Diplomado de Extension PDF

SECRETARÍA ADMINISTRATIVA DE LA UNAM
DIRECCIÓN GENERAL DE PERSON AL

DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
SUBDIRECCIÓN DE CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN
DIPLOMADO DE EXTENSIÓN
DESARROLLO
DIRECTIVO
2013
DR. JOSÉ NARRO ROBLES
Rector
DR. EDUARDO BÁRZANA GARCÍA

Secretario General
ING. LEOPOLDO SILVA GUTIÉRREZ

Secretario Administrativo
LIC. M ARCO ANTONIO DOMÍNGUEZ MÉNDEZ

Director General de Personal
DR. GUSTAVO GONZÁLEZ BONILLA

Director de Administración de Personal
C. P. RODOLFO COETO MOTA

Subdirector de Capacitación y Evaluación
DIPLOMADO
DESARROLLO DIRECTIVO
OBJETIVO GENERAL
FORTALECER LAS HABILIDADES DE LIDERAZGO, PLANEACIÓN, DIRECCIÓN,

COORDINACIÓN Y DE TOMA DE DECISIONES DEL PERSONAL DIRECTIVO DE LA
UNAM, A FIN DE IMPULSAR UNA GESTIÓN MÁS EFECTIVA QUE PROMUEVA LA
OBTENCIÓN DE RESULTADOS CON UNA MAYOR PRODUCTIVIDAD, Y ESTIMULE EL
CUMPLIMIENTO EFICIENTE DE LOS OBJETIVOS, PLANES Y PROGRAMAS
INSTITUCIONALES.
MÓDULO I. INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO DE
HABILIDADES DIRECTIVAS
“El verdadero descubrimiento no

consiste en ir a nuevos lugares,
sino en tener ojos nuevos”
Proust
OBJETIVO PARTICULAR:
AL TÉRMINO DEL MÓDULO, LOS PARTICIPANTES HABRÁN ANALIZADO Y
COMPRENDIDO LA TRASCENDENCIA DE LA VISIÓN DIRECTIVA MÁS ALLÁ DE LAS
RESPONSABILIDADES ESPECÍFICAS Y DE LA APLICACIÓN DEL PENSAMIENTO
SISTÉMICO.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Comprender la trascendencia de la visión directiva más allá de las

responsabilidades específicas.
 Elevar el nivel de visión directiva a través de la aplicación del pensamiento

sistémico y de nuevos modelos mentales.
 Ejercitar el uso de diversas herramientas de diagnóstico y análisis que faciliten

la comprensión global de la organización.
 Practicar el aprendizaje organizacional en equipo para actuar conforme a una

visión compartida.
CONTENIDO
COMPROMISO: ......................................................................................................................... 6
UNA NUEVA VISIÓN DEL TRABAJO DIRECTIVO .................................................................... 7
¿POR QUÉ CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES? .............................................................................. 8
LOS TRES ENFOQUES RADICALES .............................................................................................. 9
EL TRABAJO DEL EJECUTIVO .................................................................................................... 11
LAS NUEVAS COMPETENCIAS REQUERIDAS ............................................................................... 15
EL MANEJO DEL CAMBIO: FORTALECIMIENTO PERSONAL Y ORGANIZACIONAL ............................... 16
DESARROLLANDO LA VISIÓN ............................................................................................... 18
VISIÓN, VALORES, PROPÓSITO (O MISIÓN) ................................................................................ 18
CÓMO CREAR UNA VISIÓN DEL FUTURO .................................................................................... 19
MODELOS MENTALES Y PENSAMIENTO SISTÉMICO ......................................................... 22
AUTODIAGNÓSTICO A NIVEL ORGANIZACIÓN.............................................................................. 22
PROBLEMAS QUE SE DERIVAN DE UNA FALTA DE VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ..... 30
UN CAMBIO DE ENFOQUE: COMPRENDER LA VISIÓN SISTÉMICA ................................................... 35
PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO ............................................................................... 39
DESCUBRIENDO ESTRUCTURAS SISTÉMICAS -PASOS METODOLÓGICOS- ..................................... 44
MENTALIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS ...................................................................... 47
ADQUIRIR UNA MENTALIDAD ESTRATÉGICA ............................................................................... 48
EL ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ORGANIZACIÓN: LA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL VS. LAS
TENDENCIAS ACTUALES........................................................................................................... 49
HABILIDADES PARA ANALIZAR EL ENTORNO Y HACER PLANEACIÓN ............................................. 52
DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO Y ESTRATEGIAS DE ACCIÓN .......................................................... 54
VISIÓN COMPARTIDA ............................................................................................................ 64
CINCO ESTRATEGIAS PARA ELABORAR UNA VISIÓN COMPARTIDA ................................................ 65
LA RUEDA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO .................................................................................. 70
REFLEXIONANDO Y RESOLVIENDO PROBLEMAS EN EQUIPO ........................................................ 74
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 83
MÓDULO I. INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
COMPROMISO:
6
UNA NUEVA VISIÓN DEL TRABAJO DIRECTIVO

“Si seguimos haciendo lo que
habitualmente hacemos, seguiremos
obteniendo lo mismo”
Covey
Pocos han sido los cambios que a lo largo de la historia han dado lugar a nuevas
conductas, nuevos sistemas de organización y nuevas formas de vida, de una manera
tan radical como en nuestra época. Pero en compensación a los muchos años en los
que las transformaciones fueron casi imperceptibles, el principio de siglo está marcado
por la transformación constante y acelerada.
Tanto en el mundo como en nuestra sociedad, en nuestra familia y en la organización

para la que trabajamos, día a día hemos empezado a vivir el cambio; cambio que por
haber llegado acompañado de serias amenazas contra nuestra estabilidad, no podemos
pasar por alto.
¿Cómo aprovechar las oportunidades que el cambio trae consigo?
Es cierto que como seres humanos siempre buscamos la estabilidad; sin embargo,
nuestro entorno actual es cada vez más dinámico e inestable, por lo que estamos
obligados a aprender a vivir en un mundo donde el equilibrio es sinónimo de dinamismo.
Personal y profesionalmente estamos sujetos a un cambio que pone en peligro muchas

de nuestras anteriores concepciones, formas de vida y de trabajo. Las instituciones se
transforman, cambian de nombre, hacen alianzas, se fusionan, desaparecen o cambian
de dirigentes. El trabajo mismo del directivo ya no será nunca como era en épocas de
estabilidad. Es imprescindible entender que hoy no basta ser un buen técnico ni un
buen ejecutivo ocupado en administrar bien los recursos puestos a su disposición.
Volverse más útil y menos dependiente, generar resultados y valor agregado,
fortalecerse, resulta indispensable.
El cambio actual es inevitable. Cambiar para adaptarse a las modificaciones del

ambiente es el costo de la permanencia. Adaptarse o morir, pero ¿cómo adaptarse sin
perder identidad? y aún más, ¿cómo salir fortalecidos del cambio? La clave es
aprovechar las oportunidades que todo cambio trae consigo.
7
¿POR QUÉ CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES?
Los cambios del entorno obligan a transformar la organización
Al estar en su oficina o en su mesa de trabajo, tómese un par de minutos para observar

todo lo que le rodea. Después trate de recordar cómo era ese lugar cuando usted
estuvo ahí por primera vez. Seguramente descubrirá que, por pocos cambios que haya
habido, las cosas no son exactamente iguales que cuando las vio por vez primera. De
ahí que podamos asegurar que vivimos en un mundo de constantes cambios que
afectan nuestra vida, nuestro entorno, y por supuesto, también a la institución para la
que trabajamos.
En adelante el cambio será mucho más rápido. Muy pocas cosas de las que hoy
sabemos acerca de cómo debe funcionar una organización, seguirán siendo útiles. El
cambio del entorno obliga a un cambio radical interno para poder seguir subsistiendo y
ser competitivos. Reducir los costos, aumentar la calidad de los productos y servicios,
innovar, ser más efectivos, etc. implican una nueva concepción de la organización, su
estructura, organización y funcionamiento.
Los nuevos paradigmas organizacionales
No es fácil cambiar la estructura de una organización, cuando entre sus integrantes

existen creencias y valores propios de los antiguos modelos. Sin embargo, en los
nuevos paradigmas organizacionales, es vital permanecer abierto al cambio, ya que una
vez iniciado el proceso de transformación, constantemente se irán presentando
modificaciones, que, aun partiendo de un esquema base, darán lugar a constantes
cambios que inevitablemente tendremos que enfrentar.
Hoy se puede asegurar que la organización tradicional y los modelos que hemos
aprendido para organizar el trabajo, están en crisis. La necesidad de ser más eficientes
y productivos, de abatir costos radicalmente, de servir mejor a los clientes, de ser más
competitivos, están conduciendo a grandes cambios. No se trata de cambios pasajeros,
las cosas ya nunca serán como antes. Estamos en el camino de la reducción de gran
número de mandos medios y niveles jerárquicos, de la desaparición de departamentos
y funciones completas, del rediseño de los procesos operativos. En una palabra, es una
lucha frontal en contra de la burocracia, adueñada de nuestras instituciones en tiempos
de estabilidad.
8
LOS TRES ENFOQUES RADICALES
Para los nuevos paradigmas organizacionales, el éxito se basa en cambiar en relación

con tres puntos fundamentales:
 Cambio constante.
 Orientación al cliente.
 Competitividad.
CAMBIO CONSTANTE
Los nuevos modelos organizacionales, requieren personas abiertas al cambio, pues la

tecnología, los nuevos competidores, el obligado crecimiento y muchos otros factores,
provocan constantes cambios que inevitablemente se deben enfrentar. Las estructuras
y personas se vuelven flexibles, con mayor capacidad de reacción e innovación. Es todo
un cambio en la cultura, valores y modelos organizacionales.
Analicemos cuáles son las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas de las organizaciones hoy en día.
9
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
En la actualidad el concepto de "cliente" ya no es genérico. Esto significa que se tiende

a dar un trato individual y no colectivo a cada cliente en particular.
El cliente es quien manda hoy, es quien tiene el poder. Esto se debe a que la fuerza del
mercado ya no está en el productor, sino en el consumidor.
El cliente de hoy demanda y espera más de sus proveedores, porque sabe que puede
obtener más, pues tiene acceso a una enorme cantidad de información y tecnología que
lo coloca en mejor posición para exigir. Además, con la apertura puede accesar casi
cualquier mercado de productores.
En vista de que la razón de ser de una organización es generar utilidades o

proporcionar servicios, ésta debe orientarse a servir a sus clientes y usuarios y
comprometerse a cumplir sus requerimientos, pues son ellos su única fuente de
ingresos. Sin los clientes, todo en la organización es un gasto.
En consecuencia, todas las áreas y procesos deben orientarse al cliente. Ello significa
que debe existir la convicción de hacer las cosas bien desde la primera vez, pensando
siempre en satisfacer los requerimientos del cliente interno y externo.
COMPETITIVIDAD
Los tiempos en los que el trabajo cotidiano se realizaba en forma mecánica y las
posibilidades de variar eran prácticamente nulas, han quedado atrás. Hoy, las nuevas
estructuras requieren personas creativas y preparadas, que gracias a la práctica y a sus
conocimientos, se transformen en seres competitivos dentro de la misma organización,
y a su vez hagan las aportaciones necesarias para transformar a la organización en un
ente competitivo dentro de un mercado global.
La apertura y aumento de competencia, los nichos especializados, los mercados

segmentados, la falta de certeza en que nuestros territorios y clientes seguirán siendo
nuestros, obliga a la transformación constante.
Ello lleva a la necesidad de evaluarse y compararse continuamente, no ya de una

manera genérica; la consecuencia ha sido el surgimiento del “benchmarking”, es decir,
la investigación constante y específica del funcionamiento y desempeño de los
competidores, proceso a proceso, en todos aquellos aspectos que representan ventajas
competitivas. Así, la atención al cliente por un lado, y a la competencia, por el otro, son
hoy por hoy indispensables.
10
EL TRABAJO DEL EJECUTIVO

“El ejecutivo tiene la tarea de crear un
todo real que sea mayor que la suma de
sus partes, una entidad productiva que dé
más que la suma de los recursos que le
suministren”
Peter F. Drucker
La definición que Drucker hizo hace muchos años del trabajo de “management” parece
cobrar más vigencia cada día, puesto que habla de productividad, de competitividad, de
valor agregado. Pero sobre todo porque centra el trabajo del ejecutivo en la producción
de la riqueza, es decir lo dota de una dimensión organizacional que lo separa
claramente del concepto de “administrador”, quien se limita solamente a administrar los
bienes existentes.
Una definición clásica
Según Drucker “El ejecutivo es el responsable del trabajo de otros, el que logra
resultados a través de otros”. El concepto clave aquí es que resalta el hecho de que el
ejecutivo no hace las cosas directamente, sino que su trabajo es el de dirigir el trabajo
de otros. De este enfoque surge como la función propia del “management” el muy
conocido “Proceso Administrativo”:
 Planear y fijar objetivos.

 Organizar.
 Dirigir, motivar y comunicar.
 Controlar y evaluar resultados.
Un concepto más actual
“El ejecutivo es el responsable por la contribución al logro de los fines de su

organización, tanto actuales como los que tienen que ver con su desarrollo futuro”.
Sus propósitos fundamentales son:
 Crear un conjunto superior a sus partes, una entidad productiva que rinda más que
los recursos incorporados.
 Conferir efectividad a los recursos con que cuenta, especialmente los humanos.
 Equilibrar y armonizar las distintas funciones y trabajos entre sí.
 Mejorar a la vez tanto el desempeño general como el rendimiento de cada actividad.
 Armonizar los requerimientos por resultados del presente con el futuro.
11
El triple enfoque del trabajo ejecutivo
Para hacer frente a los retos de hoy, es necesario cambiar nuestra concepción del
trabajo ejecutivo. No basta ser un buen ejecutivo, planear, organizar, dirigir y controlar
con eficacia. No es suficiente con hacer bien lo que ha sido la necesidad central en los
tiempos de estabilidad y con un entorno protegido: operar con eficiencia el negocio.
Los cambios actuales y un mundo más global, competido y complejo, obligan a nuevas
exigencias e impactan en el rol del ejecutivo.
Hoy, para mantener la competitividad, es necesario además de ser un ejecutivo

efectivo, desarrollar una visión estratégica de negocios y actuar como un líder influyente
capaz de inspirar y transformar en primer lugar a su propia organización.
Visión Estratégica
Un ejecutivo es corresponsable de la sobrevivencia, estabilidad y crecimiento de su

organización. Desde su posición particular y dependiendo de su nivel, debe actuar en
mayor o menor medida, con visión estratégica, con enfoque de negocios, que le permita
relacionar su organización con el medio ambiente, detectar oportunidades y contribuir a
asegurar su permanencia, ventaja competitiva y desarrollo futuro.
Efectividad como Ejecutivo
Como tal, debe integrar y coordinar las actividades internas, buscando el logro de los
objetivos propuestos, a través de la administración eficiente de los recursos de que
dispone. Se trata de alcanzar los resultados previstos, mejorando la calidad, cantidad y
oportunidad de los mismos, así como de hacer más productivos los recursos.
Empuje de Líder
Como líder, un ejecutivo debe ser capaz de transformar su organización y su entorno,

desafiando las rutinas, las prácticas y el pensamiento establecido, emprendiendo
nuevas acciones, así como inspirando una visión común y motivando a su propio grupo,
formarlo e impulsar su progreso y desarrollo. Debe también crear un ambiente de
trabajo que estimule la comunicación y la colaboración.
12
La Planeación Estratégica Tradicional ya no responde

a las necesidades del mundo actual
La creciente dificultad para competir y desarrollar a la organización en un entorno

cambiante, requiere de enfoques alternos que reconozcan la necesidad de una
profunda transformación de nuestros modelos mentales y de nuestra forma de colaborar
para el logro de resultados superiores.
El mundo es cada día más cambiante: incertidumbre

y complejidad son la característica de nuestros tiempos
La enorme velocidad con la que suceden los eventos trascendentes, la aparición de

nuevas variables y nuevas interrelaciones, la globalización y la revolución en las
telecomunicaciones, son algunos de los factores que han transformado nuestra
realidad.
Cambio
Velocidad
Tiempo
Interrelación Revolución de
de variables la Comunicación
Globalización
13
Hoy requerimos cuestionar y adoptar nuevos marcos mentales más congruentes

con el mundo actual
La verdadera crisis no es la falta de herramientas adecuadas ni la falta de esfuerzo

adicional, sino la falta de capacidad para entender de manera distinta la realidad y así
poder encontrar soluciones alternas adecuadas en el corto y en el largo plazo.
“Los problemas actuales no

pueden resolverse con la
misma forma de pensar
que teníamos”
cuando los creamos…"
Es indispensable establecer en las organizaciones la capacidad del pensamiento

estratégico colaborador
Es tiempo de establecer un verdadero pensamiento estratégico compartido por la

organización.
La colaboración en equipos de alto rendimiento es la única forma de poder compartir

información dispersa y cambiante, al mismo tiempo que diseñar acciones alineadas de
adaptación e influencia en nuestro entorno.
14
LAS NUEVAS COMPETENCIAS REQUERIDAS
Áreas en las que hay que ser experto
 Visión de negocios y formulación de estrategias.

