INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS

PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE

SUMINISTROS INTERNA, MEDIANTE LA
METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS Y SOLUCIÓN
DE PROBLEMAS

T E S I N A

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N
BERNARDO ENRIQUE HERNÁNDEZ HERNÁNDEZ
KARLA JOHANA PALMA ACUÑA
ELIUD ADRIANA RAMÍREZ LÓPEZ

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

P R E S E N T A
SAÚL VALDEZ GONZÁLEZ

CIUDAD DE MÉXICO 2016

ÍNDICE
Resumen………………………...……………………………………………………………………………….i
Introducción…………………………………….…………………………………..…………..…………........ii
Capítulo I Marco metodológico………………………………………………………………………….....1
1.1 Planteamiento del problema……………………………………………………………………..............1
1.2 Objetivo general……………………………………………………………………..……………………..1
1.3 Objetivos específicos……………………………………………………………..………………….........1
1.4 Técnicas e instrumentos de medición…………………………………………..……………………….2
1.5 Universo y muestra………………………………………………………………………………………...2
1.6 Justificación…………………………………………………………………………………………….......2
1.7 Hipótesis……………………………………………………………………………………………..……...3
Capítulo II Marco teórico……………………………………………………………………………..……...4
2.1 Cadena de suministro……………………………………………………………………………………..4
2.2 Diagrama de Pareto………………...………………………………………………...………………….11
2.3 Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar)……………………………………………..……..15
2.4 Metodología para el análisis y solución de problemas 8 D’s……………………………….............18
2.5 Administración de recursos humanos…………………………………..………………….………......22
2.6 Planificación de la calidad…………………………………………………………………...…….........25
Capítulo III Información general de la empresa…………………………………………………...…...28
3.1 Datos generales de la empresa…………………………………………………………………………28
3.2 Historia de la empresa…………………………………………………………………………………...29
3.3 Filosofía de la organización……..……………………………………………………….……………...29
3.4 Organigramas……………..………..……………………………………………………………...…......31
3.5 Perfiles de puesto..………………………………………………………………………………..……...33
3.6 Productos, clientes y proveedores……………………………………………………………………...36
Capítulo IV Procesamiento y análisis de la información de campo………………………..……....39
4.1 Recopilación y análisis de la información..…………………………………………………..……......39
4.2 Análisis de la situación actual de la empresa……………………………………..…………………..56
4.3 Principales problemáticas……………………………………………………………………..………...57
Capítulo V Aplicación de la técnica 8 D´s……………………………………………………...……….59
5.1 Formación del equipo………………………………………………………………….…….………......59
5.2 Descripción del problema……………………………………………………………………………......61
5.3 Acción de contención………………………………………………………………………….....………63
5.4 Análisis de la causa raíz………………………………………………………………………….……...65
5.5 Acciones correctivas permanentes……………………………………………………….........………72
5.6 Implementar y validar………………………………………………………………………...…..……...74
5.7 Prevención………………………………………………………………………………………….……..82
5.8 Cierre y reconocimiento del equipo……………………………………………………………….........93
Conclusiones………………………………………………………………………………………….….……94
Bibliografía…………………………..…………………………………………………………………………96
Resumen

Este proyecto muestra el estudio que determina la situación actual de la empresa Greenbrier
México, donde se propone una metodología para el análisis y solución de los problemas (8D´s) que
se enfrenta actualmente en el flujo de la cadena de suministro interna.

Se pretende optimizar el flujo de la cadena de suministro interna y de esta manera incrementar la

comunicación, colaboración y coordinación de las diferentes áreas involucradas.

Para poder cumplir con el objetivo se realiza una recopilación de datos a través de una encuesta
que se aplicó al personal que está involucrado directamente en la cadena de suministro, los
resultados que se obtuvieron se analizan a través del diagrama de Pareto; donde se determina los
problemas más recurrentes.

A través de una entrevista con el Jefe de control de producción que proporciona una base de datos
hoja de tiempo (time sheet), en donde se analizan las cauzas principales de los tiempos muertos
con apoyo del diagrama de Pareto, se detectan cinco problemáticas principales que de acuerdo al
análisis son las que mayor afectan el flujo de la cadena de suministros, estas problemáticas se
analizan mediante la aplicación de la técnica de las 8 disiplinas (8 D).

i
Introducción.

En este trabajo de investigación se propone aplicar una metodología donde se realice el análisis
para dar una solución a los problemas y que permita optimizar el flujo de cadena de suministro
interna en Greenbrier México y de esta manera incrementar la comunicación, colaboración y la
coordinación de las diferentes áreas involucradas.

En esta investigación se recopila la historia de Greenbrier México, desde su nacimiento, el

crecimiento que ha obtenido durante el tiempo y su situación hasta el día de hoy. Nos describe su
política de calidad, su visón, misión, sus valores y los objetivos que tienen como empresa. Nos
muestra las áreas que están involucradas a través de su organigrama, así como las áreas que se
encuentran involucradas en la evaluación; el cómo funciona cada una de ellas y sus actividades en
específico con los perfiles de puesto, en donde se podran ver las necesidades de cada área, para
poder tener un diagnóstico adecuado y motivar la implementación de las recomendaciones.
También se proporciona información de sus diferentes tipos de productos que son para el mercado
de América del norte, así como lo primordial que tienen que son sus clientes y de sus proveedores,
los cuales le proporciona la calidad y la entrega que tiene para sus clientes.

Se aborda el tema realizando una recopilación de información y así poder obtener datos para el
análisis, se toman en cuenta tres fuentes de información; se comienza la recopilación de datos a
través de una encuesta al personal que interviene en el flujo de la cadena de suministro, la cual se
aplica a varios empleados que están involucrados con el proceso, enfocándose en detectar los
principales problemas de acuerdo a su punto de vista, esta se aplica a diferentes niveles
administrativos. Posterior mente mediante una entrevista al jefe de control de producción se
consigue un diagrama de flujo del proceso actual. La última recopilación se realiza a través de una
base de datos, donde se muestra información de las posibles causas de los tiempos muertos en el
área de fabricación metálica pesada.

Con los resultados obtenidos a través de las fuentes de información ya mencionadas, se procede a
realizar un análisis apoyándose a través de los diagramas de Pareto para obtener un diagnóstico,
con el resultado de las gráficas se obtienen las principales problemáticas, que se utilizan para
trabajar con la técnica de las 8D´s aplicando cada una de sus fases.

Los resultados obtenidos durante el desarrollo de esta investigación llevaran a obtener beneficios
que tendrá el flujo de la cadena de suministro.

ii
Capítulo I Marco metodológico

1.1 Planteamiento del problema

La empresa está dividida en dos etapas, fabricación de partes primarias y líneas de ensamble. Las
líneas de ensamble no son continuas por fallas en el flujo de suministro de partes primarias, este
problema se origina por la falta de comunicación en las diferentes áreas involucradas que son:
fabricación metálica pesada, control de producción, almacén, maniobras, mantenimiento y control
de calidad. Cada departamento tiene deficiencias, las cuales se fusionan y perjudican el flujo de la
cadena de suministro interna, provocando mala calidad en las piezas que ocasiona rechazos en las
líneas de ensamble, paros de producción y reproceso en piezas; los cambios repentinos en la
programación, producen constantemente cambios de herramentales por tiempos prolongados,
urgencias de producción que fuerzan las capacidades de máquina y automáticamente se violan los
programas de mantenimiento preventivo. Inventarios elevados de partes que se almacenan por
largos periodos causando altos costos por saturación del almacén, deterioro de las piezas
generando scrap y retrabajos, pérdida de calidad en el producto, mala identificación de diseños que
provocan desorden en el sistema de inventarios obteniendo información errónea. Por parte del
personal desconocimiento de las actividades reales a desempeñar, provocando saturación de
actividades secundarias y descuidando sus funciones principales.

1.2 Objetivo general

Desarrollar una metodología para el análisis y solución de problemas, que permita optimizar el flujo
de la cadena de suministro interna y de esta manera incrementar la comunicación, colaboración y
coordinación de las diferentes áreas involucradas.

1.3 Objetivos específicos

 Elaborar un diagnóstico de la situación actual de la empresa.

 Determinar las causas que originan problemas en la cadena de suministros interna, de cada
una de las áreas involucradas.
 Analizar los problemas de cada área mediante el diagrama de Pareto, encontrando los
problemas que resultan con mayor afectación al flujo de la cadena de suministros interna.
 Aplicar metodología de análisis y solución de problemas.
 Describir los principales beneficios que tendrá el flujo de la cadena de suministros
interna al aplicar las soluciones propuestas

1
1.4 Técnicas e instrumentos de medición

En el presente proyecto se utilizarán los siguientes tipos de investigación:

• Estudio exploratorio: En este proyecto se realizará una investigación de tipo exploratorio

con el fin de enfocar la problemática general.
• Estudio descriptivo: Con la identificación de los problemas, el estudio descriptivo
permitirá conocer las características principales que afectan el flujo de la cadena de
suministro interna.
• Estudio correlacional: Con el cumplimiento en tiempo y forma de los suministros en las
líneas de ensamble, se espera que los flujos de comunicación entre las áreas interactúen
entre sí.
• Estudio explicativo: Este tipo de investigación ayudará a generar la reducción en los re
trabajos, incrementar la producción. Aplicando las mejoras en el proceso.

1.5 Universo y muestra

En Greenbrier México, ubicada en el corredor industrial de Cd. Sahagún, se dedica a la fabricación

de carros de tren, para lograrlo está dividida en dos partes, fabricación de partes primarias y líneas
de ensamble. Actualmente se tienen paros en las líneas de ensamble por la falta de partes
primarias, por lo cual nuestra muestra será la cadena de suministro interna que afecta la fabricación
de las partes primarias.

1.6 Justificación

Greenbrier México de origen norteamericano, se dedica a la fabricación de carros de ferrocarril de

diversos tipos (tolvas, de caja y de carga). El cual tiene como objetivo principal construir los mejores
carros de ferrocarril, entregando dichos carros en tiempo y forma a sus clientes. La necesidad de
las empresas es reducir sus costos para entrar en un mercado más competitivo, una forma de
hacerlo es aplicando diversas técnicas de calidad y productividad, que las llevan a mejorar sus
procesos y por ende reducir costos, generando mayores utilidades y ser la primera opción en el
mercado.

La Ingeniería Industrial con base en las técnicas de calidad enfocadas a la producción, analizará
el problema principal con un mapeo del proceso, se identificarán los problemas de mayor
recurrencia con un diagrama de Pareto en las diferentes áreas involucradas del proceso, se
comenzará a desarrollar las diferentes oportunidades de mejora con el ciclo de mejora continua,

2
planear, hacer, verificar y actuar (PDCA), y se determinará la propuesta de trabajo que sea más
adecuada con el método de las 8 disciplinas para cada departamento, esto permitirá reconocer las
contribuciones de las soluciones del problema.

La Administración Industrial aplicará los conocimientos para analizar y organizar los

procedimientos de las áreas, actualizará el procedimiento para dirigir y mejorar la correcta ejecución
de los procedimientos de trabajo permitiendo integrar y optimizar el uso de los recursos humanos,
desarrollará las competencias profesionales para reducir costos de los procesos y aumentar la
competitividad.

1.7 Hipótesis

Si se lleva a cabo la metodología de análisis y solución de problemas (8D’s) en la cadena de

suministro interna, se podrán presentar propuestas de mejora para optimizar los procesos en las
diferentes áreas.

3
Capítulo II Marco teórico.

2.1 Cadena de suministro

Una cadena de suministro (Supply Chain) es una red de instalaciones y medios de distribución que
tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos
intermedios y productos terminados y distribución de estos productos terminados a los
consumidores (Rodes, 2015).

Una cadena de suministro consta de tres partes:

1) El suministro
2) La fabricación
3) La distribución

La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las
materias primas para fabricación.

La fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la distribución se asegura

de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores,
almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus
proveedores y termina con los clientes de tus clientes.

Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están eslabonados por la demanda
de los consumidores de productos terminados, al igual que los intercambios materiales e
informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de
productos terminados al usuario final.

Objetivos de la Cadena de Suministro.

1) Proveer un adecuado servicio al consumidor final.

2) La entrega de productos en forma confiable, en tiempo, forma y calidad.
3) Capacidad de entrega de la variedad de los productos.
4) Balance adecuado.
5) Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y
delinear la implementación de una serie de acciones orientadas a:

4
  Mejora de productividad del sistema logístico operacional.
 Incremento de niveles de servicio al cliente.
 Implementar acciones de mejora en la administración de operaciones y desarrollo
de relaciones duraderas de gran beneficio con proveedores y clientes.

Características de la cadena de suministro.

 Es dinámica ya que implica un flujo constante de información, productos y fondos entre las
diferentes etapas.
 El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro y el propósito fundamental de estas
es satisfacer sus necesidades.
 Una cadena de suministro involucra flujos de información, fondos y productos.
 Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes, detallistas,
mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas.
 Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, información y
fondos.
 El diseño apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente como
de las funciones que desempeñan las etapas que abarca.

Tipos de cadena de suministro.

La cadena de suministro estratégica, que consiste en decidir acerca de la tecnología de la

producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la colaboración del producto, la
colocación del producto en la planta y la selección del proveedor para las materias primas.

La cadena de suministro táctica, supone que la cadena de suministros está dada y se encarga de
decidir la utilización de los recursos específicamente: los proveedores, los centros de depósitos y
ventas, a través de un horizonte de planificación.

Funciones de la cadena de suministro.

Las funciones que componen la cadena de suministro interna a una empresa de manufactura son:

1. Administración del portafolio de productos y servicios (PPS), que es la oferta que la

compañía hace al mercado. Toda la cadena de suministro se diseña y ejecuta para soportar
esta oferta.

5
 2. Servicio a clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la
operación interna de la compañía. Los sistemas transaccionales permiten que la
organización visualice los compromisos derivados de las órdenes procesadas, pero en
términos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus
instrucciones directamente a distribución; si hay que producir, pasa sus instrucciones a
control de producción.
3. Control de producción (CP), que, derivado de las políticas particulares de servicio que tenga
la compañía y de la administración de la demanda, se encarga de programar la producción
interna y, como consecuencia, dispara la actividad de abastecimiento de insumos.
4. Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer
las necesidades de producción (materia prima y materiales) cuidando los tiempos de
entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos.
5. Abastecimiento que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas
organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de
distribución, que puede incluir otros almacenes ó centros de distribución (CD's) ó no.

Estas cinco funciones deben operar coordinadamente para que la cadena de suministro interna (o
la logística interna) sea eficiente y efectiva.

Hay que tomar en cuenta que además de los almacenes propiedad del productor, (en la planta y
regionales) se cuenta en ocasiones con almacenes aduanales o almacenes de deposito.

La cadena de suministro engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes

desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final.

Procesos involucrados en la cadena de suministro.

La cadena de suministro engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes

desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final.

1. Planificación.
2. Aprovisionamiento.
3. Pedidos por emergencia.
4. Cumplimiento de pedidos.
5. Traslados y despacho.
6. Proceso de análisis de existencias.
7. Seguimiento de fallas en componentes.

6
 8. Recepción y administración de inventarios.
9. Facturación y emisión de recibos.
10. Administración de garantías.
11. Procesamiento de pagos.

Actividades de la cadena de suministro.

La cadena de suministro engloba las siguientes actividades:

 La selección compra
 Programación de producción
 Procesamiento de órdenes
 Control de inventarios
 Transportación almacenamiento
 Servicio al cliente.
 Sistemas de información

Figura. 2.1 Cadena de suministro. Fuente: Rodes 2015.

Retos de la cadena de suministro en un entorno global.

Reaccionar frente a los cambios imprevistos, disponibilidad de piezas, canales de distribución,

transporte, impuestos y cambios monetarios (Ballou, 2014).

1. Utilizar las últimas tecnologías informáticas y de transmisión, para planificar y gestionar la

llegada de componentes a las fábricas y el envío de productos acabados a los clientes.

7
2. Emplear a especialistas locales que se encarguen de los impuestos, transporte, aduanas y
cuestiones políticas.

Decisiones en la cadena de suministro.

 Localización: lugar de las diferentes instalaciones.

 Producción: que se produce y donde.
 Compras: que, donde y como se transporte lo comprado.
 Inventario: necesidades de inventarios por seguridad.
 Transporte: como circulan los artículos por la cadena de suministros.

Manejo de la cadena de suministro (SCM)

La administración de la cadena de suministro, es el proceso de planificación, puesta en ejecución y

control de las operaciones de la red de suministro con el propósito de satisfacer las necesidades del
cliente con tanta eficacia como sea posible.

La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias

primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el
punto de origen al punto de consumo.

La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y

factores posibles que puedan causar una interrupción.

El propósito fundamental es sincronizar las funciones de una empresa con las de sus proveedores a
fin de acoplar con la demanda del cliente el flujo de:

 Materiales.
 Servicios.
 Información.

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar
correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.

8
Problemas de la administración de la cadena de suministro.

1. Configuración de una red de distribución: número y localización de proveedores, instalaciones

de producción, centros de distribución, almacenes y clientes.
2. Estrategia de la distribución: centralizado contra descentralizado, envío directo, muelle cruzado,
tire o empuje de las estrategias, logística de terceros.
3. Información: integra los sistemas y los procesos a través de la cadena de suministros para
compartir la información valiosa, incluyendo señales de demanda, pronósticos, inventario y
transporte.
4. Gerencia de inventario: cantidad y localización del inventario incluyendo las materias primas,
productos en proceso y mercancías acabadas.

Beneficios de la administración de la cadena de suministro.

Entre los principales beneficios se pueden mencionar:

Lealtad de los clientes: Consiguiendo mayores niveles de eficiencia en los procesos productivos es
posible mejorar el servicio al cliente en términos de precio, tiempo de entrega, condiciones de
compra, etc., lo cual se refleja en el comportamiento del cliente ante la empresa y sus productos,
mejorando el posicionamiento en su mente, alcanzando de esta manera mayor capacidad de
retener clientes.

