INGENIERÍA EN MECATRÓNICA

MATERIA: PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL

TRABAJO

TEMA: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PRESENTAN:

Luna Padrón Omar

Quevedo Cortes Cesar Gustavo.

Rosas Ortiz Juan Salvador

FACILITADOR: José Oscar Cruces Rodríguez

Dolores Hidalgo, CIN, Gto., a 15 de Febrero de

2019.
ÍNDICE

Introducción......................................................................................................................... 1

La Planificación Estratégica como instrumento de la gestión por resultados.......................2

Modelos organizaciones......................................................................................................5

Modelo organizacional 3 ejes..........................................................................................5

Modelo organizacional 4 ejes..........................................................................................5

4 Áreas o rubros.............................................................................................................. 6

Objetivo de la práctica.........................................................................................................8

Metodología........................................................................................................................ 9

Desarrollo del proyecto.....................................................................................................17

a) Generalidades de la empresa.................................................................................17

b) Tipo de Modelo Organizacional..............................................................................20

c) Análisis del entorno de la organización...................................................................22

d) Elaborar un plan estratégico...................................................................................24

a. Análisis de la situación actual.............................................................................24

b. Objetivos............................................................................................................. 24

c. Estrategias.......................................................................................................... 24

d. Recursos, personal y plazos...............................................................................25

Conclusiones generales de la práctica..............................................................................26

Bibliografía........................................................................................................................ 27

Glosario de términos.........................................................................................................28

Anexos.............................................................................................................................. 29
Anexo 1......................................................................................................................... 29
Introducción

Kolector somos una empresa dedicada a la fabricación de componentes

para sistemas automotrices.

Kolektor es una Unión Transitoria de Empresas que conforman la firma Servicios y

Consultoría (SYC) y CGAF (Compañía de Gestión, Administración y Fiscalización
SA). Trabaja en Córdoba desde enero de 2005, luego de ganar la licitación pública
nacional e internacional que promovió el Ministerio de Finanzas de la Provincia de
Córdoba para reformar y fortalecer la Dirección General de Rentas. La ley 9230 y
el decreto N° 535/04 fijaron las condiciones de nuestro trabajo.

Las compañías que conforman la UTE son empresas familiares. Compañía de

Gestión, Administración y Fiscalización SA es una empresa especialista en
administración tributaria, integrada por la familia Álvarez.

Servicios y Consultoría (SYC) es una sociedad conformada por las familias

Karsten y Ferracioli. Desde 1994 se dedica a la recuperación de acreencias
fiscales, cuando inició sus operaciones en Quilmes, provincia de Buenos Aires.
Tiene presencia en Corrientes, Formosa, Chaco, Neuquén, Mendoza, La Rioja y
San Luis, además de la provincia de Córdoba. En la mayoría de los proyectos está
asociada a empresas locales.

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La Planificación Estratégica como instrumento de la gestión por resultados

La planificación estratégica (PE), es una herramienta de gestión que permite apoyar la

toma de decisiones en organizaciones en referencia a las actividades llevadas a cabo y
además ayuda a fijar el camino de la empresa para prever diferentes cambios y
adecuarse a ellos, con la finalidad de evolucionar y tener mayor eficacia, calidad en sus
productos.

Esta consiste en establecer objetivos que son los prioritarios para la organización, la idea
de establecer dichos objetivos es panear la forma en que se lograran dichos objetivos.
Conforme un diagnóstico de situación actual, la planificación estratégica establece las
acciones correspondientes que se tomaran para el objetivo deseado.

La formulación de objetivos y metas permiten a la empresa establecer un plan estratégico,

por el cual la empresa se guiará y hará esfuerzos colectivos para poder lograr cada uno
de sus objetivos.

Las preguntas que se formula un proceso de planificación estratégica tienen que ver con
los siguientes aspectos, cada una de las repuestas son las que se encuentran dentro de
una planificación estratégica.

¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos y MISIÓN

para quiénes?

