
Objetivo de la estrategia y misión estratégica 22
El objetivo de la estrategia 22
La misión estratégica 23
Partes interesadas 24
Clasificación de las partes interesadas 24
Enfoque estratégico: ¿Cisco puede satisfacer a todas las partes interesadas? 25
Estrategas de la organización 28
El quehacer de los estrategas eficaces 29
Cómo pronosticar los resultados de las decisiones estratégicas 30
El proceso de la administración estratégica 30
Resumen 32

Capítulo 2 El entorno externo: Oportunidades, amenazas, competencia en la industria y

análisis de los competidores 38

Caso inicial: 11 de septiembre del 2001: Las secuelas económicas 39

El marco general, el industrial y de la competencia 41

Análisis del entorno externo 43

 Búsqueda 44
Monitoreo 44
Pronóstico 45
Evaluación 45
Sectores del marco general 45
El sector demográfico 46
El sector económico 48
El sector político-jurídico 48
El sector sociocultural 49
Enfoque estratégico: El gobierno afecta de manera importante a los negocios 50
El sector tecnológico 52
El sector global 53
Análisis del marco industrial 55
Enfoque estratégico: Tres industrias con distintas experiencias durante la
recesión económica 56
La amenaza de las compañías de nuevo ingreso 56
El poder de negociación de los proveedores 59
El poder de negociación de los compradores 60
La amenaza de los productos sustitutos 60
La intensidad de la competencia entre rivales 61
Enfoque estratégico: La gran apuesta a la competencia entre rivales 62
Interpretación de los análisis de la industria 64
Grupos estratégicos 65
Análisis de los competidores 65
Resumen 68

Capítulo 3 El ambiente interno: Recursos, capacidades y competencias centrales 72

Caso inicial: La reputación es fuente de ventaja competitiva 73
La importancia de un análisis interno 77
Creación de valor 79
El desafío del análisis interno 80
Recursos, capacidades y competencias centrales 81
Los recursos 81
Enfoque estratégico: Los recursos y las capacidades de Microsoft 84
Capacidades 85 Las competencias centrales 86
Cómo desarrollar competencias centrales 88
Cuatro criterios para medir una ventaja competitiva sostenible 88
Análisis de la cadena del valor 92
Outsourcing (subcontratación) 95
Enfoque estratégico: Cambios significativos en las cadenas del valor de las
compañías farmacéuticas 96
 Enfoque estratégico: El outsourcing (subcontratación) es una tendencia
internacional 99
Competencias centrales: advertencias y recordatorios 100
Resumen 102

Parte 2 Medidas estratégicas: Elaboración de

estrategias 107

Capítulo 4 Estrategia de los negocios 108

Caso inicial: Crear y usar estrategias bien diseñadas: La clave del éxito de
las compañías 109
Los clientes: Quién, qué y cómo 112
La importancia de administrar correctamente las relaciones con
los clientes 113 Alcance, abundancia y afiliación 114
Quién: Decidir quiénes serán nuestros clientes 115
Qué: Decidir cuáles necesidades de los clientes cubrirá la empresa 117
Cómo: Decidir cuáles competencias centrales necesita la empresa para cubrir
las necesidades de los clientes 118
Tipos de estrategias de negocios 118
Enfoque estratégico: ¿Es posible imitar el sistema de actividades de
Southwest Airlines? 120
La estrategia de liderazgo en costos 122
Riesgos competitivos de la estrategia de liderazgo en costos 126
La estrategia de diferenciación 126
Riesgos competitivos de la estrategia de diferenciación 130
Las estrategias enfocadas en un sector 130
Enfoque estratégico: Cómo satisfacer necesidades exclusivas:
El calzado y los autos 133
Riesgos competitivos de las estrategias enfocadas en un sector 134
La estrategia del liderazgo en costos y la de diferenciación
integradas 135
Enfoque estratégico: Hamburguesas mundiales: ¿El futuro de
McDonald's será tan promisorio como su pasado? 136
Riesgos competitivos de la estrategia de liderazgo en costos y la
de diferenciación integradas 140
Resumen 141

Capítulo 5 Rivalidad entre las competidoras y dinámica de la competencia 146

Caso inicial: De camiones y comercio electrónico: Competencia entre
las rivales FedEx y UPS 147
Modelo de la competencia entre rivales 152
Análisis de las competidoras 153
Mercados comunes 153 Similitud
de recursos 154
 Enfoque estratégico: Las guerras por internet: AOL y Microsoft compiten
por el dominio 155
Motores de las acciones competitivas y las respuestas 157
Rivalidad entre competidoras 158
Medidas y tácticas estratégicas 158
Enfoque estratégico: Las guerras de los aviones: Airbus y Boeing aplican
estrategias distintas 159
Probabilidad de un ataque 161
Los incentivos para ser la primera jugadora 161
El tamaño de la organización 162
Enfoque estratégico: Competencia en la banca de inversión: Lehman Brothers
superó a sus grande rivales 164
La calidad 165
Probabilidad de una respuesta 167
El tipo de acción competitiva 167
La reputación del actor 168
Dependencia del mercado 169
Dinámica de la competencia 169 Los
mercados de ciclo lento 170 Los
mercados de ciclo rápido 171 Los
mercados de ciclo normal 173
Resumen 175

Capítulo 6 Estrategia corporativa 180

Caso inicial: Un conglomerado de servicios diversificado 181

Niveles de diversificación 184
Grado escaso de diversificación 185 Moderados y
altos niveles de diversificación 186
Motivos para diversificarse 186
Diversificación relacionada 188
Operaciones relacionadas: Compartir actividades 188
Relación entre las compañías: Transferir competencias centrales 189
La fuerza en el mercado 190
Enfoque estratégico: Las compañías de medios compiten en muchos puntos: El
contenido es rey en Disney 192
Operaciones simultáneas relacionadas y corporaciones relacionadas 193
Enfoque estratégico: Vivendi: Del tratamiento de aguas al poderío en
los medios 194
Diversificación no relacionada 195
Asignación eficiente del capital del mercado interno 196
La reestructuración 197
Diversificación: Incentivos y recursos 198
Incentivos para diversificarse 198
Enfoque estratégico: Los incentivos para diversificarse no siempre llevan al
éxito 199
 Recursos y diversificación 203
Motivos de los administradores para diversificar 203
Resumen 207

Capítulo 7 Estrategia de las adquisiciones y de la reestructuración 212

Caso inicial: Hewlett-Packard adquiere Compaq, ¿por envidia a IBM o

por perspicacia comercial? 213
Popularidad de las estrategias de fusiones y de adquisiciones 214
¿Cuáles son las diferencias entre las fusiones, las adquisiciones
y las adquisiciones hostiles? 215
Motivos para las adquisiciones 216
Enfoque estratégico: Lo bueno, lo malo y lo afortunado de las
adquisiciones horizontales 218
Problemas que impiden el éxito de una adquisición 222
Enfoque estratégico: Dynegy debe estar contenta con su buena suerte 225
Adquisiciones eficaces 228
Enfoque estratégico: ¿Era correcta la estrategia de GE cuando intentó
adquirir Honeywell? 230
La reestructuración 231
El adelgazamiento 231
La compactación 232
Las compras apalancadas 232
Resultados de la reestructuración 233
Resumen 235

Capítulo 8 Estrategia internacional 240

Caso inicial: China ingresa en la Organización Mundial de

Comercio (WT0) 241
Identificación de las oportunidades internacionales: Los incentivos
para usar una estrategia internacional 244
Un mercado mayor 246
Rendimiento de la inversión 247
Economías de escala y aprendizaje 248
Ventajas de la ubicación 248
Estrategias internacionales 249
Estrategia internacional de negocios 249
Estrategia corporativa internacional 251
Tendencias del entorno 254
Las condicionantes exógenas 254
Enfoque estratégico: Los grandes fabricantes estadounidenses de autos y la
estrategia trasnacional 255
Regionalización 256
Enfoque estratégico: La globalización después de los ataques terroristas 257
 La decisión de entrar en los mercados internacionales 258 Las
exportaciones 258 Las licencias 259 Las alianzas estratégicas
260 Las adquisiciones 260 Subsidiaria dueña del 100% del
capital 261 Dinámica de la forma de entrar 262
Resultados de la estrategia competitiva 262
La diversificación internacional y las ganancias 263 La diversificación
internacional y la innovación 263 Complejidad de la administración de las
compañías multinacionales 265
Riesgos del entorno internacional 265 Riesgos políticos 265 Riesgos económicos
265 Límites de la expansión internacional: Problemas de la administración 265
Enfoque estratégico: La devaluación monetaria de Argentina 267
Resumen 269

Capítulo 9 Estrategia de cooperación 274

Caso inicial: El helicóptero S-92: Producto de una alianza

transfronte riza 275
Las alianzas estratégicas como primer tipo de la estrategia de
cooperación 277
Tres tipos de alianzas estratégicas 278
Motivos de las compañías para formar alianzas estratégicas 279
Estrategia de cooperación de los negocios 282
Las alianzas estratégicas complementarias 282
Estrategia para responder a la competencia 283
Estrategia para disminuir la incertidumbre 285
Estrategia para disminuir la competencia 285
Evaluación de las estrategias de cooperación de los negocios 286
Estrategia de cooperación de las corporaciones 287
Alianza estratégica para diversificarse 288
Alianza estratégica sinergética 288
Las franquicias 289
Evaluación de las estrategias de cooperación de las corporaciones 289
Estrategia de cooperación internacional 290
Estrategia de cooperación por medio de una red 291
Enfoque estratégico: La estrategia de cooperación por medio de una red para
integrar los recursos y las destrezas de las aliadas 292
Tipos de redes de alianzas 293
Riesgos de la competencia derivados de las estrategias de cooperación 293
Enfoque estratégico: No todas las estrategias de cooperación son
caídas del cielo 294
Administración de las estrategias de cooperación 295
 Enfoque estratégico: Cómo administrar las estrategias de cooperación para
alcanzar una ventaja competitiva 296
Resumen 298

Parte 3 Acciones estratégicas: La aplicación de

la estrategia 305

Capítulo 10 La dirección o control corporativo 306

Caso inicial: El control corporativo y la remuneración del director

ejecutivo 307
El control de los dueños del capital separado del control administrativo 310
Relaciones de intermediación 311
La diversificación de productos como ejemplo de un problema
de intermediación 313
Costos de intermediación y mecanismos para ejercer el control 315
Capital social concentrado en pocas manos 315
La creciente influencia de las instituciones dueñas del capital social 316
Activismo de los accionistas: ¿Qué tanto es permisible? 316
Enfoque estratégico: CalPERS, Activismo de las instituciones de inversión y
conflicto de intereses 318
El consejo de administración 319
Cómo mejorar la eficacia del consejo de administración 321
Enfoque estratégico: El consejo de administración de Hewlett-Packard
versus Walter Hewlett, un miembro del consejo 322
Remuneración de los ejecutivos 323
Un complejo mecanismo de dirección 324
La remuneración eficaz de los ejecutivos 324
Mercado para adquirir el control corporativo 327
Tácticas defensivas de los administradores 327
La dirección en las corporaciones del mundo 328
El control en las corporaciones alemanas 329
El control en las corporaciones japonesas 330
La dirección en las corporaciones globales 331
Mecanismos de control y comportamiento ético 331
Enfoque estratégico: El desastre de Enron: La importancia de una
dirección ética 332
Resumen 334

Capítulo 11 La estructura organizacional y sus controles 342

Caso inicial: Zurich Financial Services alinea su estructura y

su estrategia 343
La estructura organizacional y sus controles 346
Le estructura organizacional 346
Los controles organizacionales 347
 Relación entre la estructura y la estrategia 349
Patrones de la evolución de la estructura organizacional y la estrategia 350
La estructura simple 350
La estructura funcional 351
La estructura por divisiones 351
Enlace de las estrategias de los negocios y la estructura funcional 352
Enlace entre las estrategias corporativas y la estructura por divisiones 355
Enfoque estratégico: Kodak instituye las unidades estratégicas de negocios
para reanudar su crecimiento 360
Enlace entre las estrategias internacionales y las estructuras mundiales 365
Enlace de las estrategias de colaboración y las estructuras de redes 368
Cómo aplicar las estrategias de colaboración de los negocios 370
Cómo aplicar las estrategias de colaboración de las corporaciones 371
Enfoque estratégico: Cisco usa redes estratégicas para alcanzar el éxito 372
Cómo aplicar las estrategias internacionales de colaboración 373
La estructura organizacional y sus controles: Otra perspectiva 373
Enfoque estratégico: La singular estructura organizacional de Semco 375
Resumen 377

Capítulo 12 Liderazgo estratégico 382

Caso inicial: IBM y el liderazgo estratégico: La transición de Gerstner a

Palmisano 383
El liderazgo estratégico 386
Los administradores como recurso organizacional 387
Equipos de directivos 389
El mercado de trabajo para los administradores 392
Actos clave del liderazgo estratégico 393
Enfoque estratégico: Oportunidades para que las mujeres sean administradoras de
alto nivel 394
Establecer la dirección estratégica 395
Cómo explotar las competencias centrales y conservarlas 396
Desarrollo del capital humano 397
Tener una buena cultura organizacional 398
Hincapié en las prácticas éticas 400
Enfoque estratégico: Un brasileño facilita el cambio en Nissan 401
Enfoque estratégico: Cuáles son los costos cuando los líderes estratégicos
toman decisiones que no son éticas 403
Instituir controles equilibrados en la organización 404
Resumen 407

Capítulo 13 Las iniciativas para formar empresas estratégicas 414

Caso inicial: ¿En qué radica el éxito de los iniciadores de empresas? 415
Las iniciativas para formar empresas estratégicas y las innovaciones 417 La
innovación 418
Los emprendedores y sus habilidades empresariales 419
Las iniciativas para formar empresas internacionales 420
Desarrollo de productos nuevos y empresas internas de la corporación 421
La innovación gradual y la radical 421
Enfoque estratégico: Cómo desarrollar los mejores productos nuevos del
mercado 422
El comportamiento estratégico autónomo 422
El comportamiento estratégico inducido 424
Cómo instituir el desarrollo de productos nuevos y el inicio de
empresas internas 424
Los equipos interdisciplinarios para desarrollar productos 424
Facilitar la integración y la innovación 425
Crear valor a partir de la innovación 426
Estrategias de cooperación en las iniciativas para formar empresas y
la innovación 427
Enfoque estratégico: Buscar el crecimiento por vía de las adquisiciones
o el desarrollo interno 428
Las adquisiciones para comprar innovaciones 428
El capital para iniciar empresas 429
Fuentes de capital para formar empresas nuevas 430
Enfoque estratégico: Crear valor por medio de nuevas empresas estratégicas 431
Introducción a los casos Cómo preparar un buen análisis de los casos C.i
Caso 1 Affymetrix: Un negocio del mapa genético C.1
Caso 2 Air Power en México C.11
Caso 3 AmBev, el proyecto soñado: una compañía multinacional brasileña a
escala global C.16
Caso 4 British Broadcasting Corporation C.28
Caso 5 FedEx Corp.: transforma su estructura por los negocios-e C.48
Caso 6 Kentucky Fried Chicken y la industria mundial de comida
rápida C.63
Caso 7 Palm Economy C.81

Índice temático |-1

 8
Capítulo ocho

Estrategia internacional

Objetivos del aprendizaje

Cuando usted haya estudiado este capítulo, contará
con un conocimiento de la administración
estratégica suficiente para:

1. Explicar los motivos, tanto tradicionales como

nuevos, que las empresas tienen para buscar la
diversificación internacional.
2. Analizar los cuatro factores que sientan las
bases para las estrategias internacionales de los
negocios.
3. Definir tres estrategias internacionales de las
corporaciones: la multinacional, la global
y la transnacional.
4. Exponer las tendencias del entorno que
afectan la estrategia internacional, sobre todo
las obligaciones contraídas por las
extranjeras y la regionalización.
5. Nombrar y describir las cinco formas alternativas
para ingresar en los mercados internacionales.
6. Explicar los efectos que la diversificación
internacional tiene en las ganancias de la
empresa y la innovación.
7. Mencionar y describir dos grandes riesgos de
la diversificación internacional.
8. Explicar por qué los resultados positivos de la
expansión internacional son limitados.
 China ingresa en la Organización
Mundial de Comercio (WTO)

