OUTSOURCING

INTRODUCCION

El presente trabajo trata de la tercerización, una estrategia llevada a cabo por las
empresas para conseguir ser más competitivas y exitosas. Existen muchas posiciones
sobre el origen de la tercerización en el mundo. Una de ellas es que se dio a partir del
surgimiento y establecimiento de la industria automovilística, especialmente en el sector
de montaje, que se basa en la producción de piezas fabricadas por terceros. Conforme
han pasado los años las organizaciones han dispuesto ser más flexibles en sus
procesos y actividades, que tiene como objetivo principal el satisfacer una necesidad de
los consumidores con mayor calidad y competividad.
HISTORIA DEL OUTSOURCING
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este
concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una
estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los
mercados globales.

Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí

mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los
proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue
haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos
de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las
agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio
para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los

70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las
primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como
EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.

El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de

grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a
proveedores En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de
cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se
disparará hasta 282 mil millones de dólares.

Históricamente, ISS ha sido uno de los pioneros en el Outsorcing desde que la

compañía fue fundada en 1901. El primer ámbito de la subcontratación en general fue el
servicio de seguridad, y la demanda se formó rápidamente alrededor del hecho de que
la prestación de guardias de seguridad requiere de habilidades y conocimientos
especializados y que las economías de escala se presentaron en términos de gestión,
capacitación y tecnología.
Después de la seguridad, la limpieza se convirtió en el próximo servicio de outsourcing y
en la actualidad estamos buscando a nivel global de subcontratación 50-60 por ciento
dentro de estos dos servicios.
El outsourcing del Facility Managment tiene sus orígenes en los mercados de E.E.U.U.
y Europa, especialmente en el Reino Unido, donde comenzó como práctica en la
década de 1980 y luego se extendió al resto del mundo. El outsourcing de FM comenzó
con los trabajos de mantenimiento simples y ahora se ha convertido en una industria
integral, donde esto es visto como un componente crucial de la estrategia de negocio de
una organización.

Incluso el término outsourcing no es particularmente nuevo. Fue adoptado por primera

vez en la década de los años sesenta y setenta en la manufacturación y ya se ha
extendido a través de prácticamente todas las facetas de la organización. Dun &
Bradstreet estima que el outsourcing es ahora un negocio anual en EE.UU. de $
4.000.000.000.000 - sí billones.
De acuerdo con expertos de la industria, hoy en día el 25 por ciento del presupuesto del
típico ejecutivo se subcontrata, y esto se prevé que crezca un 34 por ciento a finales de
2012. En el camino, el valor que obtienen las organizaciones del outsourcing se ha
ampliado de igual manera.

De primera generación el outsourcing era típicamente todo sobre el ahorro de costos -

encontrar a alguien que pudiera hacer el mismo trabajo mejor, más rápido, más barato,
o las tres cosas.

De segunda generación el outsourcing se convirtió en estrategia - con un enfoque

mucho mayor en la inclusión de los ahorros aún mayores costos de oportunidad que
vienen cuando una organización reinvierte sus recursos liberados en las actividades
productoras de valor aún más altos.

Más recientemente, con las relaciones de outsourcing de tercera generación, el foco del
outsourcing se ha ampliado una vez más. Los ejecutivos ahora buscan cada vez más a
sus socios de outsourcing para hacer todo lo anterior y se conviertan en fuentes de
innovación - ayudándoles a crear nuevas formas de hacer negocios.

DEFINICIÓN DEL OUTSOURCIONG

Outsourcing es un término inglés muy utilizado en el idioma español, pero que no forma
parte del diccionario de la Real Academia Española (RAE). Su vocablo equivalente es
subcontratación, el contrato que una empresa realiza a otra para que ésta lleve a cabo
determinadas tareas que, originalmente, estaban en manos de la primera.

Outsourcing es el proceso por el cual una firma identifica una porción de su proceso de
negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por
otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio. Esto
libera a la primera organización para enfocarse en la función central de su negocio.

El outsourcing, en otras palabras, consiste en movilizar recursos hacia una empresa

externa a través de un contrato. De esta forma, la compañía subcontratada desarrolla
actividades en nombre de la primera. Por ejemplo: una firma que ofrece servicios de
acceso a Internet puede subcontratar a otra para que realice las instalaciones. La
empresa principal cuenta con la infraestructura de redes necesaria y el plantel para
vender el servicio; la segunda, en cambio, se limita a llegar hasta el domicilio del
usuario para efectuar la instalación pertinente. Cabe señalar que para el cliente final no
existe diferencia alguna entre la empresa contratante y la subcontratada.

Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de

negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la
transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega
la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente
especializadas.
 3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos
para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una
mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una
compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una
misión.
4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna
actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un
tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se
entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la
empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la
competencia.
6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos,
mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o
actividad básica de su negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores
independientes de cualquier parte del mundo.
8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un
contrato para resultados.

Un buen ejemplo es la nómina. Todo negocio tiene que manejarla, pero existen firmas
especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del que maneja un
negocio cualquiera. La empresa que contrata provee información básica acerca de su
personal, la firma contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los cheques.
Esto resulta más económico ya que se evita tener todo un departamento encargado de
la nómina, pagar los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como
seguridad social, fondos de pensiones, etc.

Otro ejemplo es el servicio de computadores, estos se pueden alquilar, junto con su

mantenimiento, reparación y actualización, lo cual evita costos innecesarios de personal
y renovación de equipos por ejemplo.

Las empresas que prestan los servicios de outsourcing son los proveedores de terceros
o como se les llama comúnmente, los proveedores de servicios. Aunque este método
ha existido siempre, apenas hace algún tiempo, los dueños de los negocios han
empezado a tomarlo en cuenta y emplearlo para llevar a cabo funciones estrechas,
tales como facturación y rentable. Estos procesos se podrían hacer de manera más
eficiente, por otras compañías con las herramientas e instalaciones especializadas y
personal especialmente capacitado.

No obstante, la externalización tiene muchas formas, y hoy en día abarca también el

área de recursos humanos. Es decir, contratar a una organización profesional de
empleadores para gestionar el outsourcing o tercerización de recursos humanos, con el
fin de que manejen toda la nómina y beneficios de su personal. Esto, le permite
centrarse en las actividades netamente de su negocio y contratar el personal mejor
capacitado para el mismo.
Finalmente, esta nueva tendencia se ha incrementado en un 30% en los últimos años.
Este aumento viene motivado por los múltiples beneficios que trae consigo esta
alternativa, que se relacionan con la mejora de la productividad de la empresa que
contrata outsourcing.

Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la regla es comparar los costos de lo que
se va a contratar con los costos de hacerlo nosotros mismos, en muchos casos resulta
mejor contratar, pero en muchos otros no. Antes de hacer outsourcing se deben analizar
bien varios aspectos, entre ellos:

 Los costos.
 Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar.
 Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado
outsourcing en el área que pensamos contratar.
 Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si se
considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en
outsourcing.

La norma básica y más importante es no dar en outsourcing ninguna de las funciones o

áreas que consideramos como fundamentales en nuestra empresa. Nunca Microsoft
hará outsourcing de la programación y el desarrollo de su software, esa es una de sus
labores fundamentales, pero sí lo hará con el servicio de aseo de sus cuarteles
generales por ejemplo.

Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como consecuencia
altos costos y posibles interrupciones del negocio. Otro factor a tener en cuenta tiene
que ver con la parte legal del contrato, dejar bien sentadas las condiciones y las
sanciones en caso de incumplimientos por parte de la firma contratista.

El outsourcing tiene mucho de subcontratación, pero no sólo es eso, se trata más bien
de establecer alianzas con firmas colaboradoras que harán más eficientes nuestras
tareas no fundamentales.

Características

La característica principal del outsourcing es el ahorro económico que supone disponer

de un profesional externo, en puesto de uno interno que conlleve gastos de Seguridad
Social y mantenimiento de personal para la empresa. Generalmente, se establece la
relación laboral marcada por un contrato de outsourcing que definirá las cláusulas de
entrega, los periodos de pago y los plazos de finalización del trabajo.

Aunque muchas empresas tienen miedo de desarrollar este tipo de contratos, firmarlo
por ambas partes es muy importante para evitar posibles problemas o malentendidos
durante el desarrollo del proyecto.

Entre los puntos principales que debe incluir el contrato de outsourcing tecnológico
encontramos:

 Servicio: Debe definir detalladamente qué actividad se desarrollará, su

duración y los términos de su finalización.
  Pagos: Se acordarán las condiciones económicas bajo las que se
realizarán los servicios.
 Cláusulas: Incluirá cláusulas relativas a protección de datos, propiedad
intelectual, no competencia, cesiones, confidencialidad, extinción del
contrato…
 Responsabilidades y obligaciones: Se pactarán en el documento las
responsabilidades y obligaciones de ambas partes.