¿Cómo queremos ser reconocidos? VISIÓN

¿Dónde queremos ir? OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

¿Cómo podemos llegar? ESTRATEGIAS

¿Cómo sabemos que hemos INDICADORES/METAS

logrado lo esperado?
Las actividades de planificación organizacional es necesario distinguir enyre planificación
estratégica y planificación operativa, ya que no son iguales, la primera de ellas se refiere a
planes a largo y mediano plazo, y la segundo se refiere a planes a corto plazo.

Al referirse a planeación estratégica se está hablado de decisiones que permiten

establecer los objetivos estratégicos para con estos determinar rubros importantes como
la visión y la misión. Entonces conforme a esto la planeación estratégica es la base para
el establecimiento del funcionamiento y evaluación de los objetivos.

La principal atención se enfoca a aspectos que se relacionan con un ambiente fuera de la

institución, los usuarios finales a quienes se entregan los productos, los resultados finales
o los impactos de la acción.

Cuando se habla de planificación operativa se está refiriendo a la determinación de las

metas de corto plazo, las cuales permiten hacer estrategias. A partir de esto es posible
realizar la programación de las actividades y el presupuesto que se requiere para llevarlas
a cabo.

La planificación operativa tiene que ver con la creación de metas y compromisos dentro
de la organización que son parte de la programación para lograr los productos en la
cantidad y el tiempo necesario.

En el gráfico siguiente se puede observar el tipo de indicadores que son apropiados a

cada uno de estos niveles de decisión.

Componentes del Proceso de Planificación Estratégica

Las perspectivas para abordar un proceso de planificación estratégica son diversas, por lo
tanto, sus lo que lo conforma también.

Es posible hablar de un mínimo necesario, tal como la definición de la misión, objetivos

estratégicos, estrategias, definición de metas e indicadores. Hay diversas opciones
metodológicas que incorporan a partir de las estrategias, lo que podrían ser líneas de
acción, o metas que permiten concretizar los objetivos estratégicos.
Modelos organizaciones

Modelo organizacional 3 ejes

El modelo organizacional de los tres vectores consiste en identificar y establecer el

sistema generado por la organización y su entorno este fue desarrollado para la
administración del insumo tecnológico y se aplica en el diagnóstico, pronóstico y
prospectiva tecnológica como antecedente a los planes, programas y proyectos para el
crecimiento de la organización.

El sistema organizacional surge de la relación existente en tres dimensiones, llamados

vectores, y de estas relaciones surgen las mejores opciones estratégicas. Las
dimensiones llamadas vectores del sistema organizacional se refieren a los aspectos de la
misión, estructura organizacional y diseño de transformación o tipos de tecnología.

Es importante una buena comprensión de estos vectores, así como de sus limitantes, es
el elemento principal para la administración estratégica además de ser el inicio forzoso
para la integración del sistema organizacional.

Modelo organizacional 4 ejes

El modelo de los Cuatro ejes considera los aspectos sociales, estratégicos,

administrativos y tecnológicos de una organización y afirma que éstos son importantes
para el desarrollo de la empresa porque pertenecen al entorno de la organización.

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4 Áreas o rubros

Derivado de la Planeación Estratégica, es necesario llevar a cabo la elaboración de los

planes de acción funcional y operacional sobre el cuándo, dónde y cómo en las 4 áreas o
rubros.
Objetivo de la práctica

El alumno administrará eficientemente el tiempo para mejorar el desempeño y

cumplimiento de objetivos personales y organizacionales, definiendo lo que es la
planeación estratégica con su plan estratégico, identificando el modelo
organizacional y los factores externos que le afectan a la organización en el
entorno en que se encuentra la misma.

Metodología

Actualmente en la empresa no se lleva un correcto reparado de piezas rechazadas por los

sistemas de inspección automáticos, y con ello se generan múltiples problemas.

KOLEKTOR cuenta con sistemas que sirven para examinar y medir las características del
producto (conmutadores2), todo ello mediante instrumentos de medición, en este caso
cámaras fotográficas, gauges y pruebas eléctricas automatizadas.

8
El excesivo rechazo de piezas causa mayores tiempos de producción, lo cual lleva a tener
una gran cantidad de material en cuarentena, así como el aplazamiento de las metas de
productividad.