Entrada a nuevos mercados: Solo es posible afrontar la competencia internacional si se tiene la

capacidad para hacerlo, si se tienen precios y procesos competitivos. Ésta competencia no sólo se
presenta cuando las empresas se inmiscuyen en procesos de exportación sino cuando nuevos
entrantes internacionales incursionan en los mercados domésticos.

Liderazgo de mercado: Una vez obtenida la lealtad de los clientes y teniendo la capacidad de atraer
a los nuevos, será posible pensar en liderar el mercado, al fin de cuentas es el cliente el que define
a los líderes.

Nuevas relaciones comerciales y competitivas: La tendencia es hacia la competencia y las alianzas,

en orden de disminuir costos y generar mayores tamaños de mercado.

Principios para la gestión de la cadena de suministro.

Hay una lista de 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la

9
experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresas
industriales, distribuidoras y detallistas. (Bowersox, 2012)

La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio

a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los
clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para
satisfacer estas demandas más rápidas, más baratas y mejor.

Principio No. 1.
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la
cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos
segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo
nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros
eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria
pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.

Principio No. 2.
Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de
clientes. Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de
servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes
monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros. Aun el pensamiento
menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que comparten clientes y
cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias
complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros
para todas las industrias.

Principio No. 3.
Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con
toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los
recursos. La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnóstico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el
procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda
nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación optima de los recursos.

Principio No. 4.
Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos
inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es

10
posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible
del cliente final.

Principio No. 5.
Maneje estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los proveedores
principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto
para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y
ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

Principio No. 6.
Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras
angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que
debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del
flujo de productos, servicios, información y fondos.

Principio No. 7.
Adopte mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de medición en las
cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse
mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo más importante es que
estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a
medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación,
unidad de negocio, y en última instancia, por cada pedido.

Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos
casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística. Se requiere de
un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, como la calidad de facilitadores que integren
las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las
mediciones cualitativas y financieras.

Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene que mejorar el
conocimiento de las funciones de compras, planeación de productos, marketing, ventas y
promoción de ventas, y también deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes. La
cadena de suministro comienza y termina con el cliente.

2.2 Diagrama de Pareto

El principio de Pareto es también conocido como la regla del 80-20 y recibe este nombre en honor

11
a Wilfredo Pareto y fue Joseph M. Juran quien introdujo este nombre en honor del sociólogo,
economista y filósofo italiano Wilfredo Pareto (1848-1923), quien lo enunció por primera vez
(Walton, 2015).

Pareto enunció el principio basándose en el denominado conocimiento empírico. Observó que la

gente en su sociedad se dividía naturalmente entre los «pocos de mucho» y los «muchos de poco»;
se establecían así dos grupos de proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un
20% de población, ostentaba el 80% de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80% de
población, el 20% de ese mismo algo. En 1909 el economista y sociólogo Wilfredo Pareto (1848 –
1923) publicó los resultados de sus estudios sobre la distribución de la riqueza, Descubrió que el
20% delas personas controlaba el 80% de la riqueza en Italia.

El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por
orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber
reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.

Este principio se aplica al análisis de problemas entendiendo que existen unos pocos factores (o
causas) que originan la mayor parte de un problema. Se puede utilizar:

 Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.

 Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma
sistemática.
 Al identificar oportunidades para mejorar.
 Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento, del
mercado, área geográfica, etc.).
 Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
 Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).
 Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
 Cuando el rango de cada categoría es importante.

Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto útil en la
determinación de la causa principal durante un esfuerzo de resolución de problemas. Este permite
ver cuáles son los problemas más grandes, permitiéndoles a los grupos establecer prioridades.

En casos típicos, los pocos (pasos, servicios, ítems, problemas, causas) son responsables por la

12
mayor parte el impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atención en estos pocos
vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros esfuerzos por mejorar la calidad.

Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un proyecto para lograr
mejoras:

 Para analizar las causas.

 Para estudiar los resultados.
 Para planear una mejora continua.
 Las gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de “antes y después” para
demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la gráfica de Pareto es una herramienta
sencilla pero poderosa.

Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado básicamente para:

 Conocer cuál es el factor o factores más importantes en un problema.

 Determinar las causas raíz del problema.
 Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.

Características principales.

Las características principales que ayudan a comprender la naturaleza de esta herramienta son:

 Priorización: Identifica los elementos de mayor importancia o relevancia dentro de un conjunto

de características analizadas.
 Unificación: Permite visualizar y enfocar a los tomadores de decisiones hacia un objetivo
común.
 Objetividad: Permite que los decisores tomen medidas basadas en los hechos o datos y no en
apreciaciones subjetivas.
 Simplicidad: No requieren cálculos complejos ni técnicas sofisticadas de representación gráfica.
 Impacto visual: Informa de forma clara, evidente y rápida el resultado de comparación y
priorización.

13
Elaboración del diagrama de Pareto.

Los pasos a seguir para la elaboración de un diagrama de Pareto son:

1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el periodo de

tiempo).
2. Reunir datos. La utilización de una lista de verificación (Check List) puede ser de mucha ayuda
en este paso.
3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor.
4. Totalizar los datos para todas las categorías.
5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa.
6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario).
7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, según se calculó
anteriormente).
8. De izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden descendente. Si existe
una categoría “otros”, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe
tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categorías.
9. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y
hasta el 100%.
10. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la
barra de la primera categoría (la más alta).
11. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente
de los datos.
12. Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales”.

Figura. 2.2 Ejemplo de grafica de Pareto. Fuente: Walton, 2015.

14
Ventajas y utilidades del principio

Ventajas:
 Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas.
 Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.
 Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y ser resueltas.
 Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por más mejoras.

Utilidades:
 Determinar cuál es la causa clave de un problema, separándola de otras presentes pero menos
importantes.
 Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas obtenidos
en momentos diferentes.
 Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como causas.
 Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre causas,
efectos y costes de los errores.

Beneficios.
 Es el primer paso para la realización de mejoras.
 Canaliza los esfuerzos hacia los “pocos vitales”’.
 Ayuda a priorizar y a señalar la importancia de cada una de las áreas de oportunidad.
 Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en cualquiera de
los componentes de la calidad del producto o servicio.
 Permite la comparación entre antes y después, ayudando a cuantificar el impacto de las
acciones tomadas para lograr mejoras.
 Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de todos los individuos
relacionados con el área para analizar el problema, obtener Información y llevar a cabo
acciones para su solución.

2.3 Ciclo planificar, hacer, verificar y actuar (PDCA)

El ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora continua. El ciclo
PDCA también es conocido como "Círculo de Deming", ya que fue el Dr. Williams Edwards Deming
uno de los primeros que utilizó este esquema lógico en la mejora de la calidad y le dio un fuerte
impulso (Bernal, 2013).

15
Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA constituye una estrategia de
mejora continua de la calidad en cuatro pasos, también se lo denomina espiral de mejora continua y
es muy utilizado por los diversos sistemas utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos
tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional
(OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de
la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los
costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del
mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.

Las siglas PDCA son el acrónimo de las palabras inglesas plan, do, check, act, equivalentes en
español a planificar, hacer, verificar, y actuar.

Figura. 2.3 Ciclo PDCA. Fuente: Bernal 2013.

La interpretación de este ciclo es muy sencilla: cuando se busca obtener algo, lo primero que hay
que hacer es planificar cómo conseguirlo, después se procede a realizar las acciones planificadas
(hacer), a continuación se comprueba qué tal se ha hecho (verificar) y finalmente se implementan
los cambios pertinentes para no volver a incurrir en los mismos errores (actuar). Nuevamente se
empieza el ciclo planificando su ejecución pero introduciendo las mejoras provenientes de la
experiencia anterior.

16
Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes.

Paso 1. Planificar (Plan)

Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendo que cambios pueden mejorarlo y en qué
forma se llevarán a cabo. Para lograrlo es conveniente trabajar en un sub-ciclo de cinco pasos
sucesivos que son:

1. Definir el objetivo. Se deben fijar y clarificar los límites del proyecto: ¿Qué vamos a hacer? ¿Por
qué lo vamos a hacer? ¿Qué queremos lograr? ¿Hasta dónde queremos llegar?
2. Recopilar los datos. Se debe investigar: ¿Cuáles son los síntomas? ¿Quiénes están
involucrados en el asunto? ¿Qué datos son necesarios? ¿Cómo los obtenemos? ¿Dónde los
buscamos? ¿Qué vamos a medir y con qué? ¿A quién vamos a consultar?
3. Elaborar el diagnóstico. Se deben ordenar y analizar los datos: ¿Qué pasa y por qué
pasa?¿Cuáles son los efectos y cuáles son las causas que los provocan? ¿Dónde se originan y
por qué? Ahora estamos en condiciones de elegir un Plan de Acción, pero antes se deben.
4. Elaborar pronósticos. Se deben predecir resultados frente a posibles acciones o
tratamientos:¿Sabemos qué efectos provocarán determinados cambios? ¿Debemos hacer
pruebas previas?, ¿Debemos consultar a especialistas? ¿Es necesario definir las situaciones
especiales? Frente a varias opciones adoptaremos la que consideremos mejor y entonces
podemos.
5. Planificar los cambios. Se deben decidir, explicitar y planificar las acciones y los cambios a
instrumentar: ¿Qué se hará? ¿Dónde se hará? ¿Quiénes lo harán? ¿Cuándo lo harán? ¿Con
qué lo harán? ¿Cuánto costará?

Paso 2. Hacer (Do)

A continuación se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas según la decisión que se
haya tomado y la planificación que se ha realizado. Esto es preferible hacerlo primero en pequeña
escala siempre que se pueda (para revisar resultados y poder establecer ajustes en modelos, para
luego llevarlos a las situaciones reales de trabajo con una mayor confianza en el resultado final).

Paso 3. Chequear (Check)

Una vez realizada la acción e instaurado el cambio, se debe verificar. Ello significa observar y medir
los efectos producidos por el cambio realizado al proceso, sin olvidar de comparar las metas
proyectadas con los resultados obtenidos chequeando si se ha logrado el objetivo del previsto.

17
Paso 4. Actuar (Action)
Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados desde la óptica del rédito que nos deja el
trabajo en nuestro "saber hacer" (know-how): ¿Qué aprendimos? ¿Dónde más podemos aplicarlo?
¿Cómo lo aplicaremos a gran escala? ¿De qué manera puede ser estandarizado? ¿Cómo
mantendremos la mejora lograda? ¿Cómo lo extendemos a otros casos o áreas?

Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas
mejoras a implantar.

Aplicando este concepto de PDCA en todos los niveles dentro de la organización se logra el
mantenimiento y la mejora continua, y se puede aplicar tanto a los procesos estratégicos de alto
nivel (como la planificación de los sistemas de gestión de la calidad o la revisión por la dirección)
como a las actividades operacionales simples que se llevan a cabo como parte del proceso de
realización del producto o servicio.

La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los

campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones con el
público, entre los miembros de la organización, con la sociedad y cuanto se le ocurra a la
organización, que pueda mejorarse en dicha organización, y que se traduzca en una mejora de la
calidad del producto o servicio que prestamos.

La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos fuertes,
que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un proyecto de mejora.

2.4 Metodología para el análisis y solución de problemas 8 D’s

Uno de los 8 principios de la gestión de la calidad es el de la Mejora Continua, entendida como la

necesidad de mejorar el desempeño de la organización, su eficacia y eficiencia de manera continua
(Gonzalez, 2007).

Una de las vías para aproximarse a la mejora continua es la de la mejora reactiva. Este principio,
presente en el ciclo PDCA, se basa en corregir las deficiencias, fallos, errores, que aparecen en
nuestra producción para lograr alcanzar los resultados planificados (una producción que cumpla
nuestros estándares y que satisfaga las necesidades de los clientes). A ojos de una persona ajena
a este ámbito, puede resultar extraño decir que, en calidad, tenemos como uno de nuestros
principios solucionar los errores que se cometen para evitar su aparición.

18
Lo lógico sería que tratemos de no cometer errores nunca. No obstante, la experiencia nos dice
que, además de tratar de no cometer errores “a la primera”, debemos prever una sistemática para
solucionar los que ocurren y evitar que se repitan.

Esta preocupación ha calado en las normas de gestión de la calidad, tanto en la ISO 9001, como en
las normas de calidad específicas de sectores, que en todos los casos exigen establecer una
metodología para el tratamiento de las no conformidades. Las no conformidades se pueden
resumir, de forma muy general, en:

• La necesidad de identificar las no conformidades y tomar medidas para solucionarlas.

• La necesidad de iniciar acciones correctivas para eliminar las causas de las no conformidades y
evitar su repetición.

Todo ello apoyado en unos requisitos muy estrictos de registro. Para dar respuesta a estas
necesidades. Una de ellas, quizá la principal para el tratamiento de las no conformidades, es
conocida como las 8 disciplinas u 8D.

A pesar de ser una metodología nacida en el sector de la automoción, las 8D son una herramienta
muy recomendable para organizaciones de cualquier sector de actividad, incluyendo al sector
servicios, para el tratamiento y gestión de las no conformidades y acciones (correctivas y
preventivas) de una manera adecuada y eficiente, que además cumpla los requisitos de la norma
ISO 9001.

¿Qué son las 8D? ¿para qué sirven?

Podemos definir las 8D como una sistemática nacida del ciclo PDCA y que, mediante el
cumplimiento estricto de una serie de fases y el registro adecuado de las mismas, permite a una
organización gestionar adecuadamente sus no conformidades, tanto de manera interna como de
cara al cliente.

Las 8 Disciplinas son:

D1: Establecer un grupo para solución del problema.

D2: Crear la descripción del problema.
D3: Desarrollar una solución temporal.
D4: Analisis de causa raíz.
D5: Desarrollar soluciónes permanentes.

19
D6: Implementar y validar soluciones.
D7: Prevenir la recurrencia.
D8: Cerrar el problema y reconocer contribuciones. (Castañeda, 2011)

D1: Establecer un grupo para la solución del problema.

Para empezar el proceso de solución de problemas siguiendo los pasos del 8D se debe establecer
un equipo de investigación multidisciplinario, en donde todos los integrantes tengan la experiencia
para entender el problema y autoridad para implementar soluciones, tengan la disposición y el
tiempo para pertenecer al grupo y tengan diferentes competencias que permitan ver los diferentes
aspectos que pueda tener el problema. El equipo debe tener un líder quien debe manejar la
información de la investigación, debe mantener informado al grupo y a las personas involucradas
con el problema (stakeholders), y es quién debe hacerse responsable por que se cumplan los
objetivos establecidos por el grupo 8D.

D2: Crear la descripción del problema.

En este paso se debe crear una descripción del problema que contenga información clara, concisa,
que contemple varios aspectos del problema. Esta información debe ser obtenida preguntando a las
personas que están directamente involucradas, es decir quienes trabajan en el área o proceso
objeto del problema. La descripción del problema se debe basar en hechos reales, es decir que el
grupo 8D debe ir al lugar real (Gen-ba) y ver que está sucediendo (Genchi Genbutsu). Para
completar la descripción del problema se deben contestar preguntas como aparentemente cual es
el problema?, Que está pasando VS que debería de estar pasando?, En donde está pasando?,
Cuando está pasando?, Cuando no está pasando?, Quiénes están involucrados? Y Cual es el
alcance del problema en cuanto a costos, calidad, seguridad, daños, etc..?

D3: Desarrollar una solución temporal.

En algunos casos es necesario implementar una solución temporal para controlar los efectos que
pueda tener un problema, esto para dar tiempo a encontrar la causa raíz del problema y dar una
solución definitiva al mismo. Es importante que la solución temporal sea evaluada y probada antes
de su implementación y que se documente muy bien para poder ser removida en su totalidad
cuando sea implementada la solución final a la causa raíz del problema. Esta solución temporal se
debe poner en consideración de las personas involucradas en el proceso y que puedan verse
afectadas por los efectos que pueda tener. No debe olvidarse que esta solución es para remediar
temporalmente los efectos que cause el problema en cuestión, mas no es la solución final, por lo
que el grupo 8D debe continuar trabajando en las siguientes disciplinas hasta cerrar el caso.

20
D4: Análisis de causa Raíz (RCA).
En esta disciplina se deben identificar la causa o causas de los síntomas que se están presentando.
Cabe anotar que el problema que se define en la D2 (Crear la descripción del problema) en
principio es la consecuencia o síntoma de una o varias cosas que lo han ocasionado. En la mayoría
de los casos no es tan evidente la causa raíz por lo cual se debe hacer un análisis que conduzca a
encontrarla. Para esto primero es necesario observar detenidamente el proceso que contiene el
problema, obtener información directamente de las personas que tienen la experiencia y de datos
reales obtenidos. Después de tener una o varias causas se debe utilizar la metodología de los 5
porqué hasta obtener las causas iniciales. La causa raíz se identifica comprobando que al eliminarla
el problema no debe tener recurrencia.

D5: Desarrollar soluciones permanentes.

Una vez encontrada la causa raíz del problema en cuestión se deben plantear soluciones
permanentes que la ataquen directamente. Estas soluciones deben probarse hasta comprobar que
efectivamente la causa raíz ha sido detectada y eliminada. Es probable que al implementar la o las
soluciones permanentes se vean buenos resultados pero si el problema persiste se deben buscar
más soluciones hasta que este sea eliminado en gran medida.

D6: Implementar y validar soluciones.

Después de haber desarrollado y probado la o las soluciones permanentes se debe planear y
realizar la implementación, y posteriormente verificar que funcione correctamente, es decir que no
se presente recurrencia. Se recomienda tomar mediciones para saber si las acciones realizadas
son efectivas y saber en qué momento reaccionar cuando se den medidas descontroladas.

D7: Prevenir la recurrencia.