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE OUTSOURCING

Se podría decir que sin duda el Outsourcing permite reforzar la ventaja competitiva de las
empresas que lo llevan a cabo (Belcourt, 2006). No obstante, esta concepción se ha
transformado paulatinamente con los años, pasando de una visión táctica a una más
estratégica (Castro Cortés, 2010; Muñoz, 2010)

Las organizaciones siempre han externalizado algunas funciones, lo que es diferente

ahora es el alcance de las mismas (Belcourt, 2006). Originalmente, el objetivo de la
externalización de actividades era reducir costes y liberar recursos. De este enfoque de
abastecimiento tradicional, consistente en un conjunto de actividades para identificar y
adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación (visión
táctica), se pasa a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los
productos (Castro Cortés, 2010).
La externalización estratégica busca la mejora del negocio global y las ventajas
competitivas más que reducir costes. Así, una empresa podría alcanzar sus objetivos
estratégicos centrando sus esfuerzos en las actividades centrales (core). La
externalización táctica tiene un enfoque a corto plazo, y se centra en la minimización de
costes o la maximización de la productividad de la actividad diaria. (Murphy, 2004)
TIPOS DE OUTSOURCING

El outsourcing ha permitido a las empresas un ahorro considerable a nivel de costes de

personal, al posibilitar el trabajo conjunto con otros profesionales o empresas sin
necesidad de efectuar contratos laborales por cuenta ajena. Existen distintos tipos de
outsourcing en función de la estructura de la empresa que solicita la externalización y
atendiendo al tipo de relación contractual entre ambas partes.

Sin duda, los beneficios de la subcontratación o tercerización han convertido a esta

modalidad de trabajo en una de las más cotizadas, importando un modelo de trabajo
que en España resulta innovador, pero que en otros países como Estados Unidos lleva
aplicándose con éxito durante años.

A continuación se presentan las maneras de tipificar el Outsourcing:

Outsourcing táctico

Este tipo de subcontratación se considera como tal una simple externalización de una
función no tan primordial para la empresa y generalmente la razón principal para
implementarlo es debido a la necesidad de reducir costos.

Outsourcing Estratégico

En el Outsourcing estratégico se pretende crear una relación estable con la empresa a

la cual se le es delegada una función, se considera una alianza estratégica la cual se va
consolidando de acuerdo a la interdependencia de la tarea delegada con respecto a las
demás que componen a la empresa, debido a que se busca mejorar la calidad de la
función delegada, mejorar algún servicio y/o aumentar la capacidad de la misma.

Co-Sourcing

Este tipo de Outsourcing se presenta cuando tanto la empresa que delega la función
como la que presta el servicio comparten las responsabilidades y en algunos casos los
riesgos de la prestación del mismo.

In-house

Se presenta cuando los servicios solicitados se realizan dentro de las instalaciones de

la empresa que las solicitó.

Off-shoring

Se le conoce también como deslocalización y se denomina así cuando se contrata a

profesionales en otros países, sacando ventaja de aspectos económicos, tecnológicos,
etc. Son conocidos los grandes contratos de outsourcing de las grandes multinacionales
en La India, China, Brasil o Argentina. Los reducidos costes de éstos recursos humanos
y el gran avance y abaratamiento de las telecomunicaciones y tecnologías de
virtualización permiten disponer de centros de cómputo, fábricas de software o gestión
de proyectos a varios usos horarios de las sedes de las compañías. Las principales
dificultades de esté modelo son las diferencias culturales (costumbres, regulaciones) de
comunicación y coordinación entre los diferentes centros productivos.

Off-site

Ocurre cuando los servicios son generados en las instalaciones correspondientes a la

empresa que los está prestando.

Colaborativo
El outsourcing colaborativo consiste en el uso de la capacidad de aquellas operaciones
que producen artículos o brindan un servicio a un tercero

Out-tasking
Esta modalidad de outsourcing está mas focalizada hacia tareas especificas. Consiste
mas en contratos a escala reducida, servicios mas especializados y se confían menos
funciones a la empresa proveedora del servicio

Participación del Capital

Usado frecuentemente a la hora de crear nuevas empresas o uniones temporales de

empresas para un fin determinado. Pueden resultar de gran utilidad cómo alianzas de
empresas, Joint-ventures o asociaciones que permitan obtener sinergias en las dos
partes. Normalmente el proveedor ofrecerá los recursos humanos, el conocimiento
experto y la posición de mercado mientras que el cliente ofrecerá el músculo financiero
suficiente y calidad crediticia suficiente para poder llevar los proyectos adelante.
Adicionalmente, el cliente podrá ofrecer otros servicios generales o específicos en los
que tenga ventajas (servicios jurídicos, limpieza, inmuebles, etc.).

Multiaprovisionamiento

Comprende la contratación de varios proveedores de servicio en una o diferentes áreas

para disponer de mayor flexibilidad e independencia del proveedor especiamente en
servicios que sean menos maduros y probados en el contexto de la organización. El
riesgo de está estrategia resulta en problemas de coordinación, comunicación, falta de
homogeneidad entre otros, al convivir distintos incentivos, intereses y prácticas
operativas en la gestión de las TI

Pseudo-Outsourcing

Estrategia desarrollada por grupos empresariales, y que consiste en crear empresas

dedicadas específicamente a gestionar la informática de todas las empresas del grupo.
Es desarrollada principalmente por grandes grupos empresariales y salvo que la
transición sea tomada con la suficiente independencia y audacia, muchas de las
ventajas del outsourcing desaparecerán dado que la transformación será mucho menor
que si se utiliza un tercero.
Outsourcing de Transición

Solución a un problema temporal, cómo la transición a un nuevo sistema. El proveedor

gestiona el sistema antiguo mientras que el personal informático del comprador
implementa un nuevo sistema (o viceversa). Esto permite liberar recursos sobre
proyectos o productos "maduros" a terceras partes para concentrarse en acciones de un
mayor valor añadido o estratégico. Es un enfoque más táctico que estratégico pero que
puede extenderse si la situación es ventajosa para ambas partes y terminar siendo una
relación más duradera.

Outsourcing Parcial

El proveedor gestiona algunos de los servicios y sistemas informáticos de la

organización. Limita el riesgo de que el proveedor no sea competente o exitoso
introduciendo competencia entre proveedores. Sin embargo aumenta los costos del
servicio y los de transacción y puede generar problemas de gestión y conflictos entre los
distintos actores.

Proveedor único

Estrategia mixta entre el outsourcing total y el parcial dónde para ciertos procesos,
áreas, sistemas se dispone de un sólo proveedor pero se dispone de otros diferentes
que permiten compensar la exposición al riesgo en otras áreas o funciones.

Outsoucing informático tradicional

Presenta un enfoque más táctico que estratégico. Supone la diferencia de la gestión a

un proveedor externo que podría llegar a asumir activos físicos de la empresa, e
incluso, a parte de los empleados de la misma. Se centra en actividades y activos
gestionados por el proveedor. Los servicios típicos en esté esquema son: gestión micro-
informática, de redes, de aplicaciones o de seguridad entre otros.

Outsourcing de procesos de negocio

También conocido cómo outsourcing transformacional o Business Process Outso
Después del estudio a fondo del concepto de Outsourcing, el análisis de la estrategia y
la determinación de las fases del Ciclo de Vida de la Externalización y los pasos a
seguir en cada una de ellas, es el momento de explicar la realidad actual de muchas
grandes empresas.

MODELO DE TRES CAPAS DE OUTSOURCING

Después del estudio a fondo del concepto de Outsourcing, el análisis de la estrategia y
la determinación de las fases del Ciclo de Vida de la Externalización y los pasos a
seguir en cada una de ellas, es el momento de explicar la realidad actual de muchas
grandes empresas.
Aplicando la metodología anteriormente citada de reuniones con trabajadores de
empresas del mismo sector (en este caso financiero) y conocedores de la estrategia de
Outsourcing tanto dentro de sus empresas actuales como en el mercado general, en
este apartado se intenta explicar un modelo de externalización comúnmente conocido
como Modelo de Tres Capas de Outsourcing.
El Modelo de las Tres Capas es un tipo de organización de las actividades
externalizadas utilizado por compañías de distintos sectores. En rasgos generales, en
este apartado se tratará de explicar, en primer lugar, cada una de las capas del modelo:
tipo de actividades, tamaño, mecanismos de control, etc. También se realizará una
comparativa de la aplicación actual de dicho modelo en dos compañías reales, y el
posterior análisis de la tendencia que cada una de ellas seguirá.
El Modelo de las Tres Capas puede ser explicado de una forma visual a través de una
estructura piramidal con las subdivisiones siguientes:

En la capa superior se encontraría la propia Compañía, que en el análisis posterior que

se realizará corresponde con la actividad propia de un Banco. En este nivel deben
quedarse siempre las actividades centrales más críticas del negocio, el Core-business
de alta criticidad, como puede ser todo lo relacionado con Negocio o con las Decisiones
Estratégicas. El control que la compañía tiene sobre estas actividades es total, ya que se
realizan internamente por la empresa.

En la capa intermedia están las Empresas del Grupo. Se trata de sociedades

constituidas por la empresa de la cúspide de la pirámide del gráfico o en la que ésta
tiene una amplia participación y derecho a tomar decisiones, por lo que tienen parte de
control sobre las mismas. En ocasiones son creadas por y para las Compañías de la
primera capa expresamente.