A partir de esto surge la necesidad de conocer la capacidad de reparado que tienen los
inspectores de calidad (sobre todo en el reparado de rechazo eléctrico).

Para esto se realizaron evaluaciones personales para conocer su nivel de conocimiento

técnico y práctico.
 Desarrollo del proyecto

a) Generalidades de la empresa.

KOLEKTOR es una empresa del sector automotriz de origen Esloveno, fundada en 1961,
dedicada a la fabricación de sistemas y componentes, tecnología industrial y energía,
productos de casa y construcción de tecnología a nivel global. En Guanajuato está
dedicada a la fabricación de conmutadores eléctricos destinados a la Industria
Automotriz. (51-200 trabajadores. Guanajuato).

KOLEKTOR es una empresa transnacional que conecta a casi 30 empresas en mercados

estratégicos mundiales.

Av. Mina de Guadalupe 930, Guanajuato

a. Misión

Somos una empresa orientada al desarrollo y al mercado, caracterizada por la innovación,

la estabilidad financiera y las operaciones exitosas. Nuestras soluciones a los desafíos
tecnológicos del futuro y nuestra búsqueda de nuevas oportunidades de negocio
satisfacen las expectativas de nuestros propietarios, socios comerciales y empleados, así
como el medio ambiente.

b. Visión

Con una política activa de globalización y una diversificación focalizada basada en el

crecimiento orgánico y las adquisiciones, estamos apuntando a una facturación anual de
1.000 millones de euros para 2020. A través del desarrollo de productos y soluciones
tecnológicamente exigentes, estaremos entre los líderes en nichos de mercado
individuales, apoyando así el crecimiento y desarrollo de los clientes.

c. Valores

 Responsabilidad
Responsabilidad de trabajar, propietarios, empleados y entorno

Mediante el cumplimiento de los acuerdos mutuos y ser responsable ante el trabajo,

perseguimos objetivos establecidos por sus propietarios, empleados, clientes y el medio
ambiente. Con nuestras soluciones, productos y servicios estamos comprometidos con los
principios del desarrollo sostenible.
 Justicia
Para ser justos con los socios comerciales y compañeros de trabajo

La equidad y la responsabilidad ética hacia los socios comerciales y compañeros de

trabajo es la base de nuestra cooperación.

 Pasión por el éxito

Estamos dedicados a la consecución de los objetivos establecidos

Como alcanzar los objetivos establecidos a largo plazo requiere enfoque proactivo y la
excelencia operativa, buscamos y damos cuenta de nuestros objetivos de negocio con la
persistencia, entusiasmo y coraje.

 La proximidad al cliente
Estamos enfocados en la satisfacción de los clientes

Creemos que las relaciones de pareja única eficaces conducen a los clientes satisfechos
por lo que se centran en el reconocimiento de las necesidades del cliente y proporcionar
las soluciones adecuadas. Esta es nuestra base para la creación de asociaciones
interdependientes y largo plazo y el fomento de las relaciones con los socios comerciales
y nuestros empleados.

 Inventiva
Nos impulsa ideas y su realización

Nuestro medio ambiente creatividad a este colectivo es un estímulo para nuestros

empleados para desarrollar ideas innovadoras que se realizan y dirigen más a fondo en
segmentos clave del funcionamiento de nuestra propia organización y soluciones para
nuestros clientes. También introducir activamente las soluciones más avanzadas en
nuestra rama de negocio.

 Espíritu de equipo
Somos capaces de trabajar juntos por objetivos comunes

Alentamos la cooperación, el flujo de información y el intercambio de conocimientos entre

los compañeros de trabajo. Creamos ambiente positivo para el funcionamiento sin
perturbaciones de nuestra empresa y por lo tanto ofrecemos para el éxito de nuestros
socios. Juntos somos fuertes.
 d. Organigrama

e. Política de calidad

Orientación fundamental de la gestión de la calidad está mejorando constante nuestros

productos, servicios y procesos, además de cumplir e incluso superar las expectativas del
cliente, para dar lugar a éxito en el mercado.

Al involucrar a todos los empleados en el proceso de la formación y la educación, la

introducción del enfoque de proyectos y trabajo en equipo, aceptamos toda la
responsabilidad por la calidad del trabajo de todos y cada uno siguiendo el principio
»Hazlo bien la primera vez«.