La información obtenida de un 8D es tal vez lo más importante de todo este proceso. Porque
permitirá que los logros obtenidos en la solución de un problema en un área de trabajo se puedan
trasladar a otra área en donde se presenten problemas similares, y sea una manera eficiente de
que el trabajo de un grupo sea de ayuda para que otros grupos puedan llegar más rápida y
efectivamente a soluciones permanentes a situaciones no deseables que se estén presentando. De
igual manera tomar acciones preventivas a situaciones que se puedan presentar en los diferentes
lugares de trabajo. Para prevenir la recurrencia puedes hacer:

Cambio de políticas, procedimientos, estándares, Poka Yoke.

1) Revisando el historial de problema.
2) Identificar las políticas y practicas que permitieron que este problema ocurriera.
3) Desarrolle un plan de acciones de prevención.

21
D8: Cerrar el problema y reconocer contribuciones.
Una vez un problema ha sido auditado y se ha determinado que su solución es efectiva debe ser
cerrado oficialmente. En este punto se debe remover la solución temporal que se dio en el paso D3,
a menos de que se considere parte de la solución permanente. Para finalizar el proceso el grupo
debe preguntarse que estuvo bien y que no, revisar las responsabilidades de los miembros y el líder
del grupo, las expectativas de los stakeholders, si los procedimientos pueden ser aplicados en
algún otro lugar, si se encontraron problemas adicionales, que se aprendió y si finalmente se
resolvió el problema. Es importante reconocer la contribución de cada uno de los miembros del
equipo, ya que toda la organización se beneficia por las actividades que contribuyen al
mejoramiento continuo.

Beneficios de las 8 disciplinas

1- Se fortalecerá la relación de la empresa con sus clientes, sobre todo si se actúa rápidamente.
(Aldama, 2011).
2- Puede aumentar las ventas de la empresa, de manera indirecta.
3- Le da a tus clientes más información y retroalimentación. Que a su vez le da a tu empresa una
mejor comprensión de lo que los compradores quieren y necesitan.
4- Ayuda a la empresa a identificar y prevenir sus defectos a través de la entrada de
retroalimentación e información del cliente.
5- Al corregir defectos, se ahorra dinero en su empresa.
6- Por lo general, mejora la eficiencia de las operaciones de la empresa.
7- Cambio cultural de la empresa hacia el orden, la disciplina y el trabajo en equipo.
8- Se aprende a resolver los problemas trabajando en equipo.

2.5 Administración de recursos humanos

Objetivos fundamentales de la administración de capital humano

Los gerentes y los departamentos de capital humano deben plantearse metas claras y
cuantificables. Estos objetivos equivalen a parámetros que permiten evaluar las acciones que se
llevan a cabo. En ocasiones se expresan por escrito, por medio de documentos cuidadosamente
preparados. En otras no se expresan de manera explícita, sino que forman parte de la “cultura” de
la organización. En cualquiera de los dos casos, los objetivos guían la función de la administración
de los recursos humanos (Chiavenato, 2014).

22
Los objetivos de la administración del capital humano no sólo reflejan los propósitos e intenciones
de la cúpula administrativa, sino que también deben tener en cuenta los desafíos que surgen de la
organización, del departamento de personal mismo y de las personas participantes en el proceso.
Estos desafíos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales, que constituyen las bases sobre
las que se apoya la presente obra.

Objetivos corporativos. La administración de los recursos humanos postula como objetivo básico
contribuir al éxito de la empresa o corporación, por medio de incidir en la estrategia corporativa,
impulsar el uso óptimo del talento y contribuir a los resultados financieros, los valores
organizacionales y la cultura de la empresa. La función del departamento es contribuir al éxito de
los supervisores y gerentes. La administración del capital humano no es un fin en sí mismo; es sólo
una manera de apoyar la labor de los dirigentes de la organización.

Objetivos funcionales. Mantener la contribución del departamento de capital humano en un nivel

apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad absoluta. Cuando la administración
del recurso humano no se ajusta a las necesidades de la organización, se producen innecesarios
desperdicios de recursos de todo tipo.

La compañía puede determinar, por ejemplo, el nivel necesario de equilibrio que debe existir entre
el número de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal a su cargo.

Objetivos sociales. El departamento de capital humano debe ser responsable, a nivel ético y social,
de los desafíos que presenta la sociedad en general, y reducir al máximo las tensiones o demandas
negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. Cuando ésta no utiliza sus recursos
para el beneficio de la sociedad dentro de un marco ético, puede verse afectada por resultados
negativos.

Objetivos personales. El departamento de capital humano necesita tener presente que cada uno de
los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas. En la medida
en que ese logro contribuye al objetivo común de alcanzarlas metas de la organización, el
departamento de capital humano reconoce que una de sus funciones es facilitar las aspiraciones de
quienes componen la empresa. De no ser éste el caso, la productividad de los empleados puede
descender, o es factible también que aumente la tasa de rotación.

Una compañía que se especialice en el tratamiento de maderas tropicales, por ejemplo, puede
reconocer que una aspiración legítima de parte de su personal es adquirir conocimientos

23
especializados sobre esta actividad. La negativa de la empresa a dar capacitación podría afectar
negativamente los objetivos personales de sus integrantes.

Componentes del departamento de recursos humanos

Las secciones de un departamento grande de recursos humanos, como el que se ilustra en la figura
2.4, se ocupan de campos específicos. La responsabilidad del departamento de reclutamiento, por
ejemplo, se enfoca de manera exclusiva en tres tareas: obtener nuevos candidatos a integrarse a la
organización, selección y contratación. Otras secciones del departamento tienen a su cargo
diferentes fases de las actividades de la administración de capital humano. Esta especialización
permite a los integrantes del departamento de recursos humanos adquirir considerables
conocimientos y destreza en un área específica de acción (Werther, 2008).

Las actividades de capital humano que no se especifican en el organigrama se comparten entre las
diversas secciones. Por ejemplo, es posible que cada una de las secciones sea responsable por
aspectos determinados de la relación de la empresa con el sindicato. Las evaluaciones del
desempeño, lo tocante a compensación, a comunicación, a prestaciones, a los aspectos de
seguridad industrial, etcétera, se pueden dar en el marco general de la relación que establecen las
empresas con el sindicato que conforman los trabajadores.

Figura 2.4. Recursos humanos Fuente: Werther, 2008.

24
Funciones esenciales de un departamento de recursos humanos.

Como indica la figura 2.4, en el departamento de recursos humanos se establece una jerarquía de
puestos. Las funciones del puesto de mayor importancia varían de una a otra organización. Cuando
el departamento se establece por primera vez, con frecuencia se da a la persona que lo encabeza
el nombramiento de gerente de recursos humanos, o de gerente de capital humano.

El título de vicepresidente de capital humano o de vicepresidente de recursos humanos es más

frecuente en las compañías de mayores dimensiones, en las cuales se incrementa el nivel de
complejidad, de contribuciones y de responsabilidad. Cuando los sindicatos efectúan frecuentes y
complejas peticiones al departamento de recursos humanos, el título que se da a la persona que lo
dirige en muchos casos es el de director de relaciones industriales, o vicepresidente de relaciones
industriales.

Los departamentos de capital humano de grandes dimensiones incluyen diversos puestos. El

gerente de reclutamiento, por ejemplo, ayuda a los otros gerentes de la organización a reclutar y
seleccionar personal idóneo. El gerente de compensaciones establece y mantiene niveles
adecuados de compensación financiera. El gerente de capacitación y desarrollo proporciona
programas, cursos y otras actividades dirigidas al mejoramiento de los conocimientos del personal
de la organización, y así sucesivamente. En su labor, cada uno de ellos puede recibir el apoyo de
un equipo de especialistas, así como de auxiliares y diversos empleados de oficina.

2.6 Planificación de la calidad

Es el proceso que asegura que los bienes, servicios y procesos internos cumplan con las
expectativas de los clientes (Juran, 2011).

Por definición, planificar significa prepararse para el cambio, planificar significa:

 Evaluar el pasado y el presente para asegurar el mejor futuro posible.
 Determinar el curso de acción más objetivo y prudente, dadas las circunstancias
expresadas en el punto uno.
 Llevar a cabo la acción y vigilar los resultados.

Se debe planificar para la calidad, porque:

 Disminución del espacio de tiempo entre las decisiones y los resultados que se obtienen de
esas decisiones.

25
  Incrementos de la complejidad de las organizaciones. (avances tecnológicos).
 Incrementos de la competitividad internacional.

Planes de calidad

Difieren en términos de:

 Alcance: el abanico de actividades de la calidad, tratados por el plan.
 Detalles: los componentes relativos del plan de calidad.
 Plazo: duración en el tiempo establecido por el plan de calidad.
 Su aplicación (en términos de niveles).
 Tipo de planes de calidad.

Planificación estratégica: es un intento de desarrollar un plan a largo plazo, amplio y prescriptivo,

idóneo para la organización para comprender donde se encuentra ahora, hacia dónde va,
desarrollar objetivos eficaces y estrategia necesaria para satisfacer esos objetivos.
Planificación táctica: es más contextual que la planificación estratégica, pero no está tan centrada
en los planes operativos. Ofrece objetivos intermedios y una dirección a las áreas específicas de
organización, por ejemplo marketing, diseño y producción. Estos planes tratan con la eficacia
asegurando que las áreas específicas de la organización trabajan en actividades de forma correcta.

Planificación operativa: es una orientación a corto plazo, estrecha con un plan mucho más concreto
considerado mucho más objetivo que el plan estratégico en términos de medición de resultados.

Según Jurán la gestión de la calidad estratégica es el proceso de establecer los objetivos de calidad
de largo alcance y definir el enfoque para satisfacer ésos objetivos.

Procesos de planificación de la calidad

1. Análisis del entorno: Se valoran temas estratégicos generales. Los planes operacionales
requieren un análisis de tiempo mucho más corto. Investigar actuaciones operativas.

2. Misión de la calidad: La misión es la razón o propósito fundamental de la existencia de la

organización. En relación con la calidad, esto se traduce en la razón fundamental operativa.

3. Establecer una política de calidad: Da directrices sobre qué debe hacerse, preferentemente a
sobre cómo hacerse. Opera genéricamente y se aplica a todo tipo de esquema de trabajo. Es

26
 prescriptiva, aunque debe tener el poder de ayudar y no de entorpecer la actuación de la
calidad. Es aplicable a toda la organización.
Cuando se desarrolló una política de calidad, es necesario considerar lo siguiente:
 ¿Quiénes son, qué son y dónde están los clientes?
 ¿Qué productos o servicios necesitan y cuándo?
 ¿Cuáles son las intenciones de los competidores y qué indica su política de calidad?
 ¿Cuál es el enfoque de la misión de calidad?
 ¿Quién debería estar involucrado en el desarrollo de la política de calidad y quién va a
llegar su formación?
 ¿Debe involucrarse a los proveedores?

4. Generar los objetivos estratégicos de calidad: Poderse determinar. Ser operativo. Poderse
medir. Ser concreto, por ejemplo el tiempo.
Las circunstancias operativas a tener en cuenta:
 Datos de actuaciones pasadas.
 Entorno externo.
 Fijar estándares.
 Basado en el competidor.

5. Establecer los planes de acción de la calidad: Los planes de acción son necesarios para
asegurar la continuidad del plan de calidad. Están directamente relacionados con temas de
aplicación y resultados, y tendrán en cuenta el tratamiento detallado que les ha sido dado.

6. Aplicar la estrategia de la calidad.

 Educación y formación.
 Participación.
 Cultura.
 Tecnología.
 Procesos.
 Autoridad / Poder.
 Estructuras compensatorias.
 Estructuras organizativas.

7. Controlar y evaluar la actuación de la calidad: Los planes de calidad requieren un continuo

control para asegurar su efectividad. Esto significa desarrollar sistemas de control a todos los
niveles del plan.

27
Capítulo III Información general de la empresa

3.1 Datos generales de la empresa

La empresa Greenbrier de México se dedica a la fabricación de carros de tren, pertenece a un

corporativo de empresas americanas llamado The Greenbrier Companies.

Greenbrier Companies construye nuevos vagones de carga en sus cuatro instalaciones y barcazas
marinas en una instalación de EUA. Construye miles de carros de ferrocarril en su flota de
arrendamiento y lleva a cabo servicios de gestión para los miles de carros que ya son propiedad de
terceros. También vende juegos de ruedas reacondicionadas, construye nuevos vagones de carga
y restaura vagones de carga para los mercados de Europa y medio Oriente a través del centro de
operaciones en Polonia. Es un socio en Greenbrier-Maxion, con sede en Hortolandia, Brasil, que
construye nuevos vagones de carga para Brasil y otros mercados de América del Sur, esta
información ha sido obtenida de la página de internet oficial de Greenbrier Companies.

Greenbrier de México actualmente se encuentra ubicada en Col. Zona Industrial Sahagún, código
postal 43990 en Ciudad de Fray Bernardino de Sahagún, Hidalgo Fig. 3.1. Con número telefónico
01 791 913 8800. La persona responsable de proporcionar la información para llevar a cabo el
siguiente estudio es el Ing. Marcos Márquez, Jefe de Control de Producción.

Figura 3.1 Mapa de ubicación Greenbrier

28
3.2 Historia de la empresa

La siguiente información ha sido obtenida mediante una entrevista realizada al coordinador de

producción de partes primarias Ernesto Chavez, el cual ha trabajado desde 1998 cuando la
empresa tenía como razón social Gunderson-Concarril, comenzó como ingeniero de procesos y
próximamente podría ocupar la gerencia de fabricación metálico pesada, en conjunto se consulto la
página oficial del corporativo, Greenbrier Companies.

Se origina esta gran corporación en el año de 1919 con el nombre de Hermanos Gunderson en
Portlan, Oregon.

Al inicio se realizaba la construcción de barcos y apartir de 1958 Gunderson resive con gusto la
primera orden para producir carros de ferrocarril.

En 1998 Greenbrier Companies expande la producción de carros de ferrocarril a nuevas fronteras

dando su primer paso en México, asociándose 50/50 con Bombardier en Ciudad Sahagún. La
nueva compañía fue llamada Gunderson Concarril y fue el punto de partida para iniciar la
fabricación de Greenbrier México.

A mediados de 2010 la firma norteamericana The Greenbrier Companies con sus dos firmas YSD
Doors y Gunderson Concarril únicamente generaban 700 empleos, actualmente son generadoras
de más de tres mil plazas.

Además previamente, durante un recorrido de las empresas a medios de comunicación, el director

de operaciones Guillermo Ramírez Álvarez, informó que la compañía logró incrementar sus
utilidades al pasar de 200 a 500 millones de dólares entre 2010 y 2011.

A la par del incremento en el nivel de utilidades y de número de empleos, la producción también se

ha visto favorecida, pues hasta septiembre de 2010 Gunderson y YSD tenían una fabricación
conjunta de 67 carros de ferrocarril al mes, cifra muy inferior a la alcanzada un año después cuando
se llegó a producir 613 carros de ferrocarril por mes. En el año 2012 adquiere la infraestructura de
Komatsu y se independiza de Bombardier, ampliando su capacidad instalada.

3.3 Filosofía de la organización

La siguiente información fue obtenida a través del sistema interno (Share Point) de la empresa, el

29
cual contiene documentación general y específica de la organización y de cada uno de sus
departamentos, la consulta fue realizada por el ingeniero industrial de control de producción
Bernardo Hernández, integrante del equipo.

Política de calidad
Greenbrier se compromete a brindar productos y servicios seguros que cumplan con todas las
normas requeridas y las expectativas del cliente a través del mejoramiento continuo de los procesos
del sistema de calidad. Fabrica sus productos de manera segura, con calidad, entrega puntual,
costo controlado y controles de Inventario.

Misión
Producir carros de carga de ferrocarril y productos metalmecánicos con calidad y durabilidad que
superen las expectativas de sus clientes, en un ambiente seguro, mejorando el entorno y el
bienestar de sus colaboradores.

Visión
Ser la operación de manufactura líder de Greenbrier y la mejor opción para los accionistas, clientes,
colaboradores y proveedores, a través de su eficiencia y rentabilidad que impulsen el crecimiento
de la comunidad.

Valores
 Disciplina: Desarrollar consistentemente todas sus actividades cumpliendo los objetivos,
requerimientos y estándares establecidos.
 Integridad: Actuar de forma congruente con las palabras y valores en la interacción diaria.
Respetando las leyes, normas y buenas prácticas de negocios.
 Calidad: Esforzarce por haces de esta un estilo de vida utilizando al máximo las habilidades y
recursos.
 Enfoque al Cliente: Brindar soluciones y superar las expectativas para ser la mejor alternativa
de los clientes, accionistas, colaboradores y proveedores.
 Trabajo en Equipo: Valorar a la gente, ya que su pasión y talento son una fortaleza, fomentando
la integración y participación para el logro de los objetivos institucionales.

Objetivo
Fabricar 7657 carros de ferrocarril, enfocados en mejorar la experiencia de satisfacción de la gente
y sus clientes, bajo un esquema de transformación de clase mundial (concepto 0/10/100), buscando
eficientar los recursos en 10% respecto al periodo anterior.

30
 3.4

Organigrama general

El organigrama general de la empresa fue obtenido gracias al acceso que tiene el ingeniero de planeación, integrante de nuestro
equipo, al sistema Sare Point. Que en este proyecto se presenta en la figura 3.2.
Organigramas

Figura 3.2 Organigrama General

31
 Organigrama de la cadena de suministros

Para fines de estudio del presente proyecto, se estructura un organigrama de acuerdo a la información del organigrama anterior, tomando en
cuenta solo las áreas involucradas, las cuales son: fabricación metálica pesada, materiales, control de producción, calidad y mantenimiento.
Dicha estructura se presenta en la figura 3.3. Esto para identificar los perfiles de puesto involucrados en el proceso de la cadena de suministros
interna.

Figura 3.3 Organigrama cadena de suministros

32
3.5 Perfiles de puesto

A continuación se presentan los perfiles de puesto que fueron obtenidos de la pagina interna de la
empresa Share Point.