En este nivel, las actividades realizadas por dichas empresas pueden abarcar tanto
actividades del Core del negocio (aunque nunca de una criticidad tan amplia como las
llevadas a cabo en la primera capa), como también procesos menos clave para el
desarrollo de la actividad. La cantidad de actividades incluidas en este nivel depende en
gran medida del número de empresas que tenga en propiedad la Compañía concreta y
del tamaño de éstas.

En este caso, el control ejercido por la Compañía es bastante profundo ya que, aunque
la proveedora del servicio y la cliente sean empresas distintas, una es propiedad de la
otra por lo que la información fluye en ambas direcciones y el control ejercido sobre el
desempeño de la actividad es amplio.

Cabe destacar que, a su vez, estas empresas también tienden a externalizar muchos de
sus procesos y reducir la cúspide de su pirámide, centrando sus esfuerzos tan solo en
las actividades críticas del negocio y externalizando hacia Empresas Externas el resto.

En la base de la pirámide se encontrarían todas las Empresas Externas, no

participadas por la entidad, a las que se contrata la realización de los servicios que no
forman parte de las habilidades principales de la empresa contratante. Son empresas sin
vínculos accionariales, con la que se mantiene una relación simplemente contractual.

GENERALIDADES DE UN CONTRATO DE OUTSOURCING

Tan importante como el servicio de outsourcing a contratar, son los aspectos legales del
acuerdo que se suscribe con la empresa que presta el servicio. El contrato de
outsourcing es, en esencia, un contrato de prestación de servicios entre empresas
mediante el cual se regula la subcontratación o externalización de los procesos de
negocio que la empresa contratante no puede asumir, bien por no tener un
departamento especializado o personal cualificado para desarrollar una determinada
tarea, o bien porque la realización de la misma de manera interna supondría una
elevada inversión.

Dicho contrato debe establecer las responsabilidades de ambas partes, con una
terminología adecuada y una estructura comprensible. Además, se deberá dejar
constancia de cuestiones como el personal que participará en el servicio, los términos
de pago o los plazos y condiciones del traspaso de funciones a la finalización del
servicio.

Partes del contrato

En el contrato de outsourcing intervienen dos partes contratantes:

a) Por un lado, la empresa que contrata el outsourcing; en este caso es, la

empresa cliente que, en términos generales, es la que decide cuál es la
actividad que se delegará a la empresa de outsourcing.
b) Y, por otro lado, el outsourcer, que será a quien se le delega el core business,
esto es, la tarea de realizar la actividad de la empresa cliente, porque cuenta con
el expertise del negocio.

Al considerar la negociación de un contrato de outsourcing se deben tener en cuenta los

siguientes aspectos:

Las decisiones iniciales

a) Definir si es conveniente redactar un acuerdo independiente de no revelación

con cada uno de los proveedores potenciales.
b) Definir los servicios que van a subcontratarse.
c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor y gestionar una garantía de
desempeño por parte del mismo.
 d) Definir cuales recursos deben utilizarse en la negociación (administración
funcional, experiencia técnica, asesoría legal).
e) Decidir la fecha de inicio del contrato y la fecha de transición para el inicio de los
servicios de outsourcing.
f) Definir la duración del contrato.

La terminología

a) Definir los términos correspondientes a servicios y el nivel de los servicios

contratados.
b) Identificar establecimientos en los que se realizarán los servicios.
c) Identificar los equipos que se utilizarán para proveer los servicios.

La estructura del contrato

a) Definir si es apropiado integrar en el contrato documentos de invitación y

respuesta a licitación.
b) Definir si solo habrá un contrato o contratos múltiples.
c) Determinar si el contrato puede dividirse en etapas definidas, como outsourcing
de servicios operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios (o
viceversa).

El personal

a) Definir si algunos miembros del personal actual del cliente formarán parte del
acuerdo de outsourcing de manera temporal, definitiva o redundante.
b) Definir si se aplica la reglamentación sobre transferencia de empresas
(protección del empleo).
c) Definir el grado de indemnización de cada parte en caso demandas relacionadas
sobre cuestiones de empleo.

Las instalaciones

a) Definir si el outsourcing se ejecutará en las instalaciones del cliente o del

proveedor.
b) Definir si se venderá o se rentará al proveedor instalaciones que requieran un
contrato distinto por propiedades.
c) Definir si se debe negociar una venta, un contrato de arrendamiento o una
licencia de ocupación.

El hardware

a) Definir si el proveedor es responsable de proporcionar el equipo para el

funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones.
 b) Definir si el proveedor va a utilizar el equipo del cliente en las instalaciones del
cliente.
c) Definir si se trasladará equipo de las instalaciones del cliente a las del
proveedor. De ser así, es necesario definir si se necesita un contrato separado
para dirigir la transferencia de la propiedad, si se necesita un avalúo formal y
quién será responsable del seguro y mantenimiento de los equipos.

El software

a) En caso de que el proveedor utilice software para brindar el servicio de

outsourcing, se debe definir si el cliente otorgará la licencia de su propio
software o no. En caso contrario, se debe determinar si el proveedor ha obtenido
las licencias para el software de terceros o si está utilizando software propio para
el suministro de los servicios.
b) En caso de que el servicio contratado consista en el desarrollo de software, se
debe definir quién poseerá los derechos sobre el mismo (cliente o proveedor).

La forma de pago

a) Definir cómo se calcularán los cargos por el servicio.

b) En caso de producirse volúmenes, determinar si se pueden controlar con
suficiente exactitud como para que sea viable un cargo fijo.
c) Determinar si se harán cobros por tiempo y materiales.
d) Determinar si los cargos estarán relacionados directamente con el desempeño
en el nivel del servicio recibido.
e) Determinar si habrá un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles
de servicio que no estén dentro de los criterios acordados.
f) Determinar si habrá alguna limitación en los niveles por cargos a pagar.
g) Definir cómo se cargarán los cambios en los servicios.
h) Identificar los métodos de pago.

Las responsabilidades del proveedor

Es necesario incluir dentro del contrato las responsabilidades del proveedor, dentro de
las cuales generalmente se encuentran las siguientes:

a) Auxiliar en la evaluación de los niveles de servicio.

b) Cumplir con los niveles de servicio acordados.
c) Nombrar un representante.
d) Revisar regularmente los acuerdos de outsourcing.
e) Cumplir con las normas del cliente.

Las responsabilidades del cliente

Dentro del contrato también deben estipularse las responsabilidades del cliente, dentro
de las cuales se encuentran típicamente las siguientes:
 a) Definir un responsable para dar seguimiento al servicio brindado por el
proveedor.
b) Definir los procedimientos a seguir para dar seguimiento al servicio brindado por
el proveedor.

Características contractuales del Outsourcing:

 El trabajador no es un empleado directo de la empresa.

 Una empresa de administración de personal es la que vincula al empleado con
la empresa cliente.
 Los horarios, lugares y momentos de trabajo son definidos en jornadas variables
o irregulares, según las necesidades de la empresa que recibe el servicio y el
acuerdo con el empleado.

Factores críticos de éxito del proyecto

Con el fin de que un proyecto de tercerización tenga éxito, es preciso prestar atención
especial a una serie de factores esenciales.

 La participación y patrocinio de la alta administración son importantes como

fuente de ideas y de impulso al proyecto.
 La formación de un equipo interno con conocimiento amplio de los procesos y
productos para que el costo de los mismos no incluya deficiencias en materia
funcional.
 Focalizar al proveedor de los servicios en base a una selección detallada de los
mismos que abalice una tercerización efectiva.

NIVELES DEL OUTSOURCING

Partes complementarias

Consiste en la compra de piezas o subpiezas que componen al producto final, a otra

empresa especializada en la manufactura de dichas piezas, generalmente se aplica
cuando la empresa no tiene la capacidad para producirlas o como estrategia para
disminuir costos.

Individual

Este nivel de Outsourcing se aplica cuando sólo es necesario delegar la función o

conjunto de tareas de un trabajador o administrador, se utiliza principalmente para
aquellos puestos o actividades que son utilizadas por la empresa de manera regular,
pero que no necesita que el empleado se encuentra de tiempo completo en la misma.
Funcional

Se utiliza el Outsourcing a nivel funcional cuando es necesario delegar una función o

tareas que requiera un conjunto de conocimientos o habilidades técnicas de manera
especializada.

Proceso

Comprende la delegación de un proceso entero a otra empresa que se especializa en el

conjunto de tareas que éste requiere, se utiliza regularmente en el área de recursos
humanos con el proceso de reclutamiento.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Ventajas del Outsourcing

Es claro suponer que tener Outsourcing es una estrategia para alcanzar una ventaja
competitiva, pero esto se debe al esfuerzo conjunto de varios factores, que deben
tomarse en cuenta. A continuación, se nombra una serie de propuestas por varios
autores para ser consideradas por empresas que deseen implementar esta herramienta.