El 17 de septiembre de 2001, pocos días después de los ataques terroristas del 11

de septiembre, el gobierno de Pekín y los funcionarios chinos aceptaron
formalmente los requisitos para ingresar en la Organización Mundial de Comercio
(WTO). Este acuerdo propone que, en los próximos cinco años, se creará un
mercado más abierto y reducirá las tarifas arancelarias sobre las importaciones y
exportaciones de los bienes que entran y salen de China, conforme el país
aumente su comercio mundial y tenga más socios comerciales. Dado el tamaño
del mercado chino, se espera que este acuerdo tenga un efecto significativo en la
globalización.
De hecho, China empezó a aumentar su comercio en 1979, cuando Deng
Xiaoping, el finado líder chino, realizó algunas reformas conducentes a una
economía de mercado. El cambio ocurrió después de un proceso de descentra-
lización por fases, durante el cual casi todas las empresas fueron entregadas a los
funcionarios de los gobiernos locales. Al mismo tiempo, las empresas pa-
raestatales fueron llevadas, gradualmente, a una economía de mercado. Así, los
líderes chinos han estado preparándose durante veinte años para entrar en la
WTO. Sin embargo, como el estado sigue siendo dueño de casi todas las
empresas chinas, en su totalidad o en parte, éstas deberán sufrir cambios im-
portantes cuando se encuentren ante empresas extranjeras más eficientes y
competitivas en los mercados globales. De hecho, el primer ministro Zhu Rongji,
actual líder de las reformas, declaró que, para afrontar la competencia, las
empresas paraestatales tendrán que recortar "dos terceras partes" de su fuerza de
trabajo. Este recorte sumará 25 millones de personas a las listas de desempleo del
país para 2006.
Por otra parte, China quiere competir fuertemente en las industrias de tecnología
avanzada. Por ejemplo, el país espera substituir a India y convertirse en el
segundo productor de software del mundo, después de Estados Unidos. En la
actualidad, India ocupa este lugar y, si bien China también ofrece trabajadores muy
bien preparados y dedicados en el campo de la tecnología y la ingeniería, India
exporta software por un monto equivalente a 6.2 mil millones de dólares, mientras
que China todavía no llega ni a los mil millones de dólares.
En fecha reciente, con el propósito de conocer mejor
En noviembre de 2001, Sh¡ Guangsheng firmó el
el enfoque de India respecto al software, el ministro de
convenio del ingreso de China a la Organización
educación superior de China visitó el distrito de software
Mundial de Comercio (WTO, por sus siglas en
de Bangalore, donde Huawei Technologies, la empresa
inglés), cuyo objetivo dice que es "la única
china de software, tiene un centro. El negocio de Huawei
organización internacional del mundo que rige las
en Bangalore es su mayor empresa fuera de China, con
normas del comercio entre países. Su fundamento
536 empleados. Ahí, 180 trabajadores chinos laboran al
son los acuerdos que la WTO negocia y firma con el
lado de programadores indios para aprender el enfoque
grueso de los países que realizan transacciones
de éstos para desarrollar códigos de software. Como ha
comerciales en el mundo y que son ratificados por
dicho un profesor chino: "Están aprendido cómo se coordi-
sus parlamentos. Su meta es facilitar las actividades
nan los programadores indios y trabajan juntos".
que realizan los productores de bienes y servicios,
los exportadores y los importadores".
 No obstante, China también tiene una serie de empresas paraestatales
que no son competitivas en ios mercados mundiales. A pesar de que muchas
de ellas han efectuado grandes cambios a raíz de las reformas mencionadas,
deben cambiar más para poder ser competitivas. Por ejemplo, en 1997, An-
gang Iron 8t Steel figuró en la lista de la bolsa de Hong Kong como una em-
presa "red chip"{sólo las mejores empresas paraestatales han calificado para
aparecer listadas en la bolsa de valores de Hong Kong o en la de Shangai).
Angang, para mejorar la productividad, ha recortado a 30 000 empleados de
su nómina desde 1995 (aún tiene un total de 165 000). No obstante, en com-
paración con Poseo, el productor de acero de Corea del Sur, Angang aún no es
lo bastante competitiva. Poseo usa 20 000 trabajadores para producir 26 mi-
llones de toneladas de acero, mientras que Angang produce 9.3 millones de
toneladas con 43 000 trabajadores, o sea que Poseo es seis veces más produc-
tiva que Angang. Aun cuando los salarios de China son más bajos que los de
Corea del Sur, el ejemplo indica que muchos de los empleadores más produc-
tivos de China todavía tienen un largo camino por andar para ser competiti-
vos en los mercados mundiales.
No obstante, China es un imán que atrae la inversión extranjera directa
y, en el pasado reciente, su economía ha crecido al 8°/o anual. En 2000, la in-
versión extranjera directa en China aumentó 20°/o y sumó un total de 27.4 mil
millones de dólares, cifra superior a la inversión que captó el resto de Asia en
conjunto (sin incluir Japón). Si bien cabe suponer que, con la inversión
extranjera directa y el crecimiento económico, el país crecerá y desarrollará
una vigorosa clase media, también sufrirá las consecuencias de la liberaliza-
ción de los mercados. Por lo tanto, el ingreso a la WTO presenta una oportuni-
dad que es un reto para China. El país aplicará su estrategia típica de cambio
gradual conforme vaya entrando en los mercados mundiales, y es poco proba-
ble que se ciña a las reglas de la WTO tan estrictamente como se prefiere que
hagan las nuevas entrantes extranjeras. De hecho, la descentralización que ha
ido registrando China, desde 1979 hasta la fecha, seguramente dificultará
bastante la posibilidad de aplicar las reglas de la WTO. Como los gobiernos lo-
cales de China ahora tienen más control, la aplicación quedará, considerable-
mente, en manos de los funcionarios de los gobiernos locales, provocando que
el proceso de cambio sea más gradual que revolucionario. Sin embargo, es
probable que estas barreras locales faciliten un aumento de la inversión ex-
tranjera directa, porque las empresas extranjeras tendrán que invertir para po-
der superarlas. En consecuencia, el cambio representa una gran oportunidad,
con un riesgo considerable de alteraciones sociales, para llevar a China, y a
quienes inviertan en el futuro del país, a una mayor globalización.

FUENTES: S. Raí, Chínese race to supplant India software, The New York Times, http://www.nytimes.com, 5 de enero del 2002; Asia: Ready for the
competition? China and the WTO, The Economist, 15 de septiembre del 2001, pp. 35-36; B. Einhorn, C. Dawson, I. Kunii, D. Roberts, A. Webb y
P. Engardio, China: Will its entry into de WTO unleash new prosperity or further destabilize the world economy?, Business Week, 29 de octubre del
2001, p. 38; Finance and economics: China's economy, celebration, and concern, The Economist, 10 de noviembre del 2001, p. 102; D. Murphy,
Riding the tiger of trade, Far Economic Eastern Review, 22 de noviembre del 2001, pp. 38-44; B. Powell, China's great step forward. Fortune, 17 de
septiembre del 2001, pp. 128-142; A. Tanzer, Chínese walls, Forbes, 12 de noviembre del 2001, pp. 74-75.
Como ilustra el caso inicial, el ingreso de China a la Organización Mundial de Comercio
(WTO) ha provocado que las posibilidades que ofrece este colosal mercado sean el centro de
atención. Si bien muchas empresas extranjeras entrarán en China en los próximos años,
muchas de las que ya han entrado han encontrado problemas para establecer su legalidad,1
posiblemente debido a la historia reciente de China.
El término partido comunista significa en chino "partido de la propiedad compartida".
Si bien ahora los derechos de la propiedad privada están establecidos por ley, hay muchos
chinos (todavía sujetos al régimen comunista) que no comparten esta mentalidad. Se oponen
a estos derechos, principalmente por motivos ideológicos y prácticos. En primer lugar,
muchos gobiernos locales y dirigentes del partido comunista piensan que la iniciativa
privada está socavando el ideal socialista. Por lo tanto, muchas políticas locales (como las
relativas a impuestos, tarifas de permisos, etcétera) sancionan a las empresas privadas. En
segundo, como señala el caso inicial, muchos funcionarios tienen miedo de que la
competencia extranjera socave a las empresas paraestatales, que ofrecen a sus empleados
prestaciones sociales, educativas, médicas y jubilación. Si bien las reformas de China
incluyen fondos para los programas sociales, no existe certidumbre de cómo serán repartidos
localmente. Por lo tanto, las empresas extranjeras privadas y las que se están orientando más
al mercado deben trabajar arduamente para establecer su legitimidad ante los funcionarios de
los gobiernos locales, los proveedores y los clientes.
El ingreso de China a la WTO ilustra con claridad que los mercados internacionales
presentan oportunidades y amenazas a las empresas que optan por competir en los mercados
globales. Este capítulo estudia las oportunidades que tienen las empresas que buscan
desarrollar y explotar sus habilidades centrales diversificándose en los mercados globales.
Además, planteamos distintos problemas, complejidades y amenazas que podrían ir de la
mano con las estrategias internacionales que aplican las empresas. Si bien las fronteras na-
cionales, las diferencias culturales y las distancias geográficas son barreras para ingresar en
los mercados, también hay grandes oportunidades que atraen a los negocios al ruedo inter-
nacional. El negocio que proyecte operar globalmente debe formular una buena estrategia
para aprovechar estas oportunidades globales.2 Es más, los administradores deben tener una
mentalidad global para lograr que sus empresas sean verdaderamente globales. Los medios
tradicionales de operar, con escasa diversidad cultural y sin financiamiento global, han
dejado de ser eficientes, sobre todo en lo relativo a la administración del factor humano.3
Conforme las empresas ingresan en los mercados internacionales, desarrollan relacio-
nes con proveedores, clientes y socios, y también aprenden de esas relaciones. Por ejemplo,
Siemens vende sus productos en 190 países y cuenta con 31 sitios Web, en 38 idiomas, para
facilitar el desarrollo de estas relaciones, su aprovechamiento y también para aprender de
ellas. Además, las empresas aprenden de sus competidoras en los mercados internacionales.
En esencia, unas empiezan a imitar las políticas de otras para poder competir mejor.4 Esta
actividad es muy evidente en la industria farmacéutica, donde las compañías compiten entre
sí en los mercados globales.5
En este capítulo, como ilustra la figura 1.1, exponemos la importancia de la estrategia
internacional como fuente de competitividad estratégica y ganancias superiores al promedio.
El capítulo se orienta a los incentivos para internacionalizarse. Cuando una empresa decide
que competirá internacional mente, debe escoger su estrategia y una forma de entrar en los
mercados internacionales. Puede ingresar en los mercados internacionales exportando desde
su país de origen, basándose en las operaciones, otorgando licencias para algunos de sus
productos o servicios, constituyendo empresas en participación con socios internacionales,
adquiriendo una empresa extranjera o estableciendo una subsidiaria nue-
 va. Esta diversificación internacional extenderá los ciclos de vida de los productos, ofrecerá
incentivos para una mayor innovación y producirá ganancias superiores al promedio. Los
riesgos políticos y económicos, así como los problemas que implica administrar una empresa
internacional compleja, que opera en muchos países, disminuyen estos beneficios.
La figura 8.1 presenta un resumen de las diversas opciones y sus resultados. En este
capítulo analizamos las relaciones entre las oportunidades internacionales y la explotación
de los recursos y las capacidades que dan por resultado estrategias y formas de entrar basa-
das en las habilidades centrales.

Identificación de las oportunidades internacionales:

Los incentivos para usar una estrategia internacional
La estrategia interna- La estrategia internacional implica que la empresa venda sus bienes o servicios fuera de su
cional implica que la mercado nacional.6 Uno de los principales motivos para emplear una estrategia internacional
empresa venda sus (en lugar de una dirigida al mercado nacional) es que los mercados internacionales ofrecen
bienes o servicios fuera
de su mercado nacional. otras oportunidades.
Raymond Vernon expresó la lógica clásica que sustenta la diversificación internacional
cuando dijo que, normalmente, la empresa encuentra una innovación en su mercado nacional,
sobre todo si se trata de una economía avanzada como la de Estados Unidos.7 El producto em-
pieza a tener demanda en otros países y la empresa del país de origen empieza a exportarlo. El
aumento de la demanda en otros países justifica la inversión extranjera directa en capacidad pro-
ductiva en el extranjero, sobre todo porque las competidoras extranjeras también se organizan
para satisfacer el aumento de la demanda. Cuando el producto se estandariza, la empresa justi-
fica sus operaciones llevando la producción a una zona que tiene costos de producción bajos.8
Así pues, Vernon señala que las empresas se diversifican internacionalmente para extender el
ciclo de vida de un producto.
Otro motivo tradicional de las empresas para volverse multinacionales es que así ob-
tendrán los recursos que necesitan. El abasto clave de materias primas, sobre todo energía y
minerales, es importante en algunas industrias. Por ejemplo, los productores de aluminio
necesitan bauxita, los fabricantes de neumáticos necesitan caucho y las compañías petroleras
recorren el mundo en busca de más reservas de petróleo. Otras industrias, como las de