Gerente de fabricación metálica pesada

Formación: Ing. Industrial o afín. De 30 a 48 años.
Experiencia: 10 años de experiencia en la industria metal mecánica o afín. Conocimiento en
maquinarias y equipos para procesos industriales. Diseño y control de procesos de producción.
Mantenimiento preventivo y correctivo. Manejo de personal. Inglés Avanzado.
Funciones:
 Coordinar y dirigir la producción en la planta de acuerdo a los requerimientos de Planeación en
tiempo, cantidad y calidad requerida.
 Definir la Estrategia del área así como las Iniciativas necesarias para afrontar el crecimiento del
volumen y la puesta en marcha de nuevas tecnologías.
 Mejorar y Vigilar el cumplimiento de los estándares de calidad requeridos por los clientes, para
los productos con los procesos de fabricación apropiados y aplicando las buenas prácticas de
fabricación.
 Supervisar y controlar todas las actividades correspondientes a la Gerencia de Producción,
para mejorar la eficiencia, eliminar las mermas y reducir los costos.
 Cumplir puntualmente con los programas, reportes y planes de acción; así como el análisis de
causas raíz en caso de falla (de calidad, fecha de entrega y/o Seguridad).
Conocimientos: Inglés avanzado comprobable, manejo de ERP en manufactura/producción (SAP,
ORACLE, Microsoft o similar).

Gerente de Materiales y Control de Producción

Formación: Ing. o Licenciatura (Industrial, Electrónica o similar) Titulado. De 30 a 48 años.
Experiencia: 5 años de experiencia como Gerente o Jefe de planeación. Programación y planeación
de la producción. Experiencia en cadenas de suministro y proyectos de planeación a nivel nacional
organizado, Analítico.
Funciones:
 Ejecución de acciones para alcanzar niveles óptimos abasto.
 Planeación y Pronósticos de acuerdo a la demanda.
 Políticas de Inventario.
 Distribución y abasto de mercancías en tiendas (Compra y Resurtido).
 Seguimiento a órdenes de Compra, verificación de entrega de proveedores en tiempo y revisión
de capacidad de producción de proveedor.

33
 Resolución de Problemas
Conocimientos: ERP (MPP, CRP, DRP) y (APICS, CPIM) SAP, ACCESS, Office Avanzado. Inglés
avanzado.

Gerente de Control de Calidad

Formación: Ing. o Licenciatura (Industrial, Electrónica o similar) Titulado. De 33 a 45 años.
Experiencia: 5 a 7 años en empresas metal mecánica, así como de maquinarias y equipo de
producción, control de calidad, normas de higiene y aseguramiento del producto que cumpla al
100% con las normas de estandarización establecidas.
Funciones:
 Programar, dirigir, monitorear, supervisar y evaluar procesos de mejoramiento de calidad.
Gestión e implementación de sistemas de calidad.
 Seguimiento y cumplimiento de las normas FSSC 22000.
 Planeación y coordinación de auditorías internas.
 Análisis y mapeo de procesos. Validación de procesos, tecnologías, materiales, etc.
 Definición y acompañamiento de indicadores de calidad.
 Análisis, solución y acompañamiento de quejas.
 Dirigir, planificar, organizar y realizar el proceso de implementación de estrategias,
metodologías e instrumentos de calidad y mejora continua de los procedimientos, atención al
cliente
Conocimientos: Supervisión de personal. Mecánica, ingeniería y procesos de manufactura,
instrumentos de medición y control. Inglés avanzado.

Gerente de Mantenimiento
Formación: Ing. o Licenciatura (Industrial, Electrónica o similar) Titulado. De 35 a 4o años.
Experiencia: Mínimo de 3 años en mantenimiento en industria metal mecánica. Dirigiendo equipos
de trabajo. Manejo de contratistas.
Funciones:
 Asegurarse que las estaciones de trabajo cuenten con el mantenimiento de equipos e
instalaciones adecuado.
 Seguimiento y toma de decisiones en lo referente al mantenimiento de los centros.
 Elaborar y ejecutar los planes de mantenimiento correctivo y predictivo.
 Coordinar las tareas para fechas especiales.
Conocimientos: Supervisión de personal. Mecánica, ingeniería y procesos de manufactura. Inglés
avanzado.

34
Supervisor de Producción
Formación: Ingeniería Industrial, Ingeniería en Procesos de Producción o afín. (Titulado).
Experiencia: 3 años como supervisor en procesos de producción. Preferentemente en empresas del
giro metal mecánica (ramos automotrices / ferroviario):
Funciones:
 Explosión de materias primas para la programación anual y especialidades.
 Realización de inventarios de materia prima y producto terminado por cierre de mes y
semestral.
 Elaboración de costeo de materiales, mano de obra, maquinaria y equipos.
 Implementación de 5’S. Manufactura esbelta. Cambios rápidos de proceso y balanceo de
líneas.
 Control de la producción de acuerdo a normas de calidad, apegadas al tiempo de entrega y
objetivos de producción.
 Reducción de desperdicio y re-trabajos.
 Generación de reporte de avances a la dirección mensual y semanal.
 Formación de equipos interdisciplinarios para programación de la producción, orden y limpieza.
Conocimientos: Inglés intermedio comprobable, manejo de ERP en manufactura/producción (SAP,
ORACLE, Microsoft o similar).

Supervisor de Mantenimiento
Formación: Ingeniero industrial, electromecánico, mecánico, electrónico. De 25 a 35 años.
Experiencia mínima 3 años en: Áreas de mantenimiento mecánico en industria metalmecánica.
Sistemas de trasmisión, combustión interna, compresores, máquinas de control numérico
computarizado CNC, supervisión de personal.
Funciones:
 Identificar prioridades en el mantenimiento correctivo con el fin de evitar paros en la producción.
 Dar seguimiento a las órdenes de trabajo en todas las áreas con el fin de brindar un buen
servicio.
 Asignar las guardias de mantenimiento en tiempo ordinario y extraordinario según las
necesidades de la producción.
Conocimientos: Manejo de P.C, Ingles 70% Indispensable tener conocimientos en conformadoras,
pantógrafos y cnc.

35
3.6 Productos, clientes y proveedores.

Productos
En Greenbrier México se producen diferentes tipos de vagones para el mercado de América del
Norte. Son una empresa líder del mercado en la producción de vagones intermodal la descripción
de cada uno de los carros construidos se presenta a continuación. Esta información se obtuvo de la
página de internet de la empresa.

Comenzando con el Multimax, el corro con mayor número de producción y el más vendido por la
compañía. (Tabla 3.4).

Multimax
Es el carro de tren Dimensiones
más novedoso que se Largo 27.36 m
realiza en la empresa,
transporta automóviles Ancho 2.74 m
y puede ser ajustable Altura 5.79 m
en 2 o 3 niveles. AAR
Normatividad
PLATE J
El sistema de puertas
esta patentada ya que Capacidad de peso
es contra robos y Peso del
52,163 Kg.
vandalismo, lo cual carro
asegura la carga hasta Límite de
su destino. 36,287 Kg.
Carga

Tabla 3.4 Multimax

Siguiendo con el segundo producto más vendido y recientemente ingresado a los programas de
producción (Tabla 3.5).

Boxcar
Dimensiones
Es un vagón de carga Largo 30.48 m
de 100 Ton. y tiene Ancho 3.23 m
una capacidad en
Altura 5.18 m
volumen de 214 metros
cúbicos. AAR
Normatividad
PLATE F
Los carros cuentan con Capacidad de peso
diferentes tipos de
Peso del
puertas para satisfacer 129,727 Kg.
carro
la necesidad del cliente.
Límite de
93,213 Kg.
Carga

Tabla 3.5 Boxcar

36
Por ultimo un carro diseñado especialmente para el transporte de granos y semillas (Tabla 3.6).

Hopper Car
Dimensiones
Carro elaborado 100% Largo 17.07 m
de acero, diseñado
para transportar granos Ancho 3.25 m
en grandes cantidades Altura 4.72 m
y altas velocidades. AAR
Normatividad PLATE
La descarga del C
producto es a través de Capacidad de peso
abertura de las 3 tolvas.
Se pueden realizar Peso del
diferentes tipos de 27,669 Kg.
carro
puertas para satisfacer
la necesidad del cliente. Límite de
102,058Kg.
Carga

Tabla 3.6 Hooper Car

Clientes
Los clientes de la empresa son de primera clase y tienen muchos ferrocarriles de línea corta,
transportistas y empresas de arrendamiento financiero, los cuales se exponen en la tabla 3.7.

Clientes

TTX Comany

BSNF Railway

Union Pacific Railroad

Midwest Railcar Company

Canadian National Railway Company

CSX Corporation
CSX Transportation

37
 Ferromex

The Kansas City Southern Railway Company

Honda

Volkswagen

Tabla 3.7 Clientes

Proveedores
Los proveedores de los que depende la empresa para realizar carros de diseño innovador, la
producción de calidad y entrega a tiempo se encuentran en la tabla 3.8.

Proveedores

AHMSA

NUCOR

AMSTED RAIL

STRATO

RONSCO

American Hydraulics

Tabla 3.8 Proveedores

38
Capítulo IV Procesamiento y análisis de la Información de campo

4.1 Recopilación de información

Para la detección de las posibles causas que están afectando el flujo de la cadena de suministros
interna, se tomaron en cuenta dos fuentes de información, que al analizarse en conjunto con el
diagrama de flujo de la situación actual de la empresa, arrojaron los principales problemas en los
cuales se basó la aplicación de la técnica de las 8’D.

Recopilación de información y análisis por medio de encuesta

Para obtener información por parte del personal involucrado se formuló una encuesta, la cual se
enfocó en detectar los principales problemas desde el punto de vista del personal, al mismo tiempo
detectar si existe capacitación sobre el tema y sus actividades de trabajo en general. Esta
información además de arrojarnos algunos de los principales problemas, ayudo a detectar si los
perfiles de puestos actuales son los adecuados y si se encuentran debidamente difundidos. Cabe
mencionar que esta encuesta fue aplicada en los diferentes niveles administrativos que intervienen
en el flujo de la cadena de suministros interna, desde gerentes, jefes de departamento y personal
técnico. Dicha encuesta se presenta a continuación:

ENCUESTA

1.- Puesto que desempeña: ________________________________________________________

2.- Tiempo aproximado laborando para Greenbrier México ___________________________

3.- Último grado de escolaridad:

Preparatoria o equivalente incompleta ( ) Licenciatura completa ( )
Preparatoria o equivalente completa ( ) Maestría incompleta ( )
Carrera Técnica incompleta ( ) Maestría completa ( )
Carrera Técnica completa ( ) Doctorado ( )
Licenciatura incompleta ( ) Doctorado incompleto ( )
Indique el nombre de la carrera o profesión, si es el caso ______________________________

4.- ¿Gustaría asistir a cursos de capacitación?

a. Mucho ( ), b. Regular ( ), c. Ocasionalmente ( ), d. Poco ( ), e. Nada ( ).

5.- ¿Cómo considera el apoyo de su Jefe Inmediato para asistir a la capacitación?

a. Muy accesible ( ), b. Regularmente accesible ( ), c. Accesible ( ), d. Poco accesible ( ), e. Nada accesible ( ).

39
6.- De las capacitaciones a las que ha asistido, ¿Le fueron de ayuda para desempeñar mejor su

trabajo? Sí ___ No ___ ¿Por qué?

7.- ¿Por qué cree usted que no se cumple la entrega a tiempo de diseños a las líneas de

ensamble?

8.- ¿Qué actividades son responsabilidad de su departamento?

9.- ¿Tiene usted claro quiénes son sus proveedores y clientes internos directos? En caso de sí,

describirlos, ¿Está satisfecho con el trabajo de sus proveedores y satisface a sus clientes?

10.- ¿Su jefe inmediato, le tiene informado sobre los objetivos, planes, desarrollo del departamento

y si se han cumplido?

11.- ¿Existe un manual de procedimientos de su puesto?

12.- ¿Conoce usted la misión valor u objetivo principal de la empresa y cuáles son?

13.- ¿Le han capacitado o ha tenido oportunidades de aprender sobre la cadena de suministros?

14.- ¿Sabe que su actividad de trabajo es parte vital de la cadena de suministro? ¿Por qué?

15.- ¿Cuenta usted con los medios materiales y respaldo informativo para hacer el trabajo de

manera correcta? Sí___ No___ ¿Por qué?

16.- ¿Cuáles son las medidas para controlar un diseño crítico?

17.- ¿Por qué considera que se generan los diseños críticos en la línea de producción?

18.- ¿Considera que sus compañeros de área de trabajo cumplen sus actividades que les

corresponden? Y en caso de que no, ¿En qué te perjudica su falta de responsabilidad?

Análisis
Para comenzar con el análisis se comenzara a partir de la pregunta número cuatro, ya que las
primeras tres son datos informativos del personal sobre su preparación y experiencia en la
empresa. Los resultados de las preguntas de la cuatro en adelante se presentan a continuación:
Pregunta numero 4: ¿Le gusta asistir a cursos de capacitación?

Respuestas Frecuencia Porcentaje

A Mucho
B Regular
C Ocasionalmente
D Poco
E Nada
19 90%
1 5%
1 5%
0 0%
0 0%

40
 5% 5%

a Mucho
b Regular
90% c Ocasionalmente

Gráfica 4.1 Pregunta 4

Análisis: En la gráfica 4.1 se observa que el 90% del personal encuestado le interesa participar en
las capacitaciones a excepción de 2 personas que representan el 10% no están de acuerdo. Con
este resultado nos damos cuenta que el personal le interesa la capacitación, con lo cual podríamos
tomar en cuenta proponer alguna capacitación para la solución de las problemáticas que se
pudieran presentar.

Pregunta numero 5: ¿Cómo considera el apoyo de su Jefe Inmediato para asistir a la

capacitación?

Resultados Frecuencia Porcentaje

a Muy accesible 6 28%
b Regularmente accesible 10 48%
c Accesible 5 24%
d Poco accesible 0 0%
e Nada accesible 0 0%

24% 28%

a Muy accesible
b Regularmente accesible
48% c Accesible

Gráfica 4.2 Pregunta 5

Análisis: En la gráfica 4.2 se observa que solo el 28% de los jefes esta en completa disposición de
que su personal asista a capacitación, el 24% solo se muestra accesible, mientras que el 48% de
los empleados perciben a sus jefes poco accesibles. En general los jefes no se niegan a la

41
capacitación pero se podría lograr que fueran más accesibles para que sus subordinados reciban
capacitaciones continuas.

Pregunta número 6: De las capacitaciones a las que has asistido, ¿Le fueron de ayuda para
desempeñar mejor su trabajo?

Respuestas Frecuencia Porcentaje

Si 20 95%
No 1 5%

5%

Si
No
95%

Gráfica 4.3 Pregunta 6

Análisis: En la gráfica 4.3 el 95% de los encuestados están de acuerdo que las capacitaciones les
han ayudado a desempeñar mejor su trabajo, por lo cual se reafirma que de presentarse la
posibilidad de implementar un curso de capacitación para mejorar alguna problemática, habrá una
buena aceptación por parte de los empleados.

Pregunta numero 7: ¿Por qué cree usted que no se cumple la entrega a tiempo de diseños a las
líneas de ensamble?

Respuestas Frecuencia Porcentaje

a Falta de Capacitación 4 11%
b Mala planeación 11 30%
c Maquinas con deficiencia 5 13%
d Falta de información entre procesos 11 30%
e El sistema no es confiable 6 16%

42
 16% 11% a Falta de Capacitación

30% b Mala planeación

30%
c Maquinas con deficiencia
13%
d Falta de información entre procesos

e El sistema no es confiable
Gráfica 4.4 Pregunta 7

Análisis: En la gráfica 4.4 podemos observar que las problemáticas detectadas por el personal que
más afecta en la entrega de diseños en tiempo y forma, es la mala planeación y la falta de
información entre posesos, con un porcentaje del 30% para cada una. Por lo cual se tomaran en
cuenta estas opciones, si presentan recurrencia en las siguientes preguntas, para el análisis de las
8 D’s.

Pregunta numero 8: ¿Qué actividades son responsabilidad de su departamento?

Esta pregunta se hizo con el fin de identificar las principales actividades de cada departamento
involucrado en la cadena de suministros interna, teniendo los resultados presentados en la tabla
4.5.

Planeación Fabricación Almacén y Maniobras Mantenimiento Calidad

Surtimiento de materiales Soporte de
Ordenes de Producción Cargo de máquinas
a línea mantenimiento Validar la
Cumplimiento de calidad del
Garantizar el suministro Gestionar adecuadamente
Fabricación de piezas programas de producto
de partes primarias la transacción
mantenimiento
Control de producción Asesoría de equipo. Control de administración.
Cierre de órdenes Corte y entrega a Surtimiento de materiales
La captura en el tiempo de fabricación
Recibo de material.
sistema en tiempo y forma
Asegurar que se
La captura en el sistema
cumplan el master
Reducir las diferencias
entre lo planeado y lo Surtimiento de partes
Garantizar que todos real
los diseños que se Recibo y entrega de
utilizan en la línea estén material
a tiempo La recepción de Responsables de
material proveedores
Distribución de materiales
a líneas

Tabla 4.5 Pregunta 8

Esta información nos servirá para la construcción del diagrama de flujo y para la adecuación de los
perfiles de puesto.

43
Pregunta numero 9: ¿Tiene usted claro quiénes son sus proveedores y clientes internos directos?
En caso de sí, describirlos, ¿Está satisfecho con el trabajo de sus proveedores y satisface a sus
clientes?
De acuerdo a lo que contestaron los encuestados, se obtuvo la relación mostrada en la tabla 4.6
entre proveedor-cliente interno.

Relaciones Proveedores – Clientes

Compras, FMP,
Clientes Ingeniería, Proyectos y No se cumple satisfacción de los clientes y de los
almacén. proveedores al 100% por las entregas a destiempo de
Control de
producción, mala delimitación de actividades y por las
Producción
FMP, líneas de faltas de calidad en los productos, comunicación,
Proveedores producción, maniobras y información y servicio.
finanzas.