Para John K. Halvery, (1996) las ventajas principales de Outsourcing son:

 Un enfoque estratégico más claro: dejar a un lado las tareas de dirección que
suelen ser repetitivas, para liberar tiempo y poder perseguir objetivos más
claros.
 Ahorro de costo: los más laboriosos beneficios son estratégicos, sin embargo,
también pueden lograrse bajos costos, o ahorro en costos ya establecidos.
 Asignación de recursos: otra ventaja importante es la disponibilidad de ayuda
cuando se necesita y dejar de pagar cuando no hay trabajo.
 Enfoque en el "Core Business", la compañía se enfoca a sus productos o
servicios críticos y no a sus procesos no críticos.

Desde el punto de vista de Rothery Brion (1996) se manejan los siguientes puntos:

 Acceso a tecnología / mercados / información más novedosa.

Aunque la investigación y desarrollo podían parecer una habilidad central esencial es

exactamente a través del Outsourcing de investigación y desarrollo que una compañía
podría adquirir y obtener información acerca de la tecnología más novedosa, si trata con
un proveedor hábil que esté operando a la vanguardia, existen riesgos, por supuesto,
pero éstos podrían ser una oportunidad para concentrarse a una fuente de nuevas
posibilidades y creatividad. Siempre y cuando se maneje en forma adecuada los
aspectos legales que garanticen la propiedad intelectual.

El riesgo de crear sociedades con especialistas, puede traer consecuencias no

deseadas, por lo que hay que evaluar qué tanto vale sacrificar la confidencialidad por
tener acceso a nuevas ideas.

Mejorar la Reingeniería de procesos, puede realizarse antes o después de un contrato

de Outsourcing, pero si se presenta después, el proveedor podría cosechar todos los
beneficios de mayores utilidades.

Michel Morton (1996), considera como los principales beneficios de Outsourcing los
siguientes:

 Lograr enfoque en el "Core Business". • Apoyo al personal siempre capacitado y

experto.
 Eliminación de altos costos de entrenamiento y educación.
 Lograr economías a escala.
 Minimizar riesgos en procesos primordiales.

Para Zepeda Bustos (1996), los beneficios desde el punto de vista táctico que se
obtienen del Outsourcing son en general:

 Tener acceso a habilidades, capacidades y competencia de clase mundial.

 Acelerar los beneficios de la Reingeniería de procesos.
 Liberar recursos.
 Compartir riesgos.

Desventajas del outsourcing

A pesar de todas las conveniencias anteriormente mencionadas pudieran originarse

algunos problemas si se aplica Outsourcing sin su debida planeación.

El hecho de transferir a un proveedor alguna o todas las funciones de los

departamentos de la empresa no es sencillo, debido a todo lo que se involucra, como lo
son recursos humanos, materiales y financieros, lo cual tiene como consecuencia,
incertidumbre, riesgos, amenazas e incompatibilidad.

La literatura encontrada en el tema es escasa, habla de casos de empresas que han

contratado Outsourcing; éstas describen éxitos en su mayor parte. Por otro lado es
contada la información que menciona problemas o fallas. Dichos casos de Outsourcing
son recientes por lo que es difícil mencionar todas y cada una de las desventajas.

Para Brian y Hilmer (1994) los riesgos son:

 Pérdida de mando.
 Administración de costos.
 Dificultades en asumir responsabilidades.
  Reducción en flexibilidad.

Para Brian Rothery (1996), los riesgos latentes se agrupan por categorías de negocios,
personal y otras emergentes.

a) Negocios. - Los negocios se encuentran en un estado constante de cambio.

Dentro de él es necesario considerar las siguientes posibilidades:

 Nueva línea de negocios.

 Baja del negocio. • Cambios en los negocios.
 Adquisiciones y funciones. • Separaciones de empresas filiales.
 Separaciones de empresas fusionadas.
 No calificar apropiadamente al proveedor por anticipado.

b) Personal. - Es necesario considerar ciertos aspectos antes de emprender el

proyecto de Outsourcing:

 Evolución del inventario de habilidades.

 Tomar en cuenta la legislación laboral.
 Insatisfacción del trabajador.
 Retiros anticipados.
 Mejora en las relaciones.
 Hacer participar a los demás desde el principio.
 Lograr que las personas se acostumbren unas a otras.

c) Existen, por otro lado, peligros latentes, que hay que verificar como lo son:

 Pérdida de control.
 Riesgos de seguridad.
 Amenazas a la confidencialidad.
 Calidad/experiencia del subcontratista (proveedor del Outsourcing).
 Escala de costos.
 Posibilidad de eliminación de la actividad por parte del cliente final, es
decir, romper el contacto entre el cliente y quien hace el desarrollo.
 Pérdida de talento experto dentro de la compañía.
 Cambio en compromiso o estabilidad financiera del subcontratista.
 Cambio en el negocio y la tecnología durante la vida de un contrato.
 Cambios en el entorno del servicio a la compañía original.
 Retorno del servicio a la compañía original.
 Incompatibilidad de las motivaciones/ habilidades cliente-proveedor
(Brian Rothery, 1995).

Podemos concluir este punto diciendo que entre los riesgos más importantes a
considerar se encuentran, la pérdida de personal e inclusive llegar a perder las ventajas
competitivas.
ETAPAS DEL OUTSOURCING

Inicio del proyecto

En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el outsourcing,

establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de
decisiones iniciales, además se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se
entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas. Se decide examinar los beneficios estratégicos.

Evaluación

En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance

y los límites del mismo e informa en qué grado el proyecto satisfacerá los criterios
establecidos. Participa por en esta etapa un pequeño equipo encabezado por el
patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una función que no se vea
personalmente afectado por el resultado de la evaluación decide si se debe o no llevar a
cabo el proyecto.

Planeación detallada

Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se identifica un

proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista
seleccionado. En la contratación se incluye a los asesores externos que participarán
con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio,
la duración y los criterios de evaluación de desempeño.

Transición

Se establecen los procedimientos para la administración de la función subcontratada.

Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa área, el personal y
activos según el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de
función que previamente se encargaba de la actividad subcontratada, además de los
recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.

Evaluación periódica y administración del proyecto

En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de
servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y
requerimientos adicionales. En ella participan el representante del contratista, el
responsable de la función del usuario, el encargado de la administración del contrato y
del proveedor.

ASPECTOS A ANALIZAR AL PLANTEARSE UN NEGOCIO DE OUTSOURCING

1.- Los costos. La regla es comparar los costos de lo que se va a contratar con
los costos de hacerlo nosotros mismos.

2.- Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a

contratar.

3.- Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado

outsourcing en el área que pensamos contratar.

4.- Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si

se considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla
en outsourcing.
5.- Entregar la parte operacional de un área (QUE HACER), dejando que las
políticas y decisiones estratégicas (COMO HACER) sigan siendo internas.

6.- Debe existir un estudio previo sobre la real necesidad de traspasar a un

tercero aquellos procesos de negocios o funciones en que no tiene
especialización, no forman parte de su foco de negocios, ni puede
demostrar un valor agregado cierto manteniéndolo interno. Algunos
ejemplos que permiten clarificar esta posición: son los servicios de
seguridad, casino, aseo, mercadeo, promotores, vendedores,
recepcionistas, mensajeros, cajeros (bancos, supermercados),
programadores, analistas, operadores, soportes de redes, más algunos
servicios productivos, tales como: empaquetado, envasado, mano de obra
temporal no especializada etc. Dependiendo de su foco de negocios, las
empresas requieren implantar y administrar al menos una de las funciones
aludidas, pero existe la alternativa de recurrir a empresas especializadas,
que en forma natural lo pueden hacer mejor, garantizando innovación
tecnológica dependiendo del servicio y a un costo menor, pues acceden a
economías de escala.

7.- Es necesario tener presente que al decidirse por un servicio de outsourcing,

no se está buscando sólo disminuir costos o eludir obligaciones legales y
tributarias, muy por el contrario, se está eligiendo un socio
estratégico, con el cual debe existir un espíritu colaborativo,
transparencia, confianza, lealtad, permitiéndole que se inserte en la
organización, de modo que comparta los objetivos y ojalá sus ingresos
estén indexados a los mismos logros.
 8.- Desde el punto de vista legal se debe bien sentadas las condiciones y las
sanciones en caso de incumplimientos por parte de la firma contratista.

El Outsourcing es un proceso complejo que requiere de una adecuada planificación.

Cada Outsourcing es diferente, dependiendo de variantes tan distintas como el país en
el que se lleva a cabo, la actividad que se pretende externalizar o si se trata de un
nuevo servicio o sigue a uno ya existente con otro proveedor.

CICLO DE VIDA DE UN OUTSOURCING

No obstante de forma general pueden identificarse las siguientes fases que,
habitualmente integran los procesos de Outsourcing.

FASE I: DECISIÓN DEL OUTSOURCING

Acometer un Outsourcing es fundamentalmente es una decisión de negocio que gira en
torno a aspectos tales como reducción de costos o la mejora de calidad. Sin embargo,
también existen aspectos jurídicos que deben ser valorados a la hora de decidir realizar
un proceso de externalización, a saber

Identificación y valoración de los elementos regulatorios que afectarán al Outsourcing

Se trata en definitiva de verificar que no existe ninguna regulación que impide la
externalización o que condiciona la forma en que puede llevarse a cabo. Por ejemplo
limitación a la utilización de recursos situados en determinados países, necesidad de
obtener una autorización de los reguladores, obligaciones de notificación, auditorías,
etc.
Este requisito es especialmente importante cuando las empresas desarrollan su
actividad en sectores fuertemente regulados como el sector bancario, empresas de
servicios de inversión, entidades aseguradoras, energía o telecomunicaciones.