Figura 8.1 Oportunidades y resultados de la estrategia internacional

 la ropa, los aparatos electrónicos, los relojes y muchas más, buscan factores de producción
de bajo costo y han trasladado parte de sus operaciones al extranjero para bajar sus costos.
Algunas investigaciones acerca de China reportan que las empresas tienen distintos
motivos para invertir en este país.9 Las grandes multinacionales invierten, principalmente,
para tener acceso a la enorme demanda que representa el mercado de China. Las empresas
pequeñas que usan tecnologías más rudimentarias, de economías recién industrializadas
como Hong Kong, están más interesadas en fuentes de insumos de bajo costo, como la mano
de obra y los terrenos, para mantener las ventajas de sus costos.
Si bien los motivos tradicionales aún existen, están surgiendo otros que también im-
pulsan la expansión tradicional (véase el capítulo 1). Por ejemplo, ahora ha aumentado la
presión para una integración global de las operaciones, en su mayor parte debido a una de-
manda más universal de los productos. A medida que los países se industrializan, la de-
manda de algunos productos y mercancías se vuelve más parecida. Esta demanda "apatrida"
(o sin fronteras) de productos de marca global tal vez se deba a las similitudes de la forma de
vida en los países desarrollados. El aumento de los medios globales de comunicación
también facilita la posibilidad de que personas de distintos países vean e imiten los estilos de
vida de distintas culturas. Benetton, la compañía italiana de ropa informal, ha usado su
marca global y su bien establecida presencia, en las ventas minoristas en todo el mundo,
como sustento de la necesidad de administrar con más eficiencia las redes de producción y
de oferta mediante una mejor tecnología de la comunicación.10
En algunas industrias, la tecnología impulsa la globalización porque las economías de
escala necesarias para llevar los costos al nivel más bajo posible requieren una inversión supe-
rior a la que se necesita para satisfacer la demanda del mercado interno. Daewoo y Hyundai,
los importantes fabricantes coreanos de autos, ciertamente encontraron que así era.11 También
existe la presión por bajar los costos, lo cual se logra comprando a los proveedores globales
que ofrezcan los costos más bajos. Por ejemplo, un mercado interno podría no contar con la
experiencia en investigación y desarrollo que necesita un negocio nuevo.12
Los grandes mercados nacientes, como China e India, ofrecen un fuerte incentivo para
internacionalizarse debido al potencial de su demanda.13 Ante las fluctuaciones monetarias,
las empresas también podrían optar por repartir sus operaciones entre muchos países,
inclusive los de economías nacientes, para disminuir el riesgo de devaluación existente en un
país.14 No obstante, la singularidad de los mercados nacientes presenta oportunidades y
también retos.15 Por ejemplo, si bien China es diferente de los países occidentales en muchos
sentidos, inclusive la cultura, la política y los preceptos de su sistema económico,16 también
ofrece un colosal mercado en potencia. Muchas empresas internacionales piensan que los
mercados chinos son prácticamente vírgenes, que no han estado expuestos a muchos
productos modernos y sofisticados. Estas empresas piensan que la demanda se desarrollará
cuando China quede expuesta a estos productos. No obstante, las diferencias entre China y
los países occidentales plantean serios retos a los paradigmas de la competencia occidental
que hacen hincapié en las habilidades necesarias para administrar los riesgos financieros,
económicos y políticos.
La gran mayoría de los negocios internacionales de las compañías de origen esta-
dounidense se realiza en mercados europeos, donde está invertido el 60% de los activos de
las empresas estadounidenses ubicadas fuera del mercado interno. Del dinero que las filiales
extranjeras de compañías estadounidenses gastan en Investigación y Desarrollo (IyD) dos
terceras partes lo hacen en Europa.17 Las compañías que buscan internacionalizar sus
operaciones en Europa, o en otras partes, deben entender la presión para responder a las
costumbres regionales, nacionales y locales, sobre todo cuando sus bienes o servicios
requieren de una adaptación debido a diferencias culturales o de un marketing eficaz para
convencer a los clientes de que prueben un producto diferente.18
Por supuesto que todas las empresas encuentran retos cuando aplican una estrategia
internacional. Por ejemplo, Unilever es una enorme empresa global con sede en Europa, del
ramo de los productos de consumo y los alimentos, que adapta sus productos a los gustos
locales conforme entra en los mercados de otros países. Los inversionistas esperan que los
ejecutivos de Unilever logren crear megamarcas globales, que ofrezcan grandes
márgenes y potencial de crecimiento, a pesar de que la compañía haya registrado la mayor
parte de su crecimiento mediante la adquisición de marcas locales únicas y de la venta de las
adquiridas. Es muy difícil establecer megamarcas al mismo tiempo que se afrontan las
presiones para una buena ubicación. Como veremos en el capítulo 11, Unilever se está
reestructurando para afrontar estos retos.19
La capacidad para ofrecer servicios y reparaciones locales es otro factor que influye en
el deseo de los países para recibir una respuesta. La ubicación incluso podría afectar a in-
dustrias que, presuntamente, necesitan más economías, globales de escala, por ejemplo, la
línea blanca (es decir, aparatos electrodomésticos como los refrigeradores). Por otra parte,
los proveedores muchas veces siguen a sus clientes, sobre todo a los grandes, a los mercados
internacionales y ello provoca que la empresa no tenga necesidad de encontrar proveedores
locales.20 Los costos del transporte de productos grandes y sus partes, por ejemplo, el equipo
pesado de excavación, son significativos y pueden imposibilitar a los proveedores de una
empresa para seguirla a un mercado internacional.
Los contratos laborales y los trabajadores de los mercados internacionales son muy
diferentes. Por ejemplo, es más difícil despedir a empleados en Europa que en Estados Uni-
dos, debido a las diferencias de los contratos laborales de los empleados. En muchos casos,
los gobiernos anfitriones exigen un dominio mancomunado, y ello permite a la empresa
extranjera evitar las tarifas arancelarias. Asimismo, los gobiernos anfitriones con frecuencia
requieren que un porcentaje elevado de los insumos, la producción y la IyD usen fuentes
locales. Estas cuestiones incrementan la necesidad de más inversiones locales y sensibilidad,
en comparación con las requeridas al buscar economías globales de escala.21
Hemos expuesto los incentivos que llevan a las empresas a emplear estrategias inter-
nacionales. Cuando éstas tienen éxito, las empresas obtienen cuatro beneficios básicos: 1) un
mercado más grande; 2) mayor rendimiento de las inversiones importantes de capital o de
las inversiones en productos y procesos nuevos; 3) más economías de escala y de alcance o
mayor aprendizaje, y 4) una ventaja competitiva en razón de la ubicación (por ejemplo,
acceso a mano de obra barata, recursos clave o clientes). A continuación analizamos estos
beneficios en términos de sus costos (por ejemplo, mayores gastos de coordinación y acceso
limitado al conocimiento de las influencias políticas existentes en el país anfitrión)22 y sus
retos administrativos.

Un mercado mayor
Las empresas pueden expandir el tamaño de su mercado en potencia, a veces enormemente,
entrando en mercados internacionales. Como parte de sus esfuerzos de expansión, Whirlpool
aprendió a tener éxito en mercados nacientes. En India, la empresa investigó, durante 14
meses, los gustos y los valores locales. Además, la compañía dio incentivos a los vendedores
minoristas indios para llevar sus productos, y usa a contratistas locales para la cobranza y la
entrega de los aparatos electrodomésticos en todo el país. La empresa estableció esta
estrategia en 1996 y, para 2001, sus ventas en India habían aumentado 80%. La capacidad
para comercializar sus aparatos en el extranjero es importante para Whirlpool porque se
considera que la demanda en Estados Unidos permanecerá estancada hasta 2009, pero que la
demanda internacional se incrementará en 17%, a 293 millones de unidades.23 Si bien
modificar los gustos de los consumidores y las costumbres ligadas a los valores culturales o
las tradiciones no es nada fácil, la aplicación de una estrategia internacional representa una
opción especialmente atractiva para las empresas (como Whirlpool) que compiten en
mercados internos que ofrecen poca posibilidad de crecimiento. Por ejemplo, en Estados
Unidos, la industria de los refrescos está relativamente saturada. El volumen de cajas de
Coca-Cola creció apenas alrededor de 1% al trimestre en 2001 en América del Norte, su
mercado más grande, pero alrededor del 5% mundial.24 PepsiCo espera haber encontrado,
con la compra de Quaker Oats, fabricante de Gatorade, el refresco para deportistas líder del
mercado, un buen motor para su crecimiento. PepsiCo piensa incluir a Gatorade en sus
sistemas de distribución y espera aumentar su participación en el mercado fuera de Estados
Unidos.25 Como casi todos los cambios en la parte del mercado interno que corresponde a
una sola empresa ocurren a expensas de las partes que corresponden a las compe-
tidoras, las rivales Coca-Cola y PepsiCo entraron en los mercados internacionales para
aprovechar las oportunidades de un nuevo crecimiento, en lugar de concentrarse en la com-
petencia directa entre sí para aumentar su segmento del mercado interno de los refrescos.26
El tamaño del mercado internacional también afecta la disposición de la empresa para
invertir en IyD con objeto de lograr ventajas competitivas en ese mercado. Los mayores
mercados suelen ofrecer la posibilidad de mayores ganancias y, por lo tanto, plantean menos
riesgo para las inversiones de la empresa. La fortaleza de la base científica del país en
cuestión también afecta las inversiones externas que la empresa haga en IyD. Casi todas las
empresas prefieren invertir más en los países que cuentan con el talento y los conocimientos
científicos para producir productos y procesos que creen valor con sus actividades de IyD.
No obstante, las investigaciones indican que perseguir la IyD y al mismo tiempo empresas
en participación para una IyD en colaboración disminuye su eficacia.27

Rendimiento de la inversión
Los mercados grandes son fundamentales para obtener un buen rendimiento de las inver-
siones cuantiosas, por ejemplo, en planta y equipo de producción o en IyD. Por ello, casi
todas las industrias que requieren de mucha IyD, como sería la de aparatos electrónicos, son
internacionales. Por ejemplo, para que las empresas multinacionales inviertan mucho dinero
en la industria electrónica de Singapur, el rendimiento de su inversión debe cumplir varios
requisitos. Además de cumplir con ellos, el proyecto de IyD debe "ser congruente con las
demandas de los clientes [regionales], alcanzar la competitividad dentro de un plazo dado de
tiempo, capacitar a la mano de obra para la IyD y desarrollar los entornos conducentes a la
innovación".28 Por lo tanto, casi todas las empresas que invierten en la industria electrónica
de Singapur emplean métodos que giran en torno a la necesidad de cumplir con los muchos
requisitos para alcanzar los resultados del proyecto.
Además de la necesidad de que haya un mercado grande para recuperar la inversión cuan-
tiosa en IyD, el ritmo del desarrollo de nueva tecnología se está acelerando. Por lo tanto, los
productos nuevos quedan obsoletos mucho antes. Así pues, las empresas necesitan recuperar su
inversión más rápido. Es más, la capacidad de las empresas para desarrollar tecnologías nuevas
se ha expandido y, debido a que las leyes de patentes de los distintos países son diferentes, es
más probable que haya imitaciones de las competidoras. Éstas, aplicando la ingeniería en rever-
sa, pueden desarmar un producto, aprender Ib nueva tecnología e imitarla para desarrollar un
producto parecido. Como las competidoras pueden imitar la nueva tecnología con relativa ve-
locidad, las empresas necesitan recuperar los costos del desarrollo de productos nuevos incluso
con mayor velocidad. Por lo mismo, los mercados grandes que se derivan de la expansión in-
ternacional resultan especialmente atractivos para muchas industrias, como la del hardware de
computadoras, porque aumentan la posibilidad de que la empresa recupere los grandes mon-
tos del capital que ha invertido y el dinero que ha gastado en IyD.29
Sin embargo, independientemente de otras cuestiones, el motivo principal para hacer
inversiones en los mercados internacionales es que las inversiones produzcan ganancias
superiores al promedio. Por ejemplo, Tricon Global Restaurants, dueña de Kentucky Fried
Chicken (KFC), Pizza Hut y Taco Bell, ante el escaso crecimiento interno, con cifras de un
solo dígito, se ha expandido globalmente para aumentar su crecimiento general. En la ac-
tualidad, Tricon tiene unos 5000 restaurantes de KFC en Estados Unidos y ha abierto más de
6000 en el mundo. En total, la compañía opera más de 30 000 restaurantes en más de 100
países, cifra superior a la de cualquier otra compañía. A pesar de que la empresa buscaba el
crecimiento, su expansión global produjo un mejor rendimiento de su inversión. El margen
de Tricon sobre sus inversiones subió a poco más del 15% en 2001, en comparación con el
11.6% en 1997, y el valor de las acciones de la compañía se duplicó en 2001, en
comparación con el de agosto de 2000. Este éxito se debe a la estrategia de la compañía para
adaptarse a los gustos y las preferencias locales.30
El rendimiento esperado de las inversiones representa un indicador fundamental para
las empresas que entran en los mercados internacionales. No obstante, las empresas de
distintos países tienen diferentes expectativas y aplican diversos criterios para decidir si
invertirán en los mercados internacionales o no.31

KFC Corporation, con sede en
Louisviíle, Kentucky, es la cadena
de restaurantes de pollo más po-
pular del mundo. Todos los días,
alrededor de ocho millones de
clientes reciben sus servicios en
todo el mundo y eligen el pollo
preparado con la Receta Origi-
nal® de la compañía y de entre
los elementos de la carta adapta-
dos al país, como el sandwich de
salmón de Japón.
Economías de escala y aprendizaje
Las empresas que expanden sus mercados
podrían disfrutar economías de escala, sobre
todo en sus operaciones de manufactura. En
la medida que una empresa pueda
estandarizar sus productos para todos los
países y que pueda usar las mismas ins-
talaciones de producción, coordinando así
las funciones críticas de los recursos, tendrá
mayor probabilidad de alcanzar economías
de escala óptimas.32
Las economías de escala son funda-
mentales en la industria automovilística
mundial. La decisión de China de ingresar a
la Organización Mundial de Comercio
permitirá a fabricantes de autos de otros
países ingresar en ese país y pagarán tarifas
arancelarias más bajas (hasta ahora los fabricantes chinos de autos han tenido ventaja sobre
los extranjeros debido a los aranceles). Ford, Honda, General Motors y Volkswagen están
produciendo, cada una, un auto económico que pueda competir con los existentes en China.
Debido a estas economías de escala globales es posible que todas estas compañías consigan
parte del mercado de China.33 Por consiguiente, los fabricantes chinos de autos tendrán que
cambiar su forma de hacer negocios para poder competir con los extranjeros.
Las empresas también pueden explotar sus habilidades centrales en los mercados in-
ternacionales si comparten sus recursos y conocimientos con sus unidades en otros países.34
El hecho de compartirlos produce sinergia, y ésta ayuda a la empresa a producir bienes o
servicios de mejor calidad y menor costo. Además, la empresa que trabaja en muchos
mercados internacionales tiene la oportunidad de adquirir conocimientos nuevos. Las
empresas multinacionales tienen infinidad de ocasiones para aprender de las distintas
prácticas que encuentran en los distintos mercados internacionales. Incluso las empresas
provenientes de mercados desarrollados pueden aprender de las operaciones de las que están
en mercados nacientes.35
Ventajas de la ubicación
Las empresas ubican sus instalaciones en otros países con objeto de bajar los costos básicos
de los bienes o servicios que ofrecen.36 Estas instalaciones pueden ofrecer un mayor acceso a
mano de obra, energía y otros recursos naturales más baratos. Otra ventaja de la ubicación es
el acceso a insumos clave y a clientes.
Después de que las empresas se han posicionado favorablemente en una ubicación
atractiva, deben administrar sus instalaciones con eficacia para obtener todos los beneficios
de la ventaja de su ubicación.37 En Europa del Este, Hungría es una ubicación de primera
para muchos fabricantes. Flextronics, un enorme fabricante de componentes electrónicos que
trabaja por contrato, está ubicando recursos críticos ahí. Hungría tiene buenos reglamentos
de seguridad y autoriza proyectos nuevos con bastante rapidez. Este pequeño país tiene
fronteras con otros siete países y conecta a Europa con las economías nacientes del Este. En
2001, 57% de las exportaciones de Hungría fueron de equipo electrónico, por lo que el país
ofrece a Flextronics un mercado fuerte y creciente. Es más, su mano de obra es más barata
que la de Irlanda, otro país de Europa importante en la producción de componentes
electrónicos.38
En América del Norte, México cuenta con una infraestructura bien desarrollada y con
una mano de obra bien capacitada y barata, por lo que el país ha recibido cantidades im-
portantes de inversión extranjera directa. Los costos de la ubicación en México son signifi-
cativamente más bajos que en otros países de la región.39 Flextronics consideró que la mano
de obra razonablemente barata del país y la cercanía con sus clientes en América del
 Norte eran ideales. Por lo tanto, ubicó un parque industrial de unas seis hectáreas en
Guadalajara, México, donde fabrica desde computadoras portátiles hasta ruteadores
(routers).