Control de producción y Se procura realizar entregas efectivas para evitar

Clientes
FMP líneas de producción paros de línea, no siempre es posible cumplir por las
(Fabricación variaciones que existen entre el sistema y la realidad,
Metálico Compras, control de el exceso de requerimientos e inmediatamente cuando
Pesada) Proveedores producción, almacén y algún proveedor falla su labor afecta directamente a
maniobras los clientes.

Líneas de producción,
Clientes control de producción y
FMP Se necesita que tanto clientes y proveedores se
Materiales comprometan a mejorar los procesos y sobre pasar las
FMP, control de expectativas.
Proveedores producción y
mantenimiento

Líneas de producción y
Clientes
FMP Por falta de control del proveedor en materiales y
Manteni-
refacciones no se puede satisfacer a los clientes de
miento
forma correcta.
Proveedores Compras

Control de Líneas de producción y Se realiza el chequeo de las piezas conforme van

Clientes
Calidad FMP saliendo las estibas de piezas.

Problema Respuestas
No estoy satisfecho con los proveedores 12
Si estoy satisfecho con los proveedores 8

Tabla 4.6 Pregunta 9

Pregunta numero 10: ¿Su jefe inmediato, le tiene informado sobre los objetivos, planes, desarrollo
del departamento y si se han cumplido?

Respuestas Frecuencia Porcentaje

a Si 18 86%
b No 2 9%
c No sabe 1 5%

44
 9% 5%

SI
NO
86%
NO SABE

Gráficas 4.7 Pregunta 10

Análisis: En la gráfica 4.7 se pude observar que el 86% de los empleados reciben información
sobre los objetivos de su área por parte de su jefe directo, lo que señala buena comunicación entre
jefes y subordinados.

Pregunta numero 11: ¿Existe un manual de procedimientos de su puesto?

Respuestas Frecuencia Porcentaje

Si 8 52%
No 11 38%
No sabe 2 10%

10%
38%
SI
NO
52%
NO SABE

Gráfica 4.8 Pregunta 11

Análisis: En la gráfica 4.8 se observa que solo un poco más de la mitad, es decir el 52% de los
encuestados conocen su manual de procedimientos, mientras el 48% al parecer no lo conoce, se
tomara en cuenta hacer una propuesta de difusión de los manuales y/o procedimientos de cada
área ya que es importante que el personal lo conozca para que pueda realizar mejor sus
actividades de trabajo.

Pregunta numero 12: ¿Conoce usted la misión valor u objetivo principal de la empresa y cuáles
son?

45
 Respuestas Frecuencia Porcentaje
Si 18 86%
No 3 14%

14%

SI
NO
86%

Gráfica 4.9 Pregunta 12

Análisis: En la gráfica 4.9 se observa que el 86% del personal conoce el objetivo principal de la
empresa, mientras que el 14% no lo conoce por completo, que tomando en cuenta los resultados de
la pregunta numero 10 coincide con el personal que dice que no le han sido comunicado los
objetivos por parte de su jefe, por lo cual podría ser un problema puntual. Uno de los jefes no está
siendo comunicativo con su personal.

Pregunta número 13: ¿Le han capacitado o ha tenido oportunidades de aprender sobre la cadena
de suministros?

Respuestas Frecuencia Porcentaje

Si 9 55%
No 11 45%

45%

55%
SI
NO

Gráfica 4.10 Pregunta 13

Análisis: En la gráfica 4.10 se muestra que solo el 55% del personal ha sido capacitado sobre la
cadena de suministros, mientras que el 45% no conoce a que se refiere el tema, por lo cual se
considera que es importante que el personal se le dé una capacitación sobre la cadena de
suministro.

46
Pregunta numero 14: ¿Sabe que su actividad de trabajo es parte vital de la cadena de suministro?
¿Por qué?

Respuestas Frecuencia Porcentaje

Si 19 90%
No 2 10%

10%

SI
NO
90%

Gráfica 4.11 Pregunta 14

Análisis: En el grafico 4.11 muestra que el 90% del personal esta consiente d que forma parte de la
cadena de suministros interna y la importancia de sus actividades para su cumplimiento, sin
embargo con los resultados de la pregunta anterior, se puede concluir que el personal aunque una
gran parte no ha tenido una capacitación sobre la cadena de suministros, tiene el conocimiento
gracias a la experiencia que ha adquirido al realizar sus actividades de trabajo, por lo cual solo le
haría falta una capacitación más formal para tener los conocimientos básicos.

Pregusta numero 15: ¿Cuenta usted con los medios materiales y respaldo informativo para hacer
el trabajo de manera correcta?

Respuestas Frecuencia Porcentaje

Si 15 71%
No 6 29%

29%

71% SI
NO

Gráfica 4.12 Pregunta 15

47
Análisis: En la gráfica 4.12 se detecta que más de la mitad, el 71% del personal encuestado,
considera que no tiene el equipo y/o materiales para realizar bien su trabajo, con lo cual
comprobamos el resultado de la pregunta número cuatro, en donde uno de los principales
problemas es la falta de comunicación y/o información.

Pregunta numero 16: ¿Cuáles son las medidas para controlar un diseño Crítico?
Se analizan cada una de las respuestas de los empleados, encontrando las siguientes medidas
tomadas por cada departamento tabla 4.13, para el control de un diseño crítico.

Departamento Acción Objetivo

 Se pide que se dé prioridad a los procesos del

Entregar lo más pronto posible el diseño a
diseño crítico en FMP.
las líneas de producción y determinar el
 Se revisan cargas de máquina y se le da
tiempo de entrega.
seguimiento a los diseños.

 Se revisa la existencia de MP en sistema y en físico

Para asegurar un stock.
Control de (almacén).
producción
 Se realizan conteos cíclicos en punto de uso. Prevenir que vuelva a pasar lo mismo.

Para pedir a FMP se re trabajen los

 Se buscan en línea de producción piezas
diseños y sean recuperados, detectar los
escondidas o rechazadas por estar fuera de
huecos en el sistema por falta de
especificaciones.
información.

 Se da prioridad en los procesos del diseño y se

checa cuantos procesos son.
Entrega a oportuna del diseño y sin
 Se revisa que la maquinaria y los equipos por los
defectos.
que pase el diseño estén libres
 Sobresale la comunicación efectiva.

 Se hace un seguimiento oportuno de los procesos. Para calcular con precisión el tiempo de
Fabricación  Se verifica la forma, peso y tamaño del diseño. entrega, no quedar mal con las líneas de
Metálica Pesada  Se consulta de aplicación de piezas/carro. producción y generar stock.

 Se realiza un conteo de la MP y de los diseños

reportados en sistema V/S físico.
 Se verifica repetitividad con la que ocurre que se Para prevenir las malas planeaciones
vuelva crítico el diseño.
 Chequeo del nivel de inventario y confiabilidad.

 Seguimiento a material en proceso.

No parar el flujo del diseño una vez que
 Identificar y tener presente cuales diseños son
salga de FMP y prevenir descuidos.
clasificación “A” y dar seguimiento más exhaustivo.
Materiales
 Revisión de reportes de coberturas V/S programa.
Prevención estratégica para cuando
 Planear con estrategia.
ocurran estos percances.
 Administración visual con máximos y mínimos.

No participa de forma directa y propone lo siguiente:

Mantenimiento Se necesita de un seguimiento oportuno de los diseños, comunicación entre áreas y contar con un
sistema de flujo de material efectivo.

Calidad No lo sabe, no participa de forma directa.

Tabla 4.13 Pregunta 16

48
Pregunta numero 17: ¿Por qué considera que se generan los diseños críticos en la línea de
producción?

Departamento Causas Problemas que provocan

 Mala planeación y mala programación.

Mala información reportada en
 Cambio de diseños repentinos en las máquinas.
sistema
 Falta de visión e incorrectas consideraciones.

 Falta de comunicación.
 Perdida de diseños y materiales.
Falta de seguimiento de  Incremento de tiempo en los procesos.
procedimientos  Falta de maniobra por traslados ineficientes.
 Mala ubicación identificación de diseños en almacén y en
líneas de producción.
Control de
Producción
 Re trabajos excesivos e incremento de tiempo de
producción.
Rechazos de diseños por  Fallas de máquinas por ajuste de piezas.
procesos y mala calidad de la MP  Acumulamiento de piezas malas en líneas de producción
que no regresan a FMP oportunamente, hasta que ya se
hace crítico el diseño.

 Atrasos de planeación de la producción que ocasionan

La falta de compras efectivas de la
prisas en FMP, lo cual evita hacer las piezas en tiempo y
MP
forma.

 Cambios constantes de diseños en máquina, lo que

involucra
Falta de planeación efectiva
 Mayor número de cambios de herramentales.
 No poder tomar decisiones efectivas

 Se realizan procesos que deberían de hacerse después de

Fabricación los diseños críticos.
Mala captura de datos en el
Metálico Pesada  No tener certeza de hacer las necesidades correctas de las
sistema
líneas de producción.
 Falta de inventario del material en sistema.

 Se corten materiales fuera de diseño.

La falta de orden y organización
 Dañen el material y no lo reporten.
en materiales
 La mala identificación de diseños.

 Las piezas tengan que moverse a línea de forma urgente,

Falta de diseños producidos en
aumentando las posibilidades de ocasionar un accidente..
tiempo y forma.
 No se ubiquen los diseños correctamente en el almacén.

 Las operaciones fluyan con trabas.

El exceso de trámites burocráticos.  No se reporten las piezas dañadas en el sistema para que
Materiales se manden a re trabajar.

 Se pierden piezas o se esconden las piezas en la línea de

Falta de reporte de materiales o producción creando desajustes en el sistema.
diseños dañados.  Se infla el sistema cuando se llega a re trabajar las piezas
sin los avisos adecuados.

Mantenimiento Mala planeación  Descontrol en las estaciones de trabajo de FMP.

Calidad Conteos incorrectos  Desajustes en inventarios y sistema.

Tabla 4.14 Pregunta

49
Derivado de la tabla anterior se visualiza la siguiente tabla para concentrar las respuestas con
mayor frecuencia.

No Respuestas Frec No Respuestas Frec

1 Falta de comunicación 9 7 Falta de maquinas 2
V
2 Variación de sistema /S físico 9 8 Falta de planeación 1
Piezas que no se ocupan en el
3 8 9 Falta de toma de decisiones 1
proceso correcto
4 Daños no reportados. 4 10 Faltas de maniobras 1
5 Rechazo de material 3 19 Exceso de confianza 1
Diferencia de criterios de
6 2 20 Falta de M.P. 1
calidad.
Tabla 4.15 Frecuencia de respuestas

Pregunta numero 18: ¿Considera que sus compañeros de área de trabajo cumplen sus
actividades que les corresponden? Y en caso de que no, ¿En qué te perjudica su falta de
responsabilidad?

Respuestas Frecuencia Porcentaje

Si 8 38%
No 13 62%

38%

62% SI
NO

Gráfica 4.16 Pregunta 18

¿En qué te perjudica su falta de responsabilidad?

Respuesta Frecuencia
Entrega a tiempo. 3
Seguridad 1
Calidad 1
Costos 1
Baja producción 1
Líneas de producción. 1
Paros de producción 1

Tabla 4.17 Pregunta 18b

50
Análisis en base a las encuestas aplicadas.

De acuerdo a los resultados obtenidos se cuantifican las opiniones del personal presentadas en la
tabla 4.18.

Resultados de Encuestas
Problemas Opiniones
Mala planeación 18
Mala comunicación en departamentos 16
V
Mala captura física /S sistema 8
Mantenimiento 7
Falta de trabajo en equipo 4
Falta de mrp 1
Incumplimiento de entregas 13
Calidad 1
Falta de Procedimientos 5
Falta de supervisón y kanban 1
Exceso de diseños 6
Falta de Capacitación en Cadena de Suministros 4
Piezas fuera de especificación 3
Tabla 4.18 Resultados de encuesta.

Para la obtención de los problemas más recurrentes de acuerdo a la opinión de los trabajadores, se
visualiza en el Pareto presentado en la figura 4.19.

Pareto de Resultados de Encuestas

20 120%
Frecuencia de Opiniones

18
16 100%
14 80%
12
10 60%
8
6 40%
4 20%
2
0 0%

Causas de Problemas

Figura 4.19 Pareto Encuestas

51
Análisis de la base de datos de hoja de tiempo (time sheet)

A través de una entrevista con el Jefe de Control de Producción se obtuvo una base de datos. La
hoja de tiempo (time sheet), en donde se muestra la programación establecida en el mes y se
registra la producción real de los operarios, dando a conocer los datos de las piezas producidas,
maquinaria utilizada, el total de piezas aceptadas, rechazadas y recuperadas, los tiempos de
preparación de máquina, tiempos de producción y totales. Y las causas que originan tiempos
muertos. Parte de esta base de datos se muestra en la tabla 4.20.

11/05/2016 FEBRERO TIME SHEET 2016

ORDEN DE
NÚMERO DE GRUPO DE PZAS TIEMPO REAL
MATRÍCULA NOMBRE TRABAJO JOB MÁQUINA SET UP
PARTE MÁQUINA ORDENADAS (MIN.)
(PN)

444-5 PORTILLA BADILLO EDER PN181779C 101660-02 40915 KOIKE 1006 24 30 225

3852-3 REAL LOPEZ GIOVANI PN180814C 100012085 40840 ZEUS 1007 120 25 400

MONTER L. DIEGO
3758-9 PN182003C 100009080 40915 DYNATORCH 1009 60 45 30
ARMANDO
FLORES LOZADA
014-2 183431C 102684-03 915 WHITNEY 1301 15 98.3
RODRIGO RAFAEL
FLORES LOZADA
014-2 183425C 102684-01 915 WHITNEY 1301 98.3
RODRIGO RAFAEL

TIEMPO TOTAL PIEZAS ACEPTADAS RECUPERADAS M. P. RECHAZADA FECHA TURNO COMENTARIOS

255 8 1 2 16-feb 2do. Turno 10 platica/ 15 Limpieza

425 118 2 17-feb 2do. Turno 10 calistenia/40 comedor/10 platica/ 15 Limpieza

75 2 2 17-feb 2do. Turno 10 calistenia/40 comedor/ 10 platica

113.3 10 2 1 24/02/2016 3ER TURNO 10 CALESTENIA 40 COMIDA 90 MANTTO.

24/02/2016 3ER TURNO

98.3 18 1

Tabla 4.20 Base de datos

Análisis base de datos hoja de tiempo (time sheet)

De acuerdo a la tabla de datos, para analizar los principales problemas se tomó en cuenta los
primeros 15 días del mes octubre de 2015, se escoge este periodo ya que fue el mes más
productivo el cual ayuda a visualizar las causas posibles de paros. Para el análisis se baso en el
total de tiempos muertos de la producción. Se separaron por causa y el tiempo de cada una se
muestra en la Tabla 4.21.

Causa del Tiempo Tiempo Muerto

Tiempo Muerto (Hrs.)
Muerto (min)
Ajuste de Máquina 50 0.83
Ajuste de piezas 60 1.00
Ajuste de Programa 135 2.25
Apoyar a otra área 6763 112.72
Cambio de Herramental 3555 59.25

52
 Cambio de Diseño 110 1.83
Cambio de Material 115 1.92
Cambio de Proceso 390 6.50
Espera de Control de
1265 21.08
Calidad
Falta de Grúa 12177 202.95
Falta de Material 11917 198.62
Falta de Montacargas 1695 28.25
Falta de Ordenamiento 140 2.33
Falta de Programa 275 4.58
Mantenimiento 15419 256.98
Movimiento de Material 21730 362.17
Retiro de Chatarra 310 5.17
Re trabajos 7071 117.85
Selección de Material 55 0.92
Tiempo total de paro
83232 1387.20
(min) en 15 días
Tabla 4.21 Tiempos muertos

Para visualizar el impacto de este tiempo muerto se muestra el dato de las horas trabajadas en las
maquinas por día, en total se tienen 50 máquinas trabajando en 15 días, cada máquina trabaja
cierto número de horas que se expresan en la tabla 4.22. y se obtiene el tiempo máquina disponible
en el área de fabricación metálico pesada.

Disponibilidad de Máquinas al 80%

Tiempo por Tiempo por
No. Máquina No. Máquina
Día (Hrs.) Día (Hrs.)
1 Dynatorch 6.4 26 1-138 10.4
2 Tigercut 1 19 27 CM 1-21 19
3 Eisencut 19 28 CH-03 10.4
4 Whitney 10 29 CM-01 19
5 Koike 19 30 CH-02 19
6 Zeus 19 31 1-111 12
7 Tigercut 2 19 32 1-112 19
8 Avenger 1 19 33 Prensa 1-133 10
9 Sabre 19 34 Prensa 1-134 10
10 GTM-01 19 35 Prensa Horizontal 10
11 GTM-02 19 36 Bliss 6.4

53
 12 GTM-03 19 37 Troq-01 10
13 GTM-04 19 38 RO-02 19
14 SE-01 19 39 RO-03 19
15 SE-02 19 40 TR-03 Chino 19
16 SE-03 19 41 Taladro de Banco 1 19
17 1-23 19 42 TR-02 19
18 Piraña 19 43 Taladro de Banco 2 19
19 Geka 19 44 Taladro de Banco 3 19
20 Maqfort 19 45 Taladro de Banco 4 10
21 Durma CH-07 19 46 Taladro de Banco 5 10
22 Durma CH-08 19 47 Seammer-01 19
23 Colgar CH-04 19 48 seammer-02 19
24 Colgar CH-05 19 49 1 Estación 19
25 Pacific CH-06 6.4 50 Hass 19
Total de horas de máquinas disponible por día en FMP = 825 Hrs.

Tabla 4.22 Tiempo maquina disponible

En total se tienen 825 hrs de tiempo máquina, para visualizar el porcentaje del tiempo muerto en
este periodo, se multiplican las horas maquina por los 15 días trabajados, en base a esto se obtiene
el porcentaje de tiempo muerto, el cual se presenta en la tabla 4.23.