Análisis de la situación jurídica de los activos

ACTIVOS FÍSICOS

Los activos tales como instalaciones, maquinaria, tecnología o propiedad intelectual que
serán transmitidos al proveedor en el contexto del Outsourcing, debiéndose verificar de
que su propiedad es del cliente que los transmite y que no existe gravámenes que
impidan su transmisión o bajen su precio.

CONTRATOS
Los contratos que deben ser cancelados o cedidos al proveedor al ser sustituidos por el
outsourcing. Por ejemplo identificar de existencia de penalización por terminación o
cláusulas que impidan su cesión.

EMPLEADOS

Los empleados que se vean afectados por las actividades a externalizadas. Por ejemplo
valoración de la existencia de sucesión de empresa, análisis de indemnizaciones a
satisfacer por despidos, etc.

Estudio de la mejor estructura para llevar a cabo el Outsourcing

Si bien en la presente nota nos circunscribimos a Outsourcing a través de proveedores
externos, nótese que existen otras alternativas mercantiles para la externalización de
procesos, actividades y/o departamentos de la empresa. Por ejemplo: transmisión de
ramas de actividad a otras empresas del grupo o de nueva creación, escisiones, etc.

FASE II: SOLUCIÓN DEL PROVEEDOR

Una vez tomada la decisión de llevar a cabo el Outsourcing comienza la fase
de selección del proveedor adecuado, uno de los pasos más importantes en cualquier
proceso de externalización.
Sin duda, los principales elementos que motivan la selección de uno u otro proveedor,
son de tipo técnico (Ej. solución técnica propuesta) o comerciales (Ej. precio). No
obstante, también existen factores de tipo jurídico que deben ser sopesados. En
concreto, el proveedor que se seleccione debe:

 Tener capacidad legal para prestar el servicio, por cuanto no existen motivos
legales y/o contractuales que se lo impidan, como por ejemplo acuerdos de
exclusividad con otros proveedores.
 Estar en disposición de aceptar aquellas condiciones contractuales que para la
empresa constituyen aspectos esenciales de cara a la adjudicación del proyecto
a un determinado proveedor. Por ejemplo limitaciones de responsabilidad o
exclusividad.
 En definitiva, no se trata sólo de seleccionar a un proveedor técnica y
jurídicamente capaz, también debe evitarse la selección de proveedores que
mantengan posiciones jurídicas tan apartadas de las de la empresa cliente, que
obliguen a pasar por un largo y costoso proceso de negociación que, a menudo,
culmina en transacciones abortadas e importantes pérdidas de tiempo y dinero,
tanto para el proveedor como, muy especialmente, los clientes.

Para evitar estos resultados no deseados, es de vital importancia contar con una
solicitud de propuesta o RFP (Request for Proposal) adecuada.
FASE III: NEGOCIACIÓN DEL CONTRATO
Seleccionado el proveedor, se inicia la fase de negociación que previsiblemente. durará
semanas y hasta meses y donde se realizará un trabajo intenso. La empresa que
acometa un proceso de Outsourcing deben prepararse bien para la negociación
contractual.
Algunos aspectos relevantes a tener en cuenta son:

 Formar un equipo mixto que incluya perfiles profesionales, tanto internos como
externos, de distinta naturaleza según las necesidades del Outsourcing. Por
ejemplo técnicos, compras, financieros, riesgos, abogados, recursos humanos,
etc.
 Es importante que estos perfiles se conozcan bien y estén alineados en cuanto a
objetivos y expectativas, no ya sólo respecto del contenido del contrato de
Outsourcing (Ej. lo que se puede ceder y lo que no) sino del proceso negociador
en sí mismo. Por ejemplo, ¿están todos los miembros del equipo igual de
decididos a sacrificar noches y fines de semana en pro de cerrar un acuerdo
rápido o algunos no consideran que la transacción sea tan prioritaria como para
merecer tal sacrificio?; etc. El equipo negociador es justamente eso, equipo que
debe funcionar como un engranaje perfecto.
 Proveer que la mayor parte del equipo negociador tendrá una dedicación al
Outsourcing cuasi exclusiva. Debe valorarse tal circunstancia y movilizarse
recursos alternativos que suplan la “baja” de los miembros del equipo
negociador.

FASE IV: TRANSICIÓN

La transición engloba todas aquellas actuaciones, incluyendo requisitos regulatorios,
legales, etc. necesarias para el traspaso de responsabilidades en relación con el
proceso o actividad objeto de externalización.
En definitiva, la transición aglutina aquellas actividades que el proveedor debe realizar
para “tomar las riendas”de las actividades externalizadas. En este sentido, cuando el
Outsourcing reemplaza a otro Outsourcing, la transición del nuevo contrato suele (y
debe) solaparse con el retorno del Outsourcing terminado. Mientras un proveedor
colabora en dejar las actividades, el otro se afana en retomarlas, garantizándose la
continuidad.
Junto a numerosos procesos técnicos y de negocio, durante la transición se llevan a
cabo actuaciones con gran relevancia jurídica. En especial:
Se pone fin aquellos contratos existentes que deben ser reemplazados por el contrato
de Outsourcing: Ello no obstante, no es infrecuente que algunos estos contratos queden
en vigor al menos temporalmente, por ejemplo, por estar sujeta su resolución anticipada
a penalizaciones costosas.
Se realizan todos aquellos procesos de transmisión activos y contratos afectados por la
externalización (contratos, maquinaria, software, instalaciones, etc).
Dichos elementos habrán sido previamente analizados y valorados por el proveedor
durante la fase de negociación del contrato (e incluso preliminarmente antes de
contestar a la RFP) mediante la realización de una Due Diligence. Con la información
obtenida, el proveedor y el cliente acuerdan durante la negociación del contrato los
siguientes extremos relacionados con la transmisión de activos que se ejecuta durante
la Transición. Lo habitual es que estos aspectos se regulen en el contrato de
transmisión de activos antes señalado:

 Los mecanismos jurídicos para transmitir cada uno de los activos y contratos.
Por ejemplo: subrogación o cesión en el caso de los contratos, compra/venta en
el caso de la maquinaria, cesiones de derecho de propiedad intelectual en el
caso del software, etc.).
 El precio que deberá pagar el proveedor contratado a quien se transfieren los
activos.
 Las garantías que recibirá el adquirente (esto es, el proveedor contratado) en
relación con la propiedad de los elementos que se transmiten, su estado y
adecuación, etc.

Se implementan aquellas actuaciones que procedan con respecto al personal afectado

por el Outsourcing (despidos, contratación por proveedor, sucesión de empresa, etc.)
En sentido estricto, la transición puede ser considerada como un trabajo preparatorio de
la realización de las prestaciones contractuales. Es por ello frecuente que no exista un
precio asignado a estas actividades.
Lógicamente, aun siendo preparatoria, la transición no puede llevarse a cabo de forma
previa a la firma del contrato, dado que conlleva actuaciones que solo pueden
ejecutarse sobre la base de la existencia de un contrato Outsourcing cierto y firmado
(Ej. pérdida del personal, transmisión de maquinaria, etc.).

Es fundamental regular los acuerdos de nivel de servicio aplicables a los Servicios

“Interim” o “AS-IS” . Si tales niveles de servicio deben fijarse durante la transición, esta
fijación debe ser considerada condición esencial para dar por terminada la transición.
FASE V: TRANSFORMACIÓN Y SERVICIOS “INTERIM” O “AS-IS”
Cuando se toma el control de las actividades externalizadas, tras la transición, el
proveedor “hereda” un entorno adaptado a las características del servicio tal como lo
vería ejecutando o recibiendo el cliente antes de la externalización. Este entorno es
apropiado para la prestación de los denominados servicios “interim” o “AS-IS” que
seguidamente se comentan, pero no para que el proveedor pueda prestar los servicios
definitivos aplicando su metodología y sus propios recursos. Para que tales servicios
definitivos puedan prestarse, el entorno “heredado” debe ser modificado, en realidad,
transformado.
La “transformación” es el proceso por el que el proveedor modifica el entorno del cliente
en el que se desarrollan las actividades objeto de externalización, con la finalidad de
adaptarlo a lo que es preciso para posibilitar la prestación de servicio con las
características propias del proveedor.
La Transformación se suele llevar a cabo mediante la ejecución del proveedor de
“Proyectos de Transformación” que se acuerdan con el cliente. En general, estos
proyectos incluyen mejoras en la forma de llevar a cabo las actividades tales como
concentración de actuaciones, simplificación de procesos, renovación y eliminación de
maquinaria y equipos, etc. A diferencia de la transición, los Proyectos de
Transformación dan lugar al pago de precio.
Para lograr un proceso de Transformación satisfactorio es recomendable incluir en el
contrato las siguientes previsiones:

 Un listado en el que se detalle cada uno de los “Proyectos de Transformación”

que serán ejecutados por el proveedor, así como las fechas de entrega de
dichos proyectos. Asimismo, es importante establecer reglas básicas en relación
con el modo en el que se deben ejecutar los “Proyectos de Transformación” al
objeto de garantizar que los mismos interfieren lo menos posible en la actividad
diaria del cliente.
 Un procedimiento de aceptación de entregables por parte de la empresa cliente
que le permita tener control sobre los resultados de cada uno de los “Proyectos
de Transformación”.