 Competitividad y orientación al mercado.
 Liderazgo de recursos humanos.
 Negociación y solución de conflictos.
 Procesos de calidad y productividad.
Capacidades por desarrollar
 Identificar oportunidades, amenazas, cambios y tendencias.

 Analizar problemas.
 Coordinar, integrar y optimizar recursos.
 Dirigir procesos humanos.
 Tomar decisiones en la ambigüedad.
Características personales
 Proactividad y carácter emprendedor.

 Capacidad para manejar el cambio.
 Iniciativa y capacidad de influencia.
 Energía de logro.
 Capacidad de comunicación.
 Flexibilidad, aprendizaje y auto renovación.
 Capacidad de trabajo en equipo.
15
EL MANEJO DEL CAMBIO: FORTALECIMIENTO PERSONAL Y

ORGANIZACIONAL
Una de las mayores exigencias del trabajo ejecutivo es la de manejar el cambio. Es

difícil porque exige una gran flexibilidad y capacidad de aprendizaje. Implica admitir que
muchas de las experiencias y conocimientos que nos han servido hasta ahora ya no
continuarán siéndonos útiles.
Exige fuerza personal para enfrentarse al riesgo: cambios en la forma de hacer

negocios, cambios en la jerarquía y poder que se ha tenido, necesidad de ser más
independiente, etc. Exige, sobre todo, la capacidad de desaprender para re-educarse.
Saber abrirse a nuevos aprendizajes y encontrar tanto personal como profesionalmente
nuevas oportunidades. A veces significa la capacidad de empezar de nuevo.
La clave para enfrentar el cambio: abrirse para aprovechar las oportunidades,

transformarse y fortalecer las ventajas competitivas.
Quizá durante muchos años, los cambios que ocurrían en nuestro entorno eran tan
lentos que difícilmente podíamos percibirlos, pensábamos que las cosas siempre serían
igual; siempre seríamos los líderes del mercado, siempre ocuparíamos un puesto
protegido, etc. Sin embargo, ahora cuando el cambio se presenta en forma acelerada,
la única opción para sobrevivir es abrirnos a él y transformarnos para poder influir
competitivamente en nuestro entorno.
En general se dan tres reacciones posibles frente a los cambios del entorno:
 Encerrarse en uno mismo, aislarse para defenderse, creer que sólo lo propio es
lo que vale, permanecer en una posición pasiva de inadaptado, inmovilizarse.
 Abrirse tanto que se pierde identidad, adoptar todo lo nuevo sin cuestionarlo,
someterse pasivamente a las fuerzas y circunstancias del entorno, intentar
siempre seguir a los demás; corresponde a una adaptación pasiva.
 Comprender y aprovechar el cambio, adquirir visión estratégica para encontrar

las oportunidades, aprender y saber transformarse internamente, pero reforzar
los puntos fuertes de identidad, para adquirir ventajas competitivas e intentar
influir en el medio; corresponde a un equilibrio entre adaptarse activamente y ser
a la vez líder y promotor de nuevos cambios.
16
EJERCICIO
Las nuevas competencias

Analice el tema de “las nuevas competencias requeridas”. ¿En cuáles de las áreas
señaladas considera que debe ser más experto?
¿Qué capacidades debe desarrollar mejor?
El cambio de paradigmas
¿Qué características personales debe esforzarse por poseer en mayor grado?
Piense en la pregunta del tema de “paradigmas”: ¿Qué cree que es imposible hacer en
su organización; pero que si lo hiciera, ésta cambiaría radicalmente?
Las resistencias al cambio

¿Dónde descubre las principales resistencias frente al cambio?
En usted mismo:
En su organización:
Involucrarse en el cambio
¿Qué malos entendidos y vacíos de información debe aclarar para comprender el
cambio?
Propóngase algunos experimentos y cosas nuevas para llevar a cabo en su área, en

relación con los cambios previsibles.
17
DESARROLLANDO LA VISIÓN
VISIÓN, VALORES, PROPÓSITO (O MISIÓN)
En los últimos años se ha resaltado la importancia de una visión de futuro para construir
el éxito de una sociedad, de un país, de una organización o de una persona. Es lo que
se conoce como el poder de una visión. Todas las organizaciones que han transcendido
y han llegado a lograr cambios importantes lo habrán hecho a partir de la fuerza que
proporciona una visión. Por supuesto que la sola visión no basta si no se acompaña de
la acción, pero es un punto de vista imprescindible para la realización de cualquier
cambio. Por ello, todas las organizaciones se esfuerzan para definir su visión, misión y
valores y lograr que sean ampliamente compartidos.
Una visión es un componente de las aspiraciones rectoras de una organización. El

núcleo de estos principios rectores es el sentido de visión y destino compartidos,
incluyendo todos estos componentes:
Visión: una imagen del futuro que deseamos
Una visión es una imagen del futuro que deseamos crear, descrita en tiempo presente,
como si sucediera ahora. Una "proclama de visión" muestra adónde queremos ir y cómo
seremos cuando lleguemos allí.
La palabra deriva del latín videre, "ver". Esta asociación es significativa; cuanto más
detallada y visual sea la imagen, más persuasiva resultará.
Por ser tangible e inmediata, una visión infunde forma y rumbo al futuro de la
organización y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de impulso.
Valores: cómo esperamos viajar a donde deseamos ir
La palabra "valor" deriva del latín valere, "ser fuerte, vigoroso”, “estar sano", y con el
curso del tiempo ha adquirido sus asociaciones con la valentía y con aquello que es
digno de respeto. En este contexto, los valores describen el modo que proponemos
operar día a día, mientras perseguimos nuestra visión. Como señala Bill O'Brien, la
Alemania hitleriana se basaba en visiones compartidas muy claras, pero sus valores
eran monstruosos.
Un conjunto de valores rectores podría incluir: pautas de conducta, apreciación de la

clientela, la comunidad y los concesionarios, los límites que nos impondremos. El mejor
modo de expresar los valores radica en la conducta: si actuamos como debemos,
¿cómo nos vería un observador? ¿cómo estaríamos pensando?
18
Cuando los valores se elaboran pero se ignoran, se cancela una parte fundamental de
la visión compartida. En cambio, cuando los valores constituyen una parte central del
proyecto de visión compartida, y se exponen a la vista de todos, se convierten en el
mascarón de proa de un barco: un símbolo que guía la conducta que ayudará a la gente
a desplazarse hacia esa visión. Es más fácil hablar con franqueza, revelar información,
cuando la gente sabe que estos valores son compartidos.
Propósito o misión que se propone la organización
“Misión” viene de la palabra latina mittere, que significa "arrojar, enviar". "Propósito"
deriva del latín proponere, "declarar". Llámese misión o propósito, representa la razón
fundamental para la existencia de la organización. ¿Con qué intención nos hemos
reunido?
La palabra misión es muy utilizada en las organizaciones, pero tiene una infortunada
connotación militar, religiosa e inmediata: “¡Nuestra misión es tomar la colina [o morir en
el intento]!". En tanto que la palabra "propósito", sugiere un proceso reflexivo. Nunca
llegaremos al propósito último de la organización, pero alcanzaremos muchas visiones
a lo largo del camino.
Metas: hitos que esperamos alcanzar en corto tiempo
Todo proyecto de visión compartida necesita no sólo una visión amplia, sino metas
concretas y alcanzables. Las metas representan aquello que la gente se compromete a
lograr, a menudo al cabo de pocos meses. La palabra designa el "término señalado a
una carrera o mojón que lo marcaba", y deriva del latín meta, "mojón".
CÓMO CREAR UNA VISIÓN DEL FUTURO
Delibere sobre las siguientes series de preguntas. Dedique tiempo sólo a las preguntas
que resultan de interés para su equipo; diversos grupos se interesan en diversas
preguntas. Las palabras, frases e ideas que surgen de este ejercicio se convierten en
pensamientos inspiradores para elaborar una visión compartida.
PASO 1: LA VISIÓN DEL FUTURO
Han transcurrido cinco años desde la fecha de hoy y el equipo, asombrosamente, ha

creado la organización que deseaba crear. Ahora la tarea del equipo consiste en
describirla, tal como si la tuviera ante sus ojos. Examine estas preguntas una por una,
pintando una visión compartida cada vez más clara de su futura organización.
Cada miembro del equipo debe tener la oportunidad de comentar cada una de las
preguntas. Consigne los principales temas en un rotafolio para que todos los integrantes
del grupo puedan verlo.
19
1. ¿Quiénes son los responsables de esta organización que hemos creado? (dentro
de cinco años).
¿Cómo trabajamos con ellos?
¿Cómo producimos valor para ellos?
2. ¿Cuáles son las principales tendencias de nuestra institución?
3. ¿Cuál es nuestra imagen en el mercado?

¿Cómo competimos?
4. ¿Cuál es nuestra aportación al mundo que nos rodea?

¿Cuáles son las repercusiones de nuestra labor?
5. ¿Cómo ganamos dinero?
6. ¿Cómo luce nuestra organización?

¿Cómo interactúan los elementos importantes de la infraestructura?
7. ¿Cómo manejamos los buenos tiempos?

¿Cómo manejamos los tiempos difíciles?
8. ¿Por qué nuestra organización es un magnífico lugar para trabajar?
9. ¿Cuáles son nuestros valores?

¿Cómo se trata a la gente?
¿Cómo se reconoce a la gente?
10. ¿Cómo sabemos que el futuro de nuestra organización es seguro?

¿Qué hemos hecho para asegurar su futuro para nosotros?
¿Qué hemos hecho para asegurar su futuro para nuestros nietos?
11. ¿Cuál es el papel de nuestra organización en la institución?
Después de cada interrogación, pregunte: ¿Cómo mediríamos nuestro progreso?
PASO 2: REALIDAD ACTUAL
Ahora regrese a la actualidad y mire la organización tal como es hoy:
1. ¿Cuáles son las fuerzas críticas en nuestro sistema?
20
2. ¿Quiénes son los responsables hoy, dentro y fuera?

¿Qué cambios notamos entre dichos responsables?
3. ¿Cuáles son las principales tendencias de las instituciones en la actualidad?
4. ¿Qué aspectos de la organización capacitan más a la gente?

¿Qué aspectos de la organización conspiran contra la capacitación de la gente?
5. ¿Cuál es el plan estratégico que se usa actualmente?
6. ¿Qué grandes pérdidas tenemos?
7. ¿Qué sabemos (y necesitamos saber)?

¿Qué no sabemos (y necesitamos saber)?
PASO 3: DESPUÉS DE LA PRESENTACIÓN DE UNA VISIÓN
1. ¿Cuáles son para usted las palabras clave de esta descripción de una visión?
2. ¿Cómo se sintió cuando vio la visión en vídeo, oyó su descripción en la charla o la

leyó por escrito?
3. ¿Qué sensación le provoca ahora?
4. ¿Puede usted identificarse con esa visión? ¿podría considerarla suya?
5. En caso contrario, ¿cómo habría que modificarla para que usted se identificara con
ella?
6. ¿Cómo la siente en cuanto al sentido y al propósito? ¿le parece 'una visión'

significativa?
7. En caso contrario, ¿cómo habría que modificarla para que usted la considerase
significativa?
8. Basándose en sus reacciones y sentimientos, ¿qué implicaciones ve en esta visión

acerca del proceso de elaboración de visiones de su organización?
21
MODELOS MENTALES Y PENSAMIENTO SISTÉMICO
AUTODIAGNÓSTICO A NIVEL ORGANIZACIÓN
Los modelos mentales son verdades a medias que limitan el compromiso creativo con
la aceleración del progreso.
El modo lineal en que nos han enseñado a pensar y a interactuar se ha visto reflejado
en la forma en que se diseñan y administran las organizaciones.
En la organización, por ejemplo, la teoría de la administración, hasta hace poco tiempo,

ponía especial énfasis en la división de funciones conectadas verticalmente,
descuidando la comunicación horizontal. Concebía a la tarea o puesto subordinando a
la persona, sin dejar espacio para que éste fuese modificado por la experiencia de
quien lo ejecutaba.
Sin embargo, no podemos dejar de pensar que algo anda mal cuando nos señalan que
el promedio de vida de las mayores organizaciones es de cuarenta años. El
pensamiento lineal es una especie de verdad a medias que limita el horizonte de
nuestra visión:
 Nos impide ver con claridad el efecto, en el tiempo y en el espacio, de nuestras

acciones.
 Restringe nuestra visión de los problemas al de relación causa-efecto, descuidando
los elementos de responsabilidad compartida que pueden darse entre causa y
efecto.
 Limita el compromiso creativo de las personas, al impedirles concebirse como
transformadores de sus propias creaciones.
Las limitaciones de visión o las verdades a medias tienen mayor impacto si quien las
posee ocupa un puesto de mando. Por eso es muy importante que el nivel directivo,
responsable del funcionamiento de equipos de trabajo y de áreas o departamentos,
conozca e identifique las barreras que le impiden una nueva visión totalizada de la
organización.
22
1. YO SOY MI PUESTO
Explicación
Cuando nos preguntan quiénes somos es frecuente responder: yo soy tornero, yo soy
médico o soy ingeniero. Esto muestra que nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al
extremo de que la confundimos con nuestra identidad.
También es común que a las personas que les preguntamos cómo se ganan la vida,
nos respondan describiendo la tarea que realizan todos los días y no el propósito de la
organización de la que forman parte.
 La mayoría nos vemos trabajando dentro de un sistema sobre el cual no ejercemos

ninguna influencia. En consecuencia, vemos nuestras responsabilidades como
limitadas a nuestro puesto.
 Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto,
no sienten mayor responsabilidad por los resultados de la organización.
 Cuando los resultados son malos, resulta difícil saber el por qué. Sólo se puede
suponer que "alguien cometió una falla".
Autodiagnóstico
Con relación a esta falla de visión sistémica cómo se califica (señala un número):
Visión de organización o de procesos

Yo soy mi puesto
básicos
1 2 3 4 7 8 9 10
2. LOS GRANDES DESAFÍOS ESTÁN FUERA DE MI CONTROL
Explicación
El síndrome de que los grandes desafíos están fuera de mi control es un subproducto

de la visión lineal o asistémica de "yo soy mi puesto". Como nos concentramos sólo en
nuestra posición, no vemos que nuestros actos la trascienden. Cuando estos actos
tienen consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos
nuevos problemas tienen origen externo.
 Para muchas organizaciones o para muchos directivos los desafíos que "están fuera
de su control" están integrados por la competencia externa, los sindicatos, las
regulaciones gubernamentales o los clientes que "los traicionan".
 Para muchos el "afuera" y el "adentro" no forman parte de un mismo sistema. Por
ejemplo, se piensa: "adentro" de mi área es mi responsabilidad y en otra área de la
organización, "externa", hay otro responsable. Por lo cual, es casi imposible que se
23
detecte la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones "internas" que superan
la frontera entre el nosotros y lo "externo".
Autodiagnóstico
Con relación a esta falla de visión sistémica cómo se califica (señale un número):

Yo soy mi puesto
básicos
1 2 3 4 7 8 9 10
3. LA "ILUSIÓN" DE HACERSE CARGO SIN TOMAR EL PODER
Explicación
Los directivos a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar

problemas difíciles. Señalan que es necesario ser "proactivo", esto es, enfrentar los
problemas, hacerse cargo de ellos antes de que estalle la crisis. Por lo mismo, se
emprende una acción agresiva contra el "enemigo externo". Pero esta actitud emocional
no necesariamente significa asumir el puesto, sino hacerse la "ilusión" de que se toma
el poder.
 Muchas veces nuestra "proactividad" es reactividad disfrazada.

 Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el "enemigo externo", estamos
reaccionando y no tomando el control.
 La verdadera proactividad surge de ver cómo intensificamos con nuestros actos
nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de
nuestro estado emocional.
Autodiagnóstico

Yo soy mi puesto
básicos
1 2 3 4 7 8 9 10
4. LA FIJACIÓN EN LOS HECHOS CERCANOS Y NO EN LAS CAUSAS
Explicación
La preocupación por los hechos que dominan las deliberaciones organizacionales: las
metas del mes pasado, los nuevos recortes del presupuesto, los resultados del trimestre
anterior, quién fue ascendido o despedido, el nuevo producto de nuestros
competidores, etcétera. Los medios informativos (la noticia de ayer no es noticia)
refuerzan nuestra fijación en los hechos cercanos. Esta información puede ser cierta,
24
pero nos impide ver los patrones más amplios que subyacen a los hechos y las causas
de esos patrones.
 Estamos condicionados a ver la vida como una serie de hechos y creemos que para
cada hecho hay una causa obvia.
 Las principales amenazas para la supervivencia, tanto de nuestras organizaciones
como de nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos
lentos y graduales (la carrera armamentista, el desastre ecológico, la erosión del
sistema educativo, el deterioro de la calidad de diseño o del producto en relación a
la competencia, y demás).
 El aprendizaje creativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento
de la gente está limitado a los hechos cercanos.
Autodiagnóstico

Yo soy mi puesto
básicos
1 2 3 4 7 8 9 10
5. LA FALTA DE ATENCIÓN AL DETERIORO COTIDIANO
Explicación
La mala adaptación de las organizaciones a las amenazas crecientes para la

supervivencia ha dado nacimiento a la parábola de la "rana hervida". Si metemos a una
rana en una olla de agua hirviendo, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos a la
rana en agua a temperatura ambiente y no la asustamos, se queda tranquila. Si
elevamos poco a poco la temperatura hasta 26 grados, la rana parece pasarla bien. A
medida que la temperatura aumenta la rana está cada vez más aturdida y, finalmente,
no está en condiciones de salir de la olla, así que sin que nadie se lo impida hierve. Su
aparato de supervivencia está adaptado para cambios repentinos en el medio ambiente,
no para cambios lentos y graduales.
 Estamos condicionados a vivir a ritmos frenéticos y a prestar atención a los cambios

repentinos o drásticos; no hemos aprendido a ver procesos lentos y graduales. Esto
conduce a que descuidemos o no pongamos atención al deterioro cotidiano.
 No eludiremos el destino de la rana a menos que aprendamos a aminorar nuestro
ritmo frenético y veamos esos procesos graduales que a menudo plantean para
todos mayores amenazas.
Autodiagnóstico
25

Yo soy mi puesto
básicos
1 2 3 4 7 8 9 10
6. LA ILUSIÓN DE QUE SE APRENDE CON LA EXPERIENCIA O EL EFECTO ACOSTUMBRAMIENTO
Explicación
La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. Mediante el ensayo

y error aprendemos a caminar, comer o comunicarnos. Pero ¿qué ocurre cuando ya no
vemos las consecuencias de nuestros actos? Este es el dilema de aprendizaje que
afrontan las organizaciones: se aprende mejor de la experiencia, pero nunca
experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones.
 Las decisiones más críticas de una organización tienen consecuencias en todo el

sistema y se extienden durante años. Las decisiones de diseño e investigación
tienen consecuencias de primer orden en manufactura y “marketing”. La inversión
en nuevas instalaciones fabriles y procesos influyen en la calidad y la distribución
durante décadas. La promoción de personas adecuadas modela por años el clima
organizacional.
 En las decisiones críticas hay escaso margen de aprendizaje por el método de
ensayo y error.
Autodiagnóstico

Yo soy mi puesto
básicos
1 2 3 4 7 8 9 10
7. EL MITO DE LA AYUDA DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO O LA INCOMPETENCIA CALIFICADA

FRENTE A LOS PROBLEMAS COMPLEJOS
Explicación
Con frecuencia, en las organizaciones se pretende resolver los problemas mediante la

ayuda del "equipo administrativo", un grupo de directivos enérgicos y experimentados
que representan las diversas funciones y pericias de la organización. Se supone que en
conjunto resolverán los problemas multifuncionales de la organización. ¡Cuidado!,
podemos caer en manos de gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje; lo
que se ha llamado "incompetencia calificada".
26
 Nuestra educación no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta y la

mayoría de las organizaciones refuerzan esa lección al recompensar a las personas
que saben defender sus puntos de vista, pero no indagar los problemas complejos.
 Los equipos organizacionales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su
territorio, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que
todos respaldan la estrategia colectiva del equipo.
 Pueden funcionar bien bajo problemas cotidianos, pero frente a problemas
complejos y para evitar dañar su imagen, callan sus desacuerdos, evitan manifestar
sus reservas públicamente, y cuando hay desavenencias, polarizan sus opiniones y
no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo
enriquecedor para todo el equipo.
 La mayor parte de los equipos administrativos ceden bajo presión.
Autodiagnóstico
Con relación a esta falla de visión sistémica cómo me calificó (señala un número)

Yo soy mi puesto
básicos
1 2 3 4 7 8 9 10
Acciones de mejora desde la visión sistémica
Con relación a YO SOY MI PUESTO
¿Cómo va a demostrar que se siente corresponsable de la visión de la organización y

de los procesos básicos?
1. __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
27
Con relación a LOS DESAFÍOS ESTÁN FUERA DE MI CONTROL
¿En qué grandes desafíos está involucrado?
1. __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Con relación a LA ILUSIÓN DE HACERSE CARGO SIN TOMAR EL PODER
¿Cómo demostrará que está tomando el control del proceso?
1. __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Con relación a LA FIJACIÓN EN LOS HECHOS CERCANOS Y NO EN LAS CAUSAS
¿En qué causas básicas se finca el éxito o fracaso directivo de nuestra organización?
1. __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
28
Con relación a LA FALTA DE ATENCIÓN AL DETERIORO COTIDIANO
Pequeños deterioros a enfrentar de inmediato

1. __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Con relación a LA ILUSIÓN DE QUE SE APRENDE CON LA EXPERIENCIA
¿Cómo poner a sus grupos a “vivir” las consecuencias de cómo impactan a otras áreas
de la organización?
1. __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Con relación al MITO DE LA AYUDA DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO
¿Cómo le demostrará a la organización que quiere ser autónomo en su trabajo?
1. __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
29
¿Cómo desarrollará mentalidad sistémica de un sólo equipo?
1. __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
PROBLEMAS QUE SE DERIVAN DE UNA FALTA DE VISIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Gran parte de los problemas de las organizaciones se originan en modos básicos de

pensamiento y de interacción que corresponden a nuestra visión asistémica, más que
en peculiaridades de su estructura o sus políticas.
En la organización, la visión asistémica impide que los directivos:
 Vean interrelaciones en lugar de hechos aislados.

 Busquen problemas complejos que no tienen una causa simple como en el modelo
lineal de causa-efecto.
 Olviden que las acciones que hoy se ejecutan tienen influencia en un espacio más
amplio y en una longitud de tiempo mayor de lo que estamos capacitados para
apreciar.
Esta falta de visión sistémica es fuente de múltiples problemas. A nivel mundial, el
deterioro ecológico o el adelgazamiento de la capa de ozono son una muestra palpable
de problemas por falta de visión sistémica; el déficit comercial y presupuestario de los
Estados Unidos constituyen otro ejemplo; la crisis de la industria automotriz
norteamericana en relación con los autos japoneses constituye otro ejemplo de los
problemas derivados de una visión asistémica.
Pasemos a enunciar algunas de las fallas de visión sistémica:
1. Olvidar que los problemas de un área derivan de las soluciones de otra área y de un
proceso en otro proceso
A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo

necesitamos examinar las "soluciones" que se instrumentaron en alguna otra área
de la organización.
30
Un nuevo ejecutivo ataca crónicamente los elevados costos de inventario y

"resuelve" el problema, excepto que el equipo de ventas ahora pasa 20 por ciento
del tiempo respondiendo a airadas quejas de los clientes que aún aguardan el último
embarque, y el resto del tiempo tratando de convencer a los clientes potenciales que
podrán recibir "cualquier color siempre que sea negro".
 Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte del
sistema por lo general pasan inadvertidas, porque quienes heredan el
problema no son las mismas personas que reciben el nuevo.
2. Desconocer que cuanto más se entrega la persona, más sigue presionando el

sistema
Todos conocemos la sensación de enfrentar la "realimentación compensadora":

cuando más nos entregamos, más presiona el sistema; cuanto más esfuerzo
realizamos, más esfuerzo se requiere.
Los ejemplos de realimentación compensadora son innumerables. Muchas de las

mejor intencionadas intervenciones gubernamentales son presa de la realimentación
compensadora. Por ejemplo, los programas de ayuda alimentaria a los países
pobres implica, en un primer momento, que la mayor disponibilidad de alimentos es
"compensada" por una reducción de muertes por desnutrición, pero más tarde por
un mayor crecimiento demográfico neto y eventualmente más desnutrición. El
empleado nuevo y entusiasta, tan ansioso de caer simpático que jamás responde a
las críticas sutiles sobre su trabajo, acaba amargado y etiquetado como "persona
difícil".
 Justificar más presión, ya sea mediante una intervención agresiva o una tensa
contención de los procesos naturales, es agotador. Aun así, como individuos u
organizaciones, no sólo somos arrastrados a la realimentación compensadora,
sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante.
3. Ignorar que muchas conductas mejoran antes de empeorar
La realimentación compensadora habitualmente implica una "demora", un paréntesis

entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio a largo plazo. La respuesta donde las
cosas mejoran antes de empeorar, es lo que vuelve tan contraproducentes muchas
decisiones políticas o de organización.
Muchas decisiones se toman en virtud de factores que no obedecen a los méritos

intrínsecos de diversos cursos de acción o estrategias: factores como la extensión
de nuestra base de poder, la "buena imagen" o "contentar al jefe".
 En los sistemas humanos complejos, como la organización, hay manera de

lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo; aunque los efectos negativos
llegan inevitablemente, pero más tarde. Pueden pasar dos, tres o más años
31
hasta que regrese el problema, o surja uno nuevo y peor. Para entonces, dada
la rapidez con que la mayoría de la gente cambia de trabajo, habrá otro sujeto
ocupando el puesto.
4. Descuidar el hecho de que muchas organizaciones parecen crecer antes de entrar

en crisis
Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas,

ateniéndonos a lo conocido. A veces los problemas se resuelven con estas recetas,
pero en muchas ocasiones tenemos que buscar la solución específica para el
problema específico.
Impulsar una política de crecimiento para ampliar nuestro mercado frente al

crecimiento de la competencia, sin considerar otros factores (amplitud real y
potencial del mercado, costos financieros, etcétera), puede ser la respuesta
adecuada, pero puede resultar como seguir inflando un globo hasta que reviente.
 La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales

persisten o se empeoran, es un buen indicador de pensamiento asistémico.
5. No prestar atención a que la cura de unos puede ser la enfermedad de otros
A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. El

alcoholismo puede empezar como una solución al problema de la baja de
autoestima o al estrés laboral. Gradualmente la cura se vuelve peor que la
enfermedad; entre otros problemas, reduce más la autoestima y aumenta el estrés.
En otras palabras, "trasladamos la carga" a otro lugar y no solucionamos el
problema.
En las organizaciones muchas veces delegamos la solución de los problemas

contratando asesores y otros asistentes que crean una dependencia, en vez de
desarrollar a los directivos para resolver los problemas.
 Imitar las soluciones puede servir para aumentar el problema. Las estructuras
donde se desplaza la carga, muestran que toda solución a largo plazo debe
fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas. Si esto no
se comprende, el resultado será que se aumenta la dependencia y se
transfiere el problema.
6. Descuidar el hecho de que muchas veces, lo más rápido para el individuo es lo más
lento para el sistema
Para la mayoría de los empresarios norteamericanos la mejor tasa de crecimiento es

"rápida" o, aún mejor, "rapidísima". No conocen que casi todos los sistemas
naturales, desde los ecosistemas hasta los animales, tienen tasas de crecimiento
intrínsecamente óptimas.
32
Lo mismo ocurre con las organizaciones. La tasa óptima de crecimiento es mucho

menor al crecimiento más rápido posible. Cuando el crecimiento se vuelve excesivo
-como el cáncer- el sistema procura compensarlo aminorando la marcha y quizá
poniendo en jaque la supervivencia de la organización.
 Una decisión apresurada por los directivos o, incluso, en un nivel inferior,

puede perjudicar la buena marcha de la organización.
7. Olvidar que las causas y el efecto casi nunca están próximos en el tiempo y en el
espacio
Una característica fundamental de los sistemas humanos complejos, como es una

gran organización, es que la "causa" y el "efecto" no están próximos en el tiempo y
en el espacio. Los "efectos" son los síntomas que indican la existencia de problemas
(por ejemplo, reducción de pedidos, descontento de los colaboradores, etcétera); las
"causas" son las interacciones del sistema subyacente que son responsables de la
generación de síntomas.
Si hay un problema en la línea de producción, buscamos la causa en producción; si

hay una baja de las ventas, creemos que los vendedores necesitan incentivos de
venta o promociones.
 Si realmente queremos solucionar las causas subyacentes de los problemas

que enfrentamos, lo primero que debemos corregir es esta disparidad entre
nuestra forma de pensar y la realidad de funcionamiento de los sistemas
complejos: abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el
tiempo y el espacio.
8. Dirigir ignorando que las zonas de mayor apalancamiento son las menos obvias
Afrontar un problema difícil muchas veces requiere sólo de ver dónde se encuentra
el punto de apalancamiento y efectuar ahí un cambio con un mínimo esfuerzo, para
obtener una mejora significativa y duradera. El único problema es que las zonas de
alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los integrantes del
sistema.
Un buen ejemplo es el "apéndice de orientación" de una nave. Este es una especie

de "timón del timón". Es mucho más pequeño que el timón, y su función es facilitar el
manejo de la nave, creando un diferencial de presión que "succiona el timón" hacia
la dirección deseada. Cuanto más grande es la nave, más importante es el apéndice
de orientación, porque resulta difícil mover el timón cuando desplaza un gran
volumen de agua. Nave, timón, apéndice de orientación están diseñados de acuerdo
al principio de la palanca; sin embargo, su funcionamiento no resulta obvio para
quienes no comprenden la fuerza de la hidrodinámica.
33
 Los cambios de alto apalancamiento no resultan obvios para quien no

comprende las fuerzas que actúan en estos sistemas. No hay reglas sencillas
para efectuar estos cambios de apalancamiento, pero hay modos de pensar
que los facilitan. Un punto de partida es aprender a ver estructuras
subyacentes en vez de "hechos". Otro punto de partida es pensar en procesos
de cambio y no en "instantáneas".
9. Creer linealmente que no se pueden alcanzar metas aparentemente contradictorias
A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la
visión de la organización como sistema.
Por ejemplo, durante años se pensó que se debía escoger entre bajo costo y alta
calidad. Se creía que la alta calidad implicaba mayor costo de producción, más
tiempo de ensamble, materiales y componentes más caros y controles de calidad
más elevados. No se veía que los dos procesos podrían ir de la mano mediante:
mejoras del proceso laboral para evitar repetición de tareas, eliminación de
inspectores de calidad, reducción de quejas de la clientela, disminución de gastos de
garantía, aumento de la lealtad de la clientela, disminución de gastos de publicidad y
promoción de ventas.
 Muchos dilemas aparentes -control central versus control local, colaboradores

felices y dedicados versus costo laboral competitivo, recompensa por logros
individuales versus hacer sentir al equipo valorado- son producto de formas de
pensar estáticas. Se presentan como opciones rígidas: esto o lo otro, porque
pensamos en lo que es posible en un punto fijo de tiempo; pero sólo podremos
aplicar la palanca si vemos que ambos pueden mejorar a través del tiempo.
10. Partir de la creencia de que dividir un elefante por la mitad genera dos elefantes
pequeños
Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad. Lo

mismo vale para las organizaciones; la comprensión de la mayoría de los problemas
administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.
La historia sufi de los tres ciegos que encontraron un elefante ejemplifica esto. El
primero dijo: "Es una cosa grande y áspera, ancha y extensa como una alfombra". El
segundo, cogiendo la trompa, exclamó: "Yo tengo la verdad. Es un tubo recto y
hueco". El tercero, cogiendo una pata, señaló: "Es poderoso y firme como una
columna". Conclusión: "Dado el modo de conocer de estos hombres, jamás
conocerán un elefante". En una organización puede suceder lo mismo. Los
directivos pueden pensar que conocen los problemas de la organización, pero
ninguno entiende la interacción de las políticas de su departamento con las de otros.
Las organizaciones están diseñadas para impedir que la gente vea interacciones
importantes.
34
 A veces, la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no se obtienen

dos elefantes pequeños, sino un desquicio. Cuando no se analiza la totalidad
de un problema, sino sólo un fragmento, no se puede ver dónde está el punto
de apancalamiento posible, porque éste se halla en interacciones que no se
pueden visualizar analizando sólo una parte.
11. Reducir el análisis de problemas a la búsqueda de culpables
Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. "Alguien" -el
superior, los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el
gobierno- nos perjudicó.
 La visión de la organización como sistema nos permite ver que no hay nada
externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un sólo
sistema. La cura radica en la relación con nuestro "enemigo".
UN CAMBIO DE ENFOQUE: COMPRENDER LA VISIÓN SISTÉMICA
Por alguna razón, a todos nos gusta armar rompecabezas, nos gusta ver surgir la
imagen de la totalidad. Para apreciar la belleza de una persona, una flor o un poema,
debemos ver la totalidad.
La visión sistémica nos permite ver la totalidad. Es un marco para ver

interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de "instantáneas"
estáticas.
La visión sistémica requiere de un cambio de enfoque para:
 Ver totalidades en vez de partes.
 Ver a las personas como partícipes activos en el proceso de modelar la realidad, en

vez de verlas como seres que se limitan a reaccionar con impotencia.
 Crear el futuro, en vez de reaccionar ante el presente.
 Poder integrar disciplinas de aprendizaje en nuestra práctica cotidiana.
 Poder colaborar para que nuestra organización se transforme en una organización

inteligente con proyección al futuro.
35
No hay ejemplo más agudo de la necesidad que todos tenemos de una visión
sistémica, que la carrera armamentista que se desarrolló a lo largo de cuarenta
años entre los Estados Unidos y la Unión Soviética. Esta carrera entre las dos
potencias más poderosas hizo que pronto se llegara a donde nadie quería ir, a
acumular suficiente armamento nuclear para destruir varias veces el planeta. Al
tiempo, mermó la economía de los Estados Unidos, devastó la de la Unión
Soviética y mantuvo aterradas a dos generaciones de ciudadanos del mundo.
La raíz de la carrera armamentista no se encuentra en ideologías políticas rivales, ni en

las armas nucleares, sino en una forma de pensar compartida por los dos bandos
rivales.
Desde la perspectiva de un determinado país, la carrera armamentista se asemejaba a

lo siguiente:
ARMAS PAÍS A AMENAZA PARA NECESIDAD DE

PAÍS B CONSTRUIR ARMAS
PAÍS B
Los líderes del otro país tenían una visión de la carrera armamentista parecida:
ARMAS PAÍS B AMENAZA PARA NECESIDAD DE