Estrategias internacionales
Las empresas suelen usar uno de los dos tipos básicos de estrategias internacionales, o am-
bos: la estrategia internacional de los negocios y la estrategia corporativa internacional. En el
ámbito de los negocios, las empresas aplican estrategias genéricas del liderazgo en costos, la
diferenciación, el liderazgo en costos enfocado a un sector, la diferenciación enfocada a un
sector o la del liderazgo en costos y la diferenciación integrados. Las estrategias in-
ternacionales corporativas son tres: la multinacional, la global o la transnacional (una
combinación de multinacional y global). Para lograr una ventaja competitiva, cada estrategia
debe integrar una habilidad central, basándose en recursos y habilidades difíciles de copiar.40
Como dijimos en los capítulos 4 y 6, cuando las empresas emplean una estrategia de
negocios y una estrategia corporativa, buscan crear valor.41

Estrategia internacional de negocios

Cada uno de los negocios debe desarrollar una ventaja competitiva concentrada en su propio
mercado interno. En el capítulo 4 hablamos de las estrategias genéricas de los negocios y en
el capítulo 5, de la competencia entre rivales y de la dinámica de la competencia. Las
estrategias internacionales de los negocios tienen algunas características singulares. En el caso
de una estrategia internacional de los negocios, el país de origen de la operación suele ser la
fuente más importante de la ventaja competitiva.42 Los recursos y las aptitudes establecidos
en el país de origen de la empresa muchas veces le permiten aplicar esa estrategia en
mercados ubicados en otros países. Sin embargo, algunas investigaciones señalan que a
medida que la empresa va creciendo en muchas ubicaciones internacionales, va disminu-
yendo la importancia del país de origen como factor dominante.43
La figura 8.2 ilustra el modelo de Michael Porter que describe los factores que contri-
buyen a la ventaja de las empresas en una industria global dominante y ligados al entorno
específico de un país o una región.44 La primera dimensión del modelo de Porter son los
factores de la producción. Esta dimensión se refiera a los insumos necesarios para competir
en una industria cualquiera, es decir, el trabajo, la tierra, los recursos naturales, el capital y la
infraestructura (por ejemplo, los sistemas de transporte, de correos y de comunicaciones).
Los factores pueden ser básicos (por ejemplo, los recursos naturales y la mano de obra) o
avanzados (por ejemplo, los sistemas digitales de comunicación o una mano de obra
especializada). Otros factores de la producción son generales (sistemas de carreteras y oferta
de crédito) o especializados (personal capacitado de una industria específica, como los
estibadores de un puerto especializados en manejar productos químicos a granel). Si un país
tiene factores de producción avanzados y especializados, muy probablemente le servirá bien
a una industria mediante la generación de competidoras fuertes en el país de origen que
también pueden ser competidoras globales exitosas.
Irónicamente, los países muchas veces desarrollan factores avanzados y especializados
porque carecen de recursos básicos críticos. Por ejemplo, algunos países asiáticos, como
Corea del Sur, no tienen recursos naturales abundantes, pero ofrecen una sólida ética laboral
y una gran cantidad de ingenieros y sistemas de grandes empresas para crear una habilidad
en la manufactura. De igual manera, Alemania desarrolló una sólida industria química, en
parte, porque Hoechst y BASF invirtieron años creando un tinte añil sintético para no
depender tanto de las importaciones, a diferencia de Gran Bretaña que tenía colonias que le
proporcionaban grandes suministros de añil natural.45
La segunda dimensión del modelo de Porter, las condiciones de la demanda, se carac-
teriza por la naturaleza y la medida de las necesidades, por parte de los compradores del
mercado interno, de los bienes y servicios de la compañía. Tan solo el tamaño de un sector
del mercado puede generar la demanda necesaria para construir instalaciones de escala
eficientes. Este tipo de eficiencia también podría llevar al dominio de la industria en
(Figura 8.2 Determinantes de la ventaja nacional

FUENTE: Adaptado con autorización de The Free Press, una subsidiaria de Simón & Schuster Adult Publishing Group, de Competítive Advantage of
Natíons, de Michael E. Porter, p. 72. Derechos reservados © 1990,1998 por Michael E. Porten

otros países. La demanda especializada también puede crear oportunidades que estén fuera
de las fronteras del país. Por ejemplo, desde hace mucho tiempo, las empresas suizas han
sido líderes mundiales en equipo para hacer túneles, debido a que Suiza ha tenido que hacer
túneles que atraviesen las montañas para que pasen los ferrocarriles y las carreteras. Las
empresas japonesas han creado un nicho en el mercado de equipos de aire acondicionado,
compactos y silenciosos, que son importantes en Japón, porque las casas suelen ser pequeñas
y estar muy cerca unas de otras.46
La tercera dimensión del modelo de Porter son las industrias afines y las de apoyo. Ita-
lia se ha convertido en líder de la industria del calzado gracias a las industrias afines y las de
apoyo; es decir, una industria de teneduría bien establecida ofrece la piel necesaria para
fabricar zapatos y productos afines. Asimismo, muchas personas viajan a Italia para comprar
artículos de piel, lo cual proporciona apoyo a la distribución. Las industrias de apoyo de la
maquinaria para trabajar la piel y los servicios de diseño apoyan sus propias industrias
afines, como las botas para esquiar, la ropa de moda y los muebles. En Japón, las cámaras y
las copiadoras son industrias afines. La industria de los productos lácteos de Dinamarca está
relacionada con una industria que gira en torno a las enzimas para alimentos.
La estrategia de la empresa, la estructura y la rivalidad constituyen la última dimensión a
considerar en un país y también alientan el crecimiento de ciertas industrias. La dimensión
de la estrategia, la estructura y la rivalidad entre empresas varía mucho de un país a otro.
Dado el magnífico sistema de educación técnica de Alemania, hay una fuerte orientación a la
mejora metódica en los productos y en los procesos. En Japón, los extraordinarios sistemas
de cooperación y competencia han facilitado la administración interfuncional de complejas
operaciones de armadoras. En Italia, el orgullo nacional de los diseñadores del país ha
generado industrias fuertes en el campo de los autos deportivos, la ropa de moda y los
muebles. En Estados Unidos, la competencia entre los fabricantes de computadoras y los
productores de software ha propiciado el desarrollo de estas industrias.
Las cuatro dimensiones básicas del "diamante" del modelo de la figura 8.2 hacen
hincapié en los atributos del entorno o la estructura de la economía nacional que contribuyen
a la ventaja nacional. La política del gobierno también contribuye, indudablemen-

La estrategia multina-
cional es una estrategia
internacional que des-
centraliza las decisiones
estratégicas y las operati-
vas para dejarlas en ma-
nos de las unidades de
negocios estratégicos de
los países, con el pro-
pósito de que cada una
adapte los productos a
su mercado local.
te, al éxito o el fracaso de muchas empresas e industrias, como ejemplifica la industria turca
de la construcción;47 los salarios relativamente bajos, la proximidad geográfica y cultural del
país con varios mercados promisorios, la existencia de un competido mercado nacional y las
consecuentes presiones para mejorar constantemente sus habilidades han ayudado a los
contratistas turcos a alcanzar el éxito internacional. Sin embargo, la política del gobierno
turco ha creado problemas de financiamiento para los proyectos extranjeros. Las industrias
afines, como las del diseño, la ingeniería y el servicio de asesoría, por su deficiencia, han
debilitado la posición internacional de Turquía en comparación con otras competidoras
internacionales.
Si bien cada empresa debe generar su propio éxito, no todas las empresas sobrevivirán
para ser competidoras globales, ni siquiera las que operan con los mismos factores naciona-
les que generaron a las empresas exitosas. Las estrategias que los administradores escojan,
de hecho, son la razón más importante para determinar el éxito o el fracaso. En consecuen-
cia, es probable que los factores que contiene la figura 8.2 produzcan ventajas competitivas
sólo si la empresa desarrolla y aplica una estrategia adecuada que aproveche los factores dis-
tintivos del país. Por lo tanto, los administradores deben considerar estos factores distintivos
del país cuando analicen las estrategias de los negocios (es decir, el liderazgo en costos, la
diferenciación, el liderazgo en costos enfocado a un sector, la diferenciación enfocada a un
sector, y el liderazgo en costos y la diferenciación integrados, que se expusieron en el
capítulo 4) en un contexto internacional.
Estrategia corporativa internacional
Las estrategias internacionales de los negocios se basan, al menos parcialmente, en el tipo de
estrategia corporativa internacional que haya elegido la empresa. Algunas estrategias corpo-
rativas otorgan a las unidades de los distintos países las facultades para desarrollar sus pro-
pias estrategias de negocios, otras estrategias corporativas dictan las estrategias de negocios
para estandarizar los productos de la empresa y para compartir los recursos entre países.48
La estrategia corporativa internacional gira en torno al alcance de las operaciones de la
empresa por la vía de la diversificación geográfica y la de productos.49 Cuando una empresa
opera en muchas industrias y en muchos países o regiones, necesita de una estrategia
corporativa internacional.50 La unidad de las oficinas centrales guía la estrategia, aun cuando
los negocios o los administradores de los países pueden aportar bastante información
estratégica, dependiendo del tipo de estrategia que aplique la corporación. Como lo muestra
la figura 8.3, las tres estrategias internacionales corporativas son: la multinacional, la global
y la transnacional.
Estrategia multinacional
La estrategia multinacional es una estrategia internacional que descentraliza las decisiones
estratégicas y las operativas para dejarlas en manos de las unidades de negocios estratégicos
de los países con el propósito de que cada una adapte los productos a su mercado local.51 La
estrategia multinacional se dirige a la competencia en cada país. Presupone que los mercados
son distintos y, por lo tanto, están segmentados por las fronteras del país. Es decir, las
necesidades y los deseos de los consumidores, las circunstancias de la industria (por ejemplo,
la cantidad y el tipo de competidoras), las normas sociales, las estructuras políticas y
jurídicas varían de un país a otro. La empresa usa las estrategias multinacionales para adaptar
sus productos de modo que satisfagan las necesidades y las preferencias específicas de los
clientes locales. Por lo tanto, estas estrategias deberían maximizar la respuesta competitiva
de la empresa ante los requisitos de la idiosincrasia de cada mercado.52
Por lo general, las estrategias multinacionales expanden la parte del mercado local que
tiene la empresa, porque ésta puede prestar atención a las necesidades de la clientela local.53
No obstante, la aplicación de estas estrategias produce mayor incertidumbre para la
corporación como un todo, debido a las diferencias entre los mercados; de ahí que las uni-
dades locales de cada país usen distintas estrategias.54 Es más, las estrategias multinacionales
no permiten las economías de escala y pueden ser más caras. Por ello, las empresas que
emplean la estrategia multinacional descentralizan sus decisiones estratégicas y operativas
 Figura 8.3 Estrategias internacionales de las corporaciones

para dejarlas en manos de las unidades de negocios que operan en cada país. Las empresas
multinacionales europeas han usado mucho esta estrategia debido a la variedad de mercados y culturas
de ese continente.
Como dijimos antes, Tricon tiene un fuerte incentivo para competir en el plano internacional
con los conceptos de sus restaurantes (KFC, Taco Bell y Pizza Hut). La corporación aplica una
estrategia multinacional y trata de adaptarse a lo local en la medida de lo posible. Esta empresa no abre
restaurantes basados exclusivamente en el modelo estadounidense, sino que siempre se adapta a los
gustos locales y es buena negociadora ante los cambios en el ambiente político o el cultural. "En
Japón, por ejemplo, KFC vende crujientes tiras de tempura. En el norte de Inglaterra, KFC hace
hincapié en la salsa gravy y las patatas, mientras que en Tailandia ofrece arroz salvaje con salsa de
soya o agridulce. En Holanda, la compañía fabrica una croqueta de patata y cebolla. En Francia vende
hojaldre y pollo. En China, el pollo es más condimentado a medida que uno se adentra en el país. La
marca que sólo sea estadounidense, sin un atractivo regional, enfrentará cada vez más problemas para
su comercialización".55 Sin embargo, Tricon estudia qué tan distante está su cultura estadounidense
básica, y funciona mejor en los países donde toma en cuenta los factores de la distancia existente entre
su cultura y la del país extranjero en el que está pensando entrar.56 Así pues, se ciñe a zonas
densamente pobladas, donde la cultura estadounidense también tiene cierto atractivo.

La estrategia global es
una estrategia interna- Estrategia global
cional mediante la cual la A diferencia de la estrategia multinacional, la global se funda en productos más estandarizados para
empresa ofrece productos los mercados de todos los países.57 Por consiguiente, la estrategia global está centralizada en la oficina
estándar a los mercados matriz, que también la controla. Se supone que las unidades de negocios estratégicos que operan en
de distintos países y la
cada país son interdependientes y que la oficina matriz trata de integrar a todos estos negocios. La
oficina matriz dicta la
estrategia competitiva. estrategia global es una estrategia internacional mediante la cual la empresa ofrece productos estándar
a los mercados de distintos
 países y la oficina matriz dicta la estrategia competitiva. Por tanto, la estrategia global hace
hincapié en las economías de escala y brinda más posibilidades de emplear las innovaciones
desarrolladas por la corporación o en un país en otros mercados.
Si bien la estrategia global entraña menos riesgos, la empresa podría dejar pasar opor-
tunidades de crecimiento en los mercados locales, bien porque es menos probable que estos
mercados identifiquen las oportunidades, bien porque las oportunidades requieren que los
productos se adapten al mercado local.58 La estrategia global no responde a los mercados
locales y es difícil de administrar debido a que es necesario coordinar las estrategias y las
decisiones operativas de todos los países. En consecuencia, cuando la empresa aplica una
estrategia global, tendrá que compartir recursos, coordinar las actividades y lograr la coope-
ración de los distintos países para que sus operaciones sean eficientes; esto, a su vez, requiere
del control de la oficina matriz y la centralización. Muchas empresas japonesas han aplicado
la estrategia global con enorme éxito.59 Cemex, la
cementera de Monterrey, México, ocupa el tercer
lugar entre las más grandes del mundo. A finales de
2001, Cemex adquirió Southdown, la cementera
estadounidense, por tres mil millones de dólares y
empezó a consolidar esta operación con sus demás
activos estadounidenses. En España, Cemex es líder
en el mercado, con alrededor del 72% de la
capacidad de producción de la industria cementera
española. Además de sus importantes activos en
América del Norte, Sudamérica y el sur de Europa,
la empresa también está avanzando en Asia por vía
de adquisiciones. Para integrar sus negocios en el
mundo, Cemex usa la internet como vía para
aumentar sus ingresos y reducir la estructura de sus
costos. La empresa aprovecha su presencia
dominante en México y otros países de América
Latina ofreciendo por la internet más de 3000
puntos de distribución. Mediante CxNetworks, su
subsidiaria para el comercio electrónico, la empresa puso en marcha Arkio.com, un sitio web
para materiales de construcción, y espera recuperar en un año el costo de su implementación
y, para finales de 2002, obtener 45 millones de dólares más de ingresos.
Cemex puede bajar considerablemente sus costos usando la internet para mejorar su
logística y administrar una amplia red de distribuidores. Con el ahorro derivado de la ad-
ministración de la cadena de la oferta por la internet y consolidando sus operaciones exis-
tentes en Estados Unidos con operaciones como la adquisición de Southdown, Cemex espera
bajar los costos de sus operaciones, recortando 100 millones de dólares tan sólo en Estados
Unidos para 2003. Así pues, Cemex está empleando una estrategia global para integrar los
muchos aspectos de sus operaciones en el mundo entero.60

Estrategia transnacional
Una estrategia transna- Una estrategia transnacional es una estrategia internacional mediante la cual la
cional es una estrategia empresa pretende lograr la eficiencia global y también responder a lo local. No es fácil
internacional mediante realizar estas metas, porque una requiere de una estrecha coordinación global, mientras que
la cual la empresa pre-
tende lograr la eficiencia la otra requiere de flexibilidad local. Para aplicar una estrategia transnacional se requiere de
global y también una "coordinación flexible", es decir, crear una visión compartida y un compromiso
responder a lo local. individual por medio de una red integral.61 En realidad, es muy difícil emplear con éxito una
estrategia transnacional debido a las metas en conflicto (véase el capítulo 11 que aborda el
tema de la implementación de ésta y de otras estrategias internacionales corporativas). El
aspecto positivo de la aplicación eficaz de una estrategia transnacional es que con frecuencia
genera un desempeño mejor que la aplicación de estrategias internacionales corporativas,
sean multinacionales o globales.62
 El recuadro del Enfoque estratégico de la página 255, sobre la industria automovilís-
tica mundial, explica que muchos grandes fabricantes de autos optan por una estrategia
transnacional para afrontar las tendencias globales. DaimlerChrysler aplicó una estrategia
transnacional para diseñar y fabricar The Crossfire, el nuevo producto que producirá en
2003. The Crossfire tiene un elegante diseño de Chrysler, pero 40% de sus piezas son de
Mercedes-Benz. Esta integración global ha permitido que el vehículo tenga costos más ba-
jos, porque los elementos fabricados en otras partes fueron adaptados y algunas mejoras en
el diseño produjeron un auto con un posible atractivo para el mercado de EUA.63 Así pues,
tanto General Motors (como explica el enfoque estratégico) como DaimlerChrysler están
empleando la estrategia transnacional para mejorar su competitividad en la industria auto-
movilística mundial.

Tendencias del entorno

Si bien la estrategia transnacional es difícil de implementar, la orientación hacia la eficien-
cia global ha ido en aumento a medida que son más las industrias que empiezan a experi-
mentar la competencia global. Para agravar el problema, cada vez son mayores los requisi-
tos locales; los bienes y servicios globales muchas veces requieren de una adaptación para
cumplir con los reglamentos de los gobiernos de países concretos o para ceñirse a los gustos
y las preferencias de los clientes. Además, casi todas las empresas multinacionales quieren
coordinar sus recursos y compartirlos entre los mercados de los países para bajar sus costos,
como ilustra el ejemplo anterior de Cemex. Es más, algunos productos e industrias podrían
ser más idóneos que otros para su estandarización entre los distintos países.
Como resultado, casi todas las grandes empresas multinacionales con productos di-
versos aplican una estrategia multinacional para ciertas líneas de productos y una estrategia
global para otros. Muchas empresas multinacionales quizá requieran este tipo de flexi-
bilidad para poder competir estratégicamente, en parte debido a tendencias que cambian con
el transcurso del tiempo. Dos tendencias importantes son las condicionantes exógenas que
han aumentado después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 y la
tendencia a la regionalización.