Porcentaje de tiempo Muerto

Horas disponibles de máquinas por día 825
Disponibilidad en 15 días (Hrs.) 12381
Tiempo muerto de producción obtenido en 15 días (Hrs.) 1387
Porcentaje de afectación 11.20%

Tabla 4.23 Porcentaje de tiempo muerto

Se obtiene que el 11.20% del tiempo total disponible de las máquinas son tiempos muertos, en el
cual no se está generando producción y posiblemente provoque un paro a los líneas de ensamble.

Para encontrar los problemas más recurrentes se aplica el diagrama de Pareto mostrado en la
figura 4.24.

54
 Análisis de Paro de Producción
400,00 120%

350,00
100%
300,00
80%
250,00
Horas Perdidas

200,00 60%

150,00
40%
100,00
20%
50,00

0,00 0%

Causas de Tiempos Muertos en Producción

Figura 4.24 Pareto producción

Por medio del diagrama de Pareto se observa que la problemática con mayor tiempo muerto en el
área de producción, es el movimiento de los materiales, se toma esta problemática para analizarla
con las 8 D’s.

55
4.2 Análisis de la situación actual de la empresa

En base a una entrevista aplicada al jefe de control de producción, para que nos describiera el flujo
de trabajo de la cadena de suministro, se obtiene la suficiente información para realizar el diagrama
de flujo de la situación actual de la empresa, mismo que se muestra en la figura 4.26:

56
4.3 Principales problemáticas

De acuerdo a la recopilación de la información y el análisis hecho en cada una de las fuentes, se

toman las principales problemáticas para la aplicación de la metodología de las 8D’s.

Comenzando por el diagrama de flujo. Se inicia por esta fuente ya que salió de la entrevista
realizada al jefe de control de producción, en donde se observa que ya se tienen detectadas
algunas problemáticas en las cuales se pone un proceso establecido como acción de contención. El
problema principal es que este proceso no solo es medida de contención si no que se ha convertido
en parte del proceso natural, sin analizar cuál es la causa raíz para eliminarlos por lo cual se decide
tomarlas para tratar de mejorar el flujo en esas partes.

Las problemáticas vistas en el diagrama de flujo son:

Variación en el inventario en base a discrepancias físicas. Se toma ya que cuando se presenta

esta situación en flujo se detiene por tiempo indefinido. Además este problema fue mencionado de
manera recurrente en las encuestas.

Información incorrecta y/o faltante en la remisión: Se elige esta problemática ya que son varias
áreas quienes llenan este documento y se observa que presenta problemas de falta de información
o mal llenado que afecta para poder seguir con el proceso siguiente.

De la información analizada en la base de datos, que se mostró en la recolección y análisis de la

información, se observa que la causa principal de los tiempos muertos en el proceso de la cadena
de suministros, es el movimiento de los materiales, desglosado en:

• Movimientos de placa con grúa.

• Movimientos de remanentes con grúa.
• Retiro de piezas de las tinas de corte con grúa.
• Acomodo de piezas en bancos por medio de montacargas.
• Movimientos de montacargas a diferentes procesos.
• Traspaleo de piezas con montacargas por mala ubicación.
• Movimientos de piezas por cambio de máquina.

Para finalizar las problemáticas de acuerdo a lo visto en el análisis de cada una de las preguntas de
la encuesta, los principales problemas son:

57
 • Mala planeación, que prácticamente el 30% de los empleados mostraron inconformidad
con este proceso.
• Falta de comunicación entre los departamentos, como se pudo ver en los resultados,
este es un problema muy recurrente detectado por los empleados.

En base a estos cinco problemas, trabajaremos en la aplicación de la metodologías de las 8 D’s

para tratar de mejorar estas situaciones.

58
Capítulo V Aplicación de la técnica 8 D´s

5.1 Formación del equipo

Para iniciar la aplicación de esta metodología, se comienza por definir un proceso para la formación
del equipo, el cual se dejara como sugerencia para la empresa y poder aplicarlo cuando lo
consideren necesario al solucionar otras problemáticas. El proceso se describe en el diagrama de
flujo de la figura 5.1.

Inicio

Determinar si el problema
requiere un 8D

Definir un patrocinador
para el equipo (champion)

Escoger a los
miembros del equipo

Escoger representantes de
todas las áreas involucradas

No No
¿Tamaño correcto? Tienen autoridad y
5 a 9 personas Si tiempo disponible
Si

Escoger al lider
del equipo

Asignar consultores para

auxiliar en el proyecto

No  Plan de acción listo

Están todas las áreas  Agenda escrita para la
 Próxima reunión
técnicas representadas  Minutas de la reunión
Si previa, disponibles

Los miembros del equipo

establecen sus relaciones

No
Fin
Están las metas y los roles
claramente definidos Si

Figura 5.1. Diagrama de flujo elección del equipo

59
Definición de responsabilidades.

Patrocinador para el equipo (Champion): Se encarga de definir las áreas involucradas en el

problema para elegir un participante por cada una de ellas. Debe tomar en cuenta experiencia y
conocimiento específico sobre el proceso a analizar.

Lider de equipo: Es el apoyo principal del patrocinador, se encarga de la planeación de cada una
de las actividades a seguir en la aplicación de la metología,mantener a todo el equipo informado,
definir roles y responsabilidades para lograr las acciones implementadas.

Consultor: Puede ser interno o externo a la organización, no debe ser parte del equipo y deberá
tener los conocimientos específicos sobre el problema a analizar, dará puntos de vista y aprovará
las acciones planteadas.

Representante de área: El resto del equipo se compondrá por representantes de área, con la
experiencia y conocimiento necesario para el análisis del problema, aportaran ideas para
descrpción de cauzas, asi como sus posibles soliciones, atenderán las acciones definidas que les
otorgará el líder del equipo y verificar su implementación, en caso de que se requiera de medición.

Recomendaciones para el equipo.

Para logar el éxito en el equipo se recomienda lo siguiente:

 Dirección
 Tiempo
 Formación
 Recursos
 Espacio
 Liderazgo
El equipo deberá funcionar de acuerdo a lo siguiente:
 Prioridades
 Participación
 Actividad focalizada
 Análisis causal
 Liderazgo
Los roles en el equipo deberán ser los siguientes:
 Patrocinador para el equipo (Champion)
 Lider de equipo

60
  Consultor
 Representante de área
Y para funcionar como equipo deberán tener el espíritu tomando en cuenta:
 Compromiso
 Comunicación
 Liderazgo
 Efectividad en las reuniones
 Resolución de conflictos
 Toma de decisiones por consenso

5.2 Descripción del problema

El problema principal a solucionar es el flujo en la cadena de suministros interna, este se desgloza

en variaciones en el inventario en base a discrepancias físicas, información incorrecta y faltante en
la revisión, incumplimiento de entregas, mala planeación y la falta de comunicación. Estas
problemáticas se definierón en la información recolectada y analizada del cuarto capítulo,
detectadas como las fuentes principales que afectan el flujo en la cadena de suministros interna.

Para entender mejor el problema se realizan las siguientes preguntas:

 ¿Qué es lo que realmente nos preocupa?

 Que la cadena de suministros no fluya correctamente y genere paros en las líneas de
ensamble por la existencia de partes primarias.

 ¿Corregiremos el problema con una única acción?

o No es posible corregir todo con una sola acción ya que intervientes distintos
departamentos cada uno con sus actividades que intervienen en este problema
principal.

 ¿Cuántos asuntos distintos estamos discutiendo?

Son cinco, mencionados con anterioridad, los cuales son los siguientes:
• Variacion en el inventario en base a discrepancias físicas.
• Informacion incorrecta y faltante en la remisión.
• Incumplimiento de entregas.
• Mala planeación.
• Falta de comunicación entre departamentos.

61
  ¿Qué es lo que realmente queremos decir con paros en las líneas de ensamble?
Al momento de que se paran las líneas de producción se corre el riesgo de perder ventas y de tener
sanciones por parte de los clientes. Si no se analizan correctamente los 5 problemas detectados la
bola de nieve va a seguir creciendo por acumulación de problemas que no se pueden solucionar de
manera efectiva.

 ¿Qué es lo que realmente está ocurriendo?

Ocurre que las acciones de auxilio para solucionar un problema ya son tan cotidianas que paso a
ser parte del proceso, haciendo un hecho que siempre se van a tener estos problemas y no se
puede trabajar de forma correcta.

 ¿Qué interpretamos por diseños críticos?

Son todos aquellos diseños que por falta de presencia en las líneas de producción generan huecos
y pérdidas monetarias.

 ¿Es eso todo?

No, este breve análisis nos indica que en cada departamento no se tienen correctamente
delimitadas las actividades de cada persona que intervine en la cadena de suministros.

 ¿Qué escuchamos?
Que todos tienen la culpa del que estén pasando las fallas.

 ¿Qué vemos?
Aun con todos los errores y deficiencias que tiene la empresa se siguen generando los carros, un
poco a destiempo pero al final el cliente queda satisfecho.

 ¿Qué sentimos?
Que los problemas se pueden resolver con algunas metodologías sencillas, seguimiento y
capacitaciones.

62
Para priorizar los problemas se reconsideran las siguientes opciones:

Impacto posible con el

No entregar a tiempo los carros solicitados.
cliente
El descontrol de inventarios y de datos en el sistema incrementan la
Crecimiento negativo toma de decisiones incorrectas, la cual causa malas planeaciones,
posible movimientos excesivos de materiales y se empeora la comunicación
efectiva.
El impacto es grave por ocasionar desacuerdos entre departamentos,
Impacto en personas aumentaría la tensión en el ambiente laboral, las piezas serian
productividad y producidas con el sentido de urgencia y sin calidad, lo cual generaría
recursos más re trabajos y eso desencadena despidos de encargados y
empleados.

Subdividir
En este caso tenemos identificadas las problemáticas que impactan en mayor medida el flujo en la
cadena de suministros, se plantearon las preguntas anteriores para visualizar si se pueden resolver
todas las problemáticas con un solo análisis, en este caso los problemas son muy diversificados,
por lo cual el equipo llega a a conclusión que lo mejor es formar equipos adicionales para tratar
cada tema.

5.3 Acción de contención

Para mitigar los problemas se realizan las siguientes aciones de contecion, que ayudaran a
minimizar el impacto del problema mientras se definen las acciones que corregirán de manera
definitiva la causa raíz detectada.

 Variacion en el inventario en base a discrepancias físicas e informacion incorrecta y faltante

en la remisión: Realizar conteos cíclicos diarios al comienzo y al termino de turno con su
respectivo registro, y la información contenida en el registro se da de alta en el sistema y se
realiza una base de datos donde se registran anomalías encontradas.
 Incumplimiento de entregas: Reducir tiempos de producción con un equipo especial que
translade los materiales mientras los operadores trabajan en sus maquinas y evitar paros
de máquina.
 Mala planeación. Debido a la naturaleza del proceso se requiere un análisis completo por lo
cual no aplica realizar una acción de contención.

63
  Falta de comunicación entre departamentos. Los encargados de área obligaran a sus
personal que los tengan al tanto de los pormenores de cada departamento y asi notificar a
los demás departamentos lo que esta ocurriendo.

El implementar una acción de contención lleva cierto tiempo, normalmente es hasta que el equipo
tiene identificada la cusa raíz del problema.

 Las acciones deben ser inmediatas, una vez que el problema ha sido definido.
 Las acciones de contención son típicamente arreglos temporales para atacar únicamente el
efecto.
 Las acciones de contención normalmente agregan costo al producto y son temporales.

Como nota importante recordar:

“NO CONSIDERAR LAS ACCIONES DE CONTENCIÓN COMO UNA SOLUCIÓN PERMANENTE

AL PROBLEMA”

Para definir las acciones de contención en conjunto con lo que se expresó anteriormente, se
recomienda llevar a cabo el proceso definido en el diagrama de flujo de la figura 5.2.

Inicio Planificar las

pruebas

Definir acciones
posibles Conducir
experimentos

Evitar el efecto
Ripple Tratar todos los
aspectos

Implementar A.C.
Informar

Documentar Fin

64
 Figura 5.2 Diagrama de flujo definición de AC

5.4 Análisis de la causa raíz

Existen dos fuentes de causa raíz:

1) La causa especifica local que provoco el problema.

2) La causa sistemática, que hace parte del sistema de diseño o de manufactura, que permitió que
la causa local ocurriese.

65
Método sistemático a seguir para el análisis de causa raíz.

Revisar la definición del problema y los datos

A existentes en busca de claves de causas
potenciales

Hacer una tormenta de ideas de todas las causas potenciales

B usando un diagrama de causa y efecto.

C Escoger las causas más probables y

Compararlas con la definición del problema

D Conducir investigaciones paralelas basadas en

hechos, de las causas más probables

Verificar las causas raíz a través de la comprobación

E de la hipótesis

Preguntarse: Qué cambio, cuando?

F Y preguntar: Por qué? Cinco veces

Definir acciones correctivas para

G cada causa

Figura 5.3 Método para el análisis de causa raiz

66
Diagramas de causa raíz

Para determinar la causa raíz de cada uno de los problemas identificados, se aplica el diagrama de
causa raíz (Ishikawa) para identificar las posibles causas de los problemas.

Primeramente se comienza con el análisis de mala planeación, en donde se resalta las cusas que
afectan directamente la cadena de suministros, este se presenta en figura 5.4.

Figura 5.4 Diagrama causa raíz de mala planeación.

Posteriormente se analiza para el problema de variación de inventarios, en donde también se

resaltan los problemas que afectan la cadena de suministros. Este se muestra en la figura 5.5.

67
 Figura 5.5 Cauza raíz de variación de inventarios.

A continuación se presenta el diagrama aplicado a la problemática de información incorrecta, como

los anteriores problemas también se marcan las cauzas que intervienen en la cadena de
suministros y se muestra en la figura 5.6.

Figura 5.6 Causa raíz de información incorrecta

68
Se continua con el análisis para el inclumplimiento de entregas de partes primarias a líneas de
producción, donde también se resalta las cauzas que perjudican a la cadena de suinistros y se
visualizan en la figura 5.7.

Figura 5.7 Causa raíz del incumplimiento de entrgas.

Por último se presenta el diagrama de falta de comunicación efectiva, identificando las cauzas que
afectan a la cadena de suministros, véase figura 5.8.

Figura 5.8 Cauza raíz de la falta de comunicación efectiva.

69
Las causas que afectan a la cadena de suministros interna en cada una de las problemáticas
principales, se agrupan en la tabla 5.9. Con el fin de visualizar la recurrencia de las causas en cada
problemática.

Planeación Información Inventarios Incumplimientos Comunicación

 Mala
 Material  Robo de piezas identificación
Materiales

desaparecido en los racks de de diseños.

 Mandar a almacén.  MP en malas  Material en
producir  Falta de ayudas condiciones. malas -----
grandes visuales.  Falta de condiciones.
cantidades de  Falta de identificación
un solo diseño etiquetas. en algún
diseño.
 Falta de un ERP  Falta de un
 Saturación en
Máquina y/o

con escáner. ERP

el uso de
 Falta de
equipo

adecuado.
grúas.
montacargas en  Falta de un
-----  Falta de -----
el almacén. carro especial
alternativas
 No existe un que
en la carga de
sistema de transporta los
placas.
rastreo. diseños.
 Inconsistencia
en revisión de  Falta de
diseños en previsión de
líneas de  Falta de movimientos.
 Mala captura. captura.  Distracciones
Mano de Obra

producción.
 Desconocimiento  Mala captura
 Saturación de al realizar el  No se
de diseños. de
actividades trabajo. realizan los
 No se gestiona el cantidades.
extras,  Exceso de re roles o
ingreso de  Repetición de
descuidando las trabajos en actividades
personal ajeno al capturas.
principales. las piezas. correctamen
almacén.  Falta de
 No se cumplen  Espera te.
 Distracciones al información.
las entregas de excesiva por
realizar el trabajo.
diseños por falta de
parte de FMP montacarguist
en los tiempos as.
establecidos.
 No se dejan los
diseños en  Cambios
ubicación repentinos de
 Se
correcta de producción en
necesitan
 Falta de cierre almacén y en diferentes
 Se traspalean avisos de
de órdenes. líneas de maquinas.
piezas para mayor
 Falta de producción.  Falta de
realizar prevención
Método

comunicación  Falta de comunicación

conteos. a paros de
efectiva. comunicación. efectiva entre
 No existe un línea.
 No se explota  Falta de montacarguist
control  No se
de forma actualización. as.
cuando se re cierran
efectiva el ERP  Mala distribución  Almacenamie
trabajan correctamen
que tiene la de almacén. nto temporal
piezas. te las ideas
empresa.  No existe un de varias
o los
método estibas de
deberes.
sistematizado de piezas dentro
rastreabilidad de del taller.
piezas.

Tabla 5.9 Comparacion de Causas

70
Analizando las causas de cada una de las problemáticas, podemos ver que muchas de ellas tienen
estrecha relación y que señalan hacia el mismo problema. En la tabla 5.10 se engloban las causas
que van dirigidas hacia la misma causa.

Planeación Información Inventarios Incumplimientos Comunicación

Materiales

 Robo y/o desaparición de piezas en el almacen.

-----
 Falta de identificación en los diseños.
Máquina

equipo

 Saturacion de equipos de carga

y/o

----- -----
 Falta de alternativas de carga

 Mala captura de datos en el sistema.

Mano

obra
de

 No hay control de acceso al almacen.

 .No se realizan los roles o actividades correctamente.
Método

 Falta de orden y control de las piezas en el almacen.

 Falta de comunicación entre lo involucrados
 Uso indadecuado del ERP

Tabla 5.10 Identificacion de causas comunes

5 ¿Por qué?

A continuación se analizan las causas para indigar lo que esta provocando cada problema. La
aplicación de los 5 ¿por qué? Se muestra den la tabla 5.11.