PAÍS A CONSTRUIR ARMAS
EN PAÍS A
Desde la perspectiva del país A, los agresores eran los del país B y la construcción de
armas era una respuesta defensiva. Desde la perspectiva del país B, los agresores eran
los del país A y ellos respondían defensivamente.
36
Pero las dos líneas rectas forman un círculo. Las perspectivas individuales, "lineales",
asistémicas, de ambas naciones interactúan para crear un "sistema", un conjunto de
variables que se influyen mutuamente:
ARMAS PAÍS A
NECESIDAD DE AMENAZA PARA

CONSTRUIR ARMAS EN PAÍS B
PAÍS A
AMENAZA PARA NECESIDAD DE

PAÍS A CONSTRUIR ARMAS EN
PAÍS B
ARMAS PAÍS B
La perspectiva sistémica muestra la carrera armamentista como un círculo perpetuo de

agresión.
Este ejemplo, la carrera armamentista, nos muestra un problema de complejidad

dinámica. Para solucionarlo se requiere comprender:
 Las interrelaciones, en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto.

 El proceso en vez de las "instantáneas".
La práctica de la visión sistémica comienza con la comprensión de un concepto simple

llamado “feedback” o "retroalimentación", que muestra cómo los actos pueden
reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí.
37
Ver de nuevo la organización
Con los principios de la visión sistémica podemos ver de nuevo nuestra organización,
tratando de comprenderla como un sistema complejo y dinámico, en el que:
 Hay situaciones donde la separación entre causa y efecto es sutil.

 Los efectos de nuestras intervenciones a través del tiempo no son obvios.
Mirar así a la organización nos servirá para colaborar, desde nuestro puesto de mando,
en la búsqueda del punto de apalancamiento que resuelva los problemas que
enfrentamos o podemos enfrentar, sin perdernos en la complejidad de los detalles.
Se trata de aprender a ver la complejidad dinámica de la organización. El equilibrio

entre el crecimiento en el mercado y la expansión de la capacidad es un problema
dinámico. El mejoramiento de la calidad, la reducción de los costos y la satisfacción
sostenida de los clientes son un problema dinámico.
Se trata de aprender a reconocer "estructuras" recurrentes. Por ejemplo, la carrera

armamentista no es en el fondo diferente de la batalla publicitaria de dos compañías
que compiten por el mismo mercado, o la batalla de dos departamentos que compiten
por ser el "mejor", sin tener visión de organización.
PUBLICIDAD
ORGANIZACIÓN A
NECESIDAD DE AMENAZA PARA

AUMENTAR PUBLICIDAD ORGANIZACIÓN B
ORGANIZACIÓN A
AMENAZA PARA NECESIDAD DE

ORGANIZACIÓN A AUMENTAR PUBLICIDAD
ORGANIZACIÓN B
PUBLICIDAD
ORGANIZACIÓN B
38
El pensamiento bifocal, estrategia y táctica, corto y largo plazo
Cuando hablamos de cambiar nuestro enfoque y adquirir un pensamiento bifocal,

estamos refiriéndonos, desde la perspectiva sistémica, a que debemos tomar
conciencia de cómo nuestras acciones tienen proyección futura. Hemos creado lo que
tenemos ahora, y nuestras acciones u omisiones de hoy perfilarán el futuro.
Efectivamente, cuando las personas realmente piensan que pueden moldear su futuro,
están contribuyendo a construir su realidad actual como un primer paso para cambiar su
futuro. Esta visión del presente y del futuro como algo interrelacionado por nuestros
actos, es lo que se conoce como pensamiento bifocal.
 El pensamiento bifocal requiere de romper con nuestra reactividad hacia la realidad

actual. El pensamiento de que somos constructores de futuro es eficiente sólo
cuando la gente cree de veras que puede moldear su futuro.
 La reactividad que nos impide un pensamiento bifocal de trabajar hoy para cambiar
el futuro, es en muchas ocasiones difícil de localizar, porque a muchas personas les
parece impensable que no somos proactivos y no tomamos nuestro destino en
nuestras manos. Pero este pensamiento "realizador" es aparente, ya que la mayoría
de las organizaciones están dominadas por un pensamiento lineal.
 La mentalidad lineal, basada en los hechos, indica a la gente que el juego consiste
en reaccionar ante el cambio, no en generar cambio.
Cuando las personas de una organización comienzan a aprender que crean realidad
mediante sus políticas y sus acciones, se gana terreno para un pensamiento bifocal,
visión de corto y largo plazo. Se desarrolla una nueva fuente de confianza, arraigada en
una mayor comprensión de las fuerzas que modelan la realidad actual, lo cual abre la
posibilidad de influir sobre estas fuerzas. El pensamiento bifocal es una garantía de
que nuestras decisiones de corto plazo -tácticas- y nuestro diseño de largo plazo o
estratégico, estarán montados en la realidad y tendrán efectividad para el logro de
metas.
PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO
Pensamiento sistémico
Disciplina que permite entender de mejor manera las interdependencias y las fuerzas
que generan las consecuencias de nuestras acciones.
Está basado en Dinámica de Sistemas, una teoría del comportamiento dinámico de

variables en problemas complejos.
39
Sistema
Grupo de componentes interrelacionados e interdependientes que forman un todo
complejo y unificado.
Estructura sistémica
Representación gráfica del conjunto de conexiones circulares entre variables, en forma
de ciclos de retroalimentación, de un sistema.
Principios
 Ver el todo.
 Balancear el corto y el largo plazo.
 Reconocer la naturaleza dinámica, compleja e interdependiente de las variables.
 Considerar factores cuantitativos y cualitativos.
 Recordar que todos actuamos dentro de estructuras sistémicas y somos parte de
ellas.
El pensamiento sistémico un nuevo lenguaje

 Enfatiza las interconexiones.
 Es circular vs. lineal.
 Es visual.
 Descubre y expresa modelos mentales.
 Es una forma diferente de comunicar cómo vemos el mundo.
40
AMPLIANDO NUESTRA
FORMA DE PENSAR
PENSAMIENTO LINEAL PENSAMIENTO SISTÉMICO

 Causa y efecto puros  Cada variable afecta y es
afectada por otras
 Relación lineal causa-efecto  Relación circular
 Reduccionismo: atacar la causa  Visión holística: incidir en puntos

para eliminar el efecto de palanca para provocar
cambios en todo el sistema
 Fragmentación: entender las  Integralidad: entender el todo a

partes aisladas para comprender través de la interacción de sus
el todo partes
 Secuencial: no iniciar “C” hasta  Simultaneidad

completar “A” y “B”
 La optimización de las partes  No se busca la optimización sino

optimiza el todo la funcionalidad
 El mundo de los que “saben”  El mundo de los que entienden
NIVELES DE VISIÓN
“EL VERDADERO
DESCUBRIMIENTO
NO CONSISTE EN
IR A NUEVOS
LUGARES SINO EN
TENER OJOS
NUEVOS”
41
EL CÍRCULO VICIOSO DE “APAGAR FUEGOS”
+ QUICK FIX
CICLO DE
“APAGAR FUEGOS”
+
- CICLO EFECTO
+ PROBLEMA DE ADVERSO
(ADICTIVO)
ADICCIÓN
CICLO DE
SOLUCIONES
CREATIVAS Y
TRANSFORMADORAS
+
SOLUCIÓN
DE FONDO
OBSERVACIÓN Y MODELOS MENTALES
Un elefante
es como un
cepillo
Un elefante es
como una Un elefante
cuerda es como una
serpiente
Un elefante es
blando y pastoso
Un elefante
es como un
tronco
42
ACTIVIDADES SIMULTÁNEAS EN LA
TRANSFORMACIÓN
URGENCIA POR
RESULTADOS
ACCIONES
APAGAR SUSTENTABLES
DE IMPACTO
FUEGO
INMEDIATO
SOLUCIONES
SISTÉMICAS
REACCIONAR ANTE MODIFICAR EL

SÍNTOMAS FONDO
TRANSFORMACIÓN
PROFUNDA
CAPACIDAD DE
REFLEXIÓN/ACCIÓN
UN MODELO PARA PENSAR

SISTÉMICAMENTE
CONTAR LA
HISTORIA DESCRIBIR EL
COMPORTAMIENTO EN
EL TIEMPO
PLANEAR LA
INTERVENCIÓN
ESTRUCTURAL
CREAR UN PUNTO DE
PROFUNDIZAR EN INVESTIGACIÓN
LAS CONEXIONES
IDENTIFICAR LA ESTRUCTURA
QUE CREA EL PROBLEMA
43
DESCUBRIENDO ESTRUCTURAS SISTÉMICAS -PASOS METODOLÓGICOS-
1. FORMULAR EL PROBLEMA U OPORTUNIDAD
 El problema es crónico y persistente.

 El problema se ha presentado durante un buen tiempo; tiene su historia.
 Los intentos por resolverlo no han funcionado.
 No se ha identificado una razón obvia de su comportamiento en el tiempo.
 El patrón de comportamiento del problema muestra un comportamiento típico.
 Describa el problema en una frase breve y concisa. Mientras más clara y
específica sea su frase, más enfocado será su análisis sistémico.
 Ahora amplíe la frase y desarrolle una pequeña historia en uno o dos párrafos
que pueden contener:
 El comportamiento (problema de servicio a usuarios).
 Comportamiento en el tiempo (el problema ha aumentado).
 Una medida (25%).
 Tiempo (en el último año).
2. IDENTIFICAR VARIABLES
Variables son componentes del problema cuyo valor cambia en el tiempo.
Guía para identificar variables.

 Use nombres o sustantivos, no verbos.
 Liste todas las variables relevantes (cuantitativas y cualitativas).
 Reduzca su lista a las variables más importantes. Esto se puede lograr
combinando variables, o eliminando las menos relevantes.
Guía para nombrar variables.
 Use nombres o sustantivos, no verbos.
 Nuevos servicios.
 Nivel de experiencia.
 Use expresiones neutras o positivas de preferencia.
 Motivación.
 Nivel de conocimiento.
44
3. GRAFICAR EL COMPORTAMIENTO DE VARIABLES EN EL TIEMPO
 Seleccione el horizonte de tiempo.
 Grafique.
 Incluya las variables clave en una gráfica.
 Nombre cada variable claramente.
 Genere hipótesis de cómo el comportamiento de las variables pudiera estar

interrelacionado.
4. DIAGRAMAR CICLOS DE RETROALIMENTACIÓN
Componentes de un ciclo de retroalimentación.
entrada variable
m
Nivel de Acciones
estrés relajantes
o
Sentido de la liga o = opuesto m= mismo sentido)
Tipos de ciclos de retroalimentación
Desempeño
de Inventario m
m empleados deseado Brecha
o
m
R Inventario B Ajuste en
real inventario
Nivel de m
apoyo del m
supervisor
Ciclo de Refuerzo Ciclo de Balance
45
5. IDENTIFICAR PUNTOS DE PALANCA
Una vez identificada una estructura sistémica se puede identificar aquella(s) variable(s)
que, con una pequeña fluctuación, puede generar un gran impacto positivo (no
inmediato), en todo el sistema.
Una vez identificado el punto de palanca, se pueden diseñar acciones que actúen sobre
la variable seleccionada.
Debemos recordar que estas acciones no serán soluciones permanentes o definitivas,

sino que generarán cambios en el comportamiento del sistema, que nos llevarán, en el
futuro, a encontrar nuevos comportamientos y acciones requeridas.
Modelos mentales
Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la
mente acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo.
Modelos mentales y patrones culturales de actitudes y comportamiento en la

relación con otros
¡....eso no me toca!
?
¡...eso no me afecta!
....yo ya solucioné mi problema
....mejor no les decimos
...no les pases información.
MODELO MENTAL MUY EXTENDIDO

COMBINADO CON FALTA DE VISIÓN
46
MODELO MENTAL MUY EXTENDIDO
MENTALIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS
La prospectiva es una llamada a mirar el futuro con entusiasmo y sin miedo. Se basa en
el hecho incuestionable de que el futuro no es una prolongación amplificada del pasado.
Por todas partes surgen elementos nuevos y tendencias potenciales, que en el presente
nos servirán para construir un futuro deseado, cambios y tendencias a los que nos
hemos referido y que hay que entender para poder utilizar.
Tener un panorama de los diversos escenarios que pueden surgir, sirve para adquirir
mentalidad estratégica, para tener visión directiva. Pensar estratégicamente es el primer
requisito para poder dirigir el futuro desde ahora, para crear aquello que deseemos. El
futuro, personal, familiar, institucional, no es algo que vendrá inexorablemente y sin que
tenga que ver con nosotros, sino algo que hay que construir.
Identificar las fuerzas del cambio, permite adelantarnos a los acontecimientos, aumenta
nuestra visión. A partir de la visión vendrá la acción: las estrategias, planes y proyectos
que las personas, los ejecutivos y directivos tendrán que implantar utilizando su
capacidad de intervenir, su energía, su fuerza personal, su capacidad de liderazgo.
47
ADQUIRIR UNA MENTALIDAD ESTRATÉGICA
Se trata de desarrollar una visión global, más allá de la especialidad y rutinas del trabajo
habitual, de ver más lejos y más a largo plazo que lo que nos impone el día a día. Sólo
así se tendrá capacidad para no limitarse a seguir los acontecimientos. Comprender a
tiempo los grandes cambios, mirar al futuro con entusiasmo y sin miedo, es construir el
futuro desde ahora, en lugar de ser víctimas de él.
Mirar al futuro
Mirar al futuro se conoce con el nombre de prospectiva. Sirve para ampliar la visión
directiva. El futuro no es una realidad única que advenga de manera fatalista e
inmodificable. No está desligado de la obra de los hombres, el futuro se construye. Hay
que comprender el futuro como una realidad múltiple. El presente puede evolucionar de
distintas maneras y presentarse de distintas formas en el futuro. Estos son los futuros
posibles que se pueden identificar comprendiendo las tendencias y fuerzas del
presente. De entre todos, algunos tienen mayor posibilidad de suceder, son los futuros
probables. Pueden acontecer porque los determina la acción del hombre. Pero
adicionalmente, hay que definir el futuro deseado, aquel que más conviene a nosotros,
a nuestra familia, a nuestra organización. Es un objetivo al que llegar a partir de nuestra
acción en el presente. Para llegar a él tendremos que fijar una estrategia y hacer un
plan, que serán los medios de los que nos valdremos para construir el futuro desde hoy.
De esta manera podremos potencializar el cambio, influir sobre los acontecimientos del
medio a nuestro favor. Así, a la visión hay que aunar la acción.
Primero la visión, luego la acción
La mentalidad estratégica supone dos momentos: primero la visión y después la acción.
Prospectiva y visión directiva