Certificados de calidad, reconocimientos y premios por parte de nuestros socios de

negocios demuestran que nuestros productos son de alta calidad y que nuestros procesos
son fiables. Todas las empresas de producción dentro del grupo han establecido y
mantienen un sistema de gestión de calidad de acuerdo con la norma ISO 9001
international standard. Empresas con enfoque de automoción han mejorado aún más con
los requisitos de la ISO TS 16949 technical specification.
 b) Tipo de Modelo Organizacional

La empresa KOLEKTOR cuenta con un modelo organizacional tipo 4 ejes:

1. Modelo organizacional social: Remite a la dinámica de las personas y los grupos, y

de todos aquellos fenómenos como son: la motivación, desempeño, liderazgo,
toma de decisiones, relaciones laborales, clima, cultura, entre otros. Además de
incluir comportamientos como actos de voluntad, propósitos, valores, atracciones,
intereses, etc.

2. Modelo organizacional tecnológico. En el presente trabajo se plantea el concepto

del paquete tecnológico de manera integral, representado por un modelo de tres
vectores, que nos lleva a formular una propuesta al Proceso de Administración de
la Tecnología.

El desarrollo del modelo plantea un enfoque sistémico e integrador para el

proceso de administración de la tecnología, considerando como elemento
estratégico al mercado y como apoyo a la estructura organizacional, donde el
elemento tecnológico estará condicionado a la interrelación de éstos, lo cual
genera el paquete tecnológico apropiado.

3. Modelos administrativos. Se apoyan tanto para lograr la productividad, el

desarrollo, la calidad y a competitividad. En general una de las mejores
administraciones es la científica donde su principal característica es el separa la
planeación de la ejecución. Además incrementa el valor de la inversión de los
accionistas, el valor de inversión en valor monetario, valores componentes de un
código de ética que distinguen a quienes trabajan para la misma y que les
permiten alcanzar las metas organizacionales.

También el operario puede dar su opinión especialmente a la administración para

la calidad ya que las opiniones son importantes, ya que pueden contribuir a
mejorar el trabajo.

En esta empresa se utilizan los principios de Taylor:

1. Maximizar utilidades

2. Los pagos por incentivos

3. Evaluación de desempeño
 4. Establecimiento de metas numéricas para los operarios

5. Empleados de línea

6. La racionalización del trabajo

7. La medición de tiempos

8. La separación de planeación (dirección general)

9. Ejecución

10. Supervisores

La administración por excelencia intenta incrementar la influencia de las percepciones

económicas en la productividad mediante el desarrollo de sistemas de salarios que
relacionen lo más posible los salarios y sus incrementos con el desempeño individual o
grupal.

4. Modelo organizacional estratégico. En este tipo de planeación se trata de modelar

y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen
para producir un desarrollo y utilidades satisfactorias. Un sistema de planeación
estratégica une cuatro tipos de planes fundamentales que son:

a) Planes estratégicos

b) Programas a mediano plazo

c) Presupuestos a corto plazo

d) Planes operativos

Dentro de los planes estratégicos se establecen los propósitos, objetivos, políticas y

estrategias básicas para desarrollar planes detallados con el fin de lograr los objetivos y
propósitos de la compañía. En base a lo anterior, hay tres niveles básicos como lo son:

a. Nivel estratégico: el cual va a definir el qué vamos a hacer y por qué.

b. Nivel táctico: que nos establecerá el cómo lo vamos a lograr y con qué recursos.

c. Nivel operativo: que deberá ser realizado por cada departamento y detallara
específicamente quiénes, dónde y con qué se realizará.
 c) Análisis del entorno de la organización

En este punto es especialmente relevante la posibilidad de hacer un análisis PEST. ¿En

qué consiste un análisis PEST?