Las condicionantes exógenas

El enorme éxito que empresas japonesas como Toyota y Sony tuvieron en Estados Unidos y
otros mercados internacionales en la década de 1980 dio una buena sacudida a los admi-
nistradores estadounidenses y les abrió los ojos ante la importancia de la competencia in-
ternacional en mercados que se estaban globalizando velozmente. En la década de 1990,
Europa del Este y China representaron grandes oportunidades, como posibles mercados
internacionales, para empresas de muchos países, entre otros Estados Unidos, Japón, Corea
y algunos países de Europa.64 Sin embargo, como explica el recuadro del Enfoque estraté-
gico de la página 257, existe una preocupación legítima acerca del atractivo relativo de las
estrategias globales. Las investigaciones reportan que las estrategias globales no están tan
extendidas como se pensaba y que éstas son muy difíciles de implementar, incluso aplican-
do estrategias basadas en internet,65 además de los ataques del 11 de septiembre de 2001,
algunos ejemplos que demuestran estas preocupaciones.
En el siglo XXI, las empresas tal vez se concentren menos en los mercados verdadera-
mente mundiales y más en las adaptaciones regionales. Si bien el desarrollo paralelo de
internet y la telecomunicación móvil facilitan las comunicaciones en todo el mundo, la
implementación de estrategias basadas en la red también requiere de una adaptación a lo
local.
La globalización de negocios con estrategias locales está ejemplificada por la opera-
ción en línea de Lands' End, Inc., que usa portales locales de internet para ofrecer productos
que se venden. Lands' End, formalmente un negocio de catálogo por correo directo y ahora
parte de Sears Roebuck and Company, inició su negocio de la red en 1995. La empresa
constituyó sitios web en el Reino Unido y Alemania en 1999 y en Francia, Italia e Irlanda
en 2000, antes de iniciar un negocio de catálogo en esos países. No sólo resulta muy
caro imprimir los catálogos y enviarlos fuera de Estados Unidos, sino que éstos también de-
ben ser enviados a las personas correctas y la compra de listas de correo es cara. Con un poco
de publicidad en línea y las recomendaciones de boca en boca, es posible construir un
negocio en la red en un país extranjero sin grandes gastos iniciales de marketing. Cuando el
negocio en línea es lo bastante grande, el negocio de catálogos se puede iniciar con los
envíos dirigidos a clientes que han usado el negocio en línea.
Sam Taylor, vicepresidente de operaciones internacionales de Lands' End dijo: "Tene-
mos un equipo de la internet centralizado, con sede en Dodgeville, Wisconsin, es decir, todo
nuestro desarrollo, nuestros diseñadores... No obstante, es necesario tener más presencia
local, así que tenemos a nuestro gerente local de internet... a diseñadores, personal de mar-
keting y todo eso... porque no conocemos los recovecos de los mercados locales".66 Tam-
bién comentó que cada sitio web adicional era más barato de instituir. "Para lanzar Irlanda,
Francia e Italia, llevamos el sitio del Reino Unido, lo clonamos y nos asociamos con Berlitz
para traducirlo al francés y al italiano. Los costos fueron muy eficientes. El lanzamiento del
sitio francés nos costó 12 veces menos que el sitio del Reino Unido, y el de Italia nos costó
16 veces menos."67 Ahora, Lands' End obtiene de sus ventas por internet el 16% del total de
los ingresos y hace envíos a 185 países, principalmente de las oficinas centrales de la corpo-
ración en Dodgeville, Wisconsin. Así pues, cuando cuentan con infraestructura electrónica,
incluso las compañías pequeñas pueden vender sus bienes y servicios globalmente sin im-
portantes instalaciones (de cal y canto) fuera de su ubicación originaria. No obstante, sigue
siendo necesario que se adapten considerablemente a cada país o región.

Regionalización
Con los mercados globales, la otra tendencia que se ha generalizado es la regionalización.
Dado que la ubicación de una empresa afecta su competitividad estratégica,68 la empresa
debe decidir si compite en muchos o en todos los mercados globales o si se concentra en una
o en varias regiones concretas. Las empresas que compiten en todos los mercados lo gran
economías debido al tamaño de los mercados combinados. Las investigaciones sugieren que
las empresas que compiten en mercados nacientes arriesgados también pueden obtener
mejores resultados.69
No obstante, la empresa que compite en industrias que tienen mercados internaciona-
les muy distintos (en los que debe emplear una estrategia multinacional) tal vez quiera con-
centrar el mercado objetivo para concentrarse en una región particular del mundo. Con ello,
podrá entender mejor las culturas, las leyes y las normas sociales, así como otros factores que
son importantes para competir eficazmente en esos mercados. Por ejemplo, una empresa po-
dría enfocarse exclusivamente en los mercados del Lejano Oriente, en lugar de competir al
mismo tiempo en el Oriente Medio, Europa y el Lejano Oriente. Tal vez la empresa opte por
una región del mundo donde los mercados se parecen más y donde sería posible cierta coor-
dinación y recursos compartidos. De esta manera, la empresa podría no sólo entender mejor
los mercados donde compite, sino también lograr algunas economías, a pesar de que deba
aplicar una estrategia multinacional. Este sería el caso de Tricon, como explicamos antes.
Los países que establecen acuerdos comerciales para aumentar la fuerza económica de
sus regiones podrían fomentar estrategias regionales. La Unión Europea (UE) y la Organiza-
ción de Estados Americanos (OEA) son agrupaciones de países que establecieron acuerdos co-
merciales para propiciar el flujo comercial entre los países dentro de sus zonas respectivas.70
Muchas empresas europeas adquieren e integran sus negocios en Europa a modo de coordinar
mejor las marcas paneuropeas, pues la UE crea más unidad entre los mercados de Europa.
El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC), firmado por Estados Uni-
dos, Canadá y México, facilita el libre comercio entre los países de América del Norte y tal
vez sea ampliado para incluir a otros países de América del Sur, como Argentina, Brasil y
Chile.71 El TLC elimina las restricciones sobre las estrategias internacionales dentro de la zona
y ofrece mayor posibilidad para aplicar estrategias internacionales. El TLC no existe exclu-
sivamente para efectos de los negocios de Estados Unidos a través de sus fronteras; de he-
cho, México es el segundo socio comercial de Estados Unidos y el TLC ha aumentado
considerablemente las exportaciones de México a este país. En diciembre de 1999, el déficit
Los grandes fabricantes estadounidenses de
autos y la estrategia trasnacional
Los tres grandes fabricantes de autos —General Motors, Ford y Chrysler (ahora parte de
DaimlerChrysIer)— encontraron que la globalización de la competencia afectó tanto sus ventas,
su parte del mercado y sus ingresos, que su dominio en el mercado más importante para ellos, el
de América del Norte, disminuyó considerablemente. Estas tres compañías controlaron el mer-
cado estadounidense de autos durante 60 años, dando forma a las preferencias de los consumi-
dores en relación con los autos que comprarían y el precio que pagarían por ellos. Todavía a
finales de la década de 1990, estas compañías estaban ganando utilidades sin precedente. Sin
embargo, los fabricantes extranjeros de autos ahora tienen partes del mercado que ya no son
anémicas como al principio y ahora estas compañías son competidoras serias para el dominio
del mercado interno de Estados Unidos. Toyota está cerca de alcanzar el 13.8% del mercado que
tienen los productos de marca Chrysler de DaimlerChrysIer en Estados Unidos y, como grupo, los
fabricantes asiáticos de autos tienen el 32% del mercado.
Ford luchó mucho cuando el motor principal de sus utilidades, la Explorer, adquirió fama de
que tenía tendencia a volcarse. A pesar de que la empresa trató de arreglar esta deficiencia, los
problemas en la línea de producción forzaron a retirar las nuevas Explorer que supuestamente
serían más seguras que los modelos anteriores. General Motors lleva mucho tiempo luchando
contra la imagen de que no produce vehículos de calidad. A pesar de que en una encuesta
reciente resultó el fabricante de autos más confiable en la garantía de 90 días después de la
venta, GM sigue estando detrás de Toyota, Honda y Nissan. Para muchos consumidores, la
calidad es uno de los factores principales que afectan su decisión de comprar un auto.
Si bien las compañías estadounidenses están mejorando, algunos fabricantes extranjeros de
autos ya tienen muy buena fama y una conocida calificación en confiabilidad. En el extremo bajo
del mercado, compañías como Hyundai y Kia están captando mercado. A medida que la compe-
tencia de precios aumenta, los fabricantes estadounidenses de autos han visto que su parte del
mercado disminuye en igual proporción. Otro problema son los costos de producción. A pesar de
que en 2001 los fabricantes estadounidenses tenían 61.2% del mercado de ese país y seguían
siendo los mayores vendedores de autos, su participación en ese segmento combinado del mer-
cado ha ¡do disminuyendo del 73.5% que compartían en 1995. Es más, la rentabilidad ha bajado en
comparación con la de los fabricantes japoneses de autos, cuyas plantas son más eficientes que
las estadounidenses.
Ante esta situación, las compañías estadounidenses y otros grandes fabricantes de autos
están usando estrategias internacionales corporativas. Por ejemplo, General Motors ha invertido
miles de millones de dólares en compañías extranjeras, dirigiéndose hacia una estrategia más
transnacional para sus automóviles. La compañía es dueña de Saab y Opel y también tiene acciones
de Fiat, Subaru y Suzuki Motor. En el pasado, GM aplicaba una estrategia multinacional, con la cual
sus unidades de negocios extranjeras eran administradas en forma descentralizada y cada unidad
podía decidir qué autos diseñar y fabricar. Este enfoque de una administración laissez-faire obtuvo
pésimos resultados financieros; las operaciones internacionales de GM perdieron casi 900 millones
de dólares en 2000 y sus ingresos permanecieron estables en 35 mil millones de dólares.
G. Richard Wagoner, Jr., director ejecutivo de GM, decidió superar este problema insti-
tuyendo una estrategia transnacional. La alta gerencia de las oficinas centrales de sus socios y
los centros de desarrollo de productos ahora dependen directamente del ejecutivo de más alto
rango de GM en su correspondiente zona del mundo. Así, el equipo de la alta gerencia de GM
tiene más control sobre lo que ocurre en cada una de sus compañías extranjeras de autos, pero
puede seguir respondiendo a las necesidades regionales o de los países. El resultado han sido
algunos productos exitosos, como el Opel Agila, diseñado por Suzuki, que se vende en Europa.

FUENTES: J. Ball, DaimlerChrysIer sees netfall 58 percent, but says restructuring is on track, The Wall Street Journal Interactive, http://www.wsj.com,
23 de julio del 2001; S. Freeman, Auto makers post slower sales in July amid continued economic uncertainty, The Wall Street Journal Interactive,
http://www.wsj.com, 2 de agosto del 2001; S. Freeman. Auto sales rise despite Big Three as foreign brands gain ground, The Wall Street Journal
Interactive, http://www.wsj.com, 5 de julio del 2001; J. Muller, Ford, GM, and... Toyota, Business Week, 14 de enero del 2001, pp. 86-87; N. Shirouzu,
Ford's loss widens in quarter due to sales incentives, recall, The Wall Street Journal Interactive, http://www.wsj.com, 18 de julio del 2001; D. Welch,
GM tries to show who's boss. Business Week, 12 de marzo del 2001, pp. 54-55; G. L. White, GM net income tumbles 73% on weaker sales and
pnces, The Wall Street Journal Interactive, http://www.wsj.com. 18 de julio del 2001; J. B. White, G. L. White y N. Shirouzu, Soon the Big Three
won't be, as foreigners make inroads, The Wall Street Journal Interactive, http://www.wsj.com, 13 de agostó del 2001.
La globalización después de los ataques terroristas
La apertura de las políticas económicas para fomentar la globalización que se dio después de
la guerra fría se opone a la creciente preocupación por la seguridad que existe después de los
ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, ocurridos en Nueva York y Washington, D.C.
Este riesgo ha aumentado el costo del capital, y los inversionistas no lo prestarán a no ser que
obtengan un rendimiento más alto de sus inversiones en el extranjero, porque el riesgo de es-
tas inversiones también se ha incrementado. Por ejemplo, los costos de los seguros y la admi-
nistración de riesgos darán por resultado precios de producción más altos y ello obligará a las
compañías a volver a analizar la posibilidad de hacer negocios en países donde hay más ries-
gos de seguridad.
Asimismo, ante el despertar de la guerra contra el terrorismo, los países han impuesto po-
líticas más estrictas para la inmigración. Éstas, por ejemplo, aumentarán los costos de la mano
de obra que la inmigración de extranjeros había reducido hasta ahora. En la década de 1990,14
millones de inmigrantes legales ingresaron a Estados Unidos, es decir las dos terceras partes de
los extranjeros que entraron al país, y representaron el 30% del crecimiento de la población eco-
nómicamente activa de ese decenio. Los chinos o los indios, que han sido la espina dorsal de las
innovaciones de software de la nueva economía, financiaron 30% de las compañías nuevas de
Silicon Valley en ese mismo periodo. Mark M. Zandi, economista en jefe de Economy.com, Inc., el
despacho de asesores, dijo: "El auge económico de la década de 1990 probablemente no habría
ocurrido si no hubiera sido por la entrada de inmigrantes".
La globalización ayudó a diseminar el capital de inversión, la tecnología y las ideas em-
prendedoras entre los países. En el despertar de la globalización, los fabricantes de bienes de
consumo fomentaron mucho la productividad con cadenas de suministro justo a tiempo y con
grupos de talento técnico que migraron a Silicon Valley. Steven S. Roach, economista global en
jefe de Morgan Stanley Dean Witter, dijo: "Ahora las velocidades de las conexiones entre fronte-
ras están llenas de arena. El panorama global ha sufrido un enorme cambio tectónico".
Si bien los hechos del 11 de septiembre despertaron la incertidumbre respecto al posible
avance de la globalización, las investigaciones también sugieren que ésta no está tan generali-
zada como se suponía. La estrategia global, como la definimos antes, sólo es económicamente
viable en algunos sectores, como sería el de los aparatos electrónicos de consumo. En el caso de
muchas manufacturas (por ejemplo, los automóviles) la implementación de una estrategia
transnacional y la respuesta de adaptación a los países tienen cada vez mayor importancia. De
hecho, incluso en un sector de servicios como la banca, las multinacionales más exitosas diseñan
sus estrategias regionalmente, mientras que las multinacionales menos exitosas aplican es-
trategias globales.
Ahora, los negocios tal vez deban reconsiderar el hincapié que pusieron en la globaliza-
ción en la década de 1990, y no sólo como resultado de hechos como los ataques terroristas,
sino también porque las investigaciones sobre las estrategias de las empresas multinacionales
sugieren que, en muchas industrias, la estrategia global no está teniendo éxito. Stanley Fis-
cher, ex ejecutivo del Fondo Monetario Internacional, dice: "No es fácil saber si esto [el terro-
rismo] significará un retroceso permanente". No obstante, muchos han señalado que los pro-
pios terroristas fueron modelo de la globalización que "usaron los instrumentos de ésta: las
telecomunicaciones por satélite y los aviones de pasajeros, para voltear al sistema contra sí
mismo". Si bien el comercio por la internet ha reducido la necesidad de contar con estableci-
mientos locales para vender, las investigaciones sugieren que la geografía sigue siendo impor-
tante para la competencia y la rivalidad entre las empresas que usan la internet. Así pues, es
probable que los hechos del 11 de septiembre desaceleren el proceso de la globalización, pe-
ro no que lo reviertan.