 Escenarios.
Identificar los futuros posibles.
Identificar los futuros probables.
Definir el futuro deseado.
Estrategia y acción directiva

 Medios y acciones para llegar al futuro deseado a partir de nuestro presente.
 Capacidad de intervención, fuerza para influir y construir el futuro.
Primero se requiere el pensamiento estratégico. La función más importante y

trascendente de un dirigente es visualizar el futuro, estar alerta a los cambios externos,
investigar, comprender las tendencias. La estrategia y la manera de organizarse es
siempre de afuera hacia adentro.
48
Después hace falta la acción, es la manera de dirigir el futuro desde ahora, de construir
lo deseado, de influir en los acontecimientos. Es la fuerza del liderazgo, la capacidad de
transformar nuestro entorno.
EL ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ORGANIZACIÓN: LA ORGANIZACIÓN

TRADICIONAL VS. LAS TENDENCIAS ACTUALES
Para captar mejor la diferencia, pensemos en dos enfoques opuestos para comprender
las organizaciones. Uno sería el modelo tradicional de organización y otro el enfoque de
la organización como un sistema abierto.
El modelo tradicional
Corresponde a una visión mecanicista o funcional. Contempla la organización como una

organización acabada, como una máquina, con pocos cambios, cuyo único problema es
que funcione eficientemente.
Corresponde a un modelo estático, donde nada cambia y, por consiguiente, los

resultados siempre son previsibles. Se puede planear perfectamente y organizarse de
una vez para siempre, puesto que nada cambia. En efecto, si nada cambia, los
mercados permanecen estables, se puede calcular la demanda, conocer los gustos y
requerimientos de los clientes en definitiva, prever los recursos necesarios, adquirir
tecnología que nunca variará, entrenar y capacitar al personal una sola vez, que
además, siempre permanecerá con nosotros sin cambiar de trabajo, establecer roles,
funciones y responsabilidades bien definidos, etcétera.
Este modelo fue efectivo en el pasado, donde en efecto muy pocas cosas cambiaban o
lo hacían muy lentamente. El único problema era administrar los recursos
eficientemente. Por muchos años así se entendió el trabajo del “management”. La típica
organización piramidal, por funciones y jerarquizada, corresponde a este modelo de
pensamiento. Fue un modelo exitoso durante muchos años.
La organización como un sistema abierto en transformación
Al contrario del punto de vista anterior, la organización hoy, debe ser vista como un
sistema abierto, vivo, interactuando con los cambios del entorno, en transformación
constante, que puede aprender del medio y autorregularse.
Al ser la organización un ente dinámico en un medio de cambios constantes, es útil

visualizarla conforme a la teoría de sistemas.
Un sistema es un todo o conjunto unitario organizado, compuesto de partes,

componentes o subsistemas que se interrelacionan, interactúan e interdependen entre
sí, y que está separado por límites identificables de su ambiente o sistema superior, con
el cual se relaciona al transformar los suministros que de él recibe, en productos, bienes
o servicios según una finalidad específica.
49
En lo anterior, cabe considerar varios elementos que se comentan a continuación:
El entorno o ambiente es donde suelen iniciarse todos los cambios que tarde o
temprano nos afectarán. De este entorno es donde la organización toma los recursos
que requiere y a él se dirigen los bienes o servicios. Su comprensión es esencial, pues
todo cambio se inicia de afuera hacia adentro. Los elementos más importantes del
entorno son los clientes y los competidores.
Los clientes son aquéllos a quienes se dirigen los productos, bienes o servicios. La
capacidad para satisfacer sus requerimientos representa hoy la ventaja competitiva más
importante.
Los competidores son quienes interactúan en el mismo entorno para obtener recursos
semejantes a los requeridos por la organización y dirigen sus productos, bienes y
servicios a la satisfacción de los requerimientos de los mismos clientes.
Los cambios sociales, políticos, culturales, económicos y tecnológicos afectan a

todo el entorno, representan las tendencias y cambios globales. A medida que el
sistema es más abierto e interrelacionado, se acentúa más este fenómeno, sobre todo
porque la tendencia mundial es justamente a abrirse más. La globalización, apertura y
velocidad de comunicación hace que los sistemas sean afectados por lo que ocurre en
otros lugares en un plazo muy corto.
De este entorno es de donde la organización obtiene sus recursos humanos,

tecnológicos, económicos, etcétera.
La organización en sí
Bajo este enfoque, la organización, más que una serie de funciones, es un verdadero
proceso de transformación, que convierte insumos del ambiente en productos o
servicios dirigidos a satisfacer las necesidades del mismo ambiente.
La organización contiene distintos subsistemas.
Metas y valores. Son los elementos que crean la "cultura" o estilo de ser propia de la
organización y que es exclusiva de ella.
Estructura y organización. Es el soporte que coordina el trabajo y los recursos. Busca

dividir tareas, integrar procesos, establecer procedimientos y reglas a través de la
formalización de las posiciones de trabajo y las relaciones de las áreas. Actualmente
está orientada más que a las funciones, a los procesos.
Tecnología. Es el conjunto de conocimientos, equipos y técnicos requeridos para

realizar las tareas.
Subsistema psicosocial. Son las personas y los grupos así como sus interrelaciones,
que conforman el "clima organizacional", la "cultura" de la organización.
50
Subsistema administrativo o de gestión. Corresponde al “management”, a la forma

de dirigir la organización, cómo se planea y se controlan los resultados.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Flujo de procesos
Retroinformación
ORGANIZACION
Unidad de transformación y
PROVEEDORES valor agregado CLIENTES
GRUPOS
PROCESOS
COMPETENCIA
Los sistemas cerrados y abiertos
Sistema cerrado Sistema abierto
No tiene intercambio con el medio Reacciona ante los cambios del medio,
ambiente o es muy esporádico. interactúa.
No es capaz de transformarse. Es capaz de transformarse y adaptarse,

aprende.
Es regulado desde el exterior, se le Busca el equilibrio a través de la

imponen condiciones. autorregulación.
51
Características de un sistema abierto
1. Visión global para apreciar los cambios en el entorno.

2. Flexibilidad y capacidad de transformación interna.
3. Regula su apertura para protegerse cuando se requiera.
4. Planeación y control para equilibrarse con el ambiente.
5. Retroinformación constante para contrastar y evaluar su propio desempeño.
La nueva organización: un sistema abierto
La organización tradicional La nueva organización
Más bien un sistema cerrado. Más bien un sistema abierto.
Mecánica, organizada por funciones. Dinámica, organizada por procesos.
Acabada, los cambios son un problema. En transformación permanente.
Poca interacción con el ambiente. En interacción constante.

Piramidal, niveles jerárquicos, roles y
Horizontal, equipos de trabajo flexibles.
funciones rígidas.
Orientada a la eficiencia funcional y al
Orientada a la satisfacción del cliente.
control interno.
En aprendizaje continuo, tiende a innovar y
Tiende a repetir lo aprendido.
experimentar.
HABILIDADES PARA ANALIZAR EL ENTORNO Y HACER PLANEACIÓN
La visión estratégica: planear de afuera hacia adentro
El pensamiento estratégico y la visión de negocios exige no encerrarse en uno mismo ni

en su organización, sino por el contrario, estar pendiente del entorno para encontrar las
posibles amenazas y oportunidades. Conocer los posibles cambios y tendencias, las
fortalezas y debilidades de los competidores, las necesidades de los clientes, las
características de los proveedores. Estar en contacto con todos ellos proporciona una
visión insustituible, generadora de oportunidades de negocios.
Por el contrario, sentir que el mercado depende de uno si es que acaso se tiene una
posición dominante, pretender que los clientes vengan a solicitar los servicios que
proporcionamos pensando que nada tenemos que mejorar, menospreciar a los
competidores, pretender ganancias excesivas a corto plazo, etc., puede resultar mortal
en tiempos de cambio de paradigmas, donde ni el pasado ni la historia, por gloriosa que
sea, garantiza el futuro.
52
Por ello, las estrategias deben hacerse de “afuera hacia adentro”, evitando el
pensamiento de “adentro hacia afuera”.
Las cuatro enfermedades mortales del pensamiento de adentro hacia afuera
COMPLACENCIA
CEGUERA
MEGALOMANÍA
CODICIA
Factores críticos en la estrategia de afuera hacia adentro
Llamados también “macroformadores”, son los grandes

acontecimientos políticos, sociales, tecnológicos, etcétera,
Los formadores
que quedan fuera de nuestro control y que tienen, sin
embargo, un gran impacto.
Estos son los clientes, que requieren calidad, rapidez de
servicio, atención y seguimiento posterior, satisfacción de sus
Los demandantes
necesidades, para convertirlos de un mercado pasivo a uno
activo.
Son todos los bienes y servicios que satisfacen al cliente,
Los satisfactores pasando de la ley de oferta y demanda a un menú más
amplio de requerimientos.
Son todos los procesos de producción que generan los
satisfactores. Dada las tendencias tecnológicas actuales, el
Los generadores
énfasis en la calidad, la reingeniería, etc., éste es un renglón
altamente productivo.
Se refiere a la competencia dentro del sector al que se
pertenece. Ofrecen servicios y bienes semejantes, al mismo
Los retadores
grupo de clientes y mercados, y requieren de los mismos
proveedores.
Es lo que puede potencializar y vitalizar la organización. De
Los energetizadores ordinario son tres cosas: talento, tecnología, y recursos
económicos.
Las personas o grupos que nos surten de los elementos
Los proveedores necesarios para alimentar nuestros procesos de trabajo.
Representan un eslabón crucial en la cadena.
Son las leyes y regulaciones, el marco normativo, el gobierno
Los normadores
y organismos de vigilancia que emiten reglas y controles.
53
DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO Y ESTRATEGIAS DE ACCIÓN
Desarrollo de una mentalidad estratégica de negocios
 Objetivo
Incrementar la visión global, presente y futura en relación con los cambios y tendencias
que afectarán la organización y su área o puesto específico, a través del análisis del
entorno, para desarrollar una mentalidad estratégica que ayude a planear y dirigir el
cambio.
 Visión estratégica
La orientación a resultados es una exigencia cada vez más imperiosa. Sin embargo,
hay que entender que los resultados efectivos no se obtienen tan solo aprovechando
oportunidades circunstanciales, ni son fruto de una acción sin reflexión. No son tampoco
cuestión del corto plazo, aunque éste es importante, sino que hay que saber balancear
el corto con el largo plazo. De ahí la importancia de una visión global y estratégica.
Identificar las fuerzas del cambio, permite adelantarse a los acontecimientos, aumenta
nuestra visión. A partir de la visión vendrá la acción: las estrategias, planes y proyectos
que las personas, los ejecutivos y directivos tendrán que implantar utilizando su
capacidad de intervenir, su energía, su fuerza personal, su capacidad de liderazgo.
 Orientación a resultados
Piense en su propia área o puesto como una unidad de negocios, como si fuera una
organización en sí misma, no importa que sea un área o puesto de apoyo o de servicio.
¿Cómo hacer de ella un área productiva, que obtenga sus propios resultados además
de contribuir a los de toda la organización? ¿cómo volverse más valioso, para asegurar
su permanencia útil y su desarrollo futuro?
El presente ejercicio le ayudará a resolver las cuestiones anteriores. Tenga siempre en

mente las preguntas esenciales:
¿Cuál es la esencia de mi negocio? ¿cuáles son sus fuerzas básicas?

¿Cómo agregar valor para mis clientes, mantener y aumentar nuestros mercados?
¿Cuáles son nuestras ventajas competitivas, producto, precio, calidad, servicio? ¿Cómo
aumentarlas?
¿Qué debo hacer para mejorar?
Sobre todo, manténgase en contacto con sus clientes y su medio, para poder contestar
con realismo las cuestiones que se proponen.
 Aumentar la visión: una necesidad en cualquier posición que se ocupe
54
Se presenta a continuación un modelo para analizar el entorno y desarrollar la visión

estratégica necesaria. Hay que señalar que no hay que ser el Director General ni
pertenecer a la Alta Dirección para utilizar dicho modelo o aumentar la visión directiva.
El análisis del entorno y la formulación de estrategias de cambio son aplicables a todas

las circunstancias. Se puede pensar en toda la organización, en un área en particular,
en una sucursal o departamento, aun en una persona en relación con su medio.
Sugerimos que realice el ejercicio en relación con su propia área, puesto o unidad
natural de trabajo. Posteriormente envíe el resultado al área de recursos humanos para
su validación y comentarios.
 Un modelo para el análisis del entorno y la formulación de estrategias
Tendencias y cambios generales

1 Analice el entorno global
Circunstancias sociales, económicas, etcétera.
Circunstancias y cambios que afectarán a su sector
Analice el entorno o función.
2
cercano
Cambios y tendencias de su organización.
3 Comprenda a los clientes Requerimientos y necesidades.
Características, fuerzas y debilidades.

4 Conozca la competencia
“Benchmarking”.
Determine el núcleo de su negocio.
Características, recursos y capacidad de
5 Analice su organización intervención.
Fuerzas y debilidades.
Determine los escenarios Posibles y probables.
6
futuros Amenazas y oportunidades.
7 Defina el futuro deseado Dónde se quiere estar en el futuro.
Determine los factores Ventajas competitivas relativas.

8
clave del éxito
Crear y comunicar la visión.
Determinar recursos, cambios y acciones
9 Establezca una estrategia necesarias.
Fijar objetivos.
Estos factores se analizan con objeto de aumentar la visión global de los aspectos de
su entorno que más influirán en el futuro. Su análisis permite adquirir una mentalidad
55
estratégica, orientada a crear su propia visión y determinar los planes de acción

necesarios para construir el futuro deseado.
 Herramienta para el análisis del entorno y formulación de estrategias
1. ANÁLISIS DEL ENTORNO GLOBAL
Recuerde las tendencias enunciadas anteriormente.

Revise los siguientes factores. Identifique los aspectos relevantes y los cambios que
más le afecten en sus circunstancias. Concéntrese en lo más importante.
Factores y cambios sociales.
Factores y cambios económicos.
Factores y cambios demográficos.
Factores y cambios culturales, hábitos, etcétera.
Factores y cambios laborales.
Factores y cambios legales.
Factores y cambios tecnológicos.
¿Cuáles de los cambios anteriores percibe como más importantes para usted y su
organización?
¿En qué aspectos le afectan? ¿Cómo?
Datos, números e informaciones que le permitan dimensionarlos.
56
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO CERCANO
Recuerde las tendencias enunciadas anteriormente.
más le afecten en sus circunstancias. Concéntrese en lo más importante. En este
caso, el entorno cercano es el que afecta su área, función o departamento.
¿Qué cambios prevé en el sector al que usted pertenece? (Piense en el sector

educativo, en las instituciones de enseñanza, en su función y especialidad específica
o en su área o departamento).
Cambios y tendencias tecnológicas, económicas, laborales, regulaciones, dinámica

del mercado, nuevos competidores, evolución de la demanda, etcétera.
¿Qué cambios prevé en la organización o grupo al que usted pertenece?
Piense en las tendencias organizacionales, planes y estrategias que le afecten o

tengan que ver con usted.
¿Qué significan para usted? ¿De qué manera concreta le afectarán?
¿Qué le exigirán de más? ¿Y de menos?
57
3. ANÁLISIS DE LOS CLIENTES
Recuerde que hoy el poder está en manos de los clientes.
más le afecten en sus circunstancias. Concéntrese en lo más importante.
¿Quiénes son sus clientes? (recuerde que pueden ser externos o internos. Cliente es
todo aquel a quien van dirigidos sus servicios).
¿Cuáles son sus requerimientos principales? ¿qué demandan? ¿cuáles son los
puntos críticos para satisfacerlos?
¿Qué tan bien considera que satisface usted o la organización sus demandas? ¿Por
qué?
¿Qué imagen cree que tienen de usted y su organización?
En relación con la calidad, el costo, el servicio
¿Cuáles clientes y mercados nuevos se pueden desarrollar?
¿Cómo evolucionará a futuro la demanda de sus clientes? ¿qué le pedirán?
Principales aspectos críticos y cambios que le afectan de lo anterior. ¿En qué

específicamente?
58
4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Conocer a la competencia es hoy fundamental. La competencia es todo aquel que se

dirige a los mismos clientes, internos o externos, que usted.
más le afecten en sus circunstancias. Concéntrese en lo más importante. Los
competidores pueden ser también internos.
¿Quiénes son sus principales competidores?
¿Quiénes pueden llegar a ser sus competidores potenciales?
¿Qué los caracteriza? ¿cuáles son los factores básicos de competencia? ¿qué cree
que piensan los clientes de ellos?
Servicio, precio, calidad, imagen, tecnología.
¿Cómo se compara usted y su organización en relación con ellos y los factores

anteriores?
¿En qué lo superan y en qué no? ventajas y desventajas.
¿Cómo prevé que evolucionarán? ¿en qué lo pueden llegar a superar?
Principales aspectos críticos y cambios que le afectan de lo anterior. ¿En qué

específicamente?
“Benchmarking”: ¿en qué aspectos específicos le gustaría compararse con el mejor

de sus competidores?
59
5. ANÁLISIS DE SU ORGANIZACIÓN
Revise con toda franqueza los siguientes factores. El análisis puede realizarse para
toda su organización, o bien para un área o grupo determinado. En este ejercicio lo
mejor es que usted considere como su organización su área, función o
departamento.
Fuerza competitiva
¿Cuál es el núcleo de su negocio? ¿en qué es experto? ¿qué es lo que mejor hace?
Fuerza competitiva.
Principales ventajas en relación con la competencia.
Calidad y precio relativo.
Servicio.
Innovación, nuevos productos.
Tecnología.
Imagen.
Talento gerencial.
Apoyos y recursos disponibles.