 El análisis PEST una herramienta estratégica útil para comprender Impa

los ciclos de un mercado, la posición de una empresa, o la dirección cto
operativa. sobre
la empresa: Número del 1 al 100 (menor a mayor)

 Probabilidad de ocurrencia: Número entre 0 y 1 (menor a mayor)

 Proximidad en el tiempo: Número entre 0 y 1 (mayor a menor)

 Valor= Impacto * Probabilidad * Proximidad en el tiempo

 d) Elaborar un plan estratégico

a. Análisis de la situación actual

Actualmente en la empresa no se lleva un correcto reparado de piezas rechazadas por los

sistemas de inspección automáticos, y con ello se generan múltiples problemas.

KOLEKTOR cuenta con sistemas que sirven para examinar y medir las características del
producto (conmutadores2), todo ello mediante instrumentos de medición, en este caso
cámaras fotográficas, gauges y pruebas eléctricas automatizadas.

El excesivo rechazo de piezas causa mayores tiempos de producción, lo cual lleva a tener
una gran cantidad de material en cuarentena, así como el aplazamiento de las metas de
productividad.

A partir de esto surge la necesidad de conocer la capacidad de reparado que tienen los
inspectores de calidad (sobre todo en el reparado de rechazo eléctrico).

Para esto se realizaron evaluaciones personales para conocer su nivel de conocimiento

técnico y práctico.

 Área. Inspección manual final HBF

b. Objetivos

i. Reducción de material en cuarentena a corto plazo (2 a 5 meses)

ii. Aumentar el nivel de productividad de los inspectores de calidad (2 a 5 meses)

iii. Aumentar el nivel de calidad y eficiencia de los inspectores de calidad (2 a 5

meses)

c. Estrategias

Se ha aplicado el Análisis FODA3 a la empresa y se ha obtenido los siguientes resultados:

8
Por ello, las estrategias a realizar para conseguir nuestros objetivos serán:

1. Elaborar un plan de capacitación (Ver anexo 1)

2. Evaluación del personal después de la capacitación

d. Recursos, personal y plazos

Conclusiones generales de la práctica
(Mínimo una cuartilla. Recuerde que las conclusiones son los resultados
obtenidos de la práctica realizada y pueden exponer también los
conocimientos adquiridos).

8
Bibliografía

[1] Ana Maria Godinez Gonzalez, G. H. (2015). Planeacion Estrategica Total; El

método para planeación estratégica preferido. Lulu.com.

[2] Díaz, M. G. (1997). Términos estratégicos (glosario especializado de planeación

estratégica). UASLP.

[3] Lafuente, J. M. (1996). Cuadernos de dirección estratégica y planificación.

Ediciones Díaz de Santos.

[4] Sallenave, J. P. (2004). Gerencia y planeación estratégica. Editorial Norma.

[5] Torres, M. G. (2006). Manual De Planeacion Estrategica. Panorama Editorial.

Glosario de términos

1
El término “estrategia” se deriva del griego “Strategos”, que significa, literalmente,
“general del ejército”. Cada una de las diez tribus de la antigua Grecia.elegían cada año
un Strategos para dirigir su regimiento. En la batalla de Maratón (490 AC), los strategos

8
asesoraron al Gobernante político como un consejo. Direon asesoría “estratégica” sobre
la gestión de las batallas para ganar las guerras, en lugar de asesorar sobre “tácticas” de
manejo de las tropas para ganar las batallas. Con el tiempo, el trabajo de los strategos
creció para incluir funciones judiciales.

2
Un conmutador es un interruptor eléctrico rotativo en ciertos tipos de motores eléctricos y
generadores eléctricos que periódicamente cambia la dirección de la corriente entre el
rotor y el circuito externo.

3El análisis DAFO, también conocido como análisis FODA, es una herramienta de estudio
de la situación de una empresa, institución, proyecto o persona, analizando sus
características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y
Oportunidades) en una matriz cuadrada.
Anexos

Anexo 1

Plan de capacitación (Inspección final HB)

1. Evaluación diagnóstico

2. Presentación general

1.1. Qué es y para qué sirve un conmutador

1.2. Localización del origen de la falla

1.3. Tipos de rechazos

1.4. Estaciones de retrabajo en inspección manual (control eléctrico)

2. Presentación de temas específicos

2.1. Control eléctrico

2.1.1. Proceso estandarizado de retrabajo

3. Evaluación