FUENTES: S. R. Miller y A. Parkhe, Is there a liability of foreignness in global banking? An empirical test of banks' x-efficiency, Strategic
Management Journal, 23,2002, pp. 55-75; P. Engardio, R. Miller, G. Smith, D. Brady. M. Kripalani, A. Bornus y D. Foust, What's at stake: How ter-
rorism threatens the global economy, Business Week, 22 de octubre del 2001, pp. 34-37; K. Macharzina, Editorial: The end of puré global strate-
gies?, Management International Review, 41(2), 2001, p. 105; A. Rugman y R. Hodgetts, The end of global strategy, European Management
Journal, 19(4). 2001, pp. 333-343; S. Zaheer y A. Zaheer, Market microstructure in a global B2B network, Strategic Management Journal,
22,2001, i Jseem, Is it a sma I wci i after all? Ter'Oi si attacks haye ravagect our spirit. bu: noi our global economy. Fortune, 15 de octubre del
2001, pp 3842
 comercial de Estados Unidos con México aumentó a su punto más alto, con 1.7 mil millones
de dólares; el catalizador para las exportaciones mexicanas fue el TLC.72 Si bien la elección de
Vicente Fox como presidente de México y el nuevo espíritu de democracia del país han
creado la oportunidad para un cambio, el pobre desempeño de la economía estadounidense y
los ataques del 11 de septiembre de 2001 han reducido las perspectivas económicas de
México. Fox prometió crear 1.3 millones de empleos al año, encabezados por las expor-
taciones, pero en cambio, en 2001, se perdieron 500 000 plazas de trabajo en México, por-
que el comercio del país está estrechamente ligado a la economía de Estados Unidos.73
Casi todas las empresas entran en los mercados regionales siguiendo una secuencia, y
empiezan por los mercados que conocen mejor. Asimismo, primero introducen las líneas de
sus negocios más grandes y fuertes a esos mercados y, a continuación, cuando las primeras
han tenido éxito, introducen sus otras líneas de negocios.74
Una vez que la empresa ha escogido sus estrategias internacionales y que ha decidido
si las aplicará en mercados regionales o en el mundo entero, entonces debe escoger una
forma de entrar en el mercado.75

La decisión de entrar en los mercados internacionales

Las empresas se expanden internacionalmente exportando productos, otorgando licencias,
estableciendo alianzas estratégicas, realizando adquisiciones y constituyendo subsidiarias
nuevas con el 100% del capital. La tabla 8.1 muestra estas formas de entrar en los mercados
internacionales y sus características. Cada forma de entrar ofrece ventajas y desventajas. Por
tanto, escoger la forma o el camino adecuado para entrar en los mercados internacionales
afecta el desempeño de la empresa en esos mercados.76

Las exportaciones
Muchas empresas industriales inician su expansión internacional exportando sus bienes o
servicios a otros países.77 Las exportaciones no requieren que las empresas gasten en estable-
cer operaciones en los países anfitriones, pero sí deben establecer alguna forma de marketing
y de distribución de sus productos. Normalmente, las exportadoras establecen contratos con
empresas de los países anfitriones.
Las desventajas de las exportaciones incluyen* los costos de transporte, que suelen ser
muy elevados, y los aranceles que los países cobran sobre los bienes que ingresan a su
territorio. Además, el exportador no tiene mucho control sobre el marketing y la distribución

Tipo de ingreso Características

Costo elevado, poco control

Exportaciones
Bajos costos, pocos riesgos, poco control, pocas
Licencias ganancias
Costos compartidos, recursos compartidos, riesgos
Alianzas estratégicas compartidos, problemas de integración (por ejemplo,
culturas de las dos corporaciones)
Acceso rápido a un mercado nuevo, costo elevado,
Adquisiciones negociaciones complejas, problemas para fusionarse
con las operaciones nacionales
Complejas, con frecuencia costosas, toman mucho
Subsidiaria nueva con
tiempo, muchos riesgos, control máximo, ganancias
lOQo/o del capital
potenciales superiores al promedio
de sus productos en el país anfitrión y, por tanto, debe pagar los servicios del distribuidor o
permitir que éste aumente el precio para recuperar sus costos y obtener una ganancia. Como
resultado, quizá no sea fácil comercializar un producto competitivo por la vía de su ex-
portación ni ofrecer un producto adaptado a cada uno de los mercados internacionales.78 No
obstante, hay evidencia de que las estrategias de liderazgo en costos refuerzan el desempeño
de las exportaciones en los países desarrollados, mientras que las estrategias de dife-
renciación tienen más éxito en las economías emergentes.79
Las empresas suelen exportar principalmente a los países que están más cerca de sus
instalaciones, porque los costos de transporte son más bajos y porque normalmente los ve-
cinos geográficos tienen más similitudes. Por ejemplo, México y Canadá, socios de Estados
Unidos en el TLC, reciben más de la mitad de los bienes exportados de Texas. La internet
también ha facilitado las exportaciones. Incluso las empresas pequeñas tienen acceso a in-
formación decisiva de los mercados externos y pueden estudiar un mercado objetivo, inves-
tigar la competencia y encontrar listas de posibles clientes. Los gobiernos también usan la
internet para facilitar las solicitudes de permisos de exportación e importación. Si bien la
amenaza terrorista probablemente desacelerará el avance de la tecnología de alta velocidad,
ésta seguirá siendo la ola del futuro.80
Es más probable que los negocios pequeños usen las exportaciones como forma de
entrar en los mercados internacionales;81 el cambio de divisas suele ser uno de los mayores
problemas que enfrentan. Las empresas grandes tienen especialistas que administran los ti-
pos de cambio, pero los negocios pequeños rara vez cuentan con este tipo de expertos. A
partir del 1 de enero de 2002, doce países empezaron a usar por primera vez billetes y
monedas denominados Euros. El uso de una moneda común en Europa es muy útil para los
negocios pequeños que operan en los mercados europeos. En lugar de doce tipos de cambio,
las empresas que exportan a países de la UE sólo tienen que obtener información de una
moneda y ello facilitará las exportaciones y aliviará tensiones.82

Las licencias
Las licencias permiten a la organización formar redes y las empresas las están usando cada vez
con mayor frecuencia, sobre todo las pequeñas.83 Con un contrato de licencia, una empresa
extranjera compra el derecho de fabricar y vender los productos de otra empresa dentro de
uno o varios países anfitriones.84 La que otorga la licencia normalmente recibe el pago de una
regalía sobre cada unidad producida y vendida. La titular de la licencia corre los riesgos y tam-
bién invierte dinero en las instalaciones necesarias para fabricar, comercializar y distribuir los
bienes o servicios. Por ello, las licencias tal vez sean la forma menos cara para expandirse
internacionalmente.
Las licencias también son una forma de expandir los rendimientos con base en inno-
vaciones anteriores. Pueden ser un instrumento muy útil incluso cuando el ciclo de vida del
producto es breve. Por ejemplo, la industria juguetera, que nunca deja de sufrir cambios y
tiene compradores impredecibles, usa mucho las licencias y con frecuencia celebra contratos
en mercados externos, donde la mano de obra puede ser menos cara.85
Las licencias también tienen sus desventajas. Por ejemplo, no permiten que la empresa
tenga mucho control en la manufactura ni el marketing de sus productos en otros países.
Además, las licencias podrían ofrecer ganancias muy bajas, porque la parte que otorga la
licencia y la que la compra deben compartirlas. Peor aún, la empresa internacional podría
aprender la tecnología y, una vez que expire la licencia, podría producir un producto
competitivo similar y venderlo. Por ejemplo, Komatsu primero compró la licencia de gran
parte de su tecnología a International Harvester, Bucyrus-Erie y Cummins Engine para com-
petir contra Caterpillar en el negocio de las máquinas excavadoras. Después, Komatsu no
renovó las licencias y desarrolló sus propios productos, usando la tecnología que había
obtenido de las compañías estadounidenses.86
Además, las licencias son bastante inflexibles cuando una empresa quiere cambiar la
forma en que está constituida la sociedad. Por lo tanto, es importante que la empresa con-
sidere los hechos por adelantado y piense en la secuencia de las formas para ingresar en los
mercados internacionales.87
Las alianzas estratégicas
En años recientes, las alianzas estratégicas se han convertido en una forma de expansión in-
ternacional muy popular.88 Las alianzas estratégicas permiten a las empresas compartir los
riesgos y los recursos necesarios para ingresar en los mercados internacionales.89 Es más, las
alianzas estratégicas facilitan el desarrollo de nuevas habilidades centrales que contribuyen
a la competitividad estratégica futura de la empresa.90
Casi todas las alianzas estratégicas se constituyen con una empresa del país anfitrión,
que conoce y entiende las circunstancias de la competencia, las leyes, las normas sociales y
la idiosincrasia cultural del país, lo cual ayuda a la empresa que se expande a fabricar y co-
mercializar un producto competitivo. A cambio, la empresa del país anfitrión quizá en-
cuentre muy atractivo el acceso a la nueva tecnología y a los productos innovadores de la
que se expande. Las partes de la alianza aportan conocimientos o recursos a la sociedad.91
De hecho, suelen constituir una alianza con el propósito de aprender habilidades nuevas.
Con enorme frecuencia, las habilidades tecnológicas están entre esas aptitudes deseadas.92
H.J. Heinz Co., por ejemplo, pretendía crecer en el mercado del Pacífico Asiático y
también reducir los costos de sus operaciones en esa zona. La compañía decidió constituir
una alianza con Kagome Co, la compañía japonesa del ramo de los alimentos. Las socias,
para reforzar la distribución de productos, usarían la red de ventas minoristas que tenía
Heinz, mientras que Kagome se encargaría de la investigación y la producción. La alianza le
serviría mucho a Kagome, que llevaba tiempo luchando con su división de alimentos, porque
Heinz tiene muchos productos alimenticios fuertes, como los alimentos congelados Boston
Market y las papas congeladas Ore-Ida. Las dos compañías esperaban que la alianza les
ayudara a bajar sus costos de operación y a expandir sus ventas.93
Pearson PLC, la compañía británica del ramo editorial y educativo que, entre otras
publicaciones, edita el Financial Times y The Economist, atraída por el enorme mercado chi-
no, constituyó una alianza con CCTV, una unidad de la Televisión Estatal de China. La em-
presa, llamada CTV Media LTD, ofrecerá "conversación en inglés en un marco entretenido"
a más de mil millones de espectadores a los que, cada día, llega CCTV. Esta aventura abre el
mercado de los televidentes chinos tanto a Pearson como a los muchos anunciantes in-
ternacionales que quieren promover sus productos en ese país.94
No todas las alianzas tienen éxito y, de hecho, muchas fracasan. Las causas principales
de los fracasos son la incompatibilidad de los socios y los conflictos entre ellos.95 Las alianzas
estratégicas internacionales son especialmente difíciles de administrar.96 Varios factores
pueden estropear la relación. La confianza entre los socios es determinante y se puede ver
afectada por cuatro problemas, cuando menos: la situación inicial de la relación, el proceso
de negociación para llegar al contrato, las interacciones de los socios y los hechos externos.97
Algunas investigaciones han demostrado que, cuando las alianzas son equitativas y la em-
presa tiene más control, tienden a producirse resultados más positivos98 (en el capítulo 9 trata-
mos más a fondo el tema de las alianzas estratégicas). Sin embargo, cuando en una alianza es-
tratégica o una empresa en participación hay un conflicto de proporciones inmanejables, la
adquisición podría ser una opción más conveniente. Las investigaciones sugieren que las alian-
zas son más convenientes en la etapa de alta incertidumbre donde la cooperación es necesaria
para unir los conocimientos dispersos entre los socios y cuando la flexibilidad es importante-
las adquisiciones son más convenientes en situaciones donde se necesita menos flexibilidad es-
tratégica y cuando la transacción sirve para lograr economías de escala o de alcance.99

Las adquisiciones
A medida que el libre comercio se ha ido expandiendo en los mercados globales, las adqui-
siciones internacionales también han ido aumentando considerablemente. En años recientes,
las adquisiciones internacionales representaron más de 45% del total de las adquisiciones
realizadas en el mundo entero.100 Como dijimos en el capítulo 7, las adquisiciones ofrecen
un acceso rápido a un mercado nuevo. De hecho, las adquisiciones podrían ofrecer la forma
más rápida, y con frecuencia la más grande, de entre todas las alternativas para la expansión
internacional inicial.

En 1991, Wal-Mart ingresó por
primera vez a los mercados inter-
nacionales cuando abrió una
tienda en la ciudad de México.
Una estrategia inicial
es una subsidiaria recién
constituida que posee el
100% del capital.
Si bien las adquisiciones se han convertido en una forma muy popular para ingresar en
los mercados internacionales, no dejan de tener sus riesgos. Las adquisiciones internacio-
nales entrañan algunas de las desventajas de las adquisiciones nacionales (véase el capítulo
7). Además, pueden ser muy caras y, con frecuencia, deben ser financiadas con deuda, mis-
ma que conlleva un costo extra. Las negociaciones internacionales para una adquisición sue-
len ser extremadamente complejas y, por lo
general, son más complicadas que las de las
adquisiciones nacionales. Por ejemplo, se ha
estimado que sólo 20% de las ofertas de
compra internacionales terminan realmente
en una adquisición, en comparación con el
40% para las adquisiciones nacionales.101
Manejar los requisitos de las leyes y los
reglamentos del país de la empresa que se
pretende adquirir y obtener la información
pertinente para negociar el contrato con
frecuencia son dos problemas considerables.
Por último, los problemas que se derivan de
la fusión de la nueva empresa y la
adquiriente suelen ser más complicados que
en las adquisiciones nacionales. La adquiriente no sólo tiene que afrontar las culturas
distintas de las compañías, sino también la cultura y las costumbres sociales de los países,
que suelen ser diferentes. Por lo tanto, si bien las adquisiciones internacionales han adquirido
popularidad porque ofrecen un acceso veloz a los mercados nuevos que abastecerá la
empresa, también entrañan costos importantes y múltiples riesgos.
Wal-Mart, el vendedor minorista más grande del mundo, ha globalizado sus operacio-
nes de varias formas. Por ejemplo, la empresa recurrió a una empresa en participación para en-
trar en China. Asimismo, para empezar a entrar en los países de América Latina también cons-
tituyó empresas en participación. Sin embargo, después de haber ingresado en el mercado del
país anfitrión, en algunos casos, como el de México, compró la participación de su socio.
En 1997, Wal-Mart adquirió una cadena de'21 hipermercados en Alemania y, en 1998,
adquirió 74 establecimientos de Interspar. Estas adquisiciones fueron muy problemáticas.
Cuando adquirió estas tiendas ninguna de ellas era rentable y subestimó el monto de dinero
que requeriría su modernización. La empresa también tuvo problemas culturales. En su pri-
mer año de operaciones, las tiendas registraron cuantiosas pérdidas y se piensa que tendrán
que pasar muchos años para que salgan a mano o produzcan ganancias en Alemania.
Wal-Mart aprendió de su experiencia en Alemania. Cuando compró una cadena de
supermercados británicos, dio a los administradores que los dirigían total libertad para que
hicieran los cambios necesarios. Wal-Mart ha aprendido que para triunfar en los mercados
extranjeros sus operaciones deben estar dirigidas por personas que entiendan la cultura y las
necesidades de los clientes locales.102
Subsidiaria totalmente dependiente
Una estrategia inicial es una subsidiaria recién constituida totalmente dependiente. Este
proceso suele ser complejo y podría ser muy caro, pero deja en manos de la compañía el
máximo de control y es el que tiene más posibilidades de producir ganancias superiores al
promedio. Esto ocurre especialmente en el caso de empresas que tienen habilidades intan-
gibles fuertes y que se apalancan con una estrategia inicial.103
No obstante, los riesgos son muy altos a causa de los costos de constituir una operación
mercantil nueva en otro país. La empresa de la estrategia inicial tal vez tenga que adquirir expe-
riencia y conocimiento del mercado existente contratando a asesores o a nativos del país anfi-
trión, posiblemente de las competidoras, y ello puede ser muy costoso. No obstante, la empresa
conserva el control de la tecnología, el marketing y la distribución de sus productos. Por otra par-
te, la compañía debe construir nuevas instalaciones fabriles, establecer redes de distribución,
aprender estrategias adecuadas para el marketing y aplicarlas para competir en el nuevo mercado.
 Cuando British American Tobacco (BAT) decidió aumentar su participación en el
mercado de Corea del Sur, un mercado muy difícil para los cigarrillos importados, optó por
construir ahí una cigarrera. El mercado de Corea del Sur está muy protegido y Korea
Tobacco and Ginseng Corporation, un monopolio paraestatal, controla la mayor parte del
mercado. Asimismo, Corea del Sur ha declarado que impondrá aranceles cada vez más altos
sobre el tabaco importado y, por si fuera poco, los consumidores tienen un fuerte sen-
timiento contra lo extranjero. John Taylor, presidente de BAT Korea, tenía la esperanza de
que su maniobra, de producir cigarrillos "hechos en Corea, por coreanos y para coreanos",
elevaría la parte del mercado de British American Tobacco de 3.7% a 10%.104