Establecer un sistema de penalizaciones en el caso de que los “Proyectos de

Transformación” no se ejecuten correctamente en los plazos establecidos
Desde un punto de vista jurídico es importante destacar que, a diferencia de los
servicios de Outsourcing que tienen naturaleza de arrendamiento de servicios, los
Proyectos de Transformación son arrendamiento de obra, cuyo cumplimiento exige la
entrega del producto conforme las características acordadas y en los plazos
establecidos. Esta naturaleza debe presidir toda la regulación contractual de la
transformación.
Como hemos indicado, hasta que no finaliza la transformación, el proveedor no puede
prestar “sus” servicios, es decir, realizar las actividades externalizadas “como solo él
sabe hacerlas”. No obstante, lo cierto es que tras la transición (antes de la
transformación) el proveedor ya toma el control de las actividades externalizadas.
Es cierto, durante el periodo de tiempo que media entre el fin de la transición y el fin de
la transformación, el proveedor asume la realización de las actividades externalizadas.
Sin embargo, tales actividades se ejecutan de la misma forma que las venía realizando
o recibiendo el cliente. A los servicios que se prestan en estas condiciones se las
denomina habitualmente servicios “Interim” o “AS-IS”.
La naturaleza transitoria de estos servicios “Interim” hace que en muchas ocasiones no
se le preste suficiente atención en los contratos. Es un error que no debe cometerse.
Estas prestaciones son las primeras que lleva a cabo el proveedor tras la toma de
control y son importantes para mantener la percepción de calidad en el servicio. Un
súbito deterioro del servicio tras el Outsourcing que sea percibido por los usuarios del
cliente, puede dar lugar a situaciones de alarma y tensar mucho la relación-proveedor
en un momento en que acaba de empezar.
Uno de los aspectos que no deben dejar de regularse son los acuerdos de nivel de
servicio de los Servicios “Interim”. Estos niveles de servicios serán, lógicamente,
aquellos que venían rigiendo la actividad del cliente cuando se produjo la
externalización. Es frecuente que no todos estos niveles de servicio estén
documentados. En este caso, la medición y documentación de los niveles de servicio
deberán ser parte de la transición y, por lo tanto, no estarán cerrados ni acordados a la
fecha de firma del contrato. Esta situación no deseable -pero en muchos casos
inevitable – debe mitigarse previendo en el contrato que la toma de control no pueda
iniciarse hasta que los niveles de servicio para el los servicios “Interim” o “AS-IS” no
estén acordados.

FASE VI: SERVICIOS

Una vez finalizada la transformación del entorno del cliente, el proveedor ya está en
situación de prestar sus servicios, con su metodología y todos los recursos. Son los
servicios definitivos, aquellos que en realidad movían al cliente a realizar el Outsourcing
y en los que se despliega todo el potencial en cuanto a mejora de calidad y generación
de ahorros. Recordemos que hasta la finalización de la transformación, el proveedor
estaba prestando un servicio “Interim” que simplemente replicaba aquel que ya recibía
el cliente.
El contrato de Outsourcing debe estar al servicio de cerciorarse tanto de que las
ventajas se materialicen como que los riesgos inherentes a la externalización se evitan
o mitigan. Para que ello sea así, es importante prestar singular atención a determinadas
cláusulas sobre las que nos ocupamos en el documento Cláusulas claves del
contrato de outsourcing.

FASE VII: RETORNO

Al igual que todo contrato un Outsourcing también tiene fin bien sea por finalización
natural o por terminación anticipada. Sin embargo, el fin de un Outsourcing tiene
algunas peculiaridades. El servicio de Outsourcing está presidido por una fase previa de
Transición en la que el proveedor realiza algunas actividades necesarias para poder
tomar el control del servicio: Pues bien, a la finalización del contrato de Outsourcing,
aquel que vaya a reemplazar al proveedor, bien sea el mismo cliente (internalización) u
otro proveedor, debe llevar la misma tarea de Transición para poder asumir el servicio.
Para poder llevar a cabo tal tarea, es imprescindible contar con la colaboración del
proveedor que deja el servicio. Solo el conoce la situación presente de la actividades
externalizadas y solo él puede trasladar tal conocimiento a quien vaya asumir esas
actividades.
Al conjunto de actuaciones que desarrolla el proveedor al objeto de permitir la
devolución ordenada y satisfactoria del servicio a la terminación del contrato, se le
denomina retorno.
Es de vital importancia que el contrato regule en detalle el proceso de retorno. La razón
es simple: únicamente el proveedor del servicio es capaz de realizar una devolución
adecuada del mismo y es por ello necesario asegurarse que la llevará a cabo. Por ello,
en caso de que el retorno no esté ya regulado en el contrato, cuando, a la terminación
del contrato, sea necesario regular las condiciones de su prestación, el proveedor
tendrá una posición negociadora enormemente fuerte e incluso podrá negarse a hacerlo
salvo que el cliente acepte condiciones sumamente perjudiciales para el.
Los principales elementos que deben cubrirse en al regular el retorno son los siguientes:

 La duración y forma de ejecución del retorno.

 El precio que, en su caso, se pagará por el retorno. A este respecto, pueden
establecerse tarifas que se actualicen año a lo con el IPC o índice equivalente.
 El mecanismo y en su caso precio por el cual el proveedor transmitirá al cliente
los activos y contratos con terceros comprendidos en el servicio externalizado y
que sean necesarios para que se puedan continuar los servicios.
 Supuestos de terminación que darán lugar a la activación del retorno. La
posición más beneficiosa para el cliente es que el retorno aplique en todos los
casos de terminación. Sin embargo, en supuestos de terminación por
incumplimiento del cliente, es habitual que el proveedor exija condiciones para
aplicar el retorno tales como el pago de cantidades adeudadas o la suscripción
de avales y otras garantías.
 Finalmente es recomendable establecer en el contrato la obligación por parte del
proveedor de incluir en los contratos que suscriba con sus subcontratistas, etc.
previsiones que faciliten la aplicación del retorno, por ejemplo la transmisibilidad
al cliente de los contratos con terceros a la finalización del contrato de
Outsourcing.
OUTSOURCING DE ALMACENES
Administrar y maximizar la eficacia de los almacenes no es algo que todos pueden
realizar. Tercerizar estas tareas para que la organización se dedique a lo que sabe
hacer puede reducir costos.

Dependiendo de cómo sean manejados, los almacenes pueden convertirse en medios

para mejorar la competitividad y aumentar las utilidades de la empresa. Y es que el
manejo de inventarios no es un simple factor de trámites. Constituye un factor
fundamental que contribuye a la productividad. La competitividad de los mercados exige
a las empresas trabajar con inventarios cada vez más bajos y con una calidad de
servicio cada vez más alta.

En estos tiempos de mayor competitividad las empresas buscan emplear los métodos y
sistemas que las hagan más competitivas y eficientes. Se hacen más flexibles a
cambios que contribuyan a esos objetivos, y uno de ellos es optimizar los sistemas de
gestión (almacenamiento, inventarios, etc.), tema que resulta vital para el buen
funcionamiento de los almacenes.

La subcontratación de este servicio a una empresa especializada supone mayor

agilidad en el manejo de los procesos transferidos, menores tiempos de procesamiento,
así como la reducción de costos operativos y laborales. De esta manera la empresa
subcontratante agregará valor en beneficio de sus clientes y productos, y podrá
dedicarse mejor al giro de su negocio, lo cual contribuirá a mejorar sus resultados en
ventas.