Capacidad del personal.
Clima laboral.
Instalaciones y equipos.
Organización, sistemas.
Principales fortalezas.
Principales debilidades.
¿Qué debería cambiar de inmediato?
60
6. ANÁLISIS DE LOS ESCENARIOS
Amenazas y oportunidades.
Resuma aquí las principales amenazas y oportunidades que encontró como
consecuencia del análisis del entorno.
Considere el entorno global, el entorno cercano, los clientes y la competencia.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Fuerzas y debilidades de su organización o grupo.

Resuma aquí las principales fortalezas y debilidades de su organización.
Piénselas con relación a la evolución del entorno global, del entorno cercano, frente a
la competencia y frente a los clientes.
¿Qué ventajas tiene? ¿y desventajas?
FORTALEZAS DEBILIDADES
Escenarios posibles.
Piense en los siguientes tres años. De acuerdo al análisis de Amenazas y
Oportunidades del entorno así como de las Fortalezas y Debilidades de su
organización, imagínese dos escenarios.
ESCENARIO PESIMISTA.
A partir de las amenazas del entorno y de las debilidades de su organización.
ESCENARIO OPTIMISTA (DESEADO).

A partir de las oportunidades del entorno y de sus fortalezas.
61
7. ESTRATEGIA Y ACCIÓN
Defina el futuro deseado. Cree su propia visión.

A partir del escenario deseado, precise dónde quiere estar en el futuro (tres a cinco
años), ¿qué quiere alcanzar usted, su grupo o la organización? Piense en su área,
función o departamento.
Intente definir un mapa lo mejor posible. Utilice datos y números si es posible. Si no,
descríbalo.
Básese en el análisis de las oportunidades del entorno y de sus propias fortalezas.
¿Cuáles son los factores clave del éxito?

Aprovechamiento de las principales oportunidades y de sus fortalezas.
¿Cuáles son sus ventajas competitivas básicas?
Defina tres o cuatro.
¿Cómo reducir sus debilidades y las amenazas del entorno?

¿Qué hay que hacer de inmediato?
Proponga tres o cuatro cosas básicas.
Estrategias de implantación.
Convierta el análisis en objetivos.
Haga un programa, ¿a quiénes hay que involucrar?, ¿qué recursos y talentos se deben
conseguir?, ¿qué acciones hay que llevar a cabo?
62
RESUMEN DEL ANÁLISIS
Haga un mapa que muestre el análisis realizado, y que contenga:
▪ Las principales amenazas y oportunidades del entorno (tendencias generales,

competencia, clientes).
▪ Las principales fortalezas y debilidades de su organización (su área, su función,
etcétera).
Resuma su propia visión del futuro deseado y defina los factores clave del éxito para
alcanzarlo.
Comparta los puntos anteriores con el resto de compañeros y grupo.
63
VISIÓN COMPARTIDA
Muchos dirigentes de hoy procuran obtener el compromiso y el entusiasmo que generan

las visiones auténticamente compartidas, pero lamentablemente muchas personas aún
creen que la "visión" es tarea de los de arriba. La visión de un líder puede lograr que
una organización supere una crisis pero existe un desafío más profundo: la creación de
un rumbo que vincule a la gente y la impulse a cumplir con sus aspiraciones más
hondas. La catalización de esas aspiraciones no sucede por accidente, sino que
requiere tiempo, atención y estrategia. Así, la disciplina de elaborar una visión
compartida se centra en un proceso incesante por el cual la gente de una organización
expresa sus historias comunes en torno de la visión, el propósito, el por qué de la
importancia de su trabajo y su papel en el resto del mundo.
En el corazón de la elaboración de una visión compartida se encuentra la tarea de

diseñar procesos continuos donde la gente de todos los niveles pueda hablar con
franqueza sobre lo que realmente importa y ser oída por sus pares y por los directivos.
La franqueza y el fervor con que se encare este proceso determina la calidad de los
resultados. El contenido de una auténtica visión compartida no se puede dictar desde
fuera, sólo puede surgir de un proceso coherente de reflexión y conversación
La disciplina de la visión compartida se concentra en la elaboración de un sentido

compartido que antes no existía. El sentido compartido consiste en una percepción
colectiva de qué es importante y por qué. En las organizaciones tradicionales, el único
sentido que conocen la mayoría de los miembros es comunicado desde arriba, desde
una jerarquía tácita de sentido enraizada en la estructura de autoridad.
Si la gente pudiera expresar sus opiniones cuando recibe esos "sentidos desde arriba",
quizá diría: "nuestros directivos han fijado la visión y la estrategia de nuestra
organización. Mi tarea está definida dentro de esa estrategia. Me han dicho que me
interese en esta tarea, pero ésa no es mi visión. Haré lo que pueda". La gente puede
aceptar pasivamente este "sentido", o tener resentimiento, pero no está comprometida.
Pero cuando los miembros de todo nivel han tenido la oportunidad de considerar
activamente qué visión y propósito tienen sentido para ellos, todo cambia. Habiendo
sufrido la frustración y la satisfacción de crear una visión personal y una visión
compartida de su equipo, sienten mayor interés en elaborar una visión y un sentido
compartidos para toda la organización. Los miembros del equipo a menudo sugieren
reuniones con otros equipos, para compartir sus visiones y elaborar planes que puedan
ejecutar juntos. Cuando ese proceso se repite en muchos equipos, toda la organización
se enriquece, y múltiples hebras de sentido compartido comienzan a enlazar la
organización.
64
CINCO ESTRATEGIAS PARA ELABORAR UNA VISIÓN COMPARTIDA
Imposición: El “jefe” sabe cuál debe ser la visión, y la organización tendrá que
seguirle.
Venta: El “jefe” sabe cuál debe ser la visión, pero necesita que la
organización la “compre” antes de continuar.
Verificación: El “jefe” tiene una idea de cómo debe ser la visón, y quiere
conocer las reacciones de la organización antes de continuar.
Consulta: El “jefe” está elaborando una visión y necesita asesoramiento de

la organización antes de continuar.
Creación conjunta: El “jefe” y los “miembros” de la organización mediante un proceso

de creación, construyen juntos una visión compartida.
INCIDENCIA DE LA CAPACIDAD
DE LIDERAZGO DEL JEFE
CREACIÓN CONJUNTA
CONSULTA
CAPACIDAD DE
APRENDIZAJE
REQUERIDO VERIFICACIÓN
VENTA
IMPOSICIÓN
CAPACIDAD DE LIDERAZGO
REQUERIDO ENTRE LOS COLABORADORES
GRADO DE PARTICIPACIÓN ACTIVA
65
1ª ESTRATEGIA: “IMPOSICIÓN”
“Tenemos que hacerlo. Es nuestra visión y ustedes deben entusiasmarse o cambiar de

empresa”.
La gente no vota. Cuando el jefe describe una visión de la organización, la gente sabe
que arriesga su carrera si expresa su desacuerdo o atenta contra el proyecto. La
“imposición” a menudo se presenta en una crisis, cuando los directivos comprenden que
se requiere un cambio drástico.
Aunque la imposición es una forma tradicional y autoritaria de instigar el cambio, una

visión “impuesta” sigue siendo una visión, y tiene capacidad de estímulo. Hemos visto
jefes que describían con elocuencia la visión y la realidad actual, y luego declaraban.
ESTRATEGIA: “IMPOSICIÓN”
“No nos1ªqueda más remedio que volcarnos por completo a esta nueva estrategia. Dada
mi responsabilidad ante Es
“Tenemos que hacerlo. el nuestra
equipovisión
directivo,
y ustedesseré
debenfirme. La gente
entusiasmarse tendrá
o cambiar un tiempo para
de empresa”.
exponer opiniones, pero tendrá que irse si no puede respaldar este nuevosurumbo.
La gente no vota. Cuando el jefe describe una visión de la organización, la gente sabe que arriesga carrera si No
expresa su desacuerdo o atenta contra el proyecto. La “imposición” a menudo se presenta en una crisis, cuando
tenemos tiempo ni energías para contradicciones cuando estamos llevando a cabo un
los directivos comprenden que se requiere un cambio drástico.
cambio tan importante.
Aunque la “imposición” es una forma tradicional y autoritaria de instigar el cambio, una visión “impuesta” sigue
siendo una visión, y tiene capacidad de estímulo. Hemos visto jefes que describían con elocuencia la visión y la
Si estorealidad
se comunica
actual, y luegode manera
declaraban. “No apropiada, la gente
nos queda más remedio puedeporresponder
que volcarnos “Elnueva
completo a esta jefe tiene
razón. No lo entiendo
estrategia. del todo, pero
Dada mi responsabilidad ante elestoy
equipo dispuesto a respaldarlo”.
directivo, seré firme. La gente tendrá un tiempo para exponer
opiniones, pero tendrá que irse si no puede respaldar este nuevo rumbo. No tenemos tiempo ni energías para
contradicciones cuando estamos llevando a cabo un cambio tan importante”.
Si decide la estrategia por IMPOSICIÓN, reflexione sobre los siguientes puntos:
Si esto se comunica de la manera apropiada, la gente puede responder “El jefe tiene razón. No lo entiendo del
todo, pero estoy dispuesto a respaldarlo”.
 Informe a la gente en forma directa, clara y
coherente.
Si decide la estrategia IMPOSICION, reflexione sobre los
siguientes puntos:
 Diga la verdad sobre la realidad actual.
 Informe
Aclare qué aes negociable
la gente y qué clara
en forma directa, no. y coherente.
Diga la verdad sobre la realidad actual. Imposición
 Describa
Aclarelos
qué detalles, pero
es negociable sin
y qué no.excederse.
Describa los detalles, pero sin excederse.
2ª ESTRATEGIA: VENTA
“Tenemos la mejor propuesta, procuremos que la compren”.
El líder procura “alinear” a la gente en torno de la visión, procurando el mayor

compromiso posible: Esto es lo correcto, y creo en ello, pero sólo podemos hacerlo si la
organización sigue mis pasos”.
Los empleados son como los clientes del jefe, y pueden decir que no de muchas
maneras, entre ellas la resistencia pasiva. Mientras los empleados no hayan dicho que
sí con entusiasmo, los directivos no han cerrado el trato.
66
El líder procura “alinear” a la gente en torno de la visión, procurando el mayor compromiso posible:
“Esto es lo correcto, y creo en ello, pero sólo podemos hacerlo si la organización sigue mis pasos”.
Los empleados son como los clientes

MÓDULO I.del jefe, y pueden
INTRODUCCIÓN decir que
AL DESARROLLO DE Hno de muchas
ABILIDADES maneras, entre ellas la
DIRECTIVAS
resistencia pasiva. Mientras los empleados no hayan dicho que sí con entusiasmo, los directivos no han
cerrado el trato.
Si decide la estrategia VENTA, tenga en cuenta que los siguientes puntos:
Si decide la estrategia VENTA, tenga en cuenta los
 Mantenga
siguientes puntos: canales abiertos para las
respuestas.
Mantenga canales abiertos para las respuestas.
 Respalde
Respalde el compromiso,
el compromiso, no la manipulación.
no la manipulación.
 suAfine
Afine relación
sucon los “clientes”
relación con (sus
los empleados).
“clientes” (sus Venta
Enfaticeempleados).
los beneficios, no las características.
Renuncie al plural mayestático.
 Enfatice los beneficios, no las características.
 Renuncie al plural mayestático.
3ª ESTRATEGIA: “VERIFICACIÓN”
“¿Qué les entusiasma en esta visión? ¿qué no?”
El líder “expone la visión para someterla a una prueba”, no sólo para averiguar si los
empleados respaldan la visión, sino para evaluar su entusiasmo y ver qué aspectos les
interesan. Los resultados se utilizan para refinar la visión, el proceso de verificación
puede fomentar“VERIFICACIÓN”
3ª ESTRATEGIA: una reacción positiva. Cuando se le ha pedido opinión, la gente siente
mayor interés en examinar la visión propuesta. Como en la investigación de mercado, la
“¿Qué les entusiasma en esta visión? ¿Qué no?”.
“verificación” implica que los que responden influirán sobre los resultados. Una visión
El líder “expone
compartida la respaldo
sin visión para someterla a una prueba”, no sólo para averiguar si los empleados respaldan la
debe desecharse.
visión, sino para evaluar su entusiasmo y ver qué aspectos les interesan. Los resultados se utilizan para refinar
la visión, el proceso de verificación puede fomentar una reacción positiva. Cuando se le ha pedido opinión, la
Cuanta
gente sientemayor
mayor capacidad para la
interés en examinar el visión
dominio personal
propuesta. Como en sela haya desarrollado
investigación de mercado,enla la
organización, mejores
“verificación” implica resultados
que los que se obtendrán.
responden influirán Una buena
sobre los resultados. prueba
Una visión depende
compartida de la
sin respaldo
sinceridad
debe desecharse.de la gente, y de su capacidad para percibir la realidad actual. Si la gente
dice “cuente conmigo”, el jefe contará con ella en el momento oportuno. Por esa razón,
Cuanta mayor capacidad para el dominio personal se haya desarrollado en la organización, mejores resultados
un falso sí puede
se obtendrán. ser prueba
Una buena muchodepende
peor quede laun franco de
sinceridad no.la gente, y de su capacidad para percibir la
realidad actual. Si la gente dice “cuente conmigo”, el jefe contará con ella en el momento oportuno. Por esa
razón,
Si un falso
decide la sí puede ser mucho
estrategia peor que un franco
VERIFICACIÓN, no.
recuerde:
Si decide
Brinde la estrategia
la mayor VERIFICACIÓN,
informaciónrecuerde:
posible, para
mejorar
Brinde la calidad
la mayor de las
información respuestas.
posible, para
 mejorar
Hagalauna
calidad de laslimpia.
prueba respuestas.
Haga una prueba limpia. Verificación
Proteja
Proteja la intimidad
la intimidad de la gente.
de la gente.
Combine
Combine las encuestas con las entrevistas
las encuestas con las personales.
entrevistas
Sondee la motivación,
personales. la utilidad y la aptitud.
 Sondee la motivación, la utilidad y la aptitud.
67
4ª ESTRATEGIA: “CONSULTA”
“¿Qué visión recomiendan los empleados?”
La consulta es la etapa preferida para un jefe que reconoce que no posee todas las
respuestas y quiere fortalecer la visión invitando a la organización a ser su consultora.
En un proceso de “consulta”, usted puede decir: “Deseo construir una visión para la
organización, pero antes de decidirme deseo saber qué piensan ustedes”. Usted no
sólo busca sugerencias, sino una colaboración activa. Usted se reserva el papel de
juez: todavía puede optar por aceptar o rechazar lo que diga la gente (como lo haría
con cualquier consultor), usted determina el contenido de la visión y usted decide
4ª ESTRATEGIA: “CONSULTA”
cuándo comenzará a moverse en esa dirección.
“¿Qué visión recomiendan los empleados?”.
Algunos gerentes
La consulta son preferida
es la etapa reaciospara a pasar dereconoce
un jefe que la “verificación”
que no poseeatodasla “consulta”,
las respuestasporque
y quiere temen
quedar abrumados por las opciones. A menudo esta preocupación es válida. La
fortalecer la visión invitando a la organización a ser su consultora.
capacidad del jefe
En un proceso para analizar
de “consulta”, usted puedeopciones
decir: “Deseopuede seruna
construir limitada,
visión paraylatambién
organización,lapero
capacidad
antes de
del resto de la organización. Tal vez losUsted
decidirme deseo saber qué piensan ustedes”. empleados
no sólo buscadigan: “No nos
sugerencias, pidan
sino una que creemos
colaboración activa.
una visión.
Usted se Eso
reservaesel trabajo de ustedes”.
papel de juez: todavía puede También es posible
optar por aceptar que
o rechazar la prisa
lo que diga la por
genteterminar
(como lo sin
haría con cualquier consultor), usted determina el contenido de la visión y usted decide cuándo comenzará a
ofender a nadie
moverse en esainduzca
dirección. al jefe a aceptar una solución intermedia que satisfaga a todos.
Por estos motivos, si usted es le jefe, y nota que se resiste a un proyecto de consulta
Algunos gerentes son reacios a pasar de la “verificación” a la “consulta”, porque temen quedar abrumados por
masiva, tal vez sea aconsejable regresar a la etapa de “verificación” mientras afina la
las opciones. A menudo esta preocupación es válida. La capacidad del jefe para analizar opciones puede ser
capacidad
limitada, de la organización
y también la capacidad del (usted
resto de laincluido) para
organización. analizar
Tal vez los modelos
los empleados digan: “Nomentales en
nos pidan que
creemos
que se basan unalasvisión. Eso es trabajo de ustedes”. También es posible que la prisa por terminar sin ofender a
sugerencias.
nadie induzca al jefe a aceptar una solución intermedia que satisfaga a todos. Por estos motivos, si usted es el
jefe, y nota que se resiste a un proyecto de consulta masiva, tal vez sea aconsejable regresar a la etapa de
Si decide la estrategia
“verificación” CONSULTA,
mientras afina la capacidad deanalice lo siguiente:
la organización (usted incluido) para analizar los modelos mentales
en que se basan las sugerencias.
 Utilice ellaproceso
Si decide estrategia de “cascada”
CONSULTA, para
analice recoger
lo siguiente :
información.
Utilice el proceso de “cascada” para recoger Consulta
 Evite la distorsión del mensaje.
información.
Evite la distorsión del mensaje.
 Recoja
Recojayydifunda losresultados.
difunda los resultados.
No intente la imposición y la consulta
 No intente la imposición y la consulta
simultáneamente.
simultáneamente.
5ª ESTRATEGIA: “CREACIÓN CONJUNTA”
“Construyamos el futuro que deseamos como individuos y como comunidad”.
Como dice Bil O’Bien, “es un gran día en la vida de todos cuando comienzan a trabajar
por lo que desean construir y no para complacer a un jefe”. Una organización cuyos
jefes y empleados comprende esto está madura para emprender un proceso de
“creación conjunta” de una visión compartida. La “creación conjunta” despierta una
actitud creativa. Cada paso supone una elección. Los individuos comienzan por
expresar aspectos de su visión personal.
68
Los equipos expresan su propósito común. ¿Están aquí para servir a los clientes, para
producir mejores productos, o para servir a los otros integrantes de la organización?
Mientras los “CREACIÓN
5ª ESTRATEGIA: CONJUNTA”
equipos definen lo que reviste importancia primaria en su trabajo, una
nueva jerarquía de sentidos surge para la organización en cuanto totalidad.
“Construyamos el futuro que deseamos como individuos y como comunidad”.
Como dice Bill O’Bien, “es un gran día en la vida de todos cuando comienzan a trabajar por lo que desean
Por ejemplo, el equipo de directivos de una compañía de compilación de datos decidió
construir y no para complacer a un jefe”. Una organización cuyos jefes y empleados comprende esto está
en una
madura para reunión
emprenderque sus valores
un proceso debían
de “creación incluir
conjunta” de la “integridad”.
una UnoLade“creación
visión compartida. los participantes
conjunta”
preguntó
despierta si integridad
una actitud se aplicaba
creativa. Cada sólo
paso supone unaaelección.
la compañía o abarcaba
Los individuos comienzatambién a losaspectos
por expresar clientes.
“Claro
de su visión que no vamos a ser francos con los clientes”, comentó alguien. Todos se miraron
personal.
Losen silencio.
equipos En su
expresan su propósito
ramo, los vendedores
común. ¿Están aquíprometían
para servir a los clientes,
a los clientespara fechas demejores
producir entrega
sabiendo
productos, o paraque
servirno podrían
a los cumplirse.
otros integrantes de la El equipo inició
organización? Mientrasunlosdiálogo de tres
equipos definen horas,
lo que reviste sin
descansos,
importancia cuando
primaria concluyó,
en su trabajo, habíajerarquía
una nueva modificado su visión.
de sentidos Un ladirectivo
surge para declaró:
organización “Si la
en cuanto
totalidad.
integridad será uno de nuestros valores, debemos respetarla en todos los aspectos de
Por nuestra actividad”.
ejemplo, el equipo de directivos de una compañía de compilación de datos decidió en una reunión que sus valores debían incluir
la “integridad”. Uno de los participantes preguntó si integridad se aplicaba sólo a la compañía o abarcaba también a los clientes.
“Claro que no vamos a ser francos con los clientes”, comentó alguien. Todos se miraron en silencio. En su ramo, los vendedores
Si decide
prometían la estrategia
a los clientes CREACIÓN
fechas de entrega CONJUNTA,
sabiendo que no olvide:
no podrían cumplirse. El equipo inició un diálogo de tres horas, sin
descansos, cuando concluyó, había modificado su visión. Un directivo declaró: “Si la integridad será uno de nuestros valores,
debemos respetarla en todos los aspectos de nuestra actividad”.
 Comience por la visión personal.
C reación
 Trate
Si decide la estrategia CREACIÓN
a todos como CONJUNTA,
iguales. no olvide: Conjunta
Comience por la visión personal.