Dinámica de la forma de entrar

Una serie de factores afectan la forma que la empresa escogerá para entrar en los mercados
internacionales.105 Inicialmente, la empresa podrá entrar en el mercado por vía de las ex-
portaciones, porque éstas no requieren experiencia para producir en el extranjero y, por lo
tanto, sólo debe invertir en la distribución. Las licencias facilitan las mejoras a los productos,
necesarias para entrar en los mercados extranjeros, como vimos en el ejemplo de Komatsu.
Las alianzas estratégicas gozan de popularidad porque permiten a la empresa unirse a un
socio experimentado del mercado que tiene en la mira. Las alianzas estratégicas también
disminuyen el riesgo porque los costos son compartidos. Por lo tanto, las tres formas son
adecuadas como táctica para desarrollar el mercado inicialmente. Las alianzas estratégicas
también se usan en situaciones donde existe mayor incertidumbre; por ejemplo, en una
economía naciente.106 No obstante, si los derechos de propiedad intelectual no están bien
protegidos en la economía naciente, si la cantidad de empresas dentro de la industria está
multiplicándose rápidamente y si la integración global que se requiere es mucha, entonces lo
preferible es entrar con una subsidiaria totalmente dependiente.107
La empresa que busque garantizar una presencia más fuerte en los mercados interna-
cionales tal vez tenga que recurrir a las adquisiciones o a las estrategias iniciales. Muchos fa-
bricantes japoneses de autos, como Honda, Nissan y Toyota, han establecido su presencia en
Estados Unidos tanto de esta forma como con empresas en participación.108 Toyota cuenta
con habilidades intangibles especialmente fuertes para la producción y ha podido transferir-
las por medio de subsidiarias totalmente dependientes.109 Estas y las adquisiciones posible-
mente vendrán en las etapas avanzadas del desarrollo de una estrategia internacional. Ade-
más, las dos estrategias suelen tener más éxito cuando la empresa que invierte posee
habilidades centrales valiosas.110 Los grandes grupos de negocios diversificados, que se en-
cuentran con frecuencia en las economías nacientes, no sólo obtienen recursos por la vía de
la diversificación, sino también tienen habilidades especializadas para administrar las dife-
rencias de los flujos de inversión extranjera directa que entran y salen. Los chaebols coreanos,
en particular, han sido partidarios de hacer adquisiciones en economías nacientes.111
Así pues, para ingresar en un mercado global, la empresa escoge la forma de entrar que
le resulta más adecuada para la situación presente. En algunos casos, la empresa seguirá las
distintas opciones en secuencia, empezando por las exportaciones y terminando con sub-
sidiarias.112 En otros casos, la empresa tal vez use varias de estas formas de entrar, pero no
todas, para ingresar en cada uno de los distintos mercados. Como explicamos antes, Wal-
Mart ha entrado así en diversos mercados diversos mercados internacionales. La decisión re-
lativa a la forma de entrar que usará la empresa depende, principalmente, de las circunstan-
cias de la competencia en la industria, de la situación y de las políticas gubernamentales del
país, así como de su conjunto único de recursos, capacidades y habilidades centrales.

Resultados de la estrategia competitiva

Cuando la empresa ha elegido su estrategia internacional y su forma para entrar en los merca-
dos, entonces dirige su atención a las cuestiones de la aplicación. Es importante que lo haga,
porque, como explicaremos a continuación, la expansión internacional está llena de riesgos y
 quizá no produzca una ventaja competitiva (véase la figura 8.1). Cuando la empresa
implementa correctamente su estrategia internacional, aumenta la probabilidad de su éxito.

La diversificación internacional y las ganancias

Como señalamos antes, las empresas tienen infinidad de motivos para diversificarse interna-
La diversificación inter- cionalmente. La diversificación internacional es la estrategia que usa la empresa para expan-
nacional es la estrategia dir las ventas de sus bienes o servicios en distintos países y regiones del mundo, llevándolos
que usa la empresa para allende sus fronteras a distintos mercados o ubicaciones geográficas. La diversificación inter-
expandir las ventas de
sus bienes o servicios en nacional promete muchas ventajas y, por tanto, guarda una relación positiva con las ganan-
distintos países y regio- cias de la empresa. Algunas investigaciones han demostrado que, a medida que la diversifica-
nes del mundo, lleván- ción internacional aumenta, las ganancias de la empresa también aumentan.113 De hecho, el
dolos allende sus fron- mercado de valores es especialmente sensible a las inversiones en los mercados internaciona-
teras a distintos
mercados o ubicaciones les. Las empresas muy diversificadas en muchos mercados internacionales normalmente son
geográficas. las que tienen acciones que producen rendimientos más altos.114 La diversificación interna-
cional también tiene muchos efectos positivos explicables, como las posibles economías de
escala y la experiencia, las ventajas de la ubicación, un mercado más grande y la posibilidad
de estabilizar las ganancias. Las ganancias estables ayudan a bajar el riesgo general de la em-
presa.115 Las empresas pequeñas y las nuevas pueden obtener estos resultados lo mismo que
las grandes y establecidas. Las nuevas también pueden obtener mayores ganancias cuando
aprenden tecnologías nuevas derivadas de su diversificación internacional.116
Las empresas japonesas de la industria automovilística (como explicaba el Enfoque
estratégico de la página 255) han visto que la diversificación internacional les permite ex-
plotar mejor sus habilidades centrales, porque al compartir los recursos del conocimiento
entre las operaciones producen sinergia. Asimismo, las ganancias de la empresa pueden
afectar la decisión de diversificarse internacionalmente. Por ejemplo, el tener pocas ganan-
cias en el mercado nacional puede alentar a la empresa a expandirse internacionalmente, con
el propósito de mejorar su potencial para obtener ganancias. Además, las empresas di-
versificadas internacionalmente quizá tengan acceso a mercados de trabajo más flexibles,
como hacen los japoneses en Estados Unidos, y con lo cual pueden beneficiarse del moni-
toreo global para conocer la competencia y encontrar oportunidades de mercado. Asimismo,
con las redes globales de activos en muchos países, las empresas desarrollan estructuras más
flexibles para adaptarse a los cambios que se pudieran presentar.117
Benetton, la compañía italiana de ropa informal, desarrolló una estructura de red, con
el transcurso de los años, que le permitió mejorar su desempeño. "Sin abandonar los aspectos
más fuertes de su modelo de red, se está integrando, centralizando e instituyendo un control
directo sobre los procesos clave de toda la cadena de la oferta. La compañía también se está
diversificando al campo de la ropa deportiva, al equipo deportivo y a las comunicaciones."118
Para administrar la red, la empresa ha instituido lo último en tecnología para la
comunicación y la administración de la cadena de la oferta. En consecuencia, las empresas
multinacionales que tienen operaciones eficientes y competitivas muy probablemente pro-
ducirán rendimientos superiores al promedio a sus inversionistas y mejores productos a sus
clientes que las empresas exclusivamente nacionales. No obstante, como explicamos más
adelante, la diversificación internacional puede resultar excesiva.

La diversificación internacional y la innovación

En el capítulo 1 decíamos que el desarrollo de nueva tecnología es la médula de la compe-
titividad estratégica. Como dice el modelo de Porter (véase la figura 8.2), la competitividad
de un país depende, en parte, de la capacidad de innovación que tenga su industria. A la
larga, es inevitable que algunas competidoras tengan mejor actuación que las empresas que
no son capaces de innovar ni de mejorar sus operaciones y sus productos. Por lo tanto, la
única manera de sostener una ventaja competitiva es mejorarla constantemente.119
La diversificación internacional proporciona a las empresas el potencial para obtener
mayores ganancias con sus innovaciones (por medio de mercados más grandes o numerosos)
y disminuye los riesgos, muchas veces considerables, de las inversiones en IyD. Por lo tanto,
la diversificación internacional ofrece a las empresas incentivos para innovar.120
 Además, la diversificación internacional podría ser necesaria para generar los recursos
que se requieren para sostener una operación de IyD a gran escala. Un entorno donde la
tecnología cae en la obsolescencia rápidamente dificulta las inversiones en tecnología nueva
así como las operaciones intensivas en capital, necesarias para sacar ventaja de dichas
inversiones. Las empresas que operan exclusivamente en los mercados nacionales quizá
encuentren problemático hacer estas inversiones debido al tiempo que se requiere para
recuperar la inversión original. Si el plazo es muy largo, incluso puede ser imposible
recuperar la inversión antes de que la tecnología resulte obsoleta.121 Por lo mismo, la
diversificación internacional mejora la capacidad de la empresa para apropiarse de los
recursos necesarios y extraordinarios derivados de la innovación antes de que las
competidoras puedan superar la ventaja competitiva inicial que ha creado la innovación.
Además, las empresas que entran en los mercados internacionales quedan expuestas a
productos y procesos nuevos. Si son capaces de aprender de estos productos y procesos y de
integrar este conocimiento a sus operaciones, podrán desarrollar más innovaciones.122
La relación entre la diversificación internacional, la innovación y las ganancias es muy
compleja. Se requiere de algún nivel de desempeño para proporcionar los recursos
necesarios para generar la diversificación internacional que, a su vez, ofrece los incentivos y
los recursos para invertir en investigación y desarrollo. Si esto último se hace debidamente,
reforzará las ganancias de la empresa y ello, a su vez, proporcionará más recursos para
continuar con la diversificación internacional y la inversión en IyD.123
Dado que la diversificación internacional podría tener efectos muy positivos para el
desempeño y la innovación, incluso puede reforzar las ganancias de las empresas con pro-
ductos diversificados. La diversificación internacional aumentará el potencial del mercado
para cada una de las líneas de productos de la empresa, aun cuando resulte muy complejo
administrar una empresa que tiene productos diversificados y que está diversificada inter-
nacionalmente. Algunas investigaciones indican que las empresas de los países menos
desarrollados se benefician de los productos diversificados cuando se asocian con empresas
multinacionales de un país más desarrollado que están buscando entrar en el país menos
desarrollado para aumentar su diversificación internacional.124
Asea Brown Boveri (ABB) es un ejemplo de estas relaciones. Las operaciones de la em-
presa entrañan una gran diversificación de productos y también internacional, pero su de-
sempeño es muy sólido. Hay quienes piensan que la capacidad de la empresa para aplicar
correctamente la estrategia transnacional contribuye a su competitividad estratégica. Uno de
los últimos movimientos de ABB fue en Corea del Norte; había firmado en Pyongyang
(capital de Corea del Norte) "un contrato de cooperación, muy amplio y de largo plazo, para
mejorar el desempeño de la red de transmisión de electricidad del país y sus industrias
básicas".125 Para administrarse, ABB reunió a equipos corporativos y multidivisionales,
culturalmente diversos, que facilitaron la consecución de la integración global al mismo
tiempo que la sensibilidad a lo local.
Hay evidencia de que los equipos de la alta gerencia con mayor diversidad cultural
muchas veces conocen mejor los mercados internacionales y sus idiosincrasias126 (en el ca-
pítulo 12 hablamos más de los equipos de la alta gerencia). Es más, el hecho de que los ad-
ministradores de alto nivel conozcan a fondo diversos mercados facilita la coordinación in-
terior de la empresa y el uso de criterios relevantes para la estrategia a largo plazo para
evaluar el desempeño de los administradores y sus unidades.127 A su vez, este enfoque fa-
cilita una mayor innovación y un mejor desempeño.128

Complejidad de la administración de las compañías multinacionales

Si bien las empresas pueden tener muchos beneficios al instituir una estrategia internacional,
el hacerlo es sumamente complejo y produce enorme incertidumbre.129 Por ejemplo, operar
en varios países entraña muchos riesgos para la empresa. Las compañías sólo deben crecer y
diversificarse tanto como para no ser inmanejables o llegar al punto donde los costos de su
administración sean más que los beneficios. Otras complejidades serían la índole tan compe-
 titiva de los mercados globales, los distintos contextos culturales, los cambios repentinos del
valor de las distintas monedas y la posible inestabilidad de los gobiernos de algunos países.

Riesgos del entorno internacional

La diversificación internacional conlleva muchos riesgos.130 Éstos dificultan implementar
una expansión internacional y administrarla cuando ha sido instituida. Los riesgos mayores
son de orden político y económico. Las empresas que se han diversificado mucho interna-
cionalmente están acostumbradas a las circunstancias de mercados que producen situaciones
de competencia diferentes de las previstas. Algunas veces, estas situaciones contribuyen a la
competitividad estratégica de la empresa, pero en otras tienen un efecto negativo en sus
actividades.131 La figura 8.4 contiene algunos ejemplos de riesgos políticos y económicos
concretos.

Riesgos políticos
Algunos de los riesgos políticos se relacionan con la inestabilidad de los gobiernos naciona-
les y la posibilidad de una guerra, civil o internacional. La inestabilidad del gobierno de un
país conlleva muchos problemas, incluyendo los riesgos económicos y la incertidumbre que
se deriva de los reglamentos gubernamentales, la existencia de muchas autoridades legales,
posiblemente encontradas, y la posible nacionalización de la propiedad privada. Por ejemplo,
como ilustra el recuadro del Enfoque estratégico de la página 267 acerca de Argentina, las
empresas extranjeras que invierten en otro país pueden preocuparse por la estabilidad del
gobierno nacional y lo que podría ocurrir con sus inversiones y patrimonio debido a la
inestabilidad del gobierno y a las revueltas.