Entre los servicios específicos que ofrecen las empresas que brindan outsourcing en
gestión de almacenes se encuentran la optimización en la gestión del período que se
registra desde que se hace un pedido, hasta la recepción de los materiales (lead time ó
periodo crítico); la implementación de procedimientos de Altas, Bajas y Modificaciones
(ABM); la optimización y mantenimiento del sistema de almacenaje (software) y
distribución física (lay out); protección, resguardo y conservación de materiales;
identificación y manejo de los materiales con etiquetas con códigos de barra y
radiofrecuencia RFDI; control del ingreso y salida de materiales y mercadería del
almacén; crossdocking por producto (by line) y por pedido (byorder).
EL FUTURO DEL OUTSOURCING
Tradicionalmente las actividades de la función de compra consisten en ubicar a los
proveedores potenciales basados en precios a fin de negociar y lograr la mejor compra
en base al menor costo. En la actualidad la función de compras va tomando una mayor
amplitud y esta es enfocada desde la perspectiva del suministro. Esta función de
suministro está constituido de las siguientes cinco sub actividades:

1. Compras
2. Gestión del Consumo
3. Selección del Proveedor del Suministro
4. Negociación del Contrato
5. Gestión del Contrato

Varios estudios recientes, revelan que el outsourcing está creciendo, al mismo tiempo
que los proveedores de servicios están ampliando su gama de ofertas. Todo esto
implica una mayor concentración en las ventajas competitivas por parte de las
organizaciones propietarias que están transfiriendo este trabajo a proveedores externos,
esta tendencia también podría ser un indicio de que la industria está llegando a un
acuerdo con un ambiente más exigente y de la necesidad de maximizar los recursos y
reducir el desperdicio.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS ENTRE UN OPERADOR NACIONAL Y UN OPERADOR

INTERNACIONAL
La elección de un operador nacional frente a uno internacional dependerá del tipo de
coberturas que necesitemos en nuestra actividad, por ejemplo, si queremos realizar
transportes de forma internacional, es de suponer que tendrá más experiencia un
operador internacional, ya que tendrá más conocimiento sobre las normativas a nivel
mundial y su know – how estará globalizado.
Mientras que si nuestro ámbito de desarrollo de la actividad es sólo a nivel nacional, un
operador nacional nos ofrecerá más flexibilidad y por lo general también un contacto
más directo con el cliente.
Comparación ventajas vs desventajas de un operador logístico nacional frente a
internacional; Fuente: outsourcing en logística como factor de competitividad - ANA
BENAVIDES VELASCO
EJEMPLOS DE FRACASOS Y ÉXITOS EN OUTSOURCING

Ejemplo 1. Actividades que no se deben dar en outsourcing.

A principio de los años 90, un nuevo gerente en una compañía de carros de alquiler
decidió dar en outsourcing el departamento de Tecnologías de Información para reducir
Universidad para la Cooperación Internacional Outsourcing Página 13 costos. En ese
momento los costos de TI eran de un 5% de las ganancias, el cual era un valor superior
al promedio en la industria (3-4%). Tres años después de estar en el contrato de
outsourcing, TI costaba el 10% de las ganancias y la compañía no podía salirse del
contrato. De acuerdo al jefe de información, se había dado en outsourcing todo el
departamento de TI y se debió haber dejado el desarrollo de aplicaciones y el
mantenimiento dentro de la empresa. Ya que esas actividades son muy cercanas al
núcleo del negocio y es difícil no tener el control sobre ellas. Si el contratado queda en
banca rota, solo se puede optar por contratar a los empleados. Determinar cuales
actividades se pueden dar en outsourcing requiere de un excelente entendimiento de
cuales son las ventajas competitivas de la compañía, cuales recursos y capacidades
son valiosas, raras, difíciles de imitar y difíciles de sustituir para llegar a un mejor
rendimiento. Cualquier actividad que se base en dichos recursos o capacidades debe
considerarse como actividades centrales o del núcleo, y no se deben dar en
outsourcing. En el caso de esta empresa, para un alquiler de autos está altamente
relacionado a un buen sistema de reservaciones y se convierte en la clave para tener
una ventaja competitiva.
A mediados de los 90s, una compañía de alta tecnología estableció una nueva
subsidiaria para el mercado del sur de Europa. La firma definió como su negocio
principal el diseño, manufactura y venta de pantallas a color de alta resolución. Todas
las actividades que no pertenecieran a estas categorías serían subcontratadas
(logística, servicios post venta, y varios tipos de actividades de marketing). La estrategia
le permitió a la compañía ingresar en forma rápida y a bajo costo al nuevo mercado. En
contraste al anterior ejemplo, este fue un caso exitoso.

Ejemplo 2. Un contrato pobre.

Un banco Europeo subcontrata toda su red de telecomunicaciones para reducir costos y

enfocarse en su negocio principal, sin embargo se convirtió en un incremento en costos
y un decremento en la calidad del servicio. La razón de dicho fracaso fue que la
gerencia dedicó poco tiempo al desarrollo del contrato y se apresuró en la contratación
del proveedor. El contrato no era preciso y muy largo. Por ejemplo, el banco debía
pagar cargos adicionales hasta por servicios básicos. No hubo medidas de rendimiento
objetivas. Se establecieron cargos fijos cuando los negocios del cliente iban en auge.

La relación entre los cargos fijos y los ingresos totales se volvió cada vez más grande y
el contrato impedía cambiar de proveedores aún cuando la relación con este se había
deteriorado. En 1989, Eastman Kodak subcontrató una gran parte de sus operaciones
de TI a IBM, Digital Equipment y Businessland. Eastman Kodak ha tenido muy buena
relación con todos sus proveedores, ya que se han basado en cooperación, de lo que
se podría inferir incorrectamente que los contratos muy amarrados pueden no ser
exitosos.

Un contrato es importante porque da un balance al poder entre ambas partes. Gastar

poco tiempo negociando el contrato y pretendiendo que el proveedor se haga cargo de
todo es un error. Un buen contrato permite a las partes establecer expectativas y
comprometerse a metas a corto plazo. Además provee seguridad si la relación falla.

La fallida experiencia de este banco se puede atribuir a una mala redacción del
contrato, sin precisión (en cuanto a cargos extras por servicios básicos), poca
flexibilidad (cargos fijos cuando el negocia está en apogeo) y sin exhaustividad (multas
muy altas para terminar la relación).

Ejemplo 3. DANONE “externalizar para optimizar recursos”

Danone es una famosa empresa que se dedica a la industria de la alimentación, hasta

el año 1996, contaba con una red logística propia que se dedicaba a la distribución de
sus productos, los cuales necesitan de cadena de frío, desde sus fábricas hasta los
puntos de venta del mercado nacional.
Dicho departamento estaba formado por 1.200 empleados, 600 camiones de reparto y
trabajaba con 160 distribuidores locales; poco a poco con el tiempo se fueron dando
cuenta de que quizás este sistema no era tan rentable como se pensaba y se buscaron
otras alternativas para optimizar costes a través de la externalización.
La principal necesidad inicial era el ahorro de costes ya que en la opción interna éstos
eran muy altos debido a la propiedad de los camiones y del personal. Se pretendía
poder centrarse en el departamento industrial de Danone, exclusivamente en los
aspectos productivos y que todo lo relacionado con el almacenaje del producto
terminado y las expediciones pasasen a ser responsabilidad del operador logístico.

La solución final fue externalizar el departamento de logística con un operador

logístico multi - cliente. El socio logístico elegido finalmente fue la compañía Salvesen,
ya que en el momento de la decisión era uno de los operadores que contaba con un
sistema logístico de cadena del frio más avanzado, tanto a nivel nacional como
internacional.

Las conclusiones a las que se llegaron fueron:

 La posibilidad de reducir costes y optimizar recursos con un operador logístico.
 Danone consiguió poder centrarse de nuevo en su negocio principal.
Los beneficios que se alcanzaron la racionalización de la estructura de distribuidores
locales, pasando de 160 a 50, la construcción de nuevas bases logísticas, ya que las
que había no eran adecuadas para los fines del operador logístico. Con este diseño se
diferenció el área de producción del área de almacenaje y distribución, los cuales eran
desarrollados por Salvensen.

Ejemplo 4. Desnaturalización de la tercerización

EDELNURS.A.es una empresa que se dedica a la actividad servicio de iluminación de

luz pública, por lo que ha celebrado un contrato de tercerización con la empresa BHS.A.
para que le brinde el servicio de instalación de medidores de luz. La duración del
contrato es 4 meses.
•La empresa BHS.A para cumplir el servicio desplaza a 100 de sus trabajadores a la
sede de EDELNURS.A., estos trabajadores laboran en las instalaciones de la empresa
usuaria brindándole esta ultima las herramientas para que desempeñen sus trabajo:
cascos, uniforme, camionetas para que se desplacen, por lo que la pregunta es: ¿qué
implicancias tiene que la empresa usuaria otorgue las herramientas de trabajo a estos
trabajadores desplazados?
•El artículo 2 de la Ley Nº29245 señala que unos de los requisitos que debe cumplir la
empresa de tercerización es contar con:“equipamiento propio”, supuesto que no se ha
cumplido en el caso, razón por la cual se da la desnaturalización de la tercerización por
lo que los trabajadores destacados deben ingresar directamente a la planilla de la
empresa usuaria, esta consecuencia esta prevista en el Artículo 5 de la Ley citada ya
que se tratara de una simple provisión de personal, que también traerá como
consecuencia la cancelación del registro.
EL OUTSOURCING EN EL SISTEMA LABORAL PERUANO

Principales Aspectos Normativos

La Ley Nº 29245, denominada Ley que regula los servicios de tercerización fue
publicada el 24 de junio del 2008. Esta normativa, empieza por determinar qué
constituye la tercerización; en este sentido, establece que la tercerización es la
contratación de empresas para que desarrollen actividades especializadas u obras,
siempre que aquellas asuman los servicios prestados por su cuenta y riesgo; cuenten
con sus propios recursos financieros, técnicos o materiales; sean responsables por los
resultados de sus actividades y sus trabajadores estén bajo su exclusiva subordinación.