 Busque compromiso, no consentimiento.
Trate a todos como iguales.
Busque compromiso, no consentimiento.
 Entre los equipos, desaliente
Entre los equipos, desaliente la interdependencia y la diversidad.
la
interdependencia y la diversidad.
Evite el “muestreo”. Deje que cada cual hable por sí mismo.
Aliente la reverencia por las visiones ajenas.
 Evite
Procure eluna
utilizar “muestreo”. Deje que
“visión provisional” cadaímpetu.
para ganar cual hable
por síenmismo.
Concéntrese el diálogo, no sólo en la expresión de una visión.
 Aliente la reverencia por las visiones ajenas.

 Procure utilizar una “visión provisional” para ganar ímpetu.
 Concéntrese en el diálogo, no sólo en la expresión de una visión.
EJERCICIO
LOS LÍMITES DE CADA ESTRATEGIA:
Imposición
Venta
Verificación
69
Consulta
Creación Conjunta
LA RUEDA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO
Si alguna vez tiene la oportunidad de observar a los depredadores en su ámbito natural,

notará que funcionan en ciclos. En general permanecen inmóviles, proyectando un aire
de serena concentración, como si aguardaran un momento determinado. De pronto, sus
músculos se cargan de energía, se abalanzan sobre su presa y la derriban. Luego
recobran la calma original. El ciclo ha regresado a sus inicios.
La gente también aprende de manera cíclica. Va de la acción a la reflexión, de la

actividad al reposo. Para lograr cambios duraderos, los ejecutivos deben hallar un modo
de explotar este ritmo, de crear no sólo tiempo para pensar, sino tiempo para distintos
tipos de pensamiento y discusión colectiva. Nuestra herramienta favorita es la "rueda
del aprendizaje".
¿Cómo se usa la rueda? En cualquier proyecto o iniciativa, individual o grupal, cada

etapa exige gran atención antes de pasar a la siguiente:
Reflexión: transformarse en observador de los propios actos y pensamientos. Esta fase

puede comenzar con una meditación sobre un acto previo. ¿Cómo funcionó? ¿qué
pensábamos y sentíamos en el ínterin? ¿qué creencias (qué "teorías en uso") afectaban
nuestro modo de encararlo? ¿ahora vemos nuestras metas de otra manera? muchas
culturas organizacionales alientan a la gente a saltear esta etapa, dadas sus premisas
70
acerca del modo de utilizar el tiempo. Si alguien está reflexionando, se considera que es
correcto interrumpirlo, porque “no está haciendo nada”.
Conexión: creación de ideas y posibilidades para la acción, y reordenamiento de ellas

en nuevas formas. En esta etapa, buscamos lazos entre nuestros actos potenciales y
otras pautas de conducta del sistema que nos rodea. Los científicos consideran que es
la etapa para generar hipótesis sobre el funcionamiento del mundo. ¿Cuál era el camino
fructífero que sugería nuestro último acto? ¿qué nueva comprensión del mundo hemos
obtenido? ¿qué deberíamos buscar a continuación?
Decisión: optar por un método o acción. A partir de las posibilidades generadas en la

etapa de conexión, escogemos y refinamos nuestro enfoque. La "decisión" incorpora un
elemento de opción: "he aquí la posibilidad que elegimos, y he aquí los motivos".
Acción: realizar una tarea, en lo posible con una actitud experimental. Aunque actuemos
apresuradamente, estamos respaldados por las tres etapas reflexivas precedentes.
Cuando terminamos la tarea, regresamos de inmediato a la etapa reflexiva, quizá con
un examen final. ¿Cómo funcionó?
La rueda del aprendizaje nos libera del frenesí, pues deja tiempo para la reflexión y la
creatividad. Si se practica regularmente se convierte en un modo de vida, tal como el
método científico es un modo de vida para la gente que trabaja en laboratorios. El
trabajo que se realiza siguiendo el ritmo de la rueda del aprendizaje es
tranquilizadoramente cíclico. Aunque cunda el frenesí, sabemos que nuestros actos no
serán precipitados, porque el tiempo para la reflexión forma parte de nuestro quehacer.
Cuando llega el momento de actuar, podemos reaccionar sin dilación.
Cuando nos apresuramos a realizar una acción, pero sentimos un misterioso bloqueo,
el ciclo sugiere posibilidades para seguir adelante. Es probable que necesitemos
dedicar más tiempo a una de las otras fases. La gente que utiliza la rueda reconoce que
aprende más rápidamente cuando se mueve despacio, cuando piensa más y se toma el
tiempo para comprender en profundidad en vez de reaccionar precipitadamente. Si
dedicamos pocos minutos a la reflexión, quizá debamos dedicar días a la ejecución, no
tanto para corregir errores, sino para cambiar de criterio sobre la marcha. Alguien
preguntará por qué no fue incluido en el proyecto. Alguien exigirá un cambio que se
debió prever. Cuando uno lleva prisa por mantenerse al corriente, hay un desfase
inevitable, porque estos cambios reflexivos requieren mucha atención en el momento en
que nuestro cuerpo, como quien dice, brinca sobre la presa.
CÓMO UTILIZAR LA RUEDA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO
Cada elemento de la rueda individual tiene un correlato para el equipo: la etapa de

"reflexión" es "pública" porque se realiza ante una mesa. La gente comenta sus
modelos mentales y creencias, y cuestiona a los demás cortésmente pero sin rodeos.
71
Cuando se establece un terreno común, los integrantes del equipo pueden llegar a una
comprensión mutua. Así se introduce la etapa del significado compartido. "¿Qué
usaremos ahora?" Stephanie Spear lo denomina la etapa de la "comprensión
compartida", y es muy buena para refinar la visión y los valores compartidos.
Luego viene la planificación conjunta o, en situaciones menos formales, el diseño

conjunto de una medida: "Ahora fabricaremos un prototipo y tendrá este aspecto". Esta
etapa puede incluir la planificación de cambios estructurales, un componente clave del
pensamiento sistémico.
Por último, hay acción coordinada, que no equivale forzosamente a acción conjunta.
Varios integrantes del equipo pueden llevarla a cabo en forma autónoma, trabajando en
diferentes funciones y entornos. El tiempo que se ha consagrado a reflexionar, construir
un sentido compartido y planificar en conjunto, redunda en una iniciativa pulida.
Muchos creen que pueden saltear las etapas de reflexión pública y sentido compartido,
pero son cruciales. Si dedicamos tiempo a reflexionar en conjunto para elaborar un
sentido compartido, a menudo generamos acción coordinada sin necesidad de
planificarla.
Además de ayudar a coordinar las actividades del equipo a pesar de la distancia, la

rueda del aprendizaje en equipo recuerda a sus integrantes sus flaquezas, de un modo
que impulsa al equipo a compensarlas naturalmente. Tal como hace la mayoría de la
gente con la rueda individual, la mayoría de los equipos pasan por alto uno o más
pasos. En algunas organizaciones, los equipos se lanzan continuamente a nuevas
decisiones y acciones, sin reflexionar sobre las pruebas que han realizado o sin tener
en cuenta (en la etapa del "sentido compartido") toda la gama de posibilidades. Es
como si realizaran un experimento tras otro sin verificar los resultados.
En otras organizaciones, los directivos dicen: "tengo que comprender esto a fondo
antes de tomar una decisión". Se atascan en la "conexión" y la "decisión" y se pierden el
aprendizaje que surge de la experimentación (acción) y la evaluación de los resultados.
72
Otras personas se sienten cómodas ideando y realizando experimentos, pero nunca se

"deciden" por una posibilidad. Sus esfuerzos son desperdigados y difusos.
Charles Handy señala que el papel fundamental del líder consiste en mantener la
"rueda" en movimiento. No es tarea fácil; requiere energía y sutileza, la capacidad de
ceñirse a un propósito y la voluntad de comprender los modelos mentales de la gente
mediante el aprendizaje de estilos ajenos.
LOS ESTILOS INDIVIDUALES EN LA RUEDA DEL APRENDIZAJE
David Kolb sugiere que la mayoría de la gente se apega naturalmente a una o dos
fases del ciclo.
Kolb ha basado su taxonomía de los estilos de aprendizaje en su versión de este ciclo.

En su vocabulario, las personas que adquieren gran interés personal en las actividades,
como el caballero del punto B, se denominan “pensadores divergentes”. Descollan en el
análisis de problemas. También se les llama “inspiradores” o “brainstormers”, porque
son maravillosos para ver las cosas desde distintas perspectivas. En la primera parte de
la resolución de problemas, cuando procuramos analizar una situación, estas personas
valen su peso en oro. Cada vez que alguien intenta cerrar la discusión y pasar a una
solución, dicen: “Bien, hay otro modo de ver esta situación”.
Pero en algún momento hay que silenciarlos y permitir que las personas del punto C
dirijan la discusión. Son los descubridores de conexiones. Extraen hipótesis y sugieren
los motivos por los cuales algo sucedió. Son los pensadores sistémicos más naturales
del equipo, y no hay que callarlos sino inducirlos a hablar.
Gradualmente pasamos a los descubridores de soluciones (Kolb los llama "pensadores

convergentes") del punto D. Como los descubridores de conexiones, tienen facilidad
para la abstracción, pero también son propensos a experimentar. Saben por intuición
73
que las cosas deben desplazarse hacia cierto punto. Son magníficos para el análisis de
soluciones. La acción comienza bajo su influencia.
El último grupo, en el punto A, está constituido por los "acomodadores" de Kolb. Con
esa designación no quiso decir que ceden fácilmente cuando alguien los cuestiona, sino
todo lo contrario. No son acomodaticios, sino que manejan el proceso de
acomodamiento de la teoría a la realidad, aplicación de la solución y cotejo de las
hipótesis del experimento con los hechos. Son los más propensos a abandonar una
teoría que no concuerda con los datos, con lo cual son esenciales.
Los equipos más fructíferos, como señala Kolb, tienen representantes de los cuatro
estilos. Y estos equipos vuelven locos a sus integrantes. Mientras A procura llevar las
cosas a cierto punto, B tiene una veintena de ideas sobre el modo de mirar la situación,
D quiere hacer algo -"¡cualquier cosa, por amor de Dios!"- y C acaba de descubrir un
nuevo conjunto de conexiones. El reto consiste en aprender a valorar esa diversidad y
ayudar al equipo a encontrar su camino por la rueda: el jefe del grupo sabe cuándo dar
la palabra a los divergentes del punto B, y cuándo acallarlos para interpelar a los
descubridores de conexiones. Más tarde, cuando todos concuerdan en la solución
básica, alguien debe preguntarle al ingeniero, el acomodador del punto A: "¿cuáles son
los primeros pasos? ¿quién hablará con quién?"
REFLEXIONANDO Y RESOLVIENDO PROBLEMAS EN EQUIPO
Yo creo que en el futuro previsible sólo nos esperan aguas agitadas
ADMINISTRACIÓN DE LA DIVERSIDAD: NECESARIA PARA EL ÉXITO FUTURO
En el futuro previsible sólo nos esperan aguas agitadas. Esto significa que las
organizaciones que prosperarán serán aquellas que se transformen en organizaciones
ágiles y adaptables. Estas características requieren de la búsqueda constante de
nuevas fórmulas para el éxito. La búsqueda será difícil en el mejor de los casos, dados
los cambios profundos en el mundo organizacional y la que muchos postulados y
prácticas en vigencia desalientan el cambio y la adaptación.
CUALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES QUE PROSPERARÁN
Las organizaciones que prosperen valorarán los siguientes atributos:
 Dedicación a una misión y visión compartidas como contexto para la reformulación.