Riesgos económicos
Como ilustra el Enfoque estratégico de la página 267 acerca de Argentina, los riesgos eco-
nómicos están entrelazados con los políticos. Algunos de los riesgos económicos más im-
portantes de la diversificación internacional son las diferencias y las fluctuaciones del valor
de distintas monedas.132 El valor del dólar en relación con otras monedas determina el valor
de los activos internacionales y de los ingresos de las empresas estadounidenses. Por
ejemplo, un aumento en el valor del dólar de Estados Unidos puede reducir el valor de los
activos que las empresas multinacionales estadounidenses tienen en otros países y sus
ganancias internacionales. Es más, a veces el valor de distintas divisas también afecta
enormemente la competitividad de una empresa en los mercados globales, debido a su efecto
en los precios de los bienes producidos en distintos países.
Un aumento en el valor del dólar puede perjudicar las exportaciones que las empresas
estadounidenses envían a los mercados internacionales debido al diferencial del precio de los
productos. También puede afectar las economías de otros países, como en el caso de
Argentina que había ligado el peso, su moneda, al dólar de Estados Unidos, con un valor
paritario. La devaluación provocó una recesión importante, 18% de desempleo y muy pocas
opciones para salir de este embrollo.133

Límites de la expansión internacional:

Problemas de la administración
Las empresas tienden a obtener rendimientos positivos sobre la primera diversificación
internacional, pero las ganancias normalmente se nivelan y llegan a ser negativas cuando
esta pasa de un punto.134 Los efectos de la diversificación internacional tienen límites por
Figura 8.4 Riesgos del contexto internacional

FUENTES; E. Andrews, A smooth debut lifts Euros valué ¡n money markets, The New York Times on the web, http://www.nytimes.com, 3 de enero
del 2002; M. Kripalani, N. Mangi, F. Balfour, P. Magnusson y R. Brady, Now will india and Pakistán get serious about peace?, Business Week, 14 de
enero del 2002; p. 51; M. Wallin, Argentina grapples with postdevaluation, Thf Wall Street Journal, 10 de enero del 2002, p. A8; B. Einhorn, C.
Dawson, I. Kunii, D. Roberts, A. Webb y P. Engardio, China: Will its entry into de WTO unleash new prosperity or further destabilize the world econ-
omy?, Business Week, 29 de octubre del 2001, p. 38; P. Engardio, R. Miller, G. Smith, D. Brady, M. Kripalani, A. Borrus y D. Foust, What's at stake:
How terrorism threatens the global economy, Business Week, 22 de octubre del 2001, p. 33-34; D. Eisenberg, Arafat's dance of death, Time, 24 de
diciembre del 2001, pp. 64-65; B. Fulford, Another enemy, Forbes, 29 de octubre del 2001, p. 117; K. E. Myer, Institutions, transaction costs, and
entry model choice in Eastern Europe, Journal of International Business Studies, 32, 2001, pp. 357-367.

varios motivos. En primer lugar, la mayor dispersión geográfica entre países aumenta los
costos de la coordinación de las unidades y la distribución de los productos. En segundo, las
barreras comerciales, los costos de la logística, la diversidad cultural y otras diferencias
existentes entre los países (por ejemplo, acceso a materias primas y a empleados con dis-
tintos grados de preparación) complican enormemente la implementación de una estrategia
de diversificación internacional.135
Los factores de la cultura y las instituciones presentan barreras muy altas para que la
empresa pueda transferir sus ventajas competitivas de un país a otro. Cuando las empresas se
expanden a países nuevos, muchas veces tienen que rediseñar sus programas de marketing y
establecer nuevas redes de distribución. Además, las empresas pueden encontrar distintos
costos para la mano de obra y cargos sobre el capital. En general, es difícil instituir,
administrar y controlar las operaciones internacionales de una empresa.136
Wal-Mart cometió errores importantes en algunos mercados de América Latina. Por
ejemplo, sus primeras tiendas en México llevaban patines de hielo, podadoras de césped a
motor y con asiento, aparejos de pesca e, incluso, pichones de arcilla para tiro. Para desha-
 La devaluación monetaria de Argentina
Desde principios de la década de 1990, el valor del peso argentino estuvo a la par con el del dólar
de Estados Unidos. Sin embargo, en enero del 2002, Argentina tuvo que devaluar el peso
alrededor de 40% porque el país no pudo pagar 141 mil millones de dólares de su deuda pública.
La devaluación produjo un enorme caos para el pueblo argentino. El presidente Fernando de la
Rúa había renunciado a su cargo el 20 de diciembre del 2001, dos años después de su elección.
Adolfo Rodríquez Saá sustituyó a de la Rúa, pero sólo duro ocho días en el cargo. Eduardo
Duhalde asumió la presidencia de Argentina el 1 de enero del 2002.
Los políticos argentinos, tras la devaluación, cambiaron la paridad existente entre el peso y
el dólar estadounidense. En los diez años anteriores a la devaluación, muchos bancos extranjeros
habían invertido más de 10 mil millones de dólares en Argentina. Tras la devaluación, Fleetwood
Boston Financial Corporation tenía una pérdida estimada de 140 millones de dólares y Sanford I.
Weill, presidente de CitiGroup, dijo que su empresa también registraría una pérdida significativa.
Estas pérdidas ocurren porque los contratos de las empresas permiten que sus inversiones sean
reembolsadas en pesos y no en dólares estadounidenses. En cambio, AES Corporation, una em-
presa estadounidense que construye plantas de electricidad en Argentina, había estipulado en
sus contratos que el pago sería en dólares.
Aun cuando muchas empresas sólo obtienen un porcentaje mínimo de sus ingresos anuales
de Argentina, como Coca-Cola, éstos disminuirán no sólo debido a la devaluación, sino también
porque la economía argentina ha estado en recesión y ésta se agravará debido a la devaluación.
Los consumidores tendrán menos poder adquisitivo debido a la devaluación.
La política de la paridad del peso argentino y el dólar había sido instituida a principios de la
década de 1990 como solución a la hiperinflación que vivió Argentina a lo largo de la década de
1980. Sin embargo, como las dos monedas estaban ligadas, a medida que el valor del dólar
aumentaba en los mercados de divisas, las exportaciones argentinas también resultaban más
caras. Por lo tanto, si bien la paridad del peso y el dólar había detenido el problema anterior de la
inflación, también contribuyó a la recesión que se presentó en el país a finales de la década de
1990.
Además, la política del país no ha ayudado a su situación económica. Aun cuando la priva-
tización de las empresas del agua, el petróleo y las líneas aéreas y otras paraestatales ofrecían
la posibilidad de un mayor crecimiento económico, el sistema político, basado en patrocinios,
permitió que los políticos de máximo nivel dieran los bienes privatizados del país a personas que
no eran muy buenos administradores y ello provocó que se disipara el valor de las empresas
privatizadas. Por lo tanto, el proceso de privatización no llevó a las empresas argentinas
privatizadas a ser competitivas en los mercados mundiales y la política que entrañaban no
produjo un mejor crecimiento económico.
Los políticos también aplicaron políticas que aumentaron el gasto del gobierno. Ante los
importantes déficit resultantes, el Fondo Monetario Internacional (FMI), que supervisa los
préstamos a los países con mercados emergentes, impuso políticas fiscales estrictas al
gobierno, lo que empeoró el entorno de recesión argentino. El gobierno, en lugar de poder
aumentar el gasto público en una coyuntura crítica, tuvo que apretar la política fiscal y ello no
permitió al país salir de la recesión rápidamente.
Aun cuando hay varias causas para la crisis política y económica que derivó en la
devaluación de la moneda, todas ellas se ven afectadas por una circunstancia: el pueblo de
Argentina, el gobierno y los inversionistas extranjeros que invirtieron bastante capital para crear
negocios en Argentina.

FUENTES: J. Fox, Argentina, Fortune, 7 de enero del 2002, p. 26; Between the creditors and the streets, The Economist, 5 de enero del 2002, pp, 29-
30; G Smith, J. Goodman, C. Lindblad y A. Robinson, A wrong turn ¡n Argentina, Business Week Online, http://www.businessweek.com, 21 de enero
de! 2002; K. A. Dolan, Tails we win, Forbes, 20 de agosto del 2001, p. 54; J. Goodman, Thinking the unthinkable: Argentina could be torced to cut
the oeso's peg to the dollat. Business Week. 19 de noviembre riel 20D1. o 5ñ. M Walíin, Argentine leaders declare state o* emergency. The Wali
Sueet Journal 20 de dioemore del 2Cfli. pp A8. Al2
cerse de los pichones de arcilla fue necesario aplicarles un descuento enorme y, después,
"por tener sistemas de inventarios ligados a las oficinas centrales de Wal-Mart en Bentonvi-
lle, Arkansas, éstos ordenaron un nuevo pedido". Cuando Wal-Mart empezó a encontrar la
combinación correcta de productos, el peso mexicano sufrió una devaluación en 1994. No
obstante, con el tiempo, Wal-Mart se ha vuelto muy exitosa en América Latina, sobre todo
en México. Por vía del TLC, ha podido aumentar su participación de mercado aprovechando
el suministro local y, sobre todo, los salarios más bajos de México.137
La cantidad de diversificación internacional que pueda administrarse varía de una
empresa a otra, dependiendo de las habilidades de los administradores de cada empresa. Los
problemas de la integración y la coordinación centralizada se mitigan si la empresa se
diversifica en países más amigables, geográficamente cercanos y con culturas similares a la
de su país. En tal caso, es probable que ésta encuentra menos barreras comerciales, entienda
mejor las leyes y costumbres y pueda adaptar los productos con más facilidad a los mer-
cados locales.138 Por ejemplo, las empresas estadounidenses seguramente encontrarán menos
dificultades al expandir sus operaciones a México, Canadá y los países de Europa occidental
que a los países de Asia.
Los administradores también se deben interesar en la relación entre el gobierno anfi-
trión y la corporación multinacional.139 Si bien la política y los reglamentos gubernamen-
tales suelen ser barreras, muchas empresas, como Toyota y General Motors, han recurrido a
las alianzas estratégicas para superar estas barreras. Formando redes entre organizaciones,
tales como alianzas estratégicas, las empresas pueden compartir los recursos y los riesgos,
pero también pueden aumentar la flexibilidad.140
 Resumen
• Las empresas están aplicando estrategias internacionales
cada vez con mayor frecuencia, no sólo por motivos tradicio-
nales, sino también por nuevas razones. Algunos motivos tra-
dicionales son extender el ciclo de vida del producto, asegurar
recursos clave y tener acceso a mano de obra barata. Los
nuevos motivos se concentran en una combinación de la
internet y telecomunicaciones móviles, que facilitan las tran-
sacciones globales. Asimismo, a medida que la demanda de
mercancías traspasa fronteras, la presión por una integración
global ha ido en aumento y también para que las empresas
sean sensibles a los distintos países.
• Una estrategia internacional normalmente trata de aprovechar
cuatro beneficios: un mercado más grande; la oportunidad de
obtener un buen rendimiento sobre inversiones; las
economías de escala y el aprendizaje, así como las ventajas
déla ubicación.
• Las estrategias internacionales de los negocios suelen estar
fincadas en una o varias ventajas en el país de origen, como
indica el modelo del diamante de Porter. Este modelo destaca
cuatro determinantes: los factores de la producción; las
circunstancias de la demanda; las industrias afines y las de
apoyo, y los patrones de la estrategia de la empresa, la es-
tructura y la rivalidad.
• Existen tres tipos de estrategias corporativas internacionales.
La estrategia multinacional se concentra en la competencia en
cada uno de los países donde compite la empresa. Las
empresas que aplican una estrategia multinacional des-
centralizan las decisiones estratégicas y operativas a las
unidades de negocios que operan en cada país, de manera
que cada unidad puede adaptar los bienes y servicios al
mercado local. La estrategia global comporte una mayor es-
tandarización de los productos entre los diversos países; por
lo tanto, la estrategia para competir es centralizada y contro-
lada por la oficina matriz. Una estrategia transnacional pre-
tende combinar aspectos de la estrategia multinacional y de la
global para subrayar tanto la sensibilidad a las necesidades
locales como la integración y la coordinación globales. Esta
estrategia es difícil de implementar y requiere de una red
integrada y de una cultura de compromiso individual.
• Si bien la implementación de la estrategia transnacional es un
reto, las tendencias del entorno están provocando que
muchas empresas multinacionales consideren la necesidad de
una eficiencia global y de una sensibilidad hacia lo local.
Muchas empresas multinacionales grandes —sobre todo las
que tienen gran diversidad de productos— usan una estrate-
gia multinacional con algunas líneas de productos y una es-
trategia global con otras.
• La amenaza de un ataque terrorista aumenta los riesgos y
los costos de las estrategias internacionales. Es más, las
investigaciones sugieren que las obligaciones contraídas en
el extranjero son más difíciles de superar de lo que se
pensaba.
• Algunas empresas deciden competir sólo en ciertas
regiones del mundo, en lugar de considerar que todos los
mercados del mundo son oportunidades en potencia.
Competir en los mercados regionales permite a las
empresas y a los administradores concentrar su aprendizaje
en mercados, culturas, ubicaciones, recursos, etcétera.
• Las empresas pueden entrar en los mercados internaciona-
les eligiendo una forma de entre varias, incluyendo las ex-
portaciones, las licencias, la formación de alianzas estratégi-
cas, las adquisiciones y la constitución de subsidiarias
nuevas totalmente dependientes. Por otra parte, estas
subsidiarias ofrecen las ventajas de un control máximo por
parte de la empresa y, si tienen éxito, ganancias más altas.
• La diversificación internacional facilita la innovación en una
empresa porque proporciona un mercado más grande para
obtener ganancias más altas y más rápidas sobre las inver-
siones en innovación. Además, la diversificación internacio-
nal puede generar los recursos necesarios para sostener un
programa de lyD a gran escala.
• En general, la diversificación internacional está relacionada
con las ganancias superiores al promedio, pero esto presu-
pone que la diversificación está aplicada efectivamente y
que las operaciones internacionales de la empresa están
bien administradas. La diversificación internacional propor-
ciona más economías de alcance y aprendizaje que, al lado
de una mayor innovación, ayudan a producir ganancias su-
periores al promedio.
• La administración de las operaciones multinacionales entra-
ña varios riesgos. Entre ellos están los riesgos políticos (por
ejemplo, inestabilidad de los gobiernos nacionales) y los
económicos (por ejemplo, fluctuaciones en el valor de la mo-
neda de un país).
• La habilidad para administrar bien la expansión internacional
también tiene sus límites. La diversificación internacional au-
menta los costos de la coordinación y la distribución; y las
barreras comerciales, los costos de la logística y la diversi-
dad cultural, entre otros factores, exacerban los problemas
de la administración.
 Preguntas de repaso
1. ¿Cuáles son los motivos tradicionales y los nuevos que
hacen que las empresas se expandan internacionalmente?
2. ¿Cuáles son los cuatro factores que sustentan las
estrategias internacionales de los negocios?
3. ¿Cuáles son las tres estrategias corporativas
internacionales? ¿En qué difieren entre sí? ¿Qué factores
llevan a su desarrollo?
4. ¿Qué tendencias del entorno están afectando la estrategia
internacional?
5. ¿Cuáles cinco formas de expansión internacional están
disponibles y cuál es la secuencia normal de su uso?
Ejercicio práctico
Estrategia internacional
Las primeras plantas embotelladoras internacionales de Coca-
Cola abrieron en 1906 en Canadá, Cuba y Panamá. Hoy, la
empresa produce casi 300 marcas en unos 200 países y más del
70% de sus ingresos provienen del exterior de Estados Unidos.
En 1929, Coca-Cola inició operaciones en Alemania. Este
país, el primer éxito de marketing fuera de América del Norte, es
el quinto mercado de la empresa. Nueve embotelladoras, con un
total de 24 plantas de producción, atienden a la población
alemana compuesta por 82 millones de personas; y la empresa
tiene 13 000 empleados alemanes y para 1939 estaba vendiendo
4.5 millones de cajas al año. Algunos de los productos populares
de Coca-Cola en Alemania son Fanta (introducido como sustituto
de Coca-Cola en la segunda guerra mundial) de varios sabores,
Mezzo Mix (un refresco de cola mezclado con naranja), agua de
mesa Bonaga y Lift Apfelsaftschorle (jugo de manzana con agua
gaseosa).
6. ¿Cuál es la relación entre la diversificación internacional y la
innovación? ¿Cómo afecta la innovación a la diversificación
internacional? ¿Qué efecto tiene la diversificación interna-
cional en las ganancias de la empresa?
7. ¿Cuáles son los riesgos de la diversificación internacional?
¿Cuáles son los retos de administrar empresas multinacionales?
8. ¿Qué factores limitan los resultados positivos de la expan-
sión internacional?
Coca-Cola fue introducida en Chile en 1941 con la apertura
de plantas en Santiago y Valparaíso. Las marcas que se venden
en Chile incluyen Coca-Cola, Coca-Cola Light, Sprite, Sprite
Light, Fanta, Fanta Sabores, Lift, Vital agua mineral, Nordic Mist
Ginger Ale y Nordic Mist agua tónica. Las marcas de jugo son
Kapo, Andifrut y Néctar Andina. El sistema de Coca-Cola en Chile
tiene 11 embotelladoras y emplea a más de 4000 personas.
1. Con base en la información anterior, las diferencias culturales
entre Alemania y Chile (así como las diferencias evidentes
entre los otros países donde opera Coca-Cola) y el tipo de
producto ofrecido por la empresa, compare y contraste
lastres estrategias internacionales genéricas de la corpora-
ción que ilustra la figura 8.3 y su aplicación a Coca-Cola.
¿Cuál estrategia es mejor para esta empresa y por qué?
2. Describa cómo las operaciones de Coca-Cola en los países
podrían ser afectadas por las tendencias del entorno de las
condiciones exógenas y la regionalización.