ANÁLISIS DE CAUSA-RAÍZ

CAUSA-
HIPOTESIS ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
RAÍZ
Por
Por que no se Por que el
desconocimiento Por que Por
Falta de identifican Por prisas sistema
del personal que surgen incongruen-
identificación en desde el del ERP es
realiza y muchas cias en el
los diseños. principio del personal. 100%
manipula los urgencias. sistema.
proceso. manual.
diseños
Por que el
Robo y/o Por
Por Por sistema
desaparición de No hay control en Por la mala incongruen-
saturacion de retrabajos ERP es
piezas en el el almacen. planeacion. cias en el
piezas. inecesarios. 100%
almacen. sistema.
manual.

71
 Son de
Es muy
peso y No se han
Saturacion de Los equipos complicado el No hay Falta de
tamaño buscado
equipos de actuales se movimiento alternativas alternativas
grande, es alternativas
carga. saturan. de las piezas de carga. de carga.
necesario de carga.
y placas.
usar grua.
Falta de
alternativas de Automaticamente se queda al ser causa raiz de la saturacion de equipos de gruas.
carga
Por que fue Habia otro La
No se ha
No hay control Por que no hay Por la mala funcional en metodo de distribucion
analizado
de acceso al entradas distribucion un tiempo, control y no del almacen
una nueva
almacen. definidas. del almacen. ahora ya se ha no es
distribucion.
no. actualizado. adecuada.
Por que el
Por que Por
Mala captura de Por exceso de sistema
Por prisas del surgen incongruen- Por la mala
datos en el confianza en el ERP es
personal. muchas cias en el captura.
sistema. personal. 100%
urgencias. sistema.
manual.
Por que el
No se realizan Por que Por
Por la mala El sistema sistema
los roles o Por prisas del surgen incongruen-
captura al es 100% ERP es
actividades personal. muchas cias en el
sistema. manual. 100%
correctamente. urgencias. sistema.
manual.
Por que el
Falta de orden Hay muchas Por
Por saturacion de Por sistema
y control de las entradas de Por la mala incongruen-
piezas en el retrabajos ERP es
piezas en el piezas al planeacion. cias en el
almacen. inecesarios. 100%
almacen. almacen. sistema.
manual.
No se
No hay un Por
Por que se Las lineas Por falta de reportan
Uso control urgencia de
duplica la rechazan comunicaci adecuada-
indadecuado adecuado de entregar la
informacion en el piezas sin ón de la mente los
del ERP piezas produccion
sistema. reportarlas. lineas. rechazos en
trabajadas. en tiempo.
linea.
No se han
Por falta de
Falta de Se Por definido
conocimien- Por las
comunicación Por suposiciones comparten saturacion correcta-
tos de los prisas del
entre lo del personal. actividades de mente los
roles de personal.
involucrados. de trabajo. actividades. roles de
trabajo.
trabajo.

Tabla 5.11 Analisis 5 Por ques?

5.5 Acciones correctivas permanentes

Para definir las acciones correctivas pertinentes, se establece un proceso descrito en el diagrama
de flujo de la figura 5.12, que se presenta como guía y facilita la aplicación de este paso, una ves
mas se deja como sugerencia para que sea aplicado por la empresa en futuras resoluciones de
problemas.

72
 Determinar acciones necesarias Integrar acciones en el proceso

Definir plan de acción Corregir piezas que ya poseen defectos

Establecer controles continuos Planificar acciones de contingencia

Seguir indicadores Retirar acciones de contención

Informar al personal

Figura 5.12 Diagrama de flujo acciones correctivas.

Es importante recordar que las acciones correctivas eliminan la causa del problema, no solo su
efecto. Las acciones correctivas son permanentes. El problema no debe volver a ocurrir.

Desarrollar la solución

Las soluciones son los remedios para las causas raíz. Se recomienda usar la tormenta de ideas y/o
el diagrama de causa y efecto para generar las soluciones alternativas.
Una ves que se generan las alternativas considerar:
 Costo
 Aspectos de implementacion
 Tiempo
 Efectividad
 Posibles efectos colaterales
 Cualquier otro elemento importante para la empresa y para sus clientes

A no ser que se trate de un compromiso que involucre un alto costo o vida del producto, evitar la
implementacion de acciones tipo “curita”. Esta debe ser considerada la solucion menos aceptable
de todas y como ultima alternativa.

73
Una ves definida la alternativa de solución y comprobar que se esta tomando la decisión correcta,
es necesario llevar una serie de prueblas como:
 Pruebas de verificacion de diseño
 Pruebas de validacion de produccion
 Estudios de capacidad de corto y largo plazo
 Indicadores internos (informes de rechazo, auditorias)

5.6 Implementar y validar

En base a las cauzas identificadas de cada diagrama de causa raíz, se realizan las siguientes
propuestas para minorizar los problemas de mala planeación, la falta de comunicación efectiva y la
Información incorrecta y/o faltante en la remisión.

Se propone implementar el sistema de flujo del material sincronizado (“SMF” Synchronous

Material Flow), el cual se encarga de producir un flujo continuo de material y productos, impulsado
por un programa fijo, en secuencia y nivelado de vehículos, usando los conceptos de flexibilidad y
manufactura esbelta.
 El flujo continuo nos permite manejar embarques pequeños y mas frecuentes que reducen
los niveles de inventario.
 Los programas fijos proporcionan estabilidad al proceso de manufactura para hacer que el
98% de los productos que se construyen sean de acerdo a la demanda del cliente.
 La flexibilidad, da la habilidad de ajustarse rápidamente a las demandas del cliente.
 La manufactura esbeta ayuda a eliminar los desperdicios y contribuye igual que el flujo
continuo a a la reducción de inventarios.

El objetivo del proceso es producir un flujo continuo de material de producción desde el proveedor
hasta los puntos de instalación, reduciendo el costo total a través de la eliminación de pérdidas y
reducción de inventario, mientras crece la flexibilidad como un medio para reaccionar a los cambios
del cliente.

Los 4 subprocesos son:

 Planear e implementar logísticas: Para ayudar a crear un plan adelantado para cada parte
de la planta.
 Planear la producción de componentes: Donde se realiza un mapa futuro de como
producirán las plantas de manufactura en sincronía con la demanda de los clientes, a la vez
que minimizan inventarios.

74
  Manejo de logísticas externas: Enfocado en optimizar el manejo de la base del proveedor a
la planta
 Manejo de logísticas internas: Que se encarga de verificar el movimiento diario de material
dentro de las paredes de la planta.

Los procesos de logística se tienen que dividir en dos partes las cuales son:
 Logística interna: Implementando el proceso d jalar en un ambiente esbelto.
 Logística externa: Construyendo ventanillas confiables de recolección y entrega.

Para que funcione correctamente el sistema del flujo de material sincronizado, se necesita de los
empaques, el lugar, las cantidades y calidades en el momento que se requiera.

Este sistema se complementa con un llamado de botonera el cual ya esta implementado con el
sistema de control (Andón), el cual proporciona al operador la capacidad de detener la producción
al encontrarse un defecto y continuarla cuando se soluciona, su uso comúnmente se realiza al faltar
material, defecto creado o encontrado, mal funcionamiento del utillaje o la aparición de un problema
de seguridad.

Enfocando el sistema de control (Andón) a la prevención de la falta de material, automáticamente

se aplicaría análisis y las acciones correctivas para solucionar el problema del sistema de flujo de
material sincronizado (SFM).

Las 13 máximas del sistema son:

 Horas controladas del inventario en línea.
 Entregas por horario en línea.
 Lotes y empaques pequeños al 100%.
 100% de carga y descarga en vivo.
 100% en ventanas programadas en recibo y embarques.
 Frecuencia de embarques diario por cada parte.
 100% de las partes utiizadas en el punto de uso se surtirán por llamado o secuenciado.
 Los grupos de manejo de materiales estarán enfocados hacia la mejora continua.
 Hojas de calidad de procesos en todas las operaciones, trabajo estandarizado y
balanceode operaciones.
 Tiempo ciclo de operación óptimo de manejo de materiales.
 Control de proceso de contenedores retornables.
 Minimizar el uso de montacargas.

75
  Auto evaluaciones diarias del flujo de materiales.
Un complemento a implementar para contribuir con el sistema de flujo de materiales sincronizados y
eliminar los problemas de las discrepancias en inventarios, es el desarrollo y uso de la
computadora o dispositivo de mano (Hand Held) mostrado en la figura 5.13, el cual desarrolla
etiquetas con códigos de barras para identificar el número de piezas y diseños. Realiza la
actualización instantánea en el sistema, evitando los problemas de duplicar información cuando se
realizan re trabajos, malos conteos, errores entre el sistema y lo real, mejora el control en el
almacén y automáticamente optimiza la planeación combinando el sistema de flujo con el
dispositivo de mano.

Figura 5.13 Dispositivo de mano (Hand held)

A continuación en la figuras 5.14, 5.15 y 5.16 se muestran las etapas de funcionamiento del
dispositivo manual:

Figura 5.14 Recepción de materiales.

76
 Figura 5.15 Proceso interno

Figura 5.16 Control interno.

Para que los materiales fluyan de forma adecuada se necesita de la implementación de carros de
arrastre (Dolly´s) con plataformas especiales para realizar el funcionamiento de un tren logístico.

77
Transportar diseños de grandes pesos y longitudes es un factor primordial por el cual pierden
tiempo y se saturan de actividades los montacarguistas, algunos problemas observados son los
siguientes:
 Posible generación de accidentes a operadores cercanos de los movimientos.
 El uso de una plana externa.
 Utilización de 2 o 3 montacargas para realizar el movimiento de algunas estibas figura 5.17.
 Daños a pórticos por lo reducido de los pasillos.
 Exceso de maniobras para salir por los accesos de las naves figura 5.18.
 Obstrucción de avenidas (principalmente la que esta a un lado de las líneas de ensamble).

Figura 5.17 Movimientos soncronizados. Figura 5.18 Maniobras excesivas

para salir de naves.

Al utilizar los carros de arrastre (Dolly´s) figura 5.19, en conjunto con las plataformas versátiles
figura 5.20 se conseguirán muchas ventajas.

Figura 5.19 Carros de arrastre

78
 Figura 5.20 Plataformas versátiles.

Las necesidades para implementar en conjunto el dispositivo de mano, las plataformas versátiles y
los carros de arrastre (Dolly´s), con el fin de que se hagan obsoletos, son:
 Sistema de jalar via electrónica.
 Implantar el sistema smf desde compras hasta entregas.
 Entrenamiento del sistema smf y manejo de equipos (remolques).
 Analisis de mercados y puntos de uso.
 Remolques y plataformas versátiles.
 Dollys que sean multi-usos y que cumplan con las necesidades de cada planta.
 Taller de reparaciones de equipos.
 Terminales de preparacion en mercados.

Al conseguir que todas las necesidades y los sistemas se acoplen los benefician son los siguientes:
 Control de OEE, BTS, MBTS de los equipos v/s lo que se produce en el turno.
 Control de materiales en procesos internos y saber su estatus.
 Control de los materiales en almacenes internos y externos.
 Cuantifica el scrap generado por equipos y total planta.
 Identifica que equipos son mas adecuados para su proceso.
 Controla las horas hombre.
 Identifica todas las desviaciones de los materiales y se tendra control de ellas.
 Genera graficos de las desviaciones, eficiencia, scrap, paros de linea, costos.

79
Para confirmar la razón de realizar esta propuesta se presentan las siguientes evaluaciones que se
realizaron con toma de tiempos y movimientos:

 Un montacarguista debe realizar 3 vueltas para abastecer una estación de trabajo por
completo, cada viaje se efectua en un tiempo de 15 minutos, por lo tanto total la estación se
abastece por completo en un tiempo de 45 minutos en llenar la estación. Al usar los carros
de arrastre y las plataformas versátiles la estación se puede abastecer en una sola vuelta y
el tiempo estimado de abastecimiento es de 23 minutos por lo tanto se reduce el consumo
de combustible del montacargas, tiempos en la reducción de recorridos, mayor control y un
aprovechamiento de tiempo del 49%.

Al verificar los sistemas que se proponen anteriormente en conjunto con los diagramas causa raíz
se corrobora el problema de no tener una buena distribución del almacén de patio central,donde se
resguardan todos los diseños que salen de FMP y de llegan de proveedores, algunos de los
problemas que se desglosan de esta cauza son:

 No tener una distribución correcta de los diseños y de los racks

 El flujo de recorrido de los montacargas con trenes logísticos o carros de arrastre no se
puede realizar de forma efectiva.
 Es vulnerable al robo hormiga, el cual también perjudica al desajuste de inventarios y datos
en el sistema.

El lay out del almacén de patio central se muestra en la figura 5.21.

Área de
presurtido

Figura 5.21 Lay out actual de almacén patio central

80
Para contra restar el problema a continuación se presenta un lay out de propuesta del almacén en
la figura 5.22.

Figura 5.22 Lay out mejorado de propuesta.

Desarrollando esta propuesta se obtinen los siguientes beneficios:

 Abastecimiento de las piezas al almacén por los costados parte superior, porque de lado
sur salen piezas terminadas de FMP y del lado norte se descargan piezas de proveedores.
 El enrejado evita que personas ajenas al almacén entren y se evite el robo hormiga.
 Los cuadros de color verde con contorno punteado en rojo son áreas de espera para
colocar las piezas terminadas en su respectiva ubicación de rack.
 Los cuadros de color mamey con contornos punteados en rojo son áreas de pre surtido.
 El almacén esta dividido en 2 partes y el abastecimiento de pre surtido se debe realizar de
los costados hacia el centro para evitar estorbos y contra flujos.
 La caseta en el centro sirve para visualizar la mayor área del almacén.
 Los diseños tienen que ser posicionados en los racks de acuerdo al orden de operación en
líneas.
 Del centro del almacén hacia al norte se tienen que ubicar diseños que se utilicen en nave 1
o en la zona norte de las líneas.
 Del centro del almacén hacia el sur se deben ubicar diseños que se trabajen en nave 2,
nave nueva y zona sur de las líneas.

El sustento de esta idea se desarrolla evaluando el surtimiento de trenes logísticos que ya están
implementados. Para el llenado de 7 trenes logísticos, los cuales abastecen 7 estaciones diferentes
en las líneas de producción se lleva en un tiempo de 5.1 Hrs. y se realiza un recorrido total de 2.88
Km. Al momento de realizar el nuevo lay out de almacén se estimo el llenado de los 7 carros de

81
tren logístico en un tiempo de 3.13 Hrs. y la distancia recorrida calculada es de 0.55 Km,
reduciendo drásticamente el desgaste, búsqueda, tiempos muertos, recorridos inecesarios entre
otras demoras. Esta reducción de tiempos es equivalente realizar la actividad un 61% de lo que se
hace actualmente y en distancia es igual a 19% de lo que se realiza en la actualidad.

5.7 Prevención

Para evitar la recurrencia de estos problemas se definen las siguientes acciones preventivas.

 Capacitación de la cadena de suministros interna: De acuerdo a lo observado en el análisis

de la problemática, los empleados no han sido capacitados en la cadena de suministros
interna, misma que se dirigirá al personal administrativo.

 Difusión de procedimientos: Como se vío en el análisis, el personal dice no tener

conocimiento de sus procedimientos actuales, aunque estos procedimientos si existen, por
lo cual solo es necesario darlos a conocer al personal.

 Definición de perfiles de puestos: Se definen los roles de trabajo que intervienen en la

cadena de suministros, se necesita que sean difundidos al personal, asegurarse que sean
entendidos, evidenciar por medio de firmas de enterados, ya que de no cumplirse se
tomaran las medidas necesarias para la corrección del personal. Los perfiles de puestos se
muestran a continuación.

82
 Perfil del puesto: GERENTE DE PRODUCCIÓN

Hacerse cargo de todo lo referente a los procesos productivos,

Objetivo del puesto:
para lograr la eficiencia y un producto de calidad.
 Coordinar las líneas de producción.
 Revisar que se cumpla el plan de trabajo establecido.
 Revisar el desempeño de máquinas y equipo de trabajo.
 Supervisar a la plantilla de operadores.
 Asegurar que la fabricación de producto este
elaborados bajo los estándares de calidad.
Principales funciones  Supervisar y solicitar su M.P.
del puesto:  Es responsable de el buen desarrollo de la planta de la
eficiencia y eficacia de los procesos productivos.
 Tiene a su cargo, supervisa y controla las actividades
de almacenaje, tanto de materias primas como de
productos terminados, así como también su entrega a
los clientes.
 Entre otras.
Interno:
 Almacén, compras, mantenimiento.
Relaciones de trabajo:
Externo:
 Proveedores, clientes.
Género: Indistinto.
Edad: De 25 a 30 años.
Estado civil. Indistinto.
Horario: Disponibilidad de horario.
Nivel académico
Graduado universitario, de preferencia Ingeniería Industrial.
requerido:
Experiencia
Mínimo 2 años en cargo similares.
profesional:
 Aptitud para toma de decisiones.
 Aptitud para delegar.
 Aptitud para escuchar.
 Aptitud para supervisar, manejar y dirigir personal.
Destrezas técnicas y/o
 Capacidad de análisis.
conocimientos:
 Habilidad de comunicación.
 Responsabilidad.
 Compromiso.
 Enfoque flexible.
 Capacidad para trabajar bajo presión.
 Proactivo.
 Líder.
Características
 Organizado.
personales:
 Discreto.
 Con iniciativa.
 Honestidad

83
 Perfil del puesto: GERENTE DE MANTENIMIENTO

Dirigir, coordinar, administra, supervisar y controlar el proceso

Objetivo del puesto: de mantenimiento, para garantizar la disponibilidad,
condiciones operativas óptimas.
 Administrar al personal de mantenimiento industrial,
planeación y programación.
 Coordinar los procesos de mantenimiento preventivo y
correctivo para la maquinaria.
 Recibir los reportes de los supervisores de producción
Principales funciones para dar órdenes a su departamento.
del puesto:  Velar por el cumplimiento de las políticas del área, así
como implementar nuevas medidas requeridas y
dirigidas hacia el cumplimiento de los objetivos.
 Coordinar con el departamento de compras los
requerimientos necesarios para el mantenimiento de la
operación.
Interno:
 Relaciones operativas.
Relaciones de trabajo:
Externo:
 Clientes
Género: Indistinto.