 Efectividad, concentrarse en determinar las medidas correctas.
 Capacidad para la reflexión y el aprendizaje.
 Poder de decisión (en la búsqueda de lo nuevo se requiere estar bien informado y
ser capaz de orientarse por los propios medios).
 Puestos multifuncionales y colaboración entre unidades.
74
 Rendimiento real, no sólo potencial.

 Pensamiento estratégico, el proceso de identificar métodos para obtener una
importante ventaja competitiva en el futuro.
 Renovación cultural, cambio sostenido de los presupuestos básicos.
 Búsqueda y aprendizaje continuos.
Para describir a una persona sana se pueden usar distintos términos: desde "no
enferma" hasta "en vías de alcanzar su máximo potencial" o "en la plenitud de sus
fuerzas". En cambio, no existe un consenso sobre la definición de la organización sana.
Kolb ha dedicado la mayor parte de su vida profesional al estudio de la salud de las
organizaciones y ha llegado a la conclusión de que si bien cada aspecto del medio se
encuentra en estado de cambio turbulento y veloz, los mismos criterios sirven y servirán
para medir la salud tanto individual como de las organizaciones.
RETRATO DE UNA ORGANIZACIÓN SANA
 La organización sana se define como un sistema, y su tarea es tomar necesidades y

materias primas para transformarlas en bienes y servicios. Los interesados en el
éxito de la organización incluyen sus dueños y empleados, sus proveedores, sus
clientes intermedios, los consumidores finales de sus productos o servicios, los
medios de comunicación y las comunidades donde trabaja.
 Tiene un sistema sensorial vigoroso para recibir información actualizada sobre
todas las partes del sistema y sus interacciones (pensamiento dinámico sistémico).
 Tiene un fuerte sentido de sus propósitos. Se le maneja conforme a una visión de
su futuro.
 Su criterio operativo es que la "función determina la forma". El trabajo a realizar
determina las estructuras y los mecanismos para realizarlo. Por eso emplea
distintas estructuras: la piramidal formal, equipos y estructuras horizontales,
estructuras determinadas por proyectos y temporarias (por ejemplo, cuando se
llevan a cabo cambios de gran magnitud).
 El criterio dominante de “management” es el del equipo. En la cima hay un equipo
directivo; las divisiones, funciones y también los proyectos están a cargo de
equipos; existen consejos interfuncionales; los equipos de desarrollo profesional
están integrados tanto por especialistas como usuarios.
 El servicio al cliente -sea externo o miembro de la propia organización- tiene la
categoría de un principio.
 El “management” actúa con base en la información. Se recibe y procesa grandes
cantidades de información en segundos. Se admite el acceso a la información en
amplias áreas geográficas, funciones y niveles jerárquicos.
 Alienta y permite que se tomen decisiones en el nivel más próximo al cliente, donde
está disponible toda la información.
75
 Mantiene los canales de comunicación relativamente abiertos en todo el sistema.

 Los sistemas de remuneración están diseñados para ser congruentes con el trabajo
y sustentar el desarrollo individual. Los criterios de evaluación de los “managers” y
los equipos de trabajo son el cumplimiento de objetivos y el nivel de rendimiento.
 El aprendizaje es un criterio operativo permanente. La identificación de las lecciones
a aprender es parte de todos los procesos de toma de decisiones.
 La organización otorga reconocimiento explícito a la innovación y la creatividad,
tolera ampliamente las distintas formas de pensar y la ambigüedad en todas las
cosas.
 Sus normas demuestran respeto por la tensión entre las exigencias del trabajo y las
familiares. Cuando corresponde, se alienta el trabajo en la casa. Se apoya el reparto
de tareas. La licencia por maternidad y el cuidado de los niños son
responsabilidades de la firma.
 Aplica y promueve programas sociales. El civismo comunitario, la protección del
ambiente y el mecenazgo de las artes son normas de la organización, no medidas
aisladas.
 Presta atención a la eficiencia en el trabajo, la calidad y la conciencia de la
seguridad en las operaciones, así como la identificación y el manejo de los cambios
para un futuro mejor.
76
MAPA DE DIAGNÓSTICO
SUBSISTEMA TÉCNICO SUBSISTEMA ESTRATÉGICO
DESEMPEÑO Y ADAPTACIÓN AL ENTORNO

SISTEMAS MISIÓN
COMPETENCIA
CONOCIMIENTOS
VISIÓN
FLUJO DE RECURSOS
PROCESOS VALORES
ACTUALIZACIÓN
CLARIDAD DE LA SATISFACCIÓN DE CLIENTES
PROCEDIMIENTOS ESTRATEGIA Y METAS
PROBLEMA
IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE
COMPROMISO OBJETIVOS RESPONSA-
MOTIVACIÓN Y BILIDADES
RECONOCIMIENTO
COMUNICACIÓN PLANES Y
RECURSOS
COLABORACIÓN TOMA DE PROGRAMAS
MANEJO DE COMPETENCIA DECISIONES
CONFLICTOS COORDINACIÓN
SISTEMA DE
PODER Y AUTORIDAD
INFORMACIÓN CAPACIDAD
LIDERAZGO
CONTROL
PARTICIPACIÓN
POLÍTICAS Y
INNOVACIÓN CORRECCIÓN NORMAS COMPLEJIDAD Y ADAPTACIÓN A
RETROINFORMACIÓN LA ESTRATEGIA
SISTEMA SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA

PSICOSOCIAL DIRECCIÓN ESTRUCTURAL
77
MAPA DE DIAGNÓSTICO
1. Subsistema estratégico
Todo grupo u organización existe para algo. El cumplimiento adecuado de sus fines le
permite mantenerse en equilibrio en relación con el entorno y desarrollarse.
Sin Algunos Fuertes

problema problemas problemas
1.1 Su desempeño es adecuado con relación
al entorno.
1.2 Satisface a sus usuarios, clientes y

proveedores.
1.3 Obtiene los recursos que requiere del

medio ambiente.
1.4 Tiende a crecer, a equilibrarse, a

decrecer.
1.5 Cómo se compara con la competencia.
1.6 Está establecida de manera clara la

misión.
1.7 Está establecida de manera clara la

visión.
1.8 Están establecidos de manera clara los

valores.
1.9 Están establecidos de manera clara las

estrategias para alcanzar los fines y los
grandes objetivos.
78
2. Subsistema técnico
Se refiere a las técnicas, conocimientos, sistemas, procesos y procedimientos

necesarios para hacer la tarea y transformar la información y recursos (insumos) en
resultados.
Sin Algunos Fuertes

2.1 Se cuenta con sistemas adecuados y
eficaces.
2.2 Se tienen los conocimientos técnicos

requeridos.
2.3 Existen procesos y procedimientos

claros de trabajo.
2.4 Están actualizados o son obsoletos.
79
3. Subsistema estructural
Se refiere a la forma como el grupo y/o la organización están estructurados para cumplir
con su propósito. Cómo se reparten las responsabilidades, tareas y funciones y cómo
se coordinan las mismas. Comprende los recursos necesarios y las políticas, reglas y
normas de funcionamiento.
Sin Algunos Fuertes

3.1 La estructura de la organización
responde y se relaciona adecuadamente
con la estrategia.
3.2 La estructura de la organización tiene el

tamaño y complejidad que requiere.
3.3 Los roles, funciones y responsabilidades

de trabajo son claras y conocidas.
3.4 La forma como se relacionan las

funciones y responsabilidades entre
distintos individuos y grupos es clara y
conocida.
3.5 Las responsabilidades y cargas de

trabajo están adecuadamente
repartidas.
3.6 Existen políticas y normas formales

suficientes y adecuadas para orientar el
comportamiento de los miembros.
3.7 Las normas y procedimientos son

demasiado flexibles o demasiado
rígidos.
3.8 Se cuenta con los recursos humanos

suficientes en cantidad, calidad y
capacidad requerida.
3.9 Se cuenta con los recursos materiales y

tecnológicos suficientes.
3.10 Se cuenta con los recursos

económicos suficientes.
80
4. Subsistema directivo/administrativo
Se refiere a la forma como, a partir de los objetivos, se establecen los planes, se toman
las decisiones y se controlan los resultados.
Sin Algunos Fuertes

4.1 Existen objetivos conocidos para todos.
4.2 Existen planes y programas de trabajo

claros y adecuados.
4.3 Se toman decisiones de manera

oportuna y a partir de información
objetiva y confiable.
4.4 El proceso de toma de decisiones está

adecuadamente centralizado o
descentralizado.
4.5 Existen sistemas de información y

comunicación suficientes y adecuados.
4.6 Se hace seguimiento a los planes y

programas.
4.7 Se evalúan y controlan los resultados

sistemáticamente.
4.8 Se toman acciones correctivas a tiempo.
81
5. Sistema psicosocial
Se refiere a todo lo que tiene que ver con el factor humano y el comportamiento de los
individuos y los grupos, incluyendo la motivación, las relaciones y el manejo de los
conflictos.
Sin Algunos Fuertes

5.1 Existe identificación, compromiso y
sentido de pertenencia al grupo o la
organización.
5.2 Los miembros del grupo o la organización

se sienten adecuadamente reconocidos y
motivados.
5.3 La comunicación es abierta y franca entre

todos.
5.4 Existe una adecuada colaboración y

apoyo en lugar de competencia.
5.5 Se cuenta con procesos de

retroinformación no críticos.
5.6 Los conflictos son reconocidos y

manejados de manera abierta y
constructiva en lugar de producir luchas
ocultas.
5.7 No existen enfrentamientos de poder

destructivos.
5.8 El liderazgo es participativo y contribuye

al desarrollo.
5.9 Existe libertad para opinar y actuar.
5.10 Hay espíritu de innovación e iniciativa

en lugar de parálisis, rigidez y burocracia.
5.11 El peso de las necesidades, intereses y

emociones personales se mantiene en un
nivel adecuado.
82
BIBLIOGRAFÍA
Aaker David A. Developing Business Strategies. (New York, N.Y.: John Wiley & Sons,
1984).
Ackoff Russell L. Creating the Corporate Future. (New York, N.Y.: John Wiley & Sons,
1981).
Ackoff Russell L., Vergara Finnel Elsa and Jamshid Gharajedaghi. A Guide to Controling
Your Corporation’s Future. (New York, N.Y.: John Wiley & Sons, 1984).
Below Patrick J., George L. Morrisey and Betty L. Acomb. The Executive Guide to
Strategic Planning. (San Francisco, Cal.: Jossey Bass Publishers, 1987).
Brandt Steven C. Entrepreuneuring in Established Companies: Managing toward the

Year 2000. (Homewood, Ill.: Dow Jones Irwin, 1986).
Burgelman Robert A. and Leonard R. Sayles. Inside Corporate Innovation: Strategy,

Structure, and Managerial Skills. (New York, N.Y.: The Free Press, 1986).
Davis Stanley M. Future Perfect. (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Co.,

1987)
Drucker Peter F. Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles. (New York,
N.Y.: Harper & Row Publishers, 1985).
Foster Richard. Innovation: The Attacker’s Advantage. (New York, N.Y.: Summit Book,
1986).
Freedman George. The Pursuit of Innovation. (New York, N.Y.: Amacom, 1988).
Hrebiniak Lawrence G. and William F. Joyce. Implementing Strategy. (New York, N.Y.:
Macmillan Publishing Company, 1984).
Humphrey Watts S. Managing for Innovation: Leading Technical People. (Englewood

Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1987).
Kagono Tadao, Ikujiro Nonaka, Kiyonori Sakakibara y Akihiro Okamura. Strategic vs

Evolutionary Management: A U.S.-Japan Comparison of Strategy and
Organization. (Amsterdam, Holland: North-Holland, 1985).
Kanter Rosabeth Moss. The Change Masters: Innovation & Entrepreneurship in the
American Corporation. (New York, N.Y.: Simon & Schuster Inc., 1983).
83
Kanter Rosabeth Moss. When Giants Learn to Dance: Mastering the Challenges of
Strategy, Management, and Careers in the 1990`s. (New York, N.Y.: Simon and
Schuster, 1989).
O’Hare Mark. Innovate!: How to Gain and Sustain Competitive Advantage. (New York,
N.Y.: Basil Blackwell Inc., 1988).
Peters Tom. Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution. (New York,
N.Y.: Alfred A. Knopf, 1988).
Senge, Peter M. La Quinta Disciplina. Granica Vergara (Management y Contexto). 1994.
Shetty Y.K. and Vernon M. Buehler. Quality, Productivity and Innovation: Strategies for
Gaining Competitive Advantage. (New York, N.Y.: Elsevier Science Publishing
Co., 1987).
Waterman Robert H. The Renewal Factor: How the Best Get and Keep the Competitive
Edge. (New York, N.Y.: Bantam Books, 1987).
Zuboff Shoshana. In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power.
(New York, N.Y.: Basic Books Inc., 1988).
84

Diplomado de Extension PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diplomado de Extension PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SECRETARÍA ADMINISTRATIVA DE LA UNAM

DIRECCIÓN GENERAL DE PERSON AL

DR. EDUARDO BÁRZANA GARCÍA

ING. LEOPOLDO SILVA GUTIÉRREZ

LIC. M ARCO ANTONIO DOMÍNGUEZ MÉNDEZ

DR. GUSTAVO GONZÁLEZ BONILLA

C. P. RODOLFO COETO MOTA

FORTALECER LAS HABILIDADES DE LIDERAZGO, PLANEACIÓN, DIRECCIÓN,

“El verdadero descubrimiento no

 Comprender la trascendencia de la visión directiva más allá de las

 Elevar el nivel de visión directiva a través de la aplicación del pensamiento

 Ejercitar el uso de diversas herramientas de diagnóstico y análisis que faciliten

 Practicar el aprendizaje organizacional en equipo para actuar conforme a una

UNA NUEVA VISIÓN DEL TRABAJO DIRECTIVO

Tanto en el mundo como en nuestra sociedad, en nuestra familia y en la organización

¿Cómo aprovechar las oportunidades que el cambio trae consigo?

Personal y profesionalmente estamos sujetos a un cambio que pone en peligro muchas

El cambio actual es inevitable. Cambiar para adaptarse a las modificaciones del

¿POR QUÉ CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES?

Los cambios del entorno obligan a transformar la organización

Al estar en su oficina o en su mesa de trabajo, tómese un par de minutos para observar

Los nuevos paradigmas organizacionales

No es fácil cambiar la estructura de una organización, cuando entre sus integrantes

LOS TRES ENFOQUES RADICALES

Para los nuevos paradigmas organizacionales, el éxito se basa en cambiar en relación

Los nuevos modelos organizacionales, requieren personas abiertas al cambio, pues la

Analicemos cuáles son las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y

En la actualidad el concepto de "cliente" ya no es genérico. Esto significa que se tiende

En vista de que la razón de ser de una organización es generar utilidades o

La apertura y aumento de competencia, los nichos especializados, los mercados

Ello lleva a la necesidad de evaluarse y compararse continuamente, no ya de una

EL TRABAJO DEL EJECUTIVO

Una definición clásica

 Planear y fijar objetivos.

Un concepto más actual

“El ejecutivo es el responsable por la contribución al logro de los fines de su

Sus propósitos fundamentales son:

El triple enfoque del trabajo ejecutivo

Hoy, para mantener la competitividad, es necesario además de ser un ejecutivo

Un ejecutivo es corresponsable de la sobrevivencia, estabilidad y crecimiento de su

Efectividad como Ejecutivo

Como líder, un ejecutivo debe ser capaz de transformar su organización y su entorno,

La Planeación Estratégica Tradicional ya no responde

La creciente dificultad para competir y desarrollar a la organización en un entorno

El mundo es cada día más cambiante: incertidumbre

La enorme velocidad con la que suceden los eventos trascendentes, la aparición de

Hoy requerimos cuestionar y adoptar nuevos marcos mentales más congruentes

La verdadera crisis no es la falta de herramientas adecuadas ni la falta de esfuerzo

“Los problemas actuales no

Es indispensable establecer en las organizaciones la capacidad del pensamiento

Es tiempo de establecer un verdadero pensamiento estratégico compartido por la

La colaboración en equipos de alto rendimiento es la única forma de poder compartir

LAS NUEVAS COMPETENCIAS REQUERIDAS

Áreas en las que hay que ser experto

 Visión de negocios y formulación de estrategias.

Capacidades por desarrollar

 Identificar oportunidades, amenazas, cambios y tendencias.

 Proactividad y carácter emprendedor.

EL MANEJO DEL CAMBIO: FORTALECIMIENTO PERSONAL Y

Una de las mayores exigencias del trabajo ejecutivo es la de manejar el cambio. Es

Exige fuerza personal para enfrentarse al riesgo: cambios en la forma de hacer

La clave para enfrentar el cambio: abrirse para aprovechar las oportunidades,

 Comprender y aprovechar el cambio, adquirir visión estratégica para encontrar