No obstante, hay quienes señalan que antes de la entrada en vigencia de la Ley Nº

29245 ya se encontraba regulada la tercerización. En efecto, gran parte de la doctrina
nacional señala que la tercerización laboral encontró su primera regulación cuando en el
artículo 4º del Decreto Supremo Nº 003-2002-TR se estableció que: No constituye
intermediación laboral los contratos de gerencia, conforme al artículo 193º de la Ley
General de Sociedades, los contratos de obra, los procesos de tercerización externa,
los contratos que tienen por objeto que un tercero se haga cargo de una parte integral
del proceso productivo de una empresa y los servicios prestados por empresas
contratistas o subcontratistas, siempre que asuman las tareas contratadas por su
cuenta y riesgo, que cuenten con sus propios recursos financieros, técnicos o
materiales, y cuyos trabajadores estén bajo su exclusiva subordinación. […]”

Sin embargo, a pesar de que posteriormente se hayan ampliado los alcances del
artículo 4º en cuestión, como sucedió por efecto del Decreto Supremo Nº 020-2007-TR,
la tercerización recién se halla a partir de la entrada en vigencia de la Ley Nº 29245, del
Decreto Legislativo Nº 1038 y del Decreto Supremo Nº 006-2008-TR; por tal razón,
dichas normas no tienen antecedentes.
Finalmente, si bien la Ley Nº 29245 no prohíbe expresamente la tercerización de la
actividad principal o distintiva de la empresa contratante, se debe dejar constancia el
descuerdo mayoritario de la doctrina con la ratio de la ley, ya que la tercerización solo
puede apuntar a las actividades no principales y no distintivas de la empresa
contratante, pues de otro modo se podría dar el caso de que existan empresas sin
trabajadores, ya que todos los procesos productivos se harían a través de la
tercerización.
Ley Nº 29245 y del D. Leg. Nº 1038, que regulan los servicios de tercerización

ARTÍCULO 1 Objeto de la Ley

La Ley regula los casos en que procede la tercerización, los requisitos, derechos y
obligaciones, así como las sanciones aplicables a las empresas que desnaturalizan el
uso de este método de vinculación empresarial.

ARTÍCULO 2 Definición
Se entiende por tercerización la contratación de empresas para que desarrollen
actividades especializadas u obras, siempre que aquellas asuman los servicios
prestados por su cuenta y riesgo; cuenten con sus propios recursos financieros,
técnicos o materiales; sean responsables por los resultados de sus actividades y sus
trabajadores estén bajo su exclusiva subordinación.
Constituyen elementos característicos de tales actividades, entre otros, la pluralidad de
clientes, que cuente con equipamiento, la inversión de capital y la retribución por obra o
servicio. En ningún caso se admite la sola provisión de personal.
La aplicación de este sistema de contratación no restringe el ejercicio de los derechos
individuales y colectivos de los trabajadores.

ARTÍCULO 3 Casos que constituyen tercerización de servicios

Constituyen tercerización de servicios, entre otros, los contratos de gerencia conforme a
la Ley General de Sociedades, los contratos de obra, los procesos de tercerización
externa, los contratos que tienen por objeto que un tercero se haga cargo de una parte
integral del proceso productivo.

ARTÍCULO 4 Desplazamiento de personal a la empresa principal

Los contratos donde el personal de la empresa tercerizadora realiza el trabajo
especializado u obra en las unidades productivas o ámbitos de la empresa principal, no
deben afectar los derechos laborales y de seguridad social de dichos trabajadores,
manteniéndose la subordinación de los mismos respecto de la empresa que presta los
servicios de tercerización, lo cual debe constar por escrito en dicho contrato, en el cual
debe especificarse cuál es la actividad empresarial a ejecutar y en qué unidades
productivas o ámbitos de la empresa principal se realiza.

ARTÍCULO 5 Desnaturalización
Los contratos de tercerización que no cumplan con los requisitos señalados en los
artículos 2 y 3 de la presente Ley y que impliquen una simple provisión de personal,
originan que los trabajadores desplazados de la empresa tercerizadora tengan una
relación de trabajo directa e inmediata con la empresa principal, así como la
cancelación del registro a que se refiere el artículo 8 de la presente Ley, sin perjuicio de
las demás sanciones establecidas en las normas correspondientes.

ARTÍCULO 6 Derecho a información

Al iniciar la ejecución del contrato, la empresa tercerizadora tiene la obligación de
informar por escrito a los trabajadores encargados de la ejecución de la obra o servicio,
a sus representantes, así como a las organizaciones sindicales y a los trabajadores de
la empresa principal, lo siguiente:
1. La identidad de la empresa principal, incluyendo a estos efectos el nombre,
denominación o razón social de esta, su domicilio y número de Registro Único del
Contribuyente.

2. Las actividades que son objeto del contrato celebrado con la empresa principal,
cuya ejecución se llevará a cabo en el centro de trabajo o de operaciones de la
misma.
3. El lugar donde se ejecutarán las actividades mencionadas en el numeral anterior.
El incumplimiento de esta obligación constituye infracción administrativa, de
conformidad con lo señalado en las normas sobre inspección del trabajo.

ARTÍCULO 7 Garantía de derechos laborales

Los trabajadores de las empresas que prestan servicio de tercerización tienen los
siguientes derechos, sin perjuicio de los ya establecidos en la legislación laboral
vigente:
1. Los trabajadores bajo contrato de trabajo sujetos a modalidad tienen iguales
derechos que los trabajadores contratados a tiempo indeterminado. Este derecho se
aplica a los trabajadores desplazados en una tercerización, respecto de su
empleador.

2. Los trabajadores que realicen labores en las instalaciones de la empresa principal

en una tercerización, cualquiera fuese la modalidad de contratación laboral utilizada,
como todo trabajador contratado a tiempo indeterminado o bajo modalidad, tiene
respecto de su empleador todos los derechos laborales individuales y colectivos
establecidos en la normativa vigente; en consecuencia, los trabajadores no están
sujetos a subordinación por parte de la empresa principal.

3. La tercerización de servicios y la contratación sujeta a modalidad, incluyendo

aquella realizada en la tercerización de servicios, no puede ser utilizada con la
intención o efecto de limitar o perjudicar la libertad sindical, el derecho de
negociación colectiva, interferir en la actividad de las organizaciones sindicales,
sustituir trabajadores en huelga o afectar la situación laboral de los dirigentes
amparados por el fuero sindical.

4. Cuando corresponda, los trabajadores pueden interponer denuncias ante la

Autoridad Administrativa de Trabajo o recurrir al Poder Judicial, para solicitar la
protección de sus derechos colectivos, incluyendo los referidos en el numeral 2 del
presente artículo, a impugnar las prácticas antisindicales, incluyendo aquellas
 descritas en el numeral 3 del presente artículo, a la verificación de la naturaleza de
los contratos de trabajo sujetos a modalidad de acuerdo con la legislación laboral
vigente, a impugnar la no renovación de un contrato para perjudicar el ejercicio del
derecho de libertad sindical y de negociación colectiva o en violación del principio de
no discriminación, y obtener, si correspondiera, su reposición en el puesto de
trabajo, su reconocimiento como trabajador de la empresa principal, así como las
indemnizaciones, costos y costas que corresponda declarar en un proceso judicial,
sin perjuicio de la aplicación de multas.

ARTÍCULO 8 Registro de las empresas tercerizadoras

Para iniciar y desarrollar sus actividades, las empresas tercerizadoras se inscriben en
un Registro Nacional de Empresas Tercerizadoras a cargo de la Autoridad
Administrativa de Trabajo, en un plazo de treinta (30) días hábiles de su constitución.
La inscripción en el Registro se realiza ante la Autoridad Administrativa de Trabajo
competente del lugar donde la empresa desarrolla sus actividades, quedando sujeta la
vigencia de su autorización a la subsistencia de su registro.

ARTÍCULO 9 Responsabilidad de la empresa principal

La empresa principal que contrate la realización de obras o servicios con
desplazamiento de personal de la empresa tercerizadora es solidariamente responsable
por el pago de los derechos y beneficios laborales y por las obligaciones de seguridad
social devengados por el tiempo en que el trabajador estuvo desplazado. Dicha
responsabilidad se extiende por un año posterior a la culminación de su
desplazamiento. La empresa tercerizadora mantiene su responsabilidad por el plazo
establecido para la prescripción laboral.
CONCLUSIONES

1. El outsourcing como modelo de negocio es una alternativa de gran peso cuando

la empresa busca centralizar sus fortalezas en el proceso, servicio o producto
clave de su gestión. En la búsqueda de un tercero para que realice una sección
de su trabajo logra reducir costos operativos, brinda un monitoreo constante a la
calidad del entregable en prueba, capacita a su personal en nuevas
herramientas y tecnologías, se enfoca en los pilares claves del negocio y por
ultimo maximiza su espacio físico.

2. Las compañías se mueven en una dinámica de externalización (Outsourcing) de

procesos. Esta estrategia se basa en la cesión de actividades y/o procesos que
no formen parte del negocio central, a empresas externas especializadas para
que los recursos se concentren en la generación de ventajas competitivas. Dicha
estrategia ha ganado peso en el panorama actual y la tendencia es que las
empresas continúen esta dinámica.

3. La Ley Nº 29245, denominada Ley que regula los servicios de tercerización fue
publicada el 24 de junio del 2008. Esta normativa, empieza por determinar qué
constituye la tercerización.
ANEXOS