Edad: De 25 a 30 años.

Estado civil. Indistinto.

Horario: Disponibilidad de horario.

Nivel académico
Ing. Industrial/Mecánico.
requerido:
Experiencia Mínimo 5 años de experiencia como supervisor/gerente de
profesional: mantenimiento.
 Aptitud para toma de decisiones.
 Aptitud para delegar.
 Aptitud para supervisar, manejar y dirigir personal.
Destrezas técnicas y/o
 Capacidad de análisis.
conocimientos:
 Habilidad de comunicación.
 Responsabilidad.
 Compromiso.
 Capacidad para trabajar bajo presión.
 Proactivo.
 Líder.
Características  Organizado.
personales:  Discreto.
 Con iniciativa.
 Emprendedor.
 Disciplina.

84
 Perfil del puesto: JEFE DE ALMACEN M.P.

Objetivo del puesto: Organizar, coordinar y dirigir las actividades de almacén.

 Coordinar y supervisar la recepción y despacho de
materiales y equipos.
 Verificar que el material y equipo recibido contra la
orden de compra sea el correcto
Principales funciones
 Garantizar que el pedido cumpla con las
del puesto:
especificaciones.
 Proporcionar al departamento de producción de manera
oportuna y eficiente las materias primas.
 Coordinar toma de inventarios.

Interno:
 Ventas, compras, producción.
Relaciones de trabajo:
Externo:
 Proveedores.
Género: Indistinto.

Edad: De 25 a 30 años.

Estado civil. Masculino

Horario: Disponibilidad de horario.

Nivel académico
Preparatoria o carrera técnica.
requerido:
Experiencia
3 años de experiencia en almacenes
profesional:
 Almacenes
 Supervisión de personal.
 Administración de inventarios.
 Aptitud para supervisar, manejar y dirigir personal.
Destrezas técnicas y/o
 Capacidad de análisis.
conocimientos:
 Habilidad de comunicación.
 Responsabilidad.
 Compromiso.
 Enfoque flexible.

 Capacidad para trabajar bajo presión.

 Agilidad mental.
 Líder.
Características
 Organizado.
personales:
 Discreto.
 Con iniciativa.
 Disciplina.

85
 Perfil del puesto: JEFE DE PRODUCCIÓN DE FMP

Coordinar la producción de ensamble, en función de las

ordenes de producción, usando los recursos necesarios para
Objetivo del puesto: terminarlas en el tiempo requerido de acuerdo a los estándares.
Respectando los procedimientos, instrucciones de trabajo,
planes de calidad.

 Supervisar toda la transformación de la materia prima

en producto terminado.
 Coordinar labores del personal.
Principales funciones  Asegurar el cumplimiento al programa diario de
del puesto: producción.
 Supervisar y controla el personal a cargo.
 Emite informes, analiza resultados, genera reportes de
producción.

Interno:
 Mantenimiento, almacén.
Relaciones de trabajo:
Externo:
 Proveedores, clientes.

Género: Masculino

Edad: De 25 a 45 años.

Estado civil. Indistinto.

Horario: Disponibilidad de horario.
Nivel académico
Ingeniero industrial, o afín.
requerido:
Experiencia
5 años de experiencia en el puesto
profesional:
 Conocimientos en sistemas de calidad.
 Conocimientos en 5’s
 Conocimientos en KAIZEN y en procedimientos en
Destrezas técnicas y/o
análisis y solución de problemas.
conocimientos:
 Trabajo en equipo
 Trabajo por objetivos
 Actitud de servicio
 Capacidad para trabajar bajo presión.
 Proactivo.
 Líder.
Características  Organizado.
personales:  Discreto.
 Con iniciativa.
 Honestidad
 Disciplinado

86
 Perfil del puesto: JEFE DE ALMACEN DE MATERIALES

Administrar y supervisar los procesos de almacenamiento y

despacho de materiales, revisando, organizando y
Objetivo del puesto:
distribuyendo los mismos; a fin de mantener los inventarios
correctos y garantizar un servicio eficiente.

 recepción de materiales.
 Control de entradas y salidas de almacén.
 Coordinar a personal a cargo.
 Coordinar y supervisar la carga, descargar y acomodo
Principales funciones
del material.
del puesto:
 Toma de inventarios.
 Segurar entregas de productos en tiempo y forma.
 Administrar y controlar inventarios.
 Entre otras.
Interno:
 Producción, compras.
Relaciones de trabajo:
Externo:
 Proveedores.
Género: Masculino
Edad: De 28 a 35 años.
Estado civil. Indistinto.
Horario: Disponibilidad de horario.
Nivel académico
Licenciatura trunca, bachillerato técnico.
requerido:
Experiencia
3 años de experiencia en almacenes
profesional:
 administración de inventarios.
 Manejo de personal.
 Relación con proveedores.
 Manejo de montacargas y herramientas de almacén.
Destrezas técnicas y/o
 Logística y movimientos.
conocimientos:
 Liderazgo.
 Facilidad de palabra
 Buen manejo de paquetería Office
 Conocimientos de sistemas de inventarios.
 Capacidad para trabajar bajo presión.
 Proactivo.
 Líder.
Características  Organizado.
personales:  Discreto.
 Con iniciativa.
 Honestidad
 Disciplinado

87
 Perfil del puesto: JEFE DE CONTROL DE PRODUCCION

Programar, dirigir, monitorear, supervisar y evaluar procesos de

Objetivo del puesto:
mejoramiento de la calidad.
 responsable de la calidad.
 Garantizar el cumplimiento de las metas programadas
en tiempo y forma.
 Vigilar el proceso en la fabricación de ferrocarriles que
se cumpla con la planeación prevista.
 Velar por la seguridad del trabajador.
 Realizar los informes de producción diaria
Principales funciones  Control de orden, la limpieza y seguridad en el lugar de
del puesto: trabajo (áreas de producción)
 Mejora continua.
 Control de Inventario materiales semi terminados y
terminados
 Coordinar los cambios de Ingeniería tales como pruebas
de factibilidad para nuevos productos, cambios de
diseño y mejoras
 Coordinar, capacitar y evaluar al personal a su cargo
Interno:
 Almacén, mantenimiento, logística y compras.
Relaciones de trabajo:
Externo:
 Clientes y proveedores.
Género: Masculino
Edad: De 28 a 40 años.
Estado civil. Indistinto.
Horario: Disponibilidad de horario.
Nivel académico
Ingeniero industrial o afín
requerido:
Experiencia
Al menos 3 años en puesto similar
profesional:
 Trabajo en equipo.
 Manejo de personal.
 Capacidad de planificación.
Destrezas técnicas y/o
 Orientación al cliente.
conocimientos:
 Calidad de trabajo.
 Comunicación.
 Facilidad de palabra
 Liderazgo
 Orientado al cumplimiento de objetivos
 Proactivo e innovador
Características
 Analítico, detallista en la toma de decisiones.
personales:
 Alta capacidad para trabajo bajo presión.
 Alta capacidad de comunicación y trabajo en equipo.

88
 Perfil del puesto: JEFE DE MANTENIMIENTO

Mantener en óptimas condiciones las herramientas y equipo e

Objetivo del puesto:
instalaciones.
 Planear, organizar dirigir y supervisa las actividades del
área de mantenimiento
 Programación y control de tareas.
 Verificar los diversos mecanismos de las maquinas con
el objeto de dirigir el mantenimiento preventivo.
 Garantizar la disponibilidad de las máquinas.
 Proponer acciones de mejora continua en relación a los
Principales funciones procesos de mantenimiento, buscando eficiencia en el
del puesto: uso de los equipos, máquinas y tiempo de personal a su
cargo.
 Realizar otras funciones afines o complementarias
asignadas por su jefe inmediato superior.
 Es su responsabilidad el mantener limpio y en perfectas
condiciones la industrial.
 Realizar rutinas diarias de revisión de equipos e
instalaciones.
Interno:
 Producción,
Relaciones de trabajo:
Externo:
 Clientes
Género: Indistinto.
Edad: De 25 a 30 años.
Estado civil. Indistinto.
Horario: Disponibilidad de horario.
Nivel académico Técnico egresado en mantenimiento en general.
requerido:
Experiencia Mínimo 3 años cargos similares.
profesional:
 Aptitud para toma de decisiones.
 Aptitud para delegar.
 Aptitud para supervisar, manejar y dirigir personal.
Destrezas técnicas y/o
 Capacidad de análisis.
conocimientos:
 Habilidad de comunicación.
 Responsabilidad.
 Compromiso.
 Capacidad para trabajar bajo presión.
 Proactivo.
 Líder.
Características  Organizado.
personales:  Discreto.
 Con iniciativa.
 Emprendedor.
 Disciplina.

89
 Perfil del puesto: JEFE DE CONTROL DE CALIDAD FMP

Asegurar y controlar la calidad de los procesos a través de la

implementación y el seguimiento de un sistema de gestión de
Objetivo del puesto:
calidad así asegurar el proceso total de productos, desde el
inicio y termino del mismo.
 Establecer puntos de control de calidad.
 Generar y administrar controles estadísticos.
 Realizar análisis de cauda raíz y establecer planes de
acción.
 Estandarizar y documentar procesos de toda la
Principales funciones
operación.
del puesto:
 Calculo de consumos de materiales.
 Aseguramiento y control de calidad.
 Cumplir requerimientos del cliente.
 Implementar acciones correctivas.
 Gestión de mejora continua.
Interno:
 Operación, logística. Producción, mantenimiento.
Relaciones de trabajo:
Externo:
 Clientes y proveedores.
Género: Masculino
Edad: De 30 a 40 años.
Estado civil. Indistinto.
Horario: Disponibilidad de horario.
Nivel académico
Ingeniero industrial, mecánica.
requerido:
Experiencia
3 años de experiencia en puesto similar
profesional:
 Trabajo en equipo.
 Manejo de personal.
 Capacidad de trabajar bajo presión.
 Iniciativa y creatividad.
Destrezas técnicas y/o  Orientado a los procesos y resultados
conocimientos:  Capacidad de análisis de datos
 Comunicación.
 Facilidad de palabra
 Capacidad de toma de decisiones en lo que afecte a los
procesos bajo su responsabilidad.
 Honestidad.
 Compromiso.
 Responsable
Características
 Buena presentación e imagen.
personales:
 Actitud de servicio.
 Criterio propio.
 Capacidad analítica.

90
 Perfil del puesto: JEFE DE ALMACEN DE ESPECIALIDADES

Objetivo del puesto: Atender, demanda de materiales y funciones del almacén.

 Atender proveedores del almacén.
 Firmar órdenes de compra de material de paso y
verificar si están recibidos.
 Elaborar requisiciones de compra de los faltantes que
Principales funciones marque el stock.
del puesto:  Auxiliar a almacenistas al acomodo de material que va
llegando en los ramos correspondientes.
 Toma inventarios.
 Asegurar el surtimiento de materiales a producción de
manera eficiente.
Interno:
 Producción, compras.
Relaciones de trabajo:
Externo:
 Proveedores.
Género: Preferentemente masculino

Edad: De 28 a 35 años.
Estado civil. Indistinto.
Horario: Disponibilidad de horario.
Nivel académico
Bachillerato, carrera técnica.
requerido:
Experiencia
2 o 3 años de experiencia.
profesional:
 administración de inventarios.
 Manejo de personal.
 Relación con proveedores.
 Manejo de montacargas y herramientas de almacén.
Destrezas técnicas y/o
 Logística y movimientos.
conocimientos:
 Liderazgo.
 Facilidad de palabra
 Buen manejo de paquetería Office
 Conocimientos de sistemas de inventarios.

 Capacidad para trabajar bajo presión.

 Proactivo.
 Líder.
Características  Organizado.
personales:  Discreto.
 Con iniciativa.
 Honestidad
 Disciplinado

91
Las acciones preventivas ayudan a reforzar la probabilidad de que el problema no vuelva a ocurrir,
para ello se deben tomar en cuenta algunas acciones como:
 Crear un nuevo diagrama de flujo del proceso
 Actualizar impresos y procedimientos
 Hacer cambios al sistema
 Estandarizar las nuevas practicas
 Estudios de capacidad de corto y largo plazo
 Eliminar duplicacion de esfuerzos

Para prevenir la recurrencia del problema se propone el método mostrado en la figura 5.23:

Identificar sistemas, practicas o procedimientos

A que permitieron que el problema ocurriese

Identificar cambios, refuerzos y mejoramientos.

B Para prevenir este y problemas similares .
Para mejorar el proceso actual.

Desarrollar planes para coordinar las acciones

necesarias.
C Estandarizar las nuevas practicas.
Actualizar diagramas/documentos.

D Implementar el plan de mejora

E Evaluar los resultados

Figura 5.23 Diagrama de flujo de acción preventiva.

92
5.8 Cierre y reconocimiento del equipo

Para verificar la efectividad de las acciones se realiza una auditoría. Determinando que la solución
es efectiva se hace el cierre oficial y remover las soluciones temporales que se dieron en el paso
D3.

Al final es muy importante hacer el reconocimiento al equipo, ya que han dedicado su tiempo y
esfuerzo a la resolución de problemas, la forma de hacerlo depende de las posibilidades de la
empresa, siempre y cuando se les dé el debido reconocimiento a los integrantes, se propone lo
siguiente:
 Carta de la alta dirección
 Evaluación de desempeño
 Placa (Contribución sobresaliente)

93
Conclusiones

En esta tesina se Desarrolló una metodología para el análisis y solución de problemas, que permitió
optimizar el flujo de la cadena de suministro interna y de esta manera incremento la comunicación,
colaboración y coordinación de las diferentes áreas involucradas.

Se realizó un análisis de la situación de la empresa, pudimos observar las causas que originan los
problemas en la cadena de suministros interna, como son:
 El suministro.
 La fabricación.
 La distribución.

Para demostrar esto, se realizó una encuesta al personal involucrado (administrativo, gerentes,
jefes de departamento, y personal técnico) en el cual se demostró los principales problemas y
ayudo a detectar si los perfiles de puestos son correctos.

Posteriormente se realizaron diagramas de Pareto para detectar las principales problemáticas, para
mejorar y optimizar los procesos en la cadena de suministros, se aplica la metodología de las 8’Ds
basada en el ciclo PDCA (planificar, hacer, verificar y actuar), para las siguientes áreas:
 Fabricacion metalica pesada
 Control de Produccion
 Almacen
 Maniobras
 Mantenimiento
 Control de calidad

Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por
orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber
reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades
y este nos va permitir ver cuáles son los problemas más grandes.

El Ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora continua. El ciclo
PDCA también es conocido como "Círculo de Deming", ya que es un ciclo que permite a las
empresas una mejora en la calidad, rediciendo costos, optimizando la productividad, reduciendo
precios, incrementado la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u
organización.

94
Podemos definir las 8D como una sistemática nacida del ciclo PDCA y que, mediante el
cumplimiento estricto de una serie de fases y el registro adecuado de las mismas, permite a una
organización gestionar adecuadamente sus no conformidades, tanto de manera interna como de
cara al cliente.

Conociendo los problemas de acuerdo a la información recolectada en la descripción del problema

se identifican las siguientes.
 Variación en el inventario en base a discrepancias físicas.
 Información incorrecta y/o faltante en la remisión.
 Movimientos excesivos de los materiales.
 Mala planeación.
 Falta de comunicación entre los departamentos.

Dichos problemas se analisaron aplicando la metodología de las 8D’s, en la cual se dieron a

conocer tres propuestas las cuales incluyen; aplicar un sistema Hand Held que ayudara en gran
medida a optimizar el flujo de información, además gracias a su sistema de scaner se controlan las
existencias reales de las piezas en el amacen que consecuentemente ayuda para realizar una
buena planeación.

En el caso donde es difícil la manipulación de algunos materiales, por que su tamaño y peso es
difícil de maniobrar, o que llegan a presentar deterioros por no tener las medidas adecuadas para
su translado, se recominda usar dispositivos de carga, en este caso Dollys, que no solo ayudaran
para la manipulación si no que evitan generar cuestions que afectan al material.

Posteriormente se propone una nueva distribución de planta para el almecen, con esta se pretende
evitar el robo hormiga, pero como principal objetivo optimizar el tiempo de surtimiento tanto a
fabricación metalica pesada y a las líneas de ensamble.

Esperando que atreves de esta investigación el personal involucrado se comprometa con la misión,
visión y valores (disciplina, integridad, calidad, enfoque al cliente y trabajo en equipo) de la empresa
lleguen a tener el liderazgo en la fabricación de carros de ferrocarril.

95
Bibliografía

 Aldama L. (2011), Administración por calidad, México: Alfa Omega. Primera edición.
 Ballou, R (2014). Logistica: Administración de la cadena de suministro. México: Pearson
Educación. Quinta edición.
 Bowersox D. (2012) Administración y logística en la cadena de suministros. México: Mc Graw
Hill. Segunda edición
 Chiavenato I. (2014) Administración de recursos humanos, México: McGraw-Hill.
 Juran J.M. (2011) Juran y la planificación para la calidad. México: Díaz de Santos.
 Rodes R. S. (2015) La cadena de suministro. Perú: Aguilar.
 Walton M. (2015) The Deming Management Method, USA: Penguin.
 Werther W. (2008), Administración de recursos humanos. El capital humano de las empresas.
México: Mc Graw Hill. Sexta edición.

Referencia Electrónica

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mejora continua, recuperado 03 de marzo de 2016, de http://www.pdcahome.com/5202/ciclo-
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 Castañeda F. (2011), 8 D, Ocho disciplinas, recuperado 03 de marzo de 2016, de
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 Gonzales E. (2007), La metodología de mejora de la calidad 8D, recuperado 03 de marzo de
2016, de http://www.aec.es/c/document_library/get_file?uuid=cc2ad8a3-1b60-4170-afc3-
6b7619cc9804&groupId=